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CAPÍTULO 1

Organizaciones, procesos de
negocio, y Sistemas de
Información

Objetivos de aprendizaje

Después de completar este capítulo, debe ser capaz de:

Entender que el trabajo en las organizaciones se completa en los procesos que constan de muchos pasos.

Comparar y contrastar los puntos de vista funcional y de procesos de las organizaciones e identificar las
consecuencias negativas de la estructura de organización funcional tradicional.

Discutir y describir los diversos flujos de un proceso físico, datos, documentos e información.

Explicar cómo los sistemas empresariales permiten a las organizaciones para ejecutar y gestionar los procesos.

Con base en el hecho de que usted está tomando un curso de colegio o universidad que utiliza este libro como parte
del plan de estudios, es seguro asumir que usted está planeando algún tipo de carrera en los negocios. Usted podría
estar considerando una carrera en marketing, las finanzas o contabilidad, o puede incluso comenzar su propio
negocio. Alternativamente, puede que no tenga la menor idea de lo que quiere ser cuando seas '' crecer '', y este
curso sonaba como algo que sería una buena introducción a los negocios - 'por si acaso' '' De cualquier manera,
probablemente se preguntan lo Procesos de negocios son y por qué son lo suficientemente importantes como para su
instructor para incluirlos en este curso. También puede ser curioso en cuanto a los tipos de tecnología de la
información y la comunicación ( TIC) que utilizan las empresas para gestionar sus negocios. Brevemente, los
procesos de negocio son las tareas o actividades que utilizan las empresas para producir bienes o servicios, y estas
actividades se apoyan cada vez más por las TIC, tales como computadoras, el Internet, la Web y,

sistemas de información.
Vamos a examinar los procesos de negocio y las TIC más de cerca más adelante en el capítulo y luego frente a
lo largo de este libro. Antes de comenzar a aprender acerca de ellos en detalle, sin embargo, le ayudará si usted
entiende por qué son críticos para las operaciones de negocios modernos. Por lo tanto, comenzamos este capítulo con
una discusión del entorno competitivo global en el que operan las organizaciones contemporáneas. La necesidad de
competir en este entorno ha llevado a las organizaciones a ver cada vez más sus operaciones en términos de
procesos de negocio y desarrollar sistemas de información para apoyar estos procesos.

1
2 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

A continuación, definimos y discutir los procesos de negocio, sistemas de información, y su papel en las organizaciones
modernas con más detalle. Finalmente, desarrollamos un marco que vamos a utilizar en capítulos posteriores para
aumentar su comprensión de los procesos de negocio, el papel de los sistemas de información en el apoyo a estos
procesos, y el impacto financiero de los procesos de negocio de las organizaciones.

Como se ilustra en la función de caja, los procesos de negocio en la Práctica 1-1, los desafíos de la
globalización tienen un enorme impacto en las empresas de negocios y estrategias de tecnología de la
información (IT). Para adaptarse eficazmente a los cambios del entorno global de la industria de la tecnología,
Apple necesitaba adoptar una visión de proceso de sus negocios y para implementar sistemas de tecnología de la
información para apoyar esos procesos.

1.1 LA MODERN GLOBAL BUSINESS AMBIENTE

El caso de Apple ilustra el entorno competitivo al que deben adaptarse las organizaciones modernas. Para entender
completamente el mundo de los negocios modernos, es necesario familiarizarse con los términos '' competencia
global, '' '' revolución de la información, '' Y '' trabajador del conocimiento. '' ¿Qué es exactamente lo que significan
estos términos, y por qué aparecen al principio de un libro de introducción a los procesos de negocio? Por último, y
quizás lo más importante, ¿por qué deberían importar a usted?

Como veremos en esta sección, introducimos estos tres conceptos, ya que son propensos a tener un
impacto importante motivo de theworld de negocio en un futuro previsible. Por lo tanto, es muy importante que las
entiende con el fin de desarrollar un '' cuadro grande '' del entorno empresarial en el que sus futuros empleadores
estarán operando.

1.1.1 Competencia Global

La evidencia de que vivimos en una entorno competitivo mundial es todo lo que nos rodea. Lo vemos, por
ejemplo, en los productos y servicios que utilizamos. Rara vez encontramos un producto que está diseñado y
producido enteramente en un solo país. Más a menudo, el producto está diseñado en un país, las piezas para
hacer el producto se producen en varios países, el producto se monta en otro país, y el servicio y soporte para el
producto se proporcionan por la gente en otro país.

¿Por qué se ha producido este cambio hacia la globalización? Es evidente que hay muchas razones,
incluyendo la política y las políticas nacionales e internacionales. Independientemente de las razones, sin
embargo, los restos hecho de que durante los últimos años, las organizaciones han trasladado parte de sus
operaciones a lugares fuera de sus países de origen para aprovechar las deficiencias únicas e fi negocio. Por
ejemplo, las compañías se han movido de fabricación a lugares donde la mano de obra es más barata, y se han
transferido investigación y desarrollo a lugares que ofrecen una fuente abundante de científicos e ingenieros
altamente cualificados.

Como se ve en los procesos de negocio en la Práctica 1-1 Apple diseña sus productos en California, pero los
produce en instalaciones especializadas de fabricación por contrato en Asia. Estos fabricantes de contrato no son
propiedad de manzana; de hecho, a menudo producen productos para los competidores de Apple en las mismas
instalaciones. Debido a que estos fabricantes están tan especializados en la producción de productos electrónicos, que
puedan fabricar productos acabados de muy alta calidad a un fi thanApple menor costo podría en sus propias fábricas.
Apple y luego puede invertir el dinero que ahorra por la externalización de su proceso de producción en la contratación de
más investigadores y diseñadores en California.

Otro tipo de reubicación de los procesos y operaciones en realidad resulta en nuevas fábricas e instalaciones de
producción en construcción en los Estados Unidos. Durante muchos años,

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-1
Los ordenadores de Apple
Apple Computers (ahora Apple Inc.) es un buen ejemplo de una empresa
que ha abrazado la globalización y ha crecido muy rápidamente mediante el
aprovechamiento de los procesos de negocio integrados y tecnología de la
información. Si alguna vez ha comprado o utilizado un iPod de Apple, es
probable que haya notado una etiqueta en la parte posterior que dice: ''
Diseñado por Apple en California, Ensamblado en China. '' De Apple no
fabrica iPods en sus propias fábricas. De hecho, casi no tiene ninguna
fábrica más.
En 1998, Apple Computer era una empresa muy diferente de lo que es
hoy en día. Por un lado, no había ningún iPods o iPhones o tiendas de
Apple. La compañía vendió sólo Mac portátiles y de escritorio y algunos
otros productos similares. De hecho, Apple produjo sólo seis productos
principales y las vendió casi en su totalidad a través de una red de
distribuidores. La compañía fabricó estos productos en sus principales
fábricas en Irlanda y Singapur, y que controla todos los aspectos de
producción y distribución, desde el diseño inicial a través de la entrega de
los productos terminado a sus revendedores. revendedores de Apple eran
por lo general pequeños y especializados rms equipo fi locales que los
pedidos realizados con Apple para los ordenadores y luego los vendió a
empresas locales o particulares. A menos que sepa exactamente dónde
buscar, a menudo era di fi culto para hallar un ordenador Apple.
Adicionalmente,
Durante los próximos 10 años, Apple Computers evolucionaron intoApple
Inc., empresa amuch andmorevisible más grande. Tenga en cuenta estos
números. En 1998, Apple Computers tenían
6.658 empleados y menos de $ 6 mil millones en ingresos. A principios de
2008, Apple Inc. tenía 21.600 empleados y más de $ 24 mil millones en
ingresos. En 1998, Apple generó casi todos sus ingresos a través de los
canales de reventa. Para el año 2008 se habían abierto cerca de 200 tiendas
minoristas en todo el mundo y tenía casi $ 4 mil millones en ingresos sólo de
esas tiendas y ventas por Internet. línea de productos de Apple también
había crecido de 6 a más de 27 productos principales, incluyendo la música
digital, películas y televisión a través de iTunes.
¿Cómo y por qué se produjo esta transformación? La respuesta es que
varias cosas ocurrieron en 1998 que marcó este rápido crecimiento y
expansión para Apple y dio lugar a algunos cambios importantes en la
forma en que la compañía operaba. En primer lugar, Steve Jobs volvió a
Apple como su CEO después de varios años fuera de la empresa. En el
1.1 El entorno de negocios global moderna 3
Jobs volvió tiempo, Apple no estaba haciendo muy bien. En un intento de
transformación de la empresa, Jobs instituido algunos cambios muy grandes fi culto
anddif. Puestos de trabajo entiende que Apple necesitaba para centrarse en sus
competencias básicas: el diseño fácil de usar y los productos de hardware y
software atractivas. De inmediato se renovó la línea de productos mediante la
modernización del sistema operativo Mac y la disponibilidad para los ordenadores
de Apple con nuevas capacidades de Internet.
Además, Jobs comenzó a externalizar las operaciones de fabricación de
empresas de alta tecnología de fabricación especializados, ubicados
principalmente en Asia. Debido capacidad de la base de Apple fue el diseño de
los productos, que no necesitan seguir para la fabricación de estos productos
en sí. próxima iniciativa de Jobs fue el lanzamiento de la tienda online de Apple
para vender productos directamente a los consumidores a través de Internet.
Acercarse a los clientes era crucial para los planes de Apple para proporcionar
a los usuarios una experiencia mejor y más atractivo. Por último, Trabajo
implementó SAP R / 3, un sistema de la empresa, para gestionar todos los
nuevos procesos que resultaron de los otros cambios estratégicos en el diseño
de productos, fabricación y ventas.
Cada uno de los cambios estratégicos de negocio que Apple hizo en 1998
transformó fundamentalmente los principales procesos de negocio que habían
estado en vigor durante muchos años. Para estos nuevos procesos sean
eficaces, tenían que ser visible y accesible a los empleados a través de todo el
espectro de las operaciones comerciales de Apple. También tuvieron que
eliminar varias áreas de ineficiencia entre los grupos en la sociedad. Los
sistemas de información que estaban en vigor en 1998 no podían crecer para
apoyar la expansión de las categorías de productos, ubicaciones geográficas,
y los ingresos. Por lo tanto, Apple tuvo que implementar un sistema de la
empresa integrada, que sea capaz de crecer fl exible como los negocios de la
compañía se expandió.
Desde 1998 Apple ha ampliado continuamente su sistema de la empresa
para incorporar nuevos procesos de negocio y capacidades. Para el año 2008
Apple tenía una de las mayores y más avanzados sistemas empresariales
integrados en el mundo. La compañía gestiona todos los iPod, iPhone, Mac y
otros productos de Apple desde la fase de diseño a través de las ventas fi nales
en un conjunto de sistemas empresariales integrados. De hecho, los sistemas
empresariales de Apple son tan crítica que su negocio podría llegar a detenerse
si estos sistemas han dejado de funcionar aunque sea por unos minutos.
Fuente: Compilado fromApple Inc. Informes Anuales; y '' venta dura '', Information
Week, 1 marzo de 1999.
4 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Toyota diseñó y construyó sus automóviles en Japón y luego los envía a los Estados Unidos para ser vendidos.
Después de analizar los costos y bene fi cios, Toyota dio cuenta de que si podían construir una planta de
producción en los Estados Unidos y garantizar que mantendría los mismos procesos de producción de alta calidad
como sus plantas en Japón, se ahorraría una cantidad significativa de dinero que podría entonces reinvertir en la
nueva vuelta de diseño de productos en Japón.

