Cuaderno de Elaboracion de Planes de Neg

Av. Sánchez Lima No.
2647
delap.nuevaeconomia.com.bo
www.nuevaeconomia.com.bo
www.nuevaempresa.com.bo
Elaboración:
Guido Capra S.
www.guidocapra.com
1ra. Edición, Noviembre de 2007

Depósito Legal:
Diagramación:
Eber Aguirre Arce
Impresión:
Quatro Hermanos
Tiraje de 1000 ejemplares
La Paz - Bolivia
Contenido
Contenido
PRESENTACIÓN
1. Marco legal: El Programa de Apoyo Productivo Rural
2. Balance Agropecuario de Bolivia
3. Competitividad, Clusters y Cadenas Productivas
4. La clave del Progreso: Emprendedor y Empresarialidad
5. Ideas e Ideas de Negocio
6. Tablas de Ideas de Negocio
7. El Plan de Negocio
8. Resumen
9. Glosario
Presentación
Presentación
La SP-DELAP tiene el fin promover la competitividad de las cadenas agroproductivas como
motor del desarrollo económico local de los municipios de Betanzos, Puna, Chaqui, Tomave,
Villazón, Uyuni, Lípez, Vitichi, Cotagaita y Tupiza del departamento de Potosí. El objetivo es la gene-
ración de nuevas oportunidades de ingreso sostenible en las áreas rurales a través del fomento de
proyectos productivos que se expresen en planes de negocio viables.
Este “Cuaderno de Apoyo para la Elaboración de Ideas de Negocio Innovadoras” ha sido desa-
rrollado en el marco de los componentes de transformación y comercialización del Programa.
Su propósito es coadyuvar al proceso de difusión, motivación y elaboración de herramientas pa-

ra desarrollar e implementar emprendimientos agropecuarios con potencialidad empresarial.
Una de estas herramientas es el Plan de Negocio, que será, sin duda alguna, valioso instru-
mento del desarrollo rural boliviano.
Potosí, Bolivia 2008
4
Taller de motivación y formulación de ideas de negocio
Registro de participantes
Nombre completo: Edad: Municipio:

Sexo: Cantón:
Teléfono: e-mail: Estado civil: Comunidad:
Dirección:
Grado de formación:
Primaria Técnica Universitaria
Nombre y rubro de la asociación a la que representa
Resuma en una frase la idea de negocio que tiene en este momento como expectativa para ser desarrollada
(producir, procesar, transformar, vender, ampliar, incrementar)
Formulario de evaluación
SP-DELAP
Categorías Muy malo Deficiente Regular Bueno Muy Bueno Excelente
Escalas 0 1 2 3 4 5
En general el taller fue
El aprovechamiento que obtuve fue
Facilitador, herramientas, material de trabajo

Conocimiento del tema
Facilidad de expresión
Herramientas transmitidas
Material de trabajo
Material de las presentaciones
Motiva a la discusión
Puntualidad
Relación con el participante
Aspectos logísticos
Lugar del taller
Apoyo logístico
Refrigerios
Viático
Comentario
Nota: Este formulario ha sido diseñado con el fin de recoger criterios y percepciones de los productores agropecuarios acerca del componente de capacitación y adecuarlo a las necesidades específi-
cas de los emprendedores del área rural.
1. Marco General:
Desarrollo Económico Local Agropecuario Potosí
Secretaría de Promoción
SP-DELAP
7
Objetivo
Este taller está orientado a promover el espíritu empren-
dedor y dotar de herramientas metodológicas para iden-
tificar ideas de negocio innovadoras y elaborar planes
de negocio agropecuarios. Así mismo utilizar el plan de
negocios para ser financiados por El DELAP .
8
Metodología
La metodología del taller combinará el desarrollo de
dinámicas de grupo, el análisis del material audio-
visual y la discusión de casos, con la exposición del
instructor sobre aspectos importantes que se debe
considerar en la formulación de una idea de nego-
cios y en la elaboración del Plan de Negocio.
9
Estructura del taller
Espíritu Emprendedor e Ideas de Negocio
1er. día Mañana
Hora Actividad Objetivo
9:00 - 9:15 Registro y presentación de todos los participantes. Contar con un registro de los asistentes e iniciar el taller con un enfoque
9:15 - 9:30 Presentación Programa SP-DELAP, consultora, positivo. Lograr que los participantes se familiaricen con los objetivos del
contenido, metodología y propósitos del taller. SP-DELAP y de los talleres.
9:30 - 11:00 Preguntas y respuestas: lectura y explicación Explicar requisitos para participar en los talleres y condiciones para
de las condiciones y requisitos del SP-DELAP acceder a los recursos del SP-DELAP. Aclarar dudas de los participantes.
11:00 - 11:15 Refrigerio
11:15 - 11:45 Dinámicas del emprendedor Fomentar el uso de la creatividad para resolver problemas. Explicar la
- Jugando con fósforos importancia del trabajo en equipo, el salir de los esquemas establecidos,
- Fuera del cuadrado la creatividad, la innovación y la búsqueda de oportunidades para elaborar Ideas
- Contando cuadrados de negocio exitosos. Capacitar a los participantes en técnicas
- Ventas 1 de ventas y persuasión.
11:45 – 12:30 - Cadenas productivas rurales Explicar las situación actual de las cadenas productivas rurales. Análisis FODA.
12:30 – 13:30 El Emprendedor Exitoso en Bolivia Conocer experiencias de emprendedores exitosos en Bolivia. Definir un perfil
del emprendedor local. Evaluar el potencial emprendedor de los participantes.
Test del emprendedor
13:30 – 14:30 Almuerzo
1er. día Tarde

14:30 - 15:30 La Empresarialidad y el Desarrollo Económico Definir el concepto de empresarialidad , explicar impactos y
Local (enfoque de cadenas) factores que facilitan o dificultan un proceso de creación de empresas.
Analizar la situación actual en Bolivia y proponer acciones que apoyen la
creación de empresas.
15:30 - 16:30 Presentación:
- La importancia de una cultura empresarial Conocer experiencias de emprendimiento desarrolladas en A.L, Europa
en el desarrollo de las naciones. y Asia. Estudio del BID – FUNDES Internacional.
16:30 - 16:45 Refrigerio
16:45 - 18:00 Presentación: Explicar el concepto de idea de negocio y las fuentes de formulación de ideas.
- Del emprendedor a la idea de negocio. Se da ejemplos de nuevas ideas de negocio en nuestro medio.
10
Espíritu Emprendedor e Ideas de Negocio
2do. día Mañana

9:00 – 10:30 Explicación metodológica del contenido de las tablas Presentar una metodología (GNE) para analizar la consistencia de
para formular una Idea de Negocio Innovadora. las ideas de negocio.
10:30 - 11:30 Presentación de ejemplos de ideas de negocio Mostrar ejemplos de ideas de negocio del sector agropecuario trabajadas
para el sector agropecuario. en las tablas de ideas de negocio GNE.
11:30 - 11:45 Refrigerio.
11:45 - 13:30 Trabajo en Grupo: Llenado de tablas.
Del emprendedor a la idea de negocio:
2do. día Tarde

14:30 – 16:30 Trabajo en Grupo: Llenado de tablas.
Del emprendedor a la idea de negocio:
16:30 - 18:00 Presentación de ejemplos de ideas de negocio Evaluar avance en el llenado de tablas.
para el sector agropecuario, grupos de trabajo.
18:00 – 19:00 Concepto de Plan de Negocio y tareas para Introducción de un Plan de Negocio.
el segundo taller.
11
De la Idea al Plan de Negocio
1er. día Mañana
9:00 – 9:30 Registro y presentación de todos los participantes. Contar con un registro de los asistentes e iniciar el taller
con un enfoque positivo.
9:30 - 10:00 Introducción al Plan de Negocio. Reflexionar sobre la importancia de tener un Plan de Negocio.
10:00 – 10:30 Refrigerio.
10:30 – 13:30 Los capítulos del Plan de Negocio Presentar la metodología Mckinsey.
13:30 – 14:30 Almuerzo.
1er. día Tarde

14:30 – 16:30 Producto o servicio. Desarrollando el Plan de Negocio.
16:30 – 17:00 Refrigerio.
17:00 – 18:00 Equipo de trabajo. Desarrollando el Plan de Negocio.
18:00 – 19:00 El Plan Comercial Desarrollando el Plan de Negocio.
12
De la Idea al Plan de Negocio
2do. día Mañana
9:00 - 10:00 El Plan Comercial Desarrollando el Plan de Negocio.
10:00 – 10:30 Refrigerio
10:30 – 13:30 La estrategia de comercialización. Desarrollando el Plan de Negocio.
13:30 – 14:30 Almuerzo
2do. día Tarde

14:30 – 15:30 Plan de Implantación. Desarrollando el Plan de Negocio.
15:30 - 16:30 Riesgos y análisis de sensibilidad. Desarrollando el Plan de Negocio.
16:30 – 17:00 Refrigerio
17:00 – 18:30 Plan Financiero. Desarrollando el Plan de Negocio.
18:30 – 19:00 Cierra taller y conclusiones.
[[ • Puntualidad
Reglas
• Asistencia a todos los talleres

• Honestidad en las apreciaciones
• Compromiso con el grupo
• Participación activa
• Apagar celulares
13
Conferencia
Programa SP-DELAP
La misión
Promover la competitividad de las cadenas agroproductivas como motor del
Desarrollo Económico Local de los municipios de Betanzos, Puna, Chaqui,
Tomave, Vitichi, Cotagaita y Tupiza del departamento de Potosí.
Objetivo general
La generación y/o consolidación de nuevas oportunidades de
ingreso sostenible en las áreas rurales, fomentando empresas
productivas y de servicios que se expresen en planes de negocio
viables.
Objetivos específicos
• Fortalecer la capacidad de las unidades productivas en el área de acción de
la SP-DELAP.
• Apoyar inversiones productivas que generen empleos e incremento de ingre-
sos sostenibles para los pobladores rurales.
• Apoyar la preparación de proyectos productivos.
• La Inserción de los productos y servicios de la zona de intervención del SP-
DELAP al mercado interno y externo.
• Acceso del productor al mercado financiero.
14
Estructura del Programa
Marco lógico
FIN: Promover la competitividad de las cadenas agroproductivas

como motor del Desarrollo Económico Local.
Fin
= Objetivo General
entonces
Generar nuevas oportunidades de ingreso sostenible en la áreas rurales, fomen-
tando proyectos productivos que se expresen en planes de negocios viables.
SÍ Objetivos
Objetivos Específicos
entonces Fortalecer la capaci- Apoyar Inversiones Apoyar la preparación
Componentes SÍ
dad de emprendi-
miento de los produc-
+
tores para desarrollar
empresas.
Productivas con
impacto en empleo e
ingresos. + de emprendimientos
productivos y de
servicios.
entonces =
SÍ Actividades Componente 1:
Producción
+ Componente 2:
Transformación
+ Componente 2:
Comercialización
15
A quién está dirigido:
•
•
Micro y pequeñas empresas nuevas
Micro y pequeñas empresas establecidas
?
• Asociaciones de productores existentes o nuevas.
• Grupos colectivos con identidad indígena.
Dimensión del Programa

Grupo meta
Micro y pequeñas empresas nuevas
Micro y pequeñas empresas existentes
Aasociaciones
Grupos Indígenas
hasta
$us 40.000
$us 30.000
$us 20.000
$us 20.000
!!
16
Grupos Meta
• Productores organizados constituidos o por organizarse: Asociaciones de Productores y Grupos de Mujeres. Mínimo de asocia-
dos: 10 familias. La transformación debe ser básica y necesaria para mantener el valor de su materia prima. No debe haber
empresas privadas en su zona haciendo lo mismo.
• Micro y pequeñas empresas constituidas o nuevas: Acopian materia prima de la zona de DELAP y generan empleo local.
• Grupos colectivos con identidad indígena: Son grupos organizados de mujeres y hombres indígenas con potencialidades produc-
tivas. El proyecto debe tener un impacto positivo sobre el medio ambiente y la conservación de los recursos naturales.
• Consorcios de Organizaciones Productivas: Son alianzas productivas entre asociaciones, microempresas y empresas nacionales.
Criterios de Elegibilidad
Componentes transformación y comercialización
Criterios
Inversión Proyectos Gastos de operación
17
Gastos Elegibles:
Componente - transformación
Gastos de Inversión
Código Concepto Tipo de Gasto
100 Estudios Diseño de Planes de Negocio.
200 Capacitaciones: Buenas prácticas de higiene y manufactura
Procesos de tecnologías de transformación
Gestión empresarial, técnica, administrativa, financiera contable y legal.
Certificaciones y normas vigentes
Visitas de intercambio y captura tecnológica
Sondeos de mercado, gestión de ventas y post ventas.
300 Asistencia Técnica: Desarrollo e Ingeniería de Productos - Bono
Sondeos o estudios de mercado - Bono
Desarrollo de embalajes, empaques, envases y etiquetas - Bono
Diseño de imagen de marca y productos - Bono
Diseño de Materiales de promoción - Bono
Asesoramiento Jurídico
Acompañamiento (asesoramiento permanente a la empresa)
Asistencia Técnica en General
400 Certificaciones y Títulos Certificaciones de calidad: BPM, HACCP, Orgánica, Comercio Justo, ISO (IBNORCA).
Registro sanitario (SENASAG)
Código de Barras
500 Inversión Productiva Trámites Jurídicos
Maquinaria y equipos de transformación de alimentos
Mobiliario y herramientas
600 Comercialización Construcciones civiles productivas y comerciales y equipamiento de frío
Participación en ferias y materiales de promoción - imprenta
18
Gastos Elegibles:
Componente - transformación
Gastos de Proyectos
700 Bio Comercio Inversiones en todo el proceso de desarrollo del negocio; estudios, capacitación, desarrollo de producto,
inversión productiva y comercialización
Gastos de Operación
800 Capital de Operación Envases, empaques y embalajes
Insumos para la transformación
Gastos No Elegibles
• Capital de trabajo: materia prima, mano de obra, servicios básicos etc.
• Planillas de pago de personal
• Compra de acciones en las empresas o terceras empresas
• Fondos dotales, de financiamiento, o rotatorios
• Compra de terrenos
• Inversiones fijas que se localicen en terrenos/inmuebles para los cuales el beneficiario no tenga posesión legal asegurada
• Pago de adeudos de ninguna índole
• Compra de valores
• Compra de vehículos
• Pago de impuestos
19
Gastos Elegibles:
Componente - Comercialización
Gastos de Inversión
Código Concepto/línea estratégica Tipo de gasto
100 Estudios Planes de Negocios Comerciales
200 Capacitación Capacitación en Gestión Agro Empresarial
Capacitación en Legislación Comercial
Cursos en general
300 Asistencia Técnica Acompañamiento Gestión Comercial a Asociaciones de Productores y MyPE.
Asesoramiento Jurídico
Diseño de imágenes corporativas
Estudios de inteligencia de mercados nacionales e internacionales.
400 Información de Mercado Información de precios y compradores
Información de productos ofertados a compradores
500 Infraestructura Productiva Infraestructura y equipamiento de acopio para productos no perecederos.
Inversiones en almacenamiento, clasificación y empaque para productos frescos.
Equipamiento y mobiliario para MyPE de servicios comerciales.
600 Ventas Campañas de apertura y penetración de mercados.
Organización y Participación en Ferias de Negocio.
Organización y Participación en Ruedas de Negocio.
Inversiones en material promocional de difusión.
20
Gastos Elegibles:
Componente - Comercialización
Gastos de Proyectos
700 Bio Comercio Inversiones en todo el proceso de desarrollo comercial del negocio; comercio organizado, información y capaci-
tación, relacionamiento comercial.
Gastos de Operación
800 Capital de Operación Insumos: empaques, Gastos de comercialización (viajes etc.), etc.
Apertura de puntos de venta temporales en mercado nacional.
Giras y visitas de negocio, seguimiento a clientes, Impresión de imágenes corporativas
Adelanto para flete.
Gastos No Elegibles
• Capital de trabajo: materia prima, mano de obra, servicios básicos etc.
• Planillas de pago de personal
• Compra de acciones en las empresas o terceras empresas
• Fondos dótales, de financiamiento, o rotatorios
• Compra de terrenos
• Inversiones fijas que se localicen en terrenos/inmuebles para los cuales el beneficiario no tenga posesión legal asegurada
• Pago de adeudos de ninguna índole
• Compra de valores
• Compra de vehículos
• Pago de impuestos
21
Ciclo del Plan de Negocio
Etapa 6
Ejecución PN´s
S
Etapa 5 E
Presentación de Ideas y Planes A
de negocio a Financiadores SP-Delap G
S
Etapa 4
Elaboración Planes de Negocio U
E
I
Etapa 3 S
Estudios complementarios de M
las mejores Ideas clasificadas
O
Etapa 2 I
Evaluación y clasificación R
Ideas de Negocio E
I
Etapa 1 N
Capacitación en perfil de Plan de Negocio
A
T
Etapa 0
Capacitación en espíritu emprendedor y
elaboración Idea de Negocio
O
22
3. Competitividad,
Cluster y Cadenas Productivas
23
Cadena y Cluster
Conceptos
Cadena productiva:
Conjunto de agentes y actividades económicas involucrados en un proceso productivo, desde la provisión de insumos, producción de bienes interme-
dios y finales, y su comercialización.
Conglomerados (Cluster):
Es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones conexas pertenecientes a un campo concreto y unidas por rasgos comunes y comple-
mentarios entre sí. Por su dimensión geográfica puede ser urbano, regional, nacional o incluso supranacional. Los clusters adoptan varias formas
dependiendo de su profundidad y complejidad, pero la mayoría de ellos comprende:
- Empresas de productos o servicios

- Proveedores de materiales
- Canales de distribución
- Asociaciones y gremios
- Instituciones del Estado
- Centros de formación (universidades)
Competitividad:
Es la habilidad que tiene una nación para producir bienes y servicios y comercializarlos libremente en el mercado internacional para mejorar el nivel
de vida de su población sin dañar el medio ambiente.
El Índice Global de Competitividad para los años 1998 al 2006, que mide tanto el Índice de Competitividad de Crecimiento, GCI, y el Índice de
Competitividad Actual, CCI, muestra que Bolivia sigue ocupando los últimos lugares tanto en las condiciones macroeconómicas como microeconómi-
cas que explican los niveles de productividad y bienestar de un país.
Existen dos enfoques para estudiar la competitividad:
- El Enfoque Sistémico, desarrollado por la Escuela Alemana

