Globalizacion y MercadosDigitales

Globalización y mercados digitales
Ediciones Roble, S.L.

Indice
GLOBALIZACIÓN Y MERCADOS DIGITALES 3
I. Introducción y objetivos 3
II. El impacto de la globalización en la era digital 5
2.1. Un mundo multipolar y policéntrico 6
2.2. La localización de la producción tecnológica 7
2.3. La localización de la producción industrial tecnológica 8
2.3.1. ¿Una nueva localización de la producción cerca del cliente? 9
III. Mercados digitales 11
3.1. Mercados digitales: por canal de distribución 11
3.2. Mercados de productos digitales o inteligentes 12
3.3. La globalización y la glocalización 17
IV. Mercado único digital Europeo 18
4.1 Retos y oportunidades para Europa 18
4.2 La estrategia Europa 2020 como antecedente del Mercado Único Digital 20
4.2.1. Objetivos de la Estrategia Europa 2020 20
4.3. Desarrollo del Mercado Único Digital Europeo 21
4.4. El Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI) 24
V. Empresas tradicionales, empresas nativas digitales y transformación digital 25
5.1. La transformación digital de la economía española 25
5.2. Economía colaborativa 27
5.3 Brecha entre empresas tradicionales y clientes digitales 28
VI. Disrupción tecnológica y transformación digital 28
6.1. Empresas disruptivas 29
6.1.1. La disrupción en el sector de los servicios 29
6.1.2. Innovación en productos y servicios digitales frente a la disrupción 31
6.2. La necesidad de mentalidad digital 32
6.3. Transformación digital 32
6.4. Comparación entre disrupción digital y transformación digital 32
VII. Resumen 33
Ejercicios 35
Enunciado 35
Se pide 36
Recursos 38
Enlaces de Interés 38
Bibliografía 38
Glosario. 39
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GLOBALIZACIÓN Y MERCADOS DIGITALES
I. Introducción y objetivos
Disrupción y transformación digital
La primera parte de esta unidad se refiere a la globalización productiva y comercial, así como al impacto
del nuevo ciclo tecnológico en la economía mundial, una visión necesaria para todo alumno de un MBA que
desempeña, o va desempeñar, funciones directivas. Para situar el análisis con rigor, debe tenerse en cuenta
que es posible que se tenga una percepción exagerada del impacto de la globalización en la economía y los
mercados para España. Este error puede llevar a dificultar el análisis de los mercados en los que se
comercializan los productos y servicios españoles.
Y lo cierto es que las relaciones comerciales internacionales de la empresa española, en su gran mayoría,
se ven muy afectadas por su capacidad comercial y las distancias geográficas, administrativas y culturales.
Según el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, en 2017, el 77 % del producto interior bruto se
consumió en el mercado nacional. Las exportaciones han supuesto el 23 % del PIB, un porcentaje por detrás
de otros países con la misma importancia económica.
Del total de las exportaciones, el 66 % va al mercado interno de la Unión Europea y el 34 % al resto del
mercado mundial. Los países más cercanos, Francia, Alemania, Italia, Reino Unido y Portugal reciben el
50,28 % de las exportaciones. EE. UU. tan solo recibe el 4,52 %.
La actividad comercial internacional aún está limitada para la gran mayoría de empresas, siendo las ventas
muy superiores en su país de origen (Ghemawat, 2017) de forma habitual. Sin embargo, esto no pone en
duda que el nuevo ciclo tecnológico ha pasado a ser una característica sobresaliente de la economía
mundial.
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En la segunda parte de esta unidad, se analizan los mercados digitales para observar cómo las
transacciones comerciales, las que se realizan a través del comercio electrónico y las que se refieren a
productos y servicios digitales o inteligentes, tienen una lógica de comportamiento diferente a los mercados
físicos. Uno de los motivos de esta diferencia está en que la internacionalización física se produce, en
muchos casos, por medio del comercio de empresa a empresa (B2B), donde habitualmente los fabricantes
venden a una empresa comercial de otro país, que es quien conoce y vende al cliente final. Sin embargo, una
gran parte del comercio electrónico es empresa-cliente (B2C), lo que requiere llegar al consumidor final, para
lo que es necesario el conocimiento y la capacidad de marketing hacia el mismo.
Esto se puede apreciar con claridad en el comercio de España con los países de la UE. Mientras que como
país vende una gran parte de los productos y servicios en el mercado interno de la Unión Europea, las ventas
a través del comercio electrónico están en mínimos. Pero este fenómeno se reproduce en el resto de los
países de la UE. Como ejemplo, Zalando, la plataforma de comercio electrónico del sector de la moda, con
sede en Berlín, aun siendo líder en este mercado, es una gran desconocida para la mayoría de los europeos.
Por ello, en 2015 la Comisión Europea puso en marcha la estrategia Mercado Único Digital, que tiene
como objetivo mejorar las ventas a través de plataformas digitales entre los países de la UE. Sin duda, el
desarrollo del Mercado Único Digital (DSM en sus siglas en inglés), aporta nuevas oportunidades de
crecimiento a las empresas de Europa.
En el tercer bloque de la presente unidad, relacionado con los anteriores, se analiza la disrupción
tecnológica propiciada por un grupo reducido de empresas nativas digitales de ámbito global con un gran
impacto en la innovación y el desarrollo de productos y servicios digitales o inteligentes, en los mercados y en
los clientes digitales.
A partir de esto, se analizan las alternativas de las empresas tradicionales que, como respuesta a la
disrupción, están optando por la transformación digital para asegurar su supervivencia en la era digital.
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Identificar las características de la globalización y la glocalización productiva en la era

digital, así como el impacto del nuevo ciclo tecnológico en la economía mundial.
Contrastar las informaciones y los datos sobre los mercados internacionales para
identificar aquellos que más oportunidades ofrecen a las empresas en función de lo
que producen.
Entender el potencial de los nuevos productos y servicios digitales o inteligentes y
que están desarrollando nuevos mercados digitales, así como la diferencia de
funcionamiento entre el comercio electrónico y el comercio físico.
Conocer las actuaciones de la Comisión Europea y los pilares del desarrollo del
Mercado Único Digital Europeo, así como las oportunidades para las empresas que
pueden generar el crecimiento de los mercados digitales entre los países de la UE.
Entender cómo las empresas nativas digitales o tecnológicas suponen una amenaza
para las empresas tradicionales asentadas en España y su impacto en el PIB y el
empleo.
Identificar la naturaleza de la disrupción tecnológica de las empresas nativas digitales
globales y su impacto en productos y servicios digitales o inteligentes, así como en
los clientes y mercados digitales.
Analizar las características de la transformación digital de las empresas tradicionales
como respuesta a la disrupción y entender la necesidad de una estrategia digital,
apoyada en las ventajas de su presencia en los mercados físicos para asegurar la
supervivencia.
II. El impacto de la globalización en la era digital

Los cambios producidos en los últimos años por la globalización, a nivel económico, social o geopolítico, han
afectado al modelo productivo en todos los niveles. La digitalización ha facilitado la fragmentación de la
producción entre cadenas mundiales de suministro, así como la reubicación de las sedes de empresas
multinacionales con fines tributarios que ha perjudicado notablemente a los países europeos.
El desarrollo de las comunicaciones, las plataformas logísticas, la conectividad y la movilidad o las

tecnologías emergentes, que han transformado la actividad industrial en todos sus procesos, obliga a
plantear soluciones para equilibrar el modelo productivo y hacerlo sostenible económica y socialmente.
Aunque las dudas que surgieron después de las crisis financieras de 2008-2009 llevaron a Robert J.
Samuelson a la publicación del artículo “Globalización a velocidad de deformación”, otros expertos se
llegaron preguntar si estábamos en el fin de la globalización. La realidad es que la globalización ha seguido
creciendo en los últimos años. En 2018, las decisiones de la Administración Trump sobre las restricciones al
comercio internacional hacen que vuelvan a surgir las afirmaciones de que se estamos entrando en una
nueva era debido a los cambios geopolíticos.
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Figura 2.1. Características del modelo productivo global.
Figura 2.1. Características del modelo productivo global.
Fuente: Trabajar en la era digital (Lombardero, 2015).
2.1. Un mundo multipolar y policéntrico

La era digital ha promovido la aparición de nuevas tendencias y conceptos relacionados con todos los
sectores y ámbitos posibles, desde el social al económico, el empresarial o el climático.
En el plano económico, la aparición de nuevos actores, principalmente los países conocidos como BRIC
(Brasil, Rusia, India y China) han modificado el marco de actuación, ofreciendo un nuevo dibujo en la economía
mundial. Con China a la cabeza, los nuevos países emergentes se están convirtiendo en protagonistas
principales del desarrollo económico e industrial en el mundo, aportando mayor capacidad productiva y un mayor
crecimiento de sus mercados internos, debido a la explosión demográfica y su gran capacidad de consumo. A la
vez, Rusia busca un nuevo protagonismo político y económico en el mundo.
Las decisiones de EE.UU., anunciadas en abril de 2018 por la Administración Trump en materia de comercio
internacional, con la imposición de aranceles en la entrada de productos de otros países, incluida la UE, rompen
con la tendencia iniciada después de la Segunda Guerra Mundial de libre comercio y hacen que algunos
expertos comiencen a hablar de una nueva era de la globalización.
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A la vez, está cambiando el reparto de la riqueza. Los informes de los últimos años ponen de manifiesto el
descenso, tanto de Europa como de Estados Unidos, en la capacidad de consumo de sus clases medias con
respecto a estas nuevas potencias. Según el Banco Mundial, en su informe “Perspectivas económicas
mundiales” (Banco Mundial, 2018), en 2018 las economías avanzadas crecerán en torno al 2,2 %, mientras que
en los mercados emergentes el crecimiento alcanzará el 4,5 %. En el caso de los países de Asia Oriental y el
Pacífico, el crecimiento en este mismo año será del 6,2 %.
Tabla 2.1. Capacidad de consumo de la clase media en el mundo.
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Banco Mundial.
2.2. La localización de la producción tecnológica

