CULTURA ORGANIZACIONAL

1 Introducción
La cultura organizacional es un tema que lleva mucho tiempo preocupando a los líderes de
las organizaciones, ya que, por un lado, se ha querido dar la debida importancia a los
aspectos psicológicos y sociales de las personas y sus relaciones al interior de las
organizaciones, y, por otro lado, no se ha encontrado la manera de abordarlo por ser un
concepto abstracto. Sin embargo, se quiera o no, la cultura siempre está presente, aun
cuando no se sepa gestionarla. La cultura organizacional debe ser fuerte o dominante, de tal
manera que integre y sobre pase a la cultura de sus miembros, o dicho de mejor manera,
que los miembros de la organización, integren las características de la cultura
organizacional a su propia cultura. De la misma manera en que la cultura de una persona se
la puede percibir al tratarla e interactuar con ella, la cultura de una organización es
percibida y constituye un referente al momento de ser parte de esta o adquirir de ella un
producto, bien o servicio. Al referirse a la cultura de una organización, esta se va creando
un prestigio e imagen que se posiciona en la mente de los diferentes grupos de interés. En
cuanto a la cultura del país y específicamente la región, esta se inserta y traduce a través de
la organización. 8 Las organizaciones deben centrar su atención en desarrollar una fuerte
cultura organizacional que integre las características de cada región, las de sus miembros,
pero discriminando y seleccionando acertadamente lo positivo de estas e integrándolas con
características propias e intencionadas de la personalidad que se quiere tenga la
organización, la forma en que se quiere ser vista, percibida y por lo tanto como
consecuencia de ello, elegida por los clientes.
El término cultura tiene varias aristas, desde las expresiones del arte; pasando por un bagaje
de conocimientos generales, hasta las costumbres y valores acordados explícita o
implícitamente por un grupo de personas o comunidad. Se puede decir que cultura- por un
lado- hace referencia a aquellas características que permiten a una persona o grupo
mantener su identidad propia; como la cultura de cada comunidad; región y país, y por otro
lado está cuando se refiere a personas versadas en varios temas- es decir- su nivel de
conocimiento en variedad de temas. Otra definición, es el modo de vida o expresión; lo cual
incluye las tradiciones; costumbres; valores y hábitos, circunscritos a un grupo de personas,
entre ellas un grupo social, una comunidad en particular o una familia. Finalmente está la
definición referida al arte en todas sus manifestaciones; en la cual está implícita la
creatividad.
El término cultura sobre el cual se va a reflexionar en el presente texto, será aquella referida
al conjunto de tradiciones, costumbres, valores, principios, hábitos y actitudes que se
adquieren de generación en generación gracias a la convivencia y cotidianidad que permite
la interacción con los miembros de un determinado grupo. Bajo este enfoque, la cultura se
la va asimilando en forma continua y sistemática y en un momento dado se impregna en los
miembros de un grupo en forma natural y espontánea, en este proceso, juega mucho el
inconsciente de las personas, puesto que a muchos quizá les ha sucedido que
conscientemente rechazan o juzgan ciertas costumbres o comportamientos de su grupo de
origen y se proponen no hacer uso de ellos, sin embargo, terminan inconscientemente
repitiendo los mismos patrones. Por ello acertadamente Nuñez plantea lo siguiente:
“ …la cultura deberá pensarse como el proceso de asimilación, producción, difusión y
asentamiento de ideas y valores en que se funda la sociedad, es el conjunto de
representaciones colectivas, creencias, usos del lenguaje, difusión de tradiciones y estilos
de pensamiento que articulan la conciencia social, es el ámbito en que se producen y
reproducen nuestras formas de vida y nuestra ideología; vista así la cultura es un
mecanismo de regulación social.”
La Cultura Organizacional
El mundo organizacional ha ido evolucionando a lo largo del tiempo y con él toda la
concepción respecto a las relaciones laborales. Este cambio de paradigmas se dio gracias a
la inclusión de la psicología en el mundo empresarial, la misma que permitió estudiar el
comportamiento y la dinámica que se da en las relaciones interpersonales al interior de las
empresas y su repercusión en el desempeño laboral. Siendo las organizaciones, parte del
sistema social y siendo que la psicología pone atención a toda la dinámica de las personas
al interior de las mismas, se empieza a tener una concepción diferente. Se presta mayor
atención al personal, ya no como recursos, sino como personas independientes que forman
parte de un todo y traen consigo un bagaje; no solo de conocimientos, sino también de
experiencias, y cuyas personalidades interactúan entre sí al interior de las organizaciones.
El concepto cultura organizacional, se va estructurando hacia finales de los años setenta con
Pettigrew (1979), quien la describe como “el sistema de significados públicamente y
colectivamente aceptados operando para un grupo determinado en un tiempo dado”.
Para Becker (1998), citado por Robbins (2009), la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y que
distingue a una organización de otra. Por lo cual, la cultura organizacional será la
integración entre la suma de las culturas individuales y las grupales al interior de esta. Por
lo cual, la cultura organizacional debe ser lo suficientemente fuerte e influyente para
integrar y resaltar sobre las anteriores, de tal forma que todo el personal se alinee y se
apropie de la cultura organizacional haciéndola suya.
Enfatizando con lo dicho anteriormente, la cultura organizacional constituye la
personalidad e identidad propia de cada grupo y de cada organización, la cual permite
diferenciarse entre sí. Por la tanto, la cultura, se verá reflejada en cada una de las
actividades que realiza la organización, hacia su interior o exterior, en especial en la
relación con sus grupos de interés, entre ellos y el cliente.

