Hammer, M. ( abril , 2007 ). La auditoría del proceso .

Harvard
Business Review América Latina, 85 (4) pp. 3-14. (AR58806)

La auditoría de proceso
por Michael Hammer

Abril 2007
Reimpresión r0704h-e
Un nuevo marco, completo y fácil de aplicar, está ayudando a
las empresas a planificar y ejecutar transformaciones basadas
en procesos.

La auditoría de proceso
por Michael Hammer

L
as empresas han adoptado la
gestión de procesos como un
modo de vida. El enfoque de
transformación sobre la base de proce-
sos –nuevo y controversial cuando des-
cribí por primera vez el concepto hace
17 años en las páginas de HBR (“Reen-
gineering Work: Don’t Automate, Obli-
terate,” HBR July-August 1990)– ahora
es utilizado rutinariamente por empre-
sas en todo el mundo. Pocos ejecutivos
cuestionan la idea de que rediseñar los
procesos de negocios –un trabajo que
atraviesa a toda la empresa– puede
producir drásticas mejoras de desem-
peño, permitiendo a las organizacio-
nes brindar más valor a los clientes, y
generando también mayores utilidades
para los accionistas. En virtualmente
todos los sectores, empresas de todos
los tamaños han logrado extraordina-
rias mejoras en costos, calidad, rapidez,
rentabilidad, y otras áreas clave, al en-
focarse en sus procesos internos y de
interacción con el cliente, medirlos y
rediseñarlos.
Lamentablemente, sin embargo,
muchas víctimas quedaron en el ca-
mino. Desde 2000, he observado per-
sonalmente a cientos de empresas
tratar de rejuvenecerse creando o
rediseñando procesos de negocios. A
pesar de sus intenciones e inversiones,
son muchas las que han avanzado en
forma lenta o insuficiente. Incluso las
empresas que logran transformarse
han descubierto que el esfuerzo es
arduo y penoso. Todos los proyectos de
cambio son difíciles de ejecutar, pero
el cambio basado en procesos es par-
ticularmente difícil. Contrariamente
a la suposición generalizada, diseñar
nuevos procesos de negocios implica
más que reorganizar flujos de trabajo:
quién hace determinadas tareas, en
qué lugares y en qué secuencia. Para
hacer funcionar los nuevos procesos,
las empresas deben redefinir los traba-
jos en forma más amplia, aumentar la
capacitación para apoyar estos traba-
jos y permitir que el personal de la pri-
mera línea tome decisiones, así como
redirigir los sistemas de recompensas
y focalizarlos en los procesos y en los
resultados. Como si eso no fuera su-
ficiente, las empresas también deben
remodelar las culturas organizaciona-

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La a u d i t o r í a d e p ro ce s o

se manifestaba en decisio-
El modelo de madurez de proceso y de empresa nes vacilantes y planificación
confusa, en interminables
Las empresas necesitan estar seguras de que sus procesos de negocios se vuelvan más debates y discusiones impro-
“maduros”, en otras palabras, que entreguen un alto desempeño que se mantenga en el ductivas, en un conformismo
tiempo. Para lograrlo, deben desarrollar dos tipos de elementos: facilitadores de proceso, injustificado y una desespera-
que operan en los procesos individuales, y capacidades de empresa, que se aplican a ción igualmente injustificada,
organizaciones completas. en errores y reelaboraciones,
en atrasos y en iniciativas
abandonadas. La gente con-
Existen cinco facilitadores de proceso… tinuamente se hacía pre-
guntas como: ¿Comenzamos
Diseño: La amplitud de la especificación de cómo se ejecutará
haciendo lo que había que
el proceso
hacer? ¿Cómo sabemos que
Ejecutores: Las personas que ejecutan el proceso, particularmente estamos progresando? ¿Cómo
sus destrezas y conocimiento. va a quedar la organización
cuando finalicemos? Además,
Responsable: Un alto ejecutivo que es responsable del proceso y de
los ejecutivos, especialmente
sus resultados.
cuando trabajan en diferentes
Infraestructura: Sistemas de información y gestión que apoyan el proceso. funciones, a menudo disienten
respecto de los factores que
Indicadores: Las mediciones que utiliza la empresa para rastrear el
ayudan a las transformaciones
desempeño del proceso.
basadas en procesos. Cada cual
tiene una idea favorita basada
…y cuatro capacidades de empresa.
en su experticia: uno se con-
Liderazgo: Los altos ejecutivos que apoyan la creación de procesos. centra en tecnología, otro en
asuntos de recursos humanos,
Cultura: Los valores de foco en el cliente, trabajo en equipo,
un tercero en estructura orga-
responsabilización personal y disposición a cambiar.
nizacional y así por el estilo,
Experticia: Destrezas y conocimiento de rediseño de procesos. creando confusión y conflicto.
Asimismo, los ejecutivos a me-
Gobernabilidad: Mecanismos para gestionar proyectos complejos e
nudo pasan de un optimismo
iniciativas de cambio.
eufórico –pensando en que de-
sarrollar nuevos procesos será
algo indoloro– a un tenaz des-
Las empresas pueden utilizar conjuntamente los facilitadores y las capacidades para
aliento porque se trata de una
planificar y evaluar el progreso de las transformaciones basadas en procesos.
tarea desesperada. Sin saber
en qué enfocarse y cuándo,
los ejecutivos no han llegado
les para enfatizar el trabajo en equipo, no se limiten solamente a apoyar a los a dominar la ciencia de transformar
la responsabilización personal y la im- departamentos. los procesos de negocios.
portancia de los clientes; redefinir pa- En la mayoría de las empresas que Hace cinco años inicié un proyecto
peles y responsabilidades de modo que estudié, los ejecutivos estaban titu- de investigación en conjunto con
los ejecutivos gestionen los procesos beantes. Se percataban de que debían Phoenix Consortium –un grupo de
más que las actividades, y desarrollen cambiar muchas cosas para aprove- importantes empresas con las que yo
–en vez de supervisar– al personal; y char el poder de los nuevos procesos, colaboraba estrechamente– para de-
realinear los sistemas de información pero estaban inseguros respecto a qué sarrollar una hoja de ruta para la im-
para que ayuden a que los procesos in- exactamente se debía cambiar, en qué plementación de procesos. Mi objetivo
terfuncionales operen sin problemas y medida y cuándo. Su incertidumbre era crear un marco que ayudara a los
ejecutivos a entender, planificar y eva-
Michael Hammer (michael_hammer@hammerandco.com) es el fundador de Hammer and luar iniciativas de transformación ba-
Company, una empresa de educación e investigación de gestión con sede en Cambridge, sada en procesos. Con el tiempo, iden-
Massachusetts. tifiqué dos conjuntos particulares de

