GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL

GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL

Linda Carola Anzola Rendón

Cristhian Darío Gutiérrez
Ing. Roselly Faizully Vargas Pabon
Universidad Cooperativa de Colombia
Villavicencio-Meta

Abstract: Currently in our country, a significant increase in social investment has been
generated, which is why a large number of projects have been destined, which by their
nature have been developed in different sectors to directly or indirectly improve the living
conditions of the population, for which should implement strategies and methods focused
on designing a methodology for the formulation, planning, execution, control and closure
of projects successfully. The PMI methodology, which will be in the study center,
provides a simple but effective procedure for identifying and evaluating the impact of the
project on the beneficiary community. The model in question allows us to anticipate with
a quantitative analysis the priorities of the projects and to develop the projects based on
the greatest community benefit.

Keywords: Project, social investment, formulation, planning, execution, procedures, PMI

methodology..

Resumen: Actualmente en nuestro país se ha generado un importante incremento de la

inversión social, por lo que se ha destinado un gran número de proyectos que por su
naturaleza se han desarrollado en distintos sectores para mejorar directa o indirectamente
las condiciones de vida de la población, por lo cual se deben implementar estrategias y
métodos enfocados en diseñar una metodología para la formulación, planificación,
ejecución, control y cierre de proyectos de manera exitosa. La metodología PMI, la cual
será en centro de estudio, proporciona un procedimiento sencillo pero efectivo para la
identificación y evaluación del impacto del proyecto en la comunidad beneficiada. el
modelo en cuestión permite anticipar con un análisis cuantitativo las prioridades de los
proyectos y desarrollar los proyectos en función del mayor beneficio comunal.

Palabras clave: Proyecto, inversión social, formulación, planificación, ejecución, procedimientos,

metodología PMI.

1. INTRODUCION
La presente investigación se realizó con el fin crear un modelo mediante la gerencia de desarrollo social que
permita elaborar planes estratégicos y metodologías que logren contribuir con el desarrollo territorial a través
de la inversión en obras de infraestructura y servicios socio productivos, a fin de generar respuestas acertadas
a las necesidades de las comunidades atendidas. Actualmente, los proyectos de inversión social carecen de un
orden o clasificación especifica que defina el nivel de urgencia o el grado de importancia, además no existe un
criterio estandarizado que valore el impacto económico – social, así como la viabilidad del proyecto, no se
cuenta con un método adecuado para realizar la clasificación, priorización y darle seguimiento a los proyectos,
es por esto, que deben plantearse modelos que permitan una reestructuración en la organización, planificación
y ejecución de todo tipo de proyectos sociales con la finalidad de generar la mayor cantidad de beneficios para
la sociedad al menor costo posible que complemente a la generación el desarrollo.

La Gerencia Social es un concepto moderno manifestado significativamente en los últimos años, que está
creciendo y diseminándose en el campo social y en los medios de la Administración, y en los entornos de los
países pobres, como una fuente de reflexión a sus problemas e ineficacias sociales y económicas. En tal
sentido, esta investigación está enfocada en diseñar una metodología para la formulación, planificación,
ejecución, control y cierre de proyectos de Infraestructura y socio productivos (proyectos de inversión social)
para una Gerencia de Desarrollo Social, con la finalidad de contar con un sistema que permita a través de

