PROPUESTA DE MEJORA CONTINÚA EMPLEANDO

HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)

O LEAN EN SANIDAD EN EL HOSPITAL FERNANDO TRONCONIS

ADRIANA CAROLINA CONTRERAS FONTALVO

ROSA MARIA MAESTRE SAMPER
BRANELIS SALGADO RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

VICERRECTORIA DE INVESTIGACION
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTA MARTA D.T.C.H.
2017
 PROPUESTA DE MEJORA CONTINÚA EMPLEANDO
HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)
O LEAN EN SANIDAD EN EL HOSPITAL FERNANDO TRONCONIS

ADRIANA CAROLINA CONTRERAS FONTALVO

ROSA MARIA MAESTRE SAMPER
BRANELIS SALGADO RODRIGUEZ

IDEA DE INVESTIGACION

MIGUEL JOSE POLO ALBARRACIN

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

VICERRECTORIA DE INVESTIGACION
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
SANTA MARTA D.T.C.H.
2017
 CONTENIDO

1. Objetivos.
1.1. Objetivos generales.
1.2. Objetivos específicos.

2. Marco teórico
2.1. Historia y definición de Lean Manufacturing.
2.2. Pilares de Lean.
2.2.1. Kaizen.
2.2.2. Justo a tiempo.
2.3. Tipos de desperdicios.
2.4. Herramientas.
2.4.1. Estrategias de las 5 s´.
2.4.2. kanban.
2.4.3. Jidoka.

3. Planteamiento del problema.

3.1. Descripción del problema.
3.2. Formulación del problema.
3.3. Justificación del problema.

4. Hipótesis
4.1. Variables.
4.2. Estado del arte.

5. Impactos.
5.1. Impacto social y económico.
 INTRODUCCIÓN

La optimización y mejora continua de proceso se hace indispensable en cualquier

empresa en la actualidad, ya que son estas herramientas las que le permiten
alcanzar estándares de servicio para mantener su operación, y adicionalmente
permitir llegar a nuevos mercados y por ende a más clientes.

Razones como las anteriores, permite entender la importancia de realizar análisis

y estudios que se deriven en propuestas y desarrollos que ayuden a las
organizaciones a conocer sus fortalezas y debilidades, y estas últimas
transformarlas en oportunidades de mejora.

En el mundo cuatrocientos cincuenta millones de personas padecen algún tipo de

trastorno mental o del comportamiento, por lo que en los países desarrollados se
ha adoptado modelos de intervención y tratamiento de las enfermedades mentales
dentro del núcleo de la comunidad, des institucionalizando a los pacientes y
disminuyendo el estigma de que son objeto los mismos, esta concepción de la
enfermedad mental ha respondido a políticas nacionales y disposición de recursos
para la promoción de la salud y la atención oportuna y clínicamente orientada de
las enfermedades mentales disminuyendo el impacto de la enfermedad.

El HOSPITAL UNIVERSITARIO FERNANDO TROCONIS EMPRESA SOCIAL

DEL ESTADO es la única institución del estado que ofrece servicios de atención y
rehabilitación de las enfermedades mentales. Con la ampliación del Plan
Obligatorio de Salud en Salud mental entrado en vigencia desde el pasado
Primero de Enero de 2012, se hace énfasis en la necesidad de incluir tratamientos
más integrales y menos excluyentes para la rehabilitación de la Enfermedades
Mentales.  Como parte de su compromiso social y con la Salud Mental del
Departamento y la Región, el área Funcional de Psiquiatría y Rehabilitación bajo la
iniciativa de la dirección de la institución presenta un programa de HOSPITAL DIA
PARA TRATAMIENTO DE LAS ENFERMEDADES MENTALES que permita la
continuidad de tratamiento a aquellos pacientes con enfermedades que requieren
tratamiento pero que no requieren una internación total en unidad psiquiátrica, con
la opción de recibir su tratamiento farmacológico y psicosocial que integre la
potencialidad de recuperación de la persona incluyendo la participación de la
familia y la comunidad. 

Lean Manufacturing: Es “una filosofía /sistema de gestión sobre cómo operar un

negocio”. Enfocando esta filosofía/sistema de herramientas en la eliminación de
todos los desperdicios, permitiendo reducir el tiempo entre el pedido del cliente y
el envío del producto, mejorando la calidad y reduciendo los costos (Aberdeen,
2004).
1. OBJETIVOS

1.1. OBJETIVOS GENERALES

 Implementar herramientas de Lean Manufacturing para reducir los

indicadores de desperdicios logrando la satisfacción de los clientes para el
hospital Fernando tronconis

1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Plantear alternativas de mejora continua adaptando de manera sistemática

los estándares de Calidad de acuerdo con las expectativas y necesidades
de los usuarios y con los desarrollos en el sistema para un cambio
constante y evolucionar hacia mejores prácticas.

 Definir métodos de control que permitan verificar la eficacia y la eficiencia

del sistema de Gestión de Calidad mediante la implementación de la
propuesta.

 Determinar qué herramientas de Lean Manufacturing son aplicables para

monitorear y evaluar la calidad con que los prestadores entregan servicios
de salud y procesos de atención a nuestros usuarios.

2. MARCO TEORICO

2.1. HISTORIA Y DEFINICION DE LEAN MANUFACTURING

Lean es una palabra inglesa, que aplicada a un sistema productivo significa “ágil,
flexible”, es decir, capaz de adaptarse a las necesidades del cliente (Jame
Womack, 1982). También traducido como “producción ajustada”, la cual busca
eliminar el desperdicio y lo que no añade valor, Puede considerarse como un
conjunto de herramientas que se desarrollaron en Japón que busca un principio de
¨entidad flexible¨ sustentada en la asignación de las operaciones de procesos para
logar un flujo continuo y la respuesta rápida a la demanda, a través de los
siguientes puntos que resumen el modelo: 1) Eliminación del despilfarro y
suministro Just In Time de los materiales. 2) La relación, basada en la confianza y
la transparencia, con los proveedores elegidos en función de su grado de
compromiso en la colaboración a largo plazo. 3) Una importante participación de
los empleados en decisiones internas y externas de la organización. 4) Objetivo
de calidad total, es decir eliminar los posibles defectos.
El principio fundamental de Lean Manufacturing es que el producto o servicio y sus
atributos deben ajustarse a los requerimientos del cliente, mediante pequeñas y
frecuentes mejoras que agrupan técnicas para hacerlo posible. Por lo que se logra
un ritmo de mejora y de incremento de la competitividad, óptimo y sostenido en el
tiempo. A su vez, otra ventaja es la reducción de costes globales (especialmente
indirectos) mientras se mantienen estándares de calidad y disminuyen los tiempos
de ciclo de espera. La implementación de Lean Manufacturing en una entidad
exige conocimiento de conceptos, herramientas y técnicas con el objeto de
alcanzar tres objetivos: rentabilidad, competitividad y satisfacción de clientes, a
través de pilares.

2.2. PILARES DE LEAN

 

2.2.1. KAIZEN
La palabra kaizen se compone de kai= cambio y zen= mejorar, que no hace
referencia únicamente a reducción de costos si no que implica una cultura de
cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas  ( imai 1989, p. 23).
Consiste en una acumulación continua de pequeñas mejoras hechas por los
empleados y comprender dos componentes: percepción (descubrir el problema),
desarrollo de ideas (hallar soluciones, tomar decisiones, implantarlas y comprobar
su efecto.)
2.2.2. JUSTO A TIEMPO
Se fundamenta en fabricar artículos necesarios, en cantidades requeridas y en el
instante preciso. El periodo de tiempo que le concierne al cliente es el plazo de
entrega, es decir, el tiempo desde que se coloca una orden hasta que se recibe el
material.

2.3. TIPOS DE DESPERDICIOS.

Bajo el concepto de lean se encuentran 8 tipos de desperdicios que ocurre desde

la recepción de la orden del cliente hasta el despacho de la misma.

Sobreproducción. Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la

requerida por el cliente. En el caso de la sanidad se presenta en la preparación de
reactivos o medicación de forma anticipada a lo realmente necesario.
Transporte. Movimientos (de materiales, producto en proceso o terminado) no
esenciales; llevándolo al ámbito de la salud, se refiere al transporte de muestras,
pacientes, de medición y suministros.
Tiempo de espera: Es el tiempo ocioso generado al esperar al personal, los
materiales, las mediciones, la información entre operaciones o durante una
operación, tal como asignación de habitación, para ser atendido o para obtener
suministros.
Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: esfuerzo que no agrega valor
al producto o servicio no percibido por el cliente, es decir, procesos repetidos
como exceso de firmas o los diferentes cambios de localización de materiales.
Defectos: es todo el material defectuoso que genera: inspección, retrabajo,
rechazo y pérdida de productividad, tal como lo que se presenta en la entidad
como mala identificación de muestras, extracciones diversas para un mismo
análisis.
Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte
de generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la
empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo,
agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado, el cual es dinero estancado, representaría un
desperdicio altamente notorio.

2.4. HERRAMIENTAS.

2.4.1. ESTRATEGIAS DE LAS 5 S´.

Las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del
lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las
condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado
por cinco palabras japonesas que inician con la letra “s”, que resumen tareas
simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales (Hurano,
1996).

Seiri - organización Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de

los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.

Seiton - orden Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fácil y rápido
encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.

Seiso - limpieza Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,

asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de
salud.

Seiketsu- control visual Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de

otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos.

Shitsuke- disciplina y hábito Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo

con las normas establecidas.

2.4.2. KANBAN.
Es un método para gestionar el trabajo intelectual, con énfasis en la entrega justo
a tiempo, mientras no se sobrecarguen los miembros del equipo (Angulo, G. y
García, P. (2007). En este enfoque, el proceso, desde la definición de una tarea
hasta su entrega al cliente, se muestra para que los participantes lo vean y los
miembros del equipo tomen el trabajo de una cola.

Beneficios clave.
1. Estímulo del rendimiento
Análisis profundo y estimaciones que permiten medir su rendimiento. Detección de
cualquier problema existente y ajuste del flujo de trabajo para ganar en eficiencia

2. Organización y colaboración.
La metodología Kanban le permite beneficiarse del poder del enfoque visual,
mediante el uso de columnas, carriles y tarjetas de colores.

3. Distribución del trabajo.

Una cómoda visión general de los trabajos en curso y menos tiempo dedicado a la
distribución y presentación de los trabajos. Las estimaciones son imperfectas, por
consiguiente, un flujo constante de tareas reducirá su tiempo de espera y el tiempo
dedicado a la asignación de tareas

2.4.3. JIDOKA.
Se centra en la verificación de calidad en las líneas de producción y estas tienen la
capacidad para detenerse cuando se detectan problemas.
 3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

El hospital Fernando Tronconis presenta muchas ineficiencias a la hora de realizar

sus procesos tales como: Espera (salas repletas de gente, asignación de una
habitación, entrega de resultados, para atención quirúrgica ), sobre-proceso
(exceso de firma, cambio múltiple en ubicación de materiales, exceso de
medicamentos, listas de espera, colas de pacientes a expensas de hacer
asignados, expedientes pendientes por tramitar), transporte (muestras de
laboratorio, el transporte de los mismos pacientes, de medicamentos y
suministros), movimiento (historias clínicas para supervisar la historia clínica de los
pacientes), sobreproducción (preparación de medicación antes de que se cree una
necesidad real), defectos(fallo en identificación, duplicidad de muestras, error de
apreciación en el diagnóstico), a la vez falta de personal capacitado y costos cada
vez más altos, consideradas como desperdicios dentro del marco lean. Esto hace
que no se cuente con un tiempo estándar de operación asertivo para los procesos
en el hospital, lo que aumenta el lead times y el desespero de los pacientes. Lo
anterior, repercute en una planeación poco asertiva, ya que al aumentar los
tiempos de proceso se generan problemas afectando los costos unitarios de
producción y la disponibilidad de recursos.

Dentro de uno de los procesos de atención a los pacientes realizados por el

hospital Fernando Tronconis son los siguientes:
1- Ingreso del paciente a la unidad de urgencias, autorizado por el vigilante.
2- El paciente se dirige a admisiones para ser atendidos, dando los datos e
información necesaria para ser ingresado en el sistema.
3- El paciente se dirige a la sala de espera para ser atendido por ficho.
4- La encargada de admisiones verifica si el usuario está activo en la EPS,
ARP o medicina prepagada, para poder prestarle el servicio. De lo contrario
se le informa al usuario que se le atenderá como particular.
5- El paciente es atendido por el enfermero/a o medico encargado en orden
para poder clasificar el nivel de urgencia donde brinda sus datos
nuevamente, dirigiéndose a la sala de espera.
6- Si el paciente es clasificado según un orden, debe esperar para ser
atendido por el médico o especialista según los síntomas presentados.
7- El paciente es llamado para que el médico o especialista realice la consulta
y establezca el paso a seguir, si es necesario dejarlo en observación,
hospitalización, realizarle algún procedimiento adicional o su egreso.
 8- Si el paciente es dejado en observación u hospitalización o se les informa a
los familiares, de lo contrario se da orden de egreso.
9- El paciente se dirige a la sala de espera para que le den la boleta de salida.
10- Facturación verifica todos los procedimientos realizados, para hacer el
costo de atención y darle la boleta de salida para el egreso del paciente.

Por medio de la implementación de técnicas como el Just In Time propio de Lean

Manufacturing se ayuda a la reducción en los tiempos de espera y a su vez llevar
a un mínimo los excesos de procesos que se dan en el hospital Fernando
tronconis, a fin de aumentar la satisfacción final del paciente, sin afectar la buena
atención del mismo.

3.2. FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cómo minimizar los indicadores de desperdicios en el hospital Fernando

tronconis?

3.3. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

La preocupación por reducir el creciente gasto en salud y por mejorar la calidad de

la atención del paciente está impulsado la búsqueda de nuevas herramientas para
la gestión de la salud. Varias experiencias internacionales han demostrado que las
prácticas de Mejora Continua y, en particular de Lean, pueden ser adaptadas a
este sector obteniéndose excelentes resultados. Sin embargo, son muy pocas las
aplicaciones realizadas en la región. Se concluye que sin inversión de capital se
pueden obtener mejoras significativas.

Adicional a lo anterior, el incremento del nivel de vida, la educación de las

personas y el fácil acceso a la información a través de Internet, han elevado las
exigencias en la calidad de los servicios de salud. Además, los avances en la
ciencia y tecnología sanitaria (medicamentos, terapias, análisis y procedimientos)
y los sistemas organizativos cada día más complejos, han impulsado el
crecimiento del gasto sanitario. Sin embargo, según usuarios de la entidad,
catalogan la atención como “no muy buena” en la cual los pacientes tienen que
hacerse cargo de la parte administrativa de la gestión, generándose demoras,
interferencias y errores. Se argumenta que debe mejorarse la calidad con la
búsqueda de procesos más eficaces, eficientes y que garanticen la seguridad del
paciente.
Se hace fundamental entonces, contar con métodos estandarizados de producción
de máquinas, herramientas e instrumentos de trabajos, llegada de materiales, con
el fin de reducir la variabilidad y diversidad en el proceso a fin de eliminar
desperdicios y aumentar la eficiencia.

En estas condiciones, se argumenta que los centros de salud solo pueden

subsistir si utilizan sus recursos de manera más eficiente. Esta necesidad es
remarcada en los objetivos del Sistema Nacional Integrado de Salud, consolidado
en el 2007 por medio de la Ley 18.211, donde se establece como prioritario
“alcanzar el más alto nivel posible de salud de la población y “lograr el
aprovechamiento racional de los recursos humanos, materiales, financieros y de la
capacidad sanitaria instalada y a instalarse”. Debido a esto, directivos deben
enfocarse en aprender nuevas formas de proporcionar sus servicios a menores
costos y mayores niveles de atención.
 4. HIPOTESIS

Aplicando lean en sanidad en el hospital Fernando Tronconis el tiempo de espera

llegaría a un mínimo aumentando la satisfacción de los pacientes.

4.1. VARIABLES

Variables importantes relacionadas con el desarrollo del proyecto son:

Variables independientes: Tiempo de espera (recepción, entrega de resultados,

citas médicas, atención quirúrgica, salas de emergencias y camas, transporte de
pacientes, medicamentos, etc.) y calidad del instrumental médico.

Variables dependientes: Número de pacientes atendidas,

4.2. ESTADO DEL ARTE

La metodología Lean Manufacturing apareció en el sector automovilístico, en

concreto en Toyota en los años 1960. Desde entonces se ha ido evolucionando
para adaptarse a cualquier tipo de empresa como metodología de trabajo que
permite ser más competitivos a través de una mejora de la productividad,
arrojando excelentes resultados en cada una de estas.
 En el artículo Experiencia de Implementación de Lean en un Centro de Salud
de Uruguay (A Lean Implementation Experience in a Uruguayan Healthcare
Center). Realizado por Matías Escuder, CINOI, Facultad de Ingeniería. Martín
Tanco, CINOI, Facultad de Ingeniería. Anabellla Santoro, Facultad de Medicina
UDELAR. De la Universidad Montevideo Uruguay. Sostiene que Frank y Lillian
Gilbert fueron de los primeros en demostrar que los métodos de ingeniería
industrial podían ser aplicados en hospitales. Además, en su libro menciona la
obra de Henry Ford en 1922, quién se esforzó en aplicar su método de
producción a un hospital en Dearborn, Michigan. Más recientemente, la
metodología Lean ha generado un rápido seguimiento entre los principales
centros de salud, con un importante número de hospitales y grupos médicos
 que ya han adoptado esta metodología y enfoque sistemático para mejorar la
calidad y eficiencia del servicio.
La UP es el espacio físico donde se atienden los pacientes pediátricos con
patologías que no pueden esperar a consultar en policlínica. Esta es en
general mal utilizada, debido a la falta de una adecuada cobertura de
policlínicas y/o una desinformación de los pacientes, lo que lleva a desviar los
recursos a actividades que no son realmente urgentes. Se calcula que cerca
del 80% de las consultas en servicios de urgencia en Uruguay no se tratan de
urgencias.
A partir de datos proporcionados por el departamento de estadísticas de la
institución, se determinó que existe un potencial de al menos 4 números libres
en policlínica por día que podrían ser destinados a este tipo de consultas.
Además, en caso de que no se pudiera aprovechar el potencial que presentan
estos números libres, existe un número denominado “Pronto despacho” que
está pensado para el tipo de consultas como las que se podrían mandar desde
la emergencia. Sólo se necesitaría modificar sus plazos de cuando queda
abierto y quienes podrían asignarlos, para que realmente se adapte a esta
necesidad. Al reducir 4 consultas de las anteriores (escogidas al azar)
significaron una reducción del tiempo de espera promedio a 37 minutos, lo cual
significa una mejora del 14%. Asimismo, se evaluó el impacto en el tiempo de
espera de agregar una cama más al sector de observación. Por último, se
estudió el impacto de combinar las mejoras anteriores que repercutieron en el
tiempo de espera, obteniéndose una potencial mejora del 25%.
El proyecto en la UP fue una experiencia exitosa de aplicación de Lean en el
sector de la Salud, obteniéndose como resultado una reducción del tiempo de
espera en más de 4 minutos, y planteándose oportunidades para reducirlo en
el entorno de un 20% más con medidas en el corto plazo. Nuevamente, se
concluye que sin inversión de capital se pueden obtener mejoras significativas.
Una vez llevadas a cabo las mejoras propuestas, debería evaluarse su impacto
en la percepción del tiempo de espera. Las herramientas seleccionadas para
esta aplicación, fueron el kaizen, las 5s¨. Las mismas demostraron ser de
utilidad y totalmente adaptables al sector de la Salud.
 Un segundo articulo relacionado con Lean es, Mejora en el Tiempo de
Atención al Paciente en una Unidad de Urgencias Mediante la Aplicación de
Manufactura Esbelta. propuesto por: Paloma Martínez, Universidad El Bosque,
Facultad de Ingeniería, Programa de Ing. Industrial; José Martínez, Pablo
Nuño y Judith Cavazos, Universidad Popular Autónoma de Puebla, Centro
Interdisciplinario de Posgrados.
Este estudio hace parte de una investigación de casos realizada en Unidades
de Urgencia en hospitales o clínicas en Bogotá y La Sabana de Bogotá, que
buscaba mejorar los tiempos de atención al paciente. La metodología Lean fue
seleccionada para este análisis, ya que se encuentra enfocada en la reducción
de los desperdicios o mudas (Curatolo et al., 2014), con el fin de fortalecer la
percepción de valor para los usuarios (Wood, 2004; Lewis, 2012; Found y
Harrison, 2012), lo cual permite observar la disminución de actividades que
debe realizar el paciente para la toma del servicio, lo cual fue posible mediante
la aplicación de las herramientas de Lean, VSM (Value Stream Mapping,
permite detallar y entender completamente el flujo tanto de información como
de materiales necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente) y
diagrama de spaghetti, así como los tres pasos fundamentales en el Lean

establecidos por Dickson (2009), identificando los procesos que se encuentran

duplicados (Radnor et al., 2011) y recorridos que no generan valor al paciente
(Solís y Madriz, 2009), así como la disminución en los tiempos de espera
(Dammand et al., (2014)).

Al comparar el VSM propuesto en relación al actual se evidencia una reducción

promedio de tiempos en relación al tiempo de ciclo del 54%, disminuyendo por
lo tanto el tiempo de permanencia del usuario en las instalaciones, lo cual no
solamente es positivo para el paciente sino para la IPS y su personal, dado
que habrá menor congestión en todas las áreas de forma general, pero
especialmente en zonas como admisiones y facturación, por las que todo
usuario en condiciones normales debe pasar. El mayor beneficio en el tiempo
para los usuarios se observa en la generación de la orden de salida con una
mejora del 96%, en tanto que la de menor mejora hace alusión al ingreso a
consulta, presentando un 20%. De igual forma, vale la pena resaltar que los
tiempos de atención con el profesional especializado obtuvieron un incremento
mayor al 53%, siendo un porcentaje importante que se espera favorecerá la
percepción por parte de los usuarios en la toma del servicio
 De los resultados obtenidos podríamos decir que; el uso de las herramientas
VSM y el diagrama de spaghetti permite a las IPS visualizar
desperdicios, referentes a procesos que no agregan valor o que deben
disminuirse con el fin de mejorar la prestación del servicio al paciente, el caso
analizado presenta resultados positivos, permitiendo ser un referente para
otras organizaciones del sector salud que deseen evaluar el Lean y la
aplicación de sus herramientas, como una opción viable, y de bajo costo.

 De acuerdo a la tesis doctoral en la Universidad de la Rioja Aplicación de la

metodología de Dirección de Proyectos para la implantación de Lean en el
sector sanitario. Del departamento de Ingeniería mecánica presentado por:
Isabel Muñoz Machín.
Puesto que Lean Manufacturing se originó a partir de empresas de naturaleza
industrial. los padres del pensamiento Lean, Womack y Jones (2003),
defienden la aplicación de Lean en el sector sanitario. Ellos argumentan que el
primer paso para su implantación es poner al paciente en primer plano e incluir
tiempo y confort como indicadores claves del sistema (Kollberg, Dahlgaard and
Brehmer 2007). Estos autores analizan en su estudio cómo los 5 principios
Lean de Womack y Jones (Valor, Flujo de valor, Flujo, Pull y Perfección) son
transformados en factores clave de éxito e indicadores de rendimiento en los
servicios sanitarios suecos.
las aplicaciones Lean y Lean Sigma en hospitales y organizaciones sanitarias
detectadas en la revisión de la literatura, así como los beneficios obtenidos.
Según plantea la autora Isabel Muñoz Machín. (Davis, 1995) al aplicar Lean en
el área Inventario final e intermedio se obtuvieron mejoras, con una inversión
de 1.5 millones de dólares se han obtenido ahorros anuales de 2.5 millones de
dólares en mano de obra directa y de 1 millón en mano de obra indirecta.
(Panchak ,2003 Neurath, 2003 Scotchmer, 2006 Reece, 2007) en áreas como
Cuidados respiratorios, Radiación oncológica, y Quimioterapia se obtuvieron
mejoras en la Reducción del inventario de material de cuidados respiratorios en
un 40% a 50%. El personal de radiología oncológica redujo el tiempo que el
paciente tardaba en abandonar el departamento de 42 minutos a 15. El tiempo
de espera para quimioterapia se redujo de 4 horas a 90 minutos. (Johnson et
al, 2004) se introdujo en el área de Urgencias logrando mejorar la
insatisfacción de los pacientes en relación con los largos tiempos de espera en
urgencias.
 5. IMPACTOS

5.1. IMPACTO SOCIAL Y ECONOMICO

Con la realización de esta investigación en el Hospital Fernando Tronconis se

mejoraría la calidad y se reduciría los costes improductivos de una forma objetiva
y rápida, mejorando o rediseñando todos los procesos o actividades clave para
eliminar los desperdicios, lo que puede generar una mejor calidad de forma
continua.
La inversión en el método Lean resulta muy rentable ya que soluciona problemas
reales del lugar de trabajo, ayuda a evitar errores y a mejorar la seguridad de los
pacientes, la satisfacción de los profesionales y la sostenibilidad del sistema
sanitario.