NORMATIVA DE RECURSOS HUMANOS EN LA ADMINISTRACION PUBLICA (Afedap 2015)

Módulo 01 - Tema 01 - Epígrafe 01

Teoría organizacional

 Según   Adolf  Grunbaum,   “Las  teorías  de  éxito  genuino  interconectan 

información proveniente de áreas de experiencia que previamente eran dispares”.

Está dentro de la condición humana,  preguntarnos  el porqué de cada fenómeno que

ocurre o de cada cosa que observamos, así ha ocurrido a lo largo de la  historia, y
hemos buscado la forma de analizar esos fenómenos y de estudiarlos y, de alguna
manera, buscarles solución.

En las organizaciones se  han  ido presentando  dificultades de diversos tipos que los
teóricos han  sabido afrontar y resolver, dando  lugar a lo que hoy en día podríamos
denominar “teoría”.

Definir este término podría ser un poco arriesgado puesto  que en el lenguaje cotidiano
puede identificarse  con una idea o un pensamiento que carece de datos empíricos la
respalde. Científicamente, una teoría es una explicación más o menos amplia de uno o
varios fenómenos que pueden verificarse y probarse, contando con varias líneas y
tipos de evidencia.

Hay que diferenciar también la hipótesis de la teoría ya que esta última  es una serie
de ideas verificables y experimentadas mientras  que la hipótesis es algo improbable
basado en ideas experimentales, algo que probablemente suceda.

Una  vez  establecido   el  concepto   de  teoría   debemos  pasar  sin  detenernos  al 
de organización, la cual puede ser definida como una necesidad humana de
cooperación o ayuda mutua, la cual está presente en la humanidad desde tiempos
pretéritos y que nos ayuda a obtener nuestros objetivos, de una manera más eficaz,
eficiente y activa.

La  organización no es otra cosa que la  estructuración de las relaciones que deben
existir entre las funciones, niveles y  actividades de los elementos materiales y 
humanos de un organismo  social, con  el   fin   de lograr  su  máxima eficiencia
dentro  de  los planes  y objetivos señalados”. (Agustín Reyes Ponce)

Por tanto, no cabe duda que dentro de un grupo que busca un objetivo final y un bien,
debemos tener ante todo como principio, objetivo y horizonte unas palabras clave en la
administración: asignando  funciones, orden,  responsabilidad e  interactuación
constructiva respecto al grupo y a su objetivo final.

La teoría   de la  organización,  como tal,  es muy práctica  y útil.  Explica  el fenómeno 
de las organizaciones,  como hemos  mencionado  anteriormente,  y puede  ser 
utilizada en  el momento y en la situación que se necesite. Las organizaciones son
estructuras globales en las que la comunicación tiene un flujo constante que promueve
la interacción en entre cada una de sus partes.
 
Hay dos vías para desarrollar esta teoría.

1. A  través de la experiencia. Analizando las circunstancias,  observándolas  y

creando un marco o un plan para la aplicación de soluciones. La  organización
tiene, pues, la ventaja de  probar diferentes formas de  ver y hacer  las  cosas, 

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 son,  en  realidad, producto  de  nuestros  propios  pensamientos.  Es  la  vía
mencionada  por  Koontz Weirich.

2. A   través  de  la investigación. Utilizando   métodos   cuantitativos  para 

analizar los fenómenos y mejorarlos. Este método aporta datos  iniciales y
básicos que nos dan pautas  para  la  dirección y  ayudan  a  estudiar   los  
fenómenos  organizacionales. Presenta  varios aspectos  fundamentales  y
muy  interesantes  para la administración en general  y para esta teoría. Uno de
los  aspectos  más importantes  en esta teoría es  la función del superior 
jerárquico de  organizar,   consistente esta  en aspirar a encontrar la  forma de
mantener la  interacción con el  cargo y el tipo de tareas que le correspondan a
cada individuo y a cada órgano de la organización teniendo claros las
actividades de  cada  uno  y los deberes  de  cada   quien,  incorporando 
objetivos. Supone  tener  herramientas  necesarias  para  el   desarrollo  de 
las  funciones,   un desarrollo fijo de la información y un área  directiva. Por
tanto, todos los roles nos inducen o nos llevan a cumplir un objetivo final.