- El Diamante Competitivo, desarrollado por Michael Porter
24
Cadena Productiva
Servicios de Apoyo
Proveedores Propiedad Agroindustria Comercio Comercio Consumidor

de Insumos Agrícola (Mayor) (Minorista) Final
Instituciones de Apoyo
25
Flujo de Papa en el Mercado de Bolivia (Ejemplo)
26
¿Cuál es el impacto medioambiental de su agronegocio?
Materia prima e insumos Proceso de transformación
Identifique uso de agroquí- En el proceso de transformación y

micos en su sistema comercialización, identifique
productivo posibles impactos ambientales
27
Identifique los actores de su cadena
Servicios financieros
Mercado
% interno
Servicios no financieros %
Materia prima
e insumos
Comercialización
Producción artesanal
% %
%
Producción industrial
% Mercado externo
28
Comente aspectos críticos de su negocio
Contratación de Mano de
Obra
+ -
Producción de Semilla
Financiamiento
Semillas Mejoradas
Insumos para Enfermedades

y Plagas
Mecanización
Transformación
Importación
29
Comente aspectos críticos de su negocio
Transporte
+ -
Intermediación
Restaurante
Comida Rápida
Consumo Masivo
Consumo Selecto
Mercado Local
30
4.Emprendedor
y Empresarialidad
31
Dinámicas del Emprendedor
32
Dinámica: Jugando fósforos
Individualmente
- Cada participante recibe 6 fósforos.
- Con los 6 fósforos debe armar triángulos equiláteros, 1,2,3,4,5,6,7 y 8.
- Tiempo 5 minutos
En grupos de hasta 5 personas

- Con los 6 fósforos debe armar triángulos equiláteros, 1,2,3,4,5,6,7 y 8.
- Tiempo 5 minutos
Mis Experiencias
33
Dinámica: Jugando fósforos
Preguntas
- ¿Cuál fue el resultado alcanzado individualmente?
- ¿Cuál fue el resultado alcanzado en grupos?
??
?
- ¿Qué guías han sido útiles para armar los triángulos?
- ¿Cuáles fueron las dificultades para lograr la tarea?
Respuestas
34
Dinámica: 9 puntos
Individualmente
- Unir con 4 líneas continuas los 9 puntos, luego probar con 3
líneas . Tiempo 5 minutos.
En grupos
- Misma tarea, pero en tres minutos.
Mis Experiencias
35
Dinámica: 9 puntos
Preguntas
- ¿Cuál fue el resultado alcanzado Individualmente?
??
?
- ¿Qué guías han sido útiles para encontrar la forma?
- ¿Existirá una forma para unir 9 puntos con una sóla línea?
- ¿Qué rol juega la creatividad en la solución de problemas?
Respuestas
36
Dinámica: Subasta de Cuadrados
Individualmente
- ¿Cuántos cuadrados hay en la gráfica? Tiempo 3 minutos,
En Grupos
- Misma tarea, pero en 2 minutos.
Mis Experiencias
37
Dinámica: Subasta de Cuadrados
Preguntas
- ¿Cuál fue el resultado alcanzado Individualmente?
??
?
- ¿Qué guías han sido útiles para encontrar el número de cuadrados
correcto?
- ¿Existirán más cuadrados que puedan identificarse?
- ¿Qué rol juega la creatividad en la solución de problemas?
Respuestas
38
Ventas
En equipos de trabajo los emprendedores definen una idea de negocio para

vender a un auditorio de inversionistas
1. Conformar grupos de emprendedores.
2. Trabajo en equipo
2.1. Identificar una idea de negocio.
2.2. La clase es el auditorio y esta compuesto de potenciales inversionistas.
2.3. Preparar la propuesta.
2.4. Exponer propuesta en una mesa redonda (5 minutos en clase).
Mis Experiencias ¿Qué aprendí?
39
Proceso de desarrollo de un negocio nuevo
Empresa
dinámica
Start-up
y expansión
Planificación Enfoque proceso

del negocio
Desarrollo
de una idea
de negocio
40
Casos de emprendedores bolivianos
Videos
41
Preguntas
??
Preguntas
?
¿Cuál debe ser el perfil de un emprendedor para Bolivia?
¿Cuál debe ser el perfil de un emprendedor para el área rural?
¿Qué opinión le merecen los mensajes de los emprendedores?
Construya un perfil para el emprendedor en Bolivia

Características personales Habilidades
42
Perfil del Emprendedor Exitoso
Programa Andino de Competitividad
“El emprendedor exitoso es una persona con un sueño, un objetivo, un deseo de crear, de inno-
var, que capta una oportunidad de negocio, que es capaz de ‘ver’ su idea en forma terminada;
que no se detiene ante los obstáculos, por lo que la persistencia y la tenacidad son características
típicas de su comportamiento. La mayoría de las veces emprende en un área de su especialidad,
donde posee un conocimiento previo, donde le gusta trabajar. Su principal motivación es el logro,
de allí deriva satisfacción y energía para seguir adelante con su empeño. La confianza en sí mismo
es quizás uno de los rasgos que más resalta, y tal vez sea esto lo que explica de alguna manera la
capacidad para asumir riesgos: el emprendedor se arriesga porque siente una gran seguridad en
lograr su objetivo. El emprendedor puede imaginar con gran precisión el resultado final y, aunque
puede trabajar bajo un plan, no se detiene demasiado en pensar en el proceso”
Perfil del Emprendedor Exitoso

SP-Delap
Características personales Habilidades
43
Test del Emprendedor
Test emprendedor
Este test pretende orientarle sobre sus características emprendedoras.
Para realizarlo debe puntuar de "0" a "6" grados cada una de las 60 frases que siguen a continuación.
La puntuación "6" significa que la frase describe muy exactamente su personalidad y la "0" quiere de-
cir que no se corresponde con sus características.
Evidentemente, tiene que contestar con sinceridad para que los resultados se correspondan con la rea-
lidad de su personalidad y pueda obtener conclusiones válidas.
Preguntas 6 5 4 3 2 1 0 Preguntas 6 5 4 3 2 1 0
1. Normalmente hago las cosas a mi manera 16. Tengo una gran capacidad para concen-
2. Tiendo a rebelarme contra la autoridad trarme en un trabajo
3. Tengo la reputación de ser tozudo/a 17. Cuando quiero conseguir algo, tengo muy
4. Me gusta tomar la iniciativa claros los objetivos en mi cabeza
5. Frecuentemente me gusta estar solo/a 18. Llevo a cabo las actividades que preveo
6. Acostumbro a situarme en posiciones de 19. Analizo mis errores para aprender de ellos
liderazgo 20. Tengo mucho empuje y necesidad de
7. Me gusta la responsabilidad hacer cosas
8. Soy reticente a pedir ayuda 21. Me resulta fácil encontrar varias solucio-
9. Me gusta conservar el control nes para un mismo problema
10. Para mí, la libertad personal es muy 22. Veo los problemas como retos personales
importante 23. Tengo ideas innovadoras
11. Soy persistente 24. Soy adaptable
12. Termino mis proyectos aunque supongan 25. Soy curioso
mucho trabajo 26. Tiendo a ser muy intuitivo/a
13. Trabajo todo lo que hace falta para termi- 27. Veo nuevas utilidades o usos en los obje-
nar mis proyectos tos comunes
14. Cuando un proyecto me interesa, necesito 28. Soy receptivo/a a las nuevas ideas
dormir menos 29. Tengo mucha imaginación
15. Si debo hacer un trabajo, lo hago aunque 30. Experimento con nuevas formas de hacer
no me resulte muy agradable las cosas
44
Preguntas 6 5 4 3 2 1 0 Preguntas 6 5 4 3 2 1 0
31. Una vez que he decidido hacer una cosa, 46. Asumo riesgos
nada me detiene 47. Me entrego respecto a aquello que creo
32. Si existe algo que no hay forma de hacer, 48. Me gustaría apostar por una buena idea,
yo encontraré la manera aunque no fuese del todo segura
33. Estoy dispuesto/a a asumir sacrificios tem- 49. Estoy dispuesto a afrontar el fracaso con
poralmente para conseguir posibles be- tal de ampliar mis horizontes
neficios a largo término 50. Con tal de aprender cosas nuevas frecuen-
34. Me atrevo con cualquier situación temente entro en temas sobre los que no
35. Soy una persona con determinación tengo experiencia o conocimiento
36. Generalmente estoy motivado/a 51. Tengo una sana autoestima
37. Me considero una persona persistente 52. Tengo resistencia emocional
38. Soy una persona positiva 53. Estoy seguro de mí mismo
39. Mantengo los compromisos 54. Me veo con capacidad de afrontar cual-
40. Soy una persona ambiciosa quier situación
41. Me parece que si no asumo riesgos, me 55. Siento que voy delante de otras personas
quedo estancado/a 56. Creo en mis posibilidades
42. Disfruto descubriendo nuevas formas de 57. En cualquier situación, las circunstancias
hacer que sean poco usuales no me dominan
43. Tengo mucha necesidad de aventuras 58. Cumplo con los compromisos
44. Vivo al máximo 59. Me gusta aceptar riesgos
45. Las personas que asumen riesgos tienen 60. Tengo un potencial enorme
más probabilidades de salir adelante que Sume el número de contestaciones
las que no se arriesgan dadas a cada grado
Obtención de puntos:
a) Número de contestaciones dadas al grado 6 X 6 =_____ puntos (a) Mi puntaje es:
!!
!!
b) Número de contestaciones dadas al grado 5 X 5 =_____ puntos (a)
c) Número de contestaciones dadas al grado 4 X 4 =_____ puntos (a)
d) Número de contestaciones dadas al grado 3 X 3 =_____ puntos (a)
e) Número de contestaciones dadas al grado 2 X 2 =_____ puntos (a)
f) Número de contestaciones dadas al grado 1 X 1 =_____ puntos (a)
Para obtener la puntuación total sume los puntos obtenidos en cada grado (a+b+c+d+e+f) de puntuación total del test.
45
Interpretación de los resultados
Puntuaciones Comentarios
320- 360 Usted se considera una persona con las características de independencia, inicia-
tiva y disciplina que necesita un/a emprendedor/a de éxito. Cuando decide ha-
cer una cosa, no para hasta conseguirla. Si opta por la auto ocupación, tiene las
características de personalidad que le llevarán al éxito.
280-319 Usted cree que tiene buenas aptitudes para triunfar con su propio negocio, pero
convendría que no deje inmediatamente su trabajo actual porque haya obtenido
una alta puntuación en este test. Aquellos/as que están destinados a triunfar uti-
lizarán este test para incrementar su autoconocimiento en tanto se aventuran a
desarrollar su proyecto emprendedor.
210-279 Usted tiene potencial. Tómese su tiempo para desarrollarse. Lea intensamente,
asista a talleres de desarrollo empresarial y hable con empresarios de éxito para
descubrir qué es aquello que hacen correctamente.
120-209 Actúe con precaución. Usted necesita más empuje, autodisciplina y confianza
para poder tirar adelante su propio negocio.Vea la baja puntuación de su test co-
mo un desafio para reforzar aquellos elementos de su personalidad que necesi-
tará para auto ocuparse exitosamente.
0- 119 Hasta que no desarrolle su creatividad, capacidad de asumir el riesgo, aumentar
su empuje y autodisciplina, sería mejor que continuase trabajando para terceros.
46
Empresarialidad
¿Qué es la Empresarialidad?
¿Cuáles son los resultados de la Empresarialidad?
¿Por qué promover la Empresarialidad?
¿Qué acciones promueven la Empresarialidad?
47
¿Qué es la Empresarialidad?
• Es la capacidad de una sociedad para crear:
- Emprendedores
- Empresas
• La creación de una empresa es un proceso influido por múltiples factores
• Para entender e influir este proceso es necesario un enfoque sistémico
Enfoque sistémico
48
Impacto sobre el crecimiento
Razón 1: Impacto sobre
el crecimiento económico
• Efectos directos:
Aumento de la inversión
(Ahorro–Inversión)
Mayor número de transacciones
de compraventa
Nuevas capacidades de empresas
entrantes
• Efectos indirectos: Impacto sobre el crecimiento
Mayor eficiencia
Cambio estructural
Innovación
Mayor variedad de productos
49
Impacto sobre el empleo
Razón 2: Impacto sobre el empleo
• Relación positiva entre creación de empresas
dinámicas y empleo
Otras Razones
• Mejora la competitividad país
• Mejora las condiciones de vida de la población
• Crea y fortalece los conglomerados
• Revolución cultural entre la gente joven
• Creación de nuevos productos
Tres conclusiones:
• Se constituye en una solución viable para
los problemas del desempleo y bajo creci-
miento en Bolivia.
• Es un proceso de largo plazo que mejora
sostenidamente la competitividad país.
• Favorece el cambio de las estructuras pro-
ductivas existentes.
50
Acciones para promover la Empresarialidad
Sugiera acciones
Nivel privado o institucional
Nivel personal
Nivel Gobierno
51
5. Ideas e Ideas de Negocio Innovadoras
¿Dónde buscar ideas de negocio?

¿Qué es una idea?
¿Qué es una idea una idea de negocio?
Evaluando mis ideas de negocio
52
Definición de idea
• Noción elemental sobre una persona, cosa o meta.
• Imaginación de algo.
• Intención de hacer una cosa.
• Concepción de un proyecto para realizar algo.
• Ingenio para inventar.
• Conceptualización mental sobre algún aspecto, fenó-
meno, persona,etc.
¿Y cuáles son tus ideas?

Escribe una idea acerca de los siguientes temas
de actualidad:
El Programa Delap
Conflictos sociales en Bolivia
Presidente Evo Morales
53
Cómo cazar una Idea de Negocio
Fuentes Ejemplos de Ideas de Negocios
• Cambios en los estilos de vida Guarderías
• Cambios de gusto y de preferencias SPA; Gimnacios; Alimentos orgánicos
• Observación Horno a microondas; Post it
• Cambios tecnológicos y científicos Educación virtual; Ipod
• Cambios en el entorno Empresas de seguridad urbana
• Cambios en la demografía Centros geriátricos
• Análisis de las necesidades Crédito solidario
Señala otras fuentes donde se pueda cazar ideas de negocios

Fuentes Ejemplos de Ideas de Negocios
54
¿Qué tan buen originador de ideas eres?
Identifica un problema que hayas detectado
A en • Escribe qué posibles negocios pueden
la producción, comercialización de pro- solucionarlo.
ductos agropecuarios.
Identifica una necesidad que hayas detectado • Escribe una idea de negocio para
B en las asociaciones de productores. satisfacer esa necesidad.
Describe un deseo que tengas. • Escribe qué posible negocio atiende
C ese deseo.
¿Qué tan buen originador de ideas eres?
55
Preguntas que debe responder una
Idea de Negocio
• ¿Cuál es mi producto o servicio?
- Principales características o atributos.
- Situación competitiva.
- Principal diferencia con la competencia.
• ¿Quién es el cliente? (describir su perfil).
- ¿Qué necesidad se va a satisfacer?
• ¿Cómo haré realidad mi producto (procesos) ?
• ¿Cómo llegaré al cliente (Precio/Canal/Promoción).
• ¿Cómo financiaré la idea y cómo ganaré plata (ingresos)?
• ¿Cuál es la misión, visión y valores compartidos?
- ¿Cuáles son las fortalezas de mi equipo de trabajo?
56
Escribe tu Idea de Negocio
Título de la Idea de negocio:
1 ¿Cuál es mi producto o servicio?
a. Cuáles son sus principales características y/o atributos.
b. Situación competitiva.
c. Cuál la principal diferencia con la competencia.
Nombre y apellido: C.I.:

Telf.: Cel.: E-mail:
Municipio: Asociación:
Equipo de trabajo:
57
2) ¿Quién es el cliente? (Describir)
¿Qué necesidad se va a satisfacer?
3) ¿Cómo (procesos) haré realidad mi producto?
58
4) ¿Cómo llegaré al cliente (Precio/Canal/Promoción)?
Nombre y apellido: C.I.:

Telf.: Cel.: E-mail:
Municipio: Asociación:
Equipo de trabajo:
59
5) ¿Cuál es el monto de inversión que necesito financiar y Cómo ganaré plata (ingresos)?
6) ¿Cuál es la misión, visión y valores compartidos de la organización?
7) ¿Cuáles las fortalezas de mi equipo de trabajo?
60
Ejemplos de Ideas de Negocio Innovadoras
Caso: Centro de Llamadas Empresariales del Sur
1) Misión y visión
La misión de Centro de Llamadas Empresarial del Sur es asesorar a las empresas de los departamentos
de Potosí, Chuquisaca, Tarija y Oruro en la solución rápida, eficiente y sin demoras de dudas y/o pre-
guntas que surgen de la administración de su negocio.
La visión para el 2010 es constituirse en la herramienta de asesoría especializada más utilizada por
aproximadamente 7100 micro, pequeñas, medianas y grandes empresas que cuentan con un registro de
funcionamiento en Fundempresa.
2) Qué es mi producto/servicio
a) ¿Cuáles son sus principales características?
b) ¿Cuál es la situación competitiva?
c) ¿Cuál es la principal diferencia competitiva?
• Centro de Llamadas Empresarial del Sur será un canal de fácil acceso a través del cual
el hombre de negocios podrá consultar y resolver sus dudas en temas relacionados a la
administración de su negocio.
• Actualmente no existe un servicio de asesoría empresarial que integre todas las áreas
funcionales y estratégicas de un negocio. Algunas empresas privadas (bancos, telefóni-
cas) e instituciones públicas, como el Servicio Nacional de Impuestos Internos, ofrecen
asesoría haciendo uso de Centros de Llamadas, pero en la mayoría de los casos es ino-
portuna, lenta y poco útil.
61
3) ¿Quién es cliente? (Describir) Una empresa o negocio al hacer uso del Centro de Llamadas
Empresarial obtendrá los siguientes beneficios:
a) ¿Qué necesidad se va a satisfacer? 1. Respuesta rápida, sin demoras y profesional a su problema o
El mercado primario del proyecto son 7100 empresas registradas duda sin necesidad de moverse de su lugar de trabajo.
en Fundempresa cuya base de operaciones son los departamen- 2. Asesoría especializada en temas tributarios, laborales, legales,
tos del Sur del País y que necesitan un canal rápido y efectivo comerciales, operativos, financieros, crediticios, logísticos,
donde puedan obtener asesoría directa, eficiente, rápida y de etc. a un bajo costo.
bajo costo para resolver dudas que surgen de la administración 3. Servicio disponible 16 horas al día de 7:30 AM a 23:30 PM
de sus negocios. de lunes a domingo.
También puede considerarse como mercado potencial las 4. Información económica y financiera de interés común.
empresas del eje central del País, e inclusive las 60000 empre- 5. Posibilidad de contactarse con asesores empresariales califi-
sas registradas en Fundempresa y las 11000 microempresas cados para tratar problemas que requieran una atención per-
registradas en el SAT de todo el país. sonalizada.
4) ¿Cómo haré realidad mi producto/servicio (procesos)?
El sistema de negocio estará basado en el desarrollo de un Call Center (Centro

de Llamadas) que permita recibir simultáneamente (preguntas y/o dudas) de las
empresas, registrar los datos y el tipo de preguntas efectuadas y canalizar las
respuestas y/o solución de las mismas con los asesores empresariales.
62
La secuencia de tareas para operar el emprendimiento son:
En caso de que el problema

El empresario o funciona- El empresario o funciona- requiera un tratamiento
La llamada y el tipo de
rio de una empresa identi- rio llama al Centro de especial se invita al empre-
problemas son registrados
fica un problema durante Llamadas y es atendido sario o funcionario visitar la
por un operador en un
el desarrollo de sus activi- inmediatamente por un oficina del Centro de
sistema de administración
dades. Por ejemplo cómo operador. (No están per- Llamadas Empresarial
de datos. (20 segundos)
calcular un finiquito. mitidas demoras en línea) donde se le brindará una
asesoría personalizada.
Con el reporte satisfacto-

El operador deriva la con- El asesor empresarial
rio se procede a la factu-
Un responsable de cali- sulta al asesor empresarial escucha el problema que
ración y cobro del servi-
dad hace seguimiento del que simultáneamente está enfrenta la empresa y da
cio junto con la factura-
caso y emite un reporte. tomando conocimiento respuesta o alternativas de
ción del operador de tele-
del problema. solución.
fonía fija
Fin Proceso
63
5) ¿Cómo llegaré al cliente? (Precio/Canal/Promoción)
Para consolidar el mercado el año 2010 y lograr posicionar el servicio se tiene
previsto desarrollar las siguientes estrategias:
a) Socializar con actores políticos, representantes del sector industrial y líde-
res de opinión los objetivos, metas y estrategias del Centro de Llamadas
Empresarial.
b) Realizar visitas con promotores bien capacitados y dotados de folletos y
material informativo al 95% de las empresas que actualmente están ope-
rando en las ciudades de Potosí, Sucre, Tarija y Oruro.
c) Reforzar la promoción de los promotores con mailing directo, llamadas
telefónicas y una Página Web de apoyo al empresario.
La fuente de ingresos del emprendimiento provendrá, fundamentalmente, de
la tarifa de 3 Bs que se cobrará por minuto de llamada (asesoría on line) y el
cobro por asesoría personalizada.
6) ¿Cuál es la inversión que se necesita financiar y Cómo ganaré plata (ingresos)?

