M1U4 - Modelos de Negocio y Visión Estratégica - 19011

UNIDAD 4.
MODELOS DE NEGOCIO
Y VISIÓN ESTRATÉGICA
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1. Estrategias, conceptos y niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Concepto de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.1.1. Adaptación al entorno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
1.1.2. ¿Qué hace estratégica una decisión? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
1.2. Ventaja competitiva y desempeño superior. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.1. Elementos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1.2.2. Factores que generan y sostienen la ventaja competitiva . . . . . . . . 9
1.3. Componentes de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.4. Niveles de estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 1

2. Tipología de estrategias competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.1. Costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
2.2. Diferenciación del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
2.3. Reloj estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.4. Modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
2.5. Océano azul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2 U N I D A D 4. M O D E L O S D E N E G O C IO Y V IS IÓ N E S T RAT É GI CA
Introducción
En esta unidad analizaremos las ideas más relevantes en torno al concepto de estrategia. En
el primer apartado abordaremos los aspectos del concepto. Además de su definición, explo
raremos sus características así como las normas para la toma de decisiones que guían el
comportamiento de la empresa.
Asimismo, indagaremos sobre la relación entre la estrategia y la ventaja competitiva, los aspec
tos que integran la estrategia y las clases de estrategia que puede implementar una empresa.
Respecto al concepto de estrategia y ventaja competitiva destacaremos la relación entre

ambas, su definición y los aspectos que generan y sostienen la ventaja competitiva. Cabe
destacar que el análisis de la ventaja competitiva es de suma importancia para comprender
cómo la empresa puede diferenciarse de sus competidores.
En cuanto a los aspectos que integran la estrategia, exploraremos cuatro: la visión, la misión,
el soporte y los valores. Por otra parte, analizaremos tres tipos de estrategias: corporativa,
competitiva y funcional.
En el segundo apartado analizaremos una tipología de las estrategias competitivas. Aun cuan
do se suele considerar que las estrategias de liderazgo en costes y en diferenciación del pro
ducto son las elementales, complementaremos el análisis con otros tres tipos (reloj estratégico,
modelos de negocio y océano azul).

Objetivos
Al terminar esta unidad el alumno deberá ser capaz de:
1. Describir de manera general el concepto de estrategia y sus componentes.
2. Entender la importancia de la estrategia para la empresa.
3. Entender los distintos tipos de estrategias así como su interrelación y jerarquía.
4. Describir la tipología de estrategias competitivas.
1 Estrategias,
conceptos y niveles
En este apartado revisaremos los distintos tipos de estrategias que puede adoptar una
empresa para diferenciarse de sus competidoras, es decir, para obtener una ventaja competitiva.
Para ello, necesitamos revisar algunos conceptos que son claves, como son la estrategia y la
ventaja competitiva, así como los componentes de una estrategia y sus distintos niveles.
1.1. Concepto de estrategia

Definición clásica de estrategia:
ESTRATEGIA
Se puede definir como el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué
clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.
Una estrategia empresarial posee algunas características distintivas que podemos observar en
el cuadro siguiente:
CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA
1. La acción no es inmediata. El proceso de formulación estratégica sólo establece direcciones

generales sobre el crecimiento y desarrollo.
2. S
e requiere un proceso Centrarse en áreas definidas por la estrategia, y seleccionar y
de búsqueda. descubrir posibilidades que no concuerden con la estrategia.
3. Es innecesaria cuando el Ocurre siempre que las dinámicas históricas de la propia
proceso de búsqueda se centra organización conducen hacia los fines.
en las metas.
4. Se apoya en información En el momento de la formulación de la estrategia no es posible saber

agregada incompleta e incierta. todos los elementos que se descubrirán.
5. Requiere una retroalimentación La información que surge en el proceso de búsqueda permite hacer
estratégica. cambios en la estrategia original.
6. La estrategia constituye los Aunque parecen similares, no hay que confundir la estrategia con los
medios para alcanzar los fines. objetivos de la empresa.
7. lntercambiabilidad de estatus Los elementos de la estrategia que en un nivel alto funcionan como
entre estrategia y objetivos. objetivos en un nivel inferior.

Otra de las definiciones de estrategia considera que ésta es una serie de normas para la
toma de decisiones que guían el comportamiento de la empresa. Podemos distinguir
cuatro tipos de normas de una estrategia empresarial:
NORMAS DE UNA ESTRATEGIA
Criterios para medir el rendimiento de una empresa. Objetivos y metas.
Nomas para vincular la empresa con el contexto. Estrategia empresarial.
Pautas para la organización interna. Concepto de organización.
Reglas para los negocios cotidianos. Políticas operativas.
Por lo tanto, ejemplo de estrategias a seguir para una empresa podrían ser:
1. Diferenciarse de la competencia.
2. Internacionalizar nuestros productos.
1.1.1. Adaptación al entorno
Podemos considerar que la estrategia es una forma de vincular a la empresa con su

entorno.
La empresa y el entorno son parte de un mismo sistema, en el cual las acciones que toman
las empresas afectan al entorno y los resultados de estas acciones son parcialmente determi
nadas por éste.
La interacción de la empresa con el entorno plantea dos preguntas:
La respuesta a ambas preguntas brinda a los empresarios la forma como actuar para diseñar
y poner en marcha la estrategia.
En esta relación con el entorno las empresas se encuentran en un proceso de aprendizaje

continuo.
1.1.2. ¿Qué hace estratégica una decisión?
Las decisiones estratégicas, a diferencia del resto de decisiones, tienen tres características en
común:
• Son poco comunes y generalmente es difícil encontrar un precedente a seguir en cada

decisión estratégica.
• Son importantes en el sentido de que requieren de recursos de gran valor y de un

fuerte compromiso por parte de todo el personal.
• Son directivas, pues establecen precedentes para decisiones menores y acciones futu
ras mediante una organización.
También podemos distinguir cuatro modos o enfoques distintos en la toma de decisiones

estratégicas:
• Empresarial: La estrategia la establece un solo individuo, las oportunidades son cen

trales en el enfoque, los problemas son secundarios y el crecimiento de la corporación
es la meta principal.
• Adaptativo: La estrategia está desarrollada para que la corporación avance gradual

mente. Su prioridad es brindar soluciones creativas a los problemas antes que buscar
nuevas oportunidades.
• Planificación: Este modo implica tres aspectos importantes. El primero es la recopila

ción de información que sea útil para el análisis de situaciones. El segundo es la gene
ración de estrategias y, finalmente, el tercero es la adopción de una estrategia que se
considere la más adecuada.
• Incrementalismo lógico: Puede considerarse una mezcla de los modos anteriores. En

este modo la corporación establece tanto la misión como los objetivos, pero existe la
libertad para proponer estrategias que surjan del debate, el análisis y la experimentación.

Ejemplo de decisiones estrategias
Una empresa de autobuses decide cambiar su flota de autobuses por autobuses híbri-
dos sin conductor. Es una decisión estratégica porque implica cambios técnicos, adecuarse
a la normativa, adaptarse a los cambios…
1.2. Ventaja competitiva y desempeño superior
VENTAJA COMPETITIVA
«Creación y sostenimiento de un desempeño superior.»
Michael Porter
1.2.1. Elementos generales
Ahora bien, se entiende por ventaja competitiva la mayor rentabilidad que tiene una empre
sa respecto del promedio de las demás que compiten en la misma industria. Esta rentabilidad
depende de tres factores básicos: a) valor asignado por los clientes, b) precio y c) coste de
producción. Estos tres factores se encuentran gráficamente en la figura siguiente.
Al respecto, hay algunas consideraciones que debemos tener presentes para lograr una ven
taja competitiva y, por ende, una rentabilidad superior:
• El valor que los clientes asignan a un producto refleja la alegría o satisfacción que reciben
cuando lo consumen o se convierten en sus propietarios.
• La utilidad debe diferenciarse del precio. La utilidad es una función de los atributos del
producto, como su desempeño, diseño y calidad.
• Las compañías que fortalecen la utilidad (o valor) de sus productos ante los clientes tienen
más opciones de fijación de precios: pueden aumentarlos para reflejar dicho uso útil (o
valor) o mantenerlos bajos para convencer a más clientes de comprar sus productos.
1.2.2. Factores que generan y sostienen la ventaja competitiva
Existen cuatro factores que generan y sostienen la ventaja competitiva: a) eficiencia superior,
b) calidad, c) innovación y d) respuesta al cliente.
a) La eficiencia es un concepto que engloba dos elementos: los insumos y la producción.

Y por regla general una empresa es más eficiente cuantos menos insumos requiere para
fabricar un bien.

Existen dos aspectos básicos para las empresas en cuanto a eficiencia se refiere: la eficien
cia de los empleados y la eficiencia del capital.
b) Un consumidor determina la calidad de un bien a partir de dos tipos de atributos:
• La calidad como excelencia: En este caso existen algunos atributos importantes que
deben ser considerados en la evaluación, tales como el diseño y el estilo, el atractivo
estético y la funcionalidad.
• La calidad como confiabilidad: La confiabilidad se refiere a la forma en que el produc

to desempeña el trabajo para el que fue diseñado, por ende un producto es confiable
cuando realiza bien la función para la que fue diseñado y sus fallas son mínimas o nulas.
c) El tercer aspecto y quizá el más importante para la creación de la ventaja competitiva es la

innovación. La innovación abre la posibilidad de aumentar la satisfacción (utilidad) de los
clientes así como de reducir los costes de producción. Existen dos tipos de innovación en
las empresas: la innovación de productos y la innovación de procesos.
TIPOS DE INNOVACIÓN
Innovación de productos Consiste en llevar a cabo la creación de productos totalmente nuevos

o mejorar los atributos de los ya existentes.
Innovación de procesos La innovación de procesos implica el desarrollo de nuevas tecnologías para

la producción y entrega de los productos.
d) El último aspecto considerado es la capacidad de respuesta. Esta capacidad se refiere a

cómo las empresas pueden identificar las necesidades de los clientes para satisfacerlas
mejor que sus competidores. Cubre dos ámbitos: adaptabilidad y pronta respuesta.
ÁMBITO DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
Adaptabilidad Pronta respuesta

Adaptación de los bienes y servicios según Tiempo que se requiere para entregar un bien o
la demanda del cliente. un servicio. Si el tiempo de respuesta es largo los
clientes se sentirán insatisfechos.
En resumen, estos cuatro factores permiten a la empresa diferenciar sus productos del resto
de competidores y reducir sus costes. La eficiencia permite a la empresa reducir sus costes,
la calidad superior y la innovación le permiten incrementar sus precios, y la capacidad de res
puesta le permite incrementar el precio sin que ello se refleje en una disminución de las ventas.
Ejemplos de ventajas competitivas

• Tener productos de mejor calidad que los de la competencia.
• Producir los productos con menor coste que la competencia.
• Tener una imagen de marca de gran valor.
• Disponer de un servicio posventa impecable.
1.3. Componentes de la estrategia

La estrategia de la empresa está constituida principalmente por cuatro elementos: visión,
misión, soporte y valores.
a) Visión
La declaración de la visión de una empresa responde a la pregunta ¿hacia

dónde queremos ir? Usualmente, la declaración de visión es corta, de no
más de un solo enunciado, y en algunos casos suele preceder a la decla
ración de la misión. La visión representa la guía entre la situación actual de
la empresa y la situación deseada en el futuro.
Se define como sigue:
«La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento.

Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa
en el futuro. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo plazo.»
Guerras y Navas (2015, capítulo 1)

Ejemplos de declaración de visión
• La visión de 6tma Associació es ser reconocidos como un movimiento impulsor que
genera, promueve y consolida iniciativas profesionales individuales y colectivas que
representan una contribución a los valores de la economía del bien común.
• La visión de Home Personal Services es ser una empresa modelo del servicio domés
tico y líder del mercado en este sector, con vocación europea a través de la expansión
propia y de las franquicias. HPS se compromete a mantener una política de inversiones
y desarrollo, para ser pionera en todo aquello que ayude a la mejora de la profesionalidad
del sector.
• La visión de Marídame es ser el lugar de maridajes de referencia en Barcelona.
• La visión de Organic’s es tener una experiencia gastronómica excepcional utilizando

como herramienta productos orgánicos certificados.
• La visión de Distribuidora Excelon es ser la empresa líder en Costa Rica en importa

ción de productos orgánicos, saludables e innovadores en la categoría de alimentos
y cuidado personal.
b) Misión
Además de la declaración de visión, resulta muy importante que este

planteamiento se acompañe de la declaración de la misión. La declara
ción de misión de una empresa debe responder a la pregunta: ¿cuál es
nuestro negocio?
Se define como sigue:
«La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento

actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.
Ejemplos de declaración de misión

• La misión de 6tma Associació es potenciar el talento de las personas a través de un
proceso de crecimiento profesional con el fin de dignificar y lograr el reconocimiento que
esta aportación tiene dentro del conjunto de la sociedad.
• La misión de Home Personal Services es conseguir la satisfacción de sus clientes en

todo aquello relacionado con el ámbito del servicio doméstico, formando y tramitando
toda su relación laboral y fiscal, para que esté en todo momento dentro del marco legal
vigente. HPS quiere proporcionar a sus clientes una calidad de vida a través de una
excelente gestión de sus servicios domésticos.
• La misión de Upala Agrícola es ser una empresa productora, procesadora y comercia

lizadora de piña fresca, que busca un mejoramiento continuo en sus procesos para
proporcionar a sus clientes un producto con los más altos estándares de calidad e ino
cuidad. Hace esto dentro de un marco de desarrollo sostenible, apoyando a las comu
nidades vecinas así como la protección del medio ambiente y de su personal.
• La misión de Marídame es ser un lugar de encuentro entre vinos y productos de alimen

tación selectos, donde el cliente puede experimentar la armonía entre éstos y lograr unas
experiencias gastronómicas inolvidables.
• La misión de Organic’s es ser el lugar preferido de sus clientes para disfrutar de una
bebida y/o comida rápida y sana y vivir una experiencia agradable y saludable.
• La misión de Distribuidora Excelon es satisfacer la demanda creciente del consumi

dor costarricense con productos naturales de alta calidad tanto alimenticios como no
alimenticios, ofreciendo siempre opciones que favorezcan la salud y el bienestar.
Existen varios puntos centrales en la declaración de la misión:
1. El primero de ellos tiene que ver con una declaración de actitud. La misión debe ser
entendida, más que como un simple enunciado empresarial, como una declaración de las
actitudes y perspectivas de la empresa. Suele ser amplia por dos motivos: porque a tra
vés de ésta se integran una variedad de objetivos y estrategias alternativos y para conci
liar las diferencias entre las partes interesadas, es decir, entre los individuos y los grupos
de individuos que tengan algún interés especial en la compañía.
2. El segundo punto importante en la declaración de la misión es la orientación hacia el

cliente. Una buena declaración refleja las expectativas que tienen los clientes, en otras
palabras, consiste en identificar las necesidades de los clientes y después proporcionar
el producto o servicio acorde con dichas necesidades. Para identificar esta orientación
hay una serie de lineamientos a tomar en consideración (David, 2013, p. 51):
• No me ofrezcan cosas.
• No me ofrezcan ropa. Ofrézcanme una apariencia atractiva.
• No me ofrezcan calzado. Ofrezcan comodidad para mis pies.
• No me ofrezcan una casa. Ofrézcanme seguridad, comodidad y un lugar que sea lim
pio y feliz.
• No me ofrezcan libros; ofrézcanme horas de placer y beneficios para el conocimiento.
• No me ofrezcan discos compactos. Ofrézcanme tiempo libre y el sonido de la música.
• No me ofrezcan herramientas. Ofrézcanme los beneficios y el placer que proviene de

hacer cosas hermosas.
• No me ofrezcan muebles. Ofrézcanme comodidad y la quietud de un lugar acogedor.
• No me ofrezcan cosas; ofrézcanme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y bene

ficios. Por favor no me ofrezcan cosas.

3. El tercer y último punto que destaca este autor son los componentes de la declaración
de misión. El cuadro siguiente muestra estos componentes.
COMPONENTES DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
Componentes Pregunta a la que deben responder
1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
2. Productos o servicios ¿Cuáles son los principales productos/servicios que ofrece

la empresa?
3. Mercados Geográficamente, ¿dónde compite la empresa?
4. Tecnología ¿La empresa está actualizada desde la óptica tecnológica?
5. Preocupación por la supervivencia, ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la

el crecimiento y la rentabilidad rentabilidad?
6. Filosofía ¿Cuáles son las creencias, los valores y los principios éticos
de la empresa?
7. Autoconcepto ¿Cuál es la ventaja competitiva de la empresa?
8. Preocupación por la imagen ¿La empresa está comprometida con las preocupaciones
pública sociales, comunitarias o ambientales?
9. Preocupación por los empleados ¿Considera la empresa a los empleados como un activo
valioso?
c) El soporte
El soporte no es más que los recursos con que cuenta la empresa para
alcanzar sus objetivos. Para definir el soporte es necesario responder a
las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es el compromiso de los socios?
2. ¿Qué compromisos va a adquirir la empresa con los empleados?
3. ¿Es coherente el fin con las coherencias del mercado?
Ejemplo de compromiso empresarial con los empleados

Modelo La Fageda
A base de años y con la ayuda de muchos La Fageda, http://www.fageda.com/es/modelo-

lafageda, se ha consolidado como un proyecto económicamente viable, respetuoso con las
personas, los animales y el medio ambiente. La marca de lácteos llena de orgullo y supone una
aportación de autoestima a los más de 270 trabajadores y socios de la entidad, 60% de los
cuales presentan discapacidad intelectual o enfermedad mental severa.
«Ofrecemos trabajo a todas las personas adultas de la Garrotxa que tengan certificado de
discapacidad psíquica y estén en disposición de trabajar, hecho único en todo el Estado,
donde este colectivo topa con un rechazo casi general por parte de los agentes económicos
y sociales.
Ante la pregunta que nos plantean numerosas empresas e instituciones sobre cómo hacer
compatible el éxito empresarial con un proyecto auténticamente social, decidimos escribir el
“Modelo La Fageda”.
La redacción del “modelo” ha sido el resultado de un año de trabajo en equipo, en el que ha

participado toda la organización. En el mismo se señalan las claves del éxito de una empresa
social que trabaja con colectivos de riesgo y al mismo tiempo busca la viabilidad y la autonomía
económica. Igualmente, se subrayan los valores y las creencias que fundamentan el proyecto.
En cambio, se han descartado aquellas características irrepetibles que se dan en toda persona
u organización y que, por definición, no son modelizables.»
d) Los valores
Los valores son el último componente de la estrategia. Éstos se refieren a las normas con
las que deben conducirse tanto los administrativos como los empleados de una empresa.
Asimismo, establecen las pautas acerca de cómo debe hacer negocios la empresa, así
como el tipo de organización que debe construir para lograr la misión que se ha propuesto.
Han surgido investigaciones que han identificado un grupo de valores que influyen en el
comportamiento de los empleados y que se asocian con un mayor desempeño financiero
de las empresas. Ejemplo de estos valores es el respeto por los intereses de los accionistas
clave, es decir, de los individuos o grupos que tienen bonos, los empleados, los clientes, las
comunidades o el público en general.
A continuación presentamos algunos ejemplos de declaración de valores.
Ejemplos de declaración de valores

Los valores de 6tma Associació:
Los principales valores con los que se identifica son la respon-

sabilidad, el compromiso y la solidaridad.

Los valores de Marídame:
Sus valores centrales son la vocación, la diversidad, la forma-

ción y la diversión.
Los valores de Upala Agrícola:
• Excelencia. Trabajar siempre por los mejores resultados,

dando lo mejor de cada persona en la empresa, en cual
quiera que sea su área.
• Responsabilidad. Proteger y mantener siempre intacto el nombre de la empresa,

tanto en lo macro como en los pequeños detalles. Cada trabajador representa en todo
momento a Upala Agrícola.
• Calidad. Trabajar por lograr siempre el producto con los más altos estándares de cali
dad, no porque sea lo que el cliente exige, sino porque es lo que Upala Agrícola repre
senta en cada piña que envía alrededor del mundo.
Los valores de Distribuidora Excelon:
• Trabajar con transparencia es un valor que permite a Ex

celon brindar confianza a sus clientes.
• Responsabilidad es un factor que caracteriza a la empresa como profesionales para el

correcto cumplimiento de su trabajo.
• Compromiso con la salud y el bienestar de los consumidores es la directriz mediante la

cual centra sus objetivos.
• Comunicación es la clave para lograr proyectar las necesidades de los clientes y así
lograr su satisfacción.
• Busca que la excelencia se encuentre impresa en todo cuanto hace, para así lograr ser
un referente en su trabajo.
1.4. Niveles de estrategias

Dentro de la definición de las estrategias es importante subrayar que éstas se clasifican en tres
tipos, como puede observarse en la figura siguiente:
Estrategia corporativa
o de empresa
Estrategia competitiva
o de negocios
Estrategias funcionales
a) Estrategia corporativa o de empresa
Esta estrategia tiene como finalidad identificar las

actividades o negocios a los que la empresa se quie
re dedicar. Responde a las siguientes preguntas:
1. ¿En qué negocio o negocios debe participar la empresa para maximizar la rentabilidad y la
utilidad a largo plazo?
2. ¿Cómo debe introducirse la empresa en estos negocios para obtener una ventaja com
petitiva?
«La estrategia corporativa trata de identificar las actividades o negocios a los que la
empresa se quiere dedicar. Implica, por tanto, adoptar una perspectiva en conjunto,
en la que son relevantes la orientación futura —definición de la visión, la misión, los
objetivos estratégicos y los valores—, la búsqueda de oportunidades de creación de
valor o la forma en que la empresa quiere crecer o desarrollarse en el futuro»
b) Estrategia competitiva o de negocios
En esta estrategia se define cómo competir mejor en cada uno de los

negocios en los que la empresa actúa. Por esta razón se puede conside
rar como un segundo nivel, dado que primero es preciso identificar los
negocios en los que se desea incursionar.
Esta estrategia comprende el tema competitivo. Un concepto necesario para entender la

ventaja competitiva es el de unidad estratégica de negocios, algo parecido a un modelo
mental en el que deben integrarse las estrategias e inversiones de capital para hacer crecer
la rentabilidad y las utilidades más allá del crecimiento promedio.
Un modelo de negocios abarca la totalidad de procedimientos mediante los cuales la com

pañía:
• Selecciona a sus clientes.
• Define y diferencia sus ofertas de productos.
• Crea un valor para sus clientes.

• Adquiere y conserva clientes.
• Produce bienes o servicios.
• Reduce los costes.
• Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado.
• Organiza actividades internas.
• Coordina sus recursos.
• Logra y sostiene un elevado nivel de rentabilidad.
• Hace crecer el negocio de manera permanente.
c) Estrategias funcionales
Esta estrategia se refiere a la eficacia operacional de una empresa, es decir, se centra en

cómo aplicar y utilizar los recursos y habilidades en cada área funcional de cada unidad de
negocio. En ésta se definen los objetivos específicos así como los planes de acción para
lograr la estrategia del nivel dos, en otras palabras, es el último nivel de las estrategias.
Los tipos de estrategias descritos forman una jerarquía en función de las personas respon
sables de la organización. Estos distintos niveles de las estrategias no pueden ser analizados
por separado porque representan la misma cara del problema estratégico de la empresa.
Por el contrario, si lo que se desea es el éxito estratégico es necesario que se considere la
interrelación de dichos niveles. La figura siguiente es una representación gráfica de la jerar
quía de las estrategias.
JERARQUÍA DE LAS ESTRATEGIAS
Fuente: Guerras y Navas (2015).
2 Tipología de
estrategias competitivas
La definición de la estrategia es de vital importancia

para determinar la forma en que la empresa va a
competir en el mercado, y debe comprender todos
los niveles de la empresa teniendo en cuenta las
características propias. De la elección de la estrate
gia depende que la empresa tenga éxito o fracase.
Las estrategias deben ser reales y los objetivos tie

nen que ser alcanzables y medibles.
Los niveles en que se divide una estrategia son: cor

porativa, competitiva y funcional. De estos niveles, tal
como su nombre indica, la estrategia competitiva es
la que tiene que ver con el ámbito de lo competitivo.
Pero esto no significa que la estrategia no compren
da los otros dos niveles.
A continuación pretendemos exponer una tipología de estrategia competitiva. Esta tipología

comprende cinco tipos de estrategias que podemos observar en la figura siguiente:

2.1. Costes
En términos simples, esta estrategia consiste en que una empresa sea
la que produce a un menor coste respecto de sus competidores en un
sector industrial.
Se puede definir en los siguientes términos:
«Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se

puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final
mínimo respecto de la competencia, junto con una calidad aceptable y una política de
precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y crecimiento de la cuota de mer
cado rentables.»
Hall (1980, citado en Castro, 2010, p. 258)
Se basa en la combinación de los aspectos clave del liderazgo en costes y la diferencia

ción: el precio y el valor.
Existen algunas fuentes que ayudan a la empresa para que emprenda esta estrategia. Éstas
se muestran en la figura siguiente:
Resumiendo, la idea de la estrategia de liderazgo en costes es ofrecer mejores precios que

las empresas competidoras, para de esta manera incrementar la participación de la empresa
en el mercado y aumentar sus ventas.
Chicfy, www.chicfy.com, es una plataforma en la

que más de 200.000 chicas venden ya 2,3 millo
nes de prendas. Cuando surgió la idea tuvieron
que solventar un problema de concepto, ya que
necesitaban oferta y demanda en las mismas
proporciones. Así que hicieron sus cálculos para
saber qué cantidad mínima de vendedoras nece
sitaban para crecer de forma acelerada desde el
primer día.
2.2. Diferenciación del producto
La idea básica de esta estrategia es que una empresa busca ser única tratando de identificar
aquellos atributos de los productos que los clientes valoran más. La satisfacción de estas
necesidades especiales es recompensada con un precio superior.
El objetivo básico de esta estrategia se define como sigue:
«La estrategia de diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es

conseguir que el mercado acepte un producto o servicio superior a la competencia o
tenga más demanda a igualdad de precio.»
Castro (2010, p. 260)
Se basa en la creación de un producto que los clientes consideren distinto en algún

aspecto para alcanzar la venta competitiva.
Resulta indispensable que antes de aplicar esta estrategia se anali

cen con cuidado las necesidades y preferencias de los clientes. Este
análisis arrojará información acerca de los atributos en los que debe
enfocarse la empresa, es decir, los atributos deseados. El resultado
será el cobro de un precio más alto, la lealtad de los clientes y el
apego de éstos hacia las características que diferencian al producto.
• Diferenciación en función del producto
Crocs se diferencia de la competencia por su comodidad.
• Diferenciación en función del canal de distribución
Amazon fue una de las primeras en vender libros online, diferenciándola de las librerías
que comercializaban libros de manera tradicional.
• Diferenciación en función de la imagen
Rolex ofrece un estatus único al usuario. De hecho, su prome

sa de venta es: «No es un reloj, es una joya».
En términos generales, existen dos formas de diferenciarse:
• Basada en las características intrínsecas del producto, tales como calidad, diseño, tec
nología o exclusividad.
• Basada en la potenciación de la imagen de la marca a través de estrategias de marketing.
A modo de conclusión podemos decir que el liderazgo en costes suele aplicarse en conjunto
con la estrategia de diferenciación. Aunque una empresa sea líder en costes debe aproximarse
a las bases de la diferenciación, dado que esto le permite obtener utilidades mayores que sus
competidores.

Ejemplo
La estrategia de diferenciación de Ecoalf
«Ecoalf es una empresa española que nace en

2009 y se dedica a fabricar y vender productos
de moda a partir de materiales reciclados. En
su manifiesto, propone un concepto nuevo
que denominan “tras(h)umanity” y que adopta
como un principio y valor en el sentido de que
es preciso detener el intercambio contaminan
te con el medio ambiente. Pero Ecoalf no se
conforma con eso y quiere invertir esa relación
utilizando los residuos como materia prima
para elaborar sus productos. Como dicen
ellos, “esta vez la basura es la buena noticia”.
Para ello, ha invertido intensamente en I+D y ha realizado alianzas en diversos países de mane
ra que fabrican ropa y complementos a partir de materiales reciclados pero sin que parezcan
reciclados. Los principales materiales que utilizan son redes de pesca abandonadas, botellas
de plástico y neumáticos usados, posos de café, algodón y lana postindustriales. Con estos
materiales elaboran prendas de abrigo (anoraks, sudaderas, etc.), calzado (deportivas, botas
de monte, etc.) y complementos (mochilas, bolsos, neceseres, etc.), tanto para hombre como
para mujer y para niños.
Los productos ofrecidos incluyen diseño de moda y, como se ha dicho antes, no muestran en
su aspecto que procedan de materiales reciclados. Los precios están por encima de la media
de muchos competidores, por lo que se puede considerar que son diferenciados. La fuente de
la diferenciación está, por tanto, en el diseño, pero muy especialmente en la filosofía que trans
mite como forma de respeto al medio ambiente y, por tanto, con un componente esencial en
su diseño y fabricación relacionado con la responsabilidad social de la empresa. Esta combi
nación estaría en buena medida en la base del éxito de la empresa en los últimos años.»
Fuente: Guerras y Navas (2015, capítulo 7).
Se basa en la combinación de los aspectos clave del liderazgo en costes y la diferencia

ción: el precio y el valor.
2.3. Reloj estratégico

A diferencia de lo que solía pensarse (que las estrategias de costes y de diferenciación no
podían utilizarse juntas), se ha argumentado que pueden utilizarse ambas, en tanto que un
comprador toma en cuenta el precio percibido del producto como el valor del mismo. La com
binación de estas estrategias ha dado lugar a una nueva estrategia que se denomina «reloj
estratégico» o «reloj estratégico de Bowman».
Se describe de esta manera:
«(…) las estrategias competitivas se explican a través de dos variables: el precio y el valor
añadido percibido. De tal manera, a modo de reloj, se habilitarán ocho rutas o combina
ciones precio-valor percibido que darán lugar a cuatro zonas. Una primera en la que el
precio bajo sea la variable definitoria (rutas 1 y 2); una segunda en la que predominará
una combinación o equilibrio entre el precio y el valor percibido (ruta 3); una tercera en
la que predomina el valor o, por lo tanto, la diferenciación (rutas 4 y 5), y una cuarta zona
en la que con precio alto el valor va disminuyendo paulatinamente (rutas 6, 7 y 8), siendo
una zona en la que se alcanza una posición claramente desfavorable».
Aranda et al. (2008, p. 4)
EL RELOJ ESTRATÉGICO
• Estrategias basadas en el precio
Ruta 1: Esta opción vincula la reducción del precio y del valor añadido. Esta ruta resulta
apropiada para los segmentos del mercado que son sensibles al precio. Un ejemplo de
esta ruta es la producción de ropa a precios muy bajos y con un valor inferior.
Primark, www.primark.com, basa su estrategia en la venta de mar

cas propias al igual que muchos de sus competidores pero, mientras
que el foco de Zara es el estilo y el de H&M los precios asequibles,
el nicho de Primark son sus precios de ganga. Los costes de la
cadena son bajos gracias a sus artículos, hechos con materiales
artificiales, y sus procesos de producción, muy baratos.

Ruta 2: Esta opción vincula la reducción del precio pero manteniendo la calidad del
producto. Esta ruta es muy similar a la estrategia de liderazgo en costes, en la cual para
mantener la ventaja competitiva es necesario mantener los precios bajos mientras que
los competidores no lo puedan hacer.
La fórmula de la estrategia impulsada por Juan Roig en Mercadona,

https://www. mercadona.es/, se basa en «Siempre Precios Bajos»
(SPB), que permite que el cliente realice su compra total con productos
de la máxima calidad y al precio más bajo del mercado, fiel a la máxima
de la compañía de que la calidad no tiene por qué ser más cara.
• Estrategia híbrida
Ruta 3: Esta opción vincula proporcionar el valor añadido mientras se mantienen los
precios bajos. En esta estrategia es indispensable entender y atender las necesidades
de los compradores pero manteniendo una estructura de precios reducidos que los
competidores no puedan imitar.
• Estrategia de diferenciación
Ruta 4: Esta opción vincula el valor percibido a un precio similar o más alto que los
competidores. Para llevar cabo esta estrategia son necesarios dos aspectos:
1. Ofrecer un mejor producto o ser los únicos.
2. Desarrollar el poder de la marca o el enfoque para demostrar que el producto

o servicio es mejor que el que ofrecen los competidores.
• Diferenciación enfocada
Ruta 5: Esta opción vincula ofrecer un valor superior a los compradores aun cuando el
precio sea significativamente mayor.
Un ejemplo de esta estrategia lo podemos encontrar en los turismos de la

empresa BMW, https://www.bmw.es, que atrae a diferentes tipos de clien
tes ofreciéndoles un automóvil con un valor percibido alto a un precio
considerablemente superior.
• Estrategias equivocadas
El nombre sugiere que las estrategias están destinadas a fracasar.
Ruta 6: Esta opción vincula incrementos en el precio pero sin aumentar el valor percibi
do por los compradores. La única manera de que esta estrategia sea exitosa es que sólo
exista una única empresa, es decir, que sea un monopolista y que esté protegida por
leyes o existan fuertes barreras de entrada para otros competidores. En circunstancias
competitivas, fracasará.
Ruta 7: Esta opción vincula la reducción del valor percibido por los compradores mien
tras se incrementa su precio.
Ruta 8: Esta opción vincula la reducción del valor manteniendo el precio.
Ejemplo
La estrategia de diferenciación enfocada de Naranjas del Carmen
La estrategia de esta empresa se basa en ofrecer al cliente que busca un producto orgánico
naranjas y mandarinas de alta calidad a un precio ligeramente superior al de sus competidores.
«Naranjas del Carmen es una empresa dedicada a la comercialización vía Internet de produc
tos cítricos. Para ello dispone de unas plantaciones radicadas en Bétera (Valencia), de unas 30
hectáreas, que producen alrededor de 1,2 millones de kilos de naranjas y mandarinas al año.
La empresa organiza su distribución por pedido de tal forma que el fruto se recoge del árbol
cada día en función de los pedidos existentes y garantiza su entrega en 24 horas si es en
España, 48 en Francia y 72 en el resto de los 16 países europeos en los que está presente.
Con ello, sólo transcurren entre uno y tres días desde que la naranja está en el árbol hasta que
llega al consumidor, según su destino final.
Además, la naranja es de alta calidad y no sufre ningún tipo de tratamiento durante su comer
cialización directa al cliente. Por ello, la empresa no pretende alcanzar grandes volúmenes de
producción, sino sólo aquel que le permite dar la mayor calidad posible de su producto. El pre
cio al que éste se ofrece es un poco más caro que el que se puede encontrar en el mercado
español, pues asciende a 25 euros para una caja de 10 kilos, con los gastos de envío incluidos.
Sin embargo, en varios países europeos, donde se suelen vender las naranjas por piezas por
alrededor de 1 euro, el precio resulta bastante competitivo.
Uno de los problemas operativos más importantes que tiene la empresa es la estacionalidad
de la producción, de febrero a mayo para la naranja y de noviembre a febrero para la manda
rina, por lo que también ofrecen otros productos, como mermelada de mandarina, polen
o miel.»
Fuente: Delgado en Guerras y Navas (2015, capítulo 7).

2.4. Modelos de negocio
No existe una única definición de modelos de negocio, pero hay un componente que todas
tienen en común: las elecciones sobre cómo operar una organización.
Se basa en la combinación de activos y capacidades para la construcción de ciclos

virtuosos.
Un modelo de negocio es la estructura de la empresa para la creación de

valor.
A continuación se muestran los elementos comunes en todo modelo de negocios:
• Proposición de valor. Se trata de identificar qué clase de necesidad quiere atender la

empresa a través de un bien o servicio.
• Cliente objetivo. Consiste en identificar exactamente a qué tipo de cliente va a dirigirse

la empresa.
• Canal de distribución. Es el medio a través del cual la empresa transmitirá su propues

ta de valor. Pueden ser canales de comunicación, distribución y venta.
• Relaciones. Se refiere a las relaciones de la empresa con el cliente para estimular las
ventas.
• Recursos clave. Para desarrollar el modelo de negocios la empresa tiene que contar
con una serie de recursos clave. Éstos se pueden identificar a través del análisis de los
recursos y capacidades.
• Actividades clave. Para realizar la propuesta de valor se requiere que la empresa se

centre en aquellas actividades esenciales para dicha propuesta, por ejemplo, el diseño,
la fabricación o la entrega.
• Asociaciones clave. Si una empresa no cuenta con todos los recursos o capacidades
para realizar su propuesta de valor puede recurrir a otras empresas para subsanar las
debilidades.
• Estructura de costes. Son los diferentes elementos del modelo para fijar una estruc
tura de costes (recursos, capacidades y asociaciones).
• Modelo de ingresos. Los ingresos se generan cuando los clientes adquieren el bien
o los servicios que ofrece la empresa.
Ejemplo
La competencia del modelo de negocio Moltacte
«Moltacte es una empresa que nació en el año 2006 y

tiene la particularidad de emplear a personas que sufren
de un trastorno mental. Se define a sí misma como un
proyecto centrado en las personas y que se desarrolla
en colaboración con prestigiosas marcas de moda. En
lo que respecta a su modelo de negocios, el proyecto
Moltacte pretende impulsar la creación de una cadena
de tiendas outlet bajo la marca Moltacte en las que se
vendan excedentes de firmas o marcas de moda de
prestigio a precio reducido.
El acuerdo con las marcas de moda reconocidas y el apoyo que éstas muestran a Moltacte
son elementos centrales del negocio. Dichas marcas apuestan por un proyecto claramente
innovador, que les propone expresar un compromiso social compartido vendiendo por primera
vez sus productos en un mismo espacio outlet. (…)
El proyecto Moltacte perfila un modelo de negocio en el que todos los actores implicados,
marcas de ropa, trabajadores discapacitados y consumidores, puedan beneficiarse al unísono.
(…) [Actualmente existen doce marcas presentes en el outlet: Armand Basi, Yerse, Escorpión,
Dikton’s, Meescalino, Jocavi, Naulover, Anna Mora, Torradas, Jota+Ge-Nexa, Selvatgi y Teixi
dors.] Los excedentes de dichas marcas están presentes en la tienda multimarca que Moltac
te posee en la ciudad de Manresa. Las marcas contribuyen con una aportación fija anual al
funcionamiento de la tienda (2.500 euros en el año 2009), la gestión de la cual recae directa
mente sobre Moltacte. Las marcas también libran en depósito a Moltacte la mercancía según
lo que cada marca y la responsable comercial de Moltacte acuerdan para cada temporada.
Los stocks no vendidos son devueltos a las marcas al final de la temporada. (…)
Moltacte y la marca se reparten el margen comercial de la venta del producto. [El margen fija
do es de un 33% para Moltacte y un 67% para la marca.] Moltacte asume los costes asociados
a la gestión de la tienda y las pérdidas o deterioros de los productos.»
Fuente: Vernis e Iglesias (2010, pp. 70-72).
2.5. Océano azul

En todas las estrategias anteriores hemos hecho hincapié en la competencia y los competido
res. Esta última estrategia es distinta, en el sentido de que es un modelo de no competencia
en el que se alienta la innovación.
Se basa en la innovación del valor buscando nuevos mercados y nuevas oportunidades

dejando de lado el modelo de competencia.
Esta estrategia fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne y fue publicada en el
libro titulado La estrategia del océano azul. Este modelo de estrategia se basa en la búsqueda
de oportunidades inexploradas, en una analogía con el agua, en la búsqueda de

aguas tranquilas que simbolizan el océano azul. El caso contrario, es decir, la competen
cia encarnizada, se denomina «océano rojo».
A continuación se sistematizan los «pasos» a seguir para poner en marcha una estrategia de
océano azul.
Primer paso
Cuestionar los modelos de negocio existentes en la industria.
Para ello hay cuatro acciones: eliminar, reducir, aumentar y crear.
• Eliminar variables del producto que no aportan valor significativo para los clientes.
• Reducir variables del producto que son costosas sin que aporten un valor significativo.
• Aumentar variables del modelo de negocio que deben ser mejoradas.
• Crear variables nuevas que deben ser incorporadas al modelo de negocio para crear
nuevas fuentes de valor.
Segundo paso
Reconstruir las fronteras de la industria.
La empresa debe ver más allá del mercado tradicional hacia algo que no existe. Para ello hay
seis vías:
• Explorar industrias alternativas.
• Explorar los grupos estratégicos de cada sector.
• Explorar la cadena de clientes.
• Ofrecer no sólo un producto sino también un servicio complementario.
• Explorar el atractivo emocional de los clientes.
• Tratar de anticipar los cambios del entorno.
Tercer paso
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras.
Se trata de diseñar el modelo de negocios sin preocuparse en principio por los problemas
operativos.
Cuarto paso
Ir más allá de la demanda existente.
La empresa no sólo debe visualizar los clientes que tiene sino los clientes potenciales de la
industria o de otras industrias.
Quinto paso
Aplicar la secuencia estratégica correcta.
La idea de océano azul debe ser comercialmente viable. Para ello la empresa debe responder
estas preguntas:
• ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?
• ¿El precio es accesible para la mayor parte de los compradores de la industria?
• ¿Según el precio y el coste previstos se puede obtener una rentabilidad adecuada?
• ¿Cuáles son los obstáculos de este modelo de negocio?
Sexto paso
Superar los obstáculos clave de la organización.
Hay cuatro obstáculos principales:
• Cognitivo: aferrarse a la situación existente.
• De recursos: cuando no se cuenta con los recursos y capacidades necesarios para

implementar la estrategia.
• De motivación: no realizar el esfuerzo suficiente para adoptar un cambio.
• Político: resistencia al cambio debido a intereses diferentes dentro de la empresa.
Séptimo paso
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia.
La formulación de la estrategia debe seguir un proceso que genere un clima de confianza,

compromiso y colaboración en un proyecto común.

Ejemplo
La estrategia de océano azul de Cirque du Soleil
La estrategia de los océanos azules es una metodología que se puede usar de forma transver
sal, es decir, en cualquier fase del modelo de negocio. Consiste en dejar a un lado la compe
tencia destructiva entre empresas para ser un ganador en el futuro ampliando los horizontes
del mercado y generando valor para los clientes a través de la innovación.
El ejemplo más llamativo de una estrategia de océano azul es el realizado por Cirque du Soleil,
el circo canadiense ambulante, o fijo en Las Vegas, para todos los públicos. Antes de la crea
ción de Cirque du Soleil, en 1984, el negocio del circo agonizaba. Los niños preferían pasar el
rato con los videojuegos, y las asociaciones en defensa de los animales habían colocado a los
circos en el punto de mira. Así, Cirque du Soleil no intentó superar a la competencia y, en vez
de intentar hacerse con payasos más famosos y, consecuentemente, más caros, creó un
nuevo mercado para un nuevo grupo de clientes a los que, además, no les importaba pagar
un poco más por ver un espectáculo totalmente innovador. Desde entonces, casi cuarenta
millones de personas han ido al «circo».
Resumen
En esta unidad hemos presentado los fundamentos de la estrategia. La exposición del
trabajo ha incluido la definición del concepto de estrategia, sus componentes, los princi
pales tipos de estrategias y la tipología de estrategias competitivas.
La estrategia son las acciones que emprenden las empresas para conseguir sus obje
tivos. Una de sus metas es la rentabilidad superior al resto de las empresas y el creci
miento de las utilidades. Para poder lograr esta rentabilidad, las empresas deben desa
rrollar una ventaja competitiva, es decir, una característica que las diferencie de sus
competidoras.
En cuanto a los componentes de la estrategia, hemos tratado cuatro: la visión, la misión,

el soporte y los valores. Asimismo, hemos hablado de los beneficios que puede obtener
una empresa si tiene una declaración clara de estos conceptos. En este apartado también
hemos tratado los tipos de estrategia que las empresas pueden desarrollar: corporativa,
de negocios y funcional.
En el segundo apartado hemos estudiado la tipología de estrategias competitivas: lideraz

go en costes (ser el productor de menor coste en la industria), diferenciación del produc
to (vender un producto ampliamente valorado por los compradores), reloj estratégico
(combinación de los aspectos clave de liderazgo en costes y diferenciación), modelo de
negocios (combinación de activos y capacidades para la creación de valor) y océano azul
(modelo de no competencia).
Cabe destacar que al considerar dichas estrategias competitivas debemos relacionarlas

con el entorno de la empresa. Por ejemplo, una empresa puede aplicar la estrategia de
liderazgo en costes en combinación con la estrategia en diferenciación del producto con
la intención de asegurar una mayor participación en el mercado.

M1U4 - Modelos de Negocio y Visión Estratégica - 19011

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UNIDAD 4.

1. Estrategias, conceptos y niveles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 1

Respecto al concepto de estrategia y ventaja competitiva destacaremos la relación entre

U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 3

Al terminar esta unidad el alumno deberá ser capaz de:

1. Describir de manera general el concepto de estrategia y sus componentes.

2. Entender la importancia de la estrategia para la empresa.

3. Entender los distintos tipos de estrategias así como su interrelación y jerarquía.

4. Describir la tipología de estrategias competitivas.

1.1. Concepto de estrategia

CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA

1. La acción no es inmediata. El proceso de formulación estratégica sólo establece direcciones

4. Se apoya en información En el momento de la formulación de la estrategia no es posible saber

U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 5

NORMAS DE UNA ESTRATEGIA

Criterios para medir el rendimiento de una empresa. Objetivos y metas.

Nomas para vincular la empresa con el contexto. Estrategia empresarial.

Pautas para la organización interna. Concepto de organización.

Reglas para los negocios cotidianos. Políticas operativas.

2. Internacionalizar nuestros productos.

1.1.1. Adaptación al entorno

Podemos considerar que la estrategia es una forma de vincular a la empresa con su

En esta relación con el entorno las empresas se encuentran en un proceso de aprendizaje

1.1.2. ¿Qué hace estratégica una decisión?

• Son poco comunes y generalmente es difícil encontrar un precedente a seguir en cada

• Son importantes en el sentido de que requieren de recursos de gran valor y de un

También podemos distinguir cuatro modos o enfoques distintos en la toma de decisiones

• Empresarial: La estrategia la establece un solo individuo, las oportunidades son cen­

• Adaptativo: La estrategia está desarrollada para que la corporación avance gradual­

• Planificación: Este modo implica tres aspectos importantes. El primero es la recopila­

• Incrementalismo lógico: Puede considerarse una mezcla de los modos anteriores. En

U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 7

1.2. Ventaja competitiva y desempeño superior

«Creación y sostenimiento de un desempeño superior.»

1.2.1. Elementos generales

1.2.2. Factores que generan y sostienen la ventaja competitiva

a) La eficiencia es un concepto que engloba dos elementos: los insumos y la producción.

U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 9

b) Un consumidor determina la calidad de un bien a partir de dos tipos de atributos:

• La calidad como confiabilidad: La confiabilidad se refiere a la forma en que el produc­

c) El tercer aspecto y quizá el más importante para la creación de la ventaja competitiva es la

Innovación de productos Consiste en llevar a cabo la creación de productos totalmente nuevos

Innovación de procesos La innovación de procesos implica el desarrollo de nuevas tecnologías para

d) El último aspecto considerado es la capacidad de respuesta. Esta capacidad se refiere a

Adaptabilidad Pronta respuesta

Ejemplos de ventajas competitivas

• Producir los productos con menor coste que la competencia.

• Tener una imagen de marca de gran valor.

• Disponer de un servicio posventa impecable.

1.3. Componentes de la estrategia

La declaración de la visión de una empresa responde a la pregunta ¿hacia

Se define como sigue:

«La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento.

Guerras y Navas (2015, capítulo 1)

U NI D AD 4 . M OD E LOS D E NE GOCI O Y V I SI ÓN E ST RAT É GI CA 11

• La visión de Marídame es ser el lugar de maridajes de referencia en Barcelona.

• La visión de Organic’s es tener una experiencia gastronómica excepcional utilizando

• La visión de Distribuidora Excelon es ser la empresa líder en Costa Rica en importa­

Además de la declaración de visión, resulta muy importante que este

Se define como sigue:

«La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento

Guerras y Navas (2015, capítulo 1)

4. Se apoya en información En el momento de la formulación de la estrategia no es posible saber

• Empresarial: La estrategia la establece un solo individuo, las oportunidades son cen

• Adaptativo: La estrategia está desarrollada para que la corporación avance gradual

• Planificación: Este modo implica tres aspectos importantes. El primero es la recopila

• La calidad como confiabilidad: La confiabilidad se refiere a la forma en que el produc

• La visión de Distribuidora Excelon es ser la empresa líder en Costa Rica en importa

• La misión de Upala Agrícola es ser una empresa productora, procesadora y comercia

• La misión de Marídame es ser un lugar de encuentro entre vinos y productos de alimen

• La misión de Distribuidora Excelon es satisfacer la demanda creciente del consumi

• No me ofrezcan cosas; ofrézcanme ideas, emociones, ambiente, sentimientos y bene

5. Preocupación por la supervivencia, ¿La empresa está comprometida con el crecimiento y la

• Trabajar con transparencia es un valor que permite a Ex

Un modelo de negocios abarca la totalidad de procedimientos mediante los cuales la com

Las estrategias deben ser reales y los objetivos tie

Los niveles en que se divide una estrategia son: cor