2 Elementos de la cultura
De acuerdo a investigaciones realizadas por G. Hofstade, B. Neuijen, D. Ohayv, y G.
Sanders (1991), la cultura organizacional, ha sido definida por diez elementos básicos:
1. La identidad de los miembros: El grado en que los empleados se identifican con la
organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos
profesionales.
2. Énfasis en el grupo: el grado en que las actividades laborales se organizan en torno a
grupo y no personas.
3. El enfoque hacia las personas: El grado en que las decisiones de la administración toman
en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
4. La integración en unidades: El grado en que se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada o interdependiente.
5. El control: El grado en que se emplean reglas, reglamentos y supervisión directa para
vigilar controlar la conducta de los empleados.
6. Tolerancia al riesgo: El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
7. Los criterios para recompensar: El grado en que se distribuyen las recompensas, como
los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y no
con su antigüedad, favoritismo y otros factores ajenos al rendimiento
8. Tolerancia al conflicto: El grado en que se fomenta que los empleados traten
abiertamente sus conflictos y críticas.
9. El perfil hacia los fines o los medios: El grado en que la administración se perfila hacia
los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
10.El enfoque hacia un sistema abierto: El grado en que la organización controla y
responde a los cambios del entorno externo.

3 TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Los elementos culturales y sus relaciones crean un patrón que es único para esa. Sin
embargo, las culturas organizacionales sí tienen algunas características comunes. En la
figura se propone un marco de análisis. El eje vertical refleja la orientación de control
relativo de una organización, que varía de estable a flexible. El eje horizontal refleja el
enfoque relativo de atención de una organización, que va del funcionamiento interno al
externo. Los cuatro cuadrantes representan cuatro tipos puros de cultura organizacional:
burocrática, de clan, emprendedora y de mercado.

Así como con los diseños, diferentes culturas organizacionales pueden ser apropiadas en
distintas circunstancias, y ningún tipo único de cultura es apropiado para todas las
situaciones. Sin embargo, algunos empleados pueden preferir una cultura a otra. Al leer
acerca de cada cultura, considere cuál es la que más se ajusta a su preferencia. Los
empleados que laboran en una organización con una cultura que se ajusta a su propio punto
de vista de cultura ideal tienden a estar comprometidos con ella y a ser optimistas acerca de
su futuro.
CULTURA BUROCRÁTICA.- Una organización que valora la formalidad, las reglas, los
procedimientos de operación establecidos como norma tiene una cultura burocrática.
Recordemos que las preocupaciones de largo plazo de una burocracia son la predecibilidad,
eficiencia y estabilidad. Sus miembros aprecian mucho los productos y servicios al cliente
estandarizados. Las normas de comportamiento apoyan la formalidad sobre la informalidad.
Los gerentes conciben sus funciones como buenos coordinadores, organizadores y
vigilantes del cumplimiento de las reglas y normas escritas. Las tareas, responsabilidades y
autoridad están claramente definidas para todos los empleados. Las reglas y procesos de la
organización están contenidas en gruesos manuales, y los empleados creen que su deber es
conducirse “según el libro” y seguir los procedimientos legalistas. La mayoría de los
gobiernos locales, estatales y federales tiene culturas burocráticas que pueden impedir su
efectividad. El manual para el personal federal, que detalla las reglas de contratación y
despido, tiene miles de hojas. Se necesitan cientos de páginas sólo para explicar cómo
llenar algunas de las formas. El proceso de aprobación para ordenar una computadora
puede llevarse meses, en cuyo tiempo el equipo solicitado puede haber sido remplazado en
el mercado por una nueva generación de equipos.