Desde el punto de vista de Europa, tres factores están impactando negativamente en sus empresas: el
aumento del peso de las tecnologías digitales en la producción de bienes y servicios con poco desarrollo
europeo; el mayor peso de la economía digital en el PIB mundial frente a la economía tradicional y una nueva
especialización productiva digital por zonas geográficas, con una especialización por actividades con más valor
añadido, más tecnología y más innovación en productos y servicios digitales.
Tabla 2.2. Localización de las 100 primeras empresas tecnológicas.
Fuente: Forbes.
China lleva años desarrollando una alta especialización en la subcontratación de la

producción industrial. Un buen ejemplo es Foxconn, la multinacional con sede en la provincia
china de Taiwán. Fabrica móviles para Apple y Samsung, kindles para Amazon o equipos
para las grandes empresas de electrónica de Japón, con más de 1 millón de trabajadores.
En la actualidad, también China está cediendo en parte el papel de manufactura con poco
margen a otros países asiáticos para desarrollar nuevas industrias con marcas propias
globales, comprando empresas o desarrollando nuevas actividades productivas en diversos
sectores. Foxconn tiene más de 15.000 empleados dedicados a la investigación para fabricar
coches eléctricos y ha adquirido robots para sus fábricas, sustituyendo a más de 60.000
trabajadores.
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Sin duda, el poder económico se amplía desde EE. UU. hacia Asía-Pacifico. Esta zona geográfica aglutina las
primeras empresas tecnológicas globales, con profundas implicaciones para la competitividad y el futuro de las
empresas que quedan fuera de su área de influencia y para las posibilidades de desarrollo para las personas.
Sin embargo, no cabe adoptar una visión fatalista ante la digitalización. La peor solución es no digitalizar o
dejarlo para cuando la situación no tenga remedio. La Unión Europea tiene un mercado de más de 500 millones
de consumidores y un modelo social que permite mantener altos niveles de estabilidad en una época de fuertes
incertidumbres. La solución no va a venir de la entrega del mercado europeo a las grandes plataformas
tecnológicas y la adaptación a sus reglas, como propugnan algunos altavoces que se sitúan en la categoría de
evangelistas tecnológicos.
En España, la situación pasa por conseguir ser lo suficientemente competitivos en los sectores donde existe
una demanda en el mercado interior de la Unión Europea y en mercados exteriores con acceso. La única salida
con futuro pasa por transformar digitalmente el tejido de las empresas tradicionales, que generan más del 90 %
del PIB y del empleo. Esto supone saber aplicar las últimas tendencias de tecnologías digitales, innovar en
productos y servicios digitales y desarrollar nuevos modelos de negocio.
Por otra parte, los efectos de la digitalización en el futuro del trabajo se van a ver intensificados en los
próximos años. El Foro Económico Mundial, también llamado Foro de Davos, definió en 2017 cómo la cuarta
Revolución Industrial va a impactar en el trabajo. Alemania, Austria y España serán los tres países miembros de
la OCDE más afectados por la automatización, que puede suponer en España hasta el 12 % del empleo.
2.3. La localización de la producción industrial tecnológica

A finales del siglo XX, las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), en especial Internet,
posibilitaron la dispersión de la producción y, con ello, las inversiones exteriores tanto de los Estados Unidos
como de Europa. Los avances en las comunicaciones, que posibilitan otros usos de Internet, junto a las
tecnologías emergentes, han dado lugar a la economía digital del siglo XXI, que tendrá un impacto generalizado
en todos los sectores y en todos los procesos productivos. O lo que es lo mismo, tendrá un impacto significativo
en cuanto a aportación al desarrollo económico mundial en los próximos años.
El mapa de la figura 2.2., diferente a los editados en Europa, refleja una visión del área del mundo donde el
centro del mismo se ha desplazado del Atlántico al Pacífico.
Figura 2.2. Mapa de la distribución de la fabricación mundial de Toyota.
Fuente: página web de Toyota.
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2.3.1. ¿Una nueva localización de la producción cerca del cliente?
El sector industrial, a nivel global, ha duplicado su aportación al PIB mundial entre el año 2000 y el 2014. Se
fabrica más, se producen más cosas como dispositivos digitales, pero se hace fuera de Europa. Tal como
indica la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), para conseguir un desarrollo
continuado de los países es necesaria una presencia del sector industrial que alcance al menos el 20 % del
PIB, que demande e impulse los servicios avanzados. Para ello, haría falta revertir la deslocalización de la
industria europea o desarrollar nuevas industrias basadas en el modelo de Industria 4.0.
La aplicación de las nuevas tecnologías emergentes en el sector industrial ofrece un enorme potencial para
aumentar la eficiencia, la productividad y la competitividad de las empresas de todos los sectores. La
posibilidad de manejar enormes cantidades de datos procedentes de distintas fuentes, analizarlos y
convertirlos, en tiempo real, en información valiosa para la empresa permite automatizar procesos,
monitorear las distintas operaciones y tomar las decisiones más adecuadas en cada momento, alcanzando
un gran nivel de flexibilidad y fiabilidad en las mismas.
El sector industrial es el verdadero motor económico y generador de empleo a nivel mundial, por lo que su
modernización es absolutamente obligatoria. Para ello, es necesario aprovechar toda la potencialidad que
ofrecen las tecnologías emergentes. La digitalización de la industria, por lo tanto, es clave para lograr una
mayor aportación de este sector al PIB mundial. El concepto de Industria 4.0, que engloba áreas como la
robótica, la automatización o la inteligencia artificial, está transformando todo el tejido industrial y sus efectos
tendrán repercusión en todos los sectores.
Uno de los posibles efectos de esta innovación tecnológica es la localización de las fábricas más cerca del
consumidor, para ofrecerle productos más personalizados. Los nuevos procesos productivos digitales ofrecen
soluciones para mejorar la productividad, la competitividad y la sostenibilidad de la industria, disminuyendo,
al mismo tiempo, el tamaño de las empresas. Esto supone una gran oportunidad para alcanzar un sistema
productivo más razonable y sostenible en el que una gran parte de la producción pueda llevarse a cabo en
las zonas más desarrolladas, aquellas en las que esos mismos productos van a ser consumidos.
Esta nueva localización geográfica se beneficiaría de menores costes logísticos que supone una mayor
facilidad de acceso a las materias primas, los recursos humanos, la energía, el talento y la innovación
disponibles en una región. Este modelo de producción de proximidad ya se está notando en aquellas
empresas cuyo nivel de automatización les permite una fabricación más flexible y personalizada, que precisa
de un uso intensivo de la tecnología y la innovación.
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España, tenemos ejemplos como el de Muesli2mix, presentado como el mezclador

personal muesli, que prepara una composición de cereales personalizada para cada cliente y
se la hace llegar en 24 horas. Un producto que se envasa de forma personalizada para cada
cliente con tecnologías de la Industria 4.0.
Figura 2.3. Productos personalizados.
Fuente: Muesli2mi.x (https://www.muesli2mix.com).
Otro ejemplo relevante es Inditex, que ha mantenido una buena parte de sus instalaciones
de fabricación y logística en Arteixo (A Coruña), apostando por el control directo de la
producción y de la logística de distribución para asegurar el funcionamiento de su modelo de
negocio de moda rápida, debido a que requiere de una capacidad de respuesta rápida tanto
en sus tiendas físicas como virtuales.
“Los equipos de transporte, automóviles o la industria aeroespacial han sido, y siguen

siendo, sectores muy intensivos en el uso de tecnología. Todo apunta a que unas
instalaciones industriales concebidas desde las nuevas posibilidades que ofrece la
tecnología son también viables en los países desarrollados, con mejores salarios, pero
también con mayor productividad y mejores niveles de calidad” (Lombardero, 2015).
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III. Mercados digitales
3.1. Mercados digitales: por canal de distribución

El mercado es un conjunto de consumidores o clientes potenciales que tienen en común ciertas necesidades y
que no necesariamente comparten una localización geográfica. Se utiliza aquí el término mercados digitales en
dos sentidos. En primer lugar, se refiere al canal comercial utilizado, el comercio electrónico. En este sentido las
plataformas tecnológicas, la web y las redes sociales y los operadores logísticos han abierto la puerta para que
las pequeñas empresas puedan ampliar sus mercados y comportarse como empresas globales.
El comercio electrónico B2C en España:
Tabla 2.3. Estudio sobre el comercio electrónico B2C en España 2016.
Fuente: ONTSI*.
* ONTSI, El Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la

Información, es un organismo público del Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital.
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3.2. Mercados de productos digitales o inteligentes
Se consideran como mercados de productos y servicios digitales aquellos que agrupan a los potenciales
clientes más propensos a la adquisición de productos o servicios diferenciados e innovadores que incorporan
tecnologías digitales y que tienen la capacidad adquisitiva necesaria para pagar un precio mayor,
especialmente en las primeras versiones de los productos y servicios.
En el caso de los servicios digitales se utiliza exclusivamente el comercioonline. Estos servicios viajan a
través de Internet y los descarga directamente el cliente desde cualquier país. Sin embargo, en el caso de las
empresas tradicionales, lo más habitual es que el comercio electrónico se utilice para la venta de productos
físicos digitalizados, con lo que la complejidad aumenta notablemente tanto por la logística de distribución
como por la legislación de cada país de destino.
Estos mercados de productos digitales o inteligentes ya están experimentando un importante crecimiento

en el comercio electrónico, que las empresas utilizan para lanzar sus innovaciones y testear la aceptación de
productos y precios. Un cambio todavía incipiente que se va a generalizar en los próximos años, donde la
innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades para las empresas de fabricación de productos
físicos. El resultado de los procesos de innovación por medio de la hibridación de productos y tecnología son
los productos digitales, que ya están en los hogares, las ciudades o las empresas.
La automatización y seguridad de los hogares, con los electrodomésticos digitalizados, la cocina por medio
de robots y recetas digitalizadas, el coche conectado, las maletas que se pueden facturar desde casa y que
están siempre localizadas, las ciudades con gestión inteligente del tráfico o nuevos modelos de alquiler de
coches gestionados con el móvil forman parte de los nuevos conceptos de movilidad. La digitalización de los
procesos en las empresas o la nueva maquinaria digital forman parte de los productos digitales dirigidos a las
empresas para implantar la Industria 4.0.
Sin duda, ello ha dado lugar a un aumento en la venta de teléfonos inteligentes capaces de dar soporte a
estos servicios. Según datos ofrecidos por las consultoras Gardner e IDC, en 2017 las ventas de teléfonos
inteligentes ―que en parte han sustituido a los ordenadores personales― a nivel mundial llegaron a cerca de
1.500 millones de unidades, lo que supone una aportación del 4,5 % del PIB a nivel mundial.
Lo realmente relevante es que uno de cada cinco personas del planeta tiene un dispositivo móvil
recientemente actualizado que le permite programar y gestionar en movilidad cualquier producto digital que
pueda adquirir. Las previsiones indican que, en menos de 10 años, el 50 % de la población mundial tendrá un
teléfono inteligente.
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Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de productos digitales, en
algunos casos ya se dispone de datos directos del crecimiento de algunos productos específicos. Por
ejemplo, el informe Perspectivas y políticas mundiales del Fondo Monetario Internacional (FMI), de abril de
2018, recoge el aumento de la participación de Asia en el mercado de artículos electrónicos de consumo,
como ordenadores para automóviles, electrodomésticos inteligentes y dispositivos portátiles.
Además, datos indirectos como la tendencia creciente de exportación de semiconductores (necesarios

para la hibridación) por parte de Corea en los últimos años, puede ser un reflejo más del desarrollo de
productos digitales. Aun así, el informe del FMI se refiere al aumento de los productos electrónicos en
general, como un nuevo ciclo tecnológico, que ha pasado a ser una nueva característica importante de la
economía digital.
Todos estos productos representan la transformación digital y el emerger de una nueva industria y, con
ello, un aumento de la demanda, que va a tener un importante crecimiento en los próximos años. Este
crecimiento va a venir impulsado por tres fuerzas: una, por los clientes digitales, que quieren que las
empresas aprovechen todas las funciones que puede aportar la tecnología digital y reclaman productos y
servicios digitales; dos, por la ola de innovación que se está desarrollando a nivel mundial; y tres, por la
madurez de las aplicaciones tecnológicas que están ahora en fase de desarrollo o experimentación.
Esta transformación está tomando forma en todos los sectores de fabricación y servicios y va a tener una
gran importancia en términos de producto. Los productos digitales o inteligentes suponen el final de las
concepciones del marketing que parten del supuesto de que la gran mayoría de los productos actuales son
commodities y que la única diferenciación posible se basa en la experiencia del cliente en el momento de la
compra.
La capacidad de diferenciación que van a aportar los productos digitales en los próximos años debe situar
la innovación en productos digitales en el centro de la satisfacción de las necesidades de los clientes
digitales, que se traslada del momento de la compra al uso del producto por parte el cliente durante todo el
ciclo de vida del producto.
Por lo tanto, el producto debe ocupar un papel relevante en la estrategia digital y, por tanto, en las
inversiones en innovación y en las competencias necesarias para llevarlas a cabo.
3.2.1. Mercados digitales: por tipo de producto o servicio
En ambos casos se necesita tener en cuenta los siguientes aspectos:
La búsqueda de los mercados más adecuados.

