EL GASTO EN ALIMENTOS BÁSICOS 2014

planifiCaCión,
el paso pRevio a
ejeCuCión en la
Cadena de suministRo

oCt. 15 Retos en supply Chain

1
E Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro 2

índICE
OCT.15 Retos en Supply Chain

1
Demand driven supply chain:
2
¿ Qué es la cadena de suministro en
el cambio de enfoque 4 tiempo real? 6

3
Los 4 primeros pasos para una
4
La nueva planificación de la
cadena de suministro demanda 8
en tiempo real 7

5
Barreras a la planificación 10
E Planificación, el paso previo a ejecución
Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro 3

en la cadena de suministro
La presión sobre las cadenas de suministro no deja de aumentar.
Globalización instaurada, creciente volatilidad de la demanda y necesidad
de una mayor velocidad de procesamiento de la información hacen que
la falta de visibilidad, los problemas de integración y la variable tiempo
jugando en contra, multipliquen la dificultad de la planificación del
supply chain.
La ejecución requiere de una estrategia coherente, que ligue este extremo de la cadena de su-
ministro a su función de planificación, involucrando a todas las áreas y líderes en su avance y
apoyándose en el talento de una nueva ola de profesionales capaces de flexibilizar su desempeño
y el de la cadena, desde un profundo conocimiento de los clientes, la competencia y el mercado,
pero, sobre todo, en base a una visión global de los procesos y sistemas.

Los planes ya
no se reducen
a una mirada
al futuro, sino
que han de pasar
la prueba de
las respuestas
en tiempo real
¿Está tu supply
chain preparada
para el real
time?
E 01. Demand driven supply chain: el cambio de enfoque
Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro

La planificación de la cadena de suministro impulsada por la demanda ha dejado de ser una tenden-
cia que llegaba con fuerza, para asentarse sólidamente impactando, no sólo en la práctica de la gestión
4

de la cadena de suministro, sino en el modo en que las organizaciones se estructuran.

Este enfoque consigue lo impensable. Partiendo de información en tiempo real del supply chain, se
desmontan los sistemas jerárquicos arraigados y los modelos de ejecución se adaptan al nuevo
escenario, fusionando elementos operativos, tácticos y estratégicos en un solo proceso orientado a la
ejecución y con vocación de servicio. La gestión adopta un formato de bucle, promovido por la retroali-
mentación, que cobra importancia y se vuelve prácticamente instantánea, a la vez que se desvanecen
las latencias típicamente asociadas a la recogida y tratamiento de la información.

El cambio de enfoque y la transformación que motiva vienen impulsados por tres hechos:

– Nuevas tecnologías, más accesibles y con increíbles funcionalidades, que hacen posible trabajar en
condiciones de gran agilidad y con enormes volúmenes de datos.

– Un entorno globalizado, en el que lo habitual es que, en cada cadena de suministro, participen empre-
sas de diferentes países, culturas, idiomas e incluso husos horarios.

– Una clientela mucho más exigente, en parte debido a su mayor sofisticación y en parte debido al
aumento de la oferta, que les llega a través de distintos medios otorgándoles el poder de decidir y
escoger de forma mucho más efectiva que como podían haberlo hecho hasta ahora.

La planificación deja de centrarse en pronósticos, para pasar a focalizar sus decisiones en hechos.
No se trata de qué pasará, sino de qué está pasando ahora mismo. Las iniciativas de colaboración en la
cadena de suministro y los esfuerzos integradores por parte de la gestión, dan su fruto en una novedosa
manera de planificar, que se basa en el uso efectivo de la información.

Por eso mismo, la ejecución también se transforma y, en vez de reaccionar ante resultados, se ajusta a
ellos sobre la marcha, logrando que desaparezcan las grandes pérdidas de alineación y mejorando con
ello, no sólo el servicio o la imagen de la empresa, sino también el aprovechamiento de los recursos.
Esto se traduce en un notable ahorro en costes, muy en línea con el objetivo de sostenibilidad que la
mayoría de cadenas de suministro ya toman como prioritario.

Para llegar a este punto, el supply chain necesita que su planificación se nutra de datos puntuales, de
calidad, relevantes y precisos, por lo que requiere de:

– Visibilidad: una visión de extremo a extremo de la cadena de suministro resulta indispensable para
poder preparare para los acontecimientos, sin sorpresas, minimizando el riesgo.

