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Gestión
Los Sistemas de Información Enfocados a
la Gestión
Año 2011
PROFESOR/A
Javier Catalina Lapuente
Índice
1. Introducción .................................................................3
Bibliografía ...................................................................
Anexos ........................................................................
1. Introducción
A finales de los 80, Gartner Group desarrolló el concepto de Business Inteligence, con el fin de
acceder y explorar la información con objeto de analizarla para desarrollar nuevas perspectivas y
conocimientos que ayudaran a mejorar el proceso de toma de decisiones.
“En el próximo decenio, la toma de decisiones se desarrollará en una atmósfera de turbulencia y
cambio acelerado... En tal ambiente, los CEO necesitan actuar con rapidez, por lo que precisan
tener acceso al mayor volumen posible de información relevante, procedente de cualquier parte
del mundo... La principal ventaja que resulta de adoptar las tecnologías de la información se
plasmará en la salud de la Organización: mayor productividad, mejor toma de decisiones, mejor
eficiencia operativa, mejor respuesta a los Clientes y menor burocracia.” (William Mc Gowan, CEO
de MCI).
de conocimientos
Según el modelo ITAMI, la información es un recurso vital para las organizaciones en tres sentidos:
2. Esa información externa deben unirla a la información que se genera internamente, para
poder llevar a cabo un mejor proceso de decisión y convertirla en “conocimientos”.
Por lo tanto, deben desarrollarse mecanismos (herramientas y procesos) que faciliten la
difusión de la información del entorno en el interior de la organización.
A su vez, la gestión interna de la empresa genera mucha información del comportamiento
de la propia organización.
Ambos componentes constituyen los recursos de información, que los miembros de la
organización deben aprovechar, es decir, que se apliquen para mejorar la toma de
decisiones.
Esta habilidad se conoce con el término de “organización que aprende”. Este es el desafío,
la clave del éxito.
El proceso de información es llevado a cabo por cualquier persona que usa información, es
decir, todo el mundo.
Entorno de información, constituido por las fuerzas PEST (Políticas, Económicas, Sociales y
Tecnológicas)
Contexto de la información, que se refiere al estudio del contexto en el que tiene lugar el
proceso y la gestión de la información
ENTORNO
ORGANIZACIÓN
COGNICIÓN
INFORMACIÓN
SISTEMAS
Distribución interna
Pero el valor de la información reside en el usuario de la misma y en el uso que de ella haga. Por lo
tanto, los Sistemas de Información que no contribuyen a un mejor proceso de toma de decisiones y,
por consiguiente, a mejores resultados, pueden considerarse inversiones estériles.
“Los datos implican costes, mientras que la información, si se comunica y utiliza adecuadamente,
puede crear valor” (Lucey, 1995).
Para Lucey, las características de una buena información son:
Es evidente que cada nivel de decisión de la misma, tiene unas necesidades de información que
varían en gran manera (Matriz de Scott-Morgan)
LARGO
DIRECCIÓN NO ESTRUCTU-
EXTERNO PLAZO (> 1 MEDIA AMPLIO AGREGADA ALTA
ESTRATÉGICA RADA
AÑO
GESTIÓN DE CORTO
INTERNA EXACTA ESTRUCTURADA CONCRETA DETALLADA BAJA
OPERACIONES PLAZO
Para cada uno de ellas existen, a su vez, unos sistemas dirigidos a cada nivel de gestión de la
Compañía.
En la siguiente figura podemos observar la conocida cadena de valor de las Tecnologías de la
Información que Porter propuso en su famoso artículo de Harvard Business Review (1.985).
Para Porter, el análisis del ámbito de competencia es un instrumento muy útil para obtener
ventajas competitivas. Y así como se analiza el impacto externo de las Tecnologías de la
Información, de igual forma deben analizarse con un enfoque interno, con la referencia de la
cadena de valor, hasta llegar al análisis de productos y servicios (actuales y potenciales), para
detectar oportunidades de aplicación estratégica de estas tecnologías. Un ejemplo de utilización
para innovar y agregar valor al producto puede ser las fábricas de automóviles, en las que no sólo se
consigue una constante mejora de productividad, personalización del producto y reducción del
“Time to Market”, sino también el rediseño total del producto en la búsqueda de nuevos productos,
nuevos mercados y nuevos negocios.
Office Automation Systems (OAS), utilizados para gestionar las funciones administrativas en
un entorno de oficinas. Incluyen la función “Groupware” (entre los que se encuentran
“workflow” y EDMS)
Process Control Systems (PCS), para el Control de la Producción (Gestión de pedidos, Plan
de producción, Necesidades de materiales, Gestión de Stocks, Mantenimiento y
Distribución).