La inversión en equipo es de 86,200 Bs y consiste fundamentalmente de un equipo de Call Center, 2 servi-
dores y computadoras.
La principal fuente de ingresos del emprendimiento provendrá de la tarifa de 3 Bs que se cobrará por minu-
to de llamada (asesoría on line).
Durante el primer mes 710 empresas (10% del mercado meta), empezarán utilizando el servicio. Después
del primer año de funcionamiento el número de consultas efectuadas será de 5250 lo que representará un
ingreso por ventas promedio mes de 79,130 Bs.
64
7) Fortalezas de mi equipo de trabajo
Los valores de atención rápida, sin espera, práctica y profesional al empresario serán los principios guía de todas las personas que
trabajarán para Centro de Llamadas Empresarial y la misión y visión el foco de orientación.
El equipo de trabajo estará constituido por un Responsable Principal, un Supervisor de Calidad, 5 operadores de llamadas, un
Administrador de Bases de Datos y 5 Asesores Empresariales en diferentes áreas del ámbito de un negocio. Todos los integrantes
serán profesionales con experiencia, conocimiento y capacidad de responder ante situaciones de alta presión. Por ejemplo:
El Responsable Principal, Juan Perez, cuenta con un grado de maestría en marketing, ha trabajado como gerente en empresas pri-
vadas en el área de mercadeo y ventas. La tarea más importante que desarrollará será la comercialización de los servicios y la
coordinación de todas las operaciones.
El supervisor de calidad será Pedro Gómez, responsable de hacer cumplir las normas, administrar la base de datos y controlar el
cumplimiento de procesos y tiempos. Las principales calificaciones de Pedro son: contar con una mestría en Ing. de sistemas y
varios cursos sobre normas ISO. La tarea más importante que desarrollará será el de hacer cumplir las normas fijadas para la aten-
ción satisfactoria del cliente.
Los operadores de llamadas serán encargados de recibir las llamadas, registrar los datos del cliente y el tipo de pregunta en una
base de datos y derivar la consulta al especialista. Los operadores deberán tener conocimientos generales de la administración de
negocios y deberán asistir a cursos de capacitación en atención al cliente. La tarea más importante que desarrollará un operador
será la atención al cliente y el registro de las consultas.
Los especialistas en asesoría empresarial deberán tener grado de maestría relacionada con el área de asesoría asignada y vencer
los cursos de capacitación que desarrollarán continuamente. La tarea más importante que desarrollará el asesor empresarial será la
atención profesional, rápida y eficiente de las preguntas del cliente (empresario).
65
6. Llena las tablas de tu Idea de Negocio
66
Cap. 2 Producto o Servicios
Tabla 1
Conceptualizando el producto
Utilice la página y los colores para:
Dibujar el o los clientes principales de su producto o servicio e indique sus características fundamentales del producto. También indique la
principal necesidad a satisfacer.
Características:
Indique la necesidad
a satisfacer
67
Tabla 2
Conceptualizando el producto
Utilice la página y los colores para:
1) Dibujar las diferentes partes que hacen a su producto (Ejemplo envase(s); contenido; etiqueta; otros)
2) Dibujar el producto final
68
Tabla 3
Identificando el producto
En todo producto o servicio se pue-
Producto o Servicio: den destacar tres aspectos:
1. Beneficios esenciales
• Beneficios de uso
• Beneficios psicológicos (pej.
Características mejora de la imagen, esperan-
za, estatus, etc.)
• Beneficios de reducción de pro-
Necesidad o problema que satisface blemas (pej. Seguridad, conve-
niencia, etc.)
2. Beneficio o producto tangible
Criterio de singularidad
• Características y atributos del
(cómo se diferencia de la competencia) producto
• Calidad
• Diseño, estilo
Producto o Servicio: • Protección de envase y embala-
je así como información de eti-
queta
• Marca
3. Servicio o producto extendido
Características
• Garantía
• Instalación
• Entrega
Necesidad o problema que satisface • Condiciones de pago favorables
• Servicio post-venta y manteni-
Criterio de singularidad miento
(cómo se diferencia de la competencia)
69
Tabla 4
Describiendo el producto
Describa la idea lo más explícitamente posible
Preguntas guía:
¿Quién(es) es (son) sus clientes objetivo (variables demográficas, psicográficas y comportamiento)?
¿Qué necesidad satisface o qué problema resuelve su producto?
¿Cuál es el valor para los clientes?
¿Cuáles son las características más importantes de su producto (insumos, aspectos físicos, químicos, tecnología, etc.)?
¿Cuál es el criterio de singularidad del producto?
¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta?
¿Qué etapas de desarrollo adicionales faltan?
70
Cap. 3 Equipo de trabajo
Tabla 1
Responda las preguntas:
¿Porqué considero que mi equipo de trabajo es bueno o muy bueno?
¿Quiénes son los miembros de su equipo de trabajo y en qué se destacan? (p. ej.: educación, experiencia profesional)
¿Qué tan alta es la motivación de cada uno de los miembros del equipo?
¿Qué experiencia o habilidad posee el equipo que será útil para poner en práctica la idea del negocio?
¿Qué experiencias o habilidades carece el equipo? ¿Cómo se cerrarán estas brechas? ¿Quién lo hará? ¿Existe un plan para cerrar estas brechas?
¿Qué objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el negocio?
71
Cap. 4 Estudio de Mercado y Plan Comercial
Tabla 1
Cliente
Construya el perfil de su cliente respondiendo las siguientes preguntas:
Si mis clientes son consumidores: Si mi cliente son otras empresas: Si mi cliente son instituciones
gubernamentales o ONG’s
Edad Rubro industrial
Sexo Tipo de empresa (Micro, Pequeña, Tipo de institución (prefectura, municipio,
Profesión Mediana, grande) oficina, ONG)
Nivel de educación Área de localización Fuente de financiamiento
Nivel de ingreso/mes Tipo de productos que provee Dónde se encuentra
Estado civil Ingresos anuales (prom) Persona que toma decisión de compra
Ubicación geográfica Número de empleados (prom)
Estilo de vida Personas que toman la decisión de com- Presupuesto para la compra del producto
pra o servicio
Principal razón de compra (precio, cali-
dad, marca, estatus, garantía, servicio Principal razón de compra (precio, cali- Principal razón de compra (precio, cali-
post-venta, etc). dad, volumen, marca, estatus, garantía, dad, volumen, marca, estatus, garantía,
servicio post-venta, etc) servicio post-venta, etc)
Principal lugar de compra (mercado,
supermercado, feria, tienda)
Actividades en tiempo libre
72
Tabla 2
Cliente
Con la información de la tabla anterior, escriba el perfil de su(s) cliente(s):
Cliente Cliente Cliente
73
Tabla 3
Análisis de mercado
• ¿Cuál es mi mercado?
• ¿Dónde se encuentra?
• Estime el número de clientes
Cantidad Cliente (familias, personas, empresas, etc)
• ¿Estime el consumo per cápita?
Cantidad Periodicidad (día, mes, año, etc.)
• ¿Cuál es la demanda total? x =
Clientes Consumo percapita Total
• ¿La demanda total Subido Estable Bajado
ha subido o bajado? Porqué Porqué Porqué
• ¿Se espera que la demanda aumente, Aumento Estable Bajado

se mantenga o baje en los próximos Porqué Porqué Porqué
3 años?
Competidor Principal fortaleza

Haga una lista de los
competidores (del más
al menos importante) e
identifique su(s) princi-
pal(es) fortaleza(s).
74
Tabla 4
Mercado y competencia – Análisis comparativo
Competidor Descripción Descripción empaque Descripción otros servicios Fortalezas Debilidades

Producto básico
Analizando los competidores mi conclusión es:
75
Tabla 5
Objetivos comercial
Nivel Descripción Producto Básico Producto 1 Producto 2 Producto 3
¿Quién es el cliente?
I ¿Dónde se encuentra geográficamente?
N
D Cuantifíquelo nuevamente.
U Estime una tasa de uso del producto o servicio por
S
T unidad de tiempo (día, semana, mes, año).
R Calcule la demanda total por unidad de tiempo
I
A (día, semana, mes, año).
Exprese la demanda anterior en términos anuales.
Defina su objetivo comercial (participación mercado,
E nivel ventas, etc.).

M Calcule su demanda de mercado en unidades
P
de producto (peso, cantidad, volumen, etc.).
76
Tabla 6
Estrategia de Precios
Consejo: Consejo:
Si existen muchos productos similares y sustitutos. Si Si no existen productos similares y/o sustitutos. . Si
las barreras de entrada son bajas y es fácil que otras nuestro producto goza de confianza y es percibido
personas entren al negocio. Si no existen muchas como diferenciado por el consumidor. Si las barreras
posibilidades de venta o existen pocos compradores. de entrada son altas por la inversión realizada o la
Si los competidores tienen más experiencia y más tecnología empleada. Si existen posibilidades de
recursos. Si la vida útil del producto o servicio es venta o existen varios compradores. Si los competi-
corta. Si el producto no es percibido por el cliente dores son pocos y es posible acordar una política de
como diferenciado. precios
Entonces el Precio de nuestro producto debería ser Entonces el Precio de nuestro producto debería ser
igual o menor a los de la competencia. alto e incluso mayor a los de la competencia.
Definiendo nuestra estrategia de Precios: Definiendo nuestra estrategia de Precios:

Bs Bs
El precio del será: $us El precio del será: $us
producto/servicio producto/servicio
Especificar la unidad Especificar la unidad

Argumento: Argumento:
77
Tabla 7
Estrategia de Promoción
Mensaje:
¿Qué menaje principal (Posicionamiento) quiero enviar al

cliente sobre mi producto o servicio?
Escriba el mensaje:
Posicionamiento en
Producto/Servicio
la mente del cliente
78
Tabla 8
Consejo (caso A): menor tiempo posible y 4) de la Consejo (caso B): permita llegar con muestro
manera más directa posible. mensaje: 1) masivamente a
Si nuestro segmento de mercado está Si no nuestro mercado es todos los segmentos; 2) con
claramente determinado y focalizado. Los medios más efectivos pueden ser: indiferenciado y se pretende el menor costo, 3) en el
Si nuestro mensaje esta claro. Si exis- 1) Revistas especializadas. llegar a una amplia gama de menor tiempo posible y 4) de
ten los medios para llegar con el 2) Visitas personalizadas. sectores (personas, familias, la manera más directa posi-
mensaje al cliente. 3) Brochures informativos. empresas, etc). Si existen los ble.
4) Links en Páginas Web. medios para llegar con el
Entonces debemos escoger la opción 5) Página Web propia. mensaje a la amplia gama de Los medios más efectivos
u opciones que nos permita llegar 6) Llamadas telefónicas. clientes. pueden ser:
con nuestro mensaje: 1) a la mayor 7) Correo electrónico selectivo 1) La televisión.
cantidad de potenciales clientes posi- 8) Ferias especializadas Entonces debemos escoger la 2) Prensa escrita.
ble; 2) con el menor costo, 3) en el 9) Degustaciones en puntos de venta. opción u opciones que nos 3) Radio
Definiendo nuestra Estrategia Promocional:
El o los medios para promocionar nuestro producto y servicio serán (especificar medio)
Argumento por cada medio.
79
Tabla 9
Medio (especificar) Argumento Tiempo Frecuencia Costo aprox. $us Bs.)
80
Tabla 10
Estrategia de Distribución (Plaza)
Venta Directa Venta Indirecta
Productor –> consumidor Productor ->mayorista->minorista->consumidor

Tiendas propias. Productor ->agente->minorista->consumidor
Ventas por teléfono Productor ->agente->mayorista->minorista->consumidor
Ventas online (E- Comerce)
Mailing directo
Ventajas Desventajas Ventajas Desventajas
Control de la venta Inversión en puntos de Poca inversión Se paga comisión de

venta y personal ventas
Se vende al crédito
81
Tabla 11
Estrategia de Distribución (Plaza)
Explique que canal(es) utilizará para distribuir su producto o servicio. De argumentos.
82
Cap. 5 Sistema de Operaciones y Organización
Tabla 1
Construyendo la misión de la empresa
MISION: Es la razón por la que existe la empresa. No cambia con el tiempo y es útil tanto para internos como exter-
nos a la empresa.
Ejemplos de misiones:
• WaltDisney: Hacer feliz a la gente;
• Grupo Nueva Economía: Promover el espíritu emprendedor y proveer información y herramientas para hacer
competitivas a las empresas.
Construya su misión
¿Porqué existe la empresa?
¿Porqué es importante la acción anterior?

Entonces el propósito central de la empresa es:
83
Tabla 2
Elementos de una visión
Visión de la empresa
Marco de operación Objetivos fundamentales Habilidades
Panorama a futuro a 3 años
84
Tabla 3
Construyendo los valores compartidos
Principios guía
Medio Ambiente Negocio Cliente
Sociedad
85
Tabla 4
Dibuje el organigrama de la organización
Estructura sencilla Estructura Crecimiento Limitado Estructura por departamentos
Empresario Empresario Empresario
Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Administrador Administrador Mercadotecnia Finanzas Rec. Humanos Producción
Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado Empleado
86
Tabla 5
Tipos de Sociedad
Sociedades de Responsabilidad Limitada: Los miembros no responden por las obligaciones sino hasta el límite de su aporte
Sociedad de responsabilidad Limitada S.R.L Sociedad Anónima S.A.
- Art. 195.- (CARACTERISTICAS).- En las sociedades de responsabi- - Art. 217.- (Características). En la sociedad anónima el capital
lidad limitada, los socios responden hasta el monto de sus aportes. está representado por acciones. La responsabilidad de los socios
El fondo común está dividido en cuotas de capital que, en ningún queda limitada al monto de las acciones que hayan suscrito.
caso, puede representarse por acciones o títulos valores.
- Art. 196.- (NUMERO DE SOCIOS). La sociedad de responsabili- El capital se divide en acciones, el número de acciones limita la
dad limitada, no podrá tener más de veinticinco socios. responsabilidad y la propiedad de la empresa.
- Art. 197.- (DENOMINACION O RAZON SOCIAL). La sociedad
llevará una denominación con el nombre de uno o algunos • Las acciones son transferibles de manera muy sencilla.
socios. A la denominación o a la razón social se le agregará: La organización de la empresa se divide en órganos o niveles
"Sociedad de Responsabilidad Limitada" o su abreviatura: "SRL", o, de acción.
simplemente "Limitada" o la abreviatura "Ltda". Por la omisión de • Nivel de Decisión: Junta de Accionistas (Dueños).
este requisito se la considerará como sociedad colectiva. • Nivel de Administración Estratégica: Directorio
- Art. 203.- (ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD). La, administra- (Representación / Gobierno).
ción de la sociedad de responsabilidad limitada, estará a cargo de • Nivel de Ejecución: Ejecutivos. (Administración gerencial)
uno o más gerentes o administradores, sean socios o no; designa- La fiscalización de la empresa se divide en:
dos por tiempo fijo o indeterminado. • Externa. Se refiere a la ejercida por órganos estatales o de otra
- Art. 211.- (CONTROL). Los socios tienen el derecho de examinar naturaleza.
la contabilidad, libros y documentos de la sociedad en cualquier • Interna. La ejercen los síndicos, que son designados por la
tiempo. junta general de accionistas.
87
Tabla 6
Tipos de Sociedad
Sociedades de Responsabilidad ilimitada: Los miembros responden por las obligaciones con su propio patrimonio.
Sociedad en comandita Simple Sociedad Colectiva

- Art. 184.- (CARACTERISTICAS). La sociedad en comandita simple está - Art. 173.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad Colectiva todos los socios
constituida por uno o mas socios comanditarios que sólo responden responden de las obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada.
con el capital que se obligan a aportar, y por uno o más socios gesto- - Art.175.- (ADMINISTRACION). El contrato señalará el régimen de
res o colectivos que responden por las obligaciones sociales en forma administración. En su defecto, la sociedad será administrada por
solidaria e ilimitada, hagan o no aportes al capital social. cualquiera de los socios.
- Art. 187.- (CAPITAL SOCIAL). El capital de la sociedad en comandita está - Art. 176.- (REMOCION DE ADMINISTRADORES). El administra-
constituido con sólo el aporte en dinero o en bienes o ambos de los socios dor, sea socio o no, puede ser removido en cualquier tiempo, sin
comanditarios o los de éstos y de los socios colectivos, simultáneamente. necesidad de invocación de causa, por decisión de mayoría, salvo
- Art. 188.- (ADMINISTRACION). La administración y representación pacto en contrario.
estará a cargo de los socios colectivos o terceros que se designen, apli- - Art. 179.- (CONTROL DE LOS SOCIOS) Los socios no administradores
cándose las normas sobre administración de las sociedades colectivas. pueden supervigilar los actos de los administradores y examinar la con-
Los socios comanditarios no pueden inmiscuirse en acto alguno de tabilidad, libros y documentos de la sociedad en cualquier tiempo.
administración ni actuar como apoderados de la sociedad.
Sociedad en comandita por Acciones Sociedad Colectiva

Art. 356.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad en comandita por accio- Sociedad Unipersonal
nes los socios gestores responden por las obligaciones sociales como
Requisitos superior a Bs. 27.736
los socios de la sociedad Colectiva. Los socios comanditarios limitan
• Socio Único • Registro en FUNDEMPRESA
su responsabilidad al monto de las acciones que hayan suscrito. Sólo
• Balance si el Capital es • Costo: Bs.260.-
los aportes de los socios comanditarios se representan por acciones.
88
Tabla 7
Tipos de Sociedad
Señale el tipo de Sociedad de su empresa y de al menos 3 argumentos que apoyen su decisión.
Tipo de Sociedad:
Argumento 1:
Argumento 2:
Argumento 3:
89
Tabla 8 Actividades:
Proceso productivo
Dibuje el proceso productivo (entrada – proceso – producto) Retraso Transporte
Almacenamiento
Inspección Operación
90
Tabla 9
Proceso productivo
Determine las tareas o actividades críticas para el producto o servicio.Explique el porqué.