CULTURA DE CLAN.- La tradición, la lealtad, el compromiso personal, una extensa

socialización, el trabajo en equipo, la autoadministración y la influencia social son atributos
de una cultura de clan. Sus miembros reconocen una obligación que va más allá del
sencillo intercambio de trabajo por un sueldo. Entienden que las contribuciones a la
organización (por ejemplo, horas trabajadas por semana) pueden exceder cualquier acuerdo
contractual. El compromiso de largo plazo del individuo con la organización (lealtad) es
intercambiado por el compromiso de largo plazo de la organización con el individuo
(seguridad). Puesto que las personas creen que la organización les dará un trato justo en
materia de incrementos salariales, ascensos y otras formas de reconocimiento, se sienten
responsables ante la organización de sus actos.
Una cultura de clan logra la unidad por medio de un largo y profundo proceso de
socialización. Los miembros más viejos del clan sirven como mentores y modelos de
función para los más nuevos. El clan está consciente de la singularidad de su historia, y
frecuentemente documenta sus orígenes y celebra sus tradiciones con diversos ritos. Los
miembros comparten una imagen del estilo y comportamiento de la organización. Las
declaraciones y actos públicos refuerzan estos valores.
En una cultura de clan, los integrantes comparten el orgullo de ser parte de la membresía.
Tienen un fuerte sentimiento de identificación y reconocen su destino común en la
organización. El patrón de ascenso ocupacional desde los puestos más bajos tiene como
resultado una amplia red de colegas con quienes han colaborado en algún momento y que
comparten experiencias similares. Las metas, percepciones y tendencias de conducta
fomentan la comunicación, la coordinación e integración. Una cultura de clan genera
sentimientos de propiedad personal de un negocio, un producto o una idea. Además, la
presión de los colegas para sujetarse a las normas importantes es fuerte. La riqueza de la
cultura crea un ambiente en que pocas áreas quedan totalmente libres de las presiones
normativas. Dependiendo de los tipos de normas, la cultura puede generar un
comportamiento que toma riesgos y acepta innovaciones, o al contrario. Se supone que el
éxito depende sustancialmente de la sensibilidad hacia los clientes y la preocupación por
otras personas. Se piensa que el trabajo en equipo, la participación y toma de decisiones por
consenso conducen a este éxito.

CULTURA EMPRENDEDORA.- Altos niveles de asunción de riesgos, dinamismo y

creatividad caracterizan la cultura emprendedora. Existe compromiso con la
experimentación, la innovación y el estar en la vanguardia. Esta cultura no sólo reacciona
rápidamente a los cambios en el ambiente sino crea el cambio. La efectividad significa
ofrecer productos nuevos y exclusivos y un rápido crecimiento. La iniciativa individual, la
flexibilidad y la libertad fomentan el crecimiento, y se les estimula y premia bien. A fines
de 2000 y gran parte de 2001, muchas de las compañías dot.com fracasaron porque sus
líderes carecían de las competencias administrativas para construir las empresas y manejar
las relaciones externas con sus apoyos financieros.
Las culturas emprendedoras suelen asociarse con compañías pequeñas a medianas, que
todavía
son administradas por su fundador, como Microsoft, Dell y muchas empresas nuevas del
Silicon Valley. La innovación y el espíritu empresarial son valores que tenían su(s)
fundador(es). Al principio, el dinero escasea para la mayoría de estas compañías que apenas
arrancan, y la habilidad del empresario para conseguir el dinero para iniciarlas
frecuentemente es crucial para su supervivencia.