4 harvard business review


características necesarias para que los
procesos de negocios funcionen bien
y para sustentar ese desempeño (vea
el recuadro “El modelo de madurez
de proceso y de empresa”). Uno de los
conjuntos de características se aplica
a los procesos individuales; estos faci-
litadores de proceso determinan cuán
bien puede funcionar un proceso en el
tiempo. Involucran el grado de alcance
de un diseño de proceso, las capacida-
des de las personas que manejan el
proceso, el nombramiento de alguien
de alto rango como responsable del
proceso para supervisar su implemen-
tación y desempeño, el calce entre los
sistemas de información y gestión de
la empresa y las necesidades del pro-
ceso, y la calidad de los indicadores
que la empresa utiliza para medir el
desempeño del proceso. Sin embargo,
mi investigación muestra que no todas
las organizaciones están igualmente
preparadas para implementar estos fa-
cilitadores. Las compañías que pueden
hacerlo poseen importantes capacida-
des de empresa a lo largo de su organi-
zación: sus altos ejecutivos respaldan
un énfasis en los procesos; sus emplea-
dos valoran mucho a los clientes, el
trabajo en equipo y la responsabiliza-
ción personal; estas empresas emplean
a personas que saben cómo rediseñar
procesos, y están bien organizadas para
abordar proyectos complejos.
Los facilitadores y las capacidades,
en conjunto, ofrecen una forma eficaz
a las empresas para planificar y evaluar
transformaciones basadas en procesos.
Presenté la primera versión del mo-
delo a los miembros de Phoenix Con-
sortium en 2004 y ellos la probaron y
analizaron exhaustivamente. En 2006
completé el marco, que llamé Modelo
de Madurez de Proceso y de Empresa
(MMPE; Process and Enterprise Matu-
rity Model, en inglés). En las páginas
siguientes, analizo detalladamente los
cinco facilitadores de proceso y las cua-
tro capacidades de empresa. También
muestro cómo las empresas que usan
el MMPE pueden sacar la transforma-
ción de procesos del campo de la intui-
abril 2007 5
ción y el misterio, y someterla a medi-
ción, evaluación, mejora y repetición.
¿Pueden sus procesos ofrecer
alto desempeño?
Mis dos décadas de experiencia con
procesos de negocios me han ense-
ñado que la forma influye en la fun-
ción, es decir, el diseño del proceso
determina el desempeño. Por diseño
quiero decir la especificación de quién
debe ejecutar determinadas tareas, en
qué orden, dónde, bajo qué circunstan-
cias, con qué información y con qué
grado de precisión. Ciertamente, las
empresas pueden usar técnicas tales
como Seis Sigma y Gestión de Calidad
Total para cerciorarse de que los em-
pleados ejecuten correctamente los
procesos. Sin embargo, rediseñar pro-
cesos es a menudo la única forma de
mejorar drásticamente el desempeño,
al eliminar muchas de las actividades
que no agregan valor y que son fuente
de costos, errores y atrasos, ayudando
a la empresa a producir innovaciones
de proceso (vea mi artículo “Cambio
profundo: cómo la innovación opera-
cional puede transformar su empresa”
HBR Abril 2004).
Aunque el rediseño de procesos ya
no es la terra incognita que alguna vez
fue, hay un asunto que se resiste ter-
camente: la mayoría de las empresas
tiende a superponer nuevos procesos
a organizaciones funcionales estableci-
das. Sin embargo, las características de
una organización tradicional –como la
descripción de cargos, los sistemas de
medición del desempeño y las jerar-
quías de gestión– no siempre apoyan
los procesos de alto desempeño. Por
ejemplo, los altos ejecutivos podrían
estimular a los gerentes a crear un
proceso interfuncional, pero luego
impedirles modificar razonablemente
el sistema de medición de desempeño
de la empresa. Eso es miope. El nuevo
proceso de negocios requiere que los
empleados se enfoquen en un resul-
tado amplio y común a todos; si la or-
ganización mide el desempeño como
La auditoría de pro ceso
siempre lo ha hecho, recompensará a
las personas por enfocarse en estre-
chas metas funcionales. ¿Cómo puede
el proceso aprovechar todo su poten-
cial bajo esas circunstancias? Las em-
presas invertirán en capacitar otra vez
a sus empleados para que trabajen en
un nuevo proceso, pero se resisten a
cubrir también el costo de ayudar a las
personas a entender cómo funciona
el proceso como un todo. Si los em-
pleados no conocen el contexto en el
que trabajan, se sentirán inclinados
a tomar decisiones que no favorecen
el proceso completo. Igualmente, los
líderes tratarán de crear procesos sin
alterar las responsabilidades de ges-
tión. Eso también es problemático. Un
proceso de alto desempeño se extiende
más allá de los límites funcionales,
por lo que debe ser supervisado por
un alto ejecutivo. Sin esa persona, el
proceso no ganará fuerza dentro la or-
ganización.
Mientras estudiaba a las organiza-
ciones que estaban implementando
nuevos procesos, registré sus errores
de omisión. También analicé los di-
versos factores necesarios para susten-
tar los procesos de negocios. Sometí
a prueba ambas listas durante varios
años y seleccioné aquellas cinco ca-
racterísticas que considero esenciales
para que cualquier proceso funcione
bien. Un proceso de una organización
tradicional debe tener un diseño bien
especificado; de otro modo, la gente
que lo ejecuta no sabrá qué hacer o
cuándo. Las personas que realizan el
proceso, los ejecutores, deben tener
destrezas y conocimientos apropiados;
de lo contrario, no podrán implemen-
tar el diseño. Debe haber un respon-
sable, un alto ejecutivo con responsa-
bilidad y autoridad para asegurar que
el proceso genere resultados; de otra
manera, el proceso se perderá dentro
del sistema. La empresa debe alinear
su infraestructura –como las tecnolo-
gías de información y los sistemas de
recursos humanos– para apoyar el pro-
ceso; de otra manera, socavarán su des-
empeño. Finalmente, la empresa debe
Evaluar la Usted puede evaluar la madurez de un proceso
de negocios y determinar cómo mejorar su
madurez de sus desempeño utilizando esta tabla. Establezca
procesos cómo se aplican al proceso que usted está eva-
luando las afirmaciones que definen los niveles
de fortaleza, de P-1 a P-4, para cada facilitador.
P-1
Diseño Propósito El proceso no se ha diseñado de punta a cabo. Los ejecuti-
vos utilizan el diseño que venía rigiendo como contexto para
la mejora del desempeño funcional.
Contexto Se han identificado los insumos, productos, proveedores y
clientes del proceso.
Documentación­ La documentación del proceso es principalmente funcional,
pero identifica las interconexiones entre las organizaciones
involucradas en ejecutar el proceso.
Ejecutores Conocimiento Los ejecutores pueden dar nombre al proceso que ejecutan
e identificar los indicadores clave de su desempeño.
Destrezas Los ejecutores son diestros en técnicas de resolución de
problemas y de mejora de procesos.
Conducta Los ejecutores profesan cierta lealtad al proceso pero deben
máxima lealtad a su función.
Responsable Identidad El responsable del proceso es una persona o grupo encar-
gado informalmente de mejorar el desempeño del proceso.
Actividades El responsable identifica y documenta el proceso, lo
comunica a todos los ejecutores y patrocina pequeños
proyectos de cambio.
Autoridad El responsable hace lobby por el proceso, pero solamente
puede alentar a los ejecutivos funcionales a hacer cambios.
Infraestructura Sistemas de El proceso es apoyado por sistemas fragmentados de TI.
información
Sistemas de Los ejecutivos funcionales recompensan el logro de
recursos  excelencia funcional y la resolución de problemas
humanos funcionales en un contexto de proceso.
Indicadores Definición El proceso tiene ciertos indicadores básicos de costo
y calidad .
Usos Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para moni-
torear su desempeño, identificar las causas fundamentales
de desempeño defectuoso e impulsar mejoras funcionales.
6 harvard business review
Si una afirmación es cierta en gran medida (al
menos correcta en 80%), coloree la celda de
verde; si es verdadera en cierto grado (entre
20% y 80%), píntela de amarillo y si es en gran
medida no cierta (menos de 20%), píntela de
rojo. Para las empresas que desean avanzar al
P-2
El proceso se ha rediseñado completamente para mejorar
su desempeño.
Las necesidades de los clientes del proceso son conocidas y
hay acuerdo sobre ellas.
Hay documentación completa del diseño del proceso.
Los ejecutores pueden describir el flujo global del proceso;
cómo su trabajo afecta a los clientes, a otros empleados
del proceso y el desempeño del proceso; y los niveles de
desempeño reales y requeridos.
Los ejecutores son diestros en trabajo en equipo y en
gestionarse personalmente
Los ejecutores tratan de seguir el diseño del proceso, ejecutarlo
correctamente y trabajar en formas que permitan a otras perso-
nas que ejecutan el proceso hacer eficazmente su trabajo.
Los líderes de la empresa han creado un papel oficial de
responsable del proceso y han colocado en ese puesto a un
alto ejecutivo con influencia y credibilidad.
El responsable comunica las metas del proceso y una visión
de su futuro, patrocina esfuerzos de rediseño y mejora,
planifica su implementación y se asegura de que se cumpla
el diseño del proceso.
El responsable puede reunir a un equipo de rediseño de
proceso e implementar el nuevo diseño y tiene cierto control
sobre el presupuesto de tecnología para el proceso.
El proceso es apoyado por un sistema de TI creado a partir
de componentes funcionales.
El diseño del proceso impulsa los roles, las descripciones
de cargo y los perfiles de competencias. La capacitación se
basa en documentación de proceso.
El proceso tiene indicadores de extremo a extremo
derivados de los requerimientos de los clientes.
Los ejecutivos usan los indicadores del proceso para comparar
su desempeño con los benchmarks, el desempeño mejor en su
clase y las necesidades de los clientes, y para fijar objetivos de
desempeño.
siguiente nivel, las celdas verdes indican facili-
tadores que no están impidiendo la capacidad
del proceso para lograr desempeño, las ama-
rillas muestran áreas donde la empresa tiene
mucho por hacer y las rojas representan obstá-
culos al desempeño del proceso. La tabla colo-
P-3
El proceso se ha diseñado para ajustarse a otros procesos
de la empresa y a sus sistemas de TI a fin de optimizar el
desempeño de la empresa.
El responsable del proceso y los responsables de los otros
procesos con los que interactúa el proceso han definido sus
expectativas mutuas de desempeño.
La documentación del proceso describe las interacciones
del proceso con otros procesos, y sus expectativas respecto
a éstos, y vincula al proceso con el sistema y con la arqui-
tectura de datos de la empresa.
Los ejecutores están familiarizados tanto con los conceptos
fundamentales de negocios como con los impulsores del
desempeño de la empresa, y pueden describir cómo afecta
su trabajo a otros procesos y al desempeño de la empresa.
Los ejecutores son diestros en la toma de decisiones
de negocios.
Los ejecutores se esfuerzan por asegurarse de que el
proceso entregue los resultados necesarios para lograr
las metas de la empresa.
El responsable da máxima prioridad al proceso en términos
de asignación de tiempo, preocupación y metas personales.
El responsable colabora con otros responsables de proceso
para integrar procesos y lograr las metas de la empresa.
El responsable controla los sistemas de TI que apoyan el
proceso y cualquier proyecto que cambie el proceso, y tiene
cierta influencia sobre las asignaciones y evaluaciones de
personal así como sobre el presupuesto del proyecto.
El proceso es apoyado por un sistema integrado de TI,
diseñado teniendo en mente el proceso y adhiriendo a los
estándares de la empresa.
Los sistemas de contratación, desarrollo, reconocimiento y
recompensa enfatizan las necesidades y los resultados del
proceso, y los equilibran con las necesidades de la empresa.
Los indicadores del proceso, así como los indicadores entre pro-
cesos, se han derivado de las metas estratégicas de la empresa.
Los ejecutivos presentan los indicadores a los ejecutores de
proceso para motivar y crear conciencia. Usan tableros ba-
sados en indicadores para la gestión cotidiana del proceso.
abril 2007 7
reada, a la derecha, muestra los resultados de La autoevaluación de un
un ejercicio de este tipo en una gran empresa proceso de una empresa
estadounidense
estadounidense. En este caso, el contexto del
diseño de proceso y el conocimiento de los eje-
cutores son los obstáculos para que el proceso
logre el nivel P-1. Cierta Cierta En gran
en gran en algún medida
medida grado no cierta
P-4 P-1 P-2 P-3 P-4
El proceso se ha diseñado para ajustarse a los procesos
de los clientes y los proveedores a fin de optimizar el
desempeño interempresa.
El responsable del proceso y los responsables de los procesos
de los clientes y proveedores con los que interactúa el pro-
ceso han definido sus expectativas mutuas de desempeño.
Una representación electrónica del diseño del proceso
apoya su desempeño y gestión, y permite analizar los cam-
bios ambientales y las reconfiguraciones de proceso.
Los ejecutores están familiarizados con las tendencias en
el sector de la empresa y pueden describir cómo afecta su
trabajo al desempeño interempresa.
Los ejecutores tienen capacidades de gestión e
implementación del cambio.
Los ejecutores buscan señales de que el proceso debería
cambiar y proponen mejoras al proceso.
El responsable es miembro de la unidad de más alto rango
en la toma de decisiones de la empresa.
El responsable desarrolla un plan estratégico de extensión
del proceso, participa en planificación estratégica a nivel
de empresa y colabora con sus contrapartes que trabajan
donde clientes y proveedores para patrocinar iniciativas
interempresa de rediseño de proceso.
El responsable controla el presupuesto del proceso y ejerce
fuerte influencia sobre las asignaciones y la evaluación de
personal.
El proceso es apoyado por un sistema de TI con
arquitectura modular, que se adhiere a los estándares
del sector para la comunicación interempresa.
Los sistemas de contratación, desarrollo, recompensa y recono-
cimiento refuerzan la importancia de la colaboración intra e inte-
rempresarial, el aprendizaje personal y el cambio organizacional.
Los indicadores del proceso se han derivado de metas
interempresariales.
Los ejecutivos revisan y actualizan regularmente los
indicadores y objetivos del proceso y los usan al planificar
la estrategia de la empresa.
La a u d i t o r í a d e p ro ce s o
desarrollar y utilizar los indicadores
apropiados para evaluar el desempeño
del proceso en el tiempo, de lo contra-
rio, no entregará correctamente sus re-
sultados. Estos facilitadores brindarán
al proceso el potencial de entregar un
alto desempeño.
Estos facilitadores son mutuamente
interdependientes: si falta alguno, los
demás resultarán ineficaces. Un res-
ponsable débil no puede implementar
un diseño de proceso sólido, los ejecu-
tores capacitados en forma deficiente
no pueden implementar el diseño, un
mal diseño no puede optimizar los in-
dicadores de procesos (sin importar lo
bien planeados que estén) y así por el
estilo. Un proceso al que le falta un
facilitador puede entregar resultados
en el corto plazo mediante un desem-
peño sobrehumano o con intervención
ejecutiva, pero esos resultados no per-
durarán. Ciertamente que contar con
todos los facilitadores no garantiza que
un proceso tenga un buen desempeño;
por ejemplo, la simple existencia de un
diseño de proceso no significa que éste
sea bueno.
He visto repetidamente cómo la
falta de facilitadores puede descarrilar
los procesos. Por ejemplo, en un bien
conocido gigante de productos elec-
trónicos, un equipo diseñó un nuevo
proceso de satisfacción de pedidos y
realizó una exitosa prueba piloto. Sin
embargo, el responsable del proceso
no tenía la autoridad para obligar a los
jefes de unidad a implementarlo, de
modo que la iniciativa se entrampó. En
otro caso, un gran fabricante de bienes
de consumo creó un nuevo proceso y
capacitó a sus trabajadores para eje-
cutar nuevos trabajos. Sin embargo,
no los instruyó respecto del proceso
general. Como resultado, algunos em-
pleados tomaron decisiones que inad-
vertidamente crearon problemas para
los colegas, lo que perjudicó el desem-
peño y la moral, y obligó a la empresa
a abandonar la iniciativa. En otro caso
más, un fabricante de productos far-
macéuticos transformó sus procesos
de ventas y marketing pero no hizo
8 harvard business review
el esfuerzo de alinear sus sistemas de
medición y de recompensas. Eso trans-
mitió señales incompatibles a través de
la organización, generando conductas
inconsistentes de los empleados, y fi-
nalmente arruinó el proyecto.
Lo que hace particularmente difícil
la renovación de procesos es que estos
facilitadores están presentes en las or-
ganizaciones con distintos niveles de
intensidad, por lo que el grado en que
apoyan un proceso resulta ser variable.
Por ejemplo, rara vez el asunto es tan
claro como cuando las organizaciones
deciden nombrar o no responsables de
proceso. Si lo hacen, muchas veces no
les dan la autoridad de implementar
todos los cambios necesarios para que
el proceso funcione. He identificado
y definido cuatro niveles de fortaleza
de facilitador (P-1, P-2, P-3 y P-4), tal
como se muestra la tabla “Evaluar la
madurez de sus procesos”. En el caso
de los ejecutores, por ejemplo, el nivel
P-1 denota que los empleados simple-
mente están conscientes del proceso
y sus indicadores. En la etapa P-2, los
empleados deben ser capaces de des-
cribir el proceso y dónde encajan ellos.
En el nivel P-3, los empleados pueden
expresar cómo su trabajo afecta el des-
empeño de la empresa. Finalmente, en
la etapa P-4, los ejecutores deben saber
cómo su trabajo afecta a los clientes
y proveedores. Mientras más fuertes
sean los facilitadores, mejores serán los
resultados que el proceso puede entre-
gar en forma sostenida.
Las fortalezas de los facilitadores
determinan cuán maduro está un pro-
ceso, es decir, cuán capaz es de tener un
desempeño superior que se mantenga
en el tiempo. Si los cinco facilitadores
de un proceso están en el nivel P-1, el
proceso mismo está en el nivel P-1; si
los cinco facilitadores están en el nivel
P-2, el proceso está en el nivel P-2 y
así sucesivamente. Sin embargo, si sólo
cuatro de los cinco facilitadores suben
a un determinado nivel, no se puede
decir que el proceso haya logrado ese
nivel; pertenece en propiedad al nivel
inferior. En particular, si cualquier fa-
cilitador es tan débil que ni siquiera
llega al nivel P-1, el proceso está, por
omisión, en P-0. Y es el estado natural
de las cosas cuando las organizaciones
no se han enfocado en desarrollar sus
procesos de negocios. Cualquier pro-
ceso que carezca de un diseño claro,
ejecutores capaces, apoyo de infraes-
tructura, un responsable o indicadores
bien definidos, funcionará en forma
errática. En el nivel P-1, un proceso es
confiable y predecible; es estable. En
P-2, un proceso entrega resultados su-
periores debido a que la empresa lo ha
diseñado e implementado para toda
la organización. En el siguiente nivel,
P-3, un proceso entrega desempeño
óptimo porque los ejecutivos pueden
integrarlo, cuando sea necesario, con
otros procesos internos para maximi-
zar su contribución al desempeño de
la empresa. Finalmente, en P-4, un
proceso es óptimo en su clase, tras-
cendiendo los límites de la empresa,
extendiéndose hacia los proveedores y
hacia sus clientes.
La tabla presenta los cuatro niveles
de madurez de proceso; las filas mues-
tran los facilitadores y las columnas
indican los niveles de fortaleza. (Hay
13 filas porque desglosé los cinco fa-
cilitadores en componentes más de-
tallados). La empresas que usan esta
tabla para evaluar la madurez de sus
procesos usualmente la encuentran
eficaz para tratar las declaraciones
propuestas sobre los facilitadores (las
celdas de la tabla) no como afirmacio-
nes ciertas o falsas, sino como en gran
medida ciertas, algo ciertas o en gran
medida no ciertas. Cuando es posible
realizar evaluaciones cuantitativas, en
gran medida cierta significa que la de-
claración es correcta al menos en 80%,
algo cierta sugiere que la declaración
es entre 20% y 80% correcta y en gran
medida no cierta significa que la decla-
ración es correcta en menos de 20%.
Los ejecutivos a menudo colorean las
celdas de verde, amarillo o rojo, res-
pectivamente, dependiendo de sus
respuestas. Visualmente, las casillas
verdes indican las cosas que no están