1
GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
cinco (5) fases de dirección transitar por la vida del proyecto desde el inicio hasta el cierre, a través de
procesos, acciones, herramientas
y entregables.
PROBLEMÁTICA
La Gerencia Social es un campo de acción (o
prácticas) y de conocimientos enfocados
estratégicamente en la promoción del desarrollo
social. Su tarea consiste en garantizar la creación
de valor público por medio de su gestión,
contribuyendo así a la reducción de la pobreza y
de la desigualdad, así como al fortalecimiento de
los estados democráticos y de la ciudadanía.
La gerencia social se apoya en los aportes
conceptuales y prácticos que simultáneamente le
ofrecen los campos del desarrollo social, la
política pública y la gerencia pública. En tal
sentido privilegia, a la vez, los enfoques y las
acciones que provienen de los tres campos,
dentro de las cuales merecen destacarse aquellas
que fortalecen las capacidades y las
oportunidades de los actores tradicionalmente
excluidos, los procesos de formación de políticas
públicas incluyentes y sostenibles y la generación
de resultados de las políticas y programas
sociales en el seno de las organizaciones donde
se desarrollan.
El campo de la gerencia social no es nuevo, pues
desde hace quince o más años, han existido en
América Latina centros de educación y
capacitación dedicados a la preparación de
cuadros profesionales especializados en y
comprometidos con el mejoramiento de los
procesos relacionados con la formación, la
implementación y la evaluación de las políticas,
programas y proyectos sociales. El campo se ha
venido consolidando y formalizando en diversos
espacios de investigación, discusión y práctica.
(Saavedra, 2014)
Para su funcionamiento y operatividad la
Gerencia de Desarrollo Social se encuentra
conformada por una unidad de apoyo
denominada Planificación, Presupuesto y control
de la Gestión y tres (3) unidades operativas, las
cuales son:
- Infraestructura, responsable por el desarrollo de
los proyectos relacionados con educación, salud,
sanidad, agua, vialidad entre otros.
- Socio productivos, responsable por impulsar el
fortalecimiento de los productores de las áreas de
influencia, así como el acompañamiento en las
mejores prácticas de producción animal y
agrícola.
- Desarrollo Comunitario, son la unidad que se
encarga de realizar el diagnostico en las
comunidades y conjuntamente con sus consejos
comunales establecer las necesidades de la
población.
La Gerencia de Desarrollo Social de la empresa
mixta es un ejemplo de una organización en la
cual no se aplica una gestión formal de
proyectos, ocasionando que la mayor parte de los
esfuerzos en el desarrollo de los proyectos que se
realizan no logran mantenerse dentro de los
parámetros de alcance, tiempo, costo para los que
fueron planteados. Es por esto que se busca
plantear una propuesta metodológica que
incorpore en secuencia lógica los pasos para una
gestión de proyectos de inversión social
(infraestructura y socio productivos), que permita
obtener mejores resultados, priorización de los
proyectos y asignación presupuestaria a los
mismos.
ALCANCE Y LIMITACIONES DE LA
INVESTIGACIÓN
Nuestro objeto de estudio es identificar las
variables, procesos y documentos que permitan
el éxito en la ejecución de los proyectos,
partiendo de una efectiva formulación del
proyecto y como van desarrollándose a lo largo
del ciclo de planificación, ejecución, monitoreo y
control y cierre de los proyectos de
infraestructura y socio productivos que permita la
solución a los problemas de las comunidades
aledañas al área de influencia de la empresa.
La delimitación del tema se orienta a definir en
razón al análisis realizado a la Metodología para
la gestión de proyectos en América latina, de la
CEPAL, Metodología descritas por el Marco
Lógico, y las mejores prácticas para la Gerencia
de Proyectos PMBOK 5 para la visualización,
conceptualización, definición, implantación y
operatividad de proyectos de Infraestructura y
socio productivos, a fin de diseñar el sistema.
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
La Comisión Económica para América Latina y
el Caribe (CEPAL) es el organismo dependiente
de la Organización de las Naciones Unidas
responsable de promover el desarrollo
económico y social de la región.1 Sus labores se
concentran en el campo de la investigación
económica.
La División de Desarrollo Social de la CEPAL
define que un proyecto social debe cumplir las
siguientes condiciones:
- Definir el, o los problemas sociales, que se
persigue resolver (especificar cuantitativamente
el problema antes de iniciar el proyecto).
- Tener objetivos de impacto claramente
definidos (proyectos con objetivos imprecisos no
pueden ser evaluados).
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
- Identificar a la población objetivo a la que está
destinada el proyecto (la que teniendo las
necesidades no puede satisfacerlas
autónomamente vía el mercado).
- Especificar la localización espacial de los
beneficiarios.
- Establecer una fecha de comienzo y otra de
finalización.
En este contexto, la Gerencia de Desarrollo
Social, tiene como objetivo estratégico:
“Formular y ejecutar proyectos sociales en
alineación y articulación con los planes de la
nación para el desarrollo de las comunidades en
las áreas de influencia de la empresa, de manera
que los esfuerzos sociales e institucionales se
concentran en un espacio social específico y así
evitar la dispersión de esfuerzos.
METODOLOGÍAS
GUÍA PMBOOK
La guía del PMBOK es un instrumento
desarrollado por el Project Management Institute
(o PMI), que establece un criterio de buenas
prácticas relacionadas con la gestión, la
administración y la dirección de proyectos
mediante la implementación de técnicas y
herramientas que permiten identificar un
conjunto de 47 procesos, distribuidos a su turno
en 5 macroprocesos generales.
Los macroprocesos de la guía PMBOK
La guía PMBOK identifica 5 macroprocesos en
los que se incluyen los 47 procesos estándares
que intervienen en cualquier proyecto:
- Inicio: conformado por 2 procesos menores,
cuyo fin es definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de ejecución del mismo, y obtener la
autorización necesaria para llevarlo a cabo.
- Planificación: este macroproceso incluye 24
procesos destinados a la concreción y el
establecimiento de objetivos, y al diseño de las
estrategias más adecuadas para lograr su
consecución.
- Ejecución: incluye 8 procesos implicados en el
correcto desempeño, acorde a la estrategia
adoptada, de las actividades definidas en el
proyecto para la consecución de los fines
establecidos.
- Control y monitorización: once procesos se
inscriben en este macroproceso, todos ellos
relacionados con la supervisión y la evaluación
del desempeño del proyecto.
- Cierre: último macroproceso, formado por dos
procesos menores, que cierra el proyecto en su
totalidad o alguna fase del mismo refiriendo el
grado de aceptación y la satisfacción con el
resultado obtenido.
Enfoque del PMI
En cada uno de estos macroprocesos intervienen
10 aspectos clave o áreas de conocimiento, que
en la guía PMBOK se enuncian y describen del
siguiente modo:
1. Integración: área directamente relacionada con
la dirección de proyectos. Establece los criterios
para la correcta gestión, administración y
coordinación de los distintos procesos y
actividades implicadas.
2. Alcance: determina el alcance del proyecto,
definiendo todos y cada uno de los procesos y las
actividades que se hallan implicados.
3. Tiempo: gestión del tiempo de ejecución de
los procesos implicados en el proyecto, y
monitorización de los mismos con el fin de
cumplir los plazos establecidos.
4. Costes: gestión de los costes del proyecto y
control de los mismos para mantenerlos dentro
de su presupuestación inicial.
5. Calidad: determina responsabilidades en los
resultados de las actividades y los procesos
implicados en el proyecto y en sus fases, y
establece las políticas de calidad a las que debe
remitirse la evaluación de dichos resultados.
Sobre esta área tan fundamental, es altamente
recomendable la lectura de la guía Las 7
herramientas de calidad imprescindibles,
disponible completamente gratis en nuestro
apartado de recursos.
6. Recursos humanos: gestión y dirección del/los
equipos humanos implicados en el proyecto o en
cada una de sus fases concretas.
7. Comunicaciones: área responsable de la
gestión y la administración de los mecanismos,
las informaciones, las vías y las estrategias de
comunicación entre las distintas estructuras y
áreas internas del proyecto, así como de la
elaboración de la información sobre el mismo
orientada al exterior.
8. Riesgos: atiende a la detección, gestión y
solución de los riesgos implicados en cada uno
de los procesos y fases de los mismos.
9. Adquisiciones: área de gestión de procesos de
compra de bienes, estructuras, herramientas o
servicios externos a los equipos implicados en el
proyecto.
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
10. Stakeholders: se refiere a la gestión de los
interesados o posibles inversores, a la correcta
administración de las expectativas generadas con
el proyecto y a la definición de las posibilidades
de intervención en el mismo por parte de
terceros. (EAE Business School, 2017)
Aporte de la guía PMBOK a la investigación
Su aporte radica en la posibilidad de ampliar las
áreas de conocimiento que forman parte del
proceso mismo de formulación, planificación y
gestión de los proyectos para mejorar el
desempeño y asegurar el cumplimento de los
objetivos.
Incluir áreas como riesgo, comunicación,
involucrados, además de alcance, tiempo y costo
es un aporte significativo a una definición más
integrada de todos los procesos que forman el
ciclo de vida de un proyecto. (Ortiz & Sanchez,
2016)
MARCO LÓGICO
Es un instrumento que descansa en los principios
básicos. En primer lugar, entiende la relación
entre los elementos de un proyecto como del
tipo: medio-fin o causa-efecto y, en segundo
lugar, asume el proyecto en interacción con un
sistema o entorno más amplio que condiciona las
posibilidades de logro de la intervención,
(supuestos externos).
El Marco Lógico propone una Matriz conceptual
para organizar y visualizar la interacción de los
distintos elementos de cualquier proyecto entre sí
y con su entorno. Los conceptos claves de esa
matriz son: recursos, actividades, productos,
objetivos, indicadores y supuestos o factores
externos.
El método fue elaborado originalmente como
respuesta a tres problemas comunes a proyectos:
1) Planificación de proyectos carente de
precisión, con objetivos múltiples que no están
claramente relacionados con las actividades del
proyecto.
2) Proyectos que no se ejecutan exitosamente, y
el alcance de la responsabilidad del gerente no
está claramente definida.
3) No hay una imagen clara de cómo luciría el
proyecto si tuviese éxito, y los evaluadores no
tienen una base objetiva para comparar lo que se
planeó con lo que sucedió en la realidad.
El marco lógico encara estos problemas, y provee
además una cantidad de ventajas sobre enfoques
menos estructurados.
a) Aporta una terminología uniforme que sirve
para eliminar ambigüedades.
b) Aporta un formato para llegar a acuerdos
acerca de los objetivos, metas y riesgos del
proyecto.
c) Suministra un temario analítico común que
pueden utilizar el prestatario, los consultores y el
equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto
como el informe de proyecto.
d) Enfoca el trabajo técnico en los aspectos
críticos y puede acortar documentos y perfiles en
forma considerable.
e) Suministra información para elaborar en forma
lógica la estructura de la unidad de ejecución del
proyecto.
f) Suministra información para la ejecución,
monitoreo y evaluación del proyecto.
g) Proporciona un formato para expresar toda
esta información en un solo cuadro.
Esta herramienta facilita el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su propósito es brindar
una estructura coherente al proceso de
planificación, diseño y ejecución del proyecto, a
la vez que permitir la comunicación de la
información esencial de este.
Dicho marco puede utilizarse en todas las etapas
relativas al diseño, ejecución y evaluación de
proyectos: programación, identificación, análisis,
revisión, ejecución ex-ante, evaluación ex-post,
etc. (CORPORACIÓN ÉLITE, 2017)
El enfoque del marco lógico solo involucra tres
áreas del conocimiento: alcance, tiempo y costo,
debido al enfoque para el cual fue creado:
gestionar proyectos sociales.
Es una herramienta fundamental en la
formulación de proyectos por objetivos, pues
dedica gran parte de la planificación a la
identificación de los problemas y sus posibles
soluciones y beneficiarios.
Utilizada por las agencias de cooperación para la
formulación de sus proyectos. Incluye un proceso
adicional de evaluacion de los resultados y
cumplimiento del plan.
Aporte del marco lógico a la investigación
Cuantro de los cinco componentes del enfoque
del marco lógico (análisis de la participación, de
los problemas, de los objetivos, y de las
alternativas o estrategias), abordan las principales
acciones para la definición de los proyectos.
(Ortiz & Sanchez, 2016)
Identificación del problema y alternativas de
solución
En esta etapa se analiza la situación existente
para crear una visión de la situación deseada y
seleccionar las estrategias que se aplicarán para
conseguirla. La idea central consiste en que los
proyectos son diseñados para resolver los
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL

problemas a los que se enfrentan los - Costo detallado del presupuesto

beneficiarios y responder a sus necesidades e - Organización.
intereses.
Ejecución
- Análisis de involucrados: Se debe estudiar a las
personas o grupos, instituciones o empresas que - Comunicación involucrados.
puedan estar involucradas con el proyecto, esto
permite optimizar los beneficios sociales e Control
institucionales del proyecto y eliminar los
impactos negativos.
- Porcentaje de avance del proyecto
- Duración ejecutada
- Análisis del problema: Para la preparación de
un proyecto es necesario identificar el problema - Duración remanente
principal con sus causas y sus efectos. - Porcentaje de desembolso (avance financiero)
- Porcentaje de desviación.
- Análisis de objetivos: Permite describir la
situación futura a la que desea llegar una vez los Cierre
problemas sean resueltos, para ello es necesario
convertir lo negativo del árbol se problemas en - Porcentaje modificación
soluciones. - Porcentaje variación tiempo de ejecución
- Porcentaje variación costo
- Análisis de estrategias: Se identifican las
alternativas de solución al problema, es decir se
proponen probables acciones que contribuyan a MARCO LÓGICO
la solución del problema. (Creación de
Proyectos, 2018) Identificación del problema y de los beneficiarios

- Grupo o comunidad con necesidad de ayuda,

quien da origen a la necesidad o problema
CEPAL - Valores demográficos, socioculturales y
económicos de la comunidad
Aplica un conjunto integrado de principios, - Grado de organización de la comunidad
prácticas y técnicas de gestión que permiten - Beneficiarios directos e indirectos
incrementar el impacto externo y la eficiencia - Problemas existentes que afectan al grupo
interna de los programas y proyectos sociales. identificado como beneficiario.
Da especial énfasis a gestión social, que responde a
una doble imagen-objetivo: maximizar el impacto Identificación de alternativas
sobre los beneficiarios; y optimizar la eficiencia en
la asignación y utilización de los recursos para la - Costo del proyecto
generación de productos. (Ortiz & Sanchez, 2016) -Variables económicas
- Aspectos financieros
Aporte CEPAL a la investigación - Duración del proyecto
- Caracterización de oferta y demanda del objeto
“La evaluación del impacto tiene como propósito del proyecto.
determinar si un proyecto produjo los efectos - Producción promedio
deseados en las personas, hogares e instituciones a
los cuales este se aplica; obtener una estimación Listado de actividades
cuantitativa de estos beneficios y evaluar si ellos
son o no atribuibles a la intervención del proyecto” - Duración final del proyecto y de actividades
- Costo de la inversión
- Involucrados en el proyecto: beneficiarios,
VARIABLES POR FASE EN CADA instituciones gubernamentales y comunidad
METODOLOGÍA organizada.
- Fecha de inicio
GUÍA PMBOK
Planificación
Planificación
- Alcance del proyecto (requerimientos,
-Alcance del proyecto (requerimientos, especificaciones, estándares de ingeniería).
especificaciones, estándares de ingeniería). - Duración del proyecto
- Duración del proyecto - Ruta crítica
- Ruta crítica

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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL

- Costo detallado del presupuesto - Condiciones legales, leyes y reglamentos

- Organización. restrictivos que lo afecten directa o indirectamente.
- Alternativas tecnológicas para su desarrollo e
Control implementación.
- Costos e impactos estimados para todo el
- Porcentaje de avance del proyecto horizonte del proyecto.
- Duración ejecutada - El momento óptimo para comenzar el proyecto.
- Duración remanente
- Porcentaje de desembolso (avance financiero) Factibilidad
- Porcentaje de desviación.
- Cronograma y ruta crítica
Cierre - Requerimientos y estándares
- Presupuesto detallado
- Porcentaje modificación - Alcance del proyecto (requerimientos,
- Porcentaje variación tiempo de ejecución especificaciones, estándares de ingeniería).
- Porcentaje variación costo
Control

