Bienvenidos a esta clase sobre el origen del Lean Production.

 
Vamos a tratar de revisar en esta clase cuál es el origen del sistema de Lean Production. Y también vamos a revisar los
resultados de la investigación que acuñó este término.

Lean Production tiene su origen en la industria de manufactura de automóviles japonesa. Se originó a partir de una
investigación realizada por el Massachusetts Institute of Technology. Una vez que se constató que la industria japonesa
estaba superando a la industria norteamericana en producción de automóviles.
Existía la intención de entender por qué esta industria estaba siendo superada. 
La industria norteamericana había sido líder por muchos años en producción de automóviles. Y en los años 70 empezó a
perder terreno frente a la industria japonesa. 
Tanto en ventas como también en una serie de otros indicadores que preocupaban a la industria norteamericana. 
Por lo tanto, encargaron una investigación a nivel mundial donde se hizo una encuesta en múltiples países, muchísimas
plantas de producción de automóviles. 
Para lograr entender ¿qué es lo que estaba pasando?, ¿qué era lo que explicaba  que unas industrias fueran más
eficientes que otras? Y esto es lo que llevamos a revisar a continuación, por ejemplo, algunos de los resultados que
comparan la industria norteamericana con la industria japonesa, son los que se muestran aquí.
Por ejemplo, las plantas en Japón. La mejor planta que, en este caso, era probablemente la Toyota, tenía una
productividad el doble del promedio de las plantas americanas. 
13,2 horas por cada vehículo ensamblado contra 24,9. Eso significa prácticamente la mitad del recurso humano, era lo
que necesitaba esa planta para producir lo mismo que otras plantas en Estados Unidos.
Similarmente, tuvimos resultados en calidad. La mejor planta japonesa producia con la mitad de los efectos  del
promedio de las plantas americanas.

De ahí viene el nombre de Lean, porque también producían con la mitad del tiempo de desarrollo de productos, la
mitad del recurso humano, mucho menos de la mitad de los inventarios, una fracción de los inventarios.  Y una serie de
indicadores reducidos a su mínima expresión. 
Por eso se acuñó este término de Lean. 
Hacer más con menos, hacer todo con el mínimo de pérdidas de manera de lograr una producción eficiente, rápida y
que satisfaga a los clientes. 
Es es el origen de este término que se usa hoy día para describir este sistema de producción. Sin embargo, lo
interesante es constatar, por ejemplo, qué es lo que estaba pasando al interior de las fábricas. 
No solamente estos resultados de producción, sino también cómo se estaba gestionando la producción. 
Por ejemplo, los resultados que se muestran aquí, indican que los inventarios que requerían las plantas japonesas en
Japón eran prácticamente una fracción mínima de lo que se requería en Estados Unidos. 
0,2 contra 2,9 es la cantidad de días de inventario para ocho piezas, o sea, menos de un décimo de lo que se requería de
inventario en el otro lugar. 
Las plantas japonesas en Estados Unidos habían logrado reducir a la mitad los inventarios con que trabajaban las
plantas norteamericanas. También a través del uso de un sistema de producción, que es un sistema que produce a
pedido. O sea que en la medida que se requiere producir y no se produce para acumular inventario que después se
espera vender.
Esto tanto para el inventario final como para los inventarios intermedios. Solamente se produce cuándo se requiere la
máquina siguiente, y eso es lo que explica gran parte de esta diferencia en ese aspecto.
Por otro lado, también había un trabajo aquí que no se describe en esta lámina.  Pero que tiene que ver con cómo se
trabaja con la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento de las plantas en Japón es una verdadera
familia. 
Donde trabajan como si fuera una sola fábrica, hay una total integración. De esa manera se explica la diferencia de
inventarios entre las plantas japonesas en Estados Unidos, las plantas japonesas en Japón. Porque la forma de trabajo
de integración con su cadena de suministros es muy distinta, y eso tiene un impacto mayor.

Por otro lado, si ustedes miran algunos de los indicadores que están más abajo, se darán cuenta de que hay grandes
diferencias en la forma de trabajar con las personas. La mayor parte de la fuerza de trabajo en las plantas
japonesas, tanto en Estados Unidos como en Japón, y ahí no hay diferencias, trabajan en equipo. En cambio, eso ocurre
solamente en una minoría en las plantas americanas. También hay una tremenda diferencia en cuanto a la rotación de
trabajos. Las personas que trabajan en las plantas japonesas van rotando de trabajo. 
Eso significa que van pasando por distintos puestos de trabajo. Lo cual los va haciendo competentes para
desarrollar trabajo en distintas posiciones. Y por lo tanto se transforma en una gran flexibilidad para acudir a
situaciones de demanda extrema, o cuando se requiere apoyo en un área que está deficitaria. O que tiene que superar
metas de producción y se puede recurrir a distintas personas. 
Eso le da también un perfil distinto a la mano de obra que trabaja en esas plantas.