impidiendo el avance de un proceso
y que no necesitan mucho énfasis;
los cuadros amarillos muestran áreas
donde la empresa tiene mucho por
hacer, y las celdas rojas representan
obstáculos que impiden que el proceso
logre un mejor nivel de desempeño.
Las empresas normalmente enfrentan
celdas rojas cuando ignoran problemas
o los manejan incorrectamente y, por
tanto, deben abordarlos con urgencia.
Permítame mostrarle lo útil que
puede ser para los ejecutivos conocer
el estado de los facilitadores de pro-
ceso. En 2004, Michelin lanzó una ini-
ciativa de rediseño de proceso orien-
tada a contribuir a aumentar el foco
en el cliente y reducir los costos. En ese
momento, el proceso de cumplimiento
de pedidos de la fabricante mundial de
neumáticos obligaba a los clientes a
tratar con múltiples departamentos y a
ir y venir repetidamente a la empresa.
Para abordar el problema, Michelin
creó un nuevo proceso de alto desem-
peño al que llamó Demand to Cash
(D2C). Un año más tarde ya estaba listo
un diseño simplificado de proceso, que
ofrecía a los grandes clientes puntos
únicos de contacto, con personal que
los conocía, y con información precisa.
Durante las pruebas piloto, los ejecuti-
vos descubrieron que, en ciertos casos,
el nuevo proceso reducía el tiempo de
cumplimiento de pedidos de cuatro
horas a 20 minutos.
Michelin decidió desplegar el nuevo
proceso en 30% de sus operaciones en
Norteamérica para 2006, antes de apli-
carlo en toda la región. El equipo de re-
diseño de proceso de la empresa había
aprendido, de mi investigación, que
antes de poder implementar un nuevo
proceso que entregara un desempeño
superior –es decir, un proceso P-2–
todos sus facilitadores debían estar en
el nivel P-2. Cuando el equipo, dirigido
por el responsable del proceso, inició
una evaluación para confirmar que ése
era el caso, descubrió que los sistemas
de recursos humanos que apoyaban el
nuevo proceso estaban por debajo de
P-2. Michelin no había redefinido con
abril 2007 9
suficiente claridad los trabajos de los
ejecutivos y el alcance de sus activi-
dades. Antes de lanzar el nuevo pro-
ceso, la empresa inauguró una serie de
talleres para aclarar los nuevos roles
de los ejecutivos y las misiones de los
departamentos, y alinearlos mejor con
el proceso D2C.
El análisis de facilitadores de Miche-
lin también sugirió que el proceso D2C
podría verse en problemas porque los
proyectos de mejora de desempeño
habían proliferado en la empresa. Los
altos ejecutivos entonces pusieron
a cargo del responsable del proceso
todos los proyectos que afectaban al
D2C, a fin de asegurarse de que no in-
terfirieran con la ejecución del proceso
o con su lanzamiento en toda la em-
presa.
¿Su empresa está lista para el
alto desempeño?
Para desarrollar procesos de alto des-
empeño, las empresas deben ofrecer
ambientes que respalden las iniciativas.
Deben poseer o desarrollar capacida-
des organizacionales en cuatro áreas:
liderazgo, cultura, experticia y gober-
nabilidad. Primero, los altos ejecutivos
de una empresa deben estar compro-
metidos con el enfoque del proceso de
negocios. Rediseñar procesos requiere
un extensivo cambio organizacional
que a menudo provoca resistencia en
la organización. Esto puede sepultar
las iniciativas que no gozan del res-
paldo de los altos ejecutivos. Segundo,
sólo las organizaciones cuyas culturas
valoran a los clientes, el trabajo en
equipo, la responsabilización personal
y la disposición al cambio considera-
rán posible avanzar con proyectos de
cambio impulsados por procesos. Los
procesos de negocios, que trascienden
funciones, deben ser manejados por
personas que tengan esos valores. Ter-
cero, las empresas deben tener algunas
personas con destrezas y conocimien-
tos de rediseño de procesos. Éste no es
un trabajo para aficionados o improvi-
sadores. Y cuarto, las empresas deben
La auditoría de pro ceso
disponer de formas de dar gobernabili-
dad a proyectos e iniciativas de cambio
si no quieren verse empantanadas por
el caos y el conflicto.
A menos que todas estas capacida-
des estén presentes a lo largo de la
empresa, será imposible que la orga-
nización institucionalice los facilitado-
res y mantenga el desempeño de sus
procesos. Quizás los ejecutivos puedan
imponer algunos facilitadores aunque
no existan las capacidades, pero el des-
empeño de sus procesos no durará. Las
organizaciones necesitan una compe-
tencia básica en todas las capacidades
de empresa para iniciar proyectos de
rediseño de procesos, pero necesitan
competencias más elevadas para pro-
gresar con ellos. Así como hay cuatro
niveles de fortaleza de facilitador, hay
también cuatro niveles de capacidad
de empresa: E-1, E-2, E-3 y E-4. Si una
empresa tiene capacidades E-1, se halla
en el primer nivel de madurez corpora-
tiva. Eso significa cosas diferentes para
cada capacidad. Por ejemplo, una orga-
nización que está en el nivel E-1 para
cultura debe tener cierta experiencia
con trabajo en equipo. Sin embargo,
para avanzar, la empresa debe tener
una cultura de E-2, en la que utiliza
comúnmente equipos interfunciona-
les de proyecto y su personal se halla
familiarizado con el trabajo en equipo.
Para lograr el nivel E-3, el trabajo en
equipo debe ser la norma en la em-
presa. A fin de lograr el máximo nivel
de aptitud, el E-4, el trabajo en equipo
con los proveedores y clientes debe ser
una rutina.
Capacidades organizacionales más
fuertes resultan en facilitadores más
fuertes, lo que permite un mejor des-
empeño del proceso. Así, cuando una
empresa tiene capacidades E-1 en lide-
razgo, cultura, experticia y gobernabi-
lidad, está lista para llevar todos sus
procesos al nivel P-1; cuando las cuatro
capacidades alcanzan el nivel E-2, la
empresa puede llevar sus procesos a
P-2 y así sucesivamente. La tabla “Eva-
luar la madurez de su empresa” pre-
senta los cuatro niveles de madurez
La a u d i t o r í a d e p ro ce s o
de empresa con las cuatro capacidades
desglosadas en 13 elementos. (Por pura
coincidencia, es el mismo número de
elementos de la tabla de facilitadores
de proceso). Los ejecutivos pueden
evaluar los niveles de madurez cor-
porativa en forma muy semejante a
como hicieron con los niveles de fa-
cilitadores de proceso: estimando si
cada proposición es en gran medida
cierta, algo cierta o en gran medida no
cierta respecto a sus organizaciones.
Luego pueden usar colores para iden-
tificar los aspectos de la empresa que
favorecen los procesos (verde), los que
todavía requieren trabajo (amarillo) o
los que son claramente hostiles a ellos
(rojo).
Muchas empresas dan por sentadas
sus capacidades de empresa. Por ejem-
plo, cuando CSAA (el club de American
Automobile Association para el norte
de California, Utah y Nevada) realizó
un análisis para averiguar por qué al-
gunos de sus procesos tenían mejor
desempeño que otros, descubrió que
el problema radicaba en sus capacida-
des de empresa. Un equipo dirigido
por Greg Tucker, vicepresidente de
transformación empresarial de CSAA,
descubrió fallas en la gobernabilidad y
la experticia de la organización, parti-
cularmente en la capacitación de res-
ponsables de proceso, que impedían
que sus procesos funcionaran consis-
tentemente en el nivel P-2. El equipo
también descubrió que el trabajo in-
terfuncional en equipo no era fuerte
en la cultura de la empresa, de modo
que los procesos que estaban en gran
medida en una sola división, como el
procesamiento de reclamos, funciona-
ban mejor que los que trascendían fun-
ciones, como la facturación y los pagos
de los clientes. Estos insights llevaron a
que la organización comenzara con va-
rias iniciativas, incluyendo el otorgar
más responsabilidad a los responsa-
bles de procesos, integrar prioridades
de procesos a los ejercicios de plani-
ficación estratégica y lanzar un nuevo
modelo de liderazgo que enfatizaba las
capacidades de proceso. Estas iniciati-
10 harvard business review
vas ayudaron a CSAA a mejorar sus ca-
pacidades de empresa y estabilizar el
desempeño de sus procesos.
En ciertos casos, una empresa en
su conjunto puede no estar preparada
para lanzarse a un programa de redi-
seño de proceso, pero algunas de sus
divisiones sí pueden estarlo. En esas
situaciones, los ejecutivos deben eva-
luar la fortaleza de las capacidades de
empresa no a nivel corporativo sino
a nivel de la unidad de negocios. De
hecho, las experiencias pioneras de
una unidad pueden energizar a toda
la organización, llevando sus capacida-
des de empresa hasta un nivel donde el
trabajo de rediseño de procesos puede
iniciarse en toda la corporación. Por
ejemplo, en Tetra Pak, la gigante de
materiales y equipamiento para em-
paque, la tarea de rediseñar los pro-
cesos empezó en 2001 en la unidad
de negocios de Ambiente de Cajas,
que fabrica equipo y materiales que
permiten almacenar a temperatura
ambiente productos perecibles tales
como leche y jugos. Las capacidades
de la unidad eran más maduras que
las de la empresa, en parte debido al
apasionado compromiso del entonces
jefe de la unidad, Dennis Jönsson, con
la transformación basada en procesos.
Cuando la unidad rediseñó sus pro-
cesos, su desempeño se recuperó; por
ejemplo, la precisión de las fechas de
entrega de nuevos productos aumentó
marcadamente, de 13% a 85%. El éxito
de la unidad animó a Tetra Pak a de-
sarrollar nuevos procesos en toda la
empresa, iniciativas que recibieron im-
pulso cuando Jönsson tomó el puesto
de CEO de Tetra Pak en 2006.
Usando el marco
Los facilitadores de proceso y las ca-
pacidades de empresa crean un marco
amplio que permite a las empresas
evaluar la madurez de sus procesos de
negocios y la receptividad de sus orga-
nizaciones al cambio basado en proce-
sos. El alcance del modelo desmiente
la creencia habitual de que realizar los
procesos es un asunto fácil. Al mismo
tiempo, la presencia de varios niveles
de madurez indica que las empresas
no necesitan hacer planes para pasar
de golpe de la nada a la perfección.
La estructura escalonada señala que
hay una ruta para convertirse en una
empresa de procesos, lo que mitiga las
ansiedades de las personas y elimina
la confusión.
El MMPE es diferente de otros mar-
cos de madurez de proceso, tales como
el marco Capability Maturity Model In-
tegration (CMMI) de Carnegie Mellon,
que se aplica a procesos específicos,
como desarrollo y adquisición de soft-
ware. El modelo CMMI identifica las
mejores prácticas para procesos espe-
cíficos y evalúa la madurez de una or-
ganización en términos de cuántas de
esas prácticas ya ha implementado. En
contraste, el MMPE se aplica a empre-
sas de cualquier sector y no especifica
cómo debe ser un proceso particular.
Identifica las características que debe
tener todo proceso y toda empresa
para diseñar y desplegar procesos de
alto desempeño. Una empresa puede
aplicar el MMPE a todos sus procesos,
lo que permite el uso de un enfoque
estándar en toda la organización, un
intercambio fluido de experiencias y
una rápida comparación de resultados.
Además, toda organización puede de-
sarrollar procesos que satisfagan sus
propias necesidades, puesto que el
MMPE no insiste en que el diseño con-
tenga características específicas.
Además, el MMPE es fácil de admi-
nistrar. Tras una breve introducción,
incluso los empleados para quienes los
procesos son nuevos pueden crear e
interpretar las dos matrices. La simpli-
cidad del modelo permite a las perso-
nas aplicarlo por sí mismas, en vez de
depender de expertos o de consultores.
Es más probable que los empleados
crean en esas evaluaciones y actúen
basándose en ellas. Al mismo tiempo,
el carácter objetivo del modelo –uti-
liza proposiciones comprobables en
lugar de opiniones– ayuda a eliminar
la emocionalidad y a evitar discusio-

nes innecesarias. Pedir a los empleados
que evalúen un proceso o una empresa
es una sutil forma de comprometerlos
y, al involucrarse más con los proce-
sos, su compromiso con el cambio au-
menta. Participar en las evaluaciones
del MMPE es educativo, sin la formali-
dad y las sensibilidades normalmente
relacionadas con tales actividades. La
naturaleza estructurada del modelo, su
base en las experiencias de la empresa
y su plausibilidad intuitiva hacen que
los altos ejecutivos y el personal de
primera línea se sientan más cómo-
dos con el cambio basado en procesos.
Mediante el MMPE, la gente aprende
sobre procesos y organizaciones cen-
tradas en procesos, haciendo más que
escuchando.
Las empresas han usado el modelo
MMPE en muchas formas y en distin-
tas etapas de proyectos de transforma-
ción basados en procesos. Cuando las
empresas empiezan a rediseñar pro-
cesos de negocios o buscan pasar de
un nivel al próximo, es imperativo que
realicen antes un análisis de madurez.
En 2001, Tom Purves, ahora vicepresi-
dente de operaciones de fabricación de
Shell en la Costa del Golfo de Estados
Unidos, asumió el puesto de director
de la refinería de Motiva, una joint
venture entre Shell y Saudi Aramco, en
Port Arthur, Texas. Él y su equipo de li-
derazgo utilizaron técnicas basadas en
procesos para rediseñar dos procesos
básicos (Garantizar Producción Segura
y Mantenimiento Basado en Confiabi-
lidad) y mejorar las operaciones de la
refinería. Los resultados fueron impre-
sionantes: en 2001, la pérdida de pro-
ducción no presupuestada de Port Ar-
thur, el indicador clave de desempeño
de una refinería, fue de 7,0%; en 2005,
la pérdida se redujo a 2,4%, inferior a
la mejor cifra en su clase, de 3,0% en
ese momento.
Purves estaba decidido a mejorar
aún más el desempeño de la refinería
aumentando la fortaleza de los faci-
litadores de proceso de P-2 a P-3. Su
equipo usó el modelo de MMPE para
identificar áreas que necesitarían me-
abril 2007 11
jorar. Los responsables del proceso y
los altos ejecutivos evaluaron los faci-
litadores de proceso y las capacidades
de empresa, mientras los empleados
de primera línea, en forma indepen-
diente, hicieron lo mismo. Algo nada
sorprendente, las visiones de los eje-
cutivos fueron mucho más favorables
que las de los empleados. En vez de
atenuar las divergencias, Purves hizo
que ambos grupos se enfocaran en
las áreas de desacuerdo. Evitando la
tentación de llegar a un promedio, y
aprovechando el poder del diálogo, los
dos grupos generaron una evaluación
precisa. Por ejemplo, los altos ejecu-
tivos calificaron más alto que sus sub-
alternos la experticia de Port Arthur
en diseñar procesos. Eso se debe a que
otros empleados no sabían cómo ha-
bían evaluado los altos ejecutivos las
metodologías de diseño de proceso o
establecido estándares para ellos. El
equipo de altos ejecutivos persuadió a
los empleados a aceptar su evaluación
de esta área pero reconoció la necesi-
dad de mejorar la comunicación sobre
el asunto.
Purves y su equipo descubrieron que
varios facilitadores estaban en el nivel
P-3, pero la evaluación mostró debili-
dades en el conocimiento de los ejecu-
tores y en la utilización de indicadores
para fijar metas. El modelo de MMPE
identificó también algunas brechas en
la gobernabilidad. Estos insights lleva-
ron al equipo a lanzar iniciativas para
aumentar la comprensión de los ejecu-
tores sobre los procesos, a usar un mé-
todo más estructurado para fijar metas
de desempeño y crear una oficina de
gestión de programa. Como resultado,
el desempeño ha seguido mejorando.
Por ejemplo, la tasa de alarma de Port
Arthur, un indicador clave del proceso
de Garantizar Producción Segura, es
ahora la más baja del sistema de pro-
ducción de Shell y el tiempo medio
entre fallas del equipo ha aumentado
rápidamente. Estos cambios han con-
tribuido significativamente a las utili-
dades de la refinería.
Sobre la base de la experiencia
La auditoría de pro ceso
de Port Arthur, Shell está usando el
MMPE para evaluar sus refinerías y
plantas químicas en todo el mundo.
Los líderes de planta usan los resulta-
dos, que la empresa ha vinculado con
análisis estratégicos de negocios, para
descubrir dónde se encuentran sus
plantas con respecto a asuntos críti-
cos y para identificar los pasos nece-
sarios para desarrollar capacidades de
empresa y facilitadores de proceso. La
facilidad de uso del marco MMPE y su
bajo costo fijo ha hecho factible que
Shell realice estas evaluaciones cada
seis meses.
El marco de MMPE también ayuda
a las empresas a abordar el difícil pro-
blema de sustentar los procesos de alto
desempeño. Clorox, por ejemplo, ha
estado trabajando en su proceso de Pe-
dido a Efectivo (PAE) desde 2002 y, al
rediseñar varios de sus subprocesos, la
empresa ha logrado impresionantes re-
sultados para 2006: los despachos tar-
díos cayeron en más de 70%, las cuentas
por cobrar se redujeron en dos tercios
y el porcentaje de pedidos perfectos se
disparó de 19% a 70%. Sin embargo, los
líderes de la iniciativa no estaban se-
guros de que el proceso pudiera man-
tener esos resultados. Rick Magoun, un
vicepresidente de logística en Clorox y
responsable del proceso de PAE, pidió
a los responsables de los cuatro subpro-
cesos que evaluaran su madurez. Tam-
bién pidió a un equipo de liderazgo de
logística, compuesto por diez personas,
que evaluara las capacidades de em-
presa de aquellas partes de la organiza-
ción involucradas en la ejecución del
proceso de PAE. Cada miembro realizó
una evaluación y luego el grupo ana-
lizó los resultados. Lograron consenso,
no dividiendo las diferencias en partes
iguales ni buscando promedios, sino
debatiendo cada evaluación hasta que
algunos –no necesariamente la mino-
ría– reconsideraron sus evaluaciones.
Esto resultó ser una potente forma de
que el equipo creara una comprensión
compartida de lo que implicaba la
transformación, y aprendiera qué más
necesitaba hacer.
Evaluar la Para determinar si su organización está lista para dades que las empresas requieren desarrollar sus
apoyar una transformación basada en procesos, eva- procesos de negocios. Si una afirmación es correcta
madurez de su lúe las afirmaciones de esta tabla. Éstas muestran al menos en un 80%, coloree la celda de verde; si