CULTURA DE MERCADO.- La cultura de mercado se caracteriza por el logro de

objetivos mensurables y exigentes, especialmente aquellos que son financieros y se basan
en el mercado (por ejemplo, crecimiento de ventas, rentabilidad y participación en el
mercado). Una competitividad enérgica y la orientación hacia las ganancias prevalecen en
toda la organización En una cultura de mercado, las relaciones entre el individuo y la
organización son contractuales. Esto es, se acuerdan por adelantado las obligaciones de
cada parte. En este sentido, la orientación de control es formal y muy estable. El individuo
es responsable de cierto nivel de desempeño, y la organización promete un nivel específico
de remuneraciones en recompensa. Mayores niveles de desempeño se intercambian por
mayores remuneraciones, según se señala en el acuerdo.
Ninguna de las dos partes reconoce el derecho de la otra a exigir más de lo que se
especificó originalmente. La organización no promete seguridad (ni la da a entender), y la
persona no promete lealtad (ni la da a entender). El contrato, renovable cada año si cada
parte desempeña sus obligaciones adecuadamente, es utilitario porque cada parte usa a la
otra para promover sus propias metas. En lugar de fomentar un sentimiento de pertenencia
a un sistema social, la cultura de mercado valora la independencia y la individualidad y
alienta a los miembros a que persigan sus propios objetivos financieros. Por ejemplo, un
gerente de restaurante de Pizza Hut que incrementa las ventas ganará más dinero, y la
empresa obtendrá más ganancias por el mayor volumen de ventas generado.
Una cultura de mercado no ejerce mucha presión sobre los miembros de la organización,
pero cuando lo hace, se espera que los miembros se ajusten a ella
En las culturas de mercado, las interacciones de los superiores con los subordinados
consisten en gran parte en negociar acuerdos para la remuneración del desempeño o evaluar
las solicitudes de asignación de recursos. No se juzga formalmente a los gerentes por su
efectividad en su papel de modelos o mentores. La ausencia de un compromiso de largo
plazo por ambas partes propicia un débil proceso de socialización. No se da importancia a
las relaciones sociales con los compañeros de trabajo, y hay pocos incentivos económicos
vinculados directamente con la cooperación con los colegas. Se espera que los gerentes
cooperen con gerentes en otros departamentos sólo en la medida necesaria para alcanzar sus
propios objetivos de desempeño. El resultado es que pueden
no construir una extensa red de colegas dentro de la organización. Con frecuencia. La
cultura de mercado está vinculada a las metas mensuales, trimestrales y anuales de
desempeño, con base en las utilidades.

4 Las Sub Culturas dentro de las organizaciones

La cultura organizacional, un es un sistema de creencias, valores y experiencias enraizadas
de tal manera que el que se incorpora debe adaptarse a ellas, pero como al final es cosa de
humanos, estos pueden cambiar las culturas de las organizaciones si se lo proponen. Será
lento, pero posible.

¿Qué ocurre cuando en vez de cambiar una cultura organizacional lo que se crea es

una subcultura dentro de la organización?

Cambiar una cultura de la noche a la mañana es algo altamente improvable. A base de

esfuerzo, los elementos de la organización consiguen pequeños cambios día a día que
derivarán con el tiempo en el cambio de la cultura inicial y vayan generando las raíces para
una nueva cultura (evolución de la otra).

Ahora bien, cuando en vez de esto, lo que se busca es generar una subcultura dentro de la
cultura organizacional, la cosa cambia. Eminentemente el proceso de crear una subcultura
es más rápido que el de cambiar la que hay y por eso existe mucha tendencia en los seres
humanos a crear una subcultura.

Por definición nace como un nivel inferior a la cultura organizacional existente, pero

¿podría ir contraria a ésta?
Perfectamente.

Las subculturas sientan sus bases, sus raíces, desarrollan sus creencias y generan sus
propias pautas de conducta. Deberían ir en consonancia con la cultura de la cual derivan
pero puede que esto no ocurra.
El/los creador/es de la subcultura se endiosan de forma consciente y empiezan a actuar con
un estado de mando que no tiene porque ir en la misma dirección que la cultura
organizacional de la que forma parte.

¿Debe permitir una organización que se creen subculturas dentro de ella?

En principio, está claro que no y raras veces las subculturas derivan en algo positivo para
la organización. Además puede darse el caso de que ésta no tenga constancia de aquellas
con lo cual menos podrá ponerles coto.

¿Qué hace una organización cuando se percata de que existe una subcultura?