Una de las consecuencias de la globalización aumenta la competencia. Las empresas ya no están limitados a
sus mercados locales. En su lugar, el mundo es su mercado. Por supuesto, como se expande el mercado de una
empresa, también lo hacen el número y tipos de firmas con los que compite. Este aumento de la presión mundial ejerce
una competencia sobre las empresas para ser más e fi ciente y productivo. Además, deben desarrollar estrategias para
integrar estrechamente sus operaciones, que pueden ser distribuidos a través de muchos diferentes ubicaciones
geográficas. Claramente, entonces, la globalización tiene implicaciones signi fi cativa para el funcionamiento de las
organizaciones. Esta observación nos lleva al segundo plazo mencionado en la revolución de la información párrafo
inicial.

1.1.2 La revolución de la información

revolución de la información se refiere al aumento del uso de tecnología de información y comunicación para
crear, entregar, y la información de uso. TIC incluye cosas tales como Internet (por ejemplo, correo electrónico,
web) y los sistemas de información de negocio basados ​en ordenador (por ejemplo, SAP • ERP) que apoyan el
trabajo de las organizaciones. La revolución de la información juega un papel importante en el entorno competitivo
global. Como hemos visto, ya que las organizaciones se están expandiendo y sus procesos están siendo
ampliamente dispersos, es vital que intercambiar y compartir información e fi ciente y precisa. Las TIC han
ayudado a las organizaciones a globalizar sus operaciones por lo que les permite coordinar los procesos de
negocio que se realizan en todo el mundo.

Si echamos un vistazo a los ejemplos de Apple y Toyota, ambos de esas empresas utilizan las capacidades de
TIC muy avanzadas para gestionar sus operaciones distribuidas y redes asociadas. Por ejemplo, Apple debe
comunicarse rápidamente cualquier cambio en sus previsiones de ventas a sus fabricantes por contrato de Asia para
asegurar que puedan ajustar su capacidad de producción para satisfacer los nuevos requisitos de ventas. Toyota
debe vigilar de cerca todos los aspectos de sus instalaciones de producción para asegurar que la calidad de los
automóviles y camiones fabricados en los Estados Unidos cumple las mismas normas que los fabricados en Japón.

La única manera para Apple y Toyota para controlar, gestionar y comunicar entre sus instalaciones de
distributednetworks andpartners es toutilize TIC de manera efectiva. Simplemente no podían controlar tales
procesos globales complicados y entrelazados sin la ayuda de las TIC.

Significativamente, la capacidad de comunicarse instantáneamente a través de documentos, voz datos y vídeo

hace que sea innecesario para todos los implicados en el diseño y la producción de un producto que estar en la misma
ubicación. En este sentido, entonces, las TIC permite, soportes, e incluso fomenta la globalización. Al mismo tiempo, sin
embargo, las organizaciones son cada vez depende críticamente de las TIC para funcionar sin problemas, precisamente
porque sus diversas operaciones están repartidos por todo el mundo. Además, se basan en las TIC para ser más
productivos y por lo tanto siguen siendo competitivos. El peligro aquí es que, si la TIC no funciona correctamente, toda
la organización no puede funcionar.

Claramente, entonces, la gente en las organizaciones modernas dependen cada vez más de la información para
hacer su trabajo. Por esta razón, estos empleados se refieren cada vez más a los trabajadores del conocimiento basada
en la gran cantidad de decisiones que deben realizar y la información que deben analizar constantemente.
 1.1 El entorno de negocios global moderna 5

1.1.3 El trabajador del conocimiento

UNA trabajador del conocimiento es aquel que utiliza las TIC para crear, adquirir, procesar, sintetizar, diseminar,
analizar, y la información de uso para ser más productivos. Ejemplos de los trabajadores del conocimiento son gerente de
producto, ejecutivo de ventas, gerente de producción, y analista financiero. Los trabajadores del conocimiento realizan un
trabajo que a menudo requiere tanto información estructurada y la información no estructurada a partir de múltiples
fuentes. información estructurada está bien definida, y es conocido su origen; es decir, un gerente sabrá qué información
se necesita y dónde les resulta. La información no estructurada no está bien definida o están fácilmente disponibles; es
decir, un administrador puede no saber lo que se necesita información o dónde les resulta.

El trabajo del conocimiento es típicamente no rutinario en que no se repite a lo largo de la jornada de trabajo o
semana laboral. Por ejemplo, los gerentes de producto pueden hablar con los clientes en base a la retroalimentación
amonthly cobro con respecto a sus productos. Aunque pueden hacerlo en las reuniones regulares, este trabajo no se
considera tratamiento rutinario debido a que cada interacción con el cliente es muy diferente. Por ejemplo,
onemeetingmight hacer frente a un problema de calidad en relación con un producto en particular, mientras que otra
reunión podría centrarse en una nueva característica que se ha añadido al producto. Para llevar a cabo estas tareas con
éxito, los trabajadores del conocimiento deben tener un conocimiento profundo de los procesos de negocio que se
producen en las diferentes áreas de la empresa. También deben ser capaces de trabajar con equipos multifuncionales de
diferentes grupos.

En contraste con los trabajadores del conocimiento, trabajadores de tareas realizar tareas rutinarias, estructurados, por lo
general de manera repetida. Los trabajadores de tareas incluyen representantes de servicio al cliente, compras y empleados de
contabilidad y procesamiento de reclamaciones de seguros. Los trabajadores de tareas suelen ser confinada a un solo específico
conjunto de tareas en su área funcional y están obligados a hacer frente a otras áreas de la empresa sólo en casos raros.
Aunque los trabajadores de tareas son extremadamente importantes para las operaciones de la empresa, que tienden a tener
una visión mucho más estrecha de la empresa en general, y en comparación con los trabajadores del conocimiento, que utilizar la
información en un específico modo mucho más.

Los trabajadores del conocimiento se emplean en todas las partes de una organización, no sólo en los departamentos de
TI. Con toda probabilidad, va a ser un trabajador del conocimiento en algún momento de su carrera. Como un trabajador del
conocimiento, debe desarrollar las habilidades de encontrar y utilizar la información que necesita en lugar de depender de otros
para hallar por usted. Como señaló recientemente un ejecutivo de la empresa: '' Tenemos la tecnología que sale de nuestros
oídos, pero no hay suficientes personas que saben cómo usarlo. '' En otras palabras, su organización no tiene suficientes
trabajadores del conocimiento.

Para ser un trabajador del conocimiento eficaz, hay que entender cómo, dónde y por qué se generan los
datos subyacentes. Significativamente, los datos que son esenciales para su trabajo con frecuencia se generan por
sus compañeros de trabajo, al igual que los datos que se crean afectan a los demás. En otras palabras, usted debe
entender el '' cuadro grande '' de su organización y no sólo de su parte en ella. Por ejemplo, un gerente de producto
debe tratar extensamente con los datos de los clientes detallados remitidos por el grupo de ventas y conciliar estos
datos con las características del producto que viene del grupo de diseño y los datos de producción generado por el
grupo de operaciones

¿Qué significa todo esto que ver con su decisión de tomar lo que podría ser su primer curso en el negocio? La
respuesta es que queremos imprimir en que la importancia de algunas habilidades clave que las empresas están
buscando desesperadamente en un buen trabajador del conocimiento:

1. Pensamiento Estratégico. La capacidad de ver el panorama general y entender cómo

su organización funciona como un todo.
6 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

2. Alfabetización información. se necesita la capacidad de determinar qué tipo de información, dónde les resulta, y la
forma de utilizarlo.

3. Comunicación y colaboración. La capacidad de funcionar como un eficaz

parte de un equipo de proyecto en el que entiende su papel, así como las funciones de los demás.

Va a desarrollar estas habilidades durante su paso por la universidad y re fi ne a medida que adquiera
experiencia en el lugar de trabajo. Sin embargo, necesita una base sólida sobre la que construir. Esta fundación es un
conocimiento profundo tanto de los procesos de negocio fundamentales que las organizaciones utilizan para hacer su
trabajo y el papel que juega TIC en el apoyo a estos procesos. En la siguiente sección, echamos un vistazo más de
cerca a algunos de estos procesos fundamentales.

1.1.4 Los procesos clave del negocio

Organizaciones crear y entregar valor en la formade un producto o servicio, que ofrecen a los consumidores oa
otras organizaciones. las organizaciones de fabricación crean productos tangibles, tales como automóviles,
ashlights fl, y los patines. Otras organizaciones crean intangibles '' productos '' o servicios como la educación, la
salud, la información y los servicios financieros. Sin importar el tipo de organización, sin embargo, el producto o
servicio se crean a través de una secuencia de tareas o actividades que tienen un conjunto de entradas y los
convierten en la salida deseada. Nos referimos a esta secuencia de actividades como una

procesos de negocio. La figura 1.1 ilustra un proceso en su, forma más básica, o genérico. Un proceso consiste en
secuencial múltiple pasos o ocupaciones que producen algún resultado o salida.

Las organizaciones utilizan hoy en día una serie de procesos. Sin embargo, la mayor parte de nuestras
discusiones se centrarán en tres procesos fundamentales: la adquisición, producción, y llment fi ful. En el proceso de
adquisición, la organización adquiere los basicmaterials que utiliza para producir bienes o servicios. los proceso de
producción, como su nombre lo indica, consiste en la fabricación o la generación de los bienes y servicios deseados.
Por último, en el
proceso llment fi ful, la compañía entrega los bienes o servicios a sus clientes o distribuidores.

Hemos incluido estos tres procesos en este libro, ya que típicamente se consideran el '' núcleo '' procesos que
existen en la mayoría de las empresas. Yendo más lejos, se describe cada proceso en términos simples para
proporcionar un panorama general de cómo funciona. En realidad, estos procesos son mucho más complejas, y
difieren en gran medida entre las empresas e industrias. Debido a que este es un texto introductorio, que no es muy
importante que usted entienda cada variación y la diferencia entre los procesos en todas las industrias. Por el
contrario, nuestro objetivo es comunicar los conceptos básicos y el vocabulario de estos procesos básicos para que
pueda adaptarse rápidamente este conocimiento para la empresa y la industria, donde es muy probable que
comenzar su carrera.

