Liderazgo en Proceso de Estrategia

EMPRESARIAL 
 

 
SEMANA 8 
 
 

 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
   

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ]

  

Unidad Cuatro. Semana ocho. Lectura N. ° 1. 

Liderazgo en procesos de estrategia empresarial 
Palabras  clave:  estrategia,  cambio,  comportamiento  del  consumidor,  cultura,  entorno, 
competitividad, ventaja competitiva, calidad 
 

Objetivos específicos: 
1. Reconocer  las  mejores  prácticas  en  organizaciones  que  han  logrado,  a  nivel  global,  desarrollar 
estrategias exitosas. 
2. Catalogar  el  liderazgo  empresarial  bajo  tres  aspectos  en  los  cuales  las  empresas  se  concentran 
para hacer ventaja competitiva: liderazgo en entornos altamente cambiantes,  mediante cambios 
radicales y mediante transformación cultural. 
3. Comprender  que  así  como  existe  liderazgo  individual,  las  organizaciones  también  pueden 
alcanzar una cota de liderazgo  gracias al ejercicio eficaz de la dirección y la visión realista. 

Resumen 
Se  presenta  en  la  parte  introductoria  un  breve  resumen  sobre  las  diferentes  escuelas  que  ha 
generado la estrategia como concepción teórica, ello con el fin de comprender cómo posteriormente 
las organizaciones han optado para competir considerando tres situaciones determinantes; asumir el 
liderazgo  en  entornos  cambiantes,    mediante  cambios  radicales  o    mediante  la  transformación 
cultural. 

Desarrollo temático 
Momentos en el transcurrir de la estrategia 
La  construcción  de  la  estrategia  como  concepto  y  como  elemento  indispensable  en  la  dirección 
empresarial, no ha tenido una única presentación, al respecto se encuentra un número relativamente 
amplio de propuestas, Mintzberg, citado por  Carrión1 las clasifica así: 
 

• Escuela de diseño: la estrategia como un proceso de concepción 
• Escuela de planificación: la estrategia como un proceso formal 
• Escuela de posicionamiento: la estrategia como un proceso analítico 
• Escuela empresarial: la estrategia como un proceso visionario 
• Escuela cognitiva: la estrategia como un proceso mental 
• Escuela de aprendizaje: la estrategia como un proceso emergente 
• Escuela de poder: la estrategia como un proceso de negociación 
• Escuela cultural: la estrategia como un proceso colectivo 
• Escuela ambiental: la estrategia como un proceso reactivo 

 
2  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

• Escuela de configuración: la estrategia como un proceso de transformación.1 
 
Estas escuelas se pueden agrupar en cuatro bloques, a saber:  
 
  Figura 1. Agrupamiento de las escuelas sobre estrategia. 
 
De múltiples 
Prescriptivas  Descriptivas  De ámbito social  enfoques 
• Diseño  • Empresarial  • Aprendizaje  • Configuración 
• Planificación  • Cognitiva  • Poder 
• Posicionamiento  • Cultural 
• Social 
 
 
Observando estas diferentes escuelas para comprender cronológicamente su surgimiento, si fuesen 
puestas sobre una línea del tiempo se obtendría lo siguiente: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                        
1
 MINTZBERG, Henry, BRUCE, Ahlstrand, LAMPEL, Joseph. Safari a la estrategia, citado por CARRIÓN, Juan. 
Estrategia: de la visión a la acción. Madrid: Esic, 2007, 31 p. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 3
  

Figura 2. Cronología de las escuelas sobre estrategia. 
 
Escuela Congnoscitiva 
• Años 40. March y Simon. 

Escuela de Planificaciión 
• Años 50. Ansoff. 

Escuela Empresarial 
• Años 50. 

Escuela de Diseño 
• Años 50 y 60. 

Escuela de Aprendizaje 
• Años 60. Lindblom, Cyert, March y Weick. 

Escuela Cultural 
• Años 60. Rehmann, Normann. 

Escuela Ambiental 
• Años 60 y 70. Pugh. 

Escuela de Poder. 
• Años 70. Pfeffer, Salancik. 

Escuela de Posicionamiento 
• Años 70. Porter. 

Escuela de Configuración. 
• Años 70. Chandler, Mintzberg. 
 
 
La  situación  para  la  década  de  los  60,  era  aún  estable,  la  época  de  posguerra  seguía  brindando 
confianza a muchos países y organizaciones, la planeación por lo tanto se pensaba como proyección 
de  las  tendencias  de  años  anteriores  recientes,  ello  significó  en  muchos  casos,  problemas  y  crisis 
posteriores cuando la situación cambió. La tendencia en todo caso era la de planear en el largo plazo. 
 

 
4  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

La  siguiente  década  vio  aparecer  la  planeación  estratégica,  ante  la  crisis  del  petróleo.  En  el  primer 
quinquenio,  surgía  nuevamente  el  fantasma  de  la  inflación  y  la  industria  japonesa  bajó  la  calidad 
como  “marca”.  Desaparecía  entonces  la  época  de  estabilidad  y  entornos  poco  turbulentos  para 
entrar en una etapa de gerencia por resultados a corto plazo. 
 
En los ochenta, se dan verdaderas oleadas de privatizaciones, respaldo de los estados a la empresa 
privada,  surgimiento  del  neo  liberalismo  que  brinda  oportunidades  expansivas  a  las  grandes 
corporaciones de origen tanto europeo como norteamericano. Sin embargo, el cambio cada vez más 
se  va  volviendo  una  constante  y  los  gerentes  se  ven  obligados  a  planear  con  altos  niveles  de 
incertidumbre. 
 
Las  teorías  y  escuelas  relacionadas  anteriormente  son  reflejo  de  las  condiciones  descritas  que 
demuestran la versatilidad de la estrategia para redefinirse en función de dichas condiciones. Muchas 
empresas, por lo tanto, ponen el acento estratégico en una de las tres direcciones que a continuación 
se  señalan:  planeación  en  un  medio  incierto,  planeación  mediante  el  cambio  radical  o  mediante  la 
transformación cultural. 
 

Planear estratégicamente en un medio incierto 
Son varios los factores que en la actualidad ejercen presión sobre las organizaciones, obligándolas a 
adaptarse  a  las  condiciones    desde  el  ámbito  económico,  cultural  y  medioambiental  por  mencionar 
algunos aspectos del entorno. Podrían llamar la atención factores tales como: 
 

• Volatilidad de los mercados de consumo 
• Globalización 
• Inestabilidad en los mercados financieros 
• Tecnologías  de  información  y  comunicación  y  las  presiones  provenientes  de  diversos  grupos 
sociales. 
 

Volatilidad en los mercados de consumo 
Las  decisiones  de  los  consumidores  contemporáneos  han  cambiado  y  lo  seguirán  haciendo  con 
seguridad, de una forma más vertiginosa. Esta es la razón de ser del mercadeo, el poder descifrar las 
causas que llevan al consumidor a elegir cierto producto/servicio a cambio de otro, tal como lo afirma 
Marketindirecto 2 ,  el  consumidor  contemporáneo  manifiesta  a  través  de  su  comportamiento, 
actitudes, las que a su vez se apoyan en valores. De esta relación compleja por demás se derivan los 
diversos estilos de vida, esto se podría representar en una tabla de la siguiente manera, todo con el 
fin  de  apreciar  cómo  las  empresas  para  llegar  a  sus  clientes  no  se  pueden  apoyar  en  los  aspectos 
culturales  de  orden  tradicional  y  las  tendencias  que  sirvieron  durante  mucho  tiempo,  sin  antes 
considerar que el cambio –también lo cultural‐ está jugando su papel. 
 