CEPAL - Porcentaje de avance del proyecto

- Duración ejecutada
Idea - Duración remanente
- Porcentaje de desembolso (avance financiero)
- Problemas a resolver y en qué medida se requiere. - Porcentaje de desviación.
- Beneficiarios del proyecto.
- Población Cierre
- Objetivo
- Localización - Porcentaje modificación
- Características de oferta y demanda - Porcentaje variación tiempo de ejecución
- Existencia de bienes y servicios que permiten - Porcentaje variación costo
solucionar el problema.
- Principales causas y consecuencias del problema
central. DETERMINACIÓN DE LA INCIDENCIA DE
- Actores o grupos relevantes LOS FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS
- Temporalidad EN EL DESARROLLO DE LOS PROYECTOS.
- Antecedentes geográficos, demográficos,
socioeconómicos, socioculturales, legales. El siguiente paso consistió en la identificación,
tratamiento y análisis de los factores internos y
externos que impactan la propuesta metodológica
en el ciclo de vida de los proyectos de inversión
social (infraestructura y socio productivos).
Perfil
Etapa de entrada (aportaciones):
- Oferta existente Evaluación de los factores internos:
- Demanda insatisfecha
- Localización espacial Fortalezas
- Aspectos técnicos vinculados a las opciones
consideradas F1. Aceptación del equipo de trabajo en las
- Productos y sus planes de producción comunidades.
- Magnitud de la inversión F2. Recursos físicos disponibles.
- Aspectos financieros F3. Equipo de trabajo de alto desempeño.
- Características de la gestión y organización F4. Aprobación y acceso a los recursos financieros.
requeridas para la ejecución y operación. F5. Estandarización de proyectos de ingeniería a
través de instituciones y de la sala técnica de la
Prefactibilidad gerencia de proyectos.

- Mercado que incluye la demanda prevista para los Debilidades

bienes y/o servicios a entregar y la oferta existente
de los mismos D1. Procesos burocráticos internos.
- Contexto institucional, político, sociocultural, D2. Improvisación en las acciones de planeación.
económico, ambiental.