Para entender cómo las organizaciones modernos utilizan estos procesos, vamos a utilizar el ejemplo de
una empresa que fabrica tablas de skate. Esta empresa lleva

Los pasos del proceso

Entrada Paso 1 Paso 2 Paso 3 Salida

Figura 1.1 proceso genérico

 1.1 El entorno de negocios global moderna 7

Crear y enviar la
crear Compra Recibe Recibe factura de Para enviar el pago de
orden de compra
Requisar mercancías proveedor proveedores
(CORREOS)

Figura 1.2 Proceso de adquisición

los diferentes componentes (entrada) -tales como una tabla, ruedas, tuercas y pernos-y el montaje de ellos en
un monopatín. A continuación, inspecciona el monopatín por la calidad y lo empaqueta en una caja. Montaje,
inspección y embalaje son los pasos o actividades requeridas. El resultado (salida) es monopatines. Debido a
que el objetivo de estas actividades es la producción o fabricación del patín, esta secuencia de actividades
constituye el proceso de producción.

Antes de que la empresa se compromete el proceso de producción, sin embargo, primero debe adquirir los
componentes necesarios, o materias primas. Este es el proceso de adquisición. Este proceso puede incluir los
pasos que se muestran en la Figura 1.2. En primer lugar, alguien en la empresa determina howmany de los que se
necesitan materiales, por quién y por qué fecha. Él o ella completa una solicitud de pedido para estos materiales.
Los próximos pasos son para seleccionar un proveedor adecuado y para crear y enviar una orden de compra al
proveedor. El proveedor continuación barcos los materiales, que la empresa recibe y almacena en su almacén.
Asimismo, el proveedor envía una factura, que la empresa paga. Por lo tanto, el resultado o el resultado del
proceso de adquisición es un inventario de materiales en stock.

El tercer proceso general de proceso clave-ful la fi llment se produce después de la compañía ha

completado el proceso de producción. El proceso de fi llment ful se refiere a llenando un pedido de cliente, y
podría incluir los cinco pasos que se muestran en la Figura 1.3. En primer lugar, la organización recibe un
pedido de un cliente a través del teléfono. A continuación, prepara y envía el pedido al cliente, junto con una
factura. Por último, el cliente envía un pago a la empresa.

La empresa que acaba de patín discussedmanufactures su propio producto. Ahora, consideremos una
organización que compra y vende productos pero no actuallymake ellos. Es decir, los productos terminados
compra organización fi desde el fabricante, los almacena en un almacén, y LLS fi pedidos de clientes de este
inventario.
Un ejemplo conocido de una empresa de este tipo es Amazon.com. Amazon compra de libros de las
editoriales como John Wiley & Sons (adquisición), pone a aquellos libros en sus almacenes, y luego los envía a
los clientes cuando se realiza un pedido en el sitio web (ful llment fi). Amazon.com no fabrica ninguno de los
libros (de producción); simplemente revende libros de otras empresas. Se trata de un modelo de negocio fi
ciente muy ef para Amazon, ya que puede vender un número infinito casi in fi de libros de muchos editores en su
sitio web, y no tiene que preocuparse sobre cómo tratar con los autores, editores, encuadernadores, fabricantes
de papel y los proveedores de tinta involucrado en la producción de los libros actuales.

Recibe pedido del preparar Enviar Para enviar la Recibir pago

cliente envio envío factura al cliente

Figura 1.3 llment proceso de Ful fi

8 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

En contraste con el fabricante del monopatín, a continuación, Amazon.com tiene ningún proceso de
producción. Por lo tanto, sólo tiene dos procesos fundamentales: la adquisición y llment fi ful. difiere del proceso
de adquisición de Amazon algo del patín para el fabricante porque Amazon no hacen sus productos. Por lo
tanto, en lugar de rawmaterials de compra (por ejemplo, de papel y de la tinta), que adquiere los productos
finales (libros).
Estos ejemplos son deliberadamente muy simplista. Hay muchos detalles y pasos adicionales asociados a
estos procesos, que discutiremos en capítulos posteriores. Por ahora, es su fi ciente para comprender las
actividades básicas que intervienen en los tres procesos.

Es muy importante, sin embargo, reconocer que las actividades involucradas en los procesos se llevan a
cabo por individuos situados en diferentes partes de la organización. La mayor parte del grupo empresas a sus
empleados en diferentes unidades. La manera en que se agrupan a su gente está determinada por la estructura
y el diseño de la organización, y tiene implicaciones signi fi cativo de lo bien que se ejecutan los diversos
procesos.

1.2 La estructura organizativa FUNCIONAL

Themost estructura organizativa común es la estructura funcional. Las organizaciones que utilizan una estructura
funcional se dividen en funciones, o departamentos, cada uno de los cuales es responsable de una serie de
actividades estrechamente relacionadas. Por ejemplo, el departamento de contabilidad envía y recibe los pagos, y
el almacén recibe y envía mercancías y materiales. Las funciones típicas o departamentos que se encuentran en
una organización moderna incluyen compras, operaciones, almacén (gestión de inventario), ventas y
comercialización, investigación y desarrollo, las finanzas y contabilidad, recursos humanos, y tecnologías de la
información. Figura 1.4 identifica las las funciones clave, y la Tabla 1-1 se describen las actividades básicas que
cada uno realiza funciones.

Volver a los procesos de adquisición y llment fi ful que hemos introducido anteriormente, y pensar por un
momento en donde en la organización de las diversas actividades se llevan a cabo o que en la organización es
responsable de la realización de ellos. (Para simplificar las cosas, no vamos a hacer frente a la producción en
este capítulo.) Vamos a empezar con las compras. En este proceso, el almacén determina lo que necesita, y se
crea una solicitud de pedido. El departamento de compras a continuación, selecciona el proveedor y crea y
envía la orden de compra al proveedor. El almacén recibe las mercancías del proveedor y los coloca en el
inventario. Por último, el departamento de contabilidad recibe la factura del proveedor y realiza el pago. Para el
proceso de fi llment ful, el departamento de ventas toma el pedido, los paquetes de almacén y envía el pedido,

Figura 1.4 Organizacion funcional

Tecnologías de la información
Contabilidad financiera
Investigación y desarrollo
Ventas y Marketing

Recursos humanos
operaciones
Adquisitivo

Almacén
 1.2 La estructura organizativa funcional 9

TABLA 1-1 Actividades básicas en una estructura organizativa funcional

funciones Actividades clave

Adquisitivo Identificar proveedores

Seleccionar proveedores

Crear y enviar órdenes de compra a los proveedores evaluar el

desempeño del proveedor

Almacén Reciben las mercancías procedentes de los proveedores realizar una

(La gestión del inspección de la calidad de los bienes recibidos preparar mercancías para ser

inventario) devueltos a los proveedores preparar mercancías para su envío a los clientes

enviar mercancías a los clientes reciban productos devueltos por los clientes

operaciones planificar la capacidad de diseño fl

ujo de trabajo de producción

Horario Ejecutar la producción

Efectuar el control de calidad de los bienes producidos

Marketing y ventas Identificar a los clientes gestionar las relaciones con los
clientes promocionar productos y servicios reciben pedidos
de los clientes iniciar el procesamiento de los pedidos de
los clientes Proporcionar servicio post-venta

Investigación y Realizar investigaciones Desarrollar

Desarrollo productos / refinar Desarrollar / procesos

de fi ne re

Finanzas y Proceso de recepción de pagos de los clientes procesar los pagos a

Contabilidad los proveedores salientes manejo de efectivo flujo Administrar
necesidades de capital de preparar los estados financieros

Recursos humanos Identificar las necesidades de mano de obra empleados

Reclutar contratar empleados Capacitar a los empleados

Evaluar (Tasación) empleados a manejar la compensación

Administrar derechos de los empleados y los beneficios

Sistemas de información datos de la transacción transacciones proceso de captura de ayudar a proporcionar

información para monitorear los procesos Proporcionar información para detectar y

problemas de fi ne de With

procesos
Proporcionar información y herramientas para resolver problemas
10 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Está claro, pues, los procesos de adquisición y llment fi ful consisten en actividades que tienen lugar en
diferentes funciones o departamentos, aparentemente no relacionados. En otras palabras, estos procesos son cruzar-funcional;
hay un solo grupo o función es responsable de su ejecución. Para que el proceso se ha completado con éxito,
entonces, la empresa debe depender de cada grupo funcional para ejecutar sus pasos individuales en el proceso.

Si el valor en las organizaciones se crea por procesos tales como la adquisición y fi ful llment, ¿por qué, entonces, son
organizaciones estructuradas de acuerdo con la función? ¿No deberían estar estructurados de acuerdo a los procesos? ¿No
tendría más sentido para las personas de grupos que se ocupan de todos los pasos de un proceso en una sola unidad?

Para responder a estas preguntas, tenemos que examinar brevemente la historia de las organizaciones en los
Estados Unidos. Desde principios del siglo 20, los Estados Unidos ha experimentado un enorme crecimiento en las
organizaciones. A medida que las organizaciones se hicieron más grandes, también se hicieron más complejas y difíciles de
gestionar. En las organizaciones más pequeñas, por lo general los administradores pueden ver lo que está sucediendo con
bastante facilidad, hay pocas personas involucradas, y que se encuentran normalmente en un solo lugar. Una sola persona
puede manejar todas las personas que participan de manera muy eficaz. Si el gerente quiere saber lo que está sucediendo
en las ventas, que puede hablar con uno de los pocos vendedores. Si quiere ver cuántos fi productos terminados están
disponibles en el inventario, puede examinar los estantes del almacén. Si quiere saber cómo va la producción, puede
caminar y hablar con los trabajadores de la fábrica.

A medida que las empresas crecen, sin embargo, se hace cada vez más difícil de controlar físicamente todas
estas actividades y gestionar todas las personas involucradas ya que estas actividades implican un número mayor
cantidad de empleados repartidos en varias zonas geográficas. Con el tiempo, una empresa puede crecer a un
tamaño en el que se hace imposible para gestionar los procesos de manera eficaz y para seguir siendo competitivos
sin distribuir esta responsabilidad a los grupos especializados.

La necesidad de simplificar y mejorar la gestión de las actividades de las organizaciones dirigidas a adoptar la
estructura funcional. Esta estructura implica los principios de la división del trabajo y especialización. La agrupación de las
personas que realizan tareas o funciones similares en un solo departamento o unidad hacen más fácil el manejo de las
personas y las actividades que realizan. También permitió grupos-o equipos-para llevar a cabo una actividad
extremadamente bien mediante el aislamiento de cada equipo de las distracciones de otros grupos.