A modo de ejemplo, veamos algunos Sistemas de Información dirigidos al Control de Operaciones,
(cuyo objetivo primordial es mejorar la eficiencia de los procesos):
E.I.S.
ESTRATEGICA
Tienen la capacidad “drill-down” (efecto zoom), para entrar selectivamente en los sistemas
“operacionales” cuando es necesario descubrir el origen de un problema (país, fábrica, línea
de producción...)
Deber ser intuitivos y fáciles de usar, pensando en Directivos que lo usan con poca
frecuencia.
Algunos de proveedores de estas herramientas:
www.informationbuilders.com
www.cognos.com
www.arborsoft.com (Hyperion)
www.businessobject.com
www.essbase.com
Data-mining
A continuación, y por el interés que despierta este concepto, damos una breve descripción del
mismo.
Se trata de un intento de identificar las relaciones entre variables con objeto de dar soporte a la
toma de decisiones.
Utiliza técnicas estadísticas tales como la regresión lineal múltiple, donde se comparan múltiples
variables para identificar patrones o tendencias de las mismas.
Es famosa su utilización por Walmart para conocer la correlación entre las compras de pañales y
cerveza, realizada por padres con hijos en la compra semanal. Colocándolos juntos, incrementó
significativamente la venta de cerveza.
Datos de productividad
Integrar información de todos los niveles de gestión para reconocer incoherencias entre
decisiones estratégicas, tácticas y operativas.
Soportar todas las fases del proceso de decisión para cada uno de los niveles de gestión
anteriores
Business Systems
Financial Systems, que cubren tanto el registro de todas las operaciones diarias del negocio
(incluidos movimientos de Tesorería), como sistemas de Planificación Financiera y Control
de Gestión.
En este amplio capítulo incluimos Control de Inventarios, Tesorería, Activos Fijos, Análisis
Financiero, Presupuestos y “Forecasting”
Marketing Information System, que comprenden tanto las aplicaciones propias de Marketing
(Investigación y Análisis de Mercados, Imagen y Marca y CRM) como las aplicaciones
necesarias para suministrar productos y servicios a los clientes (Pedidos, Distribución y
Ventas).
Incorpora “la mejores prácticas” de miles de empresas que las han usado y aportado sus
propuestas de mejora
SAP (Alemania)
BAAN (Holanda)
JD Edwards (USA)
PeopleSoft (USA)
Oracle (USA)
En la foto puede verse un Cuadro de Mando de un avión. Vamos a ver sus principales características:
- Cada avión tiene su cuadro de mando, adaptado al tipo de aparato.
- El piloto siempre tiene delante el mismo cuadro de mando, con los mismos formatos y la
misma disposición de la información.
- El piloto tiene información relevante para la conducción (por ejemplo, no tiene
información sobre las plazas que van libres. Eso a él no le interesa, será importante para
marketing pero no para él).
- El piloto tiene información suficiente para la conducción, con los datos necesarios para
manejar el aparato.
- La información recibida es fiable que no exacta. Tanto por coste como por rapidez, el
piloto recibe información suficientemente fiable para tomar decisiones (no necesita saber el
volumen exacto de litros que queroseno que lleva en cada momento. Una cifra aproximada
es más que suficiente).
- Los datos que tiene delante de si pueden ser meramente informativos pero también
pueden estar organizados en forma de alertas (sonoras, luminosas) para llamar su atención
en caso de ocurrencia.
- En el caso de un avión, la información que debe recibir el piloto es casi on-line ya que
tiene que tomar muchas decisiones y muy deprisa. En una empresa, probablemente no será
necesaria esta periodicidad pero el cuadro de mando será también periódico, adaptado al
nivel de decisión (mensual, semanal, diario).
Mediante este símil, hemos definido fácilmente lo que es un Cuadro de Mando para una
empresa: es un resumen de información relevante, oportuna, fiable y sintética, presentada
de una forma amigable para que el receptor del mismo pueda conocer la marcha de su
empresa / área / departamento, pueda identificar los problemas existentes y, pueda tomar
decisiones con la rapidez necesaria.
Como veréis en la Agenda del Módulo, tras esta Lectura, vamos a realizar un Foro sobre
Cuadros de Mando. Cuando lo hagamos, comentaremos estos ejemplos para comprender
bien cómo son y cómo funcionan.