Actividad Argumento Actividad Argumento
Determine las tareas o actividades críticas para el producto o servicio.Explique el porqué.

Determinar las actividades que se realizarán dentro la empresa y aquellas que se terciarizarán. Explique el porqué.
91
Tabla 10
Equipo de trabajo (operaciones)
Actividades críticas Capacidades críticas Perfil idóneo RRHH disponible sí - no Cómo conseguirlo
92
Cap. 6 Plan de Implantación
Tabla 1
Diagrama de Gantt (1-3)
Actividad Actividades previas

Importancia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Baja Mediana Alta 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
93
Tabla 1
Importancia 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
94
Tabla 1
Importancia 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36
95
Cap. 7 Riesgos
Tabla 1
Riegos internos y externos
Naturaleza Riesgo Causa Efecto Impacto Acción correctiva
Internos
Externos
96
Cap. 8 Financiación - Inversiones
Tabla 1
Inversiones de inicio (1-3)
(Con base en el proceso productivo identifique las inversiones y gastos para cada actividad)
Actividad:
Inf. física Caract. Cant. Costo unit Costo Total Financiador % Financ Rend %
Total
Equipo Caract. Cant. Costo unit Costo Total Financiador % Financ Rend %
Total
Mobiliario Caract. Cant. Costo unit Costo Total Financiador % Financ Rend %
Total
Otros Caract. Cant. Costo unit Costo Total Financiador % Financ Rend %
Total
TOTAL
Si tiene más inversiones en otras actividades diagrámelas en las páginas blancas al final del cuaderno.
97
Tabla 1
Actividad:
Total
Total
Total
Total
TOTAL
98 Si tiene más inversiones en otras actividades diagrámelas en las páginas blancas al final del cuaderno.
Tabla 1
Actividad:
Total
Total
Total
Total
TOTAL
Si tiene más inversiones en otras actividades diagrámelas en las páginas blancas al final del cuaderno.
99
Tabla 2
Resumen Inversiones de arranque
(expresado: en Bs. , $us .
Tipo inversión Costo Total Financiador % Financ Rend % Comentarios
Inf. física
Equipo
Mobiliario
Otros
Total
100
Cap. 8 Financiación - Ingresos
Tabla 3
Construyendo el Flujo de Ingresos (ventas)
Nivel Proyectando los ingresos Producto 1 Producto 2 Producto 3 Producto 4 Producto 5
Quién es su cliente.
Dónde se encuentra geográficamente.
Cuantifíquelos nuevamente.
Estime una tasa de uso del producto o servicio por unidad

de tiempo (día, semana, mes, …año)
Calcule la demanda total por unidad de tiempo (día, semana,

mes, ….año)
Exprese la demanda anterior en términos anuales
Defina su objetivo comercial (ventas, participación de mercado o

meta de mercado).
Calcule su demanda futura en unidades de producto

(Peso, cantidad, volumen, etc) al año.
Haga una proyección para 36 meses de cómo alcanzará

su objetivo de ventas en unidades de producto (ver siguiente tabla)
101
Tabla 4
Proyección del flujo de ingresos (1-3)
Producto 1 ( T ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
d) Ingreso de efectivo por Ventas
Producto 2 ( T ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Producto 3 ( T ) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Otros ingresos
Total ingresos de efectivo (sumar sólo d)
102
Tabla 4
Producto 1 ( T ) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Producto 2 ( T ) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Producto 3 ( T ) 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Otros ingresos
103
Tabla 4
Producto 1 ( T ) 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Producto 2 ( T ) 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Producto 3 ( T ) 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total
a) Cantidades
b) Precio unitario
c) = a) * b) Ventas
Otros ingresos
104
Cap. 8 Financiación - Egresos
Tabla 5
Proyección gastos de operación RRHH en Bs. $us
Transformación/
Administración (c) Costo mes Costo total = (c) x 1.3
producción (c) Costo mes Costo total = (c) x 1.3
Total Total
Comercialización Otros
Total Total
105
Tabla 6
Gastos de operación
Proyección gastos de operación - servicios en Bs. $us
Servicios /Items Descripción Unidad de medida Costo unit Costo Total/mes Costo total/año
Energía eléctrica
Agua
Teléfonos
Alquileres
Internet
Total
106
Tabla 7
Gastos directos de manufactura (1-3)
Enumere en orden de importancia los insumos que requiere su producto y asigne un costo. Exprese los costos directos como % del
precio de venta unitario.
Producto:
Insumos Descripción Costo/unidad % del precio Observaciones
1)
2)
3)
4)
Materia prima
directa 5)
6)
7)
8)
1)
2)
Otros insumos
directos 3)
4)
Total
Si tiene más de un producto enumere los gastos de manufactura en las páginas blancas al final del cuaderno.
107
Cap.8 Financiación - Egresos
Tabla 7
Producto:
1)
2)
3)
4)
Materia prima
directa 5)
6)
7)
8)
1)
2)
Otros insumos
directos 3)
4)
Total
108
Cap.8 Financiación - Egresos
Tabla 7
Producto:
1)
2)
3)
4)
Materia prima
directa 5)
6)
7)
8)
1)
2)
Otros insumos
directos 3)
4)
Total
109
Cap.8 Financiación - Flujo de Egresos
Tabla 8
Construyendo el FC (Egresos) Proyección egresos de efectivo. (1-3)
Egresos de operación 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Recursos humanos
Servicios
Costos de manufactura
Otros
Total Egresos Operación
Egresos de inversión 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Infraestructura
Equipos
Mobiliario
Transporte
Otros
Total Egresos inversiones
Egresos financiamiento 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

Amortizaciones
Interes
Otros
Total Egresos financiamiento
Total Egresos de Efectivo
Nota: Egreso de efectivo es el momento en el cual se realiza el pago de alguna transacción.

110
Tabla 8
Egresos de operación 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total
Recursos humanos
Servicios
Otros
Egresos de inversión 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total

Infraestructura
Equipos
Mobiliario
Transporte
Otros
Egresos financiamiento 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total

Amortizaciones
Interes
Otros

111
Tabla 8
Egresos de operación 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total
Recursos humanos
Servicios
Otros
Egresos de inversión 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total

Infraestructura
Equipos
Mobiliario
Transporte
Otros
Egresos financiamiento 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total

Amortizaciones
Interes
Otros

112
Cap.8 Financiación - Tasa de Descuento
Tabla 9
Tasa de Descuento /Flujo de Caja (FC)
(1) Financiador (2) Monto Finan. (3) % del total Inv. (4) Ren. Esp. (5=3x4) Ponderación
Financiador 1 Bs $us
Bs $us
Bs $us
Bs $us
Bs $us
Bs $us
Bs $us
Tasa de Descuento Sumar = ( )
113
Cap.8 Financiación - FCN y Rentabilidad
Tabla 10
Construyendo el Flujo de Caja Neto
FCN 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Ingresos de efectivo
Egresos de efectivo
Flujo de Caja Neto
Flujo de Caja Descontado
FCN 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Total
Egresos de efectivo
Flujo de Caja Neto
FCN 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 Total
Egresos de efectivo
Flujo de Caja Neto
Cuadro de Rentabilidad
T D: % TIR: %
%
VAN: TRD:
Nota: Aceptar proyecto o emprendimiento si VAN > 0

Aceptar proyecto o emprendimiento si Tasa de Rendimiento Deseado es < TIR
114
Cap. 8 Financiación - Balance General
Tabla 11 Tabla 11
Balance General de Apertura al de 200 Balance General de Cierre al de 200
En dólares En dólares
Activo Pasivo + Patrimonio Activo Pasivo + Patrimonio
Activo Circulante Pasivo Circulante Activo Circulante Pasivo Circulante
Activo Fijo Pasivo Largo Plazo Activo Fijo Pasivo Largo Plazo
Otros Activos Patrimonio Otros Activos Patrimonio
Total Activos Total Pasivo+Patrimonio Total Activos Total Pasivo+Patrimonio

115
Cap. 8 Financiación - Estado Resultados
Tabla 12 Tabla 12
Estado de resultados del de 200 Estado de resultados del de 200
En dólares al de 200 En dólares al de 200
Estado de Resultados Estado de Resultados
Ingresos Operativos Ingresos Operativos
Egresos Operativos Egresos Operativos
Utilidad Operativa Utilidad Operativa

Otros Egresos Otros Egresos
UAII (Utilidad Antes de Intereses e Impuestos) UAII (Utilidad Antes de Intereses e Impuestos)
Intereses Intereses
UAI (Utilidad Antes de Impuestos) UAI (Utilidad Antes de Impuestos)
Impuestos IUE Impuestos IUE

UN (Utilidad Neta) UN (Utilidad Neta)
116
Cap. 8 Financiación - Impactos
Tabla 13:
Consulte sus gráficos de cadena productiva y sus tablas de operaciones para responder las siguientes preguntas
1er. Año 2do. Año 3er. Año
1. Impactos económicos
Empleo directo
Empleo indirecto
Total empleo
2. Ventas Bs. $us. Bs. $us. Bs. $us.
3. Impactos ambientales Contaminante Contaminante Contaminante

Agua ( SÍ / NO )
Aire ( SÍ / NO )
Tierra ( SÍ / NO )
117
7. El Plan de Negocio
Elaboración de planes de negocio
Metodología McKinsey - GNE
118
Definición de Plan de Negocio
El Plan de Negocio es un documento breve, estructurado que se
escribe normalmente para un inversionista y que en su conte-
nido demuestra la consistencia y factibilidad: Operativa (Q u e
se puede hacer); Comercial (Que existe demanda y se puede
v e n d e r ) ; Organizacional (Que se cuenta con los recursos
humanos idóneos) y Financiera (Que se va ganar más dinero
del que se va a gastar), de llevar adelante un emprendimiento.
119
Aspectos clave
Plan de Negocio exitoso
Contiene todo lo que el SP-DELAP necesita saber

Efectivo
para financiar la empresa, ni más ni menos
Su organización es clara y sencilla

Estructurado
Está escrito de forma clara y directa. Utiliza

Comprensible
términos precisos
El tipo de letra es de al menos 11 puntos;

Breve el interlineado, de 1,5 y los márgenes,
de 2,5 cm como mínimo
Contiene todo lo que los inversionistas necesitan

Fácil manejo
saber para financiar la empresa, ni más ni menos
Las cifras y cuadros son fáciles de entender;

Atractivo
se evita los “efectos especiales” gráficos
120
Aprende A Elaborar un Plan de Negocio
Una vez que tengamos clara nuestra Idea de Negocio, debemos desarrollarla con más detalle y redactarla de manera ordenada, clara
y precisa. Éste es, como ya dijimos, el reto más importante que nos planteamos.
Redactar un Plan de Negocio, darle forma o estructura nos obliga a pensar de forma disciplinada. Una Idea de Negocio puede pare-
cer brillante al concebirla, pero corre el riesgo de fracasar al momento de entrar en cifras y detalles.
¿Cómo debe ser mi Plan de Negocio?

Los puntos clave para que un
Comprensible: redac-
Plan de Negocio tenga éxito
ción directa con términos
son los siguientes:
precisos.
¿Qué es un Plan de Negocio? Breve: no más de 70
Efectivo: debe conte- páginas, incluyendo los
Es un documento breve, estructurado ner toda la información re-
apéndices y anexos.
lacionada con las inversio-
que demuestra la factibilidad: comer- De fácil lectura: un ti-
nes. En caso de ser necesa-
cial, operativa, organizacional y finan- ria la participación de in- po de letra de al menos 11
ciera para llevar adelante un emprendi- versionistas externos, debe puntos; interlineado de 1,5
explicar todo lo que ellos y todos los márgenes de
miento.
necesitan saber para finan- 2,5 cm como mínimo.
ciar la empresa. Atractivo: las cifras y
Estructurado: organiza- cuadros deben ser de fácil
ción clara y sencilla de las comprensión, y se debe
ideas. evitar los "efectos especia-
les" en los gráficos.
121
¿Cómo puedo estructurar mi Plan de Negocio?
Es aconsejable que el Plan de Negocio contenga ocho capítulos:
Capítulos del Plan de Negocios

• Cap 1. Resumen ejecutivo. • Cap 5. Sistema de negocios y organización.
• Cap 2. Producto o servicio. • Cap 6. Plan de implantación.
• Cap 3. Equipo de trabajo. • Cap 7. Riesgos.
• Cap 4. PLan comercial. • Cap 8. Financiación.
¿Qué información debe contener

mi Plan de Negocio?
¿Cómo debo redactar mi
El Plan de Negocio debe proporcionar información clara y
concisa acerca de todos los aspectos del negocio propues-
Plan de Negocio?
to. Debe incluir cuestiones prácticas sobre su creación,
La información se presentará en forma con-
funcionamiento, dirección, análisis de los costos, ventas,
centrada, lo que ayudará a tener en cuenta
rentabilidad y perspectivas de expansión. Esta información
los puntos más importantes del Plan.
garantizará que nuestra Idea de Negocio responda con
solvencia a un estudio más exhaustivo e incluso nos per-
mitirá reconocer la necesidad de modificarla o cambiarla
por otra.
122
Cap. 2 El Producto o Servicio
Éste es el primer capítulo del Plan de Negocio. Es la parte en la que vamos a exponer lo que queremos pro-
ducir y vender. El objetivo principal de una nueva empresa es ofrecer la solución a un problema existente
en el mercado; es decir, que el producto o servicio debe satisfacer una necesidad del cliente. Por ello, el
Plan de Negocio debe comenzar con la identificación de esta necesidad y la propuesta de una solución.
¿Qué es lo que hará de esta idea algo irresistible en el mercado? Si tenemos un buen producto o servicio,
mejoramos las posibilidades de éxito de la empresa.
Para definir un emprendimiento o negocio exitoso es necesario cumplir

al menos tres requisitos:
Definir claramente quiénes son los clientes potenciales.

Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente.
Definir los atributos y características del producto/servicio
orientados a satisfacer las necesidades del cliente.
Definir la singularidad y la posición del producto/servicio en
relación con la competencia.
123
En este primer capítulo del Plan de Negocios debemos responder cuatro preguntas:
¿Mi producto/servicio satisface ¿Es mejor que mi producto o servicio se realice cuanto antes?
una necesidad? Sí. La mejor protección contra el "robo de la enorme esfuerzo, conocido como "la supe-
Después de haber realizado un esbozo propiedad intelectual" es poner rápidamente ración de la barrera de entrada". Así se logra
de la innovación de nuestra Idea, es la idea en práctica. Pero pasar de este punto desalentar el posible plagio.
importante demostrar la utilidad de a una empresa con éxito requiere de un
nuestro producto o servicio de la forma
más clara y convincente para el cliente.
Debemos especificar también por qué ¿Cómo puedo presentar mi Idea de producto o servicio?
nuestro producto es único. ¿Podrá nues-
tro producto aumentar los beneficios En este punto del Plan de Negocio debemos debe cuantificarse.
para el cliente mediante innovaciones demostrar clara y fácilmente cómo nuestra • Indicar la situación de la patente y, si pro-
en el producto o sistema? idea resuelve un problema concreto. cede, los detalles que contiene.
Utilizaremos argumentos que puedan ser • Comunicar visualmente. Es decir, una
comprendidos por quienes no son expertos. imagen del producto, prototipo o servicio
"en acción". Un organigrama del sistema
¿Cómo puedo proteger Necesitamos contemplar los siguientes pasos: también ayuda al lector a formarse una
mi producto o servicio? • Señalar el problema y su solución. idea de lo que tenemos en mente.
• Describir la innovación de la idea; expli- • Evitar la explicación de los detalles técni-
Son pocas las ideas que tienen una car hasta qué punto nuestra solución ofre- cos, ya que carecen de importancia para
auténtica chispa de genialidad. Las ce al cliente una utilidad única, la cual la mayoría de la gente.
ideas verda-deramente geniales no se
copian fácilmente. En la mayoría de
los casos tendremos que recurrir a un Preguntas clave
sistema intermedio que nos proporcio-
ne suficiente protección, por ejemplo, Las preguntas que debemos responder para • ¿Qué problemas resuelve mi idea?
a través de patentes. comprobar que la explicación y presentación • ¿Qué necesidad satisface?
Es recomendable patentar desde el de nuestro producto o servicio han sido cla- • ¿Qué tiene de innovador el producto o servicio?
principio los nuevos productos o siste- ras y adecuadas son: • ¿Es un producto o servicio único?
mas con la ayuda de un abogado. • ¿Quién es mi cliente? • ¿Cómo se protegerá su unicidad?
124
Cap. 3 El equipo de trabajo
Poner en marcha una empresa es una misión ambiciosa. Para alcanzar el éxito hay que luchar arduamente y, además de la idea acer-
tada, es preciso contar con un entorno apropiado y el apoyo de una amplia lista de asociados. Así que necesitaremos el impulso incan-
sable de un equipo de trabajo.
La eficiencia y compromiso de nuestro equipo de trabajo determina el éxito o fracaso del emprendimiento. A fin de cuentas, la dife-
rencia entre el éxito y el fracaso está en la forma de llevar a la práctica el Plan de Negocio, tarea que recae, sin duda, en el equipo.
Por lo tanto, el equipo de trabajo es un elemento crucial de una empresa o emprendimiento que se pone en marcha.
¿Por qué es importante un equipo de trabajo?

Hay tres razones por las que el equipo es de gran importancia para una empresa de reciente crea-
ción:
Los inversionistas apuestan fundamentalmente por las personas. Un equipo de excelencia
es garantía de éxito.
Eficiencia y Eficacia: Solo mediante el trabajo en equipo se logra la eficiencia y la eficacia.
Ambos elementos son fundamentales para competir con éxito en el mercado.
Innovación de equipo: Continuamente surgen nuevos desafios que necesitan ser resueltos
con creatividad y acciones concretas. La innovación es la combinación de creatividad y acción.
125
¿Cómo puedo formar un buen equipo?
Formar un equipo no es tarea fácil. Lo que parece un equipo es posible que no
sea más que un grupo de trabajo. ¿Dónde está la diferencia? Un grupo de trabajo
produce la suma de los resultados de cada uno de sus miembros, mientras que un
equipo obtiene un resultado mayor con colaboración y solidaridad en las tareas.
Reunir a un grupo de personas no es suficiente para formar un buen equipo. Es

necesario que se encuentre la manera de trabajar conjuntamente si se desea
aumentar las posibilidades de éxito al poner en acción la empresa.
¿Cuáles son las características de un verdadero equipo?

• Tener aptitudes y valores complementarios.
• Tener una visión compartida; deseo de conseguir un objetivo común.
• Tener como mínimo tres personas y en contadas ocasiones más de seis.
• Tener flexibilidad en el enfoque de los problemas.
• Actuación unida de sus integrantes; especialmente en las situaciones difíciles.
• Entereza frente a las adversidades.
Por lo general, los inversores se dejan impresionar más por las personas que
están detrás de la idea que por la idea misma.
Con frecuencia, la personalidad, la competencia profesional y social, así

como la motivación de su promotor y de su equipo, determinarán su deci-
sión de apoyar o no el emprendimiento. Por ello, resulta esencial que el
equipo produzca sensaciones positivas, especialmente en la fase inicial.
126
¿Qué quieren saber los inversores
sobre el equipo?
Las preguntas más frecuentes de los inverso- ¿Cómo puedo cubrir las deficiencias del equipo?
res son:
• ¿Han trabajado juntos anteriormente? Cubrir las deficiencias presenta cierta dificultad. Nuestro círculo de ami-
• ¿Tienen la experiencia necesaria? gos quizás no cuente con los contactos necesarios (los ingenieros, por
• ¿Saben cuáles son sus puntos débiles y lo general, conocen a otros ingenieros y no a economistas).
están dispuestos a corregirlos?
• ¿Tienen claro cuáles van a ser sus funcio- Existen muy pocas personas que al fundar una empresa están en una
nes en el futuro? posición que les permita emplear a los miembros necesarios en el equi-
• ¿Está claro a quiénes pertenece la empresa? po a la vez que conservan la propiedad de la empresa en su totalidad.
• ¿Se han puesto de acuerdo en conseguir Para evitar sorpresas desagradables, se aconseja pensar desde el princi-
un objetivo común o existen diferencias pio en los participantes de la futura empresa.
de opinión que no se han discutido?
• ¿Están los componentes del equipo total- El equipo de trabajo debería llegar a un acuerdo sobre este tema antes
mente comprometidos con la labor? de empezar a contactar, de ser necesario, a la gente que invertirá en el
• ¿Comparten los mismos valores? proyecto o de la institución financiera que brindará un crédito.
• ¿Son complementarios los unos a los
otros?
¿Cómo presentar al equipo?

Es el momento de convencer a los inversores sobre la motivación y efica-
cia de nuestro equipo. Para ello es conveniente describir las características
y las cualidades de los componentes, por ejemplo, de la siguiente forma:
127
El equipo en su conjunto: cualidades Los miembros del equipo: aspectos rele-
complementarias de sus integrantes; vantes de su hoja de vida, tales como estu-
prueba de que son capaces de trabajar dios, formación profesional, experiencia
juntos, así como de mantenerse unidos laboral, tiempo de residencia en el extran-
en los momentos difíciles; la participa- jero, experiencia en los ámbitos de direc-
ción de cada uno de ellos en el equipo; ción y comunicación; capacidades dignas
el reparto de la propiedad entre ellos y de mencionar, aficiones, logros deporti-
el papel que desempeñan individual- vos, artísticos, etc. Es recomendable ser
mente. breve: no incluir más de un tercio de una
hoja por cada miembro.
Preguntas clave
Algunas de las preguntas que debemos res- • ¿Qué experiencia y habilidades posee el
??
?
ponder para verificar si el equipo de trabajoequipo de trabajo que servirán para
ha sido bien conformado son: poner en marcha el emprendimiento?
• ¿De qué experiencia y habilidades carece
• ¿Quiénes son los miembros del equipo de el equipo?
trabajo y en qué se destacan? (estudios, • ¿Cómo y con quién debería completarse
experiencia laboral, logros, reputación el equipo?
empresarial). • ¿Qué motiva a cada uno de sus miembros?
128
Cap. 4 Plan Comercial
¿Dónde y cómo voy ¿Cuál es el objetivo de un Plan Marketing?
a vender? El objetivo de un Plan de Marketing es reponder dos preguntas:
Pensemos que la misión principal de ¿Quién es mi cliente?

nuestra empresa es satisfacer las ¿Cómo satisfacer las necesidades del cliente?
necesidades de los clientes. Es decir
¿Qué beneficios adicionales tiene mi producto con relación
dónde y cómo vamos a vender nues-
a los de la competencia?
tro producto. Ésta es la idea básica
del Marketing. Las técnicas de mer-
Debemos ser lo suficientemente claros y hábiles para convencer a los inver-
cado tienen un alcance mayor e
sores de que existe un mercado al que podemos servir de forma rentable
incluyen investigación y desarrollo,
con nuestra idea. Es de gran importancia establecer la estrategia de fijación
producción y administración, ventas
de precios y de distribución para llegar a nuestro mercado.
y contacto con los clientes.
El Plan Comercial o Plan de

Marketing suministra un entendi-
miento de los mercados y de los ¿Cuáles son los elementos básicos
competidores: tamaño y crecimiento del Plan de Marketing?
del mercado, segmentación del mer-
cado, competencia, posicionamiento El marketing no es una ciencia exacta, especialmente en el caso de una
del producto en relación con la com- Idea de Negocio nueva, en la que con frecuencia lo que manda es el sen-
petencia, entre otros. tido común.
En este campo, suelen primar en algunos casos los errores. Para evitarlos
podemos seguir la siguiente recomendación: Tener la capacidad de poner-
nos en el lugar del futuro cliente; es decir, adoptar su forma de pensar y sus
actitudes afectivas, que a veces no resulta fácil.
129
¿Cómo puedo elaborar ¿Qué debemos entender por
un Plan de Marketing? mercado y competencia?
Se siguen tres etapas: Para entender mejor este punto, debemos responder las
siguientes preguntas:
Analizar el mercado y la com-
petencia. En esta fase debemos ¿Cuál es la dimensión del mercado y a qué ritmo crece?
familiarizarnos con el mercado al
¿Cómo es la competencia?
que se dirige nuestro negocio e
identificar los puntos fuertes y débi-
Lo recomendable es contar con algunos cálculos prelimina-
les de nuestros competidores.
res sobre el tamaño de nuestro mercado en número de clien-
Elegir el mercado objetivo y tes y el total estimado o proyectado de las ventas de nuestro
definir la meta comercial: debemos producto o servicio en bolivianos o dólares.
definir el grupo de clientes (“clien- Al elaborar este análisis debemos tener en cuenta las dife-
tes objetivo”) cuyas necesidades rencias entre un mercado existente y uno nuevo:
sean satisfechas mejor a través de
nuestro producto y proyectar una • Si vamos a lanzar una versión mejorada de un producto
meta comercial para el mediano que ya está disponible (por ejemplo una mermelada),
plazo. resultará muy sencillo conseguir estas cifras.
• Pero si vamos a presentar un producto totalmente nuevo,
Determinar la estrategia de
será más difícil valorar la dimensión del mercado. En este
mercado. En esta etapa decidimos
caso, necesitamos obtener las cifras con base en el núme-
cómo llegar a nuestros clientes, es
ro de clientes potenciales o segmentos de clientes. Es
decir la manera en que nos dirigire-
posible que nos veamos obligados a realizar un análisis de
mos a ellos. Las variables clave
mercado mediante una encuesta lo más representativa
son: precio, promoción, plaza y
posible.
producto.
130
¿Cómo puedo elegir mi ¿Qué es la estrategia de marketing?
mercado objetivo? Una estrategia describe como conseguir un objetivo. La estrategia de marke-
Nuestra Idea de Negocio no será de ting es aquella que define las medidas que deben tomarse para alcanzar las
igual interés para todos los clientes, metas que nos hemos fijado y que tendrán como resultado las ventas.
porque no todos tienen las mismas En términos generales, estas medidas pueden agruparse en lo que se conoce
necesidades. Por lo tanto, dentro del como las “4 Ps” de marketing: Producto, Precio, Posición y Promoción.
mercado global es imprescindible iden-
tificar aquellos a los que podemos lle- • Producto: ¿Qué características debe tener nuestro producto/servicio para
gar con mayor facilidad; a los clientes estar a la altura de las principales necesidades del cliente?
que beneficiaremos y que están dis- • Precio: ¿Qué precio podemos pedir por nuestro producto/servicio y qué obje-
puestos a pagar. tivo pretendemos conseguir con nuestra estrategia de fijación de precios?
• Plaza: ¿Cómo vamos a llegar a nuestros clientes con nuestro producto o
Para decirlo en el lenguaje del marke- servicio?
ting, elegiremos nuestro "merc a d o • Promoción: ¿Qué medios emplearemos para convencer a nuestros clien-
objetivo". tes de las ventajas de nuestro producto?
Preguntas clave
Nuestro Plan de Negocio debe dar respuesta a las siguientes pregun-
tas:
• ¿Qué clientes constituyen nuestro segmento objetivo? • ¿Cómo pretendemos ampliar nuestra cuota de mercado y nuestro
• ¿Por qué resulta este segmento de especial interés para nuestra volumen de ventas?
empresa? • ¿Cuáles van a ser nuestros precios?
• ¿Cuál es la dimensión del mercado en su totalidad? • ¿Qué canales de distribución emplearemos?
• ¿Cuál es la dimensión del mercado que a nosotros nos interesa? • ¿Cómo promocionaremos nuestro producto o servicio?
• ¿Cómo va a evolucionar el mercado? • ¿Cuánto invertiremos en promocionar nuestro producto o servicio?
• ¿Quiénes son nuestros competidores? • ¿Cuál es el mensaje que nos interesa posicionar en la mente del
• ¿Cuáles son los sustitutos de nuestro producto o servicio? cliente y porqué?
131
Cap. 5 El Sistema de Negocio y la Organización Empresarial
Éste es el momento de poner a trabajar nuestro equipo bajo un sistema organizado.
Todos los pasos que forman parte de la fabricación del producto o de la oferta de un servicio deben llevarse a cabo de manera siste-
mática; es decir, como parte de un proceso coordinado, conocido como Sistema de Negocio. Sólo así es factible conseguir beneficios
económicos tanto para los clientes como para la empresa.
Para que un Sistema de Negocio funcione correctamente deben estar claramente establecidos los elementos de los que consta y la
forma en que éstos interactúan. Así, los aspectos de organización incluyen la asignación de tareas y responsabilidades, la planifica-
ción de personal, la dirección y una cultura corporativa.
Resulta especialmente útil plantearse las actividades que la empresa desempeñará por sí misma y los productos o servicios que obten-
drá de terceros (fabricar o comprar). Del mismo modo, definir qué alianzas serán convenientes.
¿Qué es y cómo se estructura un Sistema de Negocio?

Las labores empresariales son una combinación de activida- • Propone la estructura organizacional y los valores de la
des independientes. organización.
• Describe las sociedades y alianzas necesarias para la ope-
Cuando cada una de ellas se representa de manera sistemáti- ración del negocio.
ca en relación con las demás, el resultado es un Sistema de • Analiza las decisiones de hacer o comprar a lo largo de la
Negocio. cadena de valor.
• Describe las actividades que necesitan llevarse a cabo
• El Sistema de Negocio, en general, resume las partes de la para elaborar un producto y hacerlo llegar a los clientes.
cadena de valor en las que participa la empresa.
132
El Sistema de Negocio es la herramienta más idónea
Fabricar o comprar ¿Qué hago?
para describir cómo funcionan las actividades Es hora de decidir qué partes de
comerciales de una empresa mediante un estudio El mejor proveedor: cual-
la producción las hacemos quier actividad empresarial
pormenorizado y sistemático, así como una clara nosotros y cuáles compramos.
representación. exige competencias específi-
Dicho en jerga comercial:
Para lograr este propósito debemos tener dominio cas que quizás no figuren
¿fabricar o comprar?
de los siguientes cuatro puntos: entre las del equipo de direc-
ción. Por tanto, deberíamos
Las decisiones de "fabricar o
preguntarnos:
Un Sistema de Negocio típico divide la etapa comprar" deben tomarse con
¿le conviene a la empresa
de producción en: "compras", "procesamiento de calma y después de haber consi-
contar con esas aptitudes o
materias primas", "producción de los componen- derado todas las ventajas e
sería más ventajoso asignar la
tes" y "montaje". Quizás sea necesario también inconvenientes. Las alianzas
tarea a un proveedor especia-
subdividir la fase de distribución en "logística", establecidas con los proveedo-
lizado?
"venta al por mayor" y "venta al por menor". res no pueden disolverse de la
noche a la mañana y, en Disponibilidad: antes de
Un equipo de tres a cinco personas no es tomar la decisión de comprar,
muchas ocasiones, resulta difícil
suficiente para llevar a cabo todas estas tareas, ya necesitamos informarnos
encontrar sustitutos. Tomemos
sea por falta de aptitudes necesarias o porque no acerca de si el producto o
en cuenta los siguientes puntos:
pueden realizarlas con la eficiencia requerida. servicio que requerimos está
La importancia estratégi-
La clave está en "el enfoque": una vez que disponible en el mercado, y
ca: nuestra capacidad para
entendamos el funcionamiento de las etapas del si cumple las características
ofrecer un mejor servicio que
Sistema de Negocio estaremos en condiciones de que requerimos.
el de la competencia está entre
elegir las actividades que desempeñaremos noso- Siempre que sea posible,
los factores principales de la
tros mismos. tomaremos contacto con
decisión de poner en marcha
varios proveedores: de esta
La especialización resulta particularmente una empresa. Este punto es de
forma, obtendremos mejores
importante en el caso de las empresas de reciente una importancia "estratégica"
condiciones e información
creación. En este punto es vital concentrar toda la para nuestra empresa, por lo
completa acerca de lo que
energía en algunas etapas específicas del Sistema que no debemos perder el
queremos comprar.
de Negocio. control sobre él.
133
¿Qué es una organización? ¿Qué es una organización?
Una organización es un sistema de Asimismo, es importante considerar:
asignación de responsabilidades y
La misión: La organización debe tener muy clara su
se caracteriza por una estructura
misión, es decir, la razón principal por la cual existe.
simple que contiene contadas cate- La misión describe una realidad duradera que es
gorías: director ejecutivo, jefes de invariable en el tiempo.
departamento y personal de depar-
tamento. Todo lo demás surgirá La visión: Es un mensaje de la que la organización
como producto de las nuevas aspira ser y contempla una descripción del futuro
que es exigente pero alcanzable.
necesidades. La organización debe
ser flexible y capaz de adaptarse a
nuevas circunstancias. Los valores: como cualquier comunidad, las
empresas crean sus propios modelos de conducta,
es decir sus propios valores. Éstos influyen en el
Para lograr una organización efi- comportamiento de la organización y de los indi-
caz, es necesario agrupar al perso- viduos que la componen. El término que normal-
nal en las áreas respectivas y defi- mente se aplica a estas normas y valores es el de
nir un responsable en cada una "cultura corporativa".
(asignación de tareas y responsabi-
lidades). Una vez establecidas las Planificación del personal: con el crecimien-
funciones representativas de cada to de la nueva empresa, la planificación sistemáti-
ca de personal se convierte en un elemento esen-
área, tales como la dirección de
cial. La ampliación exige un mayor número de
personal, las finanzas y la admi- personas: es necesario integrar nuevos empleados
nistración, contamos con una orga- a la organización y proporcionar formación y con-
nización lista para actuar. diciones de trabajo estructuradas de manera efi-
ciente.
134
Preguntas clave
Sistema de negocio
• ¿Cuál es el proceso productivo?
• ¿Qué actividades son críticas para obtener el pro-
ducto o servicio?
• ¿Qué actividades agregan valor?
??
?
• ¿Qué cualidades debe tener el personal de opera-
ciones?
• ¿Qué actividades las hago yo y cuáles terceros?
• ¿Cuáles son las actividades de central de calidad?
• ¿Cuál es la ruta crítica?
Preguntas clave
Organización
• ¿Cuál la misión, visión de la empresa?
• ¿Cuál es la visión a mediano plazo (5 años)?
• ¿Cuáles son los valores compartidos?
• ¿La estructura funcional es acorde a la misión,
visión y valores?
• ¿Cuál es el rol del líder?
135
¿Cómo poner en marcha el negocio? ¿Cómo puedo construir
Realizar una planificación de negocio no es un trabajo sencillo; espe- una planificación eficaz?
cialmente cuando no se tiene experiencia en la creación de negocios o
en el desarrollo de una Idea de Negocio. Esta dificultad es muy común Debemos entender que una planificación
cuando se trata de una empresa de reciente creación. eficaz tiene que ver con organización y
En este capítulo explicaremos que no debemos dejar que el temor de que procedimiento. Por ello, es necesario
nuestro plan se golpee con la realidad nos impida poner en práctica una tomar en cuenta lo siguiente:
planificación lo más realista posible. El miedo a los factores de riesgo o Dividir las tareas en "paquetes de
dificultad nos lleva a cometer errores de consecuencias inesperadas para trabajo". Crear una empresa implica
nuestro negocio. una gran cantidad de trabajo detallado,
En general, el Plan de Implantación nos ayuda a: lo que hace aún más necesario que
vigilemos el conjunto. Una manera de
Describir las actividades y los pasos clave para el desarrollo del facilitar la labor consiste en agrupar las
negocio. tareas individuales en paquetes de tra-
bajo, cuyo número en un Plan de
Enumerar las inversiones planeadas a corto y largo plazo. Negocio no debe ser superior a doce.
Enlazar las necesidades de inversión con los principales Pedir el asesoramiento de exper-
pasos clave. tos: es beneficioso escuchar a los
Mostrar la ruta crítica para el desarrollo del negocio. expertos; sobre todo cuando tratamos
aspectos esenciales de nuestro nego-
Esbozar el mapa de navegación y plantear el instrumento para cio. No hay, por definición, un experto
monitorear el desarrollo del negocio. en todo el negocio, pero sí en etapas
concretas. Por ejemplo, un especialista
Para la puesta en práctica de este capítulo, correspondiente a la elabo- en marketing.
ración del Plan de Negocio, responderemos las siguientes tres preguntas.
136
Seguir el camino crítico: toda planificación
¿Cuáles son las posibles consecuencias
de conjunto se compone de una serie de acon- de una mala planificación?
tecimientos (algunos secuenciales y otros para-
lelos) que están más o menos ligados entre sí. Ya que a la hora de planificar comenzamos con hipótesis, corre-
Un retraso en cualquiera de ellos se hace mos el peligro de que éstas sean demasiado optimistas o pesimis-
extensivo a todo el proyecto y se denomina el tas. En ambos casos, se pueden acarrear consecuencias graves
"camino crítico". Debemos prestar especial para el futuro de nuestra empresa.
atención a esas actividades si queremos ahorrar
tiempo. Consecuencias de una planificación optimista:
Reducir los riesgos: siempre que sea posi-
ble, debemos procurar minimizar los riesgos en • Es un doble peligro: por una parte hace que nuestros socios nos
las etapas iniciales. Por ejemplo, llevaremos a pierdan rápidamente la confianza y, por otra, nuestra nueva
cabo el análisis de mercado al principio en vez empresa podría verse destinada al fracaso.
de esperar hasta que nuestro negocio esté a • Además, podría dar curso a cualquiera de los siguientes casos:
punto de entrar en el mercado.
a) Los recursos materiales y humanos se consiguen demasiado
Realizar una planificación realista: con
rápidamente según lo previsto en el proyecto y de ahí deri-
una planificación realista se obtiene los
va un aumento de los costos. El término que se emplea para
siguientes beneficios:
describir esta situación es el de elevado "ritmo de consumo
• Se gana la credibilidad de los inversores y
de dinero": éste se agota con una enorme rapidez.
socios.
b) Se produce un retraso en el desarrollo del producto, en su
• Se consigue para la empresa más posibilidades
ingreso al mercado o en la consecución de los objetivos de
de éxito mediante un estudio exhaustivo de las
venta. Lo mismo sucede con los ingresos a la vez que
diversas actividades y de sus interrelaciones.
aumentan los costos de los recursos no utilizados hasta su
• Evitamos poner en peligro la situación de la
capacidad máxima. La empresa no sólo registra pérdidas en
empresa debido a objetivos equivocados (sobre
las cuentas, sino también disminución de su liquidez.
todo si son demasiado optimistas).
137
Entonces, ¿Qué actitud
c) El dinero se acaba antes de alcan- las del anterior punto, pues
debo asumir a la hora de
zar el éxito del proyecto. Se podría ocurrir que: planificar?
necesita urgentemente nuevos a) La empresa se ponga en marcha,
fondos para evitar que la compa- sin los recursos necesarios. Una Lo correcto es ser honestos con nosotros
ñía se hunda. opción es tratar de satisfacer la mismos en la planificación y procurar ser
d) Si no se logra encontrar inversores, demanda con lo que dispone- realistas. No debemos perder de vista las
la empresa se vendrá abajo. En el mos, aunque esto provoque ine- cuestiones dudosas y presentar los riesgos
caso de que todavía quede alguno vitablemente problemas de cali- de manera abierta a través de cálculos lo
que confíe en nuestro éxito (lo dad, factor que pone en peligro el más exactos posible respecto a sus posi-
cual resulta aún menos probable éxito de la empresa a largo plazo. bles efectos.
tras la pérdida de credibilidad b) El negocio prospera más rápida-
causada por una planificación mente de lo que se había fijado.
defectuosa), éste proporcionará No obstante, la expansión requie-
fondos adicionales. Sin embargo, re activos disponibles y, con fre-
¿Cómo puedo presentar
para los fundadores ese extremo cuencia, también inversiones en mi planificación?
significa una reducción poco producción. La compañía consu-
deseable de su participación en la me todo el dinero a pesar de que En este punto es aconsejable concentrar la
compañía y probablemente la pér- registra beneficios en las cuentas. presentación del calendario de realiza-
dida total de los fondos propios. Por lo tanto, el grupo fundador ción de nuestro Plan de Negocio en pun-
necesita obtener nuevos fondos tos clave.
Consecuencias de una
antes de lo previsto, presionado
planificación pesimista:
por la falta de tiempo y en condi- Normalmente bastan dos elementos:
• A simple vista, podría parecer
ciones poco favorables. Este
que la planificación pesimista o
camino lleva a la insolvencia:
conservadora es la menos perju- Un gráfico con su programa.
literalmente, significa "irse a la
dicial, pero sus consecuencias
quiebra". Los puntos clave.
pueden ser tan desastrosas como
138
Consejos para la elaboración del Plan
de Implantación
Haga un análisis simple de beneficios versus riesgos.