Por norma general no la corta de raiz. Lo primero que hace es observar como evoluciona
con lo cual se le está dando ciertas ‘alas’ a los que dirigen estas subculturas siendo muchas
veces elementos no preparados para ello.

Según evolucione, la organización puede tomar dos decisiones:

a) Cortarla de raiz, con lo cual los elementos deben volver a los principios de la cultura
organizacional.

b) Permitirla o incluso fomentarla, con lo cual permite su extensión y en alguna ocasión

acaba imponiéndose a la cultura organizacional de la que procede. 

¿Cuál es el riesgo entonces para una organización si aparecen estas subculturas?

Básicamente parten de un problema inicial, que es el de permitir que dos elementos iguales
de la organización se rijan por diferentes culturas (normas, experiencias y valores), con lo
cual la desigualdad como motivo de controversia ya está creada. 

Permitir el que una subcultura aflore es en principio una delegación de funciones, aunque

sería mejor dicho deicr que es una dejación de funciones. Se está dejando a algunos
elementos de la organización que actúen de una forma para lo cual no han sido
direccionados. Se está presuponiendo la existencia de unos presuntos líderes que pueden
dirigir estas subculturas, pero ¿quién los ha preparado para ello?

Cualquier persona más o menos coherente que entra a formar parte de una organización, y
más si tiene madera de líder, y choca con la cultura organizacional, en buena lógica lo que
buscará es ir cambiando esta cultura en la medida que pueda para que todo el mundo se
vaya adaptando. No conozco aún el caso de una persona cuando se incorpora a
una organización y tiene divergencia de opiniones, que lo primero que haga es generar una
subcultura. Malo que esto ocurra.

Y peor se pone la cosa cuando para imponer una subcultura y sus valores se utiliza la
presión, la fuerza o medios agresivos.

Lo que está claro que, a mayor tamaño de la organización, el riesgo a crear una subcultura
con todos los riesgos que ello conlleva, aumenta. Y es aquí donde los departamentos de
RRHH juegan un papel fundamental, ya que deben en todo momento estar atentos a las
experiencias de sus miembros para promover cambios en la cultura organizacional y no
permitir el hecho de que se creen subculturas.

5 Como manejar la diversidad cultural

Las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una
fuerza que es heterogénea en términos de género, raza, etnia, edad y otras características
que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar mucho y concienzudamente su cultura
para ver si los propósitos y creencias compartidos que fueron adecuados para un centro de
trabajo homogéneo aceptarán y promoverán otros puntos de vista. Los esfuerzos de las
organizaciones a favor de la diversidad ya no son impulsados únicamente por mandato
federal. En cambio, las organizaciones ahora reconocen que las culturas que apoyan la
diversidad son buenas para los negocios. Entre otras cosas, la diversidad contribuye a
soluciones más creativas y mejora el ánimo de los empleados.

Como manejar una fuerza de trabajo diversa

Crear una cultura en el centro de trabajo que apoye y fomente la inclusión de individuos y
puntos de vista diversos es un desafío organizacional importante. ¿Cómo pueden los
gerentes crear una cultura que permita el florecimiento de la diversidad? Hay dos cosas que
pueden hacer. Primero, los gerentes deben mostrar que valoran la diversidad a través de sus
decisiones y acciones. Cuando planeen, organicen, dirijan y controlen, deben reconocer y
adoptar perspectivas diversas. Por ejemplo, la mejor forma de lidiar con conflictos
relacionados con la diversidad es enfocarse en el desempeño y no en definir los problemas
en términos de genero, cultura, raza o discapacidades. Lo segundo que pueden hacer es
buscar vías para reforzar el comportamiento de los empleados que ejemplifiquen la
inclusión. Algunas sugerencias son fomentar en los individuos el hecho de que valoren y
defiendan visiones diversas, crear tradiciones y ceremonias que celebren la diversidad,
recompensar a los "héroes y heroínas" que acepten y promuevan la inclusión, y comunicar
de manera formal e informal sobre empleados que defiendan cuestiones de diversidad.

6 El entorno general y el entorno específico

El entorno general. Las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales
demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización se incluyen en el
entorno general. Aunque estos factores externos no afectan a las organizaciones hasta el
grado en que lo hacen los cambios en su entorno específico, los gerentes deben
considerarlos cuando planean, organizan, dirigen y controlan.

