Según Sapag Chain (1997), la programación de las actividades de un Proyecto se ha desarrollado hasta el momento sin

considerar las restricciones de recursos físicos, financieros y humanos que pueden condicionar su posibilidad de
ejecución.
El objetivo es analizar la forma de compatibilizar estas restricciones de recursos con la programación de las actividades
en el tiempo, de manera que se puedan lograr el resultado más adecuado frente a las limitaciones del proyecto. E1
procedimiento que se utilizará para asignar eficientemente los recursos se denomina; técnica de nivelación, y actúa
sobre los resultados parciales mostrados en el cronograma.
La asignación de recursos, al ser una técnica de optimización, se aplica sólo sobre aquellos recursos que constituyen una
restricción real al proyecto. Siempre deberá considerar que el costo de programar debe ser menor que el beneficio que
se logrará con dicha programación.
Una vez que los responsables de los distintos planes entreguen la información que permite desarrollar el proceso de
programación de la ejecución del proyecto, el gerente de proyectos deberá hacer un cuidadoso análisis de los recursos
disponibles: humanos, físicos y financieros. Este análisis habrá de tener en cuenta tanto los factores internos como los
externos a la organización, que puedan contribuir a obstaculizar la consecución de las metas.
6.1 Procedimiento general en la asignación de recursos
La técnica de nivelación se inicia con la anotación en el cronograma, sobre la barra que representa a cada actividad, de
los recursos estimados que requerirá en cada unidad de tiempo. Por ejemplo, si una actividad está programada para ser
ejecutada en dos meses y se estima que demandara $ 80.000 en el primer mes y $120.000 en el segundo, se anotara
80.000 y 120.000, respectivamente, sobre la barra que la representa, en cada uno de los dos meses que ocupa. De igual
forma, si se está asignando recursos y la actividad requieren 20 personas el primer mes y 8 el segundo, se anotaran
ambas cifras sobre la gráfica que la
representa en el cronograma.
La última columna del cronograma contendrá la información final de cuantos recursos demanda cada actividad. Para
ello, se suman los valores anotados sobre la barra de cada unidad de tiempo para una misma actividad.
Una vez finalizada la etapa inicial, se procederá a calcular los recursos que demanda el proyecto en cada unidad de
tiempo. A tal efecto, se sumaran en la columna los recursos demandados por las distintas actividades en un mismo
periodo, anotando el resultado en la fila de “Recursos demandados” del cronograma.
En la fila “Recursos disponibles” se anotara la cantidad de recursos con que cuenta el proyecto en cada unidad de
tiempo. La diferencia entre lo disponible y lo demandado se anotara en la fila de saldos. Con signo negativo se pondrán
las diferencias que indiquen una mayor demanda de recursos que los disponibles, mientras que con signo positivo las
diferencias que correspondan a la situación contraria.
La fila “Saldo acumulado” deberá contener información acerca de la cuantía de los superávit o déficit producidos entre
los recursos demandados y disponibles acumulados desde el inicio del proyecto (momento 0) hasta cada periodo de
tiempo. Si se suma la demanda de recursos de cada unidad de tiempo, el resultado deberá ser igual al total de la suma
demandada de dinero por cada actividad.
6.1.1 Nivelación de recursos materiales y humanos
El principio de la asignación de recursos humanos y materiales, es común en ambos. El objetivo de la nivelación será,
buscar la forma en que exista el menor número de recursos ociosos a través del tiempo y a la vez determinar los
requerimientos de contratación esporádica para cubrir los periodos en que la demanda supere a las disponibilidades.
Por ejemplo, supóngase que el
resultado de la programación preliminar de un proyecto es el que se muestra en el cuadro 6.1.
. El proyecto tiene un plazo de ejecución de 15 meses y está programado para finalizar en 13 meses. El personal
disponible para ejecutar el proyecto es de diez personas y todas están capacitadas para desarrollar cualquier actividad.