Básicamente lo puede hacer mediante una tabla con una
columna denominada “beneficios” y otra, “riesgos”. Si los
primeros son menos que los riesgos, vale la pena repensar
la idea y concentrase en lograr más beneficios.
Piense en los obstáculos que se le pueden presentar.
Mientras antes lo realice mejor, así tendrá tiempo de deter-
minar las acciones a tomar. Al igual que en el primer caso,
Preguntas clave
Para saber cómo avanzamos debemos
responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles son las actividades necesa-

rias para obtener las metas?
• ¿Cuándo se inicia cada actividad y
cuándo concluye?
• ¿Cuáles son las actividades y tareas
??
puede enlistar los obstáculos en una tabla acompañando críticas para obtener el producto o
las acciones con las que los puede superar. servicio final?
No se olvide de pensar si requiere o no autorizaciones • ¿Cuál es el camino crítico?
para la implementación de su negocio. Algunos negocios • ¿Cuáles son las actividades que gene-
requieren de permisos especiales. ran valor al cliente?
Resulta fundamental tener una lista de las personas • ¿Cuál es la mejor forma de agrupar
que serán necesarias para el logro de los resultados espe- las tareas en paquetes de trabajo?
rados. • ¿Cuáles son los puntos clave para la
Aún con las ideas más simples, usted debe trazar un ampliación de nuestra empresa?
listado de hitos a alcanzar en el camino hacia la imple- • ¿Qué actividades se hallan interc o-
mentación de su idea. nectadas?
139
Cap. 7 Los Riesgos
¿Qué riesgos debo asumir?
Crear una empresa, incluso tenerla funcionando,
implica riesgos. A la hora de ponerla en marcha,
necesitaremos dedicar todo nuestro esfuerzo y ¿Cómo se clasifican o
comprometer el apoyo de la gente que pondrá el
capital (inversores). Después, debemos estar dis- qué tipos de riesgos hay?
puestos a enfrentar los riesgos de forma abierta y
Internos
exhaustiva.
• No logramos cubrir puestos de trabajo esenciales.
• Un miembro clave del personal abandona el
Al incluir los riesgos en nuestro Plan de Negocio,
cargo.
demostramos a los potenciales inversores que nos
• Pérdida del prototipo retrasa el proceso de desa-
hemos esmerado en cada detalle. De lo contrario,
rrollo y el lanzamiento del producto al mercado.
podrían pensar que nuestra idea de negocio es
• Otros.
demasiado optimista.
Externos
Sin embargo, la descripción de los riesgos no debe
• La inseguridad jurídica
ocupar más espacio que el que dedicamos a las
• Conflictos sociales
oportunidades. De lo contrario, significa que hay
• Desastres naturales
algo en la idea que no termina de encajar.
• Cambios tecnológicos
• Inflación
En general, exponer los riesgos ayuda a identificar
los principales retos de la nueva empresa. Por ello,
además de evaluar y cuantificar los riesgos poten-
ciales, desarrollaremos acciones para superarlos.
140
¿Qué debo hacer para evitar los riesgos?
En nuestro proyecto de negocio debemos incluir las medidas apropiadas para afrontar cada uno de los riesgos.
Por ejemplo, protegernos de las fluctuaciones del tipo de cambio, firmar acuerdos a largo plazo con los prin-
cipales proveedores o tener preparados conceptos de distribución alternativos en caso de necesitarlos.
¿Puedo anticiparme a los riesgos?

Valorar los riesgos consiste en hacer previsiones: los ries-
gos nunca son absolutos y sólo se pueden calcular sobre
hipótesis. En nuestro Plan de Negocio debemos manejar
??
?
al menos tres escenarios. Los más habituales son:
El "escenario para una situación normal", que
en principio es muy probable.
Preguntas clave
El "escenario para una situación óptima", que se • ¿Qué riesgos internos y externos
producirá si sabemos aprovechar todas las oportunida- podrían suponer una amenaza
des y si se cumplen nuestras previsiones positivas. para el éxito de la empresa?
El "escenario para una situación pésima", a la • ¿Cómo los afrontaremos y cómo
que se llegará si los riesgos se cumplen y nuestras reduciremos al mínimo su impacto?
predicciones negativas se convierten en realidad. • ¿Cuál es el efecto cuantitativo de
cada uno de los riesgos (pronósti-
Estos escenarios nos servirán para tener una idea de la
cos)?
evolución de nuestro negocio y de cuántos fondos vamos
a necesitar, y nos permitirán formar una visión más com- • ¿Cómo podría salir a flote la
pleta del futuro de la empresa. Además, el "escenario para empresa en el caso de que se pro-
una situación pésima" ofrece información más específica dujera la “situación pésima”?
respecto a la estabilidad de la empresa y la totalidad de
los riesgos.
141
Cap. 8 El Financiamiento
En este capítulo veremos la importancia de tener un Plan de Financiamiento claro y conciso. Sin él, nuestra empresa corre ¡grave peligro!
¿De dónde obtengo el capital? ¿Necesito realizar una planificación

Para calcular la cantidad de dinero requerido, financiera?
es fundamental tener claridad en cuanto a los
Toda empresa debería tener acceso rápido a las cifras esenciales sobre
costos de la materia prima, proveedores, mer-
su situación financiera, las pérdidas o ganancias, la evolución del Flujo
cado, equipo de trabajo, etc.
de Caja y los futuros requerimientos de capital. El Plan de Negocio
debe contener información sobre la futura evolución financiera de la
Debemos entender que si bien nuestro emprendi-
empresa, así como el esbozo de un Plan Financiero de apoyo.
miento comenzará con el impulso de nuestros pro-
pios recursos, ahorros, préstamos, etc, después
No se precisan cálculos detallados, basta con algunos aproxima-
será muy importante buscar otras fuentes de finan-
dos y más aún cuando se trata de una nueva empresa.
ciamiento para hacer realidad nuestro negocio.
En el Plan de Negocio responderemos a las siguientes preguntas:
Algunas fuentes que apoyan el desarrollo de
nuevos emprendimientos son: ¿Cuánto dinero necesitará la empresa en los distintos perío
dos de trabajo?
Capitales angel: Son personas que tienen
ahorros y quieren colocarlos en buenas ideas. Una vez que hayamos establecido nuestra empresa ¿cuán
Muchas veces los capitales angel provienen tos beneficios/ utilidades podremos obtener?
de las propios familiares y amigos. ¿Cuáles son las principales hipótesis en las que se basan
Fondos de capital de riesgo: Son institu- nuestros pronósticos?
ciones que promueven nuevos emprendi-
mientos invirtiendo fuertes sumas de capital. Esta información es esencial para que los inversores tengan una visión
Pero al desembolso evaluan detenidamente de conjunto de nuestras cifras. De estos datos depende que conside-
al emprendimiento. ren el proyecto de interés y merecedor de los riesgos que conlleva.
142
¿Qué fuentes de financiamiento existen? ¿Qué es la Cuenta de Resultados?
Una vez cuantificado el capital que vamos a necesitar para En la Cuenta de Resultados se enumeran todos los
nuestro negocio, la siguiente pregunta es dónde conseguirlo. ingresos y gastos de la empresa. Su función principal
Es importante destacar que al principio resulta vital el aporte es mostrar si la empresa a incurrido en pérdidas o
de los emprendedores para poner en marcha el proyecto. ganancias durante un periodo de tiempo determinado.
Las principales fuentes de capital son: Algunas cuentas del Estado de Resultados son:
• Ahorro propio y/o préstamos familiares: se utiliza por lo • Ingresos por ventas: son los ingresos netos de
general como capital semilla. Son los recursos utilizados al impuestos que han sido percibidos o están por
principio del desarrollo de una idea. cobrarse.
• Capital de riesgo: proveniente de entidades financieras o • Costo de mercadería vendida: aquí figuran
inversores privados. Adecuado para todas las fases en una todos los costos directos ocasionados por el uso
empresa de reciente creación. de materiales e insumos.
• Fondos: sociedades establecidas para otorgar cooperación, • Gastos de operación: incluyen todos los costos
sobre todo, en materia de investigación. Adecuado para la derivados de la contratación de recursos huma-
fase inicial de la empresa. nos, pago de alquileres, servicios básicos y otros
• Apoyo estatal: mediante programas de creación de empleo gastos relacionados a las operaciones del nego-
o de estimulación del sector. Hoy está en auge la Banca de cio.
Desarrollo Productivo, que está orientada a empresas ya • Depreciación: refleja la disminución del valor
establecidas. de los activos de la empresa con el paso del
• Hipotecas: adecuadas para financiar la propiedad de la tiempo, por ello se registra como un costo.
empresa y las inversiones a largo plazo. • Intereses: son las obligaciones que se incurren
• Arrendamiento financiero o leasing: adecuados para la producto de préstamos obtenidos.
financiación de maquinaria, equipamiento y vehículos. • Impuestos: son cargos que se derivan de las
• Préstamos bancarios: adecuados para capital de explota- obligaciones tributarias según normativa legal.
ción de corto plazo. En Bolivia los impuestos que se registran en el
estado de resultados son el IUE, ITF y el IT.
143
¿Qué es el Balance General? ¿Qué es un Flujo de Caja?
El Balance General detalla los activos y pasivos de El Flujo de Caja se refiere a los flujos de entradas y salidas de
una empresa en una fecha dada. Muestra la proce- caja o efectivo, en un período dado. Se puede calcular direc-
dencia del capital de la empresa y la forma en que tamente utilizando los pagos al contado dentro y fuera de la
se invierte. Contiene tres puntos: los activos, los pasi- empresa, o se puede extraer del balance de situación y de la
vos y el patrimonio. Cuenta de Resultados.
Activos: El Flujo de Caja muestra si las actividades de explotación

generan dinero en efectivo o lo consumen. Habrá períodos en
Activos corrientes: son los disponibles a corto
los que el Flujo de Caja será negativo, especialmente cuando
plazo, tales como dinero en efectivo y cuentas
la empresa esté en proceso de creación.
bancarias.
Activos fijos: son materiales e intangibles y, El flujo de caja es uno de los estados financieros más importan-
por lo general, no se puede disponer de ellos tes que debe escribirse en el plan de negocio debido a que
a corto plazo: equipo, maquinaria, vehículos, mediante este se determina la rentabilidad del emprendimiento.
computadoras, y bienes inmuebles.
Pasivos: Preguntas clave

Deuda o pasivo corriente: son las deudas que se
• ¿Cuánto es la inversión de arranque?
debe saldar en el plazo de un año (corto plazo).
• ¿De dónde financiaré los gastos de inversión y los gas-
Deuda o pasivo a largo plazo: son las hipote tos de operación?
cas y los préstamos bancarios, entre otros.
• ¿Cuáles son las principales fuentes de ingreso?
Patrimonio: • ¿Cuál es la proyección de ingresos y gastos durante los
Se denomina así al capital proporcionado por el primeros 36 meses?
propietario o los propietarios de la empresa, junto a • ¿Cuál es el flujo de caja neto durante los primeros 5 años?
las reservas y todas las ganancias retenidas o las • ¿Cuál es la tasa de descuento y porqué?
pérdidas acumuladas. • ¿Cuál es el rendimiento?
144
Cap. 1 Resumen Ejecutivo
Hasta aquí hemos llegado. Ya hemos terminado de elaborar nuestro Plan de Negocio y hemos respondido a cada una de las pregun-
tas básicas en cada capítulo. Ahora es tiempo de redactar nuestro Resumen Ejecutivo.
El Resumen Ejecutivo ofrece una impresión general y rápida de todo lo que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber
sobre nuestro Plan de Negocio. La claridad y la facilidad para la comprensión resultan especialmente importantes.
¿Qué importancia tiene un Resumen Ejecutivo?

