B3.TEMA 004 - Contabilidad de Costes (I)

Bloque 3.
Análisis y sistemas de costes

Tema 4
Control de Gestión y Presupuestario
Costes relevantes para la

toma de decisiones
Índice
Ideas clave 3
4.1. Introducción y objetivos 3
4.2. Costes y estrategia empresarial 4
4.3. Factores estratégicos de los costes 6
4.4. Costes hundidos 10
4.5. Costes de oportunidad 11
4.6. Costes comunes 12
4.7. Costes diferenciales 13
4.8. Costes futuros 13
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)
4.9. Ejercicios resueltos 14

4.10. Referencias bibliográficas 17
A fondo 18
Actividades 19
Test 20
Ideas clave
4.1. Introducción y objetivos
La contabilidad de costes tiene el claro objetivo de proporcionar la información

necesaria de cara a poder establecer la planificación y el control de la actividad
interna de la empresa. Por consiguiente, los datos de costes son fundamentales, por
un lado, para la definición de la estrategia empresarial (el liderazgo en costes es
siempre una opción en la búsqueda de ventajas competitivas) y, por otro, para la
toma de muchas decisiones operativas, tales como:
 Mejorar la estructura de productos teniendo en cuenta el coste y el margen.

 Determinar el precio de cada producto.
 Fabricar internamente o subcontratar la producción.
 Aceptar o no algún pedido.
 Racionalizar los procesos de producción.
Los objetivos que se pretenden conseguir versan en torno a:
 Conocer el papel de los costes y su tratamiento en la definición de la estrategia

de negocio.
 Conocer el papel de los costes y su tratamiento para la toma de decisiones
operativas.
Control de Gestión y Presupuestario 3

Tema 4. Ideas clave
En este vídeo se plantea el papel de los costes en la definición de la estrategia
competitiva y la consideración de los costes como elemento a tener en cuenta para
la toma de decisiones operativas, así como las distintas clases de costes relevantes
para este propósito.
El video está disponible en el aula virtual.
4.2. Costes y estrategia empresarial
El mundo de los negocios y de las empresas se caracteriza hoy por el cambio

constante en todas las facetas de la gestión:
 Cambios en la tecnología: las tecnologías de producción y, especialmente, las

tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) están afectando de
forma sustancial a todos los agentes económicos (clientes, proveedores,
empresas, fisco, bancos, etc.) y en toda la cadena de valor. Factores clave de este
cambio son Internet, las redes sociales y las aplicaciones integradas de gestión
empresarial (ERP, CRM, SCM).
 Liberalización de los negocios: a partir de la desregulación de la ATT en Estados

Unidos, comenzada en 1984, se ha ido imponiendo en todo el mundo un proceso
de liberalización, especialmente en los sectores tradicionalmente explotados en
régimen de monopolio (telecomunicaciones, energía eléctrica, ferrocarriles,

Tema 4. Ideas clave
etc.), lo que ha implicado un fuerte aumento de la competencia y la necesidad de
mejorar la eficiencia de las operaciones.
 Cambios en la regulación: a pesar del proceso de liberalización que se ha

impuesto en todo el mundo en las últimas décadas, en paralelo, los Gobiernos
han ido produciendo un sinfín de cambios en todo el marco regulatorio (fiscal,
laboral, mercantil, medioambiental, financiero, por citar los más
representativos). Con la llegada de la crisis económico-financiera, este proceso
se ha acelerado en los últimos dos/tres años.
 Globalización: hoy en día, como consecuencia, principalmente, de la

liberalización y del desarrollo de las tecnologías de la información, los mercados
de prácticamente todos los factores productivos y de bienes y servicios se han
globalizado, de forma que cualquier empresa de cualquier sector de cualquier
país se enfrenta a competidores de cualquier otro país (véase el caso de los
chinos en todas las facetas industriales).
Todos estos cambios han significado para las empresas

Te puede interesar…
un aumento progresivo de la competencia, solo posible Porter, M. (2009).
de afrontar mediante una estrategia adecuada. No Estrategias competitivas.
Madrid: Ediciones Pirámide.
siendo este el lugar adecuado (por razones de tiempo y
de espacio) para un curso de dirección estratégica, sí
conviene recordar las estratégicas genéricas enunciadas por Michael Porter en los
años 80 del siglo pasado:

Tema 4. Ideas clave
Figura 1. Estrategias genéricas de Porter.
4.3. Factores estratégicos de los costes
Para ser competitivas, actualmente las empresas precisan contar con la

información de los costes y la rentabilidad total del negocio, lo cual les permite
tomar decisiones, tanto operativas como estratégicas, de una manera más
acertada. Por tanto, contar con dicha información de la forma más precisa y
oportuna es fundamental de cara a buscar la maximización del rendimiento del
negocio.
Dentro de los factores estratégicos de los costes, cabe destacar los siguientes:
 Economías de escala: Se alcanzan en áreas o sectores de la industria donde la

producción es a gran escala, es decir, producción masiva. La base de las

economías a escala descansa en que, al aumentar la producción, se reduce el
coste unitario del producto que la empresa está fabricando. Es decir, que por
cada unidad extra, obtenemos un mayor beneficio.

Tema 4. Ideas clave
A fondo
Más sobre las economías de escala.
Las economías de escala se clasifican en dos tipos:
Interna: se produce dentro de la propia empresa. Da respuesta a una

estrategia planificada por parte de la empresa con el fin de dar
respuesta a medidas orientadas en una óptima adopción de nuevas
técnicas de producción. Por lo general, es la dirección quien se encarga
de su implementación y da comunicación al resto de la organización.
Con este tipo de economías de escala se logra una mayor producción de
productos con una inversión menor.
Externa: tienen su origen de factores externos, como por ejemplo el

tamaño de la empresa, causas geográficas, culturales, económicas, etc.
Ejemplos claros d este tipo de economías de escala son las bajadas de
impuestos a empresas por parte del gobierno con el objeto de reducir
sus costes de producción.
Es importante no confundir las economías de escala con las de alcance.

Tened en cuenta que mientras las economías d4e escala persiguen
reducir costes al aumentar la producción, las economías de alcance
persiguen garantizar la productividad y financiación de un negocio.
Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

sobre este tema.
 Curva de experiencia: Concepto cada Te puede interesar…

vez más valorado en el mundo Climent, V. (2018). Curva de experiencia.
empresarial ya que nos indica la Wolters Kluwer.
productividad de un trabajador a http://diccionarioempresarial.woltersklu
medio y largo plazo, y además, sirve wer.es/Content/Documento.aspx?param

s=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASNjQy
para mejorar los procesos
MDtbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZ
productivos. El coste disminuye al
apUt-
aumentar la producción debido al
ckhlQaptWmJOcSoAjgA_iDUAAAA=WKE
aprendizaje (y a la incorporación de
nuevas tecnologías).

Tema 4. Ideas clave
Es importante destacar que el término curva de experiencia y el de curva de
aprendizaje son distintos, ya que la curva de aprendizaje se produce cuando el
trabajador, a lo largo del tiempo y como consecuencia de realizar el mismo
proceso una y otra vez, ve aumentado su productividad ya que es capaz de
realizarlo en un menor tiempo (Ley Wright). En función de esto, se puede afirmar
que la curva de aprendizaje forma parte de la curva de experiencia, pero no
todas las curvas de experiencia tienen relación con la curva de aprendizaje.
 Capacidad utilizada: El coste unitario disminuye al aumentar la capacidad

utilizada (se produce una absorción de los costes fijos).
Clarifiquemos este término con un ejemplo muy sencillo: un pastor alquila una
nave de 3.000 m con capacidad para 100 ovejas, cada mes paga por dicho
alquiler 1000 €. Si el pastor tuviera 50 ovejas en lugar de 100, seguiría pagando el
mismo alquiler (el cual es un coste fijo, ya que existe tenga más o menos ovejas)
por tanto, el coste unitario se reduce al aumentar el número de ovejas hasta
completar el aforo, es decir, al aumentar la capacidad utilizada.
 Economías de alcance: El coste unitario Te puede interesar…

se reduce cuando se reparten costes Economías de alcance: ¿qué son y
entre varias actividades relacionadas, o lo cuáles son sus ventajas?
Accede al documento a través de:
que también puede traducirse, en las https://capitalismoconsciente.es/blog
ventajas obtenidas —en relación con los /economias-alcance-cuales-ventajas/
costes— al expandirse una empresa.

También:
https://www.investopedia.com/term
Este es uno de los motivos por los que las s/e/economiesofscope.asp
grandes empresas son más rentables que

las pymes, por sus economías de escala. Así, las empresas grandes tienen más
poder con los proveedores debido al volumen de compras que llevan a cabo.