Dentro de  la  naturaleza  de  la  organización se  encuentran  dos  tipos,  organización
informal y formal.

1. La     organización  informal  está   formada  por  relaciones  interpersonales 

entre miembros    que   se   asocian   entre   si  por  tener   determinadas  
coincidencias  o particularidades entre ellos.

2. La    formal es  aquella otra  que  esta  formada de  manera  intencional en  una
organización y en la cual se hallan una serie de cargos formales (director,
gerente, jefe, delegado, etc.,) que son los encargados de ser los canalizadores
habituales de la autoridad y la comunicación interior y exterior de ella.

En el interior de la  organización hay divisiones que permiten agilizar la rotación  y los
movimientos de información ofreciendo a la par una mayor claridad a la hora de
permitir una visualización global de la organización. Estos compartimentos o divisiones
son los llamados “departamentos”.

Los departamentos  son áreas específicas de la  organización  en los que el

encargado tiene autoridad  para  el desempeño  de  las  tareas
previamente establecidas. Posteriormente estos podrán dividirse en secciones y
negociados.

Por tanto,  al mismo tiempo existen niveles diferentes de organización  en los que un
cargo directivo puede  supervisar hasta  cierto límite. Pueden ser  niveles de  tramos
amplios y estrechos y depende del número de personas que supervise el cargo
directivo.
 
En la organización amplia, debido a  su  mayor tamaño,  podemos  observar  que  los
superiores  no  tienen  otra  opción  que  delegar  funciones,   seleccionándose  a  los
subordinados de una forma más   cuidadosa  y en la organización con tramos
estrechos encontramos  una  comunicación rápida  entre  superiores  y  subordinados 
y  una supervisión estricta.

Otra vertiente fundamental  que  ya hemos  apuntado  con anterioridad es  la

departamentalización en la organización, existiendo un abanico de formas de hacerlo.
Hablaremos exclusivamente de las más importantes. Puede hacerse:

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  Por razones  de  geografía o territoriales. Utilizada por organizaciones
mastodónticas.  Favorece una  mayor y mejor   comunicación   frente a frente.
La  organización se descentraliza y crea divisiones territoriales.

 Por  tipo   de   servicios  ofrecidos.  Permite  la  coordinación  de   actividades
funcionales.

 Por  función.  Es  la   forma  más  obvia de  establecer  departamentos  en 
cada organización,  reflejando las  funciones  fundamentales  de  cada 
organización, convirtiéndose en una herramienta rápida para un flujo continuo y
rápido de información. A  cada función de la organización le corresponde un
diferente departamento.

 Por grupo de usuarios o destinatarios de sus servicios.

 Organización  matricial.  Es  aquella   que  mezcla aspectos  de  organización

de servicios ofrecidos con la funcional.

Para que  una  organización sea  eficiente y competente  a la par debe  presentar  tres
aspectos básicos: entorno, tecnología y poder.

Para organizar correctamente se hace necesario disponer de ambientes  propicios. En

realidad todas  las  organizaciones son  distintas  y, aunque  pertenezcan  a  la  misma
organización, no todas poseen un mismo modelo aplicable  y, aunque muchas de ellas
son parecidas, en realidad la estructura que poseen es muy distinta. La  mejor forma
de establecer la  estructura de una organización es saber la naturaleza con la que
interactúa la organización  y su entorno. Una correcta comunicación en cada una de
las ramas de la estructura   organizacional  es  la  clave  del  éxito  en  cualquier  tipo 
de  organización, acompañada, por supuesto, de los demás factores que estamos
mencionando.