– Integración: la visibilidad necesaria proviene de la integración de todos los elementos que componen
la cadena; una iniciativa que está íntimamente relacionada con los esfuerzos colaborativos que ya se
están poniendo en marcha en las principales supply chains del mundo.

– Capacidad: preparación, competencia, idoneidad del personal. La planificación se apoya en datos,

necesita de herramientas pero no puede darse sin las personas. Los profesionales de la cadena de
suministro son los encargados de aportar el valor al planning, detectando tendencias, comprendiendo
los hábitos del consumidor y decidiendo, desde un profundo conocimiento de su área y una expe-
riencia probada en el medio, cuál es el siguiente paso, qué acción se va a tomar. Para hacerlo en las
mejores condiciones necesitan de una preparación completa, que les permita evaluar las variables
y entender las consecuencias de cada línea de avance; algo que no resulta tan sencillo en un entorno
complejo como el del supply chain hoy día, pero que es fundamental para el futuro de las organizacio-
nes y las operaciones.

La planificación se aleja de la estrategia como núcleo para centrarse en la realidad. Pese a que
todavía hay quienes critican este enfoque, las empresas que lo llevan a la práctica experimentan desde
E Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro

el primer momento sus ventajas, al ser la única forma posible de ajustarse a la realidad y adaptarse a
los cambios a la vez que se producen. Se trata del concepto de gestión estratégica dinámica, como
sugieren desde la consultora especializada Oliver Wight.

Esta nueva dimensión cuestiona las claves de la planificación tradicional, desde la reflexión de hasta
qué punto es necesario conocer los datos que habitualmente se barajaban para cualquier planning del
supply chain:
5

- Clientes a los que dirigirse.

- Precio idóneo de los productos / servicios.
- Red de trabajo necesaria.
- Costes de extremo a extremo.
- Valor de la estrategia.
- Previsión de la demanda a medio plazo.
- Capacidad de transporte que se precisa.
- Áreas donde se pueden presentar cuellos de botella.

Por supuesto, se sigue tratando de información necesaria para la planificación previa a ejecución,
pero quizás no prioritaria. Hoy día resulta más importante adentrarse en otra dimensión, la que pro-
picia el enfoque bottom up, de una cadena de suministro impulsada por la demanda.

Ésta requiere de mayor conexión entre sus componentes y, sobre todo, de sistemas de detección de la
demanda más eficientes y mucho más ágiles. En otras palabras, se precisa un modelo basado en pre-
visiones a corto plazo, planes de inventario y reposición flexibles y una planificación de las operaciones
capaz de ajustarse en base a lo que los consumidores demandan realmente, que se conoce y se mide a
partir de los datos de los puntos de venta o en base a la información compartida por los distribuidores.

La cadena de suministro en tiempo real no sólo transforma de raíz la forma de planificar, sino que impac-
ta directamente en la estructura de las organizaciones. La concepción lineal del supply chain, los flujos
verticales de decisiones y de información tienden a desaparecer, dejando paso a un esqueleto que faci-
lita la recogida, compartición y procesamiento de datos en tiempo real. Un soporte multi-direccional y
eminentemente horizontal. Comunicación, transparencia y colaboración alineadas para un diálogo en
tiempo real que optimiza la toma de decisiones.
E 02. ¿ Qué es la cadena de suministro en tiempo real?
La cadena de suministro en
tiempo real se diferencia de
Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro 6

la tradicional concepción del

supply chain especialmente en
lo que concierne al planning.
La nueva planificación y
control de la cadena de
suministro busca alcanzar
el equilibrio entre recursos
y oferta con la demanda del
mercado. Conseguirlo depende
de la optimización de todos los
elementos que la forman, algo
que sólo es posible si se entiende
la necesidad de incrementar la
capacidad de respuesta, a pesar
del aumento de complejidad de
esta tarea.

Ser competitivo depende de contar con un sistema efectivo y basado en la demanda, que a su vez re-
quiere de visibilidad sobre el supply chain y capacidades avanzadas de visualización de la informa-
ción, para apoyar la toma de decisiones.

Las empresas se ven obligadas a hacer que sus cadenas de suministro operen más rápido y más eficien-
temente que nunca. El más mínimo error o descuido podría causar demoras en la entrega de productos,
lo que llevaría inevitablemente a la pérdida de ventas (o incluso de clientes) frente a los competidores.
Los avances en las tecnologías están obrando la transformación, al proporcionar a las empresas un
mayor conocimiento acerca de qué es exactamente lo que está sucediendo en cualquier momento de la
cadena de suministro.

Esta visibilidad en tiempo real permite a las empresas mejorar su gestión al conllevar ventajas que
optimizan la planificación, como:

– Mejora en la percepción de la demanda: se pueden ver retrasos, cambios o las tendencias más
destacadas antes de que afecten la línea de fondo, lo que permite hacer los cambios necesarios sin
que sea demasiado tarde.

– Comprensión de las ineficiencias: identificar, prevenir y corregir los procesos ineficientes es uno de
los beneficios más importantes de la visibilidad, que permite adelantarse a las consecuencias y actuar
en el momento y no meses después de los hechos.

– Mantenimiento de flujos de trabajo estratégicos: las organizaciones adquieren la capacidad de

ajustar demanda, recursos y flujo de trabajo para cumplir con los plazos, una ventaja que se nota
especialmente en lo que respecta a las ventas sujetas a ciclos temporales.

– Experiencia del cliente integrada hecha realidad: gracias al flujo de información en tiempo real, es
posible informar a los clientes acerca de los retrasos o problemas de envío, a tiempo de proponer
soluciones alternativas o compensarles, si fuese necesario.
E 03. Los 4 primeros pasos para una cadena de suministro
en tiempo real
Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro 7

La entrega a tiempo que viene

propiciada por una mejor
planificación de las operaciones
no es la única ventaja de la cadena
de suministro en tiempo real. La
optimización de las operaciones,
impulsada por una mejor comprensión
del supply chain se traduce también
en la detección de oportunidades.
Gracias al nuevo enfoque es posible
descubrir un mundo de posibilidades,
nuevas formas de hacer negocios y
alternativas en las que nunca antes
se había pensado.

Para llegar a este punto y hacer de este modelo de gestión de la cadena de suministro una realidad hay
que seguir los siguientes pasos:

1. Conectar la gestión de la cadena de suministro con el resto de la empresa: se trata de integrar

estas operaciones con las del resto de la compañía. Para ello hace falta asegurarse de que:

– Todos los administradores tienen visibilidad sobre la cadena de suministro en todo momento.

– La fuerza de ventas se sintoniza en la logística de la operación.

– L a planificación tiene en cuenta todos los aspectos que, de forma directa o indirecta, inciden en la
cadena.

2. Establecer una cadena de suministro impulsada por la demanda: lograrlo depende de utilizar
todos los recursos a alcance de la compañía, generalmente investigaciones de mercado, los medios
sociales y la información recogida en el punto de venta; para predecir la demanda de los productos y
las necesidades relativas a los distintos componentes utilizados en su fabricación. De esta forma, la
planificación de ajusta a las necesidades reales.

3. Equipar la flota de la empresa con tecnología de a bordo para la recogida y compartición

de datos: sus sistemas de GPS permiten averiguar en qué punto se encuentra la mercancía y su
distancia a destino, por lo que es fácil hacerse una idea de si la entrega se producirá con puntualidad.
Además de mejorar las cotas de satisfacción de la demanda, esta decisión, soportada por la tecnolo-
gía adecuada, hace que sea más fácil responder a fallos repentinos en el sistema, tales como atascos
de tráfico causados por accidentes o desvíos originados por obras que no podrían, de ninguna otra
forma, predecirse o conocerse. La planificación nunca había sido tan efectiva.
E Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro

4. Garantizar la eficiencia: y hacerlo en todos los aspectos del sistema. La clave de la eficiencia logísti-
ca reside en integrar todas las partes y componentes de la cadena de suministro en un sistema cen-
tral, que mejora la comprensión y la capacidad de respuesta ante cualquier contratiempo, y optimiza
la eficiencia de la planificación.

Un sistema de gestión en tiempo real, complementado por buenas herramientas predictivas y enrique-
cido con el uso de los medios sociales, permite a las empresas a prepararse para cualquier aconteci-
8

miento y estar siempre listo para resolver problemas y aprovechar oportunidades. En este sistema no
pueden faltar, además de los dispositivos que permitan la recogida de la información, los medios y
sistemas de monitorización que garanticen el seguimiento.

04 La nueva planificación de la demanda

La cadena de suministro
en tiempo real requiere de
un modelo de planificación
de negocio integrada. La
alineación de la oferta
y la demanda es crucial
para el éxito y, a este
respecto, una red de
colaboración no sólo
facilita el intercambio
abierto de datos de ventas
y operaciones, sino que
también impulsa una mejor
comunicación entre todos
los socios involucrados.

Esto es especialmente importante para la planificación, sobre todo si se tiene en cuenta que los límites
existentes entre la cadena de suministro y otras áreas de negocio cada vez son más difusos. Los
encargados de planificar las operaciones de la cadena de suministro deben tener una clara compren-
sión de la situación del mercado para poder analizar el impacto de los diferentes escenarios de oferta y
demanda. La visibilidad es esencial.

Sin embargo, lograr hacer realidad el escenario idóneo para la planificación en condiciones óptimas no
es un camino de rosas, ni responde a una acción puntual. Se trata de un proceso de gran complejidad,
por los distintos niveles de madurez de las organizaciones, la convivencia de actores globales y el
dinamismo del mercado, que dificulta la interpretación de las señales.
E Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro

Quienes lo consiguen logran combinar sus capacidades predictivas, dirigidas a averiguar las carac-
terísticas de distintos escenarios a largo plazo; con la planificación táctica, que es la que se orienta
a periodos de entre diez meses y un año y medio; y la planificación en tiempo real, gracias a la
visualización de los pedidos y envíos, entre otros indicadores.

Aumentar el potencial de la cadena de suministro e incrementar la efectividad de la planificación depen-

de de:
9

1. Optimizar la señal de demanda

Gracias al diseño organizacional y diseño de procesos adecuado y sin olvidar el acceso a los datos,
puntual y en condiciones de calidad necesaria.

2. In tensificar el reporting: más que en frecuencia, en

calidad y en multidirección.
Comercialización, fabricación, marketing, ventas o transporte han de entenderse como parte de un
ente global, no como componentes autónomos. La integridad de los datos mejora la eficiencia a nivel
regional de una cadena de suministro globalizada.

3. Priorizar el gobierno de los datos: la información es

el activo más importante para el supply chain y su
planificación.
Diseño y arquitectura han de conjugarse para un posterior mantenimiento y gestión adecuados del
dato a lo largo de todo su ciclo de vida, donde la seguridad, la integración y el acceso sean tomados
como prioritarios.

4. Adecuar la estructura del supply chain a las nuevas

necesidades de mercado.
La volatilidad de la demanda es un hecho y la concepción tradicional de la cadena de suministro no
permite llevar a cabo una correcta planificación, al resultar en la autolimitación. Hay que avanzar
hacia un modelo más eficaz que permita trabajar en tiempo real y de forma colaborativa, sólo así
se lograrán minimizar las latencias en los tiempos de respuesta.

5. Crear un sistema capaz de detectar.

De esta forma se superan las barreras de la cadena de suministro reactiva, que no era capaz de
adaptarse a las necesidades cambiantes que se imponían en cada momento. Las herramientas
analíticas avanzadas juegan una baza importante en esta iniciativa de flexibilización que supone
un cambio radical en los enfoques tradicionales, al plantear la necesidad de visión desde fuera hacia
adentro, ya que sólo así se logrará el objetivo de mejorar la gestión y planificación de la demanda.

En el camino hacia este nuevo modelo hay que tener en cuenta que:

– Se debe tratar de evitar repetir los errores cometidos en el pasado: evitar malas prácticas, extremar
las precauciones en lo relativo a los planes de demanda para evitar desfases temporales y nunca olvi-
darse de la importancia de la contextualización, para lo cual es crucial basar el enfoque de la planifi-
cación en una iniciativa común donde participen marketing, ventas, finanzas y producción, al menos.
Lograr el consenso es tan necesario como lo es el saber diferenciar lo urgente de lo importante.
E Colaboración en cadena de suministro. Alianzas con clientes y proveedores 10

– Hacer la correcta elección tecnológica: un sistema de gestión es necesario para la planificación y

control de las operaciones, cuando se maneja un volumen de datos tal como el que es necesario hoy
día. Llevar a cabo una evaluación consistente previa a la selección se la solución y dejar que sean ex-
pertos quienes guíen el proceso es tan importante como conocer cuáles son las verdaderas necesida-
des, qué es vital y qué es accesorio. Integración con otros sistemas implementados en la organización,
seguridad, escalabilidad y facilidad de acceso son tres factores a considerar a la hora de elegir.

– Contar con un equipo de profesionales cualificados: la planificación de la demanda está instrumen-

tada pero siempre requiere de un elevado índice de aportación personal de los responsables de llevarla
a cabo. Hacen falta personas que conozcan el negocio, familiarizadas con la tecnología, instruidas en
cuanto a todo lo que tiene que ver con los procesos y con el talento necesario para responsabilizarse
de una parte tan nuclear de las operaciones. Deben estar enfocados a la mejora continua y no temer al
rediseño de procesos, necesitan ser proactivos y no dejar de formarse. Han de estar comprometidos
con la visión de la organización y luchar por mejorarla y mejorarse cada día.

05. Barreras a la planificación

Pese a los
esfuerzos por
acercarse al
modelo ideal de
organización
que propicia la
planificación
de la cadena de
suministro, los
negocios deberán
ser capaces de
superar algunas
barreras, como
las siguientes,
propuestas por
Lora Cecere en
Forbes:
E 1. Desajustes a nivel de organización e intereses.
Planificación, el paso previo a ejecución en la cadena de suministro 11

Para la fundadora de Supply Chain Insights, la primera cuestión a resolver es la barrera de la organiza-
ción funcional. Cuando existen conflictos internos de este tipo es necesario un rediseño de métricas que
impulse la alineación.

2. Percepción simplificada del supply chain.

La falta de comprensión de la cadena de suministro como un sistema complejo dificulta la visión global
y pone límites a la interconexión de los componentes de la cadena a obstruir las relaciones no lineales.
Una nueva estructura debe instaurarse, junto con las mejoras que se crean necesarias, y ello debe inte-
grarse en la estrategia de operaciones.

3. Divisiones entre operaciones y ventas.

Su autonomía, desconexión y falta de alineación complica enormemente la capacidad de adaptación del
negocio a las exigencias del mercado y supone un lastre para la velocidad de respuesta que requiere la
demanda.

4. Inexistencia de un balance adecuado.

La falta de equilibrio organizacional que se deja notar en los procesos impide el ahorro de costes y mini-
miza la eficiencia. La mejora pasa por la comunicación, en primer lugar.

5. Estrategia y ejecución desligadas.

Los enfoques tradicionales no aúnan planificación y ejecución, dejando ambas avanzar por caminos
separados. Ambos procesos deben confluir y mantener esa unión en el tiempo para que los resultados
de negocio se vean beneficiados de los aciertos en los planes de la cadena de suministro.

A ellas habría que añadir las relacionadas con la gestión de recursos en una organización global y
la transformación de los datos en conocimiento en tiempo real. La planificación de la cadena de sumi-
nistro debe, para superarlas todas, darse con vocación competitiva y buscar mejores previsiones y más
colaboración. Preferiblemente también se apoyará en la creciente integración de funciones cruzadas,
apostando por la flexibilidad en todo el ciclo de vida del producto.

A medida que lo vaya consiguiendo se producirán cambios y se obrará la transformación deseada, que
comenzará por iteraciones más frecuentes de los ciclos de planificación, ajustes cada vez menores
y minimización de las interrupciones.

Herramientas adecuadas, profesionales altamente cualificados y una gestión consciente que promueva
oportunidades de formación, de desarrollo profesional y de promoción; conseguirán articular la integra-
ción estratégica de la función de planificación, para apuntar hacia el éxito sin detener un ritmo constante
que gira en tempo real.
E

www.eae.es
902 47 46 47
Barcelona C/ Aragó 55 - 08015 / C/ Tarragona 110 - 08015
Madrid C/Joaquín Costa 41 - 28002