- Condiciones económicas. Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso

disponible, las fluctuaciones en el mercado y e l estado del ciclo general del negocio son
algunos factores económicos que pueden afectar las prácticas gerenciales de una
organización. Por ejemplo, muchos comerciantes minoristas, están muy conscientes del
efecto que el ingreso disponible de los consumidores tiene sobre sus ventas. Cuando los
ingresos de los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de sus empleos
disminuye, pospondrán cualquier compra que no sea necesaria.

- Condiciones político-legales. Las leyes estatales y locales, así como las normas globales y
las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones pueden y no
pueden hacer. Ciertas legislaciones federales tienen implicaciones importantes. Aunque las
organizaciones invierten mucho tiempo y dinero en cumplir las normas gubernamentales,
los efectos van más allá del tiempo y del dinero; reducen las posibilidades de los gerentes al
limitar las opciones disponibles. Considere la decisión de despedir a un
empleado. Históricamente, los empleados eran libres de renunciar a una compañía en
cualquier momento, y los patrones tenían el derecho de despedir a un empleado en
cualquier momento, con o sin razón. Sin embargo, las leyes y las decisiones de los
tribunales han limitado lo que pueden hacer los patrones. Se espera que los empleadores se
relacionen con los empleados apegándose a los principios de buena fe y trato justo. Los
empleados que creen que fueron despedidos injustamente pueden llevar su caso a la corte,
donde el jurado decide lo que es 'Justo". Esta tendencia ha dificultado que los gerentes
despidan a empleados
con mal desempeño o que presenten conductas inapropiadas fuera del trabajo. entorno
específico otros aspectos político-legales son las condiciones políticas y la estabilidad de un
país donde opera una organización, así como las posturas que los oficiales del gobierno en
funciones presenten ante un negocio. Sin embargo, la administración es una actividad
global, y los gerentes deben estar conscientes de los cambios políticos en los países en que
trabajan, ya que estos cambios pueden afectar sus decisiones y acciones.

- Condiciones socioculturales. Los gerentes deben adaptar sus prácticas a las expectativas
cambiantes
de la sociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos, los
gerentes también deben cambiar. Por ejemplo, como los trabajadores han comenzado a
buscar formas de vida más equilibradas, las organizaciones han tenido que ajustarse,
ofreciendo políticas de permisos por cuestiones familiares, horarios de trabajo más flexibles
e incluso guarderías en las mismas instalaciones de la compañía. Las tendencias
socioculturales pueden limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes.

- Condiciones demográficas. Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las

características
de la población como género, edad, nivel de educación, ubicación geográfica, ingresos, y
composición familiar. Los cambios en estas características puede afectar la forma en que
los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por ejemplo, los investigadores en
población han identificado grupos específicos de edad en Estados Unidos: el grupo de la
depresión (nacidos entre 19 12 y 1921), el grupo de la Segunda Guerra
Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el grupo de la posguerra (nacidos entre 1928 y 1945),
los baby boomers (nacidos entre 1946 Y 1964), la generación X (nacidos entre 1965 y
1977), Y la generación Y (nacidos entre 1978 y 1994). Aunque cada grupo tiene
características propias, la generación Y es de particular interés, ya que sus miembros
aprenden, trabajan, compran y juegan de maneras fundamentalmente diferentes que están
comenzando a afectar la forma en que las organizaciones son dirigidas.

- Condiciones tecnológicas. En términos del entorno general, los cambios más rápidos han
ocurrido en la tecnología. Por ejemplo, los aparatos de información cada vez son más
pequeños y más poderosos. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones vía electrónica,
manufactura robotizada, el láser, circuitos integrados, microprocesadores más rápidos y
potentes, combustibles sintéticos y modelos completamente nuevos para hacer negocios en
una era electrónica. Las compañías que aprovechan la tecnología, como
e Bay y Google, prosperan. Además, muchas tiendas que utilizan sistemas de información
sofisticados para mantenerse a la cabeza de las tendencias en las ventas. La tecnología ha
cambiado las formas básicas en que las organizaciones están estructuradas y las formas en
que los gerentes dirigen.

- Condiciones globales. La globalización es uno de los factores principales que afectan a los
gerentes y a las organizaciones. Los gerentes enfrentan el reto de un número creciente de
competidores y mercados globales
como parte del ambiente externo.

