Presentación de la asignatura

La relación entre lo individual y lo colectivo, es un tema de interés para

las Ciencias Sociales en general y en particular también para la
Psicología. Esta relación, que puede ser planteada en términos tanto
antagónicos como no antagónicos -en dependencia de nuestros
referentes filosóficos, epistemológicos y teóricos- subyace en la relación
entre los individuos y las instituciones. ¿Cómo se logra un mejor
desempeño de las personas en el trabajo y la organización? ¿Cómo la
organización ofrece la oportunidad a sus miembros de integrar sus
objetivos con los objetivos de la organización? ¿Qué tipo de relaciones
se establecen entre la organización y sus miembros para alcanzar
eficazmente los objetivos de trabajo? ¿Por qué se vuelve dilemática esta
relación? ¿Cómo transformar estas relaciones dilemáticas en relaciones
potenciadoras de un desarrollo sostenible en un mundo cambiante?

Estas son solo algunas de las interrogantes que la temática plantea y que
desde la Psicología Organizacional se intentan responder. Y es que la
llamada "Psicología Laboral-Organizacional", es el área de la Psicología
que se encarga de estudiar el comportamiento del ser humano en el
campo del trabajo y de las organizaciones, fundamentalmente
empresariales, aun incluyéndose también organizaciones no
gubernamentales o asociaciones. Su objeto de estudio es la conducta del
ser humano y sus experiencias en los contextos del trabajo y la
organización desde una perspectiva individual, grupal y social, y el
objetivo principal de esta área de la Psicología es mejorar la calidad de
vida laboral de los trabajadores, y a partir de esta mejora optimizar el
ajuste a la organización y el rendimiento en el puesto de trabajo.

En otras palabras, la Psicología Laboral y de las Organizaciones es una

rama de la Psicología que se ocupa del estudio de la relación individuo-
trabajo en sus múltiples manifestaciones con el fin de alcanzar tanto la
eficiencia de la organización como el desarrollo de las personas que la
componen.

En esta asignatura abordaremos los múltiples atravesamientos de la

relación individuo-organización. La asignatura está orientada a la
generación de una perspectiva crítico-reflexiva respecto a la comprensión
y gestión del ajuste individuo-organización como tema transversal de la
Psicología del Trabajo y las Organizaciones. Desarrolla un análisis del
abanico de posiciones teóricas y metodológicas que han abordado esta
relación y revisa la actualidad y perspectiva de su interpretación y
utilización en investigaciones teóricas y aplicadas. Facilita a su vez la
revaloración de este tema como elemento clave en la investigación
académica y en la aplicación práctica en Psicología del Trabajo y las
organizaciones.

De esta manera el objetivo general que la asignatura persigue es

dominar los enfoques que permiten una comprensión amplia y rigurosa
del ajuste individuo-organización como tema central de la Psicología del
Trabajo y las Organizaciones y su aplicación a la práctica organizacional
desarrolladora.

Los objetivos esenciales que nos planteamos con la asignatura son los

siguientes:

 Reinterpretar críticamente las nociones teóricas que explican la

relación individuo-organización desde la Psicología del trabajo y las
organizaciones.
 Profundizar en la comprensión de la socialización como proceso
organizacional complejo y trascendente.
 Examinar las complejidades inherentes al proceso vinculante
individuo-organización.
 Generar una visión problematizadora del ajuste individuo-
organización.
 Producir un posicionamiento desarrollador y visiones alternativas
de resolución a diferentes asuntos dilemáticos implicados en la
práctica de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones.
 Reconocer de manera crítica y rigurosa la importancia central de
esta temática en la investigación aplicada en el campo de la
Psicología del Trabajo y las organizaciones.
 Identificar temáticas de investigación y desarrollo académico en
relación a la Psicología del trabajo y las organizaciones.
 Desarrollar competencias para el ejercicio profesional como
psicólogo(a) en la esfera organizacional.

Con esos fines, la asignatura cuenta con cuatro capítulos. Un primer

capítulo donde se analiza al individuo en la organización laboral a través
de categorías como: socialización, conflictos y resistencias, así como los
diferentes enfoques motivacionales que explican las necesidades
individuales y organizacionales en perspectiva. Un segundo capítulo
profundiza aún más en las particularidades de la relación individuo-
organización en base a los procesos de integración cultural, gestión del
contrato psicológico, el sistema social informal, el aprendizaje en las
organizaciones y el enfoque de pensamiento y visión sistémica en la
organización. El tercer capítulo direcciona la mirada hacia estos procesos
de socialización en el tiempo, y cómo pueden ser catalizadores de
constantes o desequilibrios organizacionales. Finalmente, el capítulo
cuatro analiza prácticas transformadoras en el contexto organizacional
como son: la relación liderazgo-participación-cambio efectivo, la visión
desarrolladora del conflicto, las prácticas de coaching y mentoring, los
desafíos de la conciliación vida familiar-vida laboral, así como los
diferentes enfoques sobre el engagement, como categoría integradora en
la comprensión de la relación individuo-organización.
Capítulo 1.- El individuo en la
organización laboral

 Visión general del contenido del capítulo

Este primer capítulo recoge una visión general para entender el vínculo entre el individuo y la
organización laboral. Argumenta la complejidad de los procesos de socialización e introduce el
concepto de contrato psicológico. Se examina, además, exhaustivamente, diferentes enfoques
motivacionales basados en las necesidades humanas y organizacionales.

Finalmente se exponen las principales características de las resistencias y los conflictos latentes
en una organización, frente a diferentes procesos de cambio.

OBJETIVOS

 Valorar la diversidad y complejidad de los procesos de socialización.

 Identificar las necesidades individuales y organizacionales en perspectiva.

 Reconocer las características de las resistencias y conflictos latentes.

1.1. Diversidad y complejidad de los

procesos de socialización
Las organizaciones laborales son sistemas sociales, por tanto, las
personas son esenciales para la existencia de la organización, la
realización de todos sus procesos, sus éxitos y fracasos. La vida de las
personas en las organizaciones es una historia que se escribe
progresivamente y en la que, como en casi todas las cosas, el comienzo
marca una pauta fundamental.

El comienzo de la relación entre el individuo y la organización va a estar

signado por la declaración mutua de intenciones que ambos se hagan.
Esta declaración existe en dos grandes formas posibles: una explícita
(contrato de trabajo) y otra implícita (contrato psicológico).

El término contrato psicológico, como lo indica su nombre sugiere que se

trata de acuerdos que no van a quedar explicitados en ningún documento
legal pero que probablemente tengan más fuerza y repercusión en la
relación que se inicia que ningún otro contrato. Este término, proveniente
de las ciencias sociales (contrato social) fue retomado en la Psicología
Organizacional para dar cuenta de las complejidades inherentes a las
expectativas mutuas que marcan la relación que se establece entre los
miembros (trabajadores) y la gerencia (directivos). Es decir, la existencia
de acuerdos tácitos que se van construyendo entre cada persona y la
organización.

El contrato psicológico se va modificando a lo largo del tiempo (Schein,

1985; Roda, 2003). Las necesidades y objetivos de las personas se
modifican y también las de las organizaciones. Además, tanto la persona
como la organización van modificando a lo largo del tiempo sus
características y posibilidades para obtener ventajas u ofrecer beneficios.
En tal sentido el contrato psicológico es una categoría que tiene valor
explicativo no solo para la socialización sino también para otros muchos
procesos relacionados con la integración de las personas en la
organización como contexto social como pueden ser la motivación,
satisfacción o desarrollo profesional.

Las personas, a su entrada a la organización, deben enfrentar el gran

reto de insertarse en la cultura que no siempre es obvia en sus
manifestaciones. En tal sentido se hace fundamental la vida social
informal de las organizaciones. Los colegas o compañeros de trabajo se
convierten en fuente esencial de información para los requerimientos de
integración social adecuada. Más adelante ahondaremos sobre este
tema.
A partir de la interacción social inicial la persona que comienza a trabajar
en una organización puede identificar cuáles son los comportamientos
esperados y cuáles son aquellos que no son adecuados o efectivos en
aras de una buena integración.

En el proceso de inserción también los líderes juegan un papel esencial

en el entrenamiento de las nuevas personas que irán adquiriendo o
perfeccionando los conocimientos complementarios al desempeño y que
no siempre están determinados previamente desde la formación. Los
detalles de la relación con el entorno, las relaciones entre áreas y las
metas serán elementos esenciales que le guiarán para realizar su
trabajo. Por lo general estos conocimientos son trasmitidos por el líder
desde los primeros momentos y continuarán en la medida de lo
necesario durante el tiempo que dure la relación laboral.

La socialización organizacional puede verse desde tres perspectivas que

no se excluyen mutuamente (Roda, 2003), sino que dependerán del
punto de vista o las necesidades explicativas desde las cuales se realiza
el análisis. En tal sentido se puede valorar desde cómo se realiza (el
proceso), qué contenidos tiene y con qué efecto o resultados (el para
qué).

La respuesta a estas preguntas es bastante homogénea desde la

perspectiva de diversos autores. En particular se destaca la definición
dada por Bauer y Taylor que destaca a la socialización como "el proceso
en virtud del cual un miembro aprende y se adapta al sistema de valores,
normas y patrones de conducta requeridos por una organización o un
grupo" (Bauer & Taylor, 2001, pág. 67).

Este proceso de aprendizaje transita por una serie de etapas que

permitirán ir ganando mayor dominio de la situación social y las opciones
de respuesta. Considerando las diversas perspectivas teóricas que han
abordado esta temática se pueden reconocer al menos tres grandes
etapas (Fisher, 1986) por las que transita una persona en el proceso de
integración o socialización a una organización laboral.

Figura 1.1. Etapas de la socialización1.

 

Estas etapas van de lo externo a lo interno, profundizando gradualmente

el grado de internalización de la persona en la organización. Es
interesante que la primera etapa del proceso de socialización tenga lugar
fuera de la organización, en la vida personal del individuo, relacionado
con su intención de vincularse. Definitivamente el proceso decisional
previo a la entrada conforma las expectativas que serán posteriormente
un elemento básico en las etapas posteriores pues de acuerdo a ellas
será o no satisfactoria la socialización.

El éxito del proceso de socialización supone la adecuada integración del

individuo en la vida organizacional en términos del desempeño del rol
asignado-aceptado por él. Aunque pudiera parecer simple en realidad es
un proceso muy complejo que implica en las dos primeras etapas el
establecimiento y después la valoración sobre el alcance de un conjunto
de expectativas que pueden no ser confirmadas.

Es decir, no necesariamente la persona encuentra en la organización lo

que esperaba o necesitaba encontrar. De hecho, casi nunca se
encuentra exactamente lo esperado. Lo que sucede es que muchas
veces es posible reconstruir las expectativas de modo positivo y de ese
modo lograr la integración o adaptación necesarias. También puede
suceder que la no confirmación conlleve a la inadaptación o rechazo de
la pertenencia y por consecuencia a la salida de la organización. En este
caso el proceso de socialización no habrá alcanzado los objetivos
esperados.

Roda (2003) resume de manera acertada las problemáticas que hacen

arduo o complejo el proceso de socialización y que son de alguna
manera los retos que implica el inicio de una relación laboral en el
contexto de las organizaciones:

 
 Tabla 1.1. Complejidad del proceso de socialización

 Las posibles diferencias entre las expectativas y la realidad organizacional.

 Dificultad para averiguar las normas.

 Dificultades para desempeñar las tareas.

 La necesaria coordinación o armonía entre la definición del rol desde sí y desde la

organización.

 Conocer y aceptar los criterios de evaluación.

 Las trabas para lograr relaciones personales satisfactorias.

 Dificultades para identificar y aprender lo códigos de la cultura organizacional.

 Existencia de posibles conflictos a enfrentar.

En algunos casos, estas dificultades son un gran reto y

consecuentemente son generadoras de un alto estrés para el individuo.
También puede ser una etapa muy positiva, por la que se transite con
naturalidad y agrado. ¿Qué determina estas diferencias?

Son muchos los elementos que participan en la manera en que se

definen las etapas de la socialización y en las consecuencias de las
mismas para las personas. Por supuesto aquí juegan un papel
fundamental las diferencias personales en relación con las habilidades y
capacidades cognitivas y emocionales que la persona ha desarrollado en
su vida. Pero también van a ser esenciales elementos vinculados a la
organización: su cultura, los patrones de interacción que priman en ella y
muy significativamente el apoyo o acompañamiento que de la inserción
se haga.

Como se mencionó antes, es tarea esencial del liderazgo atender a los

procesos de socialización que permitan la integración funcional y afectiva
a la organización. En este sentido es importante no solo aportar la
información sobre las tareas y metas sino también facilitar la integración
social de las personas en el grupo de trabajo. Las organizaciones que
están enfocadas en su desarrollo prestan especial atención a los
procesos de socialización pues de ello dependerá la continuidad en el
tiempo de las funciones organizacionales. No es algo a dejar a la
espontaneidad o a la gestión del individuo, sino que deben ser diseñadas
acciones favorecedoras de la socialización.

La organización puede aportar un entorno que favorezca la socialización

cuando logra prestar atención individual o específica a las necesidades
del individuo que se incorpora. Entre las muchas acciones que podrían
ser realizadas se encuentran:

 Cuidar de no brindar una visión únicamente positiva o triunfalista

de la organización en las conversaciones iniciales, previas a la
contratación. Ello limita la generación de expectativas muy
elevadas o distantes de la realidad organizacional.
 Poner a disposición de los nuevos miembros fuentes de
información sobre las tareas y las expectativas sobre el
desempeño de las mismas. Ello puede realizarse de muy diversas
formas entre ellas la realización de cursos de capacitación,
entrenamientos y adiestramiento en el puesto o bien por otras
formas individualizadas.
 Facilitar la interacción con miembros antiguos conocedores de las
funciones y del entorno cultural que puedan por tanto facilitar el
camino a quienes lo inician.
 Construir relaciones de mentoring2 que permiten incluir esta
interacción con miembros experimentados en las tareas
planificadas de ambos: el aprendiz o mentoreado y el mentor.
 Potenciar las posibilidades para la generación de vínculos sociales
a partir del diseño de la tarea (vincular a las nuevas personas en
tareas grupales) o bien desde la realización de actividades que
faciliten el contacto informal (viajes de trabajo, eventos,
celebraciones).