Por diseño, una estructura funcional es una burocracia que incluye normas y procedimientos administrativos destinados a
ayudar a manejar las grandes organizaciones. La organización funcional persiste en la actualidad; De hecho, las organizaciones
más grandes están estructurados según su función. La universidad o universidad en la que se está estudiando en este momento
muy probables espejos de la organización funcional encontrados en la mayoría de las empresas. Dentro de la escuela de negocios,
existe un departamento de contabilidad, departamento de las finanzas, departamento de marketing, departamento de operaciones,
y así sucesivamente.

1.2.1 El efecto de Silo

La estructura funcional sirvió organizaciones bien durante un número de años, ya que les ha permitido hacer frente a
los retos generados por su rápido crecimiento. Con el tiempo, sin embargo, este sistema desarrollado un serio
inconveniente. En pocas palabras, la gente en las diferentes áreas funcionales llegaron a desempeñar sus pasos en
el proceso de forma aislada, sin entender completamente qué pasos ocurren antes y qué pasos ocurrir a
continuación. Ellos completan esencialmente su parte del proceso, la mano que fuera a la siguiente persona, y luego
proceder a la siguiente tarea. Al centrarse de manera tan estrecha en sus tareas especí fi cas, pierden de vista el ''
cuadro grande '' del proceso más amplio, ya sea de compras, llment fi ful, o cualquier otra cosa. Esta tendencia se
conoce comúnmente como el efecto silo
 1.2 La estructura organizativa funcional 11

porque los trabajadores completen sus tareas en sus funcionales '' silos '' sin tener en cuenta las consecuencias
para los demás componentes del proceso.
punto Akey aquí es que la naturaleza silo de la estructura organizativa funcional y la naturaleza
multifuncional de los procesos están en conflicto entre sí. Es decir, whileworkers centrarse en su función
específica, involvesworkers proceso eachbusiness ubicados en múltiples funciones. Un desafío importante para
las organizaciones es, entonces, para coordinar eficazmente las actividades entre las diferentes funciones o
departamentos. Por ejemplo, en el proceso de adquisición, howdoes la persona en thewarehousewho se requisa
el producto informar al departamento de compras de la necesidad? ¿Cómo funciona el receptor en el saber qué
orden almacén acaba de llegar? ¿Cómo sabe el contador lo que la factura que acaba de recibir es para y si en
caso de que se pagará? En el proceso llment fi ful, howdoes el vendedor comunicar el pedido del cliente a los
otros empleados que participan en el proceso? ¿Cómo sabe el almacén que un pedido del cliente ha sido
recibida y autorizada para la entrega? ¿Cuándo el contador enviar la factura? A menos que la organización
coordina cuidadosamente las actividades que tienen lugar en diferentes funciones, no puede ejecutar el proceso.

¿Cómo una organización a lograr este tipo de coordinación? La clave es el intercambio de información e fi ciente y efectiva. La gente en cada

paso en un proceso deben ser informados cuando es el momento para que completen su paso. Este intercambio de información se lleva a cabo en un

número de maneras. En un entorno manual, las empresas utilizan documentos en papel para comunicar información entre los diferentes

departamentos. En el caso del proceso de llment fi ful, por ejemplo, el vendedor completa un documento de varias órdenes de venta, mantiene una

parte, y envía las partes restantes del documento a TheWarehouse. El expedidor en TheWarehouse actualiza el documento para reflejar su trabajo,

mantiene una copia, y envía las partes restantes al departamento de contabilidad. Este proceso incluye muchas oportunidades de error. Por ejemplo,

¿qué ocurre si los olvida vendedor para enviar el papeleo para el almacén? ¿Qué pasa si las naves de almacén la mercancía al cliente pero se olvida

de enviar el papeleo para el contador? ¿Qué pasa si el papeleo se pierde? Estos ejemplos ilustran la importancia de la coordinación en los procesos

de ejecución. Desafortunadamente, en muchas organizaciones, la coordinación de trabajo en todo el proceso no es muy e fi ciente, es mucho tiempo,

y da lugar a numerosos problemas: retrasos, el exceso de inventario, y la falta de visibilidad en el proceso. Vamos a echar un vistazo más de cerca a

cada uno de estos problemas. la coordinación de trabajo en todo el proceso no es muy e fi ciente, es mucho tiempo, y da lugar a numerosos

problemas: retrasos, el exceso de inventario, y la falta de visibilidad en el proceso. Vamos a echar un vistazo más de cerca a cada uno de estos

problemas. la coordinación de trabajo en todo el proceso no es muy e fi ciente, es mucho tiempo, y da lugar a numerosos problemas: retrasos, el

exceso de inventario, y la falta de visibilidad en el proceso. Vamos a echar un vistazo más de cerca a cada uno de estos problemas.

1.2.2 Los retrasos en la ejecución del proceso

La primera consecuencia de la mala coordinación es retrasos causado por el tiempo que se necesita para comunicar
información entre las diferentes partes del proceso. Cuando una organización lleva a cabo esta coordinación
manualmente, por ejemplo, mediante el uso del documento de pedido de venta de varias partes en nuestras ful fi
llment proceso-retrasos son inevitables. Además, exigir a los empleados para completar, hacia adelante, y fi l de
desechos papeleo tiempo que pudieran ser dedican a sus tareas. Por último, además de los retrasos que causan, esta
documentación constituye un costo significativo incurrido por la empresa. Figura 1.5 ilustra las dos fuentes de retrasos
en el proceso llment fi ful: retrasos debido a la necesidad de mantener el papeleo y retrasos en el envío de los papeles
para otras funciones.

Los retrasos se producen en forma de aumento (plazos de entrega por ejemplo, la antelación con una

empresa debe planificar para obtener materias primas de sus proveedores) y tiempos de ciclo ( es decir, la cantidad de tiempo
necesario para producir un producto o procesar un pedido de un cliente). El aumento de los plazos de entrega pueden causar
que una compañía tenga un inventario fi ciente insu de material cuando es necesario. El aumento de los tiempos de ciclo
pueden impedir que la empresa de producción de bienes y pedidos de los clientes de llenado de una manera oportuna.
Ambos
12 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Ventas Almacén Contabilidad

Recibe al
preparar Enviar Enviará la Recibir pago
cliente
envio envío factura
Orden

Crear / Crear / Crear /

Actualizar Enviar papeleo Actualizar Enviar papeleo Actualizar
papeleo papeleo papeleo

¡Retrasar! ¡Retrasar! ¡Retrasar! ¡Retrasar! ¡Retrasar!

Figura 1.5 Un proceso basado en papel

problemas pueden conducir a la pérdida de ventas, como el caso de Nintendo Wii ilustra (ver Procesos de Negocio en la
Práctica 1-2).

1.2.3 Exceso de inventario

La segunda consecuencia de la mala coordinación entre las funciones es inventario excesivo. Las empresas que se
ven afectadas por los retrasos y la falta de comunicación con frecuencia tienden a '' cubrirse '' mediante la creación de
un buffer de inventario. Por lo tanto, el gerente de la fábrica mantendrá un poco de materia prima adicional en la mano,
por si acaso la compra

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-2

NINTENDO WII

Cuando Nintendo presentó la consola de juegos Wii en 2007, fue un éxito
inmediato entre los consumidores. De hecho, se hizo tan popular con tanta
rapidez que Nintendo fue incapaz de construir suficientes unidades para
mantenerse al día con la demanda. La compañía tenía la capacidad de
producción fi ciente, pero sus fábricas no estaban construyendo suficientes
unidades porque no podían obtener las cantidades necesarias de materias
primas de sus proveedores tan pronto como las necesitaban. Nintendo
había planeado para la capacidad de fabricación para satisfacer la
demanda, pero no había podido comunicar los mayores requisitos a la vez
su departamento de compras y sus proveedores de materias primas.
y la entrega de los bienes terminado a las tiendas. Es decir, se tomó Nintendo
mucho más tiempo para producir la Wii porque las fábricas tuvieron que esperar a
que los proveedores que les proporcionen los materiales necesarios. Como
resultado de ello, Nintendo perdió la oportunidad de vender más productos y
satisfacer la demanda de los consumidores. Estos retrasos no sólo cuestan
Nintendo una gran cantidad de ingresos, sino que también permitieron a los
competidores de Nintendo para vender sus productos a los consumidores que de
otro modo habrían comprado la Wii. Un analista estima que el costo de la escasez
de Wii de Nintendo cerca de US $ 1,3 mil millones.

Fuente: Elaborado a partir de informes de la compañía Nintendo; y '' un año después,

la misma escena: largas filas de la elusiva Wii, ''
El aumento de los plazos de entrega de las materias primas a su vez condujo a un
New York Times, 14 de diciembre de del 2007.
aumento grave de los tiempos de ciclo para la producción
 1.2 La estructura organizativa funcional 13

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-3

CISCO SYSTEMS

En 2001, Cisco Systems fue la venta de grandes cantidades de sus productos de
red clave, impulsados ​en gran medida por el auge de las puntocom. Cisco estaba
teniendo un momento de culto di fi mantenerse al día con la demanda de sus
productos debido a una grave escasez de materias primas, por lo que habían
hecho pedidos dobles y triples para algunas partes con sus proveedores para ''
encerrar '' las partes. Además, se habían acumulado una '' stock de seguridad ''
de los bienes terminado en base a las ventas optimistas forecasts.When Internet
boomstarted a chocar, sin embargo, los pedidos comenzaron a disminuir
rápidamente. Aún más perjudicial para Cisco, la empresa fue incapaz de
comunicar la caída de la demanda a través de su organización para que se
podría reducir su capacidad de producción para vender sus '' stock de seguridad
'' de los bienes terminado y también reducir la cantidad de rawmaterials que
estaban comprando para reducir su búfer de suministro.
Este desajuste entre la demanda menor, inventarios considerables de
materias primas, y la capacidad de producción excesiva obligado finalmente
Cisco a cancelar más de $ 2.5 mil millones en el exceso de inventario de sus
libros en 2001, el mayor inventario de pérdidas y ganancias en la historia.
Fuente: Datos tomados de: informes de la compañía Cisco; y '' Cisco 'Fesses Hasta Malas

Noticias',' Infoworld. 16 de de abril de 2001.

proceso se retrasa (que la historia ha demostrado a menudo es el caso), el gestor de almacén almacenar un
poco de inventario adicional de materia prima y productos terminados fi, por si acaso el proceso de compra y el
proceso de producción se retrasan, y así sucesivamente. Si todos los grupos involucrados en el proceso de pila
de hasta inventario adicional, el resultado será una cantidad costosa-excesiva y de extra '' por si acaso '' de
inventario para la organización. El caso de Cisco Systems ilustra este proceso (ver Procesos de Negocio en la
Práctica 1-3).

1.2.4 La falta de visibilidad a través de procesos

Una tercera consecuencia de la falta de coordinación es una falta de la visibilidad en el proceso.

Es decir, las personas involucradas en el proceso no tienen información sobre (1) el estado del proceso en otras
partes de la organización y / o (2) howwell el proceso se está realizando con el tiempo. Por lo general, los trámites y
la información sobre los pasos del proceso no están fácilmente disponibles para las personas en otros
departamentos. Haciendo de nuevo referencia a la Figura 1.5, por ejemplo, en el proceso de llment fi ful, una vez
que el vendedor envía el pedido del cliente hasta el almacén, el vendedor no recibe ninguna información de
seguimiento con respecto a los pasos subsiguientes en el proceso. Como resultado, si el cliente llama para
preguntar sobre el estado del pedido, el vendedor tiene que llamar al almacén o al departamento de contabilidad
para localizar a esta información. Una consecuencia costosa de no tener una buena visibilidad en toda la
organización se ilustra en el caso de Nike (ver Procesos de Negocio en la Práctica 1-4). En este caso, los problemas
fueron causados ​por la falta de visibilidad a través de múltiples procesos, no sólo a través de un proceso.

La causa fundamental de estos tres problemas es la tendencia a ver el trabajo en términos de silos funcionales en
lugar de en términos de procesos multi-funcionales. Debido a que las personas en cada área funcional se centran en su
propio mundo, no ven fácilmente cómo signi fi cativa las consecuencias negativas de los pequeños retrasos, errores
pequeños, y el exceso de inventario pueden ser al proceso oa la organización en su conjunto. En el nivel de proceso,
pequeños retrasos pueden acumular para fi significativamente extender el tiempo requerido para llenar un pedido de
cliente o de materias primas adquirir. Del mismo modo, a nivel de organización, pequeñas cantidades de inventario extra
pueden sumar a las costar organización signi fi cativos cantidades de dinero en términos de costes de almacenamiento y
de oportunidad.
14 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-4

NIKE

En 2000, Nike produjo demasiados de los zapatos equivocados y no lo Una doble comprobación para determinar cuáles eran los niveles de pedidos de clientes

suficiente de los zapatos adecuados debido a una falta de coincidencia reales.

betweenwhat su proceso de planificación de la demanda les estaba diciendo a
producir y lo que sus clientes les decían que querían. El departamento de
planificación de la producción genera una demanda incorrecta previsión dentro
de su sistema de información departamental para el grupo zapato. Para
agravar este error, la fabricación, adquisición y departamentos de ventas nunca
se comprueban para ver si coincide con la previsión de lo que sus clientes
estaban solicitando en el departamento de ventas. En su lugar, estos
departamentos simplemente tomaron la previsión de la demanda generada por
el sistema de planificación y ha sido tecleada en el sistema de fabricación,
generando de este modo los requisitos de contratación. El sistema de
información en el departamento de ventas nunca fue
A pesar de que Nike tenía sistemas muy avanzados de información en
sus pronósticos, la fabricación, las ventas y los departamentos de compras,
la falta de visibilidad a través de todo el proceso, junto con la integración
manual a través de los sistemas departamentales, el costo de Nike más de
$ 100 millones que trimestre. Además, su precio de la acción cayó 20% el
día después de anunciar públicamente el error.
Fuente: Datos tomados de: informes de la empresa Nike; '' Debacle de la cadena de
suministro, '' Semana de Internet, 5 de marzo de 2001; y '' Nike Rebotes: ¿Cómo (andWhy) Nike
recuperado de su cadena de suministros para desastres, '' CIOMagazine, 15 junio, 2004.

Las organizaciones han aceptado históricamente estas consecuencias negativas de la estructura funcional.
Los primeros beneficios de la estructura funcional, a saber, la capacidad de gestionar mejor las organizaciones de
rápido crecimiento-rebasado estas consecuencias. Por lo tanto, la estructura funcional sigue siendo una forma
común de organizador. Hoy, sin embargo, la competencia global está obligando a las organizaciones a ser más e fi
ciente y eficaz. Como resultado, las organizaciones están buscando activamente para eliminar o reducir los
problemas de retrasos, excesos de inventario, y la falta de visibilidad. Para lograr estos objetivos, las
organizaciones deben salir de los silos y se centran en los procesos. En otras palabras, tienen que sustituir una vista
del proceso para la vista funcional tradicional. Dell Corporation es un gran ejemplo de una organización que se ha
diseñado en torno a un proceso en lugar de los silos funcionales (véase Procesos de Negocio en la Práctica 1-5).

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-5

DELL

A diferencia de Nike, que implementó un sistema funcional, Dell está organizada en
torno a una visión de proceso de la venta de ordenadores y de fabricación. Dell
opera en gran medida de un modelo de negocio que construye equipos después de
que la empresa recibe un pedido de un cliente, un enfoque conocido como
maquillaje a la medida. El proceso de construcción del equipo comienza tan pronto
como Dell recibe el pedido del cliente (y por lo general el pago). Con esta nueva
solicitud desencadenantes diferentes pasos, incluyendo la adquisición de los
componentes, la construcción del equipo para exigir especificaciones, de transportar
el ordenador, y así sucesivamente. Por el contrario, la mayor parte de otros
fabricantes de computadoras tratan de predecir lo que los clientes quieren y luego
adquirir los componentes necesarios para producirlos. A continuación, se acumulan
los ordenadores de antelación y venta de su depósito de bienes terminado.
Puesto que Dell era una empresa nueva y no tenía una organización
funcional histórica de tratar, que podrían replantearse radicalmente su proceso
de construcción y venta de los ordenadores y luego construir su empresa en
todo el proceso de nuevo. Este modelo de producción basado en procesos Dell
con capacidad para convertirse en el líder en la industria del ordenador
personal y permanecer mesa de ficción mucho más favorables que sus
competidores.
Fuente: Datos tomados de: informes de la compañía Dell; y '' la oferta satisface la
demanda en Dell Inc., '' Accenture, visitada 22 de julio de
2008, http://www.accenture.com/Global/Services/By Industria / Comunicaciones /
Acceso Boletín / Indice del artículo / SupplyComputer.htm.
 1.3 La importancia de los Sistemas de Información 15

Una vista del proceso es una filosofía que surgió en la década de 1990 como resultado de la creciente complejidad
y las operaciones que la globalización crea distribuido. empresas somany estaban adquiriendo empresas de otros países
y la expansión de las operaciones en todo el mundo que estaban corriendo en ineficiencias fi masivas y las cuestiones
operacionales. La visión de proceso de la empresa dio a las compañías una poderosa manera de estandarizar la forma
en que hicieron su trabajo a través de muchos países y obtener ahorros de costes significativos como resultado.

Dado que los procesos abarcan varios departamentos a través de las empresas y en muchos casos a
través de múltiples países, no es posible gestionar estos procesos de forma manual; es decir, utilizando el
papeleo. Por esta razón, las TIC son una parte esencial del proceso de vista de las organizaciones. En
particular, una clase de TIC, conocido como sistemas empresariales (ES) o planificación de recursos
empresariales (ERP), los procesos de negocio es tomanaging esenciales. Al mismo tiempo que la visión de
proceso entró en popularidad, las compañías de software como SAP introdujo el primer sistemas empresariales
integrados. Fue la combinación de una visión de proceso de la empresa y las capacidades de los sistemas de la
empresa para gestionar los procesos globales que provocó un enorme cambio en la productividad y la
rentabilidad de muchas empresas globales. En la realidad actual de los negocios, la visión de proceso y las TIC
no se pueden separar.

1.3 la importancia de sistemas INFORMACIÓN

Sistemas de información son sistemas basados ​en computadoras que capturar, almacenar y recuperar datos
asociados con las actividades del proceso. Además, se organizan estos datos en información significativa que las
organizaciones utilizan para apoyar y evaluar estas actividades.

1.3.1 Datos e Información

Cada actividad de una organización genera datos, los cuales son hechos en bruto que, por sí mismos, tienen un valor o
significado limitado. Ejemplos de datos son los nombres de clientes, números de productos, y las cantidades de productos
que se comercializan. Por sí mismos, estos hechos podrían no tener mucho valor. Sin embargo, un informe que utiliza estos
datos para resumir las ventas de productos con el tiempo tiene un enorme valor. Los datos que se organizan de una
manera que sea útil para una organización se denominan información. En este caso, la organización puede utilizar esta
información de ventas para determinar qué productos están haciendo bien y cuáles no lo son.

1.3.2 Sistemas de Información Funcional

A pesar de que las organizaciones utilizan una variedad de sistemas de información, la mayoría de los sistemas como la
mayoría de las organizaciones tienden a centrarse en las funciones en lugar de los procesos y no están bien integrados. Es
decir, no lo hacen fácil compartir datos e información entre sí. Una vez más, esta falta de integración surgió de situaciones
históricas. Sistemas en las organizaciones han evolucionado a lo largo de los años en aislamiento. Es decir, cada área
funcional o departamento desarrolló un sistema que adapta bien a sus propósitos. Por lo tanto, las ventas desarrollado
sistemas de gestión de pedidos, almacenes desarrollado sistemas para el seguimiento del inventario de materiales, lo que
representa sistemas desarrollados para realizar un seguimiento de las facturas y pagos, y así sucesivamente. Estas sistemas
de información funcionales evolucionado independientemente uno de otro. Debido a que el trabajo se realiza en silos
funcionales, organizaciones dieron poca importancia a compartir los datos entre las funciones o departamentos. Como un
dieciséis Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Ventas Almacén Contabilidad

Recibe al
preparar Enviar Enviará la Recibir pago
cliente
envio envío factura
Orden

Enviar papeleo Enviar papeleo

Entrar / Actualización Entrar / Actualización Entrar / Actualización Entrar / Actualización Entrar / Actualización

Datos Datos Datos Datos Datos

¡Retrasar! ¡Retrasar!

Sistema de Sistema de Sistema de

información de Información de información
ventas almacén contable

Figura 1.6 Un proceso con el apoyo de sistemas de información funcionales

como resultado, aunque las organizaciones han implementado sistemas para apoyar el trabajo de las áreas funcionales
individuales, el intercambio de información entre ellos es a menudo difícil. Para empeorar las cosas, la información se
intercambia a menudo manualmente, como ilustra la figura 1.6. El uso de sistemas de información funcionales ha
reducido los retrasos asociados con el mantenimiento de datos dentro de las funciones. Sin embargo, los retrasos
asociados a la comunicación con otros departamentos persisten porque gran parte de esta comunicación todavía
implica documentos en papel.

1.3.3 Enterprise Systems

Dada la complejidad de la gestión de los datos a través de procesos completos, no es posible confiar en conexión
manualmente los sistemas de información funcionales mediante la impresión de información de un sistema y rekeying
en el próximo sistema. Por lo tanto, además de mover desde los silos de procesos, las organizaciones deben también
pasar de los sistemas de información funcionalmente enfocadas a integrarse (sistemas de la empresa ES). Los
sistemas empresariales apoyan todo el proceso en lugar de las partes del proceso. Dicho de otra manera, los sistemas
empresariales no sólo apoyan la ejecución de las actividades individuales en un proceso, sino que también ayudan a la
organización a coordinar el trabajo de todas las funciones. Esta coordinación reduce aún más retrasos, evita el exceso
de inventario, y aumenta la visibilidad. Figura 1.7 ilustra el papel de un ES dentro de una organización.

Considere la llment fi ful process.When el departamento de ventas recibe un pedido de un cliente, entra en
la entrega laOrden theESandauthorizes. La gente en TheWarehouse son automáticamente noti fi cado y tener
acceso a la información necesaria para preparar y enviar el pedido. (Recordemos que en un sistema manual,
que tendría que esperar
 1.3 La importancia de los Sistemas de Información 17

Ventas Almacén Contabilidad

Recibe al
preparar Enviar Enviará la Recibir pago
cliente
envio envío factura
Orden

Entrar / Actualización Entrar / Actualización Entrar / Actualización Entrar / Actualización Entrar / Actualización

Datos Datos Datos Datos Datos

Sistema de
Información de la
empresa

Figura 1.7 Un proceso de apoyo de un sistema de la empresa

la documentación de las ventas.) Tan pronto como se envíe la orden, contabilidad recibe la información
necesaria para enviar la factura.
ES una forma similar puede agilizar el proceso de adquisición. La solicitud de pedido creado en
TheWarehouse está disponible de inmediato al departamento de compras, lo que crea un pedido y lo envía
electrónicamente a un proveedor adecuado. Cuando se recibe el envío desde el proveedor y el recibo se
introduce en el sistema, la contabilidad tiene acceso inmediato a la información necesaria para procesar la
factura cuando llegue al proveedor. Por lo tanto, no hay necesidad de comunicar de forma explícita esta
información entre funciones.

Además de eliminar la necesidad de comunicar de forma explícita entre los departamentos, sistemas
empresariales hacen que los procesos más e fi ciente mediante la automatización de algunos de los pasos de
rutina en el proceso. En el proceso de adquisición, por ejemplo, cuando se crea una solicitud de pedido, el ES
selecciona automáticamente un proveedor adecuado, crea una orden de compra, y lo envía al proveedor, en base
a reglas previamente establecidas. En el proceso de fi llment ful, el ES genera automáticamente una factura tan
pronto como el envío se envía al cliente y enviarlo electrónicamente al cliente.

Un final beneficio de sistemas de la empresa es que proporcionan una mayor visibilidad en todo el proceso.
Cada persona involucrada en el proceso tiene acceso casi instantáneo a la información sobre el proceso. En
cualquier momento, el sistema se puede consultar sobre el estado actual de la orden del cliente o de solicitud de
pedido, por ejemplo, que en la actualidad está siendo ejecutado parte del proceso de fi llment ful orden, o cuando la
orden de compra fue enviado al proveedor. Este aumento de la visibilidad reduce la incertidumbre para todos
18 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

partes interesadas. Por ejemplo, el cliente ansioso puede estar seguro de que la orden ha sido enviada esta
mañana, y el jefe de almacén ansiedad puede estar tranquilo con el conocimiento de que el envío desde el
proveedor va a llegar a tiempo. Los retrasos reducidos y una mayor visibilidad tienen un impacto positivo en los
plazos de entrega, tiempos de ciclo, el inventario, la pérdida de ventas y atención al cliente.

1.3.4 ¿Por qué esta información es importante para usted?

Ahora que hemos procesos y sistemas de la empresa, discutimos bewondering youmight: ¿Qué esta información
tiene que ver conmigo? Muy a menudo los estudiantes creen que este material es importante sólo para TI mayores.
Esta creencia es errónea. Recordemos nuestra discusión al comienzo del capítulo de las habilidades que poseen
los trabajadores del conocimiento. Una de estas técnicas es la capacidad de pensar de forma estratégica y entender
el cuadro grande. A un nivel muy fundamental, esta habilidad se requiere para comprender los siguientes aspectos
de una organización:

• Cómo se ejecutan los procesos dentro de la organización

• Cómo su trabajo apoya la ejecución del proceso

• Cómo su fracaso para realizar su trabajo con éxito hará que el proceso de fallar

• Lo que debe hacer bien para asegurar que el proceso tiene éxito Otra habilidad es la comunicación y la
colaboración, lo que le permite trabajar bien en equipos de proyecto. ¿Cómo va a ser eficaz en un equipo de
proyecto multi-funcional si no entiende el papel que otros juegan en el proceso y cómo lo que haces les afecta?
Una habilidad fi nal es la alfabetización de la información y la capacidad de utilizar un sistema de información
para identificar, obtener y utilizar la información necesaria para hacer bien su trabajo. ¿Todavía duda de que los
sistemas de información son para todos los miembros de la organización y no sólo el '' techies ''?

En las tres secciones siguientes, WEWILL desarrollar un marco para entender los procesos, el papel de los
sistemas de la empresa, y el impacto fi nanciero de los procesos. a continuación, vamos a incorporar este marco a
través del libro mientras discutimos especí fi cos procesos en detalle mayor.

1.4 FLUJO PROCESOS en los negocios

UnProceso '' flujos '' a través de diferentes funciones en una organización como se ejecutan los diversos pasos
necesarios para completar el proceso. Esto de flujo, que fue representado en la figura 1.1, representa el de flujo
físico de un proceso, es decir, las actividades físicas asociadas con el proceso. Hay adicional '' flujos '' asociado
con un proceso, whichwe representan en la Figura 1.8.We explicado anteriormente que hay datos asociados a
cada paso del proceso, tales como fechas, cantidades, ubicaciones y cantidades. Estos datos acompañan, o ''
flujo '', a través de los pasos físicos en un proceso, y en el camino, a menudo son modi fi y actualizado. Por
ejemplo, cuando un envío se hace en contra de un pedido de cliente, la cantidad enviada se asocia ahora con el
proceso. Por lo tanto, una flujo de datos es associatedwith un proceso. Yendo más lejos, los datos se
encuentran a menudo en documentos tales como órdenes de compra y facturas que se crean o modi fi cado en
diferentes etapas de un proceso. Estos documentos pueden ser física o electrónica. Como dato, estos
documentos '' flujo '' junto con los pasos del proceso. Por ejemplo, un pedido de cliente acompaña los pasos del
proceso, y como se han completado varios pasos,
 1.5 El papel de Enterprise Systems en las Organizaciones 19

Flujo de información

Sistema de
Información de la
empresa

Flujo de datos y de documentos

flujo físico

Figura 1.8 OWS proceso de fl

el orden se actualiza para reflejar la finalización de pasos. Este es el documentar flujo

asociado con un proceso.
Los procesos se ejecutan varias veces. Por ejemplo, una empresa procesará numerosos pedidos de los
clientes en un día. Cada ejecución del proceso es una instancia o ocurrencia del proceso. Los tres flujos
discutidos anteriormente están asociados a cada instancia de un proceso. Es decir, cada vez que los pasos
físicos en un proceso se ejecutan, se crean datos y documentos o modi fi cado.

Uno fl ujo adicionales, información de flujo, está asociado con cada instancia del proceso, así como a un
nivel agregado, es decir, a través de múltiples instancias o ejecuciones de un proceso. Los datos generados en cada
paso y a través de todo un proceso se acumulan con el tiempo. Por ejemplo, los datos sobre numerosos pedidos de
los clientes se recogen y se almacenan en la ES. Estos datos se organizan a continuación, de una manera que sea
significativa y útil para algún propósito, tales como la creación de un informe que resume las ventas para el mes
anterior. Una vez que los datos se han organizado en un informe de ventas, gerentes y empleados pueden analizar
las áreas problemáticas y trabajar juntos para mejorarlas.

1.5 El FUNCIONES DE EMPRESA

SISTEMAS EN LAS ORGANIZACIONES

Como hemos visto, los sistemas empresariales son un componente crítico de la visión de proceso de las
organizaciones. Facilitan la comunicación y coordinación entre las diferentes funciones, y que permiten un fácil
intercambio de, y el acceso a los datos a través del proceso. Más específicamente, ES juegan un papel vital en las
tres áreas siguientes:

1. Ejecutar el proceso de

2. almacén de datos de proceso de captura y

3. Monitor de rendimiento de los procesos

20 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

En esta sección se discuten cada uno de estos roles. En algunos casos, el papel está totalmente automatizado; es
decir, que se realiza en su totalidad por el sistema. En otros casos, el sistema deberá contar con los gerentes juicio, la
experiencia y la intuición.

1.5.1 Ejecutar el Proceso

organizaciones empresariales sistemas de ayuda ejecutan procesos e fi ciente y efectiva. ES se incrustan en los
procesos, y juegan un papel fundamental en la ejecución de los procesos. En otras palabras, se entrelazan el
sistema y el proceso. Si el sistema deja de funcionar, el proceso no puede ser ejecutada.

Los sistemas empresariales ayudan a ejecutar procesos informando a las personas cuándo es el momento para completar una tarea,

proporcionando los datos necesarios para completar la tarea, y en algunos casos, proporcionando los medios para completar la tarea. En el

proceso llment fi ful, por ejemplo, el sistema informará de personas en el almacén que los pedidos están listos para su envío y les proporcionan una

lista de lo que los materiales deben ser incluidos en el orden y en donde para hallar los materiales del almacén. En el proceso de adquisición, el

sistema genera las solicitudes de compra y luego informa al departamento de compras que tienen que actuar en estas solicitudes. El contador será

capaz de ver todos los envíos recibidos para que coincida con una factura que ha recibido de un proveedor y verificar que la factura es correcta. Sin

el sistema, estos pasos, y por lo tanto el proceso, no se puede completar. Por ejemplo, si el sistema no está disponible, ¿cómo va el almacén sabe

que los pedidos están listos para empaquetar y enviar? Como ya habrán concluido por ahora, ya que las organizaciones dependen en gran medida

de lo que ES, tienen que asegurarse de que estos sistemas están funcionando todo el tiempo para que el trabajo no se interrumpe. También deben

tener sistemas de copia de seguridad extremadamente buenas en caso de fallo. Procesos de Negocio en la Práctica 1-6 ilustra la dependencia de

los procesos en los sistemas en el caso de Amazon.com. También deben tener sistemas de copia de seguridad extremadamente buenas en caso

de fallo. Procesos de Negocio en la Práctica 1-6 ilustra la dependencia de los procesos en los sistemas en el caso de Amazon.com. También deben

tener sistemas de copia de seguridad extremadamente buenas en caso de fallo. Procesos de Negocio en la Práctica 1-6 ilustra la dependencia de

los procesos en los sistemas en el caso de Amazon.com.

1.5.2 Captura y Almacenamiento de Datos Proceso

Como ya hemos comentado, procesos crean datos tales como fecha, hora, número de producto, cantidades,
precios y direcciones, así como quién hizo qué, cuándo y dónde. la captura de los sistemas empresariales y
almacenar estos datos, comúnmente conocido como
procesar datos o datos de la transacción. Algunos de estos datos se generan y se capturan automáticamente por el
sistema. Estos son los datos relacionados con quién, cuándo y dónde se ha completado una actividad. Otros datos se
generan fuera del sistema y se deben introducir en

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-6

AMAZON.COM

Anteriormente en este capítulo explicamos que, en lugar de fabricar sus Si la tienda en línea deja de funcionar, a continuación, Amazon.com no puede
propios productos, Amazon.com productos terminados compras y tiendas fi tomar cualquier orden, y todo su almacén llegar a una parada.
y luego los revende a sus clientes. Significativamente, la empresa recibe la
mayor parte de sus pedidos a través de su sitio web, su tienda en línea.
Fuente: Datos tomados de: informes de la compañía Amazon; '' Amazon.com:
Este sitio Web está conectado a un sistema empresarial que apoya el
Evolución del e-Tailer, '' 30 de marzo de 2001 Escuela de Negocios de Harvard Caso #
proceso fi llment ful. Cuando se recibe un pedido, el sistema se comunica
SM83; y '' Amazon.com: El mundo salvaje del comercio electrónico, '' Business Week, diciembre
esta información al almacén, donde el orden es embalado y enviado.

14, 1998.
 1.5 El papel de Enterprise Systems en las Organizaciones 21

eso. Esta entrada de datos puede ocurrir de varias maneras, que van desde la entrada de datos manual para
métodos automatizados que implican datos en formas tales como códigos de barras que pueden ser leídos por
máquinas. En el proceso llment fi ful, por ejemplo, cuando un pedido de un cliente es recibida (por correo o por
teléfono), la persona que toma la orden debe introducir datos tales como el nombre del cliente, lo que han pedido, y
lo mucho que ordenó. Los datos tales como el nombre de la persona que entre los datos (OMS), en qué ubicación
se están completando esta tarea (dónde), y la fecha y la hora (cuando) se incluyen automáticamente por el
systemwhen que crea el orden en el sistema. Los datos se actualizan a medida que se ejecutan los pasos del
proceso. Cuando se envíe la orden, el almacén proporcionará datos acerca de qué productos fueron enviados y el
número, mientras que el sistema incluirá automáticamente los datos relacionados con quién, cuándo,

Una ventaja importante del uso de un ES en comparación con un sistema manual o sistemas funcionales
múltiples es que necesitan ser introducidos en el sistema sólo una vez los datos. Por otra parte, una vez que se
introducen, son fácilmente accesibles a otras personas en el proceso, y no hay necesidad de volver a introducirlos en
los pasos posteriores. Los datos capturados por un ES, junto con los datos que ya están en el sistema, proporcionan
una retroalimentación inmediata. Por ejemplo, se pueden utilizar para crear un recibo o para hacer recomendaciones
para los productos adicionales o alternativas. Los datos también se almacenan para su uso y su posterior análisis. Los
procesos de negocio en la Práctica 1-7 ilustra las capacidades de retroalimentación inmediata de un ES.

1.5.3 Monitor de rendimiento Proceso

Una contribución fi nal de los sistemas de la empresa es que ayuda a controlar el estado de los procesos, es decir,
para indicar qué tan bien el proceso se está ejecutando. Un ES realiza esta función mediante la evaluación de la
información sobre el proceso. Esta información se puede crear ya sea en el nivel de instancia ( es decir, una específica
tarea o actividad) o la proceso o
nivel agregado ( es decir, el proceso como un todo). A nivel de instancia, por ejemplo, una empresa podría estar
interesado en el estado de un pedido de un cliente en particular. ¿Dónde está el orden dentro del proceso llment
fi ful? Cuando se lo envíen? Fue enviado el pedido completo? Si no ha sido enviado, a continuación, cuando
podemos esperar que sea enviado? O, por el proceso de adquisición, cuando se envía la orden de compra al
proveedor? ¿Cuál será el costo de adquirir el material?

A nivel agregado, el ES pueden evaluar qué tan bien el proceso de adquisición se ejecuta mediante el
cálculo del tiempo de espera, o el tiempo entre el envío de la orden de compra a un vendedor y recibir las
mercancías, para cada orden y cada proveedor con el tiempo. Figura 1.9 es un ejemplo de la información a nivel
agregado sobre el proceso de fi llment ful. Esta figura proporciona un resumen de los pedidos de clientes por

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-7

AMAZON.COM

Whena cliente compra somethingonAmazon.com, el sistema proporciona un Fuente: Datos tomados de: informes de la compañía Amazon; '' Amazon.com:

número de confirmación con fi que se puede utilizar para seguir el progreso Evolución del e-Tailer, '' 30 de marzo de 2001

de la orden. Además, los datos en el orden actual se combinan con los Escuela de Negocios de Harvard Caso # SM83; y '' Amazon.com: El mundo salvaje del

datos históricos de ventas para recomendar productos adicionales que comercio electrónico, '' Business Week, diciembre

pueden ser de interés para el cliente-resultando en mayores ventas. 14, 1998.

22 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Figura 1.9 Ejemplo de información a nivel de proceso Fuente:

Copyright 2008 SAP AG

meses de enero, febrero y marzo (arriba a la izquierda), así como información detallada acerca específico órdenes (parte
inferior). También representa gráficamente razones de los retrasos en la tramitación de los pedidos.

No sólo puede monitorizar la ayuda ES un proceso, sino que también puede detectar problemas en el proceso.
Se realiza esta función mediante la comparación de la información con una estándar esto es, lo que los Espera
empresa o deseos, para determinar si el proceso está funcionando dentro de lo esperado. Dirección establece
normas basadas en objetivos de la organización. Si la información proporcionada por el ES indica que el proceso
está a la altura de los estándares, a continuación, la compañía asume que algún tipo de problema existe. Algunos
problemas pueden detectarse de manera rutinaria y automáticamente por el sistema, mientras que otros requieren
una persona para revisar la información y tome decisiones. Por ejemplo, el sistema puede calcular la fecha probable
de que un fi co fin específico serán enviados y determinar si esta fecha se reunirá con el estándar establecido. O
bien, se puede calcular el tiempo medio necesario para llenar todos los pedidos en el último mes y compara esta
información con la norma para determinar si el proceso está funcionando como se esperaba.

El monitoreo del proceso y, a continuación, ayuda a detectar problemas en el proceso. Muy a menudo estos
problemas '' '' son en realidad síntomas de un problema más fundamental. En tales casos el ES puede ayudar a
diagnosticar la causa de los síntomas, proporcionando
 1.6 Impacto financiero de los pasos del proceso 23

PROCESOS DE NEGOCIO EN LA PRÁCTICA 1-8

AMAZON.COM

Mediante la captura de datos detallados sobre cada actividad en su organización,
Amazon puede evaluar varios factores que causan problemas o reducir el
rendimiento. En muchos casos, la empresa debe mirar un problema desde muchos
ángulos para determinar cómo responder al problema. Mediante la comparación
de procesos similares a través de múltiples sitios, los administradores pueden
identificar los equipos de mayor rendimiento para determinar la
factores clave para su éxito. También pueden identificar los equipos de bajo
rendimiento de encontrar áreas de mejora.
Fuente: Datos tomados de: informes de la compañía Amazon; '' Amazon.com:
Evolución del e-Tailer, '' 30 de marzo de 2001 Escuela de Negocios de Harvard Caso #
SM83; y '' Amazon.com: El mundo salvaje del comercio electrónico, '' Business Week, 14
diciembre de 1998.

directivos con información adicional, se detalla. Por ejemplo, si el tiempo promedio para procesar un pedido de un
cliente parece estar en aumento durante el mes pasado, este problema podría ser en realidad un síntoma de un
problema más básico. Un director, entonces puede cavar más profundo, o perforar hacia abajo, en la información
para diagnosticar el problema subyacente. Para lograr esto, el gestor puede solicitar un desglose de la
información por tipo de producto, cliente, la ubicación, los empleados, los días de la semana, hora del día, y así
sucesivamente. Después de revisar esta información detallada, el gerente podría determinar que se ha producido
una alta rotación de empleados en el almacén durante el último mes y que los retrasos se producen debido a los
nuevos empleados no son su fi cientemente familiarizados con el proceso. El gerente puede concluir que este
problema se resolverá en el tiempo, en cuyo caso no hay nada más que hacer. Por otra parte, el gerente podría
concluir que los nuevos empleados no están siendo adecuadamente entrenados y supervisados. En este caso, la
empresa debe tomar algunas medidas para corregir el problema. Procesos de Negocio inPractice 1-8 ilustra las
capacidades performancemonitoring de Anes.

1.6 INCIDENCIA FINANCIERA de etapas de proceso

Un componente fi nal del marco se utiliza para entender el impacto financiero de los diferentes pasos de un
proceso tener en las organizaciones. Por ejemplo, cuando una empresa recibe un cargamento de material a un
vendedor, asume la obligación de pagar el vendedor. Al mismo tiempo, el valor del material (inventario) en los
aumentos de almacén. Cuando la empresa paga al proveedor, la obligación de pagar ya no existe. Al mismo
tiempo, se reduce la cantidad de dinero que la empresa tiene en el banco.

Significativamente, no todas las actividades tienen un impacto financiero. Por ejemplo, cuando el orden de un
cliente se registra en el sistema, no hay impacto inmediato financiera. Sin embargo, para desarrollar una comprensión
completa de los procesos de la primera etapa en el desarrollo de habilidades de pensamiento estratégico-es
necesario entender su impacto financiero.

impacto financiero se ve típicamente a través de cambios en la cuenta de resultados de anorganization y balance. 1 Un estado
de resultados, también conocido como una bene fi cio y la pérdida
( P & L) declaración, es un registro de ingresos y gastos durante un período específico de tiempo. Una muestra del
estado de resultados cuánto dinero hizo que la empresa (ingresos), cuato dinero que tenía la empresa para pasar
a producir y vender sus bienes (gastos), y

1 Una discusión en profundidad de las citadas cuentas anuales está más allá del alcance de este libro. Proporcionamos muy simples de fi niciones

y explicaciones necesarias para comprender el impacto financiero de los procesos.

24 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Los ingresos

Los ingresos por venta

Otros ingresos

-------------------------------

Ingresos totales

Gastos

Costo de los bienes vendidos

Gastos de venta

Los salarios de

publicidad

Comisión de

envío, etc.

Gastos generales y administrativos

Salarios legales y profesionales

de seguros Utilidades Suministros

Etc.

-------------------------------

Los gastos totales de ingreso neto =

Ingresos - Gastos

Figura 1.10 cuenta de resultados sencilla

la cantidad de bene fi cio de la compañía ganado (ingresos netos). gastos típicos incluyen el costo de los bienes vendidos
(lo que los productos que se vendían costo de la empresa), la publicidad, los salarios, los seguros y los servicios públicos.
El beneficio neto es la diferencia entre los ingresos y los gastos. La Figura 1.10 muestra un estado de resultados sencilla.
En este libro nos ocuparemos sólo con los elementos destacados de la declaración de ingresos, los ingresos por ventas y
el costo de los productos vendidos.

Mientras que un estado de resultados proporciona una imagen de la situación financiera de una empresa
durante un período de tiempo, una hoja de balance indica la condición financiera fi de una empresa en un punto
en el tiempo específico. Muestra lo que la compañía posee (activos), lo que se debe a los demás (pasivos), y los
accionistas de dinero howmuch han invertido en la empresa (capital). Figura 1.11 muestra un balance simple.
Los activos incluyen dinero en efectivo, cuentas por cobrar o dinero que se adeuda a la compañía por los
clientes, el valor del inventario de bienes terminado y materia prima, activos fijos tales como edificios y
maquinaria, y así sucesivamente. El pasivo incluye cualquier cantidad de dinero que la empresa adeuda a los
proveedores, así como los préstamos del companymust pagar. Las utilidades retenidas son aquella parte de los
ingresos de la compañía que no ha reinvertido o distribuido a los accionistas. También son pasivos en el sentido
que se les debe a los accionistas.
 1.6 Impacto financiero de los pasos del proceso 25

Bienes

Efectivo

Cuentas por cobrar Inventario

Las materias primas productos

semiterminados productos terminados

Propiedad, planta y equipo

------------------------------------------

Los activos totales

Pasivo

Cuentas por pagar

préstamos

-------------------------------------------

Total de Pasivos

Patrimonio

Accionistas

Ganancias retenidas

-------------------------------------------

Total patrimonio Total

Pasivo + Capital

Figura 1.11 balance sencilla

Los activos, pasivos, ingresos y gastos, se realiza un seguimiento a través especí fi cos cuentas. La
colección de estas cuentas se denomina catálogo de cuentas. Key cuentas correspondientes a los procesos
discutidos en este libro se ponen de relieve en la Figura 1.10 y la Figura 1.11 y se enumeran en la Figura 1.12.
Procesos afectan a la posición financiera de una organización por compensación un aumento o disminución en
una cuenta con el correspondiente aumento o disminución en una cuenta diferente (o cuentas). Estas podrían
ser las dos cuentas en el balance o una en la cuenta de resultados y el balance general. Por ejemplo, cuando la
organización recibe el pago de un cliente, cuentas por cobrar se reduce por la cantidad del pago, y activos en
efectivo (o dinero en el banco) se incrementan en la misma cantidad. Cuando hay una venta a un cliente a
crédito, las cuentas por cobrar se incrementa la cuenta y la cuenta de ingresos de ventas también se
incrementa. Así,

Los ingresos de ventas Costo

de Ventas

Efectivo

Cuentas por cobrar

Inventario-materias primas, productos terminados, productos semielaborados Cuentas por

Pagar

Figura 1.12 simple tabla de cuentas

26 Capítulo 1. Las organizaciones, procesos de negocio y sistemas de información

Para que un proceso tiene un impacto financiero, debe implicar dos elementos básicos: una entidad externa 2 ( un
cliente o un proveedor) y un intercambio de valor (compra, venta y pago, o se les paga). Va a aprender mucho más
sobre el impacto fi nanciero de los procesos en sus cursos de contabilidad. Por ahora, vamos a mantener las cosas
muy simple para que pueda centrarse en el impacto del proceso en lugar de las reglas de contabilización de los
ingresos, los gastos y los ingresos.

RESUMEN DEL CAPÍTULO

En este capítulo hemos introducido una serie de conceptos, términos e ideas que le
será útil mientras discutimos los procesos con mayor detalle en los capítulos
siguientes. Las ideas principales de este capítulo son
1. El trabajo en las organizaciones se completa con los negocios
procesos que consisten en varios pasos que se ejecutan en
diferentes partes de la organización. procesos clave en una
3. Varios '' flujos '' están asociados con un proceso.
Físicas, datos y flujos documento FL están asociados con
instancias o apariciones de procesos. fl Información ow se asocia
tanto con las instancias de los procesos y el nivel de proceso
agregado.
4. Los sistemas empresariales son esenciales en la visualización de or-
nizaciones desde una perspectiva de proceso. Los sistemas

organización son las adquisiciones, llment fi ful, y la producción.
2. Trabajando dentro de las funciones tiene limitación severa
ciones y las consecuencias negativas que no pueden ser tolerados en
el actual entorno competitivo global. Estos problemas son causados
​por el '' efecto silo '' y la mala coordinación de las actividades a través
de los procesos. Los problemas más comunes son los retrasos, el
empresariales conectan el trabajo que se realiza en toda la
organización y proporcionar coordinación, acceso a datos y la
visibilidad en el proceso. Que los datos del proceso de captura de
pantalla y ayuda al rendimiento de los procesos, lo que puede
ayudar a la organización a detectar y diagnosticar problemas.
5. Los procesos tienen un impacto financiero en la or-

exceso de inventario, y la falta de visibilidad a través de los procesos. nización. impacto financiero se mide por el impacto en los estados
financieros, tales como el estado de resultados y balance.

DISPOSICIÓN DE LA BOOK

Para reforzar los conceptos presentados en este libro, utilizaremos el caso de explicar la naturaleza de SSB y el entorno SAP utilizado en este libro en el
una hipotética empresa de fabricación, Capítulo 2. Los tres capítulos siguientes se discutirán los tres procesos
Súper monopatín Constructores (SSB), Inc., en este libro. Además, utilizaremos SAVIA
principales: adquisición, llment fi ful, y producción; estos son los procesos
software, el mundo es el principal proveedor de sistemas de la empresa, como básicos típicos más íntimos organizaciones. El capítulo fi nal proporcionará una
un ejemplo de cómo las TIC apoyan los diversos procesos de negocio. Lo visión integrada de los procesos de negocio de extremo a extremo en acción.
haremos

TÉRMINOS CLAVE

datos de los datos del balance de ful proceso llment fi cuenta de resultados Información fl ujo física efecto proceso de
procesos de negocio de hoja de fl información funcional general de flujo revolución de la producción proceso de
ujo documento de flujo de sistemas de estructura información trabajador del adquisición del silo
sistemas empresariales funcional global competitivo conocimiento de sistemas de
información
ambiente

2 Estrictamente hablando, esto no es correcto. No puede haber un intercambio de valor internamente. Por ejemplo, el pago de salarios de los empleados

y los salarios (un proceso de recursos humanos) tiene un impacto en la posición financiera de la fi rma. En este libro discutiremos solamente el impacto

financiero debido a un cambio en el valor de una entidad externa.


PREGUNTAS DE REVISIÓN
1. ¿Cuáles son las razones para el aumento de la competencia global? ¿Cuáles son las
consecuencias de la competencia global para las organizaciones?
2. Lo que se entiende por el término '' revolución de la información ''? ¿Qué causó
esta revolución? ¿Cuáles son las implicaciones de la revolución de la información
para usted?
3. ¿Cuáles son los trabajadores del conocimiento? ¿Qué habilidades que poseen? ¿Por
qué son importantes para las organizaciones?
4. Explicar la diferencia entre el punto de vista funcional y la vista de procesos
de las organizaciones. ¿Por qué es importante ver el proceso de hoy?
5. ¿Cuáles son algunos de los procesos de negocio clave en anorganization?
¿Todas las empresas los mismos procesos clave? ¿Por qué o por qué no?
6. ¿Qué es una estructura organizativa común? ¿Por qué esta estructura
evolucionar? ¿Cuáles son los bene fi cios de dicha estructura una?
7. ¿Cuáles son las funciones típicas o departamentos de una organización? ¿Qué
tipo de trabajo se realiza en cada una de estas funciones?
TAREAS
1. La investigación de algunos puestos de trabajo (en línea o hablando con la gente en sociedades) que
requieren los trabajadores del conocimiento. Describir estos puestos de trabajo y explicar cómo y por qué
se necesitan los trabajadores del conocimiento para llenar estos puestos de trabajo.
2. En este capítulo presentamos tres adquisiciones clave procesos-, ful
llment fi, andproduction. Hay una serie de otros procesos en una organización,
tales como los relacionados con el desarrollo de productos y la gestión de
personas. Identificar un proceso adicional que es típico en las organizaciones.
Usted puede considerar una organización que ha trabajado en la institución
educativa o va a asistir. Para el proceso de proporcionar lo siguiente:
(una) Una descripción breve del proceso
(si) El propósito o resultado deseado
1.6 Impacto financiero de los pasos del proceso 27
8. ¿Cuáles son los inconvenientes de una estructura organizativa funcional?
¿Qué consecuencias negativas no conducen a?
9. ¿Cuáles son los sistemas de información funcionales? ¿Cuál es su valor para las
organizaciones? ¿Cuáles son sus principales inconvenientes?
10. ¿Cuáles son los sistemas empresariales? ¿Cómo se diferencian de los sistemas de
información funcionales? ¿Cuál es el valor de los sistemas de la empresa a las
organizaciones?
11. ¿Cuál es el proceso abusiness? Explicar los diversos '' flujos '' asociado con un
proceso de negocio.
12. Describe dos documentos clave financieros.
13. ¿Qué es un plan de cuentas? ¿Cómo se relaciona esto con los dos documentos
clave financieros?
14. Explicar cómo afectan los procesos de los dos documentos clave financieros.
¿En qué circunstancias una etapa del proceso tiene un impacto en las finanzas de
una empresa?
(C) Los pasos en el proceso y la persona y el área funcional responsable
de completar el paso
(re) Los datos, documentos y flujos de información asociada con el proceso
de
(mi) Los tipos de ineficiencias fi (retrasos, etc.) asociados con la ejecución
manual de este proceso
(F) El papel de los sistemas de la empresa para apoyar este proceso
3. Tenemos identi fi cado uno específico de la empresa SAP ERP sistema-.
Identificar otros sistemas de la empresa que están disponibles para las
organizaciones, y poner de relieve las ventajas y desventajas relativas de cada
uno.