Tema 4. Ideas clave
El beneficio de las economías de escala también se ve reflejado en los
consumidores ya que estos podrán localizar productos/servicios a un mejor
precio.
 Diseño con base en el precio (target costing)

• Muestreo (panel de consumidores) para fijar funciones, atributos y precio.
• Cuantificar el tamaño del mercado y determinar la cuota con base en el
precio.
• Calcular los costes con base en el precio, incorporando efectos de escala y
experiencia.
• Diseñar el producto/servicio con base en el calendario de costes.
 Factores de diferenciación
• Los atributos generan coste adicional.
• Comparar el coste de la diferenciación con el valor percibido por el mercado.
• No incorporar atributos que no añadan valor.
• No eliminar atributos que sustenten la diferenciación.
 Factores de localización y oportunidad

• Localización próxima a fuentes de suministro/clientes.
• Variación de los costes según la dimensión temporal.
 Factores organizativos
• Eliminación de actividades que no añaden valor.
• Optimización y coordinación de actividades.
• Centralización y descentralización.
• «Cultura de costes».
 Factores de colaboración
• Colaboración con proveedores.
• Colaboración con la Administración.
• Colaboración con el canal de distribución.

Tema 4. Ideas clave
• Colaboración con los trabajadores.
4.4. Costes hundidos
El concepto de coste hundido (sunk cost, en la jerga anglosajona) es especialmente

aplicable en las decisiones de inversión, aunque también puede tener utilidad en la
toma de decisiones operativas (compras, producción y ventas).
En las decisiones de inversión o de producción, la empresa no parte de cero, sino

que cuenta ya con activos y recursos derivados de decisiones anteriores y que
forman parte de su patrimonio.
Se entiende por costes hundidos aquellos gastos y/o inversiones en los que la
empresa ya ha incurrido y que, por tanto, tienen dos características:
 No dependen de la decisión que se tome entre las distintas opciones a estudiar.

 Son irrecuperables, en cualquier caso.
Por estas razones y, desde el punto de vista de la decisión a adoptar, estos costes
no deben ser tenidos en cuenta; hacerlo podría representar un error en la decisión.
Eso no quiere decir que esos recursos no tengan un valor económico, que lo tienen,
en muchos casos, en forma de activos tangibles o intangibles.
La razón principal para que estos costes no se tengan en consideración es que ya no

suponen salida de fondos.

Tema 4. Ideas clave
Figura 2. Ejemplos de costes hundidos.
La contabilidad, al sistematizar de forma cronológica todos los desembolsos que se

van produciendo, puede inducir, en muchas ocasiones, la introducción de costes
hundidos a los cálculos del análisis de inversiones, con el peligro de tomar malas
decisiones. El analista debe saber evitar esas influencias en el estudio del proyecto.
4.5. Costes de oportunidad
Se trata de consumos reales de recursos o de pérdida de ingresos, que no tienen un

proceso de facturación y pago y, por tanto, no son registrados por la contabilidad
general.
Reciben esta denominación porque corresponden a decisiones o uso de recursos

que conllevan la pérdida de oportunidades alternativas de obtención de ingresos.
Los costes de oportunidad más habituales son los correspondientes al trabajo

gratuito realizado por familiares del propietario, los alquileres no facturados por el
uso de locales propiedad de los accionistas, o los costes financieros de fondos
aportados por los accionistas y por los que no se pagan intereses.
Otro ejemplo de coste de oportunidad se produce cuando una empresa renuncia a

determinados ingresos por atender un pedido especial. En este caso, al calcular el
coste del pedido habría que considerar como costes los ingresos perdidos.

Tema 4. Ideas clave
Para valorar adecuadamente los costes de oportunidad suele recurrirse al precio de
mercado del recurso consumido.
Este concepto de coste de oportunidad tiene Te puede interesar…
hoy una especial relevancia para el cálculo Video de «unprofesor.com» que

explica brevemente qué se entiende
del EVA (Economic Value Added) o valor por coste de oportunidad.
https://youtu.be/ko76HktigYM
económico añadido por la empresa. Para
ello se deduce del beneficio antes de intereses y después de impuestos el coste de
oportunidad financiero, es decir, el coste del capital empleado. Aun cuando existen
multitud de fórmulas para determinar este coste, se puede calcular, por ejemplo,
aplicando a los activos que utiliza la empresa una tasa equivalente al coste de
oportunidad de los accionistas.
4.6. Costes comunes
Se trata de costes que son iguales en todas las alternativas de decisión

consideradas, o, dicho de otra forma, son costes que se producen cualquiera sea la
opción que se elija.
Consecuentemente, se trata de costes que no son importantes para la decisión a

adoptar, porque no influirán de forma relevante en los resultados de cada
alternativa y, por ello, no deben ser tomados en consideración a efectos de toma de
decisiones.

Tema 4. Ideas clave
4.7. Costes diferenciales
También denominados a veces como costes incrementales, son los costes que son
diferentes en cada alternativa, y que por lo tanto son decisivos en los resultados
finales y claves en la decisión a tomar.
También cabe la posibilidad de aplicar esta diferenciación entre comunes y

diferenciales a los ingresos: son ingresos diferenciales los que se producen en una
opción y no en las demás y comunes los que son iguales en todas las alternativas
barajadas y, por extensión de lo anterior, a los beneficios, como diferencias entre
ingresos y costes comunes y diferenciales.
4.8. Costes futuros
A la hora de tomar una decisión, el directivo Te puede interesar…

debe contemplar no solo el momento Balada, T. y Ripoll, V. M. (2007).
presente sino también la posible evolución Información de costes para la toma de
decisiones empresariales. Barcelona:
futura de los costes, ya que las distintas Gestión 2000.
opciones pueden plantear cambios en los Accede al documento a través del aula
costes, como consecuencia de la evolución virtual en virtud del artículo 32.4 de la
Ley de Propiedad Intelectual
tecnológica en unos casos y en otros, o
como consecuencia de las necesidades de mantenimiento o de atención al cliente,
por ejemplo.

Tema 4. Ideas clave
4.9. Ejercicios resueltos
Ejercicio 1
La empresa PEPE puede producir 100 000 unidades de su producto estrella, las sillas
KIRAS. El precio de venta del mismo es de 10 €. Los costes fijos de PEPE son de
300 000 € y se sabe que está trabajando a plena capacidad. Además, se conoce el cvu
que es de 5 €.
El departamento comercial realiza un estudio de mercado y nos señala que podríamos

vender 20 000 unidades más. Para ello sería necesario aumentar la capacidad de
producción, lo que implicaría un coste de 50 000€, esto supone un coste de la
amortización de un 10 % a diez años y un 6 % de la financiación alternativa.
Pero la empresa hace poco adquirió un 10 % de las acciones de la empresa MANOLO,

con lo que espera obtener dividendos por un importe del 8 % de la inversión, de lo cual
podría renunciar, pero asumiendo un coste de oportunidad.
El director de compras expresa que se podría subcontratar la fabricación de las 20 000

unidades extras por un coste de 9€ ya que la empresa que lo haría es una empresa
amiga.
Por otro lado, el director de marketing señala que sería necesario ampliar el contrato
con la consultora que realiza el control de clientes por un valor de 1000€ /año al
superar las unidades iniciales.
Se pide: Identifica los costes diferenciales o incrementales, los costes comunes y los
hundidos. ¿Coste de oportunidad?. Ten en cuenta que el director general ha encargado
un estudio de viabilidad por el que paga 1000€.

Tema 4. Ideas clave
Solución:
Situación actual
Producción 100 000
PVP 10
Ventas 1 000 000
Coste variable unitario (cvu) 5
CV 500 000
Margen de contribución 500 000
Margen de contribución % 50 %
CF 300 000
Resultado 200 000
Subcontratación 20 000
Unidades 20 000
Coste unitario subcontratación 9
Costes variables 180 000
Ventas 200 000
Margen de contribución % 10 %
CF incrementales 1000
Resultado incremental 19 500
Los CF incrementales corresponden al incremento del contrato de consultoría. No se

consideran costes hundidos.
Ampliar capacidad 20 000

Inversión 50 000
Tasa amortización 10 %
Amortización anual 5 000
Financiación 6%
Intereses 3 000
Ventas 200 000
Costes variables 180 000
Costes fijos incrementales 9000

Resultado incremental 11 000
Los costes fijos incrementales surgen de sumar la amortización, los intereses y la

consultora.

Tema 4. Ideas clave
Costes diferenciales: intervienen en la toma de decisiones
 Los costes fijos que se dan en una alternativa y en la otra no.
 Ídem para los costes variables
Costes comunes: no afectan a la decisión.