 
                                                        
2
 MARKETINGDIRECTO.COM. [En línea]. http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendencias‐
en‐el‐consumo‐actual/  [Citado en 10 de octubre de 2011]. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 5
  

Tabla 1. Tendencias del consumo actual 
 
Edad  Niños  que  se  comportan  como  jóvenes  al  igual  que 
adultos, búsqueda de una “segunda juventud”. 
Género  Pérdida de las fronteras, aceptación de otros gustos 
Segmentación  sexuales. 
sociodemográfica   Estructura  Parejas de hecho, sin hijos, concepción sin la pareja. 
Familiar 
Ingresos  Tendencias  “antilujo”,  incremento  de  gastos  en 
bienestar y deporte. 
Comodidad  Falta de tiempo que ha ocasionado poca dedicación 
a la preparación de alimentos y cuidado de la casa. 
Salud  Consumo  de  alimentos  orgánicos,  incremento  en  el 
Estilo de vida 
cuidado, la estética y el ejercicio. 
Placer  Búsqueda  de  nuevas  experiencias,  entornos 
agradables. 
Individualismo  El consumidor desea ser identificado.  
Hogar  Los nuevos hogares demandan simplicidad, confort y 
Nuevos valores  esparcimiento en familia. 
Conexión  Consumo  de  productos  que  construyen 
comunidades. 
 

Globalización 
Tal  vez  no  exista  una  mejor  ejemplificación  en  el  momento  de  lo  que  implica  un  sistema 
cuando aplicamos este concepto a la globalización, dado que un sistema es un conjunto de 
partes  inter  relacionadas  en  el  cual  lo  que  suceda  en  una  parte  o  subsistema  afecta  al 
conjunto  en  su  totalidad.  Pues  bien,  el  mundo  es  cada  vez  más  sistémico,  es  decir,  más 
globalizado, la interdependencia de las economías, de las organizaciones, de los estados se 
evidencia con más fuerza, las fronteras son atravesadas con mayor frecuencia y facilidad por 
bienes, servicios, trabajo, capital y conocimientos.   
 
Se  puede  observar  el  caso  de  Honda  para  apreciar  las  dimensiones  que  en  la  globalidad 
alcanzan  algunas  corporaciones,  cuando  el  terreno  de  juego  es  el  mundo,  entonces  el 
despliegue de recursos, capacidades y aptitudes centrales se torna muy complejo: 
 
La  internacionalización  de  los  mercados  e  industrias  dificulta  cada  vez  más  pensar  en 
algunas empresas como compañías nacionales. Por ejemplo, en un año reciente, Honda 
Motor  Company  [compañía  japonesa]:  1)  dio  empleo  a  14000  personas  en  Estados 
Unidos;  2)  vendió  660000  unidades  en  Estados  Unidos,  480000  (73%)  de  las  cuales 
produjo  en  ese  país;  3)  fabricó  sus  automóviles  con  75%  de  partes  locales 
(refacciones/ensambles  fabricados  en  Estados  Unidos);  4)  compró  2900  millones  de 
dólares a proveedores de partes estadounidenses; 5) pagó 2500 millones de dólares en 

 
6  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

impuestos federales sobre el ingreso; 6) invirtió 3 mil millones de dólares en un centro 
de  investigación  y  desarrollo  en  Estados  Unidos;  y  7)  exportó  40000  automóviles 
producidos en sus instalaciones en Estados Unidos  hacia otros países3. 
 
Las  grandes  corporaciones  se  han  convertido  en  poderosos  bloques  de  presión  que  en 
muchos  casos  van  en  contravía  de  las  nacionalidades,  el  Estado‐Nación  tal  y  como  lo 
conocemos  y  que  tiene  una  historia  que  se  remonta  a  principios  del  siglo  XIX,  ha  sido 
avasallado  en  el  terreno  internacional  por  las  grandes  corporaciones  que  en  pos  de  la 
globalización rompen fronteras mercantiles, jurídicas, políticas, culturales y arancelarias. 
 