Las plataformas de venta.
Las legislaciones y las restricciones aduaneras.
Los precios y tasas.
La distribución y logística internacional.
Las empresas que se dirigen a cualquiera de estos dos tipos de mercados, o a los dos a la vez, igual que
las empresas tradicionales, tienen la necesidad de identificar sus mercados digitales y desarrollar una
estrategia comercial hacia ellos. El acceso a los mercados digitales hace necesario lograr una cobertura
suficiente que requiere inversiones significativas en marketing, comerciales, distribución y satisfacción de los
clientes.
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El uso de una web, las redes sociales o el marketing de buscadores por parte de una empresa no supone
una garantía de ventas. Cada vez más se ha ido trasladando a estos canales una gran parte de la inversión
en marketing de las grandes compañías, incorporando personal especializado, implantando aplicaciones de
CRM Social, desarrollando contenidos audiovisuales y contratando agencias de medios para el desarrollo de
sus campañas. Esta tendencia, que se ha incrementado notablemente en muy pocos años, ha aumentado los
costes de todo tipo en la lucha por la atención de los consumidores en los medios de Internet.
Si bien sigue siendo cierto que con una inversión menor se puede llegar a más público, se debe ser
objetivo en las apreciaciones sobre el comercio electrónico en España, todavía con un índice de penetración
bajo. Por ejemplo, se debe tener en cuenta la diferencia entre internautas (32,1 mill.), un 81,7 % de la
población española mayor de 15 años, frente a internautas compradores (21,2 mill.), con un gasto medio de
1. 198 € según el estudio sobre el comercio electrónico B2C en España 2016 de ONTSI.
Se debe considerar, además, el tipo de productos que se adquieren online. En la figura 2.5 se puede
apreciar que en primer lugar figuran reservas, billetes, entradas o servicios que se pueden descargar en el
momento de la compra.
Figura 2.5. Productos y servicios más comprados por Internet en España en 2016.
Fuente: estudio sobre el comercio electrónico B2C en España 2016 de ONTSI.
Pero, a la vez, también se adquieren por medio del comercio electrónico otros productos o servicios como
ropa, complementos y artículos deportivos, dispositivos, electrónica, hardware, software, electrodomésticos,
hogar y jardín, juguetes, bazar, libros y periódicos, servicios financieros o seguros. Una parte de ellos podrían
estar en lo que se ha definido anteriormente como mercado de productos o servicios digitales o inteligentes.
3.2.2. Las diferentes lógicas de los mercados físicos y digitales
Por tanto, las empresas digitales necesitan una elección adecuada de los mercados o segmentos de
mercado digitales en los que se pueden obtener mejores resultados de la inversión.
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El punto de partida es entender que los mercados físicos y digitales funcionan con distintas lógicas y que,
incluso en el comercio electrónico, las fronteras como el idioma, la moneda, la aplicación de diferentes
precios, el marketing y el servicio y experiencia del cliente tienen una gran importancia.
Analicemos está situación en el caso de la Unión Europea: la UE es una historia de éxito a nivel del
comercio físico entre los países miembros de la misma. Tomando como ejemplo las empresas radicadas en
España, estas tienen como primer mercado el propio. En 2017, el 77 % del producto interior bruto se
consumió en el mercado nacional. La capacidad de exportar supone el 23 % del PIB, un porcentaje por
detrás de otros países de importancia económica similar, aunque está aumentando en los últimos años.
Según los datos de la Estrategia de Internacionalización de la Economía Española 2017-2027, del

Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, del total de las exportaciones, el 66 % va al mercado
interno de la Unión Europea y el 34 % al resto del mercado mundial. Los países más cercanos, Francia,
Alemania, Italia, Reino Unido y Portugal, reciben el 50,28 % de nuestras exportaciones. EE. UU. solo recibe
el 4,52 %, tal como se recoge en la tabla 2.4.
Tabla 2.4. Exportaciones de España según país de destino.
Fuente: Ministerio de Economía, Industria y Competitividad.
Una situación similar se da con la mayoría de los países integrantes del mercado interno de la Unión
Europea. Pero si analizamos los datos del comercio electrónico en Europa, la historia de éxito comercial no
se repite. La tabla 2.6 muestra cómo los datos arrojan resultados muy diferentes para el comercio electrónico
en la UE.
Esta situación viene a demostrar otra vez que, para tener éxito comercial en los mercados externos,
primero es necesario tenerlo en el propio país. Siguiendo con el ejemplo de España, el bajo nivel del
comercio digital es un hándicap más para el aprendizaje de las empresas españolas, lo que a la vez dificulta
su desarrollo en otros mercados digitales. A la vez, la figura 2.7 indica que las pequeñas empresas alcanzan
un alto porcentaje de las ventas, o lo que es lo mismo, están siendo más innovadoras que las grandes
empresas.
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El análisis de los datos indica que, a diferencia del mercado del comercio tradicional, el dominio del
mercado del comercio electrónico corresponde a una empresa de fuera de la UE, Amazon. Ni las empresas
del Reino Unido, el país con mayor penetración del comercio electrónico a nivel mundial, aún dentro de la
UE, ni las de Alemania han conseguido una penetración importante en los mayores países de la Unión.
Zalando, la plataforma de comercio electrónico del sector de la moda, con sede en Berlín, aun siendo la líder
en el mercado, es una gran desconocida para la gran mayoría de los consumidores europeos.
3.2.3. Las cifras del mercado del comercio electrónico
Las empresas, para conocer un mercado y tomar decisiones, necesitan disponer de datos fiables. Esto es
muy difícil de conseguir en las actividades de la economía digital, donde se utilizan diferentes criterios de
contabilidad o las declaraciones se ajustan a la estrategia de evadir impuestos.
Por ejemplo, el informe Perspectivas y políticas mundiales del Fondo Monetario

Internacional de abril de 2018, señala cómo la medición incorrecta de la economía digital
influye en las estadísticas de producción, señalando que el traslado de beneficios a
paraísos fiscales ha reducido el crecimiento medio de la productividad en Estados
Unidos. A la vez, señala que Irlanda, donde reside la propiedad intelectual de Apple Inc.,
es uno de los principales beneficiarios de las ventas del iPhone sin que los ingresos
generados de las ventas se vuelquen en la economía irlandesa.
Veamos, por ejemplo, Amazon España en 2016. Comparando las cifras de ventas en
comercio electrónico de España según diferentes fuentes, resultan cantidades totalmente
diferentes:
Amazon, declaración en Luxemburgo. Ingresos en 4 filiales españolas:110, 6 mill.

Statista EcommerceDB. Amazon con el 13,36 % de ventas: 871 mill.
ONTSI, aplicando a los 25.354 el 13:36% las ventas Amazon son: 3.387 mill.
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Figura 2.6. Líderes del comercio electrónico en España.
Fuente: diario económico Cinco Días.
Ejemplo: Amazon en España
Amazon, que llego a España el 15 de septiembre de 2011, en 2018 es, sin duda, el líder
en el comercio electrónico. Cuenta con 11 centros de distribución altamente automatizados y
tiene aproximadamente 2.000 empleos, la gran mayoría de baja cualificación.
Ahora experimenta con el servicio a domicilio en dos horas de todo tipo de productos en
Madrid. El paso de Amazon al sector de la alimentación y los productos frescos tendrá una
repercusión muy importante en el comercio minorista. El resumen de un estudio de la
compañía de información financiera MarketWatch sobre el impacto de Amazon en el empleo
en Estados Unidos, mantiene que por cada empleo que crea, destruye cuatro.
Las repercusiones no solo se harán notar en términos de pérdidas de empleo. El

desplazamiento del comercio minorista del centro de las ciudades y sus sustituciones por
megatiendas escaparate, aumentando el número de paseantes y desplazando a la
población, y el deterioro de las calles de segunda línea por el cierre de comercios tendrán
importantes efectos en el urbanismo y la configuración de las ciudades en términos de
convivencia, seguridad y cultura.
En este sector no cabe otra solución: las empresas del ecosistema del retail utilicen
benchmarking con Amazon como herramienta de referencia de sus mejores prácticas, y las
empresas de tecnología dirigidas a su sector integren startups, deben dotar de agilidad a sus
actividades y aplicar su conocimiento de los clientes para competir. A la vez, deben cambiar
su cultura organizativa, desarrollar el talento de sus empleados y evitar el “taylorismo” con
dispositivos tecnológicos, para convertir a sus empleados en embajadores de su marca ante
los clientes.
3.3. La globalización y la glocalización

3.3.1 La globalización de los servicios digitales o inteligentes
La globalización surge como efecto de la revolución digital. Se fundamenta en la creación de un mercado

de ámbito mundial en el que el capital, tanto el financiero como el comercial o el productivo, puede circular
libremente, sin ningún tipo de trabas o barreras arancelarias. Las nuevas tecnologías emergentes son las que
hacen posible este proceso al ofrecer nuevas capacidades para la producción y la distribución, así como las
nuevas oportunidades que implica la movilidad de las mercancías y de los servicios. En esta situación, los
límites nacionales cada vez son más irrelevantes a medida que las regularizaciones se liberalizan y las
barreras económicas caen.
Actualmente, las mejoras y avances producidos en el terreno de las tecnologías digitales implican una
visión que va más allá de las fronteras de la acción donde en un principio se localizó la actividad. La
revolución en las comunicaciones, la informática y los grandes movimientos de capitales construyen un
marco no conocido anteriormente en el que desarrollar la internacionalización de la actividad empresarial. De
este modo, se ha producido el salto del comercio nacional al comercio global o a la globalización, en donde el
mundo es el mercado.
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3.3.2 La glocalización
Todo lo anterior no debe hacer olvidar las diferencias entre países. Por ejemplo, en Europa el uso de los
cajeros electrónicos y la banca digital a través del móvil van ganando terreno y, como resultado, se está
reduciendo drásticamente el número de oficinas; mientras que en muchos países de Latinoamérica la
penetración de la banca digital es menor y en las oficinas todavía hay colas para retirar o ingresar dinero.
A la vez, también está presente el fenómeno de la glocalización. Laglobalización pretende avanzar hacia
un mercado único aprovechándose del desarrollo de la tecnología en los procesos productivos y de la
logística internacional. En contraposición a ello, la glocalización “localiza” esa globalidad. En el ámbito
cultural, la glocalización supone la diferenciación regional en base a las creencias y tradiciones de cada
pueblo, en contraposición a la supresión de fronteras económicas, políticas y culturales propuesta por la
globalización. Esta localización supone una serie de barreras culturales generadas por aquellas personas
que dan preferencia a sus costumbres y tradiciones ante la globalización.
En las estrategias de mercado, ante la globalización se hace necesaria la glocalización: ante la

uniformización surge la localización, adaptando los productos y servicios a un entorno local de características
concretas, teniendo en cuenta sus peculiaridades culturales, sociales, políticas y económicas. Si bien la
sociedad, por un lado, se está abriendo de forma mayoritaria hacia afuera, actitud favorecida por el desarrollo
de la tecnología, en el otro extremo también lo local está tomando fuerza, con una actitud de afirmación de su
propia identidad.
IV. Mercado único digital Europeo
4.1 Retos y oportunidades para Europa

Estamos en un periodo de transición en la forma de organizarse el mundo, con distintas tendencias que van
creciendo, asociándose o enfrentándose. En las dos últimas décadas se han producido profundas
transformaciones en todos los ámbitos de la vida y en todo aquello que nos identifica, desde la forma de trabajar
hasta el ocio, los viajes o las relaciones personales.
Como indica la figura 2.7, los estudios e informes que desde la UE vienen produciéndose coinciden en la
identificación de los retos que llamarán a la puerta de los europeos en el futuro más inmediato. Son los
siguientes:
Renovar y actualizar el modelo social y económico europeo.
Obtener crecimiento económico sostenible mediante la profundización en la sociedad del conocimiento.
Hacer frente a los desafíos demográficos, principalmente el envejecimiento poblacional y la inmigración.
Buscar la seguridad energética y contribuir a la lucha global contra el cambio climático.
Incrementar la seguridad interior y exterior, fortaleciendo el papel de la U. E. en el mundo policéntrico que se

dibuja cada día más.
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Figura 2.7. Retos y oportunidades para Europa.
Figura 2.7. Retos y oportunidades para Europa.
Fuente: Eurobarómetro 6-2009. UE 27.
4.1.1. Renovación del modelo social y económico europeo
Desde el Tratado de Lisboa (diciembre 2007), la Unión Europea ha definido su modelo económico como
basado en una “economía social de mercado altamente competitiva”. La idea que subyace a la misma es que
el crecimiento económico debe buscarse por medio del mercado con fines sociales.
Sin embargo, en un contexto de nuevas presiones tanto internas como mundiales, es preciso redefinir este
modelo y adaptarlo a un contexto cambiante. En las dos últimas décadas, el potencial de generación de
crecimiento y empleo de la UE y, por consiguiente, de mejorar los niveles de vida, ha quedado por detrás del
de sus principales socios comerciales.
Ante la competitividad cada vez mayor de las economías emergentes y desarrolladas, la UE requiere
emprender un nuevo y audaz programa de reformas con objeto de lograr una mayor eficiencia económica
(Comisión Europea, 2010)(figura 2.8).
Figura 2.8. Reformas para una economía eficiente en la UE.
Fuente: elaboración propia.
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4.1.2 El desafío demográfico: envejecimiento y migración
La conjunción del envejecimiento de la población y de la contracción de la fuerza de trabajo interna va a

acarrear consecuencias drásticas para Europa. Estas se traducirán en una presión insostenible sobre los
sistemas de pensiones, de sanidad y de protección social, y en resultados negativos para el crecimiento
económico y la fiscalidad.
Europa combina los extremos demográficos de una esperanza de vida muy elevada y una tasa de fertilidad
muy reducida. En la mayoría de los estados miembros de la UE, la esperanza de vida (en la actualidad, un
promedio de 75 años para los hombres y 82 para las mujeres) aumentará otros 15 o 20 años en el transcurso
de este siglo. Considerando que cada mujer da a luz una media de 1,5 hijos y que cada vez más mujeres
renuncian por completo a tener hijos, la población de Europa envejece y su fuerza de trabajo nativa
desciende.
El reto para la UE pasa por dos frentes: aumentar la participación de las mujeres en la población activa y
establecer políticas de migración y de integración para los migrantes extranjeros que decidan quedarse en
Europa.
4.2 La estrategia Europa 2020 como antecedente del Mercado

Único Digital
La irrupción de Internet y las tecnologías digitales ha provocado una gran transformación en todos los
ámbitos, tanto a nivel personal como en todas las líneas de negocio, provocando una revolución digital que
abre un gran número de oportunidades a las personas y a las empresas.
La capacidad de Internet, como tecnología que se está desarrollando en estos últimos años, ofrece nuevas
capacidades de la infraestructura de red física y, sobre todo, de la red inalámbrica, que posibilita el
despliegue de la movilidad, la computación en la nube, Big Data, Internet de todas las cosas (IoE), lasSmart
Cities o la Industria 4.0. La capacidad de estas tecnologías para transformar la forma de vivir y de trabajar
solo está limitada por la ausencia de talento para desarrollarlas y de competencias para la innovación y
gestión de nuevos modelos de negocio.
Esta transformación abre el camino al desarrollo de la economía digital, con características muy
diferenciadas que se traducen en una nueva etapa de desarrollo económico, regido por unas reglas propias y
que afecta a todos los modelos productivos. Esta era digital engloba a todas las empresas y actividades en
las que se utilizan, de forma significativa, las tecnologías en uno o varios eslabones de su cadena de valor, ya
sean empresas que nacen digitales o empresas tradicionales que transforman actividades físicas en
virtuales.
Ante la situación económica existente, en 2010, la Comisión Europea propugna “una estrategia para salir de
la crisis y conseguir altos niveles de empleo, productividad y cohesión social”. De ahí nace la Estrategia
Europa 2020, con la misión de continuar con los objetivos establecidos en la Estrategia de Lisboa para
alcanzar el pleno empleo y convertir a la UE en la economía más competitiva a nivel mundial. Los objetivos
marcados en la Agenda 2020 son los siguientes:
4.2.1. Objetivos de la Estrategia Europa 2020
Los objetivos de la Estrategia Europa 2020 son:
Tasa de empleo de la población de entre 20 y 64 años, como mínimo, del 75%.
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Invertir el 3% del PIB en I+D, mejorando la inversión en I+D+i del sector privado.
Reducir emisiones de gases de efecto invernadero en un 20% respecto a 1990.
Incrementar al 20% el uso de energía renovable y la eficacia en el uso de la energía.
Reducir el porcentaje de abandono escolar al 10%.
Incrementar hasta un mínimo del 40% las personas entre 30 y 34 años con estudios superiores.
Reducir el número de europeos por debajo del umbral de la pobreza en un 25%.
Para conseguir estos objetivos, la Agenda establece una estrategia que se rige por tres pilares básicos
(Comisión Europea, 2010):
Un crecimiento inteligente, mediante una economía basada en el conocimiento y la innovación.

Un crecimiento sostenible, con un uso más eficaz de los recursos, más verde y competitivo.
Un crecimiento integrador, fomentando una economía con alto nivel de empleo y priorizando la
cohesión social y territorial.
A partir de estas prioridades, la Comisión propone siete “iniciativas emblemáticas” a desarrollar para alcanzar
los objetivos marcados en cuanto a empleo, inversión, sostenibilidad, igualdad e integración. Entre estas
iniciativas figura la elaboración de una Agenda Digital para Europa como marco estratégico en materia de
sociedad y economía del conocimiento y con el objetivo de favorecer el acceso a las TIC, la innovación, el
crecimiento económico y el progreso.
La Agenda Digital Europea determina la necesidad de hacer uso de las TIC como principal medida de
estímulo para potenciar el crecimiento de la economía dentro de la Unión Europea. La Agenda señala una serie
de ámbitos de actuación en el marco de las TIC, entre las que se encuentra la creación de un Mercado Único
Digital.
En 2013, el Consejo Europeo señaló que “una economía digital fuerte resulta vital para el
crecimiento y la competitividad europea en un mundo globalizado”. Por ello, ha de hacerse
todo lo posible para que la industria europea recupere el impulso en el sector de los
productos y servicios digitales. Urge crear un mercado único integrado en materia digital y de
telecomunicaciones que aporte beneficios a los consumidores y a las empresas. Dentro de
su estrategia de crecimiento, Europa debe potenciar la innovación basada en los datos y la
tecnología digital en todos los sectores de la economía. Debe prestarse especial atención a
apoyar la reducción de la fractura digital entre los estados miembros (Consejo Europeo,
2013).
4.3. Desarrollo del Mercado Único Digital Europeo
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Los diferentes niveles de desarrollo de la economía digital por zonas geográficas parecen hacer evidente
que se está implantando una nueva y creciente especialización por países en la industria y los servicios
digitales, donde Europa, por el momento, no ha conseguido encontrar su espacio.
El desarrollo de un Mercado Único Digital Europeo es la última iniciativa comunitaria en favor del desarrollo
de la economía digital para favorecer la expansión de las empresas y ofrecer a los consumidores nuevos
servicios a un mejor precio. Se pretende que tanto ciudadanos como empresas puedan comprar y vender, de
forma online, en todo el territorio de la Unión Europea independientemente del lugar de residencia.
Ante la situación presentada en Europa, con la existencia de un conglomerado de mercados digitales

nacionales, en el año 2015, la Comisión Europea presentó su estrategia de Mercado Único Digital (Digital Sin
gle Market, DSM) con la finalidad de definir una serie de sistemas estandarizados para el uso de las
tecnologías digitales y crear un marco normativo común que elimine todas aquellas barreras que dificultan la
creación de un mercado único en el que se muevan todas las actividades digitales dentro del territorio de la
Unión Europea. Este objetivo está marcado por la Comisión Europea como una de las prioridades
estratégicas para los próximos años.
En el año 2016, el Parlamento aprobó la resolución “Hacia un Acta del Mercado Único
Digital”, en el que pide a la Comisión que ponga fin “a las prácticas de bloqueo geográfico
injustificadas, mejore el acceso de los consumidores de la Unión a los bienes y los
servicios, garantice un nivel de protección equivalente y preparado para el futuro, con
independencia de si se adquieren contenidos digitales en línea o fuera de línea, que
busque soluciones innovadoras para la paquetería transfronteriza a fin de mejorar los
servicios y reducir los costes, que elimine las barreras para las pymes, las empresas de
nueva creación y las empresas en fase de expansión y que aproveche las oportunidades
que brindan las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, tales como los
macro datos, la computación en la nube, el Internet de las cosas y la impresión 3D”.
La Comisión Europea opina, asimismo, que se debe mantener una política favorable a la innovación
respecto a las plataformas en línea que faciliten la entrada en el mercado (como las tiendas de aplicaciones o
los motores de búsqueda), inclinándose por una revisión de la directiva sobre privacidad electrónica para
garantizar la coherencia de sus disposiciones con las nuevas normas de la Unión sobre protección de datos.
El Mercado Único Digital trata de minimizar los aspectos técnicos y jurídicos que limitan en la actualidad el
libre movimiento de capitales, productos y servicios digitales, al tiempo que garantiza el acceso, en
condiciones de igualdad y seguridad, de todos los ciudadanos, independientemente de su nacionalidad o su
lugar de residencia. Consiste, fundamentalmente, “en eliminar las barreras nacionales a las transacciones
efectuadas en línea” para aumentar la prosperidad económica de Europa.
Según estimaciones de la Comisión, la creación de un mercado único digital aumentará en 415.000 millones
de euros el PIB de la Unión Europea, al tiempo que creará cientos de miles de nuevos empleos. La estrategia
planteada por la Comisión Europea para alcanzar un Mercado Único Digital se sustenta en tres pilares
fundamentales (figura 2.10). Para alcanzar los objetivos propuestos, y basándose en estos tres pilares, la
Comisión establece una hoja de ruta con 16 acciones clave que han de ponerse en marcha antes de que
finalice el año 2016.
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Figura 2.9. Pilares fundamentales del Mercado Único Digital Europeo.
Figura 2.9. Pilares fundamentales del Mercado Único Digital Europeo.
Fuente: Comisión Europea.
Este conjunto de acciones viene acompañado por una serie de nuevas propuestas legislativas que pretenden
abordar cuestiones trascendentales para el sector tecnológico europeo en materias como:
Comercio electrónico
“Paquete de comercio electrónico”, que pretende mejorar el acceso de consumidores y empresas a los
servicios digitales, garantizando su privacidad y su seguridad: contratos de compraventas y de suministro de
contenidos digitales, geoblocking o envío transfronterizo de paquetería.
Derechos de autor
Adecuación de la normativa actual al nuevo escenario digital para favorecer el acceso a los contenidos en un
mercado más justo y sostenible para los creadores.
Telecomunicaciones
Propuesta de un nuevo Código Europeo de las Comunicaciones Electrónicas que modernice la actual
normativa.
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Datos abiertos
Libre circulación de datos que facilite la portabilidad entre distintas plataformas, el desarrollo de servicios
como la computación en la nube y la creación de un entorno que facilite la innovación.
Administración electrónica
Compatibilidad entre los diferentes registros mercantiles nacionales, contratación electrónica o firma
electrónica interoperable.
4.4. El Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI)

Con el fin de medir los avances del Mercado Único Digital (Digital Single Market, DSM) y potenciar el proceso
de transformación en Europa en su camino hacia una economía y una sociedad digitalizadas, se ha creado una
herramienta en línea, el Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (DESI), constituido a partir de cinco
indicadores de las políticas digitales europeas, lo que permite tener una visión de conjunto sobre la situación de
cada uno de los estados miembros. Los resultados se determinan a través de una serie de indicadores que
miden asuntos como el desarrollo de la banda ancha, las actividades en Internet, el gobierno electrónico, la
investigación y la innovación o la implementación de las TIC.
Los cinco indicadores en los que está estructurado el DESI son:
Conectividad
Capacidad para conectarse a Internet a alta velocidad (posibilidad de acceso a banda ancha fija y móvil, al
uso de Internet de alta velocidad y asequibilidad para tener un servicio de Internet de banda ancha).
Capital humano
Habilidades digitales de los ciudadanos que les capacitan para utilizar Internet y las tecnologías de forma
apropiada, aprovechando todas las posibilidades que ofrece dentro de una sociedad digital. Tiene dos
subdivisiones: "Habilidades básicas y de uso” y “Habilidades avanzadas y desarrollo”.
Uso de Internet
Capacidad de los usuarios para obtener contenido en línea a través de banda ancha, para comunicarse e
interactuar a través de Internet y las redes sociales, o para realizar operaciones bancarias o comparar
productos y servicios. Posee dos subdivisiones: “Comunicación” y “Transacciones”.
Integración de la tecnología digital
Nivel de digitalización de las empresas como medio para aumentar la eficiencia, reducir costos y favorecer el
crecimiento económico de los negocios. Tiene dos subdivisiones: “Digitalización” y “e-Commerce”.
Servicios públicos digitales
Nivel de desarrollo de los servicios de administración electrónica a través de cuatro indicadores: porcentaje
de usuarios que han intercambiado formularios con la Administración por medios electrónicos, calidad de los
servicios de administración electrónica ofrecidos, oferta de servicios en línea disponibles y nivel de
compromiso de los gobiernos con las políticas de datos abiertos.
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Tabla 2.10. Indicadores DESI 2017.
Tabla 2.10. Indicadores DESI 2017.
Fuente: elaboración propia a partir de datos del Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la
Sociedad de la Información (ONTSI).
Entre las principales conclusiones obtenidas por la Unión Europea de estos resultados, podemos destacar
(ONTSI, 2017):
En 2016, todos los países de la UE han mejorado su puntuación global, lo que indica que Europa sigue
mejorando en materia de digitalización.
Las economías digitales más avanzadas son Dinamarca, Finlandia, Suecia y Holanda.
Las puntuaciones más bajas las han obtenido Italia, Bulgaria y Rumanía.
V. Empresas tradicionales, empresas nativas digitales y

transformación digital
Hoy en día, las concepciones tradicionales de las empresas están siendo modificadas por la aceleración del
cambio tecnológico, de los mercados globales y de la innovación y transformación de los productos y servicios.
La reciente innovación tecnológica y las capacidades de las personas para aplicarlas a nuevos productos y
servicios digitales han dado lugar a una nueva categoría de empresas, compuestas por las denominadas
empresas tecnológicas, empresas plataforma o nativas digitales, que se apoyan en plataformas tecnológicas
que dan soporte a las operaciones de coordinación de toda su cadena de valor y, a la vez, son el soporte de sus
nuevos modelos de negocio.
Este modelo de organización, denominado empresas disruptivas, ha sido capaz de captar la financiación para
convertirse en los mayores monopolios globales de la historia.
5.1. La transformación digital de la economía española
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En España, la creación a finales de 2016 del Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital cobra una gran
importancia en el momento actual. Con una secretaría de estado propia, la de Agenda Digital, el país se
dispone a acometer la transformación digital de algunos sectores como las telecomunicaciones, fomentar el
despliegue de redes, impulsar la llamada e-Administración o potenciar la economía digital de cara a
incrementar la competitividad de las empresas españolas.
Uno de los principales retos del Ministerio es darle un nuevo impulso a la Agenda Digital para España
(estrategia aprobada en febrero de 2013 para desarrollar la economía y la sociedad digital). Los objetivos de
la nueva fase deben estar alineados con las propuestas estratégicas del Mercado Único Digital Europeo.
Se estima que en el año 2025 la transformación digital de la economía española tendrá un impacto de más
de 120.000 millones de euros sobre el valor añadido bruto de los sectores económicos más relevantes de la
economía nacional, como telecomunicaciones e Internet, turismo, servicios financieros, transporte,
infraestructuras, farmacia, salud, energía e industria, según datos del estudio España 4.0: El reto de la
transformación digital de la economía, patrocinado por Siemens (Roland Berger, 2016).
Figura 2.11. Ejemplo de ecosistema digital.
Figura 2.11. Ejemplo de ecosistema digital.
Fuente: Roland Berger.
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Figura 2.12. Transformación digital de la economía española.
Figura 2.12. Transformación digital de la economía española.
Fuente: España 4.0: El reto de la transformación digital de la economía (Roland Berger, 2016).
5.1.2. Falta de talento y competencia digitales
España ha retrocedido a la economía número 14 del planeta en cuanto a producto interior bruto (PIB).
Según el Foro Económico Mundial, en su informe Global Technology Report , en los indicadores Business
Usage Index (indicadores del uso de tecnología), ocupamos el puesto 45 (retrocedemos dos puestos desde
2013) en lo que respecta al desarrollo de la digitalización (World Economic Forum, 2016).
Estamos fuera de los 100 primeros países en términos de formación en esta materia. Por ello, la capacidad
digital del talento en España también muestra serios problemas en comparación con los datos del mercado
de trabajo a nivel mundial. Según el Índice de Competitividad por el Talento Global (GTCI), España está en el
lugar 35 de 118 países analizados. Donde más lagunas muestra el talento español es en las competencias
relacionadas con la tecnología (Insead, Adecco & HCLL, 2017).
Después de los largos años de crisis económica, donde la prioridad ha sido la supervivencia y la gran
mayoría de las empresas tradicionales, especialmente las pymes, no han hecho inversiones en su
digitalización y en el desarrollo de competencias digitales de su personal, el resultado es una estructura
empresarial sin el aprendizaje necesario para asumir los retos de la digitalización.
La falta de un horizonte estratégico de nuestras empresas se está convirtiendo en un inhibidor para poner
en marcha la necesaria digitalización y mantener la competitividad en el futuro próximo. Las empresas, en su
mayor parte, todavía no han definido los componentes del liderazgo y la estrategia digital, en un momento en
que es necesario tomar las decisiones críticas para transformar las empresas tradicionales en empresas
digitales. Un liderazgo y una estrategia digital imprescindible para dar continuidad al negocio, generando
recursos para llevar a cabo, en paralelo, la trasformación en empresa digital.
5.2. Economía colaborativa
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Otra categoría de empresas nativas digitales son las denominadas como empresas de la economía
colaborativa, que propugnan una economía donde las personas comparten sus recursos para una utilización
más eficiente de los mismos, y que ha dado lugar a ejemplos interesantes.
El término economía colaborativa, que nació en los años de la última gran crisis financiera, fue muy bien
recibido socialmente. Ello ha permitido reforzar el discurso de bondad infinita hacia la humanidad, que ya
venían practicando como estrategia de marketing emocional las empresas disruptivas, por parte de
empresas como Airbnb o UBER, que se han apropiado del mismo.
Airbnb no es solo un problema para el sector turístico o para las administraciones por el fraude fiscal, sino
que también ha dado lugar a problemas sociales denominados como “gentrificación” o expulsión de los
residentes en pisos de alquiler de menos renta del centro de la ciudad.
Por su parte, Uber, empresa de servicios de taxi que se presenta como una empresa de tecnología para
evitar la aplicación de la legislación del sector del taxi, ha sido financiada por grandes fondos y bancos como
Goldman Sachs.
Su última ronda de inversores ha estado dirigida a la banca y las grandes fortunas que tengan un
patrimonio mínimo de 100 millones de dólares y hagan una inversión mínima de un millón. La recaudación se
ha invertido en el desarrollo de coches autónomos para poder prescindir de los conductores a los que los
jueces de varios estados de EE.UU. y de Gran Bretaña, entre otros países, han declarado como trabajadores
asalariados. Su modelo de negocio se ha pasado a denominar como “uberización”, que representa el
desarrollo de un modelo de trabajo precario y mal retribuido.
Pero tampoco cabe como respuesta la queja inmovilista. Sin duda, la actitud en cualquier sector,
amenazado o no por la disrupción, debe ser aprovechar la digitalización para innovar en productos o
servicios para los clientes y evitar la brecha entre clientes digitales y empresa.
5.3 Brecha entre empresas tradicionales y clientes digitales

Si las personas son capaces de ser digitales, también pueden incorporar en las empresas una mentalidad y
una cultura digital que haga posible, a directivos y empleados, compartir los objetivos de la transformación
digital para entender lo que quieren los nuevos clientes digitales, el papel de la tecnología en los procesos de
innovación digital de productos y servicios y el desarrollo de nuevos modelos de negocio.
Las competencias digitales de las personas están por delante de la capacidad tecnológica de las empresas.
Esta brecha entre ser digital en lo personal y como clientes y analógicos en lo empresarial hace evidente que
no estamos aprovechando la capacidad de los empleados para avanzar en la digitalización de las empresas.
La falta de mentalidad digital en el seno de nuestras empresas se está convirtiendo en un inhibidor de la
transformación digital.
Los millennials y la generación Z han nacido digitales, otras generaciones anteriores han tenido que hacer
grandes esfuerzos de aprendizaje e inversiones en tecnología personal y en sus hogares para ser digitales.
La mayoría de los ciudadanos se han incorporado a lo digital por los beneficios que se han ido descubriendo
de estar más informados, más conectados, con mayores opciones culturales y de ocio, ahorro de costes en
las compras y los servicios. España es uno de los países donde los ciudadanos aparecemos en los
observatorios especializados con un alto nivel de digitalización personal, una característica fundamental de
los clientes digitales.
VI. Disrupción tecnológica y transformación digital
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6.1. Empresas disruptivas

Entre las empresas disruptivas más conocidas y de mayor capitalización están Google, Amazon, Facebook,
Apple (GAFA) o las empresas autodenominadas de la economía colaborativa, como Uber o Airbnb. La velocidad
que imprimieron al cambio tecnológico, centrarse en el cliente, la alta disponibilidad de financiación, la evasión
de impuestos y su dominio de la comunicación y el marketing han permitido la concentración y dominio del
mercado y del poder corporativo, y los empleos de directivos y tecnólogos bien retribuidos en unas pocas
empresas y, en algún caso, en empresas únicas.
6.1.1. La disrupción en el sector de los servicios
A nivel general, la amenaza de la disrupción de las empresas nativas digitales llegará a todos los sectores. En
el sector servicios ya ha afectado, en gran medida, a todos los productos basados en contenidos, como los
libros, la prensa o la música, ente otros. Otros ejemplos actuales son las nuevas plataformas de intermediarios,
como los del sector turístico o los del transporte.
Para identificar el posible impacto de la disrupción en España se puede recurrir a lo sucedido en otros países,
aunque la disrupción no afecta a todas las empresas de la misma forma. Allí donde las empresas disruptivas se
encuentran con empresas tradicionales de mayor tamaño, parece que los impactos son más limitados por la
capacidad de trasformación digital de estas empresas, como ha ocurrido en España con el sector de la banca.
En los sectores de pequeñas empresas, como el sector editorial, el taxi o el comercio, el impacto es mayor.
En el sector de la banca (el ejemplo del BBVA y otros bancos) han optado por utilizar los avances en materia
de tecnología Fintech con una posición proactiva, lo que les ha permitido situarse como un referente mundial.
Sus directivos son plenamente conscientes de las amenazas de las plataformas digitales y han comenzado a
actuar comprando la startup Fintech para desarrollar servicios de banca digital y han integrado empresas deBig
Data. Trabajan una nueva organización colaborativa y una cultura digital en los empleados, y saben crecer en
los países que ofrecen más oportunidades para ellos. Atienden el corto plazo para que sus resultados positivos
les permitan seguir invirtiendo en el futuro digital.
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La Casa del Libro: un ejemplo de supervivencia en la disrupción.

Amazon se inició con la venta de libros y es, por lo tanto, donde se puede valorar el
impacto en un periodo más amplio. En 2017, en Gran Bretaña, Amazon ya alcanzaba el 90
% de las ventas de libros electrónicos y el 60 % de las ventas de libros físicos. En el mismo
año, en España realizaba cerca del 60 % de las ventas de libros virtuales y el 30 % de
físicos.
Este control del mercado por Amazon ha afectado negativamente tanto al sector editorial
como al de distribución de libros, y la convicción de que las empresas disruptivas son
poseedoras de todas las ventajas y las tradicionales solo tiene amenazas parece haberse
instalado en el sector. Sin embargo, un análisis de algunos casos puede llevarnos a
conclusiones diferentes.
Casa del Libro ha cerrado su céntrica sede en la Gran Vía de Madrid, pero no porque cese
en su actividad, sino porque está ejecutando una reforma de sus instalaciones para volver
con "una imagen completamente renovada, apostando por un concepto más moderno, pero
manteniendo la identidad de Casa del Libro". Según ha informado la cadena, este
establecimiento se convertirá "en el local más actual y representativo de la nueva imagen de
la marca”. La apuesta de mejorar su sede física más emblemática se une al desarrollo,
desde hace años, del comercio electrónico para avanzar a un entorno de omnicanalidad.
Sin duda, poder potenciar como escaparate su presencia física en la Gran Vía, en la que
se está limitando el tráfico, su conocimiento y especialización en el negocio del libro, un
personal formado que contribuye a una buena experiencia de compra física, así como una
plataforma de comercio electrónico razonable y la posibilidad de recoger libros adquiridos
por comercio electrónico, en un buen número de tiendas repartidas por diferentes ciudades
en un entorno de omnicanalidad, hacen de esta empresa una de las marcas con futuro del
sector.
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La disrupción en el comercio minorista: Amazon y Walmart

Amazon, actualmente un marketplace que puede vender todo tipo de productos, se está
trasladando a otros sectores del comercio, incluso con tiendas físicas. Su estrategia reciente
ha cambiado con la adquisición en EE.UU. de los supermercados Whole Foods para
introducirse en el comercio tradicional. En Madrid, Barcelona y Valencia experimenta con
Amazon Prime, con la entrega a domicilio en 2 horas de miles de productos.
Los americanos denominan a Amazon como el “Walmart de la web”. Walmart ―la

empresa minorista más grande del mundo con cerca de 12.000 tiendas, de ellas 4.000 en
Estados Unidos, y 2 millones de empleados― no se preocupó inicialmente por la
competencia de Amazon. Sin embargo, cuando en 2013 los datos del comercio electrónico
indicaron que la mitad de sus clientes declaraban comprar también en Amazon saltaron las
alarmas. En ese año, Amazon, que tiene ventajas y un menor coste en la distribución y que
ofrece envíos gratuitos por una suscripción anual de 99 dólares, había vendido 67.000
millones de dólares por comercio electrónico, ante solamente 9.000 millones de Walmart.
Walmart ha entendido que la lucha por el comercio minorista se libra tanto en el comercio
físico como en el comercio electrónico y ha reaccionado contratando más tecnólogos,
haciendo importantes inversiones en tecnología para agregar nuevas aplicaciones a su canal
de compra y adquiriendo empresas de marketing digital y experiencia de compra en línea. A
la vez, Amazon ha completado su oferta para competir en producto. Actualmente Walmart
sigue encabezando la lista de Fortune 500, frente a Amazon que ocupa el lugar 18.
En EE.UU, se calcula que la cifra superará los 10.000 establecimientos comerciales a

finales de 2017. El estudio de la consultora CBRE “Cierre de Centros comerciales en EEUU,
¿existen motivos de alarma en España?” sitúa el cierre de establecimientos en el 30 % de
los mismos.
6.1.2. Innovación en productos y servicios digitales frente a la

disrupción
Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y servicios digitales, y convertirán esta
innovación en la principal defensa ante la disrupción digital. La disrupción digital, en la mayor parte de los casos,
está centrada en atender la demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos apoyados en la
hibridación de productos físicos con tecnología y en los nuevos modelos de negocio basados en la servificación.
En aquellos sectores en los que alguien ofrece o prepara la oferta de productos o servicios de forma digital el
sector comienza a cambiar y atrae a los clientes digitales hacia él. Las empresas que desde hace muchos años
fabrican maletas, cortacéspedes para el jardín o electrodomésticos y un sinfín de cosas más ya tienen la réplica
digital en el mercado. Las empresas del sector servicios también tienen sus réplicas online. El avance de la
tecnología y su aumento de penetración en el mercado les va a permitir reducir los precios con el objetivo de
equipararlos en poco tiempo a los productos y servicios convencionales.
Innovación digital
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La innovación digital, hoy en día, es un aspecto fundamental que, en la gran mayoría de

los casos, pasa por la hibridación de productos físicos con tecnología digital y añadiendo
servicios por medio de la servificación. Todo ello debe llevar al cambio en los modelos de
negocio para generar ingresos recurrentes.
6.2. La necesidad de mentalidad digital

Es evidente la necesidad de líderes con mentalidad digital que, sin necesidad de ser tecnólogos, tengan un
buen conocimiento general acerca de la tecnología digital y estén al día con las últimas innovaciones y cómo
afectan al núcleo de sus servicios y productos, sus procesos y su modelo de negocio. Que comprendan cómo
una nueva tecnología puede convertirse en una ventaja competitiva para las empresas que la incorporan y,
en cambio, puede destruir a las empresas que no son capaces de adoptarla.
Líderes que sepan identificar las amenazas de las empresas disruptivas como los principales factores que
influyen, a nivel competitivo, por su capacidad de crear nuevos productos y servicios con componentes
digitales demandados por clientes digitales, desarrollar nuevos mercados y convertirse en monopolios que
eliminan a las empresas de los sectores tradicionales.
6.3. Transformación digital

Cuando se habla de transformación digital no se hace referencia a las empresas nativas digitales, que no lo
precisan, sino a aquellas empresas tradicionales de todos los sectores, tanto de la industria como de los
servicios, que necesitan ese proceso de transformación para sobrevivir en un momento donde cada vez más
productos son digitalizados dando lugar a nuevas oportunidades y amenazas a un ritmo acelerado.
El término transformación digital se ha utilizado inicialmente para designar la incorporación de actividades de

marketing digital y la presencia en las redes sociales. Frente a esa visión reduccionista, se ha ampliado el
concepto de transformación digital como la utilización de las tecnologías emergentes para la incorporación de
actividades digitales a toda la organización.
Desde los primeros años de este siglo, la incorporación en la industria de tecnologías emergentes ―como
Cloud, Big Data, Internet de las cosas (IoE), lasSmart Cities o la Industria 4.0― facilitada por la gran
potencialidad de crecimiento y el despliegue de las nuevas capacidades que ofrece la infraestructura de las
redes de Internet, tanto físicas como inalámbricas, ha abierto un gran abanico de nuevas posibilidades para
la transformación digital de las empresas.
Anotación: Transformación digital
La transformación digital es el proceso por el cual las empresas de los sectores

tradicionales de la industria y los servicios se defienden de las disrupciones de las empresas
nativas digitales, buscando evitar la fuga de clientes hacia los productos y servicios
disruptivos. La transformación digital por medio de tecnologías digitales para digitalizar una
parte de los procesos y de los productos y servicios tradicionales.
6.4. Comparación entre disrupción digital y transformación digital
32/40
Disrupción digital (desde fuera del sector)
Es una entrada nueva en uno o varios sectores, realizada por actores externos, que supone una rotura o
interrupción brusca, con una estrategia de:
Desarrollo de productos y servicios disruptivos dirigidos a clientes digitales

Uso de plataformas tecnológicas que buscan el monopolio global.
Rápida implantación por su condición de nativos digitales sin herencias de tecnologías, procesos y
personas.
Búsqueda de los vacíos legales para evitar impuestos y la regulación laboral.
Transformación hacia la empresa digital
Transformación digital: proceso por el cual las empresas tradicionales reaccionan ante la disrupción
introduciendo innovaciones para evitar la fuga de clientes hacia los productos y servicios disruptivos.
Modelo de empresa digital: modelo de transformación digital basado en el liderazgo y la estrategia digital
para asegurar el futuro de la empresa por medio de un proceso de cambio continuo que dará lugar a una
nueva naturaleza de la empresa.
VII. Resumen
33/40
En esta unidad se ha estudiado la distribución de empresas tecnológicas en el mundo y

sus actividades. Estados Unidos cuenta con 54 empresas tecnológicas entre las primeras
100 del mundo y desarrolla una alta especialización en servicios prestados a través de
plataformas tecnológicas. China es el mayor productor a nivel industrial. El poder económico
se amplía desde EE. UU. hacia Asia-Pacífico. Estas dos zonas geográficas, unidas por el
Pacífico, aglutinan más del 90 % de las primeras empresas tecnológicas globales, con
profundas implicaciones para la competitividad y el futuro de las empresas que quedan fuera
de su área de influencia y para las posibilidades de desarrollo para las personas.
Estos son algunos de los factores que están impactando negativamente en las empresas
europeas, que por el momento no han conseguido encontrar el espacio adecuado. Parece
evidente que un mejor conocimiento y análisis por parte de los directivos de los mercados
digitales europeos, incluido el Mercado Único Digital (DSM), puede aportar una mayor
capacidad de crecimiento a las empresas europeas.
En la unidad, a la vez, se ha desarrollado una nueva visión de los mercados digitales,

usando el término en dos sentidos. En primer lugar, para identificar el canal comercial
utilizado, el comercio electrónico. En segundo lugar, para señalar un nuevo mercado de
clientes de productos y servicios digitales, que agrupan a los consumidores más propensos a
la adquisición de productos o servicios diferenciados e innovadores que incorporan
tecnologías digitales. Entender estos mercados tiene una gran importancia en la actual
dirección de empresas; la innovación digital está dando lugar a grandes oportunidades por
medio de los procesos de hibridación de productos y tecnología.
Si bien no existe una clasificación como categoría estadística del conjunto de productos
digitales, en algunos casos ya se disponen de datos directos del crecimiento de algunos
productos específicos. El informe “Perspectivas y políticas mundiales” del FMI recoge el
aumento del mercado de artículos de electrónicos de consumo. Otros datos, como la
creciente exportación de semiconductores (necesarios para la innovación en productos a
través de la hibridación) por parte de Corea en los últimos años, pueden ser un reflejo más
del desarrollo de productos digitales, un campo en el que las empresas tradicionales tienen
grandes oportunidades.
Esta transformación va a tener una gran importancia en términos de producto y suponen el

final de las concepciones del marketing que parten del supuesto de que la gran mayoría de
los productos son commodities. La capacidad de diferenciación que van a aportar los
productos digitales en los próximos años va hacer que el producto ocupe un papel relevante
en la estrategia digital.
Como se ha analizado con La Casa del Libro, las empresas tradicionales de los servicios
también tienen importantes ventajas. El viaje de las empresas físicas a un entorno de
omnicanalidad puede requerir menos inversiones que las que requiere el viaje desde las
plataformas de comercio electrónico hacia las tiendas físicas.
La comprensión de los apartados anteriores permite a los directivos afrontar la disrupción

y adoptar una posición activa por medio de la transformación digital desde una visión
holística y el desarrollo de un liderazgo y una estrategia digital que les permita iniciar el
camino hacia el desarrollo de nuevas empresas digitales asentadas en la comprensión de
las características principales de economía digital, para tener la capacidad de integrar las
futuras oleadas de digitalización sin necesidad de reinventase sucesivamente.
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Ejercicios
Enunciado
General Electric, la transformación de una empresa industrial global.
¿Qué diferencias te parecen más significativas entre la estrategia de transformación de GE y las
formas más habituales de gestionar empresas?
Jeffrey Immelt, CEO de General Electric, como cuenta él mismo, llevó a cabo la conversión de un
conglomerado tradicional que incluía empresas industriales de bajo crecimiento, servicios de financieros,
entretenimiento o electrodomésticos grandes, a una empresa impulsada por la tecnología y posicionada para el
futuro. Un período de 16 años donde tomo grandes decisiones para crear valor a largo plazo y durante el que
GE ha experimentado el cambio más radical de su historia.
Las lecciones que Jeffrey Immelt saca de este período, el que considera el más difícil como directivo, son
siete:
Primera
Liderar de manera disciplinada y enfocada para trabajar con un punto de vista que conecte todos los puntos
de la organización.
Segunda
El líder debe emprender un período de recableado de su cerebro: llegar al punto de creer profundamente que
el mundo está cambiando y que la supervivencia de tu empresa depende de anticipar el cambio.
Tercera
Lograr que las personas de tu organización vean el cambio como existencial.
Cuarta
Debe haber un compromiso audaz y sostenido con la transformación.
Quinta
Ser resistente, es difícil mantener la transformación en tiempos difíciles, pero es la única manera de crear un
futuro mejor.
Sexta
Durante la transformación es necesario escuchar y actuar al mismo tiempo. Dejar que entren nuevos
pensamientos, estar abierto a la realidad de que la organización tendrá que pivotar cuando emprenda algo
nuevo, mantener el coraje para empujar a las personas hacia adelante.
Séptima
Buscar nuevos tipos de talento, una nueva cultura y nuevas formas de hacer las cosas. Contratar nuevos
gerentes y personas de todas las funciones, en todos los niveles y en todos los países.
Las cinco grandes transformaciones de GE
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Cinco han sido los grandes cambios que, de manera interconectada, se introdujeron:
Abandono del conglomerado
Abandono del conglomerado y focalización en la industria digital.
Innovación
Innovación para impulsar el crecimiento orgánico en productos limpios y de bajo consumo de energía que
requirieron grandes inversiones en nuevas competencias tecnológicas.
Globalización
Globalización, desde un enfoque estadounidense a uno global. En 2017 se había ampliado la presencia de
100 países a 180, con el 59 % de los ingresos y el 65 % del total de los empleados fuera del país.
Cambio de estrategia industrial a digital industrial
Cambio de estrategia industrial a digital industrial; la ventaja competitiva se situó en el desarrollo desoftware
y sensores integrados en las máquinas con capacidad de analítica de datos. Los productos de GE pasaron a
ser “productos inteligentes y conectados” y se creó la plataforma Predix, para convertirse en operador de un
sistema operativo para Internet industrial.
Organización
Organización; una planificación estratégica de la gestión del talento, el desarrollo de las competencias
necesarias para desarrollar la nueva estrategia digital industrial, la utilización de la analítica de personas y
modelos predictivos en la gestión y una organización menos jerárquica y más ágil.
En septiembre de 2015, GE reunió todas las competencias digitales y analíticas de toda la