Otro aspecto que es muy importante es el número de clases de trabajo. El trabajo en las plantas americanas estaba
desintegrado, dividido en muchos pedazos. Por ejemplo, aquí en este caso, el promedio era 67 clases de trabajo para
ensamblar un automóvil. O sea, habían trabajos de muy poco contenido probablemente, que implicaban usar
solamente un equipo para, a lo mejor, apretar algunas tuercas o para aplicar una mano de pintura. Pero ese trabajador
estaba dedicado a esa parte solamente. En cambio, por ejemplo, en las plantas japonesas en Estados Unidos en vez
de 67 partes habían solamente 8,7 clases de trabajo por promedio. Lo cual significa que son básicamente una
integración de 8 veces. Ese trabajador tenía el trabajo que hacían 8 norteamericanos.  No es que hiciera el trabajo de
8, sino que el trabajo tenía un contenido equivalente a eso. Y por lo tanto, le permitía hacer un trabajo probablemente
en que tenía que manipular muchos equipos, operar distintas maquinarias para hacerlo. Y al mismo tiempo un trabajo
más completo, digamos, que probablemente implicaba cierta toma de decisiones. 

Otras competencias que no se ocupaban a lo mejor en las plantas americanas. Si uno conecta ambos aspectos, por
ejemplo, la rotación del trabajo y el contenido del trabajo se da cuenta de que, por ejemplo, que si un trabajador  en una
planta japonesa era rotado cada 3 meses. Probablemente en un lapsus de dos años podría haber conocido la operación
de toda la fábrica. De cada posición de trabajo en la fábrica. Eso significa que ese trabajador puede ser destinado a
cualquier función. Y va a ser capaz de colaborar también en el mejoramiento global de la planta.

Eso lo que está mostrado en por ejemplo en el indicador sugerencias por empleado. Si ustedes observan aquí se
produce la diferencia más dramática de todas, 61,6 sugerencias por empleado en las plantas japonesas en Japón.

Eso es abrumador. Eso significa que cada trabajador cada semana le da una sugerencia a su jefe respecto a cómo
mejorar. Eso mismo en las plantas americanas ocurría cada dos años y medio. Por su parte, las plantas japonesas en
Estados Unidos no habían logrado llegar ni cerca todavía en ese momento de las plantas japonesas en Japón. 
Pero sí lograban triplicar ese indicador respecto a las plantas americanas. O sea, las sugerencias se hacían ahí cada
trabajador cada 8 meses. Eso es una indicación de alguna de las características de esta fuerza laboral, 
de cómo se maneja la fuerza laboral.

Otro indicador presente en esta tabla es la cantidad de adiestramiento por trabajador. Y también aquí hay diferencias
que son absolutamente dramáticas, 380 horas, o 370 horas por año por trabajador contra 46. Eso significa
probablemente que esos trabajadores no son unos aficionados en cuanto están rotando de trabajo, sino que
están recibiendo adiestramiento para hacer cada uno de esos trabajos en buena forma. Y eso hace una gran diferencia
dotando de competencias superiores a esa fuerza laboral, de manera que también puedan tomar decisiones.

Otro aspecto que también aparece en esta tabla que no es menor, es el ausentismo laboral. Es curioso que el
ausentismo laboral de las plantas americanas prácticamente más que duplica al de las plantas japonesas. 
Considerando por ejemplo que las japonesas en Estados Unidos y las estadounidenses en Estados Unidos, usan
personas norteamericanas. O sea, son los mismos trabajadores. No son de otra raza, ni están en otro país, entonces
también uno puede especular respecto a qué significa eso. Probablemente tiene que ver muchas veces, el ausentismo
laboral se asocia a otros indicadores que pueden ser también una muestra de qué tan motivados o qué  tan
concentrados en su trabajo están. O cuánto lo quieren o cuánto lo estiman. De manera que puedan participar de
manera más activa en él. Y eso es lo que un poco explica alguno de estos indicadores.
Si uno quisiera resumir qué es lo que me dice esta tabla, uno podría decir las plantas Lean tienen trabajo en equipo por
un lado. Personal competente pero además polivalente, es decir, capaz de desarrollar múltiples funciones. 
También significa que estas personas están motivadas por participar en los mejoramientos, mirad la cantidad de
sugerencias que dan de mejoramiento. Y también de alguna manera aquí se destruyeron algunos mitos.
El mito de la especialización.

Nosotros durante muchos años hemos enseñado en las universidades que para ser eficiente, hay que ser un
especialista. Y eso en parte probablemente explica el nivel de desintegración que existía en las plantas de producción
masiva norteamericanas. Trabajadores muy especializados en hacer algo muy específico, también.
En cambio, las plantas japonesas mostraron que en realidad no requerían  tanta especialización y que alguien se
dedicara toda su vida a hacer algo. Sino que podían también rotar y podían darles trabajo con mayor contenido. 
A lo mejor con menos nivel de espficidad y eso podía ser eficiente. Y eso es una lección aprendida aquí. 

O sea, por un lado, el paradigma de la especialización se pone en duda. Por otro lado también, el paradigma de la
producción masiva y las economías de escala también se ponen en duda.