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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
D3. No existe un sistema de registro, seguimiento y
evaluación de gestión de proyectos.
D4. Presupuesto limitado a los fondos sociales de
proyectos de inversión.
D5. Transferencias internas de personal/retrasos en
sustituirlos por parte de RRHH.
En este caso, las fuerzas internas son favorables a la
organización, en especial contar con un equipo de
alto desempeño con amplia aceptación en las
comunidades, aunado a contar con recursos físicos
y financieros representan fortalezas importantes
para el éxito de los proyectos de inversión social
(infraestructura y socio productivos) en la Gerencia
de Desarrollo Social. Sin embargo, no se pueden
perder de vistas las debilidades, ya que sus
consecuencias pueden conllevar a la paralización de
los proyectos, que acarrea importante pérdida de
horas hombres invertidas, descontentos y perdidos
de credibilidad en las comunidades al no ver
satisfechas sus necesidades y no contar con una
explicación por parte de la Gerencia. (Ortiz &
Sanchez, 2016)
Evaluación de los factores externos:
Oportunidades
O1. Un marco legal que promociona la
participación y organización de las comunidades
mediante la conformación de los consejos
comunales.
O2. Participación e integración de las comunidades.
O3. Integración y colaboración de las instituciones
públicas.
O4. Disponibilidad de proyectos desarrollados por
otras instituciones gubernamentales.
Amenazas
A1. Comunidades con muchas necesidades para
solucionar.
A2. Procesos burocráticos instituciones públicas
A3. Percepción en las comunidades de
insatisfacción o incumplimiento en servicios
ofrecidos.
A4. Mayores exigencias por las comunidades en
menores tiempos de espera de respuestas.
A5. Comunidades con baja formación técnica para
incorporarse a los proyectos sociales.
A6. Espectro de acción poco claro en cuanto a
conflictividad con responsabilidades de alcaldías y
otros entes gubernamentales.
A7. Conflictividad laboral y política.
Etapa de Conciliación:
En esta etapa producto de los resultados del análisis
de los factores se formularon las estrategias
enmarcadas en las áreas de conocimientos del
PMBOK que serán incorporadas en la propuesta
metodológica, con la finalidad de desarrollar un
procedimiento que establece las acciones para
alcanzar los objetivos de los proyectos planteados.
Consolidación de la información, análisis y
búsqueda de estrategias:
Estrategias FO (Fortalezas-Oportunidades)
Ofensivas:
EO1. Utilizar enfoque de marco lógico para
desarrollar el proceso de gestión del alcance en
conjunto con los consejos comunales (F1, F3, F4,
O1, O2).
EO2. Plantear proyectos que permitan cerrar la
brecha de necesidades en las comunidades con el
apoyo de otras instituciones (F1, F2, F3, F4, O2)
Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)
Adaptativa:
EA1. Desarrollar los procesos de PMBOK a través
de las áreas de conocimiento del PMI:
- Gestión del alcance
- Gestión del tiempo
- Gestión del costo
- Gestión de las comunicaciones
- Gestión de los involucrados
(D2, D3, D4, O1, O2)
Estrategias FA (Fortalezas-Amenazas)
Reactivas:
ER1. Control efectivo en la ejecución de los
proyectos. A través del proceso de control utilizado
por el PMBOK. (F2, F3, F4, A3, A4).
ER2. Priorizar y ejecutar los proyectos de mayor
impacto y beneficio social, utilizando marco lógico
en el proceso de inicio del proyecto. (F1, F2, F3,
F4, A1, A5).
ER3. PMBOK posee un área de conocimiento
llamada gestión de las comunicaciones para
implementar un programa de información hacia las
comunidades. (F1, A3)
Estrategias DA (Debilidades-Amenazas)
Defensivas:
ED1. Gestión del alcance, gestión del tiempo,
gestión del costo y gestión de los involucrados
utilizando la metodología del marco lógico. (D2,
D3, A4).
ED2. Desarrollar un procedimiento para la gestión
del tiempo para mejorar los tiempos de los
proyectos (D2, D3, A4).
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
ED3. Supervisar que se cumplan la aplicación de
los beneficios para disminuir la conflictividad
laboral (D1, D2, A6, A7).
ED4. Incrementar los programas de información
participativa, cooperativista y de responsabilidad en
las comunidades. (D2, D3, A5).
Etapa de Decisión:
Luego de obtener las estrategias Ofensivas,
Adaptativas, Reactivas y defensivas, en el siguiente
paso se construyó una serie de acciones por fases de
procesos, la cual se debe implementar para
garantizar el éxito de los proyectos de inversión
social (infraestructura y socio productivos) en la
Gerencia de Desarrollo Social:
FASES
1. INICIO
Objetivo
Obtener autorización presupuestaria para la
ejecución de los proyectos priorizando los de mayor
impacto y beneficio social, utilizando el marco
lógico en el proceso de inicio del proyecto.
Estrategias
Establecer en la fase de inicio los procesos
Gestión del alcance:
- Identificación de beneficiarios
- Identificación de problemas
- Identificación objetivos
- Identificación de alternativas
Gestión del tiempo:
- Definición de actividades
Gestión de costo
- Estimación de costos
2. PLANIFICACIÓN
Objetivo
Desarrollar un procedimiento de gestión efectiva de
proyectos, de manera de:
Alcance, tiempo y costo, con variaciones no
mayores al 10%.
Estrategias
Establecer en la fase de inicio los procesos
Gestión del alcance:
--Planificación del alcance
- Definición de alcance
- Preparar EDT
- Planificar la evaluación de impacto
Gestión del tiempo:
- Definición de actividades
- Establecer secuencia de actividades
- Estimar recursos de actividades
- Estimar duración de actividades
- Desarrollar cronograma
Gestión del costo:
- Preparación del presupuesto
Gestión de las comunicaciones:
- Planificación de las comunicaciones.
3. EJECUCIÓN
Objetivo
Implementar un programa de información hacia las
comunidades.
Estrategias
PMBOK posee un área de conocimiento llamada
gestión de las comunicaciones.
4. CONTROL
Objetivo
Control efectivo en la ejecución de los proyectos,
con la finalidad de cumplir con el objetivo
desarrollado en la fase de planificación.
Estrategias
Gestión del alcance:
- Verificación del alcance
- Control del alcance
Gestión del tiempo:
- Control de cronograma
Gestión de costos:
- Control de costos
Gestión de las comunicaciones:
- Informar el rendimiento
- Gestionar los involucrados
5. CIERRE
Objetivo
Evaluar la gestión del proyecto.
Estrategias
Preparar documento de cierre que permita compilar
las experiencias y lecciones aprendidas.
Se identificaron estrategias y se formularon los
planes de acción como resultado del análisis de los
factores externos e internos identificados en el
desenvolvimiento de los proyectos sociales
(infraestructura y socio productivos).
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
Esta propuesta tiene como objetivo implementar un
proceso de Gestión en la cual la identificación del
problema, los involucrados, objetivos,
beneficiarios, medios de comunicación, impacto de
los trabajos, que permita una retroalimentación
constante a los beneficiarios objetivos del
desarrollo de los proyectos de inversión social y
que estos se sientan parte no solo del problema si
no también de la solución, y de esta manera evitar
conflictos durante la ejecución de los trabajos.
PROCESO INICIO O DEFINICIÓN:
El inicio de un proyecto consiste en la realización
de las actividades encaminadas a lograr el correcto
arranque del proyecto y establecer los aspectos
internos y logísticos necesarios para la ejecución
del mismo.
Durante esta fase se establecerán las normas de
ejecución y el modelo de relación con el cliente
para el desarrollo del proyecto, identificando las
personas y recursos claves.
Se deberá realizar una puesta en común de los
distintos puntos de vista y comprensión de los
objetivos del proyecto por parte de la dirección del
mismo y de las áreas participantes.
El proceso de inicio tiene como objetivo facilitar la
autorización formal para ejecutar el nuevo
proyecto, priorizando los de mayor impacto y
beneficio social, para lo cual se utilizará el enfoque
de Marco Lógico adaptado en las áreas de
conocimiento del PMI para la gestión del alcance,
gestión del tiempo, gestión de costos, gestión de los
interesados, y aunque en el PMBOK no están
incluidas, la propuesta lo considera.