 La consultora.
Costes hundidos: no son achacables a ninguna alternativa.

 El estudio de viabilidad, ya que se subcontrate o amplíe en ambos casos el coste es
de 1000 €.
Coste de oportunidad:
Si en lugar de acudir a financiación ajena se usaran fondos propios, es coste de la

financiación equivaldría a renunciar a los dividendos de la inversión en la empresa
MANOLO, es decir, suponiendo la misma inversión que el coste de la ampliación,
50 000, los dividendos serían de 50 000 × 8 % = 4000€.
El coste de oportunidad sería 4000 - 3000 = 1000 porque al financiar con fondos
propios renunciaríamos a ahorrarnos 1000€.

Tema 4. Ideas clave
4.10. Referencias bibliográficas
Balada, T. y Ripoll, V. M. (2007). Información de costes para la toma de decisiones

empresariales. Barcelona: Gestión 2000.
Porter, M. (2009). Estrategias competitivas. Madrid: Ediciones Pirámide.


Tema 4. Ideas clave
A fondo
Más sobre las economías de escala
¿Economías de escala y deseconomía de escala?
Alegret, A. (19 octubre 2018). Economías de escala vs deseconomías de escala. ¿Qué

son? Blog EAE.Harvard Deusto.
Explica el concepto de ambos términos.
Accede al documento a través del aula virtual o desde el siguiente enlace web:
https://retos-directivos.eae.es/economias-de-escala-vs-deseconomias-de-escala-
que-son/
Economies of Scale
Amadeo, K. (27 octubre 2018). Economies of scale. The balance.
Explica el concepto, tipos, objetivos, ejemplos en inglés
Accede al documento a través del aula virtual o desde el siguiente enlace web:
https://www.thebalance.com/economies-of-scale-3305926

Tema 4. A fondo
Actividades
Caso práctico
Cada caso práctico se trabajará en 4 semanas siguiendo el cronograma de trabajo

que se muestra en la imagen y que también recoge tu programación semanal:
Semana
Trabajo individual
1ª
PREPARACIÓN –
Semana
2ª Presentación del caso por el profesor y discusión
en grupos
Semana
Trabajo en equipo
3ª
Semana RESOLUCIÓN –
4ª Conclusiones del profesor
Para realizar el caso práctico que tienes asignado para esta semana en tu
programación semanal, tienes que entrar en el aula virtual en la pestaña «Tareas».
Accede al caso, lee el enunciado y descárgate todos los archivos que contenga.
Sigue las instrucciones de tu profesor en cada una de las sesiones.


Tema 4. Actividades
Test
1. La centralización y descentralización corresponde a:
A. Economías de escala.
B. Factores organizativos.
C. Coste de oportunidad.
D. Ninguna de las anteriores.
2. ¿Qué se entiende bajo el concepto de economías de alcance?

A. Tiene lugar en empresas donde la producción es masiva.
B. El aumento de ingresos al invertir en marketing.
C. A y B son correctas.
3. ¿Qué son costes hundidos?

A. Los correspondientes a períodos anteriores.
B. Los que se deben a la decisión que se tome.
C. Son costes recuperables.
D. Aquellos en que ya se ha incurrido y no dependen de la decisión que se
tome.
4. Consiguientemente, este tipo de costes…

A. Hay que tenerlos en cuenta para tomar la decisión.
B. No se incluyen en los cálculos para tomar la decisión.
C. Hay que tratar de recuperarlos siempre.

Tema 4. Test
5. Señala en la siguiente lista los que consideres costes «hundidos»:
A. Gastos financieros.
B. Estudios de mercado.
C. Amortizaciones.
D. Impuestos.
6. ¿Qué se entiende por costes de oportunidad?

A. Costes futuros derivados de tomar una decisión.
B. Pérdida de ingresos al tomar una decisión frente a otras opciones.
C. Los que se producen al tomar una decisión errónea.
D. Las pérdidas producidas al perder una venta.
7. ¿Crees que para tomar decisiones deben tenerse en cuenta los costes de
oportunidad?
A. No, porque son costes que no se pagan.
B. No, porque son inciertos y no se pueden prever.
C. Sí, porque son ingresos que se pierden.
D. Sí, porque la contabilidad lo exige.
8. Ejemplos de costes de oportunidad son:

A. Trabajos realizados por la empresa para su inmovilizado.
B. Amortización.
C. Fondos aportados por los accionistas sin intereses asociados.
D. Ninguno de los anteriores.
9. ¿Qué tipo de costes de entre los siguientes no son relevantes —no hay que
tenerlos en cuenta— para la toma de decisiones?
A. Costes hundidos.
B. Costes de oportunidad.
C. Costes diferenciales.
D. Costes futuros.