La  forma de descubrir a un buen gerente es observar cómo actúa de forma racional, si
reacciona  solucionando los problemas que se presentan, empleando todos los
recursos posibles y afrontando las  dificultades cotidianas en la organización,
anticipándose a los hechos, actuando de manera eficaz y eficiente y todo ello apoyado
en una buena toma de decisiones. Además de ser buen  líder debe ejercer la autoridad
en beneficio de la organización basándose en la motivación, en el orden, debido a que
un integrante de la organización que esté motivado desempeña su labor de mejor
forma.
 
En definitiva, así actúan los órganos superiores de la organización provocando que las
grandes y buenas decisiones  inicien reacciones en cadena que afecten a todas y a
cada de las estructuras,  órganos y cargos intermedios e inferiores, basándose  en una
buena supervisión,  control y dirección. Y  lo más  importante,  todo en aras del
concepto de calidad total.

Se puede concluir que la teoría organizacional  se emplea para entender y conocer los
distintos conceptos, usos y formas que se dan dentro de una organización y, a la par,
un gran instrumento encaminado a la detección de eventuales problemas y a su
solución.

La   cultura organizacional y el ambiente  son  otros dos factores importantísimos en la

organización ya que de ambos depende la productividad y la eficacia.

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No obstante  lo dicho hasta  ahora, hay impedimentos que provocan interferencias en
la buena comunicación organizacional. Es el caso de la falta de diseño de una buena
comunicación entre el empleado, el departamento,  sección, negociado  o servicio  y el
gerente, director o cargo superior. También ocurren interferencias cuando los intereses
personales o los rumores emponzoñan las buenas relaciones y la intercomunicación.

Módulo 01 - Tema 01 - Epígrafe 02

Diagnóstico estratégico organizacional

 Para llevar a cabo un diagnostico  organizacional es requisito fundamental partir

desde el origen mismo de la organización, es decir, de sus propósitos y objetivos, de
su misión. Con base a todos ellos se van a establecer las estrategias oportunas para
lograrlos. Cada estrategia individual  irá dirigida hacia la consecución de cada uno de
los objetivos de la organización.

Las estrategias se dirigen a lograr un objetivo y habrán de ser lo más eficientes

posible. Sabemos que prácticamente todas las organizaciones disponen de recursos
limitados
que deben ser administrados correctamente (recordemos que normalmente se
encuentran  fiscalizados), con el objetivo de estirar sus  utilidades, lo cual convierte en
imperativo crear estrategias basadas en la situación real de la organización. Se
requiere, por tanto, un análisis y un estudio interno de la propia organización que
permita acceder a conocer a fondo tanto las fortalezas como las debilidades, las
amenazas  contra los objetivos de la organización como las  oportunidades, siendo
esta herramienta la que nos permitirá diagnosticar y crear desde cero o rediseñar las
estrategias.

Cuando una organización  está en proceso de creación las estrategias se centran en la

visión y en la misión que va a desempeñar, pero en cambio, cuando las estrategias  se
van a crear en una organización que está ya en marcha, se debe partir de su situación
real y actual  con el objetivo de alcanzar un  punto  ideal  el cual se fundamentará así
mismo en la visión y en la misión de la organización.
 
Llegados a este  punto  hay que hacer referencia a la llamada matriz DOFA, acrónimo
que significa -debilidades, oportunidades,  fortalezas y amenazas-.  Este es un
instrumento metodológico empleado en el caso en que las estrategias deban ser ante
todo posibles y que esta  factibilidad deba localizar en la  realidad misma  del sistema
cuáles serán las acciones viables mediante el cruce de variables. Dicho de otra
manera, lo que se busca son las opciones de superar una debilidad que está 
impidiendo  el logro del objetivo siendo conscientes  de  que  solo se  obtendrán 
resultados  mediante la existencia de oportunidades  y fortalezas que lo permitan. Este
instrumento también permite que los factores  positivos  sean  potenciados  mediante 
la identificación de las acciones más oportunas.