En la etapa de inicio del proyecto el resultado será
la formulación de dos (2) documentos principales:
El Perfil del proyecto (memoria descriptiva) y el
plan de financiamiento, los cuales formaran parte
de un punto de cuenta a la Junta directiva de la
Empresa Mixta para la aprobación del uso de los
recursos.
PROCESO PLANIFICACIÓN:
El proceso de planificación inicia una vez que se
tiene la aprobación de los recursos financieros. Es
en esta fase donde se generan las especificaciones,
alcance técnico del proyecto, ingeniería e
implantación del proyecto, se prepara el documento
solicitud de oferta, se genera el estimado de costos
clase II y se da inicio al proceso de contratación de
los trabajos que garantizaran el cumplimiento de los
objetivos y el éxito del proyecto.
Durante la planificación y ejecución de proyectos,
es común encontrar dificultades que pueden poner
en riesgo el cumplimiento de los objetivos. La
selección de alternativas de solución para
contrarrestar estos problemas, demanda entonces
una excelente coordinación por parte de los grupos
involucrados en el proyecto.
El éxito de un proyecto depende en gran parte del
grado de compatibilidad que se logre entre las
condiciones estructurales del entorno y el proceso
de planificación del proyecto. Lo anterior implica
que antes de definir los objetivos del proyecto, se
deba tener un completo conocimiento de las
condiciones del contexto en el cual será ejecutado.
Los proyectos son específicos para un tiempo y un
espacio concretos, lo que implica que la
planificación se debe sustentar en un detallado
análisis de la situación. Desde el comienzo de la
planificación se requiere, de manera
imprescindible, asegurar la participación de las
personas, instituciones u organizaciones que de una
u otra forma están involucrados con el proyecto, sea
porque hagan parte del problema o de la solución;
este principio de inclusión se aplica también a las
personas o instancias que deben participar en la
ejecución o sostenibilidad del proyecto. (Arias,
2013)
PROCESO EJECUCIÓN:
En esta etapa es fundamental convocar al equipo
del proyecto para explicarle las reglas a seguir y
poner en marcha los planes.
La ejecución incluye:
1. Adquirir y gestionar los recursos del proyecto.
2. Reunir a las personas y abastecerse de los
recursos necesarios.
3. Comunicar al equipo las reglas del proyecto.
4. Realizar las tareas identificadas.
5. Seguir y controlar un proyecto
Ya preparado el informe de Gestión del proyecto el
equipo de proyectos está ya preparado para
acometer la ejecución de los trabajos del proyecto y
las actividades relacionadas al alcance, tiempo y
costo se revisan en la siguiente fase del proceso.
PROCESO CONTROL.
El objetivo fundamental de esta fase es el
seguimiento y medición regular del avance del
proyecto y de los entregables, para detectar a
tiempo diferencias con respecto al plan del
proyecto, facilitar la toma de decisiones oportunas,
mitigar impacto en el cumplimiento de los
compromisos del proyecto y mantener al equipo
informados sobre el avance del proyecto. El control
contempla el monitoreo de todas las actividades del
proyecto con énfasis en el tiempo, costo y calidad,
velando porque el proyecto cuente con los recursos
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL
necesarios para su exitosa ejecución. De igual
manera controlar los cambios que suceden en el
ciclo de vida del proyecto.
La ejecución del proyecto debe ser medida
regularmente para identificar varianzas
significativas con el plan. Estas varianzas son
alimentadas a los procesos de control en las
diferentes áreas del conocimiento. En la medida que
estas varianzas significativas sean observadas se
deben realizar ajustes al plan y repetir los procesos
de planeación apropiados. Controlar también
incluye tomar acción preventiva de forma
anticipada a problemas posibles. El grupo de
procesos controladores contiene procesos de
centrales y procesos facilitadores tal como se
describe a continuación:
• Control de Cambios General: coordinar los
cambios a través de todo el proyecto.
• Control de Cambio del Alcance: controlar los
cambios del alcance del proyecto.
• Control de Programación: controlar los cambios
hechos a la programación del proyecto.
• Control de Costos: controlar los cambios en el
presupuesto del proyecto.
• Control de Calidad: monitorear resultados
específicos del proyecto para determinar si estos
cumplen con los estándares de calidad pertinentes e
identificar maneras para eliminar causas de
ejecución no satisfactorias.
• Reportes de Desempeño: colectar y diseminar
información de la ejecución. Esto
incluye reportar el status, medición del avance, y
pronósticos.
• Control de la Respuesta al Riesgo: responder a
cambios en el riesgo a través del
proyecto. (Díaz, 2010).
PROCESO DE CIERRE:
En esta fase se realiza el balance de la gestión
realizada por el equipo, marcando la culminación
del proyecto. Es un proceso que involucra tanto la
culminación de los compromisos administrativos
adquiridos, como la evaluación del proyecto en
cuanto a aspectos como: Definición de la propuesta,
manejo de los tiempos y recursos, costos, fluidez de
la comunicación, manejo de conflictos, calidad,
entre otros.
Una de las ventajas más importantes de la
realización del cierre del proyecto es que permite al
Responsable del proyecto y a los demás miembros
del equipo analizar y evaluar la gestión del proyecto
y la participación de cada uno, de forma tal de
recopilar sus experiencias y lecciones aprendidas e
ir generando y documentando este conocimiento
para ser compartido.
En el cierre se debe declarar oficialmente el
proyecto como completo; comprende documentar
las últimas acciones y lecciones aprendidas, de
cerrar todos los contratos y de liberar recursos para
emplearlos en otros menesteres. Para ello,
responder a las preguntas:
¿Se han satisfecho los criterios de éxito?
¿Hay tareas pendientes para completar en el futuro
próximo?
¿Están todos los implicados de acuerdo con el éxito
del proyecto y han firmado toda su aceptación?
Actividades a realizar para la conclusión del
proyecto:
1. Obtener constancia de recibido a satisfacción por
parte del usuario. Esta actividad exige trabajar con
el usuario para obtener su aceptación final en torno
a los resultados tangibles del proyecto.
2. Transferir la propiedad de los resultados: Una
vez aceptados los resultados, se debe transferir la
propiedad de los mismos al usuario
correspondiente, de conformidad con los contratos
establecidos.
3. Cerrar contratos y cuentas: Si hubo que elaborar
contratos para el proyecto, se deben seguir los
pasos necesarios para cerrarlos. Como mínimo se
deben cerrar todas las cuentas de facturación
empleadas para hacer el seguimiento a los gastos
del proyecto. Se pueden mantener cuentas abiertas
en caso de ser necesario.
4. Dirigir una auditoria de cierre: Una revisión
exhaustiva del proyecto, teniendo en cuenta los
éxitos y fracasos, lo que supone una valiosa
herramienta de optimización de futuros proyectos.
5. Preparar un informe final del proyecto: Redactar
un informe final que resume el estado del proyecto.
6. Archivar los documentos del proyecto: Cuando
se ha complementado el último documento, ya está
listo para archivarlo. Estos documentos pueden ser
un requisito del proyecto, pero también servir como
antecedentes para otros proyectos en el futuro.
(Arias, 2013)
La metodología propuesta para la gestión de
proyectos de infraestructura y socio productivos de
la Gerencia de Desarrollo Social ayuda a organizar
la información y le da una herramienta para la
aprobación de los recursos financieros y un plan de
gestión que permita ejecutar, monitorear y controlar
los proyectos. Tal como se planteó una de las
características de la metodología propuesta es su
carácter hibrido entre los procesos y áreas de
conocimiento del PMI y el uso del enfoque de
marco lógico para el proceso de formulación de los
proyectos, implementado bajo la estructura de los
procesos y áreas de acción del PMI. De igual
manera se utiliza este enfoque para la evaluación
ex.post de los proyectos, ya que permite verificar el
impacto en la comunidad beneficiaria del proyecto
y establecer las líneas de lecciones aprendidas para
futuros proyectos.
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GERENCIA PARA EL DESARROLLO SOCIAL