El entorno específico
El entorno especifico incluye fuerzas externas que afectan directamente las decisiones y
acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la
organización. El enlomo específico de una organización es único. Por ejemplo, Timex y
Rolex fabrican relojes, pero sus entornos específicos difieren debido a que operan en nichos
de mercado totalmente diferentes. Las principales fuerzas que
conforman el ambiente son los c1ienles, proveedores, competidores y grupos de presión.

- Clientes.- Una organización existe para satisfacer las necesidades de los c1iemes que
utilizan
sus productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido
a que sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o
servicios
de la organización. Por ejemplo, los compradores se confunden por los distintos sistemas de
clasificación de alimentos, "opciones inteligentes", "soluciones sensibles", "mejor vida~,
etcétera.

- Proveedores Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios

(suministros)
al precio más bajo posible. Cuando los suministros de una organización están limitados o su
entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. Los
proveedores también brindan recursos financieros y laborales. Por ejemplo, la falta de
enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los profesionales de la salud, lo
que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener altos niveles de servicio.

- Competidores Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores.
Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres
principales cadenas de comunicación (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que
veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satélite, DVDs e
Internet, los cuales ofrecen a los c1ienles una gama mucho más amplia.

- Grupos de presión Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que
intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, ambientalistas o
activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o amenazan a alguna
organización para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o acciones.

7 Valoración de la incertidumbre ambiental

Los entornos difieren en términos de lo que llamamos incertidumbre ambiental, la cual es el
grado de cambio y complejidad del entorno de la organización (vea la figura).

La primera dimensión de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del

entorno de una organización cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinámico.Si el
cambio es mínimo, lo llamamos entorno estable. Un entorno estable podría ser uno en el
que no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores actual
es, poca actividad por parte de los grupos de presión para influir en la organización,
etcétera. Por ejemplo, una fábrica de encendedores, enfrenta un entorno relativamente
estable. Hay pocos competidores y poco cambio tecnológico. Es probable que la principal
inquietud ambiental para la compañía sea la tendencia a la disminución de los fumadores de
tabaco, aunque los encendedores tienen otros usos y los mercados globales siguen siendo
atractivos. En cambio, la industria de la música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy
incierto e impredecible) . Los formatos digitales y los sitios de descarga de música han
puesto de cabeza a la industria y han traído incertidumbre.
Si el cambio es predecible, ¿seconsidera dinámico?
No. Piense en tiendas departamentales que generalmente realizan de un cuarto a un tercio
de sus ventas en diciembre. La caída de diciembre a enero es significativa; sin embargo,
como el cambio es predecible, no consideramos que el entorno sea dinámico. Cuando
hablamos de grado de cambio, queremos decir que el cambio no es predecible. Si el cambio
puede anticiparse con exactitud, no es in certidumbre lo que los gerentes deben enfrentar.
La otra dimensión de incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental. El grado
de complejidad se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y el
grado de conocimiento que la organización tiene sobre dichos componentes, Por ejemplo,
Hasbro Toy Company, la segunda fabricante de juguetes más grande (después de Mattel),
simplificó su entorno al comprar a muchos de sus competidores.
Cuanto menos competidores, clientes, proveedores, agencias gubernamentales, etcétera,
tiene una organización, menos complejo e incierto es su entorno.
La complejidad también se mide en términos del conocimiento que una organización
necesita sobre su entorno.

¿Cómo influye en los gerentes el concepto de incertidumbre ambiental?

De nuevo revise la figura; cada una de las celdas representa combinaciones diferentes del
grado de complejidad y de cambio. La celda I (entorno estable y simple) representa el nivel
más bajo de incertidumbre ambiental, y la celda 4 (entorno dinámico y complejo) el más
elevado. No sorprende que los gerentes tengan mayor influencia sobre los resultados de la
organización en la celda 1 que en la 4. Debido a que la incertidumbre es una amenaza para
la efectividad de una compañía, los gerentes tratan de minimizarla. Si existe la opción, los
gerentes preferirían operar en entornos de menor incertidumbre. Sin embargo, rara vez
controlan esa opción. Además, la mayoría de las industrias actuales enfrentan cambios más
dinámicos, lo que hace que sus entornos sean más inciertos.