Como su nombre lo indica, un Resumen Ejecutivo deberá resumir los puntos
más importantes del Plan de Negocio y deberá ofrecer las siguientes pautas:
??
?
Una perspectiva de los aspectos más importantes del Plan de Negocio
(producto o servicio que ofreceremos, nuestros clientes objetivo, la
competencia a la que debemos enfrentarnos, lo que haremos para
diferenciarnos, el financiamiento con el que contamos, entre otros).
Describir la el Plan de Negocio de la manera más clara, convincente y
concisa posible.
Despertar el interés de los lectores
Si nuestro Resumen Ejecutivo es claro y completo, abrirá las puertas para pro-
seguir con una revisión completa del Plan de Negocio.
145
¿Cómo elaborar un Resumen Ejecutivo?
Elaborar un resumen claro y conciso del Plan de El resumen debería estar dividido en cinco seccio-
Negocio en dos páginas requiere un esfuerzo adi- nes, cada una de las cuales no debería ser más larga
cional. de uno o dos párrafos. Estas cinco secciones son:
• Debemos pensar en el lector y plantear una
Oportunidad: Describe la necesidad que
redacción clara y comprensible, con un lenguaje
actualmente no está satisfecha en el mercado. Si
simple -evitando demasiados tecnicismos- de tal
la necesidad está siendo satisfecha por otras
forma que pueda ser leído rápidamente.
empresas, se debe argumentar como no lo está
• Recordemos que una presentación clara atrae la
haciendo de forma adecuada.
atención del lector y, en caso de ser necesario,
también la de los inversores. Solución: Describe la solución al problema,
• El Resumen puede ser muy bueno, pero si éste y porqué es mejor a lo que existe en el merca-
tiene faltas de ortografía, redacción, gramática, do.
“errores de dedo”, pierde seriedad. ¡Es importan- Dirección: Describe por qué tú y tu equipo
te revisar su contenido! de trabajo están cualificados para proporcionar
• El Resumen Ejecutivo aporta otras ventajas adi- la solución propuesta.
cionales: sirve como base para una comunica-
ción fácil y concisa y para una exposición oral Tamaño de mercado y expectativas:
breve. Describe el mercado objetivo al que deseas lle-
• En el Resumen Ejecutivo nuestras ideas deben gar.
estar más claras y debemos demostrar que cono- Necesidad de financiamiento y estrategia
cemos a fondo cada punto de nuestro Plan de de salida: Describe cuanto dinero necesitas y en
Negocio, pues tendremos que resumirlo en una a qué va a invertirse y presenta una estrategia de
dos frases, y además comprensible y convincen- salida.
temente.
146
??
Preguntas clave
!!
Un buen resumen deberá responder,
al menos, las siguientes consultas
• ¿Cuál es la idea de negocio?
?
• ¿Cumple con el criterio de singula-
ridad?
• ¿Cuáles son los clientes de nuestro Recordemos:
proyecto?
!
• ¿Cuál es el valor de nuestro pro- Hasta este punto, hemos conocido la
ducto o servicio para esos clientes? estructura y el contenido básico de un
• ¿Qué volumen de mercado y tasas Plan de Negocio. Recuerda que la
de crecimiento preveemos? estructura debe contener los siguientes
• ¿Cuál es el ambiente competitivo capítulos:
que enfrenta?
• ¿Qué etapas del desarrollo adicio- • Producto o servicio.
nales se necesita? • Equipo de trabajo
• ¿Cuánta inversión es necesaria • Sistema de Negocio
(estimado)? • Plan Comercial o de Marketing
• ¿Cuál es la rentabilidad del • Plan de Implantación
emprendimiento? • Plan Financiero
• Riesgos
• Resumen Ejecutivo (que -en realidad-
debe ser el primer capítulo del Plan
de Negocio).
147
Ejemplo de Plan de Negocio
Centro de Llamadas Empresarial - El Sur
Indice
Cap. 1 Resumen ejecutivo
Cap. 2 El servicio
Cap. 3 El equipo de trabajo
Cap. 4 El plan comercial
Cap. 5 El sistema de negocio y la organización
Cap. 6 El plan de implantación
Cap. 7 Riesgos
Cap. 8 Financiación
148
Ejemplo de Plan de Negocio
Centro de Llamadas Empresarial - El Sur
Cap.1 Resumen Ejecutivo
Misión y Visión temas relacionados a la administración de su nego-

cio. Una empresa o negocio al hacer uso del Centro
La misión de Centro de Llamadas Empresarial del de Llamadas Empresarial obtendrá los siguientes
Sur es asesorar a las empresas de los departamentos beneficios:
de Potosí, Chuquisaca, Tarija y Oruro en la solución
rápida, eficiente y sin demoras de dudas y/o pregun- 1. Respuesta rápida, sin demoras y profesional a su
tas que surgen de la administración de su negocio. problema o duda sin necesidad de moverse de su
lugar de trabajo.
La visión para el 2010 es constituirse en la herra- 2. Asesoría especializada en temas tributarios, labo-
mienta de asesoría especializada más utilizada por rales, legales, comerciales, operativos, financie-
aproximadamente 7100 micro, pequeñas, medianas ros, crediticios, logísticos, etc. a un bajo costo.
y grandes empresas registradas en Fundempresa. 3. Servicio disponible 16 horas al día de 7:30 AM a
23:30 PM de lunes a domingo.
Servicios 4. Información económica y financiera de interés
común.
Centro de Llamadas Empresarial del Sur será un 5. Posibilidad de contactarse con asesores empresa-
canal de fácil acceso a través del cual el hombre de riales calificados para tratar problemas que
negocios podrá consultar y resolver sus dudas en requieran una atención personalizada.
149
Equipo de trabajo y estratégicas de un negocio. Algunas empresas pri-
vadas (bancos, telefónicas) e instituciones públicas,
El equipo de trabajo de Centro de Llamadas como el Servicio Nacional de Impuestos Internos,
Empresarial estará constituido por un Responsable ofrecen asesoría haciendo uso de Centros de
Principal, un supervisor de calidad, 2 operadores y Llamadas, pero en la mayoría de los casos es ino-
5 asesores empresariales en temas de gestión de portuna, lenta y poco útil.
empresas. Todos los integrantes del emprendimien-
to compartirán los valores y la misión de la empre- Para consolidar el mercado el año 2010 y lograr
sa lo cual motivará de manera importante el logro posicionar el proyecto se tiene previsto promocio-
de resultados. nar los servicios principalmente a través de visitas
de promotores, mailing, Página Web (www.centro -
Plan Comercial empresarialdelsur.com) y publicaciones en revistas
especializadas en temas de empresa.
El mercado primario del proyecto son 7100
empresas registradas en Fundempresa cuya base de Sistema de negocio
operaciones son los departamentos del Sur del País
y que necesitan un canal rápido y efectivo donde El sistema de negocio estará basado en el desa-
puedan obtener asesoría directa, eficiente, rápida y rrollo de un Centro de Llamadas (Centro de
de bajo costo para resolver dudas que surgen de la Llamadas) que permita recibir simultáneamente
administración de negocios. (preguntas y/o dudas) de las empresas, registrar los
datos y el tipo de preguntas efectuadas y canalizar
También puede considerarse como merc a d o las respuestas y/o solución de las mismas con los
potencial las empresas del eje central del País, e asesores empresariales.
inclusive las 60000 empresas registradas en
Fundempresa y las 11000 microempresas registra- La fuente de ingresos del proyecto provendrá de
das en el SAT de todo el país. la tarifa de 3 Bs que se cobrará por minuto de lla-
mada (asesoría on line) y el cobro por asesoría per-
Actualmente no existe un servicio de asesoría sonalizada. La secuencia de tareas para operar el
empresarial que integre todas las áreas funcionales proyecto son:
150
La secuencia de tareas para operar el proyecto son:
El empresario o El empresario o
La llamada y el tipo El operador deriva la
funcionario de una funcionario llama al
de problema son registra- consulta al asesor
empresa identifica un pro- Centro de Llamadas y es
dos por un operador en empresarial que simultá-
blema durante el desarro- atendido inmediatamente
un sistema de administra- neamente está tomando
llo de sus actividades. Por por un operador. (No
ción de datos. (20 segun- conocimiento del proble-
ejemplo, cómo calcular están permitidas demoras
dos) ma.
un finiquito. en línea).
En caso de que el
Con el reporte problema requiera un tra-
satisfactorio se procede a tamiento especial se invita El asesor empresarial
Un responsable de
la facturación y cobro del al empresario o escucha el problema que
calidad hace seguimiento
servicio junto con la funcionario visitar la enfrenta la empresa y da
del caso y emite un repor-
facturación del proveedor oficina del Centro de respuesta o alternativas de
te.
del servicio telefónico Llamadas Empresarial, solución.
(Entel, Cotel, etc.). donde se le brindará una
asesoría personalizada.
Fin Proceso
151
Aspectos financieros
El flujo de caja proyectado muestran que el llamada recibida y asesorías. Se estima que a partir
emprendimiento es factible con la inversión de del 2do año el emprendimiento será auto sostenible.
arranque de uno varios inversionistas (capital semi- Se calcula que a una tasa de crecimiento del 20%
lla, inversor ángel o fondos de capital de riesgo). El mensual, el número de consultas efectuadas al fina-
monto demandado para montar el sistema del lizar el 1er año de operaciones por las empresas
Centro de Llamadas empresarial orientado a atender será de 5250/mes. En términos de ventas brutas este
primordialmente los problemas inmediatos del volumen de llamadas representará un ingreso de
empresario del Sur del País es de 86,200 Bolivianos aproximadamente de 79,000 Bs/mes. El VAN calcu-
(Bs.). El proyecto generará ingresos propios a partir lado a una Tasa de Descuento del 35% es positivo e
del primer mes por el cobro de tarifa por minuto/ igual a 56,261 Bs.
Cap. 2 El Servicio
La misión de Centro de Llamadas Empresarial es ase- Empresarial obtendrá los siguientes beneficios:
sorar al empresario del Sur del País a resolver de forma 1. Respuesta rápida y profesional a su problema o
rápida y eficiente sus dudas, preguntas o problemas duda sin necesidad de moverse de su lugar de
que surgen de la administración de su negocio. trabajo.
2. Asesoría especializada en temas tributarios, labo-
La visión para el 2010 es constituirse en una herra- rales, legales, comerciales, operativos, financie-
mienta de apoyo utilizada mayoritariamente por las ros, crediticios, logísticos, etc. a un bajo costo.
PyMes para resolver sus problemas y preguntas 3. Servicio disponible 16 horas al día de 7:30 AM a
sobre la administración y gestión de sus negocios. 23:30 PM de lunes a domingo.
4. Información sobre datos económicos y financie-
Centro de Llamadas Empresarial será un canal de ros de interés común. Por ejemplo: tipo de cam-
fácil acceso a través del cual el empresario podrá bio, tasas de interés, precios, ofertas, etc.
consultar y resolver sus dudas en temas relaciona- 5. Posibilidad de contactarse con asesores empresa-
dos a la administración de un negocio. Un empre- riales calificados para tratar problemas que
sario al hacer uso del Centro de Llamadas requieran una atención personalizada.
152
Cap. 3 Equipo de trabajo
Los valores de atención rápida, sin espera, práctica la base de datos y controlar el cumplimiento de pro-
y profesional al empresario deberá ser compartida cesos y tiempos. El Sr. Gómez cuenta con un grado
por todas las personas que trabajan para Centro de universitario en ingeniería de sistemas y cursos
Llamadas Empresarial y la misión y visión se consti- sobre normas ISO. La tarea más importante que
tuirán en la guía que de empuje y fuerza en el desa- desarrollará será el de garantizar la calidad del sis-
rrollo de las actividades diarias. tema para la atención satisfactoria del cliente.
El equipo de trabajo de Centro de Llamadas Los operadores de llamadas serán encargados de

Empresarial estará constituido por un Responsable recibir las llamadas, registrar los datos del cliente y
Principal, un supervisor de calidad, 2 operadores el tipo de pregunta en una base de datos y derivar la
de llamadas, un administrador de bases de datos y 5 consulta al especialista. Los operadores deberán
asesores empresariales en diferentes áreas del ámbi- tener conocimientos generales de la administración
to de un negocio. de negocios y deberán asistir a cursos de capacita-
ción en atención al cliente. La tarea más importan-
El Responsable Principal será Juan Perez, el Sr. te que desarrollará un operador será la atención al
Perez cuenta con un grado de maestría en Ingeniería cliente y el registro de las consultas.
Comercial, ha trabajado como gerente en empresas
privadas en el área de mercadeo y ventas. La tarea Los especialistas en asesoría empresarial deberán
más importante que desarrollará será la comerciali- tener grado de maestría relacionada con el área de
zación de los servicios y la coordinación de todas asesoría asignada y vencer los cursos de capacita-
las operaciones. ción que desarrollará continuamente el Proyecto. La
tarea más importante que desarrollará el asesor
El supervisor de calidad será Pedro Gómez será res- empresarial será la atención profesional, rápida y
ponsable de hacer cumplir las normas, administrar eficiente de las preguntas del cliente (empresario).
153
Cap. 4 Plan Comercial
El Registro de Empresas de Fundempresa ha reco- a) Socializar con actores políticos, representantes
pilado información de 7100 unidades empresaria- del sector industrial y líderes de opinión los obje-
les en el Sur del País. De las cuales 91% son tivos, metas y estrategias del Centro de Llamadas
microempresas, 8% pequeñas empresas y 1% Empresarial.
medianas y grandes empresas. El mercado más b) Realizar visitas con promotores bien capacitados
directo del proyecto serán las PyMes que están y dotados de folletos y material informativo al
ubicadas en la mancha urbana correspondiente a 95% de las empresas que actualmente están ope-
las ciudades capitales de Potosí, Sucre, Tarija y rando.
Oruro. Sin embargo existe un mercado potencial c) Reforzar la promoción de los promotores con
para este servicio que está dado por más de 60000 mailing directo, llamadas telefónicas y una
empresas que tienen su registro en Fundaempresa Página Web de apoyo al empresario.
a nivel nacional.
Los costos de inversión y operación del proyecto en
Actualmente no existe un servicio de asesoría su etapa inicial serán financiados con aporte propio
empresarial de acceso directo y rápido que inte- y del socio inversionista, posteriormente, los costos
gre todas las áreas funcionales y estratégicas de de operación se financiarán a travéz del cobro de
un negocio. Algunas empresas privadas (bancos, una tarifa fija de 3 Bs/ minuto de asesoría ON LINE
telefónicas) e instituciones públicas, como el que se hará efectivo junto con la facturación del
Servicio Nacional de Impuestos Internos, ofrecen proveedor de telefonía local fija o celular.
asesoría haciendo uso de centros de llamadas,
pero en la mayoría de los casos es inoportuna, Durante el primer mes se espera una demanda del
lenta y poco útil. servicio del 10% del mercado meta, es decir, que
710 empresas empezarán utilizando el servicio.
Para consolidar el mercado el año 2010 y lograr Después de 2 años de funcionamiento se tiene pre-
posicionar el proyecto se tiene previsto desarrollar visto estar posicionados como el mejor servicio de
las siguientes 3 estrategias: asesoría empresarial en el sur del país.
154
Cap. 5 Sistema de negocio y organización
El sistema de negocio estará basado actualmente existen en el mercado:
en el desarrollo de un Centro de enrutamiento inteligente de llamadas
Llamadas que permita recibir simultá- (ICR), distribución automática de lla-
neamente llamadas (preguntas y/o madas (ACD), integración de telefo-
dudas) de los empresarios o funciona- nía y ordenador (CTI), gestión de
rios de empresas, registrar los datos y contacto con el cliente (CRM), ges-
el tipo de preguntas efectuadas y tión del conocimiento a través de
canalizar automáticamente las res- una intranet específica creada y
puestas y/o solución de las mismas mantenida por el equipo de gestión
con los especialistas de áreas. de clientes y otras aplicaciones que
garanticen que el empresario o fun-
La gestión de todos estos contactos cionario pueda ser atendido de
no será posible sin una infraestructu- forma correcta y rápida.
ra tecnológica dónde se utilicen los
elementos de hardware y software La secuencia de tareas para operar el
más modernos y sofisticados que emprendimiento son:
155
Sistema de Negocio y organización
La secuencia de tareas para operar el proyecto son:
El empresario o El empresario o
El operador deriva la
funcionario de una funcionario llama al La llamada y el tipo de
consulta al asesor
empresa identifica un pro- Centro de Llamadas y es problema es registrada
empresarial que simultá-
blema durante el desarro- atendido inmediatamente por un operador en un
neamente está tomando
llo de sus actividades. Por por un operador. (No sistema de administración
conocimiento del proble-
ejemplo, cómo calcular están permitidas demoras de datos. (20 segundos)
ma.
un finiquito. en línea).
En caso de que el
problema requiera un tra-
Con el reporte tamiento especial, se invi- El asesor empresarial
Un responsable de
satisfactorio se procede a ta al empresario o funcio- escucha el problema que
calidad hace seguimiento
la facturación y cobro del nario visitar la oficina del enfrenta la empresa y da
del caso y emite un repor-
servicio junto con la Centro de Llamadas respuesta o alternativas de
te.
facturación de Cotel. Empresarial, donde se le solución.
brindará una asesoría per-
sonalizada.
Fin Proceso
156
Gráfico
157
Cap. 6 Plan de Implantación 1er año
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actividad
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Constitución sociedad
Alquiler oficina
Adquisición equipo
Prueba equipo Call Center
Contratación personal
Capacitación personal
Promoción medios
Visitas a empresarios
Prueba piloto
Lanzamiento del servicio
Control calidad
Operaciones
158
Cap. 7 Riesgos
Existen dos tipos de riesgos. Los que afectan a la Para minimizar el impacto de estos riesgos la
industria en general y los internos. Dentro los ries- empresa buscará proteger todos los activos contra
gos externos hemos identificado: acciones de violencia política y social y expandir
sus servicios incluso hacia otra regiones en el exte-
• La inestabilidad política y social que vive el rior del país como Salta y la Quiaca en la Argentina.
país.
• La inseguridad jurídica. Los riesgos internos identificados son:
• La debilidad institucional de las instituciones
gubernamentales, prefecturas y los munici- • Deficiente lectura de las necesidades de los clientes.
pios en la aplicación de políticas orientadas a • Demoras en el tratamiento de las preguntas.
reactivar la actividad económica de las • Equipo de asesores empresariales no capacitados
empresas. en la atención de las necesidades de los clientes.
Escenarios
Optimista
Estable
Pesimista
Tiempo
159
Cap. 8 Aspectos financieros
La proyección de los estados financieros y el flujo de especializada. Se estima que a partir del terc e r
caja para 2 años muestran que el Centro de Llamadas mes el emprendimiento será auto sostenible. Se
Empresarial del Sur será una actividad rentable. Las calcula que a una tasa de crecimiento del 20%
tablas siguientes muestran estados financieros de mensual, el número de consultas efectuadas al
inversiones y el flujo de caja para 2 periodos. De los finalizar el 1er año de operaciones será de 5,250
datos proyectados se puede ver que para el arranque llamadas o 26,250 minutos de asesoría ON LINE,
del emprendimiento se necesitará financiar equipos e lo que representará un ingreso promedio de
inmuebles por un monto de Bs. 86,200. 79,130 Bs./mes El Valor Actual Neto calculado a
una Tasa de descuento TD del 35% es positiva e
El proyecto generará ingresos propios por el igual a 56,261 Bs.
cobro de tarifa por llamada recibida y asesoría
Cuadro de Inversiones
Item Monto Bs.
Servidores 8.000
Call Center 60.000
Computadoras 6.000
Sofware 10.000
Escritorios 1.000
Sillas 200
Mesas 1.000
Total 86.200
160
Flujo de Caja en Bs. (año 1)
1er año
Item 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Saldo inicial 0 -35.005 -67.555 -97.219 -123.479 -145.721 -163.206 -175.055 -180.215 -177.426 -165.179 -141.670
Ingresos operativos
Asesoria ON LINE 10.650 12.780 15.336 18.403 22.084 26.501 31.801 38.161 45.793 54.952 65.942 79.130
Asesoria especializada 8.000 8.400 8.820 9.261 9.724 10.210 10.721 11.257 11.820 12.411 13.031 13.683
Auspicios 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000 2.000
Otros ingresos op 86.200
Total Ingresos operativos 86.200 20.650 23.180 26.156 29.664 33.808 38.711 44.521 51.418 59.613 69.362 80.973 94.813
Gastos operativos
Gastos RRHH 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535 23.535
Responsable principal 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153 9.153
Supervisor calidad 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538 6.538
Asesores empresariales 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230 5.230
Operadores 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615 2.615
Promoción Servicio 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000 24.000
Promotores 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000 6.000
Material promocional 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Servicios Básicos 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500 7.500
Telefono 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Courier 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Energía eléctrica 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Alquiler oficina 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000 4.000
Impuestos 620 695 785 890 1.014 1.161 1.336 1.543 1.788 2.081 2.429 2.844
IVA 2.891 3.245 3.662 4.153 4.733 5.420 6.233 7.198 8.346 9.711 11.336 13.274
IT 620 695 785 890 1.014 1.161 1.336 1.543 1.788 2.081 2.429 2.844
Egresos Inversiones 86.200
Egresos financieros
Total Egresos 86.200 55.655 55.730 55.820 55.925 56.049 56.196 56.371 56.578 56.823 57.116 57.464 57.879
Flujo de Caja Neto 0 -35.005 -67.555 -97.219 -123.479 -145.721 -163.206 -175.055 -180.215 -177.426 -165.179 -141.670 -104.737
161
Flujo de Caja en Bs. (año 2)
2do año
Item 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Saldo inicial -104,737 -65,604 -24,209 19,515 65,636 114,225 165,357 219,106 275,553 334,778 396,868 461,910
Ingresos operativos
Asesoria on line 80,713 82,327 83,974 85,653 87,366 89,114 90,896 92,714 94,568 96,460 98,389 100,356
Asesoria especializada 14,367 15,085 15,839 16,631 17,463 18,336 19,253 20,216 21,226 22,288 23,402 24,572
Auspicios 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Otros ingresos op
Total Ingresos operativos 97,080 99,412 101,813 104,285 106,829 109,450 112,149 114,929 117,795 120,747 123,791 126,929
Gastos operativos
Gastos RRHH 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535 23,535
Responsable principal 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153 9,153
Supervisor calidad 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538 6,538
Asesores empresariales 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230 5,230
Operadores 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615 2,615
Promoción Servicio 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000 24,000
Promotores 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000 6,000
Material promocional 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000 18,000
Servicios Básicos 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500 7,500
Telefono 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500 2,500
Courier 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Energía eléctrica 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500
Alquiler oficina 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000 4,000
Impuestos 2,912 2,982 3,054 3,129 3,205 3,283 3,364 3,448 3,534 3,622 3,714 3,808
IVA 13,591 13,918 14,254 14,600 14,956 15,323 15,701 16,090 16,491 16,905 17,331 17,770
IT 2,912 2,982 3,054 3,129 3,205 3,283 3,364 3,448 3,534 3,622 3,714 3,808
Egresos Inversiones
Egresos financieros
Total Egresos 57,947 58,017 58,089 58,164 58,240 58,318 58,399 58,483 58,569 58,657 58,749 58,843
Flujo de Caja Neto -65,604 -24,209 19,515 65,636 114,225 165,357 219,106 275,553 334,778 396,868 461,910 529,996
VAN (35%) = 56.261
162
8. Resumen
Descripción del concepto del negocio
Oportunidad Mercado Ventajas competitivas
Tasa de crecimiento
Estrategia
Contactos de mercado
Precio Costo
Margen de rentabilidad
Oportunidad de producción
Distribución de utilidades
Equipo humano
Financiamiento PROPIO SP-DELAP OTROS TOTAL

Capital de trabajo
Inversiones
Total
163
Taller de Planes de Negocio
Registro de participantes
Nombre completo: Edad: Municipio:

Sexo: Cantón:
Teléfono: e-mail: Estado civil: Comunidad:
Plan de Negocio trabajado

Nombre:
Cadena productiva a la que pertenece:
Dirección
Acciones siguientes que desarrollará para completar su plan:

Mes Acción Resultado esperado
164
Formulario de Evaluación
Delap
Escalas 0 1 2 3 4 5
En General el taller fue
El aprovechamiento que obtuve fue
Facilitador, herramientas, material de trabajo

Conocimiento del tema
Facilidad de expresión
Herramientas transmitidas
Material de trabajo
Material de las presentaciones
Motiva a la discusión
Puntualidad
Relación con el participante
Aspectos logísticos
Lugar del taller
Apoyo logístico
Refrigerios
Viático
Comentario
165
9. Glosario
Conceptos y Definiciones
Actividades que agregan valor Son tadas aquellas actividades por las cuales el cliente estaría dispueso a pagar un plus.
Análisis FODA Forma para evaluar la situación interna y externa de la empresa. Las Fortalezas y Debilidades dan un resulta-
do interno. Las Oportunidades y Amenazas se definen en el entorno de la empresa.
Balance General Muestra por el lado del activo lo que tiene la empresa y por el del pasivo cómo lo ha financiado.
Cadena Productiva Conjunto de agentes económicos que se integran verticalmente en el proceso de producción, transformación
y comercialización de un producto o servicio.
Canal Son las alternativas para llegar desde el productor al cliente. Exsiten canales directos e indirectos.
Capital Angel Esta constituído fudamentalmente por personas que son familiares o amigas del emprendedor, creen en su
idea y apuestan sus recursos para llevarla adelante. Una de las limitaciones de los capitales ángeles es la
capacidad de financiamiento.
Capital Semilla Es el capital que necesita el emprendedor para poder ejecutar su Plan de Negocio. Permite que se creen nue-
vas empresas.
Cliente Son los que adquieren el producto para satisfacer sus necesidades. La empresa depende de estos y no estos de
la empresa.
Competencia Otras empresas que producen y venden productos o servicios similares y que buscan satisfacer las necesida-
des del mismo cliente.
Competitividad Es permanecer en el mercado y verificar que el producto o servicio tiene una demanda creciente por parte de
los clientes.
Componente Comercialización Recursos del Programa destinados a apoyar actividades destinadas a llegar de una manera más eficiente y efi-
caz hasta el cliente final obteniendo mejores ingresos.
Componente Transformación Recursos del Programa destinados a apoyar la transformación de insumos o productos en otros que tengan
mayor valor agregado.
Conglomerado Conjunto de agentes económicos que se integran vertical y horizontalmente y cooperan entre sí para mejorar
la competitividad local.
Consorcios de Organizaciones Productivas Son alianzas productivas entre asociaciones, microempresas y empresas nacionales.
Cuentas por Cobrar Son productos y servicios en manos de los clientes que no han sido canceladas y que representan un activo o
derecho para la empresa.
Cuentas por pagar Son productos o servicios utilizados por la empresa y que todavía no han sido cancelados. Representan un
pasivo o obligación para la empresa.
Eficacia Es lograr el resultado o meta buscada.
Eficiencia Es la utilización óptima de los recursos.
166
El corto Plazo Mirar cómo beneficiarme del otro. Yo gano y el pierde.
El largo Plazo Mirar más allá del beneficio coyuntural. Crear un ambiente en el cual uno depende del otro y ambos se bene-
fician. Situación ganar - ganar.
Emprendedor Persona que busca oportunidades de negocio, las encuentra donde otros no la ven y las lleva adelante a pesar
de las adversidades.
Empresa Existe cuando se tiene un mercado, un producto o servicio y una organización con visión y compuesta por
personas excelentes.
Empresa Dinámica Empresa que al poco tiempo de ser creada está multiplicnado sus ingresos y también la cantidad de empleo
que absorbe.
Empresarialidad Políticas, programas, acciones destinadas a promover la genración de emprendedores y de nuevas empresas.
Equipo de Trabajo Es el grupo de personas con cualidades y calificaciones sobresalientes que enfrentan el desafío de llevar ade-
lante su idea de negocio en el marco de la cooperación, el respeto, la eficiencia y la eficacia. No existe
emprendimiento exitoso sin un equipo de trabajo excelente.
Estado de Resultados Estado financiero que muestra las ganancias o pérdidas de la empresa producto de los ingresos y egresos
generados en un periodo de tiempo.
Estrategia Es tomar decisiones racionales.
Flujo de Caja Es la proyección de ingresos y egresos con base al efectivo. A diferencia del Estado de Resultados en el Flujo
de caja lo único que importa es la entrada y salida de efectivo.
Fondos de capital de Riesgo Son instituciones establecidas que tienen normas y apuestan sus recursos a ideas y planes de negocio en sec-
tores de alta innovación. Financian emprendimientos que requieren de una alta inversión.
Gastos de Inversión Son gastos orientados a mejorar la capapacidad de producción de bienes o servicios. Ejemplo equipo, maqui-
naria, infraestructura.
Gastos de Operación Son gastos recurrentes que son necesarios para la operación diaria de la empresa. Ejemplo: sueldos, pago pro-
veedores, pago servicios básicos.
Gastos elegibles Gastos que pueden ser proporcionados por el SP-DELAP para desarrollar uno o varios emprendimientos.
Gastos no elegibles Gastos que no serán proporcionados por el SP-DELAP para desarrollar uno o varios emprendimientos.
Gestores Son jóvenes emprendedores contratados por el consultor para apoyar a los particpantes a trabajar sus ideas y
planes de negocio entre la realización del primer y segundo taller.
Grupo Meta Grupo de personas, familias y/o orgnaizaciones a las cuales se quiere beneficiar con los recursos del Programa
Grupo Nueva Economía Empresa líder en Bolivia en la promoción de la empresarialidad.
Grupos colectivos con identidad indígena Son grupos organizados de mujeres y hombres indígenas con potencialidades productivas. El proyecto debe
tener un impacto positivo sobre el medio ambiente y la conservación de los recursos naturales.
Idea de Negocio Identifica un producto o servicio que esta orientado a satisfacer una necesidad de un cliente en particular.
Explica como hacer realidad el producto, cómo llevarlo al cliente, cómo financiar la inversión y ganar plata y
las competencias del equipo de trabajo idóneo para llevar adelante la idea de negocio.
Innovación Tiene dos componentes: 1) la creatividad o generación de ideas y 2) la ejecución o implantación de las
misma. Una idea que no se lleva a la práctica es un sueño.
167
Inversor Son personas y/o organizaciones privadas o públicas que buscan un alto rendimiento a su capital.
Juegos Existen cuando se tienen jugadores, normas o reglas, estrategias y resultados.
Líder Es la persona que da Dirección, Protección y Orden (DPO). Es el que sabe adonde llegar y cómo hacerlo en
el marco de la coperación entre unos y otros.
Marco Lógico Una serie de elementos que dan coherencia y sentido al objetivo final. Se descompon en actividades+compo-
nentes+Objetivos+Finalidad.
Marketing Es cómo satisfacer las necesidades del cliente. Algunos dicen que el marketing es la guerra de percepciones,
no la de productos.
Mensaje Lo que se quiere destacar y posicionar en la mente del consumidor.
Mercado Está compuesto por personas, familias, empresas o instituciones que tienen necesidades o problemas,dinero y
la voluntad de gastar su dinero en la satisfacción de sus necesidades y/o solución de problemas.
Micro y pequeñas empresas Acopian materia prima de la zona de DELAP y generan empleo local.
Misión Es la razón principal por la que una organización existe. No cambia con el tiempo.
Oportunidad de negocio Es la identificación de una necesidad no satisfecha y la forma de satisfacerla a través de un producto o servicio.
Organización Grupo de personas que coordinan, cooperan y se relacionan para producir un bien o servicio que es
demandado por el mercado. Su base fundamental es la misión, la visión, los valores compartidos y su
estructura funcional.
Plan Comercial Consta de por lo menos 3 fases: 1) La de diagnóstico que es el punto de partida. 2) La de objetivos, que defi-
ne las metas estratégicas a las que se quiere llegar y 3) La de estrategias, que define el cómo se lo hará.
Generalmente son Precio, Producto, Plaza y Promoción.
Plan de Negocio Es un documento breve, estructurado y orientado generalmente hacia un inversionista que demuestra en su
contenido consistencia y factibilidad operativa, comercial, organizacional y financiera de llevar adelante un
emprendimiento.
Precio Es la cantidad de dinero por la cual el cliente obtiene el producto o servicio.
Producto Es un bien tangible con atributos y/o características claramente identificables que esta orientado a satisfacer
necesidades de clientes en particular.
Productores organizados constituidos Son las Asociaciones de Productores y Grupos Productivos de Mujeres habitantes de las áreas seleccionadas.
Mínimo de asociados: 10 familias. La transformación debe ser básica y necesaria para mantener el valor de su
materia prima. No debe haber empresas privadas en su zona haciendo lo mismo.
Promoción Acciones y medios destinados a hacer conocer el producto o servicio y sus ventajas. Implica comunicar un
mensaje de manera efectiva e influir en el comportamiento de compra del cliente objetivo.
Punto de equilibrio Cantidad mínima de ventas a aprtir del cuál la empresa es sostenible financieramente.
Resumen Ejecutivo del Plan de Negocios Dos páginas en la cuales se presenta el sentido y consistencia del negocio en sus partes fudamentales: comer-
cial, operativa, organizacional y financiera.
Rol del Gerente Motivar, inspirar, rodearse de gente excelente y sobre todo tomar decisiones.
Rol principal del Gerente Financiero Cuidar que nunca falten recursos para que la empresa siga operando.
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Ruta Crítica Son todas las actividades, medidas en tiempos y costos, que si sufren un problema, retrasan la ejecución de
todo el proceso y se incurre en costos financieros y de tiempo.
Servicio Es un bien no tangible con atributos y/o características identificables que esta orientado a satisfacer la necesi-
dad de un cliente claramente identificable.
Sistema de Negocio Es explicar como se obtendrá el producto o servicio y cómo refluirán los beneficios desde el cliente a la
empresa.
Sistema Operativo Tiene 3 componentes: Entrada -> Transformación ->Salida que son explicados a traves de actividades que se
desarrollan de manera secuencial y/o paralela para obtener un producto o servicio final.
SP - DELAP Secretaría de Promoción - Desarrollo Económico Local Agropecuario Potosí.
Taller de la Idea al Plan de Negocio Taller de 2 días en el cual los facilitadores trabajarán junto con los participantes sus ideas de negocio hasta
contar con perfiles de planes de negocio.
Taller espíritu emprendedor e ideas Taller de 2 días en el cual los facilitadores promoverán el espírtu emprendedor dentro los particpantes y les
de negocio enseñarán a plantear ideas de Negocio
Tasa de Descuento Tasa a la cual se descuentan los flujo de caja neto proyectados. Muestra la rentabilidad esperada por los
inversionistas.
TIR Interes de retorno en una medida para evaluar la propension de un inversionista a invertir en un proyecto. Si
la Tasa de Rendimiento Deseable TRD < TIR se acepta la inversión.
Valores compartidos Principios guía que rigen el comportamiento de todas las personas que trabajan en una organización.
VAN Valor actual Neto es una medida para evaluar la rentabilidad de un emprendimiento. VAN >0 se acepta la
inversión VAN<0 no se acepta.
Visión Es la meta o lugar a la cual se pretende llegar. Constituye una guía y se la plantea para el mediano plazo.

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Av. Sánchez Lima No.

1ra. Edición, Noviembre de 2007

Tiraje de 1000 ejemplares

1. Marco legal: El Programa de Apoyo Productivo Rural

2. Balance Agropecuario de Bolivia

3. Competitividad, Clusters y Cadenas Productivas

4. La clave del Progreso: Emprendedor y Empresarialidad

5. Ideas e Ideas de Negocio

6. Tablas de Ideas de Negocio

Su propósito es coadyuvar al proceso de difusión, motivación y elaboración de herramientas pa-

Potosí, Bolivia 2008

Nombre completo: Edad: Municipio:

Nombre y rubro de la asociación a la que representa

Facilitador, herramientas, material de trabajo

1er. día Tarde

2do. día Mañana

2do. día Tarde

1er. día Tarde

2do. día Tarde

• Asistencia a todos los talleres

FIN: Promover la competitividad de las cadenas agroproductivas

entonces Fortalecer la capaci- Apoyar Inversiones Apoyar la preparación

Dimensión del Programa

Inversión Proyectos Gastos de operación

- Empresas de productos o servicios

Existen dos enfoques para estudiar la competitividad:

- El Enfoque Sistémico, desarrollado por la Escuela Alemana

Proveedores Propiedad Agroindustria Comercio Comercio Consumidor

Materia prima e insumos Proceso de transformación

Identifique uso de agroquí- En el proceso de transformación y

Insumos para Enfermedades

En grupos de hasta 5 personas

En equipos de trabajo los emprendedores definen una idea de negocio para

Mis Experiencias ¿Qué aprendí?

Planificación Enfoque proceso

Construya un perfil para el emprendedor en Bolivia

Perfil del Emprendedor Exitoso

¿Dónde buscar ideas de negocio?

¿Y cuáles son tus ideas?

Conflictos sociales en Bolivia

Presidente Evo Morales

Señala otras fuentes donde se pueda cazar ideas de negocios

¿Qué tan buen originador de ideas eres?

Nombre y apellido: C.I.:

3) ¿Cómo (procesos) haré realidad mi producto?

Nombre y apellido: C.I.:

6) ¿Cuál es la misión, visión y valores compartidos de la organización?

7) ¿Cuáles las fortalezas de mi equipo de trabajo?

4) ¿Cómo haré realidad mi producto/servicio (procesos)?

El sistema de negocio estará basado en el desarrollo de un Call Center (Centro

En caso de que el problema

Con el reporte satisfacto-

6) ¿Cuál es la inversión que se necesita financiar y Cómo ganaré plata (ingresos)?

¿Quién(es) es (son) sus clientes objetivo (variables demográficas, psicográficas y comportamiento)?

¿Qué necesidad satisface o qué problema resuelve su producto?

¿Cuál es el valor para los clientes?

¿Cuál es el criterio de singularidad del producto?

¿Cuál es el ambiente competitivo que enfrenta?

¿Qué etapas de desarrollo adicionales faltan?

¿Porqué considero que mi equipo de trabajo es bueno o muy bueno?

Cliente Cliente Cliente

• ¿Se espera que la demanda aumente, Aumento Estable Bajado

Competidor Principal fortaleza