Tema 4. Test
10. ¿Qué se entiende por costes futuros?
A. Los derivados de contingencias y riesgos.
B. Los recogidos en el presupuesto del próximo año.
C. Los que se puedan presentar en el futuro según sea la alternativa elegida.
D. Todas son ciertas.

Tema 4. Test

B3.TEMA 004 - Contabilidad de Costes (I)

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Bloque 3.

Análisis y sistemas de costes

Control de Gestión y Presupuestario

Costes relevantes para la

4.9. Ejercicios resueltos 14

4.1. Introducción y objetivos

La contabilidad de costes tiene el claro objetivo de proporcionar la información

 Mejorar la estructura de productos teniendo en cuenta el coste y el margen.

Los objetivos que se pretenden conseguir versan en torno a:

 Conocer el papel de los costes y su tratamiento en la definición de la estrategia

Control de Gestión y Presupuestario 3

El video está disponible en el aula virtual.

4.2. Costes y estrategia empresarial

El mundo de los negocios y de las empresas se caracteriza hoy por el cambio

 Cambios en la tecnología: las tecnologías de producción y, especialmente, las

 Liberalización de los negocios: a partir de la desregulación de la ATT en Estados

Control de Gestión y Presupuestario 4

 Cambios en la regulación: a pesar del proceso de liberalización que se ha

 Globalización: hoy en día, como consecuencia, principalmente, de la

Todos estos cambios han significado para las empresas

Control de Gestión y Presupuestario 5

4.3. Factores estratégicos de los costes

Para ser competitivas, actualmente las empresas precisan contar con la

 Economías de escala: Se alcanzan en áreas o sectores de la industria donde la

producción es a gran escala, es decir, producción masiva. La base de las

Control de Gestión y Presupuestario 6

Más sobre las economías de escala.

Las economías de escala se clasifican en dos tipos:

Interna: se produce dentro de la propia empresa. Da respuesta a una

Externa: tienen su origen de factores externos, como por ejemplo el

Es importante no confundir las economías de escala con las de alcance.

Puedes consultar en la sección A fondo para ampliar tus conocimientos

 Curva de experiencia: Concepto cada Te puede interesar…

productividad de un trabajador a http://diccionarioempresarial.woltersklu

medio y largo plazo, y además, sirve wer.es/Content/Documento.aspx?param

Control de Gestión y Presupuestario 7

 Capacidad utilizada: El coste unitario disminuye al aumentar la capacidad

 Economías de alcance: El coste unitario Te puede interesar…

costes— al expandirse una empresa.

grandes empresas son más rentables que

Control de Gestión y Presupuestario 8

 Diseño con base en el precio (target costing)

 Factores de localización y oportunidad

Control de Gestión y Presupuestario 9

4.4. Costes hundidos

El concepto de coste hundido (sunk cost, en la jerga anglosajona) es especialmente

En las decisiones de inversión o de producción, la empresa no parte de cero, sino

 No dependen de la decisión que se tome entre las distintas opciones a estudiar.

La razón principal para que estos costes no se tengan en consideración es que ya no

Control de Gestión y Presupuestario 10

La contabilidad, al sistematizar de forma cronológica todos los desembolsos que se

4.5. Costes de oportunidad

Se trata de consumos reales de recursos o de pérdida de ingresos, que no tienen un

Reciben esta denominación porque corresponden a decisiones o uso de recursos

Los costes de oportunidad más habituales son los correspondientes al trabajo

aportados por los accionistas y por los que no se pagan intereses.

Otro ejemplo de coste de oportunidad se produce cuando una empresa renuncia a

Control de Gestión y Presupuestario 11

Este concepto de coste de oportunidad tiene Te puede interesar…

hoy una especial relevancia para el cálculo Video de «unprofesor.com» que

4.6. Costes comunes

Se trata de costes que son iguales en todas las alternativas de decisión

Consecuentemente, se trata de costes que no son importantes para la decisión a