Por  las  razones  anteriormente  expuestas,  los  gobiernos  de  países  en  vía  de  desarrollo 
tienen  como  propósito  fortalecer  la  industria  nativa,  algunos  lo  hacen  mediante  la 
imposición de aranceles a productos extranjeros (estrategia que cada vez se debilita más 
justamente  debido  a  la  globalización),  creando  exenciones  tributarias  o  mediante 
subsidios.  
 

Inestabilidad en los mercados financieros 
Dentro del sistema capitalista, el capital financiero se caracteriza por su alta movilidad que en 
búsqueda  de  la  mayor  rentabilidad  y  acumulación  no  hace  compromisos  duraderos  en 
ningún  negocio,  país  o  proyecto  ya  que  justamente  la  búsqueda  de  beneficios  cada  vez 
mayores no se lo permite,  dentro de las fuerzas que han hecho despegar la globalización, el 
capital  financiero  junto  con  el  comercio  han  sido  los  arietes  principales  y  los  vectores 
determinantes de su avance. 
 
Las nuevas tecnologías han permitido acercar mercados en tiempos reales, lo que permite al 
capital financiero migrar con rapidez de sectores, economías, negocios y organizaciones, en 
algunas  oportunidades  estas  movilizaciones  masivas  de  recursos  han  sido  generadoras  de 
crisis  nacionales  que  posteriormente  han  desembocado  en  situaciones  generalizadas 
continentales  o  regionales,  vale  la  pena  recordar  el  caso  argentino,  y  muy  recientemente 
griego y portugués. Asimismo, estas nuevas tecnologías posibilitan la interconexión entre las 
principales bolsas del mundo, facilitando la movilidad de los llamados “capitales golondrina”. 
 
Otra variable en juego ha sido la desregulación financiera, a manera de ejemplo recuérdese 
que  después  de  la  gran  depresión  en  EE.UU.,  se  crearon  leyes  muy  estrictas  que  en  los 
últimos  gobiernos  han  venido  siendo  desmontadas  lo  que  ha  permitido  que  los  sectores 
bursátiles,  bancarios  y  de  seguros  entre  otros,  traspasen  sus  fronteras  entrando  en 
dinámicas  altamente  desestabilizadoras  tal  y  como  se  puede  observar  en  el  documental 
“Trabajo Confidencial” documental ganador en los premios Oscar en el año 2010. 

                                                        
3
 HITT, Michael. IRELAND, Duane & HOSKISSON, Robert. Administración Estratégica : Competitividad y 
conceptos de globalización. 3 edición. México: Thomson, 1999. 13 p.  

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 7
  

Las tecnologías de información y comunicación y los cambios políticos 
 
Otra  característica  importante  en  la  actualidad  es  la  cada  vez  mayor  facilidad  de  cualquier 
ciudadano del mundo para acceder a la información, esta democratización de la información 
ha puesto en jaque a los tradicionales canales de antaño que tenían el monopolio a su favor, 
ello les ha implicado salir a la conquista de internet, espacio en el cual casi que quedan a la 
par con cualquier persona con habilidades comunicativas tan fuertes como las que ellos han 
venido construyendo durante mucho tiempo. 
 
Sin embargo, el acceso a la comunicación y la posibilidad de opinar casi con simultaneidad a 
lo  que  está  sucediendo  no  garantizan  los  cambios  políticos  por  sí  mismos,  las  TIC 
(tecnologías  de  la  información  y  la  comunicación),  informan,  hacen  que  los  ciudadanos  se 
enteren  por  medios  no  convencionales,  es  decir  alternativos,  opinen,  formen  su  propia 
percepción de los hechos y en función de ello decidan intervenir o no. Recientemente se han 
adelantado cambios de gobierno en el oriente apoyados en las redes sociales, vale la pena 
mencionar el caso de Egipto como principal exponente, al lado de otros países como Libia. 
 
El ciudadano actual puede comparar fácilmente su condición frente a la de cualquier persona 
en  el  mundo,  observar  el  tratamiento  que  su  gobierno  le  da  a  problemas  tales  como  la 
pobreza, el cuidado medioambiental, la educación, la salud o el empleo, el manejo ético de 
los recursos públicos, entre otros aspectos y obrar en consecuencia. La democracia deja de 
ser  más  representativa  para  volverse  participativa,  indudablemente  las  decisiones 
gubernamentales, por lo tanto, se volverán cada vez más consideradas frente a la opinión de 
las minorías  y la diversidad. 
 

Estrategias utilizadas en entornos cambiantes 
 
En aquellos sectores de la actividad empresarial que se caracterizan por una fuerte dinámica, 
algunas  empresas  han  decidido  incorporar  a  su  estrategia  la  planeación  por  escenarios,  tal 
como lo afirman Taylor y Harrison: 
 
Idealmente, un escenario debe ser la descripción de un posible futuro en el que 
los desarrollos sociales, políticos, económicos y tecnológicos evolucionen en un 
orden  internamente  consistente.  La  tarea  inicial  en  el  desarrollo  de  escenarios 
es describir y analizar la forma en que interactúan estos componentes del medio 
empresarial.  No  es  posible  construir  escenarios  como  ayuda  para  pensar  en  el 
futuro, sin haber logrado plenamente la comprensión adecuada de la forma en 
que  se  han  realizado  esas  interacciones  en  el  pasado.  Un  escenario  no  es  una 
proyección.  Los  escenarios  son  descripciones  de  posibles  mundos  futuros;  de 

 
8  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

mundos  en  los  que  tienen  que  examinarse  las  consecuencias  de  decisiones 
estratégicas alternativas que se tomen hoy4.  
 
Bajo este esquema, las empresas construyen una matriz de resultados escenario/estrategia 
que  de  cualquier  forma  estará  afectada  por  la  visión  que  posea  la  alta  dirección  de  la 
empresa,  así  como  por  el  hecho  de  que  se  pueden  escapar  escenarios  posibles  a  la  labor 
directiva con las consecuencias que esto pueda traer a la organización. 
 
La planeación por escenarios combina en su método dos elementos: uno normativo y otro 
posible;  el  primero  se  apoya  en  lo  que  la  empresa  requiere,  a  sus  intereses  declarados  y 
necesarios  para  permanecer  en  un  negocio;  mientras  que  en  su  segundo  elemento  se 
exploran posibilidades en forma macro, bajo un modelo PEST (político, económico, social y 
tecnológico), de allí  se  “desciende” a las variables clave, es decir, se entra a considerar los 
factores importantes para cada proyecto.  
 
Esta misma planeación demanda, de la alta gerencia, considerar otras formas más flexibles 
para acometer los retos que el futuro requiere a cualquier empresa, uno de estos retos es el 
cambio cultural. No es fácil hacer tránsito de un modelo establecido, probado y que operó 
razonablemente  bien  en  otras  circunstancias  a  uno  turbulento,  cambiante  en  su  esencia  y 
que, de esta manera, solicita otro tipo de competencias y aptitudes centrales. 
 
Una de las empresas líderes en la adopción de esta metodología fue Royal Dutch/Shell, que 
hizo uso de ella para anticiparse al embargo petrolero árabe de 1973, anticipar la caída de los 
precios del petróleo en los 80 y la guerra del Golfo Pérsico en 1991. En nuestro país se realizó 
un  ejercicio  muy  valioso  en  el  Recinto  de  Quirama  en  1977  (como  ya  se  mencionó)  con  la 
dirección técnica del proyecto a cargo del experto Adam Kahane  del  Centre for Generative 
Leadership,    orientador  de  otros  procesos  socio  políticos  en  Suráfrica,  Canadá,  Japón  y 
Chipre y exempleado de Royal Dutch/Shell. 
 
Otros recursos utilizados por empresas en situaciones cambiantes han sido la evaluación de 
potencial de riesgos en el caso del National Westminster Bank y el análisis del portafolio de 
negocios en Black & Decker en Europa.  
 
El primero de ellos consiste en el desarrollo de un modelo formal utilizado por empresas que 
invierten  con  alcance  estratégico  internacional,  concentrando  su  atención  en  unos  procos 
factores  que  sean  altamente  relevantes  (recuérdese  la  ley  de  Pareto),  de  acuerdo  con  los 
mismos  autores5,  los  factores  y  su    descripción  se  pueden  representar  de  la  siguiente 
manera: 

                                                        
4
 TAYLOR, Bernard y HARRISON, John. Planeación Estratégica Exitosa. Ideas, casos y lecciones para aprovechar 
el camino de su empresa. Bogotá: Fondo Editorial Legis, 1995. p. 4.   
5
 Ibid., p. 57. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 9
  

 
Figura 3. Riesgos por país y factores de riesgo 
 
 

Variables 0inancieras 
•  Deuda externa como % del 
PIB 
•  % de exportaciones 
Factores políticos  •  Índice de servicio de la 
estratégicos  deuda 
•  Índice de falta de liquidez 
•  Cuentas nales como % del 
PIB 
•  Cobertura de 
importaciones 

    Factores estructurales 
Económicos 
•  Seguridad de los bienes 
•  Vulnerabilidad energética 
•  Re0inamiento de instituciones 
0inancieras 
•  Estructura económica 

 
      
Finalmente, respecto al análisis del portafolio de negocios utilizado por la Compañía Black & 
Decker de Europa, éste consiste en una adaptación especial a las necesidades y condiciones 
de  la  Compañía,  de  la  famosa  matriz  creada  por  Boston  Consulting  Group.  Se  practicaron 
modificaciones dentro de la matriz a dos puntos de corte uno en el eje X y otro en el eje Y, 
respecto  al  eje  X  “En  muchos  documentos  sobre  la  técnica,  el  punto  de  corte  sobre  el  eje 
horizontal se marca en el punto en el que la compañía es igual a su más grande competidor. 
En  la  práctica  esta  posición  de  participación  puede  resultar  altamente  competitiva  y  no 
rentable. Consecuentemente, la línea principal de corte se corrió una y una vez y media del 
siguiente competidor”6.  En cuanto al eje Y “Al adaptar la matriz original de participación en 
el crecimiento, se encontró útil definir el punto de corte sobre el eje vertical como el objetivo 
general de crecimiento de la compañía, y no como un corte teórico entre mercados de alto y 
bajo  crecimiento.  En  el  ejemplo,  la  línea  es  el  10%,  cosa  que,  de  hecho,  equivale  a  lo  que 
muchos consideran el punto de corte entre alto y bajo crecimiento”7.  
 
Otros instrumentos desarrollados por la misma firma, pero que deben ser entendidos como 
una  batería  o  conjunto  de  aplicaciones,  son  la  gráfica  de  análisis  del  mercado  y  la 
competencia, y la gráfica de aumento en el crecimiento y participación en las ventas. 

                                                        
6
 Ibid., p. 23. 
7
 Ibid., p. 23. 

 
10  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

 
Empresas que han aplicado cambios radicales 
 
Una  de  las  empresas  que  ha  sabido  adaptarse  a  los  cambios,    pasando  de  momentos 
relativamente  estables  a  otros  con  dinámicas  más  aceleradas  ha  sido  la    Società  Anonima 
Fabbrica  Italiana  Automobili  di  Torino,  conocida  como  FIAT.    Esta  empresa  comercializa 
vehículos desde 1899 y hoy sigue vigente y ostentando liderazgo dentro de las empresas que 
destacan por su menor emisión al ambiente de partículas contaminantes.  
 
La  historia  encuentra  a  dicha  empresa  haciendo  inversiones  importantes  a  nivel  mundial  y 
abriendo  una  planta  de  producción  de  autos  a  finales  de  la  década  del  60  en  la  Unión 
Soviética,  
 
En los años 70 la empresa sufrió una transformación radical en su estructura con la 
creación de Fiat Auto S.p.A., donde se reagruparon todas las empresas del grupo 
activas  en  el  sector  de  automóviles  de  consumo  como  Fiat,  Alfa  Romeo,  Lancia, 
Autobianchi,  Innocenti  y  Abarth,  dividiendo  las  actividades  colaterales  en  nuevas 
empresas  como  Fiat  Ferroviaria,  Fiat  Avio,  y  Fiat  Trattori.  Mientras  que  toda  la 
producción  de  vehículos  industriales  perdió  la  denominación  Fiat  para  ser 
englobada bajo la marca Iveco8. 
 
Sin embargo, las condiciones internas cambiaron dramáticamente y para finales de la década 
la  empresa  se  vio  obligada  a  despedir  a  23.000  trabajadores  de  sus  filas,  algunos  de  los 
factores que concitan estas circunstancias son la crisis del petróleo, que afectaron tanto las 
proyecciones  de  crecimiento  como  las  ventas  de  la  industria,  inestabilidad  y  terrorismo 
político, y baja en los niveles de productividad de la empresa. Entendían los propietarios de la 
empresa que se avecinaban nuevas situaciones y que ante ellas no valían posturas defensivas, 
por lo tanto, le apostaban a un nuevo rumbo marcado por: 
 

• Inyección  de  nuevo  capital:  al  respecto  se  puede  apreciar  en  la  siguiente  gráfica  el 
comportamiento de la inversión fija como porcentaje de las transacciones totales: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                                        
8
 Tomado de http://es.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.A en octubre 15 de 2011. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 11
  

 
 
Gráfico 1. Inversión fija como porcentaje de transacciones totales de Fiat 
 

10 
Porcentaje 

5 

0 
1979  1980  1981  1982  1983 
1984 
Año 

 
 
 
 

• Reequipamiento de las líneas de producción 
• Reducción de costos 
• Automatización 
• Concentración en (menos) mercados clave. 

Empresas que han aplicado la transformación cultural 
 
En  la  fusión  intercultural  se  manifiesta  la  oportunidad,  cuando  las  empresas  son  dirigidas 
apropiadamente,  de  obtener  lo  mejor  de  cada  parte,  esto  fue  lo  que  sucedió  cuando  la 
empresa Bridgestone adquirió una fábrica de llantas que venía funcionando en Tennessee en 
el  año  de  1983,  la  condición  de  dicha  fábrica  en  varios  aspectos  fundamentales  era 
deplorable para entonces: 
 
La  planta, localizada en una  ciudad en  las afueras de Nashville, denominada 
La  Vergne,  fue  construida  por  la  Compañía  A  en  1973,    [se  protege  la 
identidad  por  los  autores]  para  la  producción  de  llantas  radiales  para 
camiones y buses (TBR: truck and bus radial). De 1978 a 1982, la compañía A 
retiró recursos de investigación y desarrollo (I & D) y capital invertido en TBR, 
debido al alto costo de operación. Entre marzo y mayo de 1982 despidió a dos 
tercios de su fuerza de trabajo, y entre junio y septiembre cerró la planta dos 

 
12  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

semanas por mes. En consecuencia, la productividad, la calidad del producto 
y la moral de los empleados se afectaron9. 
 
Bajo  estas  circunstancias,  la  condición  de  la  “Fábrica  A”,  a  todas  luces  no  era  la  mejor, 
desinversión,  baja  moral  de  los  trabajadores,  dos  tercios  de  los  cuales  ya  habían  sido 
desempleados  y  serios  problemas  de  calidad.  Bridgestone  decidió  utilizar  como  bandera  la 
calidad, se impuso el eslogan de “La calidad hoy se traducirá en cantidad mañana”10. 
 
El  proceso  de  cambio  comenzó  a  observarse  de  forma  inmediata,  algunos  de  los  hitos  a 
destacar fueron: 
 
 
Figura  4.  Puntos  de  mejoramiento  en  el  funcionamiento  de  la  Fábrica  adquirida  por 
Bridgestone 
 
Incorporación de TQC  Actuar‐Planear‐
Calidad 
y APO  Chequear‐Hacer 

Método  4  M: máquina, material, 
método y mano de obra.  Filoso0ías operativas nacidad en EE.UU.  Incorporación de Genba Genbutsu 
Se borraron fronteras discriminatorias 
Control de calidad en la compra de  entre el personal de planta operativo y 
materias primas.  el personas administratifvo de las 
o0icinas. 
Talleres y capacitación para el 
Creación de círculos de calidad.  mejoramiento de las relaciones 
humanas. 

 
 
Algunos resultados alcanzados fueron los siguientes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
                                                        
9
 Op. Cit., p. 226. 
10
 Ibid., p. 227. 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 13
  

Figura 5. Resultados alcanzados en la Compañía A 
 
 
Mejoramiento 
Calidad  Recontratación  Seguridad  del desempeño 

A mediados del 1985  La Asociación 
Las llantas producidas  estaba  reincorporada la  Estadounidnse de 
alcanzaron el nivel de las  plantilla que había sido  Manufacturas del Caucho  Volúmen de producción 
Bridgestone Japón.  triplicado 
despedida antes de la  les concedió el premio más 
compra.  elevado en 1985 y 86. 

Productividad cerca del 
doble 

% de llantas defectuosas 
cerca de la mitad 

E0iciencia laboral 
mejoramiento cercano al 
40% 

 
 
 
La  transformación  de  la  cual  fue  objeto  la  fábrica  se  observa  tanto  en  sus  aspectos 
tecnológicos,  como  administrativos  y  culturales,  la  productividad  está  directamente 
relacionada con el estado de bienestar que perciban los trabajadores bien sea a través de un 
empleo  seguro,  adecuadas  relaciones  interpersonales  o  reconocimiento  por  la  labor  que 
cada  uno  ejecuta  desde  su  puesto.  Por  estas  razones,  las  organizaciones  van  creando  su 
propia cultura y recreándola permanentemente en la cotidianidad tal y como se observa en 
el caso anteriormente expuesto.  
 

BIBLIOGRAFÍA 
 
HITT,  Michael;  IRELAND,  Duane  y  HOSKISSON,  Robert.  Administración  Estratégica: 
Competitividad y conceptos de globalización. 3 edición. México: Thomson, 1999. 13 p. 
 
MARKETINGDIRECTO.COM.    [En  línea]. 
http://www.marketingdirecto.com/actualidad/anunciantes/tendencias‐en‐el‐consumo‐
actual/ [Citado en 10 de octubre de 2011]. 
 
MINTZBERG, Henry, BRUCE, Ahlstrand, LAMPEL, Joseph. Safari a la estrategia, citado por 
CARRIÓN, Juan. Estrategia: de la visión a la acción. Madrid : Esic, 2007, 31 p. 
 

 
14  [ POLITÉCNICO GANCOLOMBIANO EN ALIANZA CON WHITNEY INTERNATIONAL SYSTEM ]
 

TAYLOR, Bernard y HARRISON, John. Planeación Estratégica Exitosa. Ideas, casos y lecciones 
para aprovechar el camino de su empresa. Bogotá: Fondo Editorial Legis, 1995. p. 4. 
 
Wikipedia.  Fiat  S.p.A.  [en  línea].  [Citado  en  octubre  15  de  2011].  Disponible  en 
http://es.wikipedia.org/wiki/Fiat_S.p.A 
 
  
 

 
 
 

 
 
 
 

 
 
 

 
 

 
[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO ] 15