Un elemento que debe ser considerado para entender la magnitud del

proceso de socialización y en particular la dificultad que puede suponer
para los nuevos miembros, es el hecho de que la última etapa del
proceso de socialización (ver figura 1.1) implica no solamente
adaptación sino también cambio. Es decir, el ajuste a un nuevo sistema
funcional y social (organización) va a implicar necesariamente la
modificación de algunas percepciones, motivaciones y comportamiento
en las personas. La magnitud de estos cambios será variable de acuerdo
al reto que la integración suponga para cada individualidad y de acuerdo
a las características de la organización.

Es por ello que el establecimiento del mentoring como práctica habitual

para guiar la socialización de manera intencionada, organizada puede
ser un elemento clave para lograr el éxito de la socialización. En este
caso la tarea socializadora se deposita en un miembro antiguo y
experimentado de la organización que se hace responsable de guiar la
inserción de la persona (Roda, 2003). Es típico e imprescindible en
algunas profesiones de gran complejidad y exigencias comportamentales
específicas (medicina o derecho son ejemplos) pero evidentemente es un
recurso a disposición de todas las organizaciones laborales, con
independencia de la actividad que desarrolla.

No obstante, al implicar una planificación y tener un costo específico en

términos del tiempo de una persona experimentada, se suele utilizar solo
para la socialización en puestos clave de la organización.

El mentor no solo acompaña la inserción social y el conocimiento de las

tareas. También implica un apoyo esencial para facilitar en la nueva
persona el ajuste positivo de expectativas y la disposición para realizar
cambios personales necesarios. Estos últimos muchas veces no resultan
fácilmente identificables por lo que una perspectiva externa es
particularmente útil.

También debemos destacar que la socialización no solo implicará

cambios para el individuo que se inserta. El proceso de socialización
puede determinar la influencia del individuo en la dinámica relacional y
funcional de la organización. Es posible para los más experimentados
percibir estos cambios. Se trata en la mayoría de los casos de muy
pequeñas variaciones en la manera de hacer o en las relaciones, pero
definitivamente es un impacto a tener en cuenta. En particular para los
grupos puede ser significativo y muchas veces se desatan resistencias
iniciales a las nuevas entradas pues el nuevo miembro desbalancea
momentáneamente el equilibrio dinámico que el sistema grupal de
relaciones ha alcanzado. Este, como se mencionó antes, es también uno
de los retos que enfrenta el individuo en la socialización: las posibles
trabas para lograr relaciones satisfactorias.
La importancia de los cambios introducidos y las resistencias enfrentadas
y vencidas será variable. El resultado de la socialización tendrá
importantes implicaciones para la relación que la persona construye con
la organización. Ello determinará esencias en su motivación y
satisfacción con el trabajo.

 
1
 Fuente: Elaboración basada en (Roda, 2003) y (Fisher, 1986).

2
 Relación de desarrollo personal en la cual una persona más experimentada o con mayor
conocimiento ayuda a otra menos experimentada o con menor conocimiento.

1.2. Las necesidades individuales y

organizacionales en perspectiva
 

Como analizamos en el epígrafe anterior el éxito del proceso de

socialización deriva en la generación de un vínculo positivo con el trabajo
y con la pertenencia a la organización (Wanous, 1992; Roda, 2003). Es
decir, la socialización es exitosa cuando puede favorecer la motivación y
satisfacción.

La motivación es un elemento esencial en la determinación de una

relación satisfactoria con el trabajo y en la efectividad del desempeño.
Desde principios del pasado siglo la motivación ha constituido un tema
clave en Psicología de las Organizaciones1. Desde estos antecedentes
se procura entender qué motivaciones pueden determinar la implicación
de las personas en su trabajo y con ello aumentar el rendimiento. Esta
pregunta es muy importante pues desde su respuesta se puede modular
la gestión organizacional, en particular desde los procesos de liderazgo.
Todas las organizaciones requieren de empleados que estén motivados
por realizar un buen trabajo. ¿Qué determina entonces esta motivación?

El psicólogo social Abraham Maslow logró dar un salto importante en el

camino de responder esta pregunta. Desde su obra quedaron
establecidos conceptos esenciales para comprender la motivación a
partir del estudio de las necesidades humanas2.
Partiendo de la consideración de que la motivación está basada en las
necesidades insatisfechas (Maslow, 1954), es posible afirmar que la
estimulación para el trabajo estará vinculada de manera esencial a la
búsqueda de la satisfacción de necesidades. Esta noción esconde
algunas otras que van a ser fundamentales y que se resumen en el
siguiente listado:

 Es esencial la existencia de necesidades por satisfacer y la

identificación de que pueden llegar a ser satisfechas a través del
desempeño del rol organizacional.
 El control y la sanción no van a ser determinantes en la motivación
genuina, que es la que puede impulsar de manera efectiva el
desempeño.
 Las necesidades de afiliación deben ser atendidas como parte de
las necesidades importantes que el individuo satisface en la
organización.
 El desempeño de las personas en el puesto será más efectivo en la
medida que las necesidades que están en la base de la pirámide
(fisiológicas y de seguridad) estén garantizadas y las personas
puedan concentrar sus esfuerzos con un impulso orientado al logro
de éxitos profesionales (necesidades superiores de reconocimiento
y autorrealización).

Cuando las necesidades básicas están cubiertas las organizaciones

debe encontrar modos de favorecer, en el entorno laboral, la satisfacción
de necesidades de orden superior. En la tabla 1.2 a continuación se
muestran ejemplos de cómo puede ser gestionada la satisfacción de las
necesidades humanas en el entorno organizacional.

 
Tabla 1.2. Ejemplos de cómo las organizaciones pueden satisfacer las necesidades, según los
diferentes niveles jerárquicos de Maslow3.

Propiciar logros y autonomía. Gestionar oportunidades de desarrollo

Autorrealización
profesional de interés para la persona.

Promociones, premios, celebración de logros. Feedback y reconocimiento

Reconocimiento
inmediato de los éxitos.

Organización del trabajo que permita la interacción con los colegas. Promover
Afiliación
actividades recreativas, culturales o deportivas.

Seguridad Garantías de seguridad física en el trabajo. Planes de Salud y de pensiones

 Sueldos y salarios
Fisiológicas
Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo

A su vez, las ideas de F. Herzberg (1968, 1987) ofrecieron una

perspectiva complementaria4. Haciendo un paralelo entre las
perspectivas de Maslow y Herzberg podemos considerar que los factores
higiénicos se asocian a las necesidades fisiológicas, de seguridad y,
sociales de Maslow, mientras que los factores motivacionales se
relacionan con las necesidades reconocimiento y autorrealización.

Tradicionalmente el cargo y la tarea estaban grandemente pautados y su

diseño rutinario tendía a generar pérdida de sentido y desmotivación. En
consonancia con su concepción de los factores motivacionales Herzberg
propone como mecanismos que pueden potenciar la motivación el job
enlargement (ampliar las tareas que se realizan en el puesto) o bien
el job enrichment (enriquecer el contenido de la tarea haciéndola más
compleja).

Tomando como referente la noción esencial de que son la relación con el

contenido del trabajo y el desarrollo pleno de las capacidades humanas
las fuerzas que potencian el desempeño a partir de la motivación, se
desarrollan perspectivas que procuran profundizar en las formas en que
estas nociones pueden ser mejor utilizadas o aplicadas en el contexto
organizacional.

Alderfer (1972) desarrolló una jerarquía de necesidades de solo tres

niveles:

Figura 1.2. Dinámica de las necesidades según Alderfer (1972)5.

En contraste con la visión de Maslow que entendía el progreso

ascendente en la jerarquía de necesidades como la base explicativa de
la motivación, Alderfer considera que es posible ascender y descender
de manera recurrente en el tiempo (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1998).
Aun cuando estén orientados hacia necesidades de crecimiento, en el
momento en que por alguna razón las necesidades básicas o de
existencia se ven frustradas, las personas entonces reorientan su
motivación hacia las mismas. Este modelo da cuenta de la motivación
como un proceso dinámico y complejo, que puede tomar derivaciones de
acuerdo a la situación específica.

Un poco más adelante en el tiempo Douglas McGregor (1979) desarrolla,

sobre la base de las ideas ya establecidas acerca de la motivación
humana, una teoría que busca entender la motivación en relación
aspectos de la organización y cómo pueden estos vínculos tener un
impacto en la efectividad organizacional. En esencia desarrolla un
sistema teórico que distingue dos grandes formas en las que la gerencia
se acerca a la naturaleza humana y por tanto también dos grandes
formas de gestionar la motivación. Nos referimos a la Teoría X y a la
Teoría Y.

Desde los supuestos de la Teoría X solo se puede considerar un modelo

de organización verticalista que controla y sanciona para lograr los
objetivos (paradigma mecanicista) o bien una organización paternalista,
que protege a los desvalidos y dependientes subordinados (enfoque de
las relaciones humanas). En ambos casos los dirigentes serán los únicos
capacitados para tomar las decisiones que afectan a todos y es
necesario motivar desde recompensas externas al propio trabajo.

En una organización basada en estas nociones no es posible concebir

que las personas se motiven por el propio contenido de la labor que
realizan o por los logros profesionales. Los trabajadores serán como una
especie de niños que necesitan la guía de los mayores (jefes) quienes
saben en cada momento qué deben hacer y se aseguran de que así sea.

Para McGregor, los supuestos de la teoría X limitan las posibilidades

para motivar a las personas pues estas se ven excluidas de las
decisiones que le atañen y van perdiendo el sentido esencial de la labor
que realizan. El resultado para la efectividad es limitado, puede que sean
alcanzados los fines (dependiendo de la naturaleza de las funciones
organizacionales) pero estos logros podrían ser mayores si se tomara en
consideración otra visión de la naturaleza de las personas y los resortes
de su comportamiento. De ahí que la Teoría Y, sea la otra clara oposición
a dichos argumentos comprendidos en la Teoría X.
La contraposición entre las teorías X y Y muestra la necesidad de
renovar los principios organizacionales anteriores, que se apoyan en la
Teoría X. La gerencia necesita clarificar desde qué visión del ser humano
se está desarrollando la dirección, lo cual no siempre es obvio. En
muchos casos resultará necesario explorar a fondo en el sistema de
valores de los líderes y modificar sus nociones básicas respecto a los
trabajadores para potenciar una gestión motivadora.

En línea con estas conclusiones William Ouchi, desde la llamada Teoría

Z, destaca la unicidad y especificidad de cada individuo como el
supuesto más importante a tener en cuenta. Como las personas son una
integración y no separan su condición de seres humanos a la de
trabajadores, es posible unificar ambas esferas (Ouchi, 1981). Como
resultado, es posible lograr la integración total del individuo a la
organización valorando sus particularidades, utilizando y potenciando sus
capacidades más específicas y tomando en cuenta de manera inclusiva
toda su vida social y familiar. De este modo se consigue generar un
altísimo sentido de pertenencia y significación del trabajo para todas las
esferas de la vida de la persona.

Este modelo parte de la valoración de la cultura empresarial japonesa.

Ha sido en alguna medida exitoso, aunque no exento de algunas
dificultades. En particular la total adhesión de la autovaloración,
autoestima y vínculos sociales de las personas a su desempeño en una
organización hace particularmente difícil y costoso asumir el cierre de
una compañía o un despido, pues las personas no solo pierden un
empleo. En estos casos las personas pierden todo el sentido de su vida,
lo cual no es fácilmente reconstruible desde un cambio de empleo.

Aunque la teoría Z ofrece obvias limitaciones para su aplicación en la

cultura occidental, donde la individualidad se hace más relevante y las
personas necesitan distinguir el trabajo de la vida personal, también
ofrece importantes pautas a tener en cuenta respecto a la generación de
implicación, sentido de pertenencia y satisfacción con el trabajo.

Una de las más importantes ideas subyacentes es la de considerar

desde la dirección de las organizaciones la importancia de tomar en
cuenta a la persona en su totalidad, no solo al trabajador. El tema se ha
hecho muy relevante en la cultura occidental en años más recientes. Se
aborda desde la impronta de generar desde las organizaciones políticas
que tomen en cuenta y permitan la realización de las personas en su vida
familiar. Es decir, lograr la conciliación familiar: equilibrio entre la
implicación en el trabajo y las necesidades de las personas con respecto
a su vida familiar.

Otra perspectiva que generó en su momento grandes debates y

reflexiones fue la de Chris Argyris. Argyris encuentra una tendencia muy
frecuente a que las políticas de la organización choquen en forma directa
con los procesos de crecimiento individual. Por ello, ante el problema de
integrar al individuo a la organización recomienda que "ambas partes
deben "ceder un poco" para aprovecharse recíprocamente de la otra
parte" (Argyris, 1979, p10). Aunque no lo considera posible, sino que a lo
más que se podría llegar es "volver más satisfactorias las relaciones
entre el individuo y la organización" (Argyris, 1979, p10).

La mayoría de las organizaciones, especialmente en los niveles más

bajos, están conformadas por hombres que dejan poca libertad de
escoger, usar el albedrío o adaptar reglas para que se ajusten a las
circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar
que sea el supervisor o jefe el que piense y decida. Chris Argyris criticó el
modelo de las Relaciones Humanas, por considerarlo simplemente un
enfoque más refinado de la manipulación del personal. Señalaba que los
empleados también se satisfacen por la obtención de logros y trabajo
significativo. En su opinión los empleados tienden a tener un buen
desempeño logrando su satisfacción; de ahí que se les pueda dar mayor
responsabilidad en la toma de decisiones y ejecución de sus tareas.

Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles

con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión
y logro. Los miembros de la organización especialmente aquellos de
niveles inferiores, sentirán insatisfacción y frustración. El resultado según
él no solo será la infelicidad del individuo dentro de la organización, sino
que traerá graves problemas para el alcance de los objetivos
organizacionales, con fenómenos como la rotación de personal, mala
calidad y el ausentismo que aumentan los costos de producción.

Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en términos

psicológicos el conflicto entre el individuo y la organización. Su modelo,
como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad.
Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condición de infante a la
de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a
un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin
embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la
independencia se incorpora a una organización, esta suele esperar de él
que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la
burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil. Por
supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al
individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposición a sus
inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas,
la restricción de la producción, los accidentes y las peleas en el trabajo
pueden interpretarse como estallidos de cólera "adulta" que implican una
protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia.

Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de

crecimiento se sentirán más satisfechos en trabajos expandidos e
interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento. Para
atenuar o enfrentar este dilema se debe partir de nociones gerenciales
que valoren la madurez del empleado, que lo consideren capaz de tomar
decisiones sobre su propio trabajo, realizarlo de manera independiente y
efectiva. Ello necesita un cambio radical en los tres mecanismos que
sostienen o alientan la inmadurez (ver figura 1.3).

Figura 1.3. Mecanismos para frustrar al empleado maduro6.

Estos tres mecanismos son los principales problemas de la gerencia

moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado
a menudo más por el nivel jerárquico que se tiene en el árbol totémico,
que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que debía hacerse
en propio interés de la organización. Pero esta uniformidad no redunda
para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una
colosal pérdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga.

Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos:

ausentismo, rotación de personal, apatía, haraganería y tortuguismo,
todo lo cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la
eficacia de la organización, la gerencia parece que inadvertidamente está
haciendo que el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de
cualquier organización (el individuo), resulte tan ineficaz como sea
posible (Argyris 1979). La ineficacia organizacional "implica un desorden
que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores
desórdenes... Cierto estrés puede aumentar la eficacia" (Argyris 1979,
p.165). Argyris propone entonces un diseño organizacional que satisfaga
mejor las necesidades humanas y mejore la satisfacción de los
empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor
independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones,
creando así una cultura organizacional más informal.

Hasta el momento se ha estado tratando el tema de la motivación de

manera muy general, tratando de entender cómo se estructura la
motivación y qué necesidades la determinan en las personas de manera
genérica. No obstante, cuando lo pensamos bien, pareciera un poco
alejado de la realidad. Sabemos que existen grandes diferencias entre
unas personas y otras. Ello hace difícil considerar como totalmente
acertado o completo cualquiera de los modelos anteriores.

No se trata de negar el valor de los modelos que buscan explicaciones

generales. Ellos han sido un referente importante para la gestión de las
relaciones individuo-organización de maneras cada vez más efectivas.
Pero, ciertamente, son una parte de la verdad. No toda.

Los trabajos de Atkinson (1964) y McClelland (1969) han aportado

capacidad de distinción o matices que incorporan la diversidad en la
motivación humana en la vida laboral7. Desde este modelo es posible
considerar formas específicas en las que puede estar motivada una
persona en la organización.

Se han obtenido evidencias (McClelland, 1969) de cómo los diferentes

tipos o niveles de necesidades pueden ser más o menos importantes
según la persona. Las personas con una fuerte necesidad de logro
tienden a estar más dispuestas a trabajos que implican responsabilidad y
metas difíciles; mientras que una persona con baja motivación de logro y
alta motivación de afiliación priorizará como elementos decisivo el
ambiente social de trabajo y las relaciones con los compañeros.

El contraste entre el modelo motivacional de McClelland y otros como el

de Alderfer o Maslow muestra la relevancia de las necesidades de
afiliación y reconocimiento. Es en este grupo intermedio de necesidades
donde confluyen las tres perspectivas. Tal coincidencia destaca la
importancia de las necesidades relativas al vínculo con otras personas, la
integración en el grupo social; también la significación que para las
personas tiene el sentir que se valora el resultado del trabajo propio y
con ello sus capacidades y aportaciones específicas.
 
Tabla 1.3. Contraste entre las jerarquías de Maslow, Alderfer y McClelland8.

Maslow (1954) Alderfer (1972) McClelland (1969)

Fisiológicas Necesidades de existencia

Seguridad Poder

Afiliación Necesidad de relacionarse con otros Afiliación

Reconocimiento Necesidad de crecimiento Logro

Autorrealización

Otro modelo que ha considerado la importancia de las diferencias

individuales es el que desarrollaron Porter y Miles (1974) que se enmarca
en una visión más integral o sistémica de la motivación humana en la
organización y considera tres grandes grupos de variables como
relevantes. Estas categorías se presentan en la figura 1.4 a
continuación.

Figura 1.4. Variables que afectan la motivación en las organizaciones según Porter y Miles9.

Desde esta visión se evidencia la gran cantidad de elementos que

participan en la disposición motivacional de una persona en relación con
su puesto o la organización en un momento dado. El modelo tiene
además la virtud de incluir las características propias de la persona en
interacción con todos los otros elementos. No obstante, queda reflejado
tan solo como uno más de los elementos que participan en la
configuración motivacional y no se destaca su papel central en este
proceso.

Las características de la persona son mucho más que un simple

elemento. Se trata de la base o filtro desde el cual son percibidos y
actúan todos los demás. De acuerdo a la historia de vida, las
particularidades del temperamento y la personalidad se determinan
características estables de personalidad que constituyen un filtro
importante a través del cual se percibe la realidad organizacional, se
definen las propias motivaciones y se estructuran metas específicas.

Por otro lado, el modelo de las expectativas (Vroom, 1964; Porter &
Lawler, 1968) atiende de manera específica a la persona y su mundo
perceptual como la clave explicativa de la motivación como proceso. Este
modelo parte de considerar que las personas tienen necesidades
específicas y que son capaces de tomar decisiones en función de las
expectativas propias y de la valoración que sobre su posible logro hagan
en la situación organizacional (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1998). La
motivación o impulso decisional de una persona estará en relación a tres
grandes componentes que pueden ser expresados como preguntas que
las personas se hacen antes de definir su conducta:

 Esperanza de éxito: referido a las expectativas de logro y

reconocimiento asociado al mismo ¿cuál será el resultado de
realizar esta acción o tarea?
 Valencia: el resultado de la conducta puede tener un valor
diferente según la persona ¿ese resultado tiene valor para mí?
 Expectativa de esfuerzo-desempeño: la idea de cuánto esfuerzo
va a necesitar el desempeño exitoso regula el comportamiento y
las decisiones ¿qué posibilidades tengo de lograrlo?

Las respuestas que las personas construyen a estas preguntas

generarán motivación y el comportamiento consecuente. Ello estará
siempre relacionado con la perspectiva subjetiva individual desde la cual
se evalúa la realidad organizacional y el papel específico de la persona
en ella.

En la misma línea de la evaluación de situaciones y condiciones, desde

la perspectiva subjetiva, se encuentra la llamada Teoría de la equidad.
En este enfoque se comprende la motivación para el trabajo como
dependiente de la valoración que las personas realizan respecto a la
proporcionalidad o equilibrio entre la aportación individual a la
organización (esfuerzo, conocimientos, destrezas) y las recompensas
recibidas (Cosier & Dalton, 1983). El recurso para evaluar la justeza o
proporcionalidad de las recompensas con relación al aporte será la
comparación social.
Las personas determinan la justeza de su recompensa de acuerdo a la
proporción aporte-recompensa que ven en los otros, principalmente en
sus compañeros o iguales en la jerarquía organizacional. Lógicamente, la
recompensa más fácilmente utilizada para hacer la comparación es la
retribución monetaria.

Las consecuencias de una percepción de inequidad van a ser

dependientes de la persona, la relación construida con la organización y
sus experiencias previas en situaciones de injusticia. Generalmente, la
percepción de inequidad se traduce en un elemento que condiciona una
gran insatisfacción y que puede determinar la ruptura del vínculo laboral
cuando las personas pueden hacerlo.

El análisis de este modelo muestra, de manera muy clara, la estrecha

relación dada entre motivación y satisfacción tanto desde su sentido
positivo, como desde su sentido negativo (insatisfacción-desmotivación).
Las personas que se siente motivadas tienden a estar satisfechas y las
personas desmotivadas no tendrán satisfacción. De hecho, desde las
nociones que hemos estado analizando sobre motivación es posible
comprender qué elementos determinan una relación de satisfacción con
el trabajo.

No obstante, es necesario distinguir ambas categorías. La satisfacción

engloba un sentido valorativo que la persona realiza con respecto a la
organización y al ajuste individual a la misma que no necesariamente
está presente cuando hablamos de motivación. La insatisfacción es por
tanto un proceso que muestra de manera consciente a la persona,
mientras que la motivación no siempre le es tan obvia. La satisfacción es
un concepto de índole secundaria, es decir, es el resultado de muchos
otros procesos y relaciones, entre los que la motivación es uno de los
más importantes.

La existencia de satisfacción o insatisfacción sintetiza la relación del

individuo con la organización y al mismo tiempo es un resultado de la
misma. La satisfacción ha sido definida como un estado emocional
positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales (Locke, 1976), como reacciones y sentimientos
hacia el trabajo y la organización (Weinert, 1987) o bien como la
sensación positiva sobre el trabajo que surge de la evaluación que de
sus características realiza la persona (Robbins & Judge, 2009).
Se aprecia una gran coincidencia en estas definiciones relativas a la
esencia valorativa que determina la expresión de un afecto positivo. Esto
hace necesario plantearse la pregunta ¿qué características del trabajo o
la organización serán consideradas por las personas para que se
produzca en ella satisfacción o insatisfacción? Por supuesto que no
existe una única respuesta. En primera instancia porque aquí participa el
elemento subjetivo y por tanto toda la variabilidad individual está
presente.

La misma realidad es percibida de manera diferente de acuerdo al filtro

perceptual que aporta la propia personalidad, motivaciones, gustos o
experiencias de vida previas. No obstante, muchos psicólogos
organizacionales han dedicado esfuerzos investigativos para responder
esta pregunta de manera general, incorporando elementos que puedan
ser compartidos por la mayoría de las personas o bien generalizables.

Por su parte, Gibson, Ivancevich, & Donnelly (1996) amplificaron y

especificaron un tanto los elementos que participan en la satisfacción.
Estos autores lograron identificar un conjunto de facetas de la
satisfacción que se integran de manera única y compleja en el mundo
afectivo-valorativo de las personas para determinar en su conjunto la
satisfacción. Es decir, es posible que una persona tenga insatisfacción en
alguna de las facetas y no necesariamente ello implique que se
encuentre insatisfecho con su trabajo o su pertenencia a la organización
de manera general.

Las facetas o elementos que condicionan la satisfacción también guían el

estudio de la misma, permitiendo explorar las causas de satisfacción o
insatisfacción (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1996; Robbins & Judge,
2009). Estas facetas son:

 Pago: que no solo se refiere al monto de salario sino también a la

percepción respecto a la equidad del mismo.
 Trabajo en sí: el grado en que las tareas en sí resultan
interesantes y permiten aprendizaje y desarrollo.
 Oportunidad de avanzar: que las personas perciban que existen
posibilidades de ganar estatus a través de promociones.
 Jefe: las relaciones con el jefe y la percepción de muestra interés
por los subordinados.
  Compañeros: el grado de compañerismo, capacidad técnica o de
trabajo y el apoyo que brindan los colaboradores o compañeros de
trabajo.

La faceta que se correlaciona en mayor medida con la satisfacción

general es el trabajo en sí (Robbins & Judge, 2009). Las investigaciones
sugieren que los empleos que brindan independencia, variedad y
oportunidades de aprendizaje creativo son altamente valorados por la
mayoría de las personas (Diener, Sandvik, Seidlitz, & Diener, 1993). Es
decir, la mayoría de la gente prefiere un trabajo estimulante, que plantee
retos y en menor medida un trabajo predecible o rutinario.

Estos resultados no son para nada sorprendentes. Son los trabajos

retadores los que pueden dar mayores oportunidades de satisfacer las
necesidades de reconocimiento y autorrealización. De acuerdo con la
escala de motivación, las motivaciones que están en la parte superior de
la pirámide van a implicar la mayor satisfacción para la persona. Es de
suponer que todas las necesidades anteriores (más cercanas a la base)
están, de alguna manera, satisfechas o al menos así es percibido.

Al realizar su trabajo es importante que las personas puedan sentir que

este tiene significado o algún grado de importancia y que los resultados
son atribuibles a su desempeño. Pero esta noción pasa, como
comentábamos antes, por las diferencias individuales. Un elemento
esencial a considerar son entonces las características de la personalidad
y en particular la manera en que construyen la autoestima.

Las personas con una autovaloración positiva y que tienden a

considerarse capaces generalmente están más satisfechos con su
trabajo que aquellas que se cuestionan a sí mismas o bien que se
valoran negativamente (Judge & Hurst, 2007). Esto no es casual, existe
una clara relación lógica entre la autoestima positiva y la disposición a
asumir trabajos desafiantes. Por otra parte, las personas que no se
valoran positivamente se proyectan de manera más limitada en la vida
social, limitando sus ambiciones y por tanto con menores posibilidades
de tener un trabajo retador. El ciclo se cierra entonces con menores
posibilidades de estar satisfechos.