CONCLUSIONES REFERENCIAS

La investigación realizada se concluye con Arias, R. (2013). Manual de Gestión de Proyectos.

satisfacción gracias al enriquecimiento intelectual y
su aporte a la vida profesional es bastante
significativo, ya que en nuestro ámbito laboral es
fundamental tener bases sólidas en lo que refiere a
la gerencia de desarrollo social y gestión de
proyectos, debido a que cualquier tipo de proyecto,
independientemente su objeto, si es ejecutado bajo
una correcta administración e implementando una
metodología adecuada para la formulación,
planificación, ejecución, control y cierre de
proyecto evita: alcances poco claros que generan
altas desviaciones en tiempo de ejecución y en el
costo total de la inversión.
Realizar un proyecto en base a cualquiera de las
diferentes metodologías expuestas durante la etapa
de inicio y definición del proyecto permitirá
identificar el problema, objetivos, beneficiarios e
involucrados de manera más acertada, lo que dará
como resultado una priorización dentro de
parámetros medibles una vez se implante y se haga
operativo, para tener la verificación de como la
solución que se busca con el proyecto produjo el
impacto esperado.
Estar al tanto en cada uno de los aspectos y fases
del proyecto con suficiente precisión y aportar
elementos de juicio para tomar una decisión en
relación a la necesidad de corregir el desarrollo del
proyecto, así como también aprender de los
aspectos que se hayan revelado claves (en un
sentido positivo o negativo) en la ejecución del
proyecto para incorporarlos en el diseño de futuras
acciones.
Medellín: Universidad de Antioquia.
CORPORACIÓN ÉLITE. (27 de abril de 2017).
CORPORACIÓN ÉLITE - GERENCIA DE
PROYECTOS BASADA EN EL MARCO
LÓGICO. Obtenido de
http://www.corporacionelite.org/php/pm
_6.php
Creación de Proyectos. (6 de marzo de 2018).
Gerencia de Proyectos. Obtenido de
https://www.creaciondeproyectos.com/q
ue-es-la-matriz-del-marco-logico/
Díaz, J. T. (2010). Formulación y Evaluación de
Proyectos de Inversión. Manizales:
Universidad Autónoma de Manizales.
EAE Business School. (17 de noviembre de 2017).
EAE Business School - RETOS EN SUPPLY
CHAIN. Obtenido de https://retos-
operaciones-logistica.eae.es/
Ortiz, M., & Sanchez, B. (2016). Propuesta de una
metodología para la gestión de proyectos
de infraestructura y socio productivos.
Revista Espacios.
Saavedra, J. J. (2014). Gerencia Social: Un Enfoque
Integral para la Gestión. Washington D.C.

Para concluir, se determina que la aplicación de la

propuesta presentada en esta investigación, sería de
gran utilidad y conveniencia, puesto que la
formulación, planificación, monitoreo, control y
cierre son piezas clave para el éxito en la gestión de
los proyectos de la Gerencia, ya que permite
incorporar las estrategias y las acciones y cumplir
con los objetivos planteados.

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