empresa los niveles de fortaleza, de E-1 a E-4, de las capaci- lo es de 20% a 80%, coloréela de amarillo y si es

E-1 E-2
Liderazgo Conciencia La alta gerencia de la empresa reconoce la necesidad de Al menos un alto ejecutivo entiende profundamente el con-
mejorar el desempeño operativo pero tiene sólo una com- cepto de proceso de negocios, cómo puede utilizarlo la empresa
prensión limitada del poder de los procesos de negocios. para mejorar el desempeño y qué implica implementarlo.
Alineamiento
Los líderes del programa de procesos están en los mandos Un alto ejecutivo ha tomado el liderazgo y la
medios. responsabilidad del programa de procesos.

Conducta Un alto ejecutivo respalda e invierte en una mejora Un alto ejecutivo ha fijado públicamente metas de des-
operativa. empeño y está dispuesto a comprometer recursos, hacer
cambios profundos y eliminar obstáculos para lograr esas
metas.

Estilo La alta gerencia ha empezado a pasar desde un estilo El alto ejecutivo que dirige el programa de proceso es apa-
jerárquico, de arriba hacia abajo, hacia un estilo abierto y sionado por la necesidad de cambio y por el proceso como
cooperativo. herramienta clave para el cambio.

Cultura Trabajo El trabajo en equipo es enfocado en proyectos, ocasional y La empresa usa comúnmente equipos interfuncionales de
en equipo atípico. proyecto para esfuerzos de mejora.

Foco en Existe una creencia generalizada de que el foco en el cliente Los empleados se percatan de que el propósito de su
el cliente es importante, pero una limitada percepción de lo que eso trabajo es brindar un extraordinario valor al cliente.
significa. También hay incertidumbre y conflicto respecto a
cómo satisfacer las necesidades del cliente.

Responsabilidad Los ejecutivos tienen responsabilidad por los resultados. El personal de primera línea empieza a asumir
responsabilidad por los resultados.

Actitud hacia La organización acepta cada vez más la necesidad de hacer Los empleados están listos para un cambio significativo en
el cambio cambios modestos. la forma de hacer el trabajo.

Experticia Gente Un reducido grupo de personas tiene un profundo aprecio Un grupo de expertos tiene destrezas de rediseño e imple-
por el poder de los procesos. mentación de procesos, gestión de proyectos, comunicacio-
nes y gestión del cambio.

Metodologías La empresa usa una o más metodologías para resolver Los equipos de rediseño de proceso tienen acceso a meto-
problemas de ejecución y hacer mejoras incrementales dología básica para rediseñar procesos.
de proceso.

Gobernabilidad Modelo La empresa ha identificado algunos procesos de negocios. La empresa ha desarrollado un modelo completo de proceso
de procesos de la empresa y la alta gerencia lo ha aceptado.

Responsabilización Los ejecutivos funcionales son responsables por el Los responsables de proceso se responsabilizan por los
desempeño, y los ejecutivos de proyecto por los proyectos procesos individuales y un comité ejecutivo es responsable
de mejora. por el progreso general en sus procesos de la empresa.

Integración Uno o más grupos promueven y apoyan diferentes técnicas Un grupo coordinador informal proporciona la necesaria
de mejora operativa. gestión de programas mientras que un comité ejecutivo
asigna recursos para proyectos de rediseño de proceso.

12 harvard business review

 correcta en menos de 20%, coloréela de rojo. Las
empresas deben concentrarse en abordar primero
las áreas rojas y luego las celdas amarillas. Eso fue lo
que hizo para transformarse una gran empresa esta-
E-3
La alta gerencia ve la empresa en términos de proceso y ha
desarrollado una visión de la empresa y de sus procesos.
Hay un fuerte alineamiento en el equipo de altos ejecutivos
respecto al programa de procesos. También hay una red de
personas en toda la organización que ayuda a promover las
iniciativas de proceso.
Los altos ejecutivos trabajan como equipo, gestionan la
empresa mediante sus procesos y participan activamente en
el programa de proceso.
La alta gerencia ha delegado control y autoridad a los
responsables y ejecutores de procesos.
El trabajo en equipo es la norma entre los ejecutores de
procesos y es corriente entre los ejecutivos.
Los empleados entienden que los clientes demandan
excelencia uniforme y una experiencia sin sobresaltos.
Los empleados se sienten responsables por los resultados
de la empresa.
Los empleados están listos para el cambio
multidimensional.
Un grupo de expertos tiene destrezas de gestión de cambio
en gran escala y transformación corporativa.
La empresa ha desarrollado y estandarizado un sistema
formal para rediseño de procesos y lo ha integrado a un
sistema de mejora de procesos.
El modelo de proceso de la empresa se ha comunicado en
toda la organización, se usa para impulsar la priorización de
proyectos y está vinculado con tecnologías y arquitecturas
de datos a nivel de empresa.
Los responsables de proceso comparten responsabilización
por el desempeño de la empresa.
Una oficina formal de gestión de programa, dirigida por un
jefe de proceso, coordina e integra todos los proyectos de
proceso y un concejo de proceso gestiona los problemas
de integración entre procesos. La empresa gestiona
y despliega en forma integrada todas las técnicas y
herramientas de mejora de proceso.
abril 2007 13
dounidense, cuya evaluación de madurez se muestra Una autoevaluación de una
aquí. Por ejemplo, se percató de que enfocándose empresa estadounidense
en desarrollar sus metodologías de mejoramiento de
procesos, podría avanzar al nivel E-1.
Cierta Cierta En gran
en gran en algún medida
medida grado no cierta
E-4 E-1 E-2 E-3 E-4
La alta gerencia ve su propio trabajo en términos de proceso
y percibe la gestión de procesos no como un proyecto sino
como una forma de gestionar el negocio.
La gente en toda la organización muestra entusiasmo por
los procesos y desempeña papeles de liderazgo en las ini-
ciativas de proceso.
La alta gerencia realiza sus propios trabajos como procesos,
centran la planificación estratégica en procesos y desa-
rrollan nuevas oportunidades de negocios basándose en
procesos de alto desempeño.
La alta gerencia ejerce liderazgo mediante visión e
influencia, y no por mandato y control.
El trabajo en equipo con clientes y proveedores es habitual.
Los empleados se enfocan en colaborar con los socios
comerciales para satisfacer las necesidades de los
clientes finales.
Los empleados experimentan un sentido de misión en servir
a los clientes y lograr un mejor desempeño.
Los empleados reconocen el cambio como inevitable y lo
adoptan como un fenómeno regular.
Muchas personas con destrezas en rediseño e imple-
mentación de procesos, gestión de proyectos, gestión de
programas y gestión del cambio, se encuentran en toda la
organización. También existe un proceso formal para desa-
rrollar esa base de destrezas.
La gestión de proceso y el rediseño de procesos se han conver-
tido en competencias básicas, y forman parte de un sistema
formal que incluye examen del ambiente, planificación del cam-
bio, implementación e innovación centrada en procesos.
La empresa ha extendido el modelo de proceso empresarial
para conectarlo con los de los clientes y proveedores.
También usa el modelo para el desarrollo de su estrategia.
Un concejo de proceso funciona como el más alto ente
ejecutivo, los ejecutores comparten responsabilización por
el desempeño de la empresa, la que ha establecido comités
ejecutivos con clientes y proveedores para impulsar el
cambio de proceso interempresa.
Los responsables de proceso trabajan con sus contrapartes
en las empresas clientes y proveedoras para impulsar la
integración interempresa de procesos.

El análisis entregó varios hallazgos
inesperados. Primero, mostró que el
proceso PAE no estaba tan maduro
como algunos lo creían. Esto fue sor-
prendente porque el proceso había
sido sometido a esfuerzos concertados
de rediseño, pero reforzó la idea de
que edad no es lo mismo que madurez.
Segundo, las capacidades de empresa
de Clorox estaban más maduras que
los facilitadores de proceso de PAE. La
evaluación indicó que los ejecutivos
debían concentrar más atención en
las destrezas, el conocimiento y la con-
ducta de los ejecutores. Además, los
diseños de proceso no reflejaban ade-
cuadamente la voz de los clientes, de
modo que también se debía trabajar
en eso. Tercero, los indicadores de PAE
estaban en mejores condiciones que
los otros facilitadores, de modo que
el equipo pudo diferir el trabajo en
esa área. Del mismo modo, el equipo
descubrió ciertas debilidades en sus
capacidades de empresa, incluyendo
carencia de experticia de proceso e in-
suficiente preparación para el cambio.
El equipo de Clorox utilizó todos estos
hallazgos para modelar un plan de ac-
ción para el año siguiente. Entre otras
cosas, el equipo documentó revisiones
de proceso y usó esos documentos para
preparar al personal para el cambio.
También involucró a más personas en
las iniciativas de rediseño, ampliando
las destrezas de la empresa. Puesto que
las capacidades de empresa estaban en
un nivel más alto que los facilitadores
de proceso, los ejecutivos sabían que la
organización estaba lista para invertir
tiempo y recursos para abordar cual-
quier asunto pendiente.
La aplicación del MMPE le entregó
a Clorox varios beneficios adiciona-
les. Por ejemplo, el análisis eliminó
las conjeturas en la etapa de planifi-
cación; el equipo del responsable del
proceso no había abordado ciertos
asuntos simplemente porque no había
pensado en ellos. El marco permitió a
los miembros del equipo decidir dónde
concentrar sus recursos en vez de obli-
garlos a depender de la intuición y de
abril 2007 14
destellos de inspiración. Además, el
análisis de MMPE dio a los líderes de
Clorox respuestas que podían ofrecer a
muchos empleados que se habían en-
tusiasmado con el enfoque de la em-
presa sobre procesos de negocios y es-
taban preguntando qué podían hacer
para ayudar.
Finalmente, cuando los procesos de
alto desempeño fallan, las empresas
pueden utilizar el MMPE para descu-
brir qué los está dañando. Eso es lo que
hizo recientemente Schneider Natio-
nal, una de las mayores empresas de
transporte terrestre de Estados Unidos.
Hace cinco años, para contrarrestar
una desaceleración del crecimiento,
la empresa identificó cinco procesos
clave. Uno de ellos, el proceso de Con-
seguir Nuevos Negocios, abarca todo
el trabajo que Schneider realiza desde
el momento en que un representante
de ventas se entera de una posible
oportunidad hasta cerrar el trato. Un
indicador clave del desempeño de este
proceso es cuánto tiempo toma res-
ponder a una solicitud de propuesta
(SDP) de un cliente. Antes del redi-
seño, Schneider generalmente necesi-
taba entre 30 y 45 días para presentar
una oferta. En 2003, la empresa creó
un nuevo proceso que le permitió res-
ponder a un cliente en menos de tres
días, una mejora de más de 90%. Como
resultado, la tasa de éxito de Schnei-
der, el porcentaje de oportunidades
de ventas que convertía en contratos,
aumentó en 70%.
Sin embargo, a principios de 2005,
la empresa empezó a experimentar
problemas. El proceso rediseñado se
concentraba en “responsables de mer-
cado”, líderes expertos con la responsa-
bilidad de guiar las decisiones de pre-
cios y otras decisiones respecto de las
SDP. En un esfuerzo por disminuir la
presión sobre los responsables de mer-
cado, algunas unidades de negocios
empezaron a involucrar a más ejecu-
tivos en estas decisiones. Otros arre-
glos temporales emergieron, y pronto
el desempeño del proceso empezó a
deteriorarse. Cuando un equipo de
La auditoría de pro ceso
Schneider usó el modelo MMPE, de-
terminó que aunque los facilitadores
del proceso estaban en los niveles P-2
y P-3, las capacidades de empresa es-
taban retrasadas. Específicamente, el
equipo descubrió brechas en gober-
nabilidad y cultura. Los responsables
del proceso y el consejo de proceso
de Schneider, que sirve de foro para
que los responsables de procesos y los
ejecutivos de negocios resuelvan asun-
tos pendientes, no tenían suficiente
poder para impedir que los ejecutivos
de línea desordenaran los procesos. La
empresa tampoco había inculcado el
compromiso para resolver problemas
en forma estructurada –en vez de caso
a caso– con suficiente profundidad.
Doug Mueller, entonces vicepresi-
dente de transformación corporativa
y ahora jefe de la unidad de negocios
de Fuente Única, había planteado esos
asuntos pero no había podido lograr
mucha atención. El análisis de MMPE
indicó con precisión áreas específicas
de debilidad, ayudó a que el equipo de
altos ejecutivos aceptara el diagnóstico
y sirvió como catalizador para desarro-
llar programas que mejoraran el sis-
tema de gobernabilidad de proceso de
Schneider y concentraran su cultura
más directamente en los procesos de
negocios.
•••
El marco de MMPE no hace que el ca-
mino hacia la transformación de pro-
cesos sea fácil de transitar. Los ejecuti-
vos deben realizar una gran cantidad
de trabajo difícil, e incluso doloroso,
para diseñar procesos de alto desem-
peño y crear un ambiente donde éstos
florezcan. De hecho, las organizacio-
nes a menudo se ven sorprendidas por
los resultados que entregan sus análi-
sis de MMPE; sienten que han progre-
sado más de lo que muestra el modelo.
Sin embargo, en las transformaciones
de procesos, como en la vida, saber
dónde uno está y tener una hoja de
ruta es mejor que tropezar en la os-
curidad.
Reimpresión R0704H-E