empresa en una sola organización, GE Digital, para seguir en el camino de la
transformación. Algunos consideran a la nueva GE como una startup con 125 años, por ser
una empresa que está definiendo los usos de internet de las cosas – IoT, la fabricación
aditiva-3D en la industria, y que tiene, además, el objetivo de ser una de las diez mejores
compañías de software para 2020.
Se pide
En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt, CEO de General Electric,
desde 2001, en los inicios de las grandes trasformaciones digitales, hasta 2017. Como sucede en la vida real,
en el texto se presenta una información compleja y limitada que el estudiante puede completar en la web.
Para resolver el caso práctico, el estudiante debe comparar las diferencias entre el modelo de liderazgo y las
grandes decisiones estratégicas para la transformación digital de GE que adopta Jeffrey Immelt, y las formas de
liderazgo y estrategia empresarial más habituales en las empresas tradicionales.
Solución al caso práctico
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En el caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de Jeffrey Immelt, CEO de General
Electric, desde 2001, en los inicios de las grandes transformaciones digitales, hasta 2017. Buscando
información en la web, se puede entender la dificultad de la transformación digital de General Electric, la
empresa más antigua de la bolsa de Nueva York. Por ello es aún más relevante que el consejero delegado
haya iniciado el proceso de transformación digital a principios de siglo, buscando una oportunidad para la
empresa en la economía digital.
Alguna de las explicaciones del Jeffrey Immelt, indican que la transformación es un proceso donde se va
aprendiendo según se avanza en ella. El propio directivo comenta que después de implantar la plataforma de
gestión de Internet de las Cosas- IOT, denominada Predix para uso interno, “un día nos acostamos siendo
una compañía industrial, al siguiente amanecimos como una de software y análisis de datos”. GE paso a ser
la “primera empresa digital del mundo” al poner en marcha un nuevo modelo de negocio digital, la plataforma
Predix a puesta disposición de sus clientes, en régimen de pago por uso.
Por otra parte, hay diferencias muy notables en el modelo de liderazgo y la estrategia que adopta Jeffrey
Immelt para la transformación digital de GE. Por ejemplo:
Contradiciendo las posiciones de que la estrategia debe ser de corto plazo seguidas por la mayoría
de las empresas en general en las últimas décadas, GE opta por estrategia de largo plazo.
Frente a un liderazgo tradicional y jerárquico se desarrolla un liderazgo participativo y colaborativo.
A diferencia de las posiciones de realizar inversiones que se puedan amortizar a corto plazo, en GE
se opta por inversiones que tienen retorna a largo plazo, pero que pretenden asegurar la
supervivencia de la empresa.
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Recursos
Enlaces de Interés
https://es.wikipedia.org/wiki/Uber%20
Uberización.
https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/policies/shaping-digital-single-market.
Mercado Único Digital (DSM).
https://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:52016DC0180&from=EN
Digitalización de la industria europea.
https://w5.siemens.com/spain/web/es/estudiodigitalizacion/pages/estudio-digitalizacion.aspx
España 4.0: el reto de la transformación digital de la economía.
Bibliografía
Agenda digital para España. 2013.: Gobierno de España. Agenda digital para España. 2013. [En línea]
URL disponible en: http://www.agendadigital.gob.es/planes-actuaciones/Paginas/plan-tic-pymes.aspx.
Conclusiones cumbre de Bruselas de 24 y 25 de octubre de 2013.: Consejo Europeo. Conclusiones
cumbre de Bruselas de 24 y 25 de octubre de 2013. Bruselas: s.n., 2013.
Digital in 2016.: We Are Social. Digital in 2016. 2016.
España 4.0: el reto de la transformación digital de la economía.: Berger, R. España 4.0: el reto de la
transformación digital de la economía. s.l.: Roland Berger S.A., 2016.
Europa 2020. Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador.: Comisión
Europea. Europa 2020. Una estrategia para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Bruselas:
Comisión Europea, 2010.
Foro Económico Mundial: Foro Económico Mundial (The World Economic Forum). 10/4/2015. [En línea]
URL disponible en: http://www.weforum.org/.
Global Economic Prospects.: Banco Mundial. Global Economic Prospects. s.l.: World Bank Group,
2018.
Globalization in the age of Trump.: Ghemawat, P. Globalization in the age of Trump. s.l.: Harvard
Business Review, 2017. Págs. 112-123.
La economía digital.: Tapscott, D. La economía digital. s.l.: Mc Graw Hill, 1997.
La globalización de los mercados.: Levitt, T. La globalización de los mercados. s.l.: Harvard Deusto
Business Review, 2001, Harvard Deusto Business Review. pág. Nº extra 1.
La sociedad en red. Informe anual 2016. 2017.: ONTSI. La sociedad en red. Informe anual 2016. 2017.
Local y global. La gestión de las ciudades en la era de la información.: Borja, J. y Castells, M. Local
y global. La gestión de las ciudades en la era de la información. s.l.: Taurus, 1998.
Nuevas reglas para la nueva economía.: Kelly, K. Nuevas reglas para la nueva economía. s.l.:
Ediciones Granica, 1999.
Plan de transformación digital de la Administración General del Estado y sus organismos
públicos.: Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. Plan de transformación digital de la
Administración General del Estado y sus organismos públicos. Madrid: Ministerio de Hacienda y
Administraciones Públicas, 2015.
38/40
The global information technology report 2016.: World Economic Forum. The global information
technology report 2016. 2016.
The global talent competiveness Index 2017.: Insead, Adecco & HCLL. The global talent
competiveness Index 2017. s.l.: Bruno Lanvin and Paul Evans, Editors, 2017.
Trabajar en la era digital. : Lombardero, L. Trabajar en la era digital. Madrid: LID Editorial Empresarial,
2015.
Una agenda digital para Europa.: Comisión Europea. Una agenda digital para Europa. Bruselas: Unión
Europea, 2010.
Una agenda europea para la economía colaborativa.: Comisión Europea. Una agenda europea para la
economía colaborativa. Bruselas: Unión Europea, 2016.
¿Qué es la globalización? Falacias del globalismo, respuestas a la globalicación.: Beck, U. ¿Qué
es la globalización? Falacias del globalismo, respuestas a la globalicación. s.l.: Ediciones Paidós, 1998.
Glosario.
Agenda Digital para España: Estrategia aprobada en 2013 por el Gobierno español, alineada con las
propuestas del Mercado Único Digital Europeo y de la Agenda Digital para Europa, que marca los
objetivos y estrategias a seguir para optimizar el desarrollo de la economía y la sociedad digital en
España.
Agenda Digital para Europa: Marco estratégico de la Unión Europea en materia de sociedad y
economía del conocimiento que tiene como objetivo favorecer el acceso a las TIC, la innovación, el
crecimiento económico y el progreso en todos los países miembros.
Comercio electrónico: Comercio de productos o servicios en el que el proceso de compra se realiza a

través de Internet. Incluye todos los procesos relacionados con la actividad comercial (compra, venta,
servicios postventa, marketing, etc.)
Disrupción digital: Innovación digital provocada por la brusca entrada en acción de un actor de fuera
del sector (nativo digital) que incorpora productos y servicios digitales disruptivos y cuya finalidad es
desbancar a las empresas tradicionales. Las empresas disruptoras se fundamentan en la velocidad que
imprimen al cambio tecnológico, en poner al cliente en el centro, su alta disponibilidad de financiación, la
evasión de impuestos y su dominio del mercado.
Economía colaborativa: Modelo empresarial que propugna una economía en la que las personas
compartan sus propios recursos con otros usuarios o consumidores para alcanzar un uso más eficiente y
sostenible de los mismos.
Estrategia Europa 2020: Estrategia integral de actuación propuesta por la Unión Europea para
alcanzar un crecimiento inteligente, sostenible e integrador en todos los países miembros y conseguir
altos niveles de empleo, productividad y cohesión social.
Glocalización: Proceso de adaptación de los productos y servicios globales a entornos locales, en los
que se tienen en cuenta las particularidades culturales, sociales, políticas o económicas de cada región.
Índice de la Economía y la Sociedad Digitales (Índice DESI): Herramienta creada por la Unión
Europea para servir como indicador de la situación, en cuanto al desarrollo de políticas digitales de cada
uno de los países miembros. Se desarrolla a partir de cinco indicadores de las políticas digitales:
conectividad, capital humano, uso de Internet, integración de la tecnología digital y servicios públicos
digitales.
Innovación digital: Proceso basado en la hibridación de productos físicos con tecnología digital y
añadiendo servicios por medio de la servificación para obtener productos y servicios más inteligentes.
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Mercado digital: Mercado originado por las plataformas tecnológicas, las redes sociales o los
operadores logísticos, que permiten a las pequeñas empresas ampliar sus mercados y trabajar como
empresas globales a través del comercio electrónico. También incluye a los mercados de productos y
servicios digitales que agrupan a los potenciales clientes más propensos a la adquisición de productos o
servicios innovadores que incorporan tecnologías digitales.
Mercado Único Digital Europeo: Iniciativa de la Unión Europea para conseguir el libre movimiento de
capitales, productos y servicios digitales entre todos los países miembros, de forma que ciudadanos y
empresas puedan acceder a bienes y servicios sin ningún tipo de restricciones técnicas o jurídicas,
independientemente de su nacionalidad o su lugar de residencia.
Startup: Organización empresarial nativa digital que se encuentra en los inicios de un proyecto
innovador que se afianza de forma decidida en las nuevas tecnologías emergentes. Se trata de proyectos
con grandes perspectivas de crecimiento y, al tiempo, un alto grado de incertidumbre.
40/40

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Globalización y mercados digitales

Ediciones Roble, S.L.

GLOBALIZACIÓN Y MERCADOS DIGITALES

Disrupción y transformación digital

Identificar las características de la globalización y la glocalización productiva en la era

II. El impacto de la globalización en la era digital

El desarrollo de las comunicaciones, las plataformas logísticas, la conectividad y la movilidad o las

Figura 2.1. Características del modelo productivo global.

Figura 2.1. Características del modelo productivo global.

Fuente: Trabajar en la era digital (Lombardero, 2015).

2.1. Un mundo multipolar y policéntrico

Tabla 2.1. Capacidad de consumo de la clase media en el mundo.

Fuente: elaboración propia a partir de datos del Banco Mundial.

2.2. La localización de la producción tecnológica

Tabla 2.2. Localización de las 100 primeras empresas tecnológicas.

China lleva años desarrollando una alta especialización en la subcontratación de la

2.3. La localización de la producción industrial tecnológica

Figura 2.2. Mapa de la distribución de la fabricación mundial de Toyota.

Fuente: página web de Toyota.

2.3.1. ¿Una nueva localización de la producción cerca del cliente?

España, tenemos ejemplos como el de Muesli2mix, presentado como el mezclador

Figura 2.3. Productos personalizados.

Fuente: Muesli2mi.x (https://www.muesli2mix.com).

“Los equipos de transporte, automóviles o la industria aeroespacial han sido, y siguen

III. Mercados digitales

3.1. Mercados digitales: por canal de distribución

El comercio electrónico B2C en España:

Tabla 2.3. Estudio sobre el comercio electrónico B2C en España 2016.

* ONTSI, El Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y la Sociedad de la

3.2. Mercados de productos digitales o inteligentes

Estos mercados de productos digitales o inteligentes ya están experimentando un importante crecimiento

Además, datos indirectos como la tendencia creciente de exportación de semiconductores (necesarios

3.2.1. Mercados digitales: por tipo de producto o servicio

En ambos casos se necesita tener en cuenta los siguientes aspectos:

La búsqueda de los mercados más adecuados.

Fuente: estudio sobre el comercio electrónico B2C en España 2016 de ONTSI.

3.2.2. Las diferentes lógicas de los mercados físicos y digitales

Según los datos de la Estrategia de Internacionalización de la Economía Española 2017-2027, del

Tabla 2.4. Exportaciones de España según país de destino.

Fuente: Ministerio de Economía, Industria y Competitividad.

3.2.3. Las cifras del mercado del comercio electrónico

Por ejemplo, el informe Perspectivas y políticas mundiales del Fondo Monetario

Amazon, declaración en Luxemburgo. Ingresos en 4 filiales españolas:110, 6 mill.

Figura 2.6. Líderes del comercio electrónico en España.

Fuente: diario económico Cinco Días.

Ejemplo: Amazon en España

Las repercusiones no solo se harán notar en términos de pérdidas de empleo. El

3.3. La globalización y la glocalización

La globalización surge como efecto de la revolución digital. Se fundamenta en la creación de un mercado

En las estrategias de mercado, ante la globalización se hace necesaria la glocalización: ante la

IV. Mercado único digital Europeo

4.1 Retos y oportunidades para Europa

Renovar y actualizar el modelo social y económico europeo.

Obtener crecimiento económico sostenible mediante la profundización en la sociedad del conocimiento.

Hacer frente a los desafíos demográficos, principalmente el envejecimiento poblacional y la inmigración.

Buscar la seguridad energética y contribuir a la lucha global contra el cambio climático.

Incrementar la seguridad interior y exterior, fortaleciendo el papel de la U. E. en el mundo policéntrico que se

Figura 2.7. Retos y oportunidades para Europa.

Figura 2.7. Retos y oportunidades para Europa.

Fuente: Eurobarómetro 6-2009. UE 27.

4.1.1. Renovación del modelo social y económico europeo

Figura 2.8. Reformas para una economía eficiente en la UE.

Fuente: elaboración propia.

4.1.2 El desafío demográfico: envejecimiento y migración