Podemos distinguir las siguientes clases de estrategias  que surgen  al cruzar el factor
externo con el interno (las mencionaremos  aunque  no profundizaremos en  ellas por
escaparse del objeto de este tema):

1. Debilidades
2. Fortalezas

3. Estrategias FO  (Fortalezas-Oportunidades)

4. Oportunidades

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 5. Estrategias DO (Debilidades-Oportunidades)

6. Estrategias FA  (Fortalezas-Amenazas)

7. Amenazas

8. Estrategias DA  (Debilidades-Amenazas)

Estas estrategias generan una serie de preguntas clave:

o ¿Cuál es el nivel de incertidumbre en cuanto al  éxito de la organización

a la hora de ejercer sus funciones?
o ¿Cuáles son las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades?

o ¿Cuáles son los desafíos potenciales que puede encontrar la

organización?

o ¿Qué posibles escenarios pueden acontecer? ¿De qué dependen?

o ¿Qué acciones se han planteado para afrontar los riesgos y desafíos?

o ¿Cuáles son los riesgos más graves para la organización?

o ¿Ante qué decisiones importantes  deberá situarse  la organización en

el futuro? ¿Cuándo surgirán estas?

o ¿Cómo deben llevarse a la práctica las acciones planeadas?

Si partimos  de la  matriz  DOFA haremos un diagnostico  de la organización, tanto de

su parte  externa  como  de  la  externa,  lo  que  permitirá  identificar con  exactitud 
las posibilidades y las necesidades que se presentarán y que se deberán aprovechar.

La  matriz DOFA ayuda a identificar las diferentes situaciones posibles en la

organización requieren  de  una  dedicación  especial,  o  bien   para  para  sacar 
provecho  de  una oportunidad o bien corregir una  situación. Se requiere del  diseño
de estrategias para lograr el objetivo, cualquiera que sea este.  Si de lo que hablamos
es de fortalezas se tendrán que diseñar estrategias dirigidas  a utilizarlas para
minimizar los efectos de las amenazas  que  posiblemente  se  presenten  mediante 
un  buen  uso  de  planes  de contingencia.

Una vez que ya se ha diseñado la estrategia e identificado el objetivo se procede a

elegir el medio o vehículo ponerla en práctica. Eso sí, como estamos  hablando de
diagnostico estratégico organizacional, habrá que pasar a analizar la estructura   de la
organización, su  estructura  organizacional, la cual debe  necesariamente 
corresponder a lo que  se quiere lograr de ella. Cuando nos referimos a la estructura
organizacional nos referimos a cómo está organizada  en lo referente  a su estructura
jerárquica  y de mando. En este punto  tocamos  la importancia del recurso humano 
que en otra lección trataremos.  A este le corresponde el seguimiento de los
parámetros establecidos por la organización y la consecución de los propósitos y
objetivos.

La  estructura no es otra cosa que la coordinación de una serie de elementos o partes
con determinadas relaciones entre ellos y en un determinado orden.

Esta ordenación debe ser duradera en el tiempo. Transportado a la organización, es la

suma de las divisiones de sus unidades de trabajo con distintas tareas y los métodos

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por los cuales consigue se coordinan entre ellas. Ha de ser un modelo dotado de
relativa estabilidad en cuanto a lo relativo a actividades, relaciones, obligaciones y
derechos, siendo preciso fijar mediante reglas y ordenanzas dicha estabilidad.

Hay dos puntos a destacar ahora que tratamos el concepto de estructura:

 Las unidades que componen la estructura organizacional, sus conjuntos de

roles, las divisiones de los distintos puestos, funciones  y tareas. El  rol es el
conjunto de normas referidas al titular de un puesto y que determinan sus
conductas.

 Las conexiones y relaciones entre las mencionadas unidades.

Pueden surgir problemas de coordinación, algo ya apuