Estretegias

Gerenciales
 Reflexión
Qué es una Organización?

En qué situación se han puesto en contacto

con una de ellas?

TEXTOS PARA
SEPARADORES
 Evaluación Fechas
Corte 1: 30%
Evaluación · Parcial: 10% 4 de septiembre
· Seguimiento Trabajo : 10% 28 de agosto
· Seguimientos: 5% 5 agost- al 6 de sep
· Exposición: 5% 26 de agosto

Corte 2: 30%
· Parcial: 10% 16 de octubre
· Seguimiento Trabajo: 10% 16 de octubre
· Seguimientos: 5% 7 sept al 17 de octubre
· Exposición: 5% 2 de octubre

TEXTOS PARA
Corte 3: 40%
· Parcial :15% 27 de noviembre
· SEPARADORES
Seguimiento Trabajo:10% 25 de noviembre
· Exposición:10% 20 de noviembre
21 de octubre al 28 de
· Seguimientos: 5%
noviembre
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza gerencial:
Friedrich Katz

Un gerente es la persona encargada de guiar a un equipo de

trabajo hacia el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Su labor es muy importante, pues de
TEXTOS la calidad de
PARA su gestión
depende que exista cohesión entre los colaboradores y que la
SEPARADORES
organización pueda alcanzar su máximo nivel de
productividad.
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO
CONTEMPORÁNEO
Destreza gerencial:
Friedrich Katz

Técnicas: son aquéllas desarrolladas con objeto

de originar competencias en una tarea concreta. Hacen
referencia a la capacidad para aplicar el know how a un
campo determinado dentro de la empresa, poniendo en
TEXTOS PARA
práctica los conocimientos y transmitiendo la
experiencia. Su trascendencia es mayor cuanto más se
SEPARADORES
desciende en el organigrama, y cobra una importancia
crítica en la interacción con los niveles operativos.
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO
CONTEMPORÁNEO
Destreza gerencial:
Friedrich Katz

Humanas: comprenden las habilidades sociales y

relacionadas que ayudan al directivo en sus vínculos con
otras personas. Implican la capacidad de trabajar con
otros y de, al mismo tiempo, ser capaz de motivarles y
guiarles en la consecución de logros, tanto individuales
como de equipo. Esta habilidad es fundamental, ya que
las relaciones interpersonales son una constante para un
directivo, y debe ser puesta en práctica junto con las
habilidades comunicacionales.
LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO
CONTEMPORÁNEO
Destreza gerencial:
Friedrich Katz

Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los

problemas de la organización, tanto internos como
externos, de forma sistemática los problemas. Percibir
interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados son la
TEXTOS PARA
otra parte de esta habilidad que describe la capacidad
para prever y analizar situaciones complejas. la
SEPARADORES
importancia de esta función crecerá a medida que se
alcancen niveles más altos en el organigrama.
 LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza gerencial:
 Pensamiento estratégico
 Pensamiento crítico
 Comunicación
 Creatividad.
 Innovación
 Autocontrol
 Iniciativa:
 arriesgado
 Intuición:
TEXTOS PARA
 Capacidad de planificar: SEPARADORES
 Capacidad de negociación:
 Trabajo en equipo:
 Liderazgo
 LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza Organizacional:

 “Las capacidades organizacionales se entienden como

entidades socialmente construidas que representan una
forma colectiva de solucionar problemas, evolucionan en el
tiempo mediante un proceso de aprendizaje (y en
consecuencia poseen un componente dinámico intrínseco), y
representan una forma distintiva y superior de combinar y
asignar recursos” (Helfat y Peteraf, 2003; Schreyögg y
Kliesch-Eberl, 2007). TEXTOS PARA
 “En economías de mercado las fortalezas competitivas de las
SEPARADORES
firmas industriales descansan en las capacidades
organizacionales aprendidas” (Chandler 2005, p. 6).
 LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza Organizacional:
 Es una “rutina de alto nivel (o colección de rutinas) que en conjunto
con el proceso de asignación y combinación de los insumos ofrece a
la gerencia de la organización alternativas de decisión para producir
salidas (outputs) de un determinado tipo” (Winter, 2000, p. 983).
 Capacidad:
 a) el propósito deliberado y específico que posee una capacidad;
 b) la posibilidad de que ésta se pueda desplegar en diferentes
direcciones (Winter, 2003);
TEXTOS PARA
 c) la naturaleza dialógica que la caracteriza, que le permite albergar
en su operación dos componentes antagónicos con lógicas diferentes
SEPARADORES
–orden/rutina y desorden/improvisación– sin perder la unidad
(Morin, 1998).
 LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza Organizacional:
 En términos más específicos, una capacidad organizacional se define
como una “rutina de alto nivel (o colección de rutinas) que en
conjunto con el proceso de asignación y combinación de los insumos
ofrece a la gerencia de la organización alternativas de decisión para
producir salidas (outputs) de un determinado tipo” (Winter, 2000, p.
983).
 Además del concepto de rutina hay que destacar tres elementos en
la definición de capacidad: a) el propósito deliberado y específico
TEXTOS PARA
que posee una capacidad; b) la posibilidad de que ésta se pueda
desplegar en diferentes direcciones (Winter, 2003); y c) la naturaleza
SEPARADORES
dialógica que la caracteriza, que le permite albergar en su operación
dos componentes antagónicos con lógicas diferentes –orden/rutina y
desorden/improvisación– sin perder la unidad (Morin, 1998).
 LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza Organizacional:
 las firmas se pueden entender en términos de una jerarquía de
rutinas que se practican, en donde se incluyen las habilidades
organizacionales de orden inferior, la forma como éstas se coordinan,
y los procedimientos de decisión de alto nivel, que definen lo que se
va a hacer en los niveles inferiores. En consecuencia, parte de las
capacidades de la firma se construyen a partir de sus rutinas
internas, mediante un proceso de aprendizaje que se considera un
factor determinante para que la organización cumpla sus tareas
TEXTOS PARA
productivas y logre sobrevivir (Hodgson, 1998).
 Schreyögg y KlieschEberl (2007) precisan que una capacidad en su
SEPARADORES
dimensión estable/rutinaria posee tres características esenciales: a)
representa una solución efectiva de problemas complejos, b) es
ejercida habitualmente y de manera efectiva, y c) es confiable y se
desarrolla a lo largo del tiempo.
 LA FUNCIÓN GERENCIAL EN EL MUNDO CONTEMPORÁNEO
Destreza Organizacional:
 las firmas se pueden entender en términos de una jerarquía de
rutinas que se practican, en donde se incluyen las habilidades
organizacionales de orden inferior, la forma como éstas se coordinan,
y los procedimientos de decisión de alto nivel, que definen lo que se
va a hacer en los niveles inferiores. En consecuencia, parte de las
capacidades de la firma se construyen a partir de sus rutinas
internas, mediante un proceso de aprendizaje que se considera un
factor determinante para que la organización cumpla sus tareas
TEXTOS PARA
productivas y logre sobrevivir (Hodgson, 1998).
 Schreyögg y KlieschEberl (2007) precisan que una capacidad en su
SEPARADORES
dimensión estable/rutinaria posee tres características esenciales: a)
representa una solución efectiva de problemas complejos, b) es
ejercida habitualmente y de manera efectiva, y c) es confiable y se
desarrolla a lo largo del tiempo.
Las capacidades organizacionales se refieren al potencial que tienen las empresas para conducirse,
adaptarse y cambiar, siempre que sea necesario, para crecer y ser más competitivas.
La capacidad organizacional coadyuva a elaborar e implementar las prácticas que una empresa
requiere para optimizar sus procesos y darle prioridad a aquéllas acciones que la mantengan un paso
adelante de sus competidores.
Esta capacidad encauza al talento humano a encontrar las mejores soluciones para mantener activa y
posicionada en el mercado a la empresa en la que laboran.
Las capacidades organizacionales de una empresa es la suma de las competencias de cada uno de
sus colaboradores y permite que sus equipos de trabajo se desarrollen en un ambiente en el que los
proyectos se llevan a cabo con excelencia y calidad.
La capacidad organizacional de una empresa habla de su identidad y personalidad, por lo cual, es

TEXTOS PARA
importante que los negocios tengan una misión clara y objetiva que guíe los esfuerzos de sus
trabajadores a alcanzar las metas que precise la organización para su expansión.
Las empresas competitivas no sólo deben procurar eficiencia en sus procesos internos, sino que
SEPARADORES
deben trasladarla a la generación de valor en aquello que venden.
La capacidad organizacional de una empresa impulsa a sus colaboradores a crear nuevos productos y
servicios, y a encontrar los escenarios adecuados para su lanzamiento. Para ello, crean atractivas
propuestas que fidelizan a los clientes con su marca. También buscan mejores alternativas para
mantener de forma sostenible a dicha empresa.
Es fundamental que las áreas de Gestión de talento de las empresas logren alinear las capacidades
y habilidades de los empleados con la estrategia comercial de la organización; que tengan presente
que la base de la capacidad organizacional de una empresa son las competencias que tienen sus
colaboradores, y que éstas son un factor diferenciador que hace que los consumidores vean a un
producto o servicio como primera opción en un determinado sector.
Una adecuada gestión del Capital humano facilita que los trabajadores de una empresa tengan un
mayor compromiso con la misma y que logren desarrollar al máximo sus competencias. Con esto,
las capacidades organizacionales hacen posible el incremento de la productividad y la innovación en
una organización.
Cuando una empresa consigue mezclar las habilidades de sus colaboradores con los recursos que
posee, despliega capacidades organizacionales que van a ayudar a cumplir los objetivos que se
haya trazado y responder a los requerimientos comerciales de su entorno.
TEXTOS PARA
Las capacidades organizacionales son claves para el cumplimiento de los planes estratégicos de las
empresas, además, hacen posible que generen ventajas diferenciadoras frente a su competencia,
SEPARADORES
que respondan de una manera más efectiva a las tendencias del mercado y a estructurar respuestas
oportunas que garanticen su permanencia.
Ten presente que “En el mundo de los negocios, las cosas importantes no son hechas por una sola
persona, son hechas por un grupo de personas.” Steve Jobs.
LA DIRECCIÓN POR VALORES:

Dirección Dirección Dirección

Instruccional por objetivos por Valores
TEXTOS PARA
SEPARADORES
 LA DIRECCIÓN POR VALORES:

Clasificacion de los valores:

 Valores finales : hacia donde va la institucion a largo plazo.

Su razon de ser. (¿Hacia la formacion de capitales o hacia la
satisfaccion de toda su poblacion?)

 Valores operativos : medios tacticos para alcanzar la vision

y la mision. Conducta cotidiana: confianza mutua, satisfaccion,
trabajo en equipo, honestidad, coraje, adaptabilidad a cambios
TEXTOS
 Valores económicos : rentabilidad, eficiencia, efectividad PARA
 Valores sociales : principios eticos, SEPARADORES
morales, patrioticos,
ecologicos, justicia social, solidaridad, paz
LA DIRECCIÓN POR VALORES:

adaptab
honesti ilidad
dad

fidelida
d

valores
TEXTOS PARA
Ejemplos de Valores: ideología, autoestima, confianza, participación, autonomía, compromiso,,
SEPARADORES
lealtad, participación, responsabilidad, cooperación, tiempo de vida, experiencia, esfuerzo
emocional y físico, adaptabilidad a cambios, creatividad, arrojo, honestidad, valentía, valía
personal, justicia, prestigio, bienestar, sabiduría, educación, solidaridad, confianza mutua,
iniciativa, coraje, simpatía, inteligencia, amabilidad, cultura, puntualidad, rapidez, energía
 LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

En 1997 definido por los profesores Salvador García y Shimon Dolan en

Barcelona y Blanchard y O'Connor en San Francisco (Managing by Values,
1997), fue antes de que se empezara a hablar deresponsabilidad social
corporativa (RSC)
Hall y Tonna, en 2001, y Javier Fernández Aguado ese mismo año, el cual
propone la «Dirección por Hábitos» como un modelo «antropológicamente
más evolucionado». En 2006, Dolan, García y Richley lo publican en inglés a
escala internacional. TEXTOS PARA
SEPARADORES
 LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

En ocasiones, los valores organizativos son explícitamente declarados; en

otras, la mayoría, flotan en el ambiente o, técnicamente hablando, en el
«clima organizacional». Y, en todo caso, no siempre hay una estrecha
coherencia entre los valores que se declaran y los que realmente se observan
y respiran en la cultura del día a día, constituyendo así el verdadero capital
axiológico o patrimonio de valores acumulado a lo largo del tiempo.

TEXTOS PARA
SEPARADORES
LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

TEXTOS PARA
SEPARADORES
LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

TEXTOS PARA
SEPARADORES
LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

TEXTOS PARA
SEPARADORES
LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

Criterios de idoneidad de los valores de empresa operativos

Están dirigidos a todos los grupos de interés: propietarios, clientes,
empleados, proveedores y sociedad en general.
– Constituyen el perfil humano de las personas que interesa que formen
parte de la empresa, tanto en cuanto a su interacción interna como
externa.
– Son criterios firmes, de selección, promoción y desvinculación.
TEXTOS PARA
– Son tres según el modelo triaxial de la DpV:
SEPARADORES
– Uno, claramente pragmático.
– Otro, profundamente ético.
– Y, un tercero inusualmente emocional.
En todo caso, la confianza puede ser un metavalor considerado en
cuarto lugar.
LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

– Emplean palabras fáciles de recordar y pronunciar (simples y no técnicas).

– Son participativamente escogidos y destilados.
– Están definidos brevemente en primera persona del plural y en presente
(trabajamos…, fomentamos…, conseguimos…), en dos o tres líneas, en
primera persona del plural.
– Van asociados a imágenes (fotografías, dibujos) que los caractericen
simbólicamente.
TEXTOS PARA
– Son percibidos como algo por lo que vale la pena comprometerse
SEPARADORES
libremente (no constituyen catecismos ni manuales de adoctrinamiento).
LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV)

La gente se siente cómoda, e incluso orgullosa, al referirlos con naturalidad

a otras personas.
– Se expresan en rituales cotidianos y periódicos.
– Muestra coherencia entre teoría y práctica, directamente proporcional al
nivel jerárquico.
– Potenciables mediante formación a todos los niveles jerárquicos.
– Periódicamente auditados y reformulados
TEXTOS PARA
SEPARADORES
 LA DIRECCIÓN POR VALORES:

 sistema de gestión se encuentran la gestión de la calidad de

los procesos, la excelencia, la adaptación al cambio, la
gestión de riesgos, la reingeniería y los liderazgos
estratégicos, entre otros.
 Como su propio nombre lo indica, la idea vertebral del
modelo es que los valores sean una parte imprescindible de
las empresas, tanto a nivel conceptual y teórico como en el
plano operativo. Es decir, lo que se busca es que toda la
TEXTOS PARA
estructura sienta y practique los valores esenciales a la
organización y a sus productos y servicios.
SEPARADORES
 LA DIRECCIÓN POR VALORES: (DpV): cómo volverla parte de la
organización en el día a día
– Comunicar los valores no solo mediante pósteres, folletos o páginas web, sino
mediante la distribución de espacios, despachos, mobiliario y otros elementos
simbólicos de la organización.

– Convertir los valores en criterios firmes de selección, promoción y desvinculación de

la empresa.

TEXTOS PARA
– Formar a los nuevos empleados en los valores de la empresa.
SEPARADORES
– Cuidar de forma exquisita la coherencia de acción y el modelaje, para lo que el
equipo directivo debe dar ejemplo tanto en el día a día como, especialmente, en las
ocasiones críticas.

– Crear rituales de acogida, celebración y despedida acordes con los valores

compartidos.
 LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON EL PROCESO
ADMINISTRATIVO
– Consulta y exposiciones: 6 y 13 de noviembre
1. El poder: Cristina -6
2. Delegación y empoderamiento: Laura -6
3. Administración del tiempo: Tapasco-6
4. La Motivación en el trabajo: Juan Pablo-6
5. Gestión del cambio y la resistencia al cambio: Jordan-13
6. Resolución creativa de problemas: Paula: 13
7. liderazgo eficaz: Stiven-13 TEXTOS PARA
SEPARADORES
8. El liderazgo en contexto de los millennials
LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

TEXTOS PARA
SEPARADORES
LAS HABILIDADES GERENCIALES RELACIONADAS CON EL PROCESO
ADMINISTRATIVO

TEXTOS PARA
SEPARADORES
• Promoción _Comunicación:
• Generación Z: la Generación Z está conformada por los nacidos entre el año 1995 y el 2010.

• Generación Y o Millennials: los Millennials son los nacidos entre el año 1980 y 1995.

• Generación X: nacidos entre el año 1965 y 1980.

• Baby Boomers: nacidos entre el año 1945 y 1965.

• Promoción _Comunicación: En el caso de Latinoamérica, la mayoría de la población se
concentra en la Generación Z (30%), a pesar de que el mayor poder de compra ya está en
los Millennials (representan 28% de la población).
• La Generación X equivale a 24% de la población de la región y los Baby Boomers el 18%.
• Estas cifras nos permiten concluir que definitivamente cada una de las generaciones
representa una porción interesante de mercado, tanto poblacionalmente como en cuanto a
su poder de compra.
• El punto clave radica en que el comportamiento de estos consumidores difiere.
• Desde el consumo de medios y sus intereses, hasta los propios valores y su relación con las
marcas.
• Entonces, ¿cuáles son las características que describen a los Millennials?, ¿qué
características tienen los consumidores de la Generación Z, que los diferencia del resto?.
• Promoción _Comunicación:
• Promoción
_Comunicación:
 Desarrollo de la escucha activa
• Escucha activa: el intento de absorber todo lo que el orador está diciendo, verbal y no
verbalmente, sin agregar, eliminar o modificar el mensaje”, (Carl Rogers)
• "No olvidemos que escuchamos no solamente con nuestros oídos, sino también con
nuestros ojos, con nuestra mente, con nuestro corazón y con nuestra imaginación"
(Carl Rogers. El poder de la persona.)

• Pasamos aproximadamente el 55% de nuestro tiempo escuchando (Rebecca

Lake:2017)
• Somos capaces de sostener sólklo 3 minutos.
• el 60% de los problemas que registran las empresas se deban a esta deficiente
comunicación, según asegura Peter Drucker.
 Desarrollo de la escucha activa
¿Construyes tu respuesta a la vez que el otro sigue hablando?
 ¿Supones lo que va a decir antes de que lo diga?
 ¿Interrumpes para dejar claro tu punto de vista o para terminar las frases de la otra
persona?
 ¿Desconectas y permites que tu mente divague en los temas que tienes pendientes?
 ¿Reaccionas con impulsividad ante ciertas palabras?
 Desarrollo de la escucha activa
• La comunicación no verbal representa el 93% de todo el mensaje (Albert Mehrabian)

• Se trata de “poner la atención y conciencia de uno a disposición de otra persona,

escuchando con interés y aprecio sin interrumpirla”, añade Susan Knights.

• Interpretar el significado correcto de un mensaje despojándonos de cualquier

prejuicio, rompiendo las barreras comunicativas (semánticas, fisiológicas, físicas,
administrativas y psicológicas)
 Desarrollo de la escucha activa

La importancia de la Escucha Activa en la intervención Enfermera: Subiela García, José Antonio;

Abellón Ruiz, Juan; Celdrán Baños, Ana Isabel; Manzanares Lázaro, José Ángel; Satorres Ramis, Bárbara
 Desarrollo de la escucha activa

1. Céntrate en la persona que habla.

2. Mantén contacto visual.
3. Procura no interrumpir.
4. No domines la conversación.
5. No abuses de tu posición. Es decir, no
invalides los argumentos de los demás sólo
porque tengas el poder para hacerlo.