La columna final muestra el número de hombres/mes que demanda cada actividad. La fila “Recursos demandados”
muestra el número de personas requeridas en cada mes.
antes hay Gráfico cronograma de recursos humanos
Como puede apreciarse en la fila de saldos acumulados, durante los primeros 12 meses siempre el proyecto tendrá un
déficit de personal, obligando a hacer contrataciones especiales para cumplir con su programa. El costo que esto
ocasiona es no solo el de la remuneración adicional a pagar, sino que el de contratar y finiquitar contratos
mensualmente. Nótese que, además, existe un costo por tener personal ocioso durante varios meses.
Mediante la nivelación se buscara la minimización de estos costos, tratando de reprogramar la ejecución de las
actividades para permitir reducir el número de contrataciones. Para ello se intentará reducir al mínimo las diferencias
entre los recursos demandados y los disponibles, mediante la definición de las fechas de inicio de cada actividad.
Esto se hará directamente en el cronograma. Una solución (hay muchas más) es la que se muestra en el siguiente
cuadro. Si bien no elimina el problema en su totalidad, logra reducirlo considerablemente gráfico cronograma de
recursos
Un aspecto importante en la nivelación de recursos es analizar si a1 postergar el inicio de una actividad, y por lo tanto su
término, se afecta o no e1 inicio de las actividades que la siguen. Esto obligara a determinar, cada vez que se
reprograme la ejecución de una actividad, los efectos sobre las actividades, lo que exige recurrir permanentemente al
diagrama para verificar las dependencias entre ellas. En el caso del ejemplo, la secuencia es la que se
muestra en el siguiente diagrama.
Según esto, se logra pasar de una situación en que había que contratar hasta 20 hombres/mes para cumplir con el
programa a otra en que no sol se requiere contratar a ninguno, sino que, además, se minimiza el tiempo ocioso del
personal estable. Sin embargo, esta solución presenta una grave limitación. El tiempo de margen que tenían todas las
actividades y el proyecto en sí se ha reducido a tal punto, que un atraso en actividades como B o I implicaría la
imposibilidad de cumplir con el plazo disponible para su término.
Para el caso de los recursos materiales (vehículos, maquinarias y otros) el procedimiento es similar. Siempre será
conveniente tener un mínimo de
recursos ociosos y evitar al máximo la contratación, arriendo o compra por periodos breves.
Un caso muy frecuente se da cuando se busca nivelar recursos entre solo algunas de las actividades del proyecto.
Tomando el mismo cronograma anterior, supóngase q en la situación preliminar las actividades Ay B requieren hacer uso
de un mismo equipo, del que se dispone de una sola unidad. Al analizar las holguras de ambas actividades se aprecia que
es posible postergar el inicio de cualquiera de las dos hasta que la otra haya terminado y desocupado el equipo
requerido. Sin embargo, si se decide postergar el inicio de la actividad B, esta queda sin holguras, obligando a asumir el
riesgo de incumplimiento ante cualquier eventualidad. Pero, si se posterga la actividad A hasta el momento cuatro,
ambas quedaran con dos meses de holgura. Obviamente, esta solución será mejor que la otra.
6.1.2 Nivelación de recursos financieros
A diferencia de lo que sucede con los recursos humanos y materiales, la nivelación de los recursos financieros busca
maximizar sus beneficios. Cualquier déficit en el programa deberá cubrirse con algún tipo de financiamiento que
obligará a asumir un costo financiero, si es préstamo, o un costo de oportunidad, si son aportes.
De igual forma, cualquier superávit podrá ser invertido, posibilitando ganar 1m interés por su uso. Por lo tanto, el
objetivo de la nivelación de recursos financieros será minimizar el déficit y maximizar el superávit. Se buscará que la fila
de “saldo acumulado” sea máxima, a diferencia de la situación anterior, donde se pretendía que este fuese lo más
cercano posible a cero. Supóngase que el resultado de la diagramación preliminar de las actividades de un proyecto es el
que se muestra en el siguiente diagrama.