Para la gestión organizacional es vital conocer la satisfacción de los

miembros pues de ello depende no solamente su desempeño o
implicación en el trabajo sino también toda la relación con la
organización. Una persona que se siente insatisfecha en la organización
hace una ruptura del contrato psicológico que puede determinar algunas
de los siguientes comportamientos perjudiciales para la organización:

 Salida de la organización.
 Reducción del rendimiento.
 Obstrucción de procesos decisionales.
 Afectar el trabajo de otros o bien del equipo al que pertenece.
 Aumentar los costos por daño o despilfarro de recursos.
 Desmotivar a los nuevos miembros.
 Desalentar las nuevas metas y procesos de cambio.

El listado podría ser más amplio dependiendo de la situación específica.

Se hace evidente al analizar tan solo los aspectos mencionados que la
insatisfacción de los trabajadores tendrá un impacto negativo en el clima
laboral. La magnitud del impacto estará en relación con el grado de
insatisfacción y muy particularmente, con el número de personas
insatisfechas.

Apuntes para una visión integradora

Hasta aquí hemos visto cómo los diferentes enfoques sobre la naturaleza
de las necesidades humanas se traducen en el terreno de la Psicología
Organizacional en formas de comprender la motivación y satisfacción con
el trabajo. Peña (2015) propone que los factores que influyen en la
voluntad y motivación de los trabajadores se pueden dividir en factores
externos y factores internos a la empresa (ver Tabla 1.4). Estos últimos
pueden ser gestionados por la organización, mientras que los primeros
son, de alguna manera, ajenos a ésta. A continuación, se muestra una
tabla que sintetiza a modo de introducción, los factores motivadores que
se van a detallar posteriormente:

 
 Tabla 1.4. Factores motivadores10.

Factores externos a la empresa Factores internos

Factores individuales: personalidad Dinero

Ciclo Vital Reconocimiento y el elogio

Circunstancias personales "Piece of Cake"

Contexto social y cultural Trato de calidad y preferencia de tareas

Promoción y desarrollo profesional

Autonomía

Formación

Acciones outdoor y recreación laboral

Regalos

Los modelos organizacionales

Los factores externos a la organización son aquellos elementos que

tienen su origen en el exterior y por lo tanto no pueden ser modificables
desde dentro de la compañía. Lo único que tiene capacidad de control
interno es la gestión de estos. La forma en la que se gestione sí que
influye en la motivación y satisfacción del empleado. Las influencias
externas a la empresa de una persona se ven reflejadas en algunas de
sus actitudes, código de valores o metas. Los factores externos más
relevantes a tener en cuenta por la empresa son los factores individuales
(la personalidad), los ciclos vitales, las circunstancias personales y el
contexto cultural, explicados a continuación (Sánchez, 2008).

Veamos a continuación el análisis que de estos factores propone Peña

(2015).
 

Factores externos

1. El factor que más influye en la motivación es la personalidad. La

personalidad es propia de cada individuo y va adherida a él en el
momento que entra dentro de la empresa. La personalidad de cada
trabajador solo tiene capacidad de gestión por parte de la empresa,
durante el proceso de selección. Es en este momento cuando se pueden
desestimar las personalidades que no encajan con la organización.

2. El ciclo vital. El ciclo vital de los trabajadores cobra una gran
importancia en la actitud que presentan hacia el trabajo, pues no
representa lo mismo el trabajo para un recién graduado que para una
persona con larga experiencia laboral. La percepción del factor dinero,
por ejemplo, va sufriendo cambios a lo largo de la vida.

Cada etapa del ciclo vital presenta unas características similares y unas
claves concretas para gestionar la motivación, a rasgos generalizados.
Es por ello necesario conocerlas para saber qué incentivos correctos
ofrecer a cada individuo, y que éstos surjan efecto.

El ciclo vital en relación al trabajo se divide en seis etapas (Sánchez,

2008):

a) Dependencia familiar (20-27 años): esta etapa suele estar

caracterizada por la compatibilidad con los estudios y el acceso a los
primeros trabajos remunerados. Dos de las características principales, en
rasgos generales, que las empresas deben tener en cuenta a la hora de
gestionar la motivación de estos empleados son la alta rotación y el bajo
compromiso con la empresa. La dependencia familiar se ha alargado
sustancialmente en los últimos 20 años.

b) Inicio de un proyecto de vida (25-30 años): este momento del ciclo vital
se distingue por el acceso a la primera vivienda y el aumento de la
valoración del dinero. En esta etapa se valoran profundamente factores
como la formación, las posibilidades de la carrera profesional y el tiempo
libre.

c) Crecimiento (30-40 años): el inicio de un proyecto de vida anterior se

ha convertido en una realidad. Es el momento en el que el factor dinero
mayor capacidad de influencia tiene en la motivación laboral.
d) Consolidación (40-50 años): en esta etapa influyen fuertemente
factores como la estabilidad, el ego, la responsabilidad y seguridad.

e) Madurez (50-60 años): en esta etapa el trabajo se realiza por varias

razones como la responsabilidad, el compromiso y la fidelidad o la
necesidad económica, entre otros. En este momento comienza a
valorarse la idea de la prejubilación y la jubilación.

f) Retiro (55-65 años): en este momento del ciclo vital el dinero es

utilizado para los hijos, la salud y el disfrute personal.

3. Las circunstancias individuales. Las circunstancias individuales se

componen de hechos personales no controlables por parte de la
empresa. Lo más interesante de estas circunstancias personales por
parte de la organización es el modo de gestionarlas, pasando siempre
por un trato individualizado. Hay gran variedad de circunstancias
personales que pueden afectar a los trabajadores, siendo las más
comunes los temas relacionados con la salud propia o familiares.

4. El entorno social y cultural. El entorno en el que se mueven los

trabajadores fuera de su trabajo adquiere una gran importancia en
relación a su motivación y a la forma de ver el trabajo. El entorno social y
cultural debe estar muy presente en las empresas a nivel macro y
microeconómico. Las políticas corporativas deben tener presentes estos
aspectos que varían dependiendo del país, ya que tiene una poderosa
influencia en la motivación laboral de los trabajadores.

Factores internos en la empresa

1. El dinero. El dinero tiene una gran influencia como factor motivante
para los empleados, pero algunos teóricos discuten la real utilidad del
dinero como incentivo. El dinero es considerado un fuerte estímulo y una
potente herramienta de gestión de la motivación. Una de las mejores
recompensas que se le puede otorgar a un profesional es la subida de su
sueldo fijo; la cultura y el entorno social mide a través de la nómina a la
hora de pedir un préstamo, en temas legales, hipotecas o becas, entre
otros. Es por ello, que un buen incentivo, muy utilizado por las empresas,
es incorporar una parte del salario variable en la nómina del trabajador.
La gestión de los salarios por parte de la organización debe ser
equitativa, ya que suele acarrear muchos problemas indirectos e
internos. En las empresas es polémica la falta de equidad en los salarios
al mismo nivel o departamentos. Esto es una fuente muy potente de
desmotivación para los empleados.

2. El reconocimiento y el elogio. Los elogios y el reconocimiento

también son dos factores muy potentes capaces de influir en la
motivación de los trabajadores, además son factores más asequibles y
económicos para la empresa que el dinero. El coste económico es nulo y
los empleados se muestran muy receptivos a este estímulo, ya que los
trabajadores se sienten muy motivados cuando la recompensa se trata
de sentirse importante y necesario.

El reconocimiento debe ser claro, sincero, sólido, coherente, concreto y

oportuno. Al igual que ejerce de fuerza motivadora un reconocimiento de
parte de un superior, también tiene influencia cuando viene de parte de
los compañeros o subordinados. El reconocimiento puede destacar
varios aspectos: el desempeño laboral, un correcto servicio, superación
laboral, ideas innovadoras u obtención de objetivos.

Es importante gestionar el tiempo de entrega y el ámbito público o

privado de los elogios. En cuanto al tiempo de entrega, se puede dar
inmediatamente, de manera informal tras la acción concreta a elogiar
mediante un feedback. Y también se puede reconocer posteriormente de
una manera más formal y planificada, como por ejemplo en reuniones o
ceremonias especiales.

3. El tiempo. El tiempo se trata de uno de los factores motivadores más

valorados para los trabajadores. Cobra mayor influencia en la motivación
de los empleados cuando la organización es capaz de detectar un
momento concreto en el trabajador a recompensar donde, por diferentes
motivos, valore de manera extraordinaria el tiempo libre. El tiempo se
puede premiar a través de reducción temporal de la jornada, permisos,
tiempos concretos o días completos libres.

4. "A piece of cake11". El leitmotiv de esta fuerza motivadora es que los

empleados que participan directamente de los resultados se comportan
como responsables de los resultados (Sánchez, 2008). Este es un factor
muy utilizado en las empresas de socios accionistas. Los propietarios
que además son empleados trabajan de manera ardua para obtener una
alta productividad y buenos resultados. Según el estudio "Abusive
Leadership Infects Entire Team" de la Universidad de Michigan (2014),
las compañías con sistemas de accionariado obrero presentan resultados
positivos y beneficios una vez y media superiores, en promedio, a las
empresas convencionales del sector.

Para un sector importante de la plantilla, poseer una parte de las

acciones y beneficiarse de manera directa de los resultados de la
compañía supone un incentivo. Recompensar a los trabajadores con
participaciones, sean acciones o en base a los resultados, no exime de
que tenga lugar una mala gestión. Pero una buena implantación de este
factor como incentivo, puede servir como impulsor para la creación de un
ambiente positivo de la empresa y de una mejora de la productividad.

5. Promociones y desarrollo profesional. Michael Laboeuf realizó en

2006 un estudio sobre los motivos por los que los trabajadores
cualificados se sentían desmotivados o decidían abandonar la empresa.
Los resultados demostraron que las dos principales razones, por encima
del sueldo fijo, son la calidad en la relación con el superior directo y las
posibilidades de desarrollo profesional.

Las organizaciones pierden habitualmente a algunos de sus mejores

profesionales cuando estos tienen una oferta de otra empresa en la que
les aumentan la responsabilidad actual y tienen más posibilidades de
promoción. Los trabajadores más valiosos de una compañía, son los
mismos que a la competencia le gustaría captar. Es por esto, que cuando
se requiere una persona para un puesto de responsabilidad y existe
talento capacitado dentro de la empresa, la promoción interna es una
excelente herramienta.

Existen momentos donde no es posible una promoción vertical debido a

que no existen puestos vacantes para ascender a todos los que están en
condición de evolucionar. Otra posibilidad para aumentar la motivación
de los empleados cuando la empresa se encuentra en esta situación, es
premiar con nuevos encargos o pequeñas responsabilidades, a través de
las cuales la persona en cuestión sea capaz de desarrollarse
profesionalmente; conocer nuevos campos y asumir un desafío con un
fuerte carácter motivante para la persona. Un ejemplo de esta última
práctica, puede ser un movimiento paralelo o lateral a un puesto donde el
individuo pueda adquirir aptitudes y nuevas habilidades interesantes en
su desarrollo y crecimiento laboral.
6. Trato de calidad y elección de tareas. Una manera de evitar la
desmotivación y estimular a los trabajadores es dedicar tiempo a la
mejora y al cuidado de la relación jefe-trabajador. Esta mejora se puede
realizar a través del aumento del tiempo de dedicación al colaborador
destacado, de que el propio jefe resuelva sus dudas, mostrar apoyo,
mostrarse interesado por el estado personal y laboral del colaborador,
establecer sesiones de coaching o despachos periódicos para hablar de
temas diversos. En suma, para mejorar la relación se debe ser exquisito
en el trato y hacerle sentir que es un miembro de la plantilla valioso e
importante. La atención personalizada es un inesperado incentivo y una
muestra de valoración hacia los mejores.

Para recompensar un rendimiento excelente existe la opción de premiar

a los trabajadores más eficaces y eficientes encargándoles tareas que
les atraigan especialmente o que están interesados en probar y
quitándoles, de esta manera, otras actividades menos atractivas para
ellos.

7. Autonomía. Los trabajadores que tienen un puesto intermedio con

poca capacidad de decisión son las personas objetivo para aplicar la
autonomía como un incentivo muy potente. La libertad se trata de un
factor motivante muy eficaz para empleados jóvenes, mandos o
profesionales con experiencia.

8. Formación. La formación es un factor fundamental que influye en la

motivación de muchos técnicos y profesionales, y no todas las empresas
lo utilizan como recompensa. Los mejores profesionales del mundo
pueden conseguir trabajo y un salario sustancial en muchos lugares. Las
empresas hoy día, tratan de fidelizarlos y aumentar su rendimiento a
través de recompensas como formación continua, proyectos que
impliquen adquirir nuevas aptitudes o habilidades y oportunidades para
continuar desarrollándose laboralmente.

9. Acciones outdoor y recreación laboral. Las horas en la oficina, la

rutina, las tareas que necesitan un esfuerzo añadido o la sobrecarga
mental en el trabajado son actividades que pueden llevar a la
desmotivación. Es necesario hacer uso de la recreación y las
actividades outdoor para aumentar la motivación de los empleados.
Estas actividades que incitan al disfrute del ocio y tiempo libre suelen
generar satisfacción y placer a la plantilla, además de lograr un equilibrio
en la vida laboral y la vida personal.
Estas acciones outdoor son capaces de crear un ambiente distendido
destinado a la recreación personal de cada uno de los miembros de la
plantilla. Además de aumentar la motivación de estos, los trabajadores se
acercan más a los directivos y tienen la oportunidad también de conocer
más en profundidad y estrechar relaciones con sus compañeros de
trabajo, más allá de las relaciones laborales.

10. Regalos. En este penúltimo factor motivador se comprenden todos

aquellos regalos que la dirección de la empresa estime oportuno, sin más
límite que la imaginación. El éxito de la influencia de la motivación de
este factor no está relacionado con el coste económico, sino con el
acierto del tiempo y el lugar.

11. Los modelos organizacionales. Los modelos organizaciones

también actúan como un factor con capacidad de incidir en la motivación
de los empleados. Para que estos se sientan motivados, es necesaria la
creación de un entorno laboral donde la plantilla encuentre inspiración
(Urcola, 2011).

Los modelos organizativos influyen en la búsqueda de la motivación de

los empleados de manera positiva o negativa. Stephen Covey plantea
que existen organizaciones empresariales que actúan como factor
motivador (liberadoras) y otras como factor desmotivador (tóxicas). Las
organizaciones tóxicas son el conjunto de empresas que tratan a sus
empleados como recursos reemplazables sin valor añadido. Están
fuertemente influenciadas por el estilo de liderazgo de los directivos. Es
habitual que cuando los directivos muestran actitudes autoritarias y
dictatoriales, los subordinados plagian el "modus operandi" como
herramienta de gestión. En cuanto a los trabajadores de este tipo de
organizaciones, su única motivación es trabajar para cubrir las
necesidades primarias o de primer orden. Las consecuencias de las
organizaciones tóxicas no desembocan únicamente en la desmotivación
de su plantilla, sino que se caracterizan por tener una mala calidad de
servicio al cliente, los resultados a largo plazo son negativos, existe
absentismo laboral, los trabajadores no se comprometen con la empresa
y existen situaciones que aumentan el estrés de los empleados (Covey,
1989).

Por el contrario, existen organizaciones liberadoras que fomentan la

motivación e inspiración de los trabajadores. El leitmotiv de estas
empresas es que las personas que desempeñan las actividades de la
empresa aportan un valor añadido real a la organización. Estas
empresas disponen de un entorno laboral donde se fomenta la
innovación, la creatividad, la comunicación y la colaboración. Además,
tratan de rentabilizar todo el talento a través de programas de desarrollo
profesional y colaboración de los directivos. Se caracterizan por tener
proyectos empresariales motivadores y estimulantes para los individuos
(Covey, 1989).

Si el panorama empresarial fomenta la creación de este tipo de

organizaciones, se potenciará la dignidad de la persona y los
trabajadores se sentirán motivados hacia el logro de sus metas y
objetivos. Además, se aumentará la calidad de los servicios y productos,
el servicio de atención al cliente, la competitividad, la eficiencia y los
resultados. Y es que la motivación es piedra angular en el ajuste entre lo
individual y lo organizacional.

Integrando las ideas aportadas por los diferentes modelos teóricos,

avalados en la realidad práctica, Robbins y Judge (2009) establecen
criterios generalizadores a tener en cuenta por la organización para
facilitar que se desarrolle motivación y satisfacción en el trabajo. Estas
ideas resumen esencias y orientan la gestión organizacional. En tal
sentido se considera que la organización debe:

 Individualizar las metas, el nivel de involucramiento y las

recompensas, con el fin de que coincidan con las necesidades del
individuo.
 Asegurarse de que existan metas realizables pero difíciles y
específicas.
 Mantener una continua retroalimentación sobre el esfuerzo y los
logros para la meta.
 Procurar la participación activa de las personas en las decisiones
que les afectan potencia el compromiso con las metas, la
motivación y la satisfacción con su trabajo.
 Las recompensas deben estar claramente vinculadas al
rendimiento o la calidad del desempeño, solo así cumplen su papel
motivador.
 El sistema de motivación o estimulación debe presentarse de
manera equitativa o justa con criterios que puedan ser medibles y
demostrables.

En efecto, las personas no actúan solo a partir de sus necesidades,

motivaciones o actitudes, sino también en un contexto situacional que
interviene en la interacción del individuo con su medio. Las condiciones
subjetivas de la situación organizacional las caracterizan la interacción
humana en la organización en un sentido total. Es decir, interacciones
cuyo carácter excede el contexto de los grupos e individuos
independientes y adquiere particularidades propias del nivel
organizacional. La base de este nivel de interacción está en los nexos
que la actividad de producción o servicios genera a través de toda la
Organización. Pero, además, los individuos y grupos componentes, con
sus particularidades específicas juegan un gran papel en su interacción.
De esta forma, el crecimiento organizacional se dirige a lograr una nueva
forma de interacción humana en la Organización, con mayores
posibilidades de consolidar los cambios y hacerlos perdurar; con la
creación de una atmósfera facilitadora de la expresión e implicación de
los individuos, a través del aumento de su participación en los procesos
decisorios, orientados hacia las metas organizacionales.

Cuando nos referimos al desarrollo humano para aumentar la eficacia, no

se desconoce la importancia de las condiciones y características
económicas y tecnológicas en que las organizaciones se desenvuelven,
todo lo contrario, se consideran aspectos esenciales para su logro. La
idea radica en movilizar el sistema humano para hacer un mejor uso de
la tecnología, recursos financieros, materiales y energéticos, así como, la
prospección del entorno para el corto y largo plazo, con lo que pueden
reducirse al máximo las disfunciones y alcanzarse resultados superiores.

El máximo despliegue de las potencialidades humanas se da cuando las

personas no son consideradas objeto, sino sujeto de las acciones. Ello
entraña evolucionar desde la posición -predominante en este siglo- de
que las personas son un elemento más, obligadas a obedecer en todo y
hacer lo que se les manda; hacia una concepción que se centra en las
posibilidades creativas y generadoras de los seres humanos cuando se
les considera, se les da participación en las decisiones, se les permite
realizarse y satisfacer sus necesidades.

El desarrollo humano entonces, podría concebirse como el resultado de

la integración cualitativa y cuantitativa entre las formas organizativas
implementadas para el logro de la misión y los objetivos; y las
formaciones subjetivas, configuradas en los diferentes niveles: individual,
grupal y organizacional.

 
1
 Los estudios desarrollados en Hawthorne (Mayo, 1932) derivaron, hacia un cambio radical en la
manera en que se percibía las organizaciones y en particular los procesos de inserción laboral y
motivación. Se comprobó que la efectividad en el desempeño estaba fuertemente ligada a
estímulos que trascendían la retribución monetaria.

2
 Para Maslow (1954) las necesidades se configuran en categorías que tienen un orden jerárquico
que va desde las necesidades más básicas (biológicas) hasta las más abstractas, que involucran
pensamientos y afectos de mayor complejidad.

3
 Fuente: Adaptado de: Morgan, G. (1986). Images of Organization. Newbury Park, CA: Sage
Publications.

4
 Desde su visión, los factores que determinan el comportamiento pueden ser de dos grandes tipos:

a) factores higiénicos o extrínsecos referidos al entorno de las personas y que realmente solo
evitan la insatisfacción (Ej. remuneración, condiciones de trabajo, seguridad laboral)

b) motivacionales o intrínsecos, relativos al control del individuo y que son los factores que
realmente motivan. (Ej. naturaleza de la tarea, logros, promociones en base al desempeño)

5
 Basado en: Alderfer, C. P. (1972). Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in
Organizational Settings. New York: Free Press.

6
 Fuente. Elaboración basada en Argyris, C. (1979): El individuo dentro de la organización. Herder,
Barcelona.

7
 Reconocen la existencia de tres impulsos básicos que modulan el comportamiento de las
personas en la vida laboral:

 la necesidad de logro
 la necesidad de poder
 la necesidad de afiliación

8
 Fuente: Elaboración basada en E. Schein (1985) Psicología de la Organización. Prentice Hall.

9
 Fuente: elaboración basada en: Porter, L. y Miles, R. (1974) Motivation and Management en
McGuire, J. W. Contemporary Management; Issue and View Points. R. D. Irwing.

10
 Fuente: Peña (2015). La motivación laboral como herramienta de gestión en las organizaciones
empresariales. Facultad de ciencias económicas y empresariales. Madrid, Universidad Pontificia
Comillas.

11
 Término acuñado por Carlos Sánchez (2008) en "Motivación, Satisfacción y Vinculación. ¿Es
gestionable la voluntad de las personas en el trabajo?" y que se refiere al factor motivacional que
motiva a través de la entrega de acciones de la empresa.

1.2. Las necesidades individuales y

organizacionales en perspectiva
 

Como analizamos en el epígrafe anterior el éxito del proceso de

socialización deriva en la generación de un vínculo positivo con el trabajo
y con la pertenencia a la organización (Wanous, 1992; Roda, 2003). Es
decir, la socialización es exitosa cuando puede favorecer la motivación y
satisfacción.

La motivación es un elemento esencial en la determinación de una

relación satisfactoria con el trabajo y en la efectividad del desempeño.
Desde principios del pasado siglo la motivación ha constituido un tema
clave en Psicología de las Organizaciones1. Desde estos antecedentes
se procura entender qué motivaciones pueden determinar la implicación
de las personas en su trabajo y con ello aumentar el rendimiento. Esta
pregunta es muy importante pues desde su respuesta se puede modular
la gestión organizacional, en particular desde los procesos de liderazgo.
Todas las organizaciones requieren de empleados que estén motivados
por realizar un buen trabajo. ¿Qué determina entonces esta motivación?

El psicólogo social Abraham Maslow logró dar un salto importante en el

camino de responder esta pregunta. Desde su obra quedaron
establecidos conceptos esenciales para comprender la motivación a
partir del estudio de las necesidades humanas2.

Partiendo de la consideración de que la motivación está basada en las

necesidades insatisfechas (Maslow, 1954), es posible afirmar que la
estimulación para el trabajo estará vinculada de manera esencial a la
búsqueda de la satisfacción de necesidades. Esta noción esconde
algunas otras que van a ser fundamentales y que se resumen en el
siguiente listado:

 Es esencial la existencia de necesidades por satisfacer y la

identificación de que pueden llegar a ser satisfechas a través del
desempeño del rol organizacional.
 El control y la sanción no van a ser determinantes en la motivación
genuina, que es la que puede impulsar de manera efectiva el
desempeño.
 Las necesidades de afiliación deben ser atendidas como parte de
las necesidades importantes que el individuo satisface en la
organización.
 El desempeño de las personas en el puesto será más efectivo en la
medida que las necesidades que están en la base de la pirámide
 (fisiológicas y de seguridad) estén garantizadas y las personas
puedan concentrar sus esfuerzos con un impulso orientado al logro
de éxitos profesionales (necesidades superiores de reconocimiento
y autorrealización).

Cuando las necesidades básicas están cubiertas las organizaciones

debe encontrar modos de favorecer, en el entorno laboral, la satisfacción
de necesidades de orden superior. En la tabla 1.2 a continuación se
muestran ejemplos de cómo puede ser gestionada la satisfacción de las
necesidades humanas en el entorno organizacional.

 
Tabla 1.2. Ejemplos de cómo las organizaciones pueden satisfacer las necesidades, según los
diferentes niveles jerárquicos de Maslow3.

Propiciar logros y autonomía. Gestionar oportunidades de desarrollo

Autorrealización
profesional de interés para la persona.

Promociones, premios, celebración de logros. Feedback y reconocimiento

Reconocimiento
inmediato de los éxitos.

Organización del trabajo que permita la interacción con los colegas. Promover
Afiliación
actividades recreativas, culturales o deportivas.

Seguridad Garantías de seguridad física en el trabajo. Planes de Salud y de pensiones

Sueldos y salarios
Fisiológicas
Seguridad y comodidad en las condiciones de trabajo

A su vez, las ideas de F. Herzberg (1968, 1987) ofrecieron una

perspectiva complementaria4. Haciendo un paralelo entre las
perspectivas de Maslow y Herzberg podemos considerar que los factores
higiénicos se asocian a las necesidades fisiológicas, de seguridad y,
sociales de Maslow, mientras que los factores motivacionales se
relacionan con las necesidades reconocimiento y autorrealización.

Tradicionalmente el cargo y la tarea estaban grandemente pautados y su

diseño rutinario tendía a generar pérdida de sentido y desmotivación. En
consonancia con su concepción de los factores motivacionales Herzberg
propone como mecanismos que pueden potenciar la motivación el job
enlargement (ampliar las tareas que se realizan en el puesto) o bien
el job enrichment (enriquecer el contenido de la tarea haciéndola más
compleja).

Tomando como referente la noción esencial de que son la relación con el

contenido del trabajo y el desarrollo pleno de las capacidades humanas
las fuerzas que potencian el desempeño a partir de la motivación, se
desarrollan perspectivas que procuran profundizar en las formas en que
estas nociones pueden ser mejor utilizadas o aplicadas en el contexto
organizacional.

Alderfer (1972) desarrolló una jerarquía de necesidades de solo tres

niveles:

Figura 1.2. Dinámica de las necesidades según Alderfer (1972)5.

En contraste con la visión de Maslow que entendía el progreso

ascendente en la jerarquía de necesidades como la base explicativa de
la motivación, Alderfer considera que es posible ascender y descender
de manera recurrente en el tiempo (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1998).
Aun cuando estén orientados hacia necesidades de crecimiento, en el
momento en que por alguna razón las necesidades básicas o de
existencia se ven frustradas, las personas entonces reorientan su
motivación hacia las mismas. Este modelo da cuenta de la motivación
como un proceso dinámico y complejo, que puede tomar derivaciones de
acuerdo a la situación específica.

Un poco más adelante en el tiempo Douglas McGregor (1979) desarrolla,

sobre la base de las ideas ya establecidas acerca de la motivación
humana, una teoría que busca entender la motivación en relación
aspectos de la organización y cómo pueden estos vínculos tener un
impacto en la efectividad organizacional. En esencia desarrolla un
sistema teórico que distingue dos grandes formas en las que la gerencia
se acerca a la naturaleza humana y por tanto también dos grandes
formas de gestionar la motivación. Nos referimos a la Teoría X y a la
Teoría Y.
Desde los supuestos de la Teoría X solo se puede considerar un modelo
de organización verticalista que controla y sanciona para lograr los
objetivos (paradigma mecanicista) o bien una organización paternalista,
que protege a los desvalidos y dependientes subordinados (enfoque de
las relaciones humanas). En ambos casos los dirigentes serán los únicos
capacitados para tomar las decisiones que afectan a todos y es
necesario motivar desde recompensas externas al propio trabajo.

En una organización basada en estas nociones no es posible concebir

que las personas se motiven por el propio contenido de la labor que
realizan o por los logros profesionales. Los trabajadores serán como una
especie de niños que necesitan la guía de los mayores (jefes) quienes
saben en cada momento qué deben hacer y se aseguran de que así sea.

Para McGregor, los supuestos de la teoría X limitan las posibilidades

para motivar a las personas pues estas se ven excluidas de las
decisiones que le atañen y van perdiendo el sentido esencial de la labor
que realizan. El resultado para la efectividad es limitado, puede que sean
alcanzados los fines (dependiendo de la naturaleza de las funciones
organizacionales) pero estos logros podrían ser mayores si se tomara en
consideración otra visión de la naturaleza de las personas y los resortes
de su comportamiento. De ahí que la Teoría Y, sea la otra clara oposición
a dichos argumentos comprendidos en la Teoría X.

La contraposición entre las teorías X y Y muestra la necesidad de

renovar los principios organizacionales anteriores, que se apoyan en la
Teoría X. La gerencia necesita clarificar desde qué visión del ser humano
se está desarrollando la dirección, lo cual no siempre es obvio. En
muchos casos resultará necesario explorar a fondo en el sistema de
valores de los líderes y modificar sus nociones básicas respecto a los
trabajadores para potenciar una gestión motivadora.

En línea con estas conclusiones William Ouchi, desde la llamada Teoría

Z, destaca la unicidad y especificidad de cada individuo como el
supuesto más importante a tener en cuenta. Como las personas son una
integración y no separan su condición de seres humanos a la de
trabajadores, es posible unificar ambas esferas (Ouchi, 1981). Como
resultado, es posible lograr la integración total del individuo a la
organización valorando sus particularidades, utilizando y potenciando sus
capacidades más específicas y tomando en cuenta de manera inclusiva
toda su vida social y familiar. De este modo se consigue generar un
altísimo sentido de pertenencia y significación del trabajo para todas las
esferas de la vida de la persona.

Este modelo parte de la valoración de la cultura empresarial japonesa.

Ha sido en alguna medida exitoso, aunque no exento de algunas
dificultades. En particular la total adhesión de la autovaloración,
autoestima y vínculos sociales de las personas a su desempeño en una
organización hace particularmente difícil y costoso asumir el cierre de
una compañía o un despido, pues las personas no solo pierden un
empleo. En estos casos las personas pierden todo el sentido de su vida,
lo cual no es fácilmente reconstruible desde un cambio de empleo.

Aunque la teoría Z ofrece obvias limitaciones para su aplicación en la

cultura occidental, donde la individualidad se hace más relevante y las
personas necesitan distinguir el trabajo de la vida personal, también
ofrece importantes pautas a tener en cuenta respecto a la generación de
implicación, sentido de pertenencia y satisfacción con el trabajo.

Una de las más importantes ideas subyacentes es la de considerar

desde la dirección de las organizaciones la importancia de tomar en
cuenta a la persona en su totalidad, no solo al trabajador. El tema se ha
hecho muy relevante en la cultura occidental en años más recientes. Se
aborda desde la impronta de generar desde las organizaciones políticas
que tomen en cuenta y permitan la realización de las personas en su vida
familiar. Es decir, lograr la conciliación familiar: equilibrio entre la
implicación en el trabajo y las necesidades de las personas con respecto
a su vida familiar.

Otra perspectiva que generó en su momento grandes debates y

reflexiones fue la de Chris Argyris. Argyris encuentra una tendencia muy
frecuente a que las políticas de la organización choquen en forma directa
con los procesos de crecimiento individual. Por ello, ante el problema de
integrar al individuo a la organización recomienda que "ambas partes
deben "ceder un poco" para aprovecharse recíprocamente de la otra
parte" (Argyris, 1979, p10). Aunque no lo considera posible, sino que a lo
más que se podría llegar es "volver más satisfactorias las relaciones
entre el individuo y la organización" (Argyris, 1979, p10).

La mayoría de las organizaciones, especialmente en los niveles más

bajos, están conformadas por hombres que dejan poca libertad de
escoger, usar el albedrío o adaptar reglas para que se ajusten a las
circunstancias y esperan hacer con exactitud lo que se les diga y dejar
que sea el supervisor o jefe el que piense y decida. Chris Argyris criticó el
modelo de las Relaciones Humanas, por considerarlo simplemente un
enfoque más refinado de la manipulación del personal. Señalaba que los
empleados también se satisfacen por la obtención de logros y trabajo
significativo. En su opinión los empleados tienden a tener un buen
desempeño logrando su satisfacción; de ahí que se les pueda dar mayor
responsabilidad en la toma de decisiones y ejecución de sus tareas.

Para Argyris las condiciones de liderazgo autoritario son incompatibles

con las necesidades humanas de seguridad en sí mismos, autoexpresión
y logro. Los miembros de la organización especialmente aquellos de
niveles inferiores, sentirán insatisfacción y frustración. El resultado según
él no solo será la infelicidad del individuo dentro de la organización, sino
que traerá graves problemas para el alcance de los objetivos
organizacionales, con fenómenos como la rotación de personal, mala
calidad y el ausentismo que aumentan los costos de producción.

Argyris sigue de cerca a Maslow, en el sentido que identifica en términos

psicológicos el conflicto entre el individuo y la organización. Su modelo,
como el de Maslow, es el modelo del desarrollo de la personalidad.
Argyris sostiene que el individuo al pasar de la condición de infante a la
de adulto, se desplaza de un estado inicial de pasividad y dependencia a
un estado de actividad e independencia. Este desarrollo es normal. Sin
embargo, cuando el joven adulto que se inclina a la actividad y la
independencia se incorpora a una organización, esta suele esperar de él
que se comporte de un modo pasivo y dependiente. En otras palabras, la
burocracia obliga a los adultos a retomar un comportamiento infantil. Por
supuesto, Argyris considera que esta actitud es anormal, y que obliga al
individuo maduro a actuar disfuncionalmente, en oposición a sus
inclinaciones normales. Por consiguiente, en cierto sentido, las huelgas,
la restricción de la producción, los accidentes y las peleas en el trabajo
pueden interpretarse como estallidos de cólera "adulta" que implican una
protesta ante el ambiente anormal creado por la burocracia.

Conforme a lo anterior los individuos que tienen grandes necesidades de

crecimiento se sentirán más satisfechos en trabajos expandidos e
interesantes que aquellos con poca necesidad de crecimiento. Para
atenuar o enfrentar este dilema se debe partir de nociones gerenciales
que valoren la madurez del empleado, que lo consideren capaz de tomar
decisiones sobre su propio trabajo, realizarlo de manera independiente y
efectiva. Ello necesita un cambio radical en los tres mecanismos que
sostienen o alientan la inmadurez (ver figura 1.3).
 

Figura 1.3. Mecanismos para frustrar al empleado maduro6.

Estos tres mecanismos son los principales problemas de la gerencia

moderna. El comportamiento en un sistema industrial moderno es dictado
a menudo más por el nivel jerárquico que se tiene en el árbol totémico,
que por lo que se es capaz de hacer o, incluso, por lo que debía hacerse
en propio interés de la organización. Pero esta uniformidad no redunda
para Argyris en eficacia alguna; en vez de ello, Argyris opina que es una
colosal pérdida de tiempo, talento y dinero que por ambos se paga.

Los costos ocultos de la uniformidad impuesta, son tremendos:

ausentismo, rotación de personal, apatía, haraganería y tortuguismo,
todo lo cual impone fuertes castigos per se a las utilidades. Al planear la
eficacia de la organización, la gerencia parece que inadvertidamente está
haciendo que el bloque fundamental en que se sostiene el edificio de
cualquier organización (el individuo), resulte tan ineficaz como sea
posible (Argyris 1979). La ineficacia organizacional "implica un desorden
que, a pesar de las respuestas del conjunto conduce a ulteriores
desórdenes... Cierto estrés puede aumentar la eficacia" (Argyris 1979,
p.165). Argyris propone entonces un diseño organizacional que satisfaga
mejor las necesidades humanas y mejore la satisfacción de los
empleados. A semejanza de McGregor, recomienda dar mucha mayor
independencia a los subordinados y poder de toma de decisiones,
creando así una cultura organizacional más informal.

Hasta el momento se ha estado tratando el tema de la motivación de

manera muy general, tratando de entender cómo se estructura la
motivación y qué necesidades la determinan en las personas de manera
genérica. No obstante, cuando lo pensamos bien, pareciera un poco
alejado de la realidad. Sabemos que existen grandes diferencias entre
unas personas y otras. Ello hace difícil considerar como totalmente
acertado o completo cualquiera de los modelos anteriores.

No se trata de negar el valor de los modelos que buscan explicaciones

generales. Ellos han sido un referente importante para la gestión de las
relaciones individuo-organización de maneras cada vez más efectivas.
Pero, ciertamente, son una parte de la verdad. No toda.

Los trabajos de Atkinson (1964) y McClelland (1969) han aportado

capacidad de distinción o matices que incorporan la diversidad en la
motivación humana en la vida laboral7. Desde este modelo es posible
considerar formas específicas en las que puede estar motivada una
persona en la organización.

Se han obtenido evidencias (McClelland, 1969) de cómo los diferentes

tipos o niveles de necesidades pueden ser más o menos importantes
según la persona. Las personas con una fuerte necesidad de logro
tienden a estar más dispuestas a trabajos que implican responsabilidad y
metas difíciles; mientras que una persona con baja motivación de logro y
alta motivación de afiliación priorizará como elementos decisivo el
ambiente social de trabajo y las relaciones con los compañeros.

El contraste entre el modelo motivacional de McClelland y otros como el

de Alderfer o Maslow muestra la relevancia de las necesidades de
afiliación y reconocimiento. Es en este grupo intermedio de necesidades
donde confluyen las tres perspectivas. Tal coincidencia destaca la
importancia de las necesidades relativas al vínculo con otras personas, la
integración en el grupo social; también la significación que para las
personas tiene el sentir que se valora el resultado del trabajo propio y
con ello sus capacidades y aportaciones específicas.

 
Tabla 1.3. Contraste entre las jerarquías de Maslow, Alderfer y McClelland8.

Maslow (1954) Alderfer (1972) McClelland (1969)

Fisiológicas Necesidades de existencia

Seguridad Poder

Afiliación Necesidad de relacionarse con otros Afiliación

Reconocimiento Necesidad de crecimiento Logro

Autorrealización

 
Otro modelo que ha considerado la importancia de las diferencias
individuales es el que desarrollaron Porter y Miles (1974) que se enmarca
en una visión más integral o sistémica de la motivación humana en la
organización y considera tres grandes grupos de variables como
relevantes. Estas categorías se presentan en la figura 1.4 a
continuación.

Figura 1.4. Variables que afectan la motivación en las organizaciones según Porter y Miles9.

Desde esta visión se evidencia la gran cantidad de elementos que

participan en la disposición motivacional de una persona en relación con
su puesto o la organización en un momento dado. El modelo tiene
además la virtud de incluir las características propias de la persona en
interacción con todos los otros elementos. No obstante, queda reflejado
tan solo como uno más de los elementos que participan en la
configuración motivacional y no se destaca su papel central en este
proceso.

Las características de la persona son mucho más que un simple

elemento. Se trata de la base o filtro desde el cual son percibidos y
actúan todos los demás. De acuerdo a la historia de vida, las
particularidades del temperamento y la personalidad se determinan
características estables de personalidad que constituyen un filtro
importante a través del cual se percibe la realidad organizacional, se
definen las propias motivaciones y se estructuran metas específicas.

Por otro lado, el modelo de las expectativas (Vroom, 1964; Porter &
Lawler, 1968) atiende de manera específica a la persona y su mundo
perceptual como la clave explicativa de la motivación como proceso. Este
modelo parte de considerar que las personas tienen necesidades
específicas y que son capaces de tomar decisiones en función de las
expectativas propias y de la valoración que sobre su posible logro hagan
en la situación organizacional (Stoner, Freeman, & Gilbert, 1998). La
motivación o impulso decisional de una persona estará en relación a tres
grandes componentes que pueden ser expresados como preguntas que
las personas se hacen antes de definir su conducta:
  Esperanza de éxito: referido a las expectativas de logro y
reconocimiento asociado al mismo ¿cuál será el resultado de
realizar esta acción o tarea?
 Valencia: el resultado de la conducta puede tener un valor
diferente según la persona ¿ese resultado tiene valor para mí?
 Expectativa de esfuerzo-desempeño: la idea de cuánto esfuerzo
va a necesitar el desempeño exitoso regula el comportamiento y
las decisiones ¿qué posibilidades tengo de lograrlo?

Las respuestas que las personas construyen a estas preguntas

generarán motivación y el comportamiento consecuente. Ello estará
siempre relacionado con la perspectiva subjetiva individual desde la cual
se evalúa la realidad organizacional y el papel específico de la persona
en ella.

En la misma línea de la evaluación de situaciones y condiciones, desde

la perspectiva subjetiva, se encuentra la llamada Teoría de la equidad.
En este enfoque se comprende la motivación para el trabajo como
dependiente de la valoración que las personas realizan respecto a la
proporcionalidad o equilibrio entre la aportación individual a la
organización (esfuerzo, conocimientos, destrezas) y las recompensas
recibidas (Cosier & Dalton, 1983). El recurso para evaluar la justeza o
proporcionalidad de las recompensas con relación al aporte será la
comparación social.

Las personas determinan la justeza de su recompensa de acuerdo a la

proporción aporte-recompensa que ven en los otros, principalmente en
sus compañeros o iguales en la jerarquía organizacional. Lógicamente, la
recompensa más fácilmente utilizada para hacer la comparación es la
retribución monetaria.

Las consecuencias de una percepción de inequidad van a ser

dependientes de la persona, la relación construida con la organización y
sus experiencias previas en situaciones de injusticia. Generalmente, la
percepción de inequidad se traduce en un elemento que condiciona una
gran insatisfacción y que puede determinar la ruptura del vínculo laboral
cuando las personas pueden hacerlo.

El análisis de este modelo muestra, de manera muy clara, la estrecha

relación dada entre motivación y satisfacción tanto desde su sentido
positivo, como desde su sentido negativo (insatisfacción-desmotivación).
Las personas que se siente motivadas tienden a estar satisfechas y las
personas desmotivadas no tendrán satisfacción. De hecho, desde las
nociones que hemos estado analizando sobre motivación es posible
comprender qué elementos determinan una relación de satisfacción con
el trabajo.

No obstante, es necesario distinguir ambas categorías. La satisfacción

engloba un sentido valorativo que la persona realiza con respecto a la
organización y al ajuste individual a la misma que no necesariamente
está presente cuando hablamos de motivación. La insatisfacción es por
tanto un proceso que muestra de manera consciente a la persona,
mientras que la motivación no siempre le es tan obvia. La satisfacción es
un concepto de índole secundaria, es decir, es el resultado de muchos
otros procesos y relaciones, entre los que la motivación es uno de los
más importantes.

La existencia de satisfacción o insatisfacción sintetiza la relación del

individuo con la organización y al mismo tiempo es un resultado de la
misma. La satisfacción ha sido definida como un estado emocional
positivo o placentero resultante de la percepción subjetiva de las
experiencias laborales (Locke, 1976), como reacciones y sentimientos
hacia el trabajo y la organización (Weinert, 1987) o bien como la
sensación positiva sobre el trabajo que surge de la evaluación que de
sus características realiza la persona (Robbins & Judge, 2009).

Se aprecia una gran coincidencia en estas definiciones relativas a la

esencia valorativa que determina la expresión de un afecto positivo. Esto
hace necesario plantearse la pregunta ¿qué características del trabajo o
la organización serán consideradas por las personas para que se
produzca en ella satisfacción o insatisfacción? Por supuesto que no
existe una única respuesta. En primera instancia porque aquí participa el
elemento subjetivo y por tanto toda la variabilidad individual está
presente.

La misma realidad es percibida de manera diferente de acuerdo al filtro

perceptual que aporta la propia personalidad, motivaciones, gustos o
experiencias de vida previas. No obstante, muchos psicólogos
organizacionales han dedicado esfuerzos investigativos para responder
esta pregunta de manera general, incorporando elementos que puedan
ser compartidos por la mayoría de las personas o bien generalizables.

Por su parte, Gibson, Ivancevich, & Donnelly (1996) amplificaron y

especificaron un tanto los elementos que participan en la satisfacción.
Estos autores lograron identificar un conjunto de facetas de la
satisfacción que se integran de manera única y compleja en el mundo
afectivo-valorativo de las personas para determinar en su conjunto la
satisfacción. Es decir, es posible que una persona tenga insatisfacción en
alguna de las facetas y no necesariamente ello implique que se
encuentre insatisfecho con su trabajo o su pertenencia a la organización
de manera general.

Las facetas o elementos que condicionan la satisfacción también guían el

estudio de la misma, permitiendo explorar las causas de satisfacción o
insatisfacción (Gibson, Ivancevich, & Donnelly, 1996; Robbins & Judge,
2009). Estas facetas son:

 Pago: que no solo se refiere al monto de salario sino también a la

percepción respecto a la equidad del mismo.
 Trabajo en sí: el grado en que las tareas en sí resultan
interesantes y permiten aprendizaje y desarrollo.
 Oportunidad de avanzar: que las personas perciban que existen
posibilidades de ganar estatus a través de promociones.
 Jefe: las relaciones con el jefe y la percepción de muestra interés
por los subordinados.
 Compañeros: el grado de compañerismo, capacidad técnica o de
trabajo y el apoyo que brindan los colaboradores o compañeros de
trabajo.

La faceta que se correlaciona en mayor medida con la satisfacción

general es el trabajo en sí (Robbins & Judge, 2009). Las investigaciones
sugieren que los empleos que brindan independencia, variedad y
oportunidades de aprendizaje creativo son altamente valorados por la
mayoría de las personas (Diener, Sandvik, Seidlitz, & Diener, 1993). Es
decir, la mayoría de la gente prefiere un trabajo estimulante, que plantee
retos y en menor medida un trabajo predecible o rutinario.

Estos resultados no son para nada sorprendentes. Son los trabajos

retadores los que pueden dar mayores oportunidades de satisfacer las
necesidades de reconocimiento y autorrealización. De acuerdo con la
escala de motivación, las motivaciones que están en la parte superior de
la pirámide van a implicar la mayor satisfacción para la persona. Es de
suponer que todas las necesidades anteriores (más cercanas a la base)
están, de alguna manera, satisfechas o al menos así es percibido.
Al realizar su trabajo es importante que las personas puedan sentir que
este tiene significado o algún grado de importancia y que los resultados
son atribuibles a su desempeño. Pero esta noción pasa, como
comentábamos antes, por las diferencias individuales. Un elemento
esencial a considerar son entonces las características de la personalidad
y en particular la manera en que construyen la autoestima.

Las personas con una autovaloración positiva y que tienden a

considerarse capaces generalmente están más satisfechos con su
trabajo que aquellas que se cuestionan a sí mismas o bien que se
valoran negativamente (Judge & Hurst, 2007). Esto no es casual, existe
una clara relación lógica entre la autoestima positiva y la disposición a
asumir trabajos desafiantes. Por otra parte, las personas que no se
valoran positivamente se proyectan de manera más limitada en la vida
social, limitando sus ambiciones y por tanto con menores posibilidades
de tener un trabajo retador. El ciclo se cierra entonces con menores
posibilidades de estar satisfechos.

Para la gestión organizacional es vital conocer la satisfacción de los

miembros pues de ello depende no solamente su desempeño o
implicación en el trabajo sino también toda la relación con la
organización. Una persona que se siente insatisfecha en la organización
hace una ruptura del contrato psicológico que puede determinar algunas
de los siguientes comportamientos perjudiciales para la organización:

 Salida de la organización.
 Reducción del rendimiento.
 Obstrucción de procesos decisionales.
 Afectar el trabajo de otros o bien del equipo al que pertenece.
 Aumentar los costos por daño o despilfarro de recursos.
 Desmotivar a los nuevos miembros.
 Desalentar las nuevas metas y procesos de cambio.

El listado podría ser más amplio dependiendo de la situación específica.

Se hace evidente al analizar tan solo los aspectos mencionados que la
insatisfacción de los trabajadores tendrá un impacto negativo en el clima
laboral. La magnitud del impacto estará en relación con el grado de
insatisfacción y muy particularmente, con el número de personas
insatisfechas.

 
Apuntes para una visión integradora

Hasta aquí hemos visto cómo los diferentes enfoques sobre la naturaleza
de las necesidades humanas se traducen en el terreno de la Psicología
Organizacional en formas de comprender la motivación y satisfacción con
el trabajo. Peña (2015) propone que los factores que influyen en la
voluntad y motivación de los trabajadores se pueden dividir en factores
externos y factores internos a la empresa (ver Tabla 1.4). Estos últimos
pueden ser gestionados por la organización, mientras que los primeros
son, de alguna manera, ajenos a ésta. A continuación, se muestra una
tabla que sintetiza a modo de introducción, los factores motivadores que
se van a detallar posteriormente:

 
Tabla 1.4. Factores motivadores10.

Factores externos a la empresa Factores internos

Factores individuales: personalidad Dinero

Ciclo Vital Reconocimiento y el elogio

Circunstancias personales "Piece of Cake"

Contexto social y cultural Trato de calidad y preferencia de tareas

Promoción y desarrollo profesional

Autonomía

Formación

Acciones outdoor y recreación laboral

Regalos

Los modelos organizacionales

Los factores externos a la organización son aquellos elementos que

tienen su origen en el exterior y por lo tanto no pueden ser modificables
desde dentro de la compañía. Lo único que tiene capacidad de control
interno es la gestión de estos. La forma en la que se gestione sí que
influye en la motivación y satisfacción del empleado. Las influencias
externas a la empresa de una persona se ven reflejadas en algunas de
sus actitudes, código de valores o metas. Los factores externos más
relevantes a tener en cuenta por la empresa son los factores individuales
(la personalidad), los ciclos vitales, las circunstancias personales y el
contexto cultural, explicados a continuación (Sánchez, 2008).

Veamos a continuación el análisis que de estos factores propone Peña

(2015).

Factores externos

1. El factor que más influye en la motivación es la personalidad. La

personalidad es propia de cada individuo y va adherida a él en el
momento que entra dentro de la empresa. La personalidad de cada
trabajador solo tiene capacidad de gestión por parte de la empresa,
durante el proceso de selección. Es en este momento cuando se pueden
desestimar las personalidades que no encajan con la organización.

2. El ciclo vital. El ciclo vital de los trabajadores cobra una gran
importancia en la actitud que presentan hacia el trabajo, pues no
representa lo mismo el trabajo para un recién graduado que para una
persona con larga experiencia laboral. La percepción del factor dinero,
por ejemplo, va sufriendo cambios a lo largo de la vida.

Cada etapa del ciclo vital presenta unas características similares y unas
claves concretas para gestionar la motivación, a rasgos generalizados.
Es por ello necesario conocerlas para saber qué incentivos correctos
ofrecer a cada individuo, y que éstos surjan efecto.

El ciclo vital en relación al trabajo se divide en seis etapas (Sánchez,

2008):

a) Dependencia familiar (20-27 años): esta etapa suele estar

caracterizada por la compatibilidad con los estudios y el acceso a los
primeros trabajos remunerados. Dos de las características principales, en
rasgos generales, que las empresas deben tener en cuenta a la hora de
gestionar la motivación de estos empleados son la alta rotación y el bajo
compromiso con la empresa. La dependencia familiar se ha alargado
sustancialmente en los últimos 20 años.

b) Inicio de un proyecto de vida (25-30 años): este momento del ciclo vital
se distingue por el acceso a la primera vivienda y el aumento de la
valoración del dinero. En esta etapa se valoran profundamente factores
como la formación, las posibilidades de la carrera profesional y el tiempo
libre.

c) Crecimiento (30-40 años): el inicio de un proyecto de vida anterior se

ha convertido en una realidad. Es el momento en el que el factor dinero
mayor capacidad de influencia tiene en la motivación laboral.

d) Consolidación (40-50 años): en esta etapa influyen fuertemente

factores como la estabilidad, el ego, la responsabilidad y seguridad.

e) Madurez (50-60 años): en esta etapa el trabajo se realiza por varias

razones como la responsabilidad, el compromiso y la fidelidad o la
necesidad económica, entre otros. En este momento comienza a
valorarse la idea de la prejubilación y la jubilación.

f) Retiro (55-65 años): en este momento del ciclo vital el dinero es

utilizado para los hijos, la salud y el disfrute personal.

3. Las circunstancias individuales. Las circunstancias individuales se

componen de hechos personales no controlables por parte de la
empresa. Lo más interesante de estas circunstancias personales por
parte de la organización es el modo de gestionarlas, pasando siempre
por un trato individualizado. Hay gran variedad de circunstancias
personales que pueden afectar a los trabajadores, siendo las más
comunes los temas relacionados con la salud propia o familiares.

4. El entorno social y cultural. El entorno en el que se mueven los

trabajadores fuera de su trabajo adquiere una gran importancia en
relación a su motivación y a la forma de ver el trabajo. El entorno social y
cultural debe estar muy presente en las empresas a nivel macro y
microeconómico. Las políticas corporativas deben tener presentes estos
aspectos que varían dependiendo del país, ya que tiene una poderosa
influencia en la motivación laboral de los trabajadores.

Factores internos en la empresa

1. El dinero. El dinero tiene una gran influencia como factor motivante
para los empleados, pero algunos teóricos discuten la real utilidad del
dinero como incentivo. El dinero es considerado un fuerte estímulo y una
potente herramienta de gestión de la motivación. Una de las mejores
recompensas que se le puede otorgar a un profesional es la subida de su
sueldo fijo; la cultura y el entorno social mide a través de la nómina a la
hora de pedir un préstamo, en temas legales, hipotecas o becas, entre
otros. Es por ello, que un buen incentivo, muy utilizado por las empresas,
es incorporar una parte del salario variable en la nómina del trabajador.

La gestión de los salarios por parte de la organización debe ser

equitativa, ya que suele acarrear muchos problemas indirectos e
internos. En las empresas es polémica la falta de equidad en los salarios
al mismo nivel o departamentos. Esto es una fuente muy potente de
desmotivación para los empleados.

2. El reconocimiento y el elogio. Los elogios y el reconocimiento

también son dos factores muy potentes capaces de influir en la
motivación de los trabajadores, además son factores más asequibles y
económicos para la empresa que el dinero. El coste económico es nulo y
los empleados se muestran muy receptivos a este estímulo, ya que los
trabajadores se sienten muy motivados cuando la recompensa se trata
de sentirse importante y necesario.

El reconocimiento debe ser claro, sincero, sólido, coherente, concreto y

oportuno. Al igual que ejerce de fuerza motivadora un reconocimiento de
parte de un superior, también tiene influencia cuando viene de parte de
los compañeros o subordinados. El reconocimiento puede destacar
varios aspectos: el desempeño laboral, un correcto servicio, superación
laboral, ideas innovadoras u obtención de objetivos.

Es importante gestionar el tiempo de entrega y el ámbito público o

privado de los elogios. En cuanto al tiempo de entrega, se puede dar
inmediatamente, de manera informal tras la acción concreta a elogiar
mediante un feedback. Y también se puede reconocer posteriormente de
una manera más formal y planificada, como por ejemplo en reuniones o
ceremonias especiales.

3. El tiempo. El tiempo se trata de uno de los factores motivadores más

valorados para los trabajadores. Cobra mayor influencia en la motivación
de los empleados cuando la organización es capaz de detectar un
momento concreto en el trabajador a recompensar donde, por diferentes
motivos, valore de manera extraordinaria el tiempo libre. El tiempo se
puede premiar a través de reducción temporal de la jornada, permisos,
tiempos concretos o días completos libres.
4. "A piece of cake11". El leitmotiv de esta fuerza motivadora es que los
empleados que participan directamente de los resultados se comportan
como responsables de los resultados (Sánchez, 2008). Este es un factor
muy utilizado en las empresas de socios accionistas. Los propietarios
que además son empleados trabajan de manera ardua para obtener una
alta productividad y buenos resultados. Según el estudio "Abusive
Leadership Infects Entire Team" de la Universidad de Michigan (2014),
las compañías con sistemas de accionariado obrero presentan resultados
positivos y beneficios una vez y media superiores, en promedio, a las
empresas convencionales del sector.

Para un sector importante de la plantilla, poseer una parte de las

acciones y beneficiarse de manera directa de los resultados de la
compañía supone un incentivo. Recompensar a los trabajadores con
participaciones, sean acciones o en base a los resultados, no exime de
que tenga lugar una mala gestión. Pero una buena implantación de este
factor como incentivo, puede servir como impulsor para la creación de un
ambiente positivo de la empresa y de una mejora de la productividad.

5. Promociones y desarrollo profesional. Michael Laboeuf realizó en

2006 un estudio sobre los motivos por los que los trabajadores
cualificados se sentían desmotivados o decidían abandonar la empresa.
Los resultados demostraron que las dos principales razones, por encima
del sueldo fijo, son la calidad en la relación con el superior directo y las
posibilidades de desarrollo profesional.

Las organizaciones pierden habitualmente a algunos de sus mejores

profesionales cuando estos tienen una oferta de otra empresa en la que
les aumentan la responsabilidad actual y tienen más posibilidades de
promoción. Los trabajadores más valiosos de una compañía, son los
mismos que a la competencia le gustaría captar. Es por esto, que cuando
se requiere una persona para un puesto de responsabilidad y existe
talento capacitado dentro de la empresa, la promoción interna es una
excelente herramienta.

Existen momentos donde no es posible una promoción vertical debido a

que no existen puestos vacantes para ascender a todos los que están en
condición de evolucionar. Otra posibilidad para aumentar la motivación
de los empleados cuando la empresa se encuentra en esta situación, es
premiar con nuevos encargos o pequeñas responsabilidades, a través de
las cuales la persona en cuestión sea capaz de desarrollarse
profesionalmente; conocer nuevos campos y asumir un desafío con un
fuerte carácter motivante para la persona. Un ejemplo de esta última
práctica, puede ser un movimiento paralelo o lateral a un puesto donde el
individuo pueda adquirir aptitudes y nuevas habilidades interesantes en
su desarrollo y crecimiento laboral.

6. Trato de calidad y elección de tareas. Una manera de evitar la

desmotivación y estimular a los trabajadores es dedicar tiempo a la
mejora y al cuidado de la relación jefe-trabajador. Esta mejora se puede
realizar a través del aumento del tiempo de dedicación al colaborador
destacado, de que el propio jefe resuelva sus dudas, mostrar apoyo,
mostrarse interesado por el estado personal y laboral del colaborador,
establecer sesiones de coaching o despachos periódicos para hablar de
temas diversos. En suma, para mejorar la relación se debe ser exquisito
en el trato y hacerle sentir que es un miembro de la plantilla valioso e
importante. La atención personalizada es un inesperado incentivo y una
muestra de valoración hacia los mejores.

Para recompensar un rendimiento excelente existe la opción de premiar

a los trabajadores más eficaces y eficientes encargándoles tareas que
les atraigan especialmente o que están interesados en probar y
quitándoles, de esta manera, otras actividades menos atractivas para
ellos.

7. Autonomía. Los trabajadores que tienen un puesto intermedio con

poca capacidad de decisión son las personas objetivo para aplicar la
autonomía como un incentivo muy potente. La libertad se trata de un
factor motivante muy eficaz para empleados jóvenes, mandos o
profesionales con experiencia.

8. Formación. La formación es un factor fundamental que influye en la

motivación de muchos técnicos y profesionales, y no todas las empresas
lo utilizan como recompensa. Los mejores profesionales del mundo
pueden conseguir trabajo y un salario sustancial en muchos lugares. Las
empresas hoy día, tratan de fidelizarlos y aumentar su rendimiento a
través de recompensas como formación continua, proyectos que
impliquen adquirir nuevas aptitudes o habilidades y oportunidades para
continuar desarrollándose laboralmente.

9. Acciones outdoor y recreación laboral. Las horas en la oficina, la

rutina, las tareas que necesitan un esfuerzo añadido o la sobrecarga
mental en el trabajado son actividades que pueden llevar a la
desmotivación. Es necesario hacer uso de la recreación y las
actividades outdoor para aumentar la motivación de los empleados.
Estas actividades que incitan al disfrute del ocio y tiempo libre suelen
generar satisfacción y placer a la plantilla, además de lograr un equilibrio
en la vida laboral y la vida personal.

Estas acciones outdoor son capaces de crear un ambiente distendido

destinado a la recreación personal de cada uno de los miembros de la
plantilla. Además de aumentar la motivación de estos, los trabajadores se
acercan más a los directivos y tienen la oportunidad también de conocer
más en profundidad y estrechar relaciones con sus compañeros de
trabajo, más allá de las relaciones laborales.

10. Regalos. En este penúltimo factor motivador se comprenden todos

aquellos regalos que la dirección de la empresa estime oportuno, sin más
límite que la imaginación. El éxito de la influencia de la motivación de
este factor no está relacionado con el coste económico, sino con el
acierto del tiempo y el lugar.

11. Los modelos organizacionales. Los modelos organizaciones

también actúan como un factor con capacidad de incidir en la motivación
de los empleados. Para que estos se sientan motivados, es necesaria la
creación de un entorno laboral donde la plantilla encuentre inspiración
(Urcola, 2011).

Los modelos organizativos influyen en la búsqueda de la motivación de

los empleados de manera positiva o negativa. Stephen Covey plantea
que existen organizaciones empresariales que actúan como factor
motivador (liberadoras) y otras como factor desmotivador (tóxicas). Las
organizaciones tóxicas son el conjunto de empresas que tratan a sus
empleados como recursos reemplazables sin valor añadido. Están
fuertemente influenciadas por el estilo de liderazgo de los directivos. Es
habitual que cuando los directivos muestran actitudes autoritarias y
dictatoriales, los subordinados plagian el "modus operandi" como
herramienta de gestión. En cuanto a los trabajadores de este tipo de
organizaciones, su única motivación es trabajar para cubrir las
necesidades primarias o de primer orden. Las consecuencias de las
organizaciones tóxicas no desembocan únicamente en la desmotivación
de su plantilla, sino que se caracterizan por tener una mala calidad de
servicio al cliente, los resultados a largo plazo son negativos, existe
absentismo laboral, los trabajadores no se comprometen con la empresa
y existen situaciones que aumentan el estrés de los empleados (Covey,
1989).
Por el contrario, existen organizaciones liberadoras que fomentan la
motivación e inspiración de los trabajadores. El leitmotiv de estas
empresas es que las personas que desempeñan las actividades de la
empresa aportan un valor añadido real a la organización. Estas
empresas disponen de un entorno laboral donde se fomenta la
innovación, la creatividad, la comunicación y la colaboración. Además,
tratan de rentabilizar todo el talento a través de programas de desarrollo
profesional y colaboración de los directivos. Se caracterizan por tener
proyectos empresariales motivadores y estimulantes para los individuos
(Covey, 1989).

Si el panorama empresarial fomenta la creación de este tipo de

organizaciones, se potenciará la dignidad de la persona y los
trabajadores se sentirán motivados hacia el logro de sus metas y
objetivos. Además, se aumentará la calidad de los servicios y productos,
el servicio de atención al cliente, la competitividad, la eficiencia y los
resultados. Y es que la motivación es piedra angular en el ajuste entre lo
individual y lo organizacional.

Integrando las ideas aportadas por los diferentes modelos teóricos,

avalados en la realidad práctica, Robbins y Judge (2009) establecen
criterios generalizadores a tener en cuenta por la organización para
facilitar que se desarrolle motivación y satisfacción en el trabajo. Estas
ideas resumen esencias y orientan la gestión organizacional. En tal
sentido se considera que la organización debe:

 Individualizar las metas, el nivel de involucramiento y las

recompensas, con el fin de que coincidan con las necesidades del
individuo.
 Asegurarse de que existan metas realizables pero difíciles y
específicas.
 Mantener una continua retroalimentación sobre el esfuerzo y los
logros para la meta.
 Procurar la participación activa de las personas en las decisiones
que les afectan potencia el compromiso con las metas, la
motivación y la satisfacción con su trabajo.
 Las recompensas deben estar claramente vinculadas al
rendimiento o la calidad del desempeño, solo así cumplen su papel
motivador.
  El sistema de motivación o estimulación debe presentarse de
manera equitativa o justa con criterios que puedan ser medibles y
demostrables.

En efecto, las personas no actúan solo a partir de sus necesidades,

motivaciones o actitudes, sino también en un contexto situacional que
interviene en la interacción del individuo con su medio. Las condiciones
subjetivas de la situación organizacional las caracterizan la interacción
humana en la organización en un sentido total. Es decir, interacciones
cuyo carácter excede el contexto de los grupos e individuos
independientes y adquiere particularidades propias del nivel
organizacional. La base de este nivel de interacción está en los nexos
que la actividad de producción o servicios genera a través de toda la
Organización. Pero, además, los individuos y grupos componentes, con
sus particularidades específicas juegan un gran papel en su interacción.
De esta forma, el crecimiento organizacional se dirige a lograr una nueva
forma de interacción humana en la Organización, con mayores
posibilidades de consolidar los cambios y hacerlos perdurar; con la
creación de una atmósfera facilitadora de la expresión e implicación de
los individuos, a través del aumento de su participación en los procesos
decisorios, orientados hacia las metas organizacionales.

Cuando nos referimos al desarrollo humano para aumentar la eficacia, no

se desconoce la importancia de las condiciones y características
económicas y tecnológicas en que las organizaciones se desenvuelven,
todo lo contrario, se consideran aspectos esenciales para su logro. La
idea radica en movilizar el sistema humano para hacer un mejor uso de
la tecnología, recursos financieros, materiales y energéticos, así como, la
prospección del entorno para el corto y largo plazo, con lo que pueden
reducirse al máximo las disfunciones y alcanzarse resultados superiores.

El máximo despliegue de las potencialidades humanas se da cuando las

personas no son consideradas objeto, sino sujeto de las acciones. Ello
entraña evolucionar desde la posición -predominante en este siglo- de
que las personas son un elemento más, obligadas a obedecer en todo y
hacer lo que se les manda; hacia una concepción que se centra en las
posibilidades creativas y generadoras de los seres humanos cuando se
les considera, se les da participación en las decisiones, se les permite
realizarse y satisfacer sus necesidades.

El desarrollo humano entonces, podría concebirse como el resultado de

la integración cualitativa y cuantitativa entre las formas organizativas
implementadas para el logro de la misión y los objetivos; y las
formaciones subjetivas, configuradas en los diferentes niveles: individual,
grupal y organizacional.

 
1
 Los estudios desarrollados en Hawthorne (Mayo, 1932) derivaron, hacia un cambio radical en la
manera en que se percibía las organizaciones y en particular los procesos de inserción laboral y
motivación. Se comprobó que la efectividad en el desempeño estaba fuertemente ligada a
estímulos que trascendían la retribución monetaria.

2
 Para Maslow (1954) las necesidades se configuran en categorías que tienen un orden jerárquico
que va desde las necesidades más básicas (biológicas) hasta las más abstractas, que involucran
pensamientos y afectos de mayor complejidad.

3
 Fuente: Adaptado de: Morgan, G. (1986). Images of Organization. Newbury Park, CA: Sage
Publications.

4
 Desde su visión, los factores que determinan el comportamiento pueden ser de dos grandes tipos:

a) factores higiénicos o extrínsecos referidos al entorno de las personas y que realmente solo
evitan la insatisfacción (Ej. remuneración, condiciones de trabajo, seguridad laboral)

b) motivacionales o intrínsecos, relativos al control del individuo y que son los factores que
realmente motivan. (Ej. naturaleza de la tarea, logros, promociones en base al desempeño)

5
 Basado en: Alderfer, C. P. (1972). Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in
Organizational Settings. New York: Free Press.

6
 Fuente. Elaboración basada en Argyris, C. (1979): El individuo dentro de la organización. Herder,
Barcelona.

7
 Reconocen la existencia de tres impulsos básicos que modulan el comportamiento de las
personas en la vida laboral:

 la necesidad de logro
 la necesidad de poder
 la necesidad de afiliación

8
 Fuente: Elaboración basada en E. Schein (1985) Psicología de la Organización. Prentice Hall.

9
 Fuente: elaboración basada en: Porter, L. y Miles, R. (1974) Motivation and Management en
McGuire, J. W. Contemporary Management; Issue and View Points. R. D. Irwing.

10
 Fuente: Peña (2015). La motivación laboral como herramienta de gestión en las organizaciones
empresariales. Facultad de ciencias económicas y empresariales. Madrid, Universidad Pontificia
Comillas.
11
 Término acuñado por Carlos Sánchez (2008) en "Motivación, Satisfacción y Vinculación. ¿Es
gestionable la voluntad de las personas en el trabajo?" y que se refiere al factor motivacional que
motiva a través de la entrega de acciones de la empresa.