El cronograma correspondiente a este proyecto, incluyendo el costo de cada actividad, los recursos demandados y
disponibles y los saldos respectivos, se muestran en el siguiente cuadro.
Cuadro 6.3 Cronograma de recursos financieros
se ha supuesto que el plazo disponible para la ejecución es de doce meses, y que se dispone de un presupuesto de Bs.
100.000 mensuales durante cada uno de esos doce meses
. 1:51 cronograma de la figura 6.3 indica en este caso que, de realizarse las actividades de su según lo programado, se
tendría que cubrir mes a mes un déficit de caja que llegaba a su monto máximo (Bs. 60.000) en el quinto y el sexto de
ejecución.
La nivelación de recursos, en función de los tiempos y holguras programados, trata de evitar estas diferencias e incluso
de lograr beneficios, sin que se vean afectadas las fechas de término del proyecto. ocupando las holguras se podría, por
ejemplo, llegar a la solución de la figura 6.4 que, si bien no es la única, es la que permite operar sin déficit y, al contrario,
con la seguridad de que se genere un saldo positivo en caja.
Cuadro 6.4 Cronograma de recursos financieros
En este caso, la solución se ha mejorado considerablemente desde el punto de Vista financiero. Como puede apreciarse,
habrá saldo positivo acumulado en forma permanente, lo que permitirá invertir estos excedentes y ganar un interés
financiero por ello. Mientras en el caso anterior había que endeudarse en un monto de hasta Bs. 60.000, con esta
solución se podrá invertir alo menos Bs. 100.000 permanentemente, pudiéndose incluso llegarse a los Bs. 240.000. El
lector podrá medir con más precisión la diferencia entre ambas alternativas,
actualizando los flujos de ellas que aparecen en la fila “saldo”.
Si bien la solución obtenida permite tener permanentemente superávit en en caja , el riesgo de no cumplir con la fecha
de término es grande. En primer lugar, ninguna de las actividades del proyecto tiene holgura, y por lo tanto el atraso en
la ejecución de cualquiera de ellas significara un atraso en la finalización del proyecto.
Es posible, entonces, que la solución correcta sea otra: por ejemplo, buscar minimizar las diferencias entre la demanda
de recursos y los recursos disponibles
Podría, por lo tanto, buscarse la solución que aproxime a $ 100.000 la demanda mensual de recursos. Cualquiera sea la
solución que se busque, la nivelación de recursos es la técnica que facilita encontrarla. En este sentido, la Solución
buscada es la que expresa en la fila “Disponible”.
6.2 Minimización de costos
El objetivo es presentar un modelo de reducción de costos, denominado técnica de aceleración, que posibilita la
búsqueda del punto de mínimo costo en la ejecución de un proyecto.
6.2.1 Costos del proyecto
Según Sapag Chain (1997), para efectos del análisis siguiente, se distinguirán dos tipos o clasificaciones de costos: a) los
costos directos de las actividades y b) los costos indirectos del proyecto.
Por costos directos se entenderán todos aquellos costos de personal, materiales y equipo que son fácilmente asignables
a una actividad Si la ejecución de una actividad se hubiera subcontratado íntegramente, se deberá considerar el precio
de la subcontratación como costo directo.
Mientras mayor sea el número de recursos asignados a una actividad, o mejor la calidad de los mismos, mayor será su
costo directo. Sin embargo, al incorporar más y mejores recursos a una actividad se logra generalmente reducir la
duración de ella. Es decir, si se busca reducir la duración de una actividad, deberá contratarse más personal y arrendarse
más equipos, de manera que el costo de esta “aceleración” se incrementará.
La “desaceleración”, por el contrario, permite ciertos ahorros por el hecho de posibilitarse la ejecución de una actividad
en más tiempo. Sin embargo, esto será válido solo dentro de ciertos límites, ya que la demora en el desarrollo de una
actividad puede tener inconvenientes de tiempo ocioso que implicarían un incremento de costos.
Los costos indirectos, comprenden a todos aquellos costos que por su naturaleza no pueden ser asignados a una
actividad en particular, y se encuentran vinculados al tiempo de ejecución del proyecto, Algunos costos indirectos son el
pago de arriendos, el sueldo del supervisor, los seguros, etc. Estos costos se caracterizan por producirse periodo a
periodo en una cantidad determinada.
Mientras mayor sea la cantidad de tiempo que dure un proyecto, mayor será el número de pagos que se deberá
efectuar por concepto de costos indirectos. Por el contrario, al reducir el número de periodos de duración, se estará
reduciendo el costo indirecto total del proyecto,
En el siguiente gráfico se muestra el comportamiento delos costos directos e indirectos, en función de la duración total
del proyecto. Se aprecia el aumento en los costos directos que produce un acortamiento o aceleración en el tiempo de
ejecución del proyecto, y la disminución en los costos indirectos que produce una aceleración en la duración del
proyecto. viene grafico
El costo total del proyecto será la resultante de la suma de los costos directos e indirectos. El objetivo que persigue la
técnica de aceleración es buscar el punto de mínimo costo total, que en la figura se representa con m. Analizando la
curva de costos directos, se puede visualizar que existe una diferencia de tiempo asociada a una diferencia de costo en
cada actividad. Es decir, al acortar o acelerar una actividad en un número de días, se incrementara el costo total de la
actividad en un momento dado. Por ejemplo, si acortar una actividad de seis a cuatro meses obliga a aumentar los
costos de Bs. 150.000 a
Bs. 180.000, se puede calcular el costo promedio de cada unidad de tiempo mediante la siguiente expresión ver en libro
Donde Cu representa el costo por unidad de tiempo de la aceleración, AC y Ad la variación en los costos y en los tiempos
de cada actividad, Ca y Cn los
costos acelerados y normales de una actividad, y d“ y da los tiempos normales y acelerados de ejecución de una
actividad. A1 aplicar la fórmula se tiene:
180.000-150.000 30.000 Cu: T '? -2-=15.000
Lo que significa que, en promedio, la aceleración obliga a incrementar los costos en Bs. 15.000 por cada unidad de
tiempo en que se acorte la actividad.
6.2.2 Técnica de aceleración para el cálculo del mínimo costo
La técnica de aceleración es una metodología de cálculo que busca
determinar la duración en la cual se logra el punto de mínimo costo para el . proyecto. Para desarrollar la técnica será
preciso obtener información referente
a la duración normal de cada actividad, con el costo directo asignado, y a la duración mínima posible, con su costo de
ejecución. En forma adicional, será necesario conocer el costo indirecto por unidad de tiempo que implica la
ejecución del proyecto. Supóngase que un proyecto presenta la información que se expone en el siguiente cuadro.
Cuadro 6.5 Cuadro de costos
Según esta información, el proyecto puede ser ejecutado a un costo normal de Bs. 15 .680, y se aceleran todas las
actividades del proyecto, se incrementaría a Bs. 21.130. La técnica de aceleración permitirá buscar y determinar qué
actividades conviene acelerar y en qué orden, para lograr el mínimo costo.
No siempre la aceleración de una actividad permitirá acortar la duración del proyecto. Esto, porque existen distintos
caminos y solo se acortará la duración del proyecto si se logra reducir la duración del o de los caminos críticos. Acortar
una actividad no crítica significará incrementar los costos sin reducir el tiempo de término del proyecto y, por lo tanto,
su costo indirecto.
Supóngase, además, que los costos fijos mensuales por concepto de honorarios profesionales a supervisores, arriendo
de bodegas y arriendo de vehículos para traslado de personal, ascienden a Bs. 600.000. El plazo para ejecutar el
proyecto es de 28 meses. El diagrama de bloques del proyecto es el que se muestra a continuación.
Del análisis de estos antecedentes se puede apreciar realmente la duración del proyecto y ahorrar los Bs 600 de costo
indirecto mensual deberá acelerarse una actividad del camino ACFI por ejemplo si se acelera D, se incrementara el costo
directo , pero se reduce el indirecto, por mantenerse la duración del proyecto en 28 meses.
Una Vez seleccionado el camino sobre el que se va a actuar, se debe decidir cuál de las actividades que lo compone debe
ser inicialmente acelerada. Para ello, se buscará aquella que al reducirse en un mes incorpore el menor costo. En el
ejemplo la actividad A tiene un costo mensual de aceleración de Bs. 480; C, de Bs. 240; F, de Bs. 620, e I de Bs. 200. Dado
que cualquiera de ellas, al reducirse, permite acortar el plazo de finalización del proyecto en una unidad de tiempo
similar, se elegirá I, que agrega el menor costo para beneficios iguales.
El análisis de costos se hará en un formulario como el que Se muestra en el siguiente cuadro.
La información de tiempos de duración de la fila , es la original de la programación en tiempo normal, y es la que señora
a la aceleración. En la columna “Duración” se anota el plazo programado de ejecución de todo el proyecto; en la
columnas “Actividades”, la duración normal de cada una de ellas; en la columna “Costos directos”, la suma de los costos
directos normales de todas las actividades; en la columna “Costos indirectos”, el resultado de multiplicarlos costos
mensuales por el número de meses de duración del proyecto y en la columna “Costos totales suma de los costos
directos e indirectos asociados a esa duración.
Al acelerar la actividad I, se reduce el camino crítico, pero también cuatro caminos más, con lo cual se tiene:
El costo indirecto se redujo en Bs. 600 mientras que el incrementó solamente en Bs. 200, con lo cual el costo total se
redujo demostrándose que la aceleración en una unidad de tiempo era conveniente considerando que las actividades
ACFI siguen con tituyendo el crítico del proyecto y que la actividad I puede aún reducirse un mes mas, repite
nuevamente el procedimiento, para verificar la conveniencia de la nueva aceleración.
Siempre deberá verificarse que no haya aparecido un nuevo camino crítico antes de iniciar una nueva aceleración,
puesto que si hubiese sucedido debe á actuarse sobre ambos caminos para reducir realmente el costo total. E1
resultado dela nueva aceleración se muestra en el siguiente cuadro.
Ahora, para reducir el proyecto a 25 meses, deberá acelerarse la actividad C.. pues 0 que al no poder seguir
reduciéndose I, esta es la que incorpora menos costos. El costo total queda ahora en Bs. 31.320, que resulta de
continuar el procedimiento como se muestra en el siguiente cuadro.
Nótese que ha aparecido el nuevo camino crítico A D F I. Esto Significa que para producir la duración del proyecto a 24
meses deberan reduc1rse ambos caminos.
Una alternativa seria reducir la actividad D en el camino A D F I, por ser la que agrega menos costo entre las que pueden
acelerarse, yla actividad C en el camino A C F I, por igual razón. De esta forma se agregaría un costo directo conjunto de
Bs. 580, reduciéndose la duración en un mes y permitiendo ahorros de Bs. 600, con lo que la decisión sería beneficiosa.
Sin embargo, es posible una segunda alternativa: reducir la actividad A,
e es común a ambos caminos y agrega solo Bs. 480 de costos. Como obviamente esta es mejor solución que la anterior,
se acelerara la actividad A obteniendose los resultados del siguiente cuadro.
Para reducir la duración del proyecto a 22 meses, debe actuarse todavía sobre dos caminos. Dado que ni la actividad A ni
la 1 pueden seguir reduciéndose, queda solo la siguiente alternativa: reducir D en un camino y C en el otro, aumentando
los costos directos en Bs. 580, o reducir solo la actividad F comun a ambos caminos, lo que agrega un costo de Bs. 620.
Al reducir la alternativa más económica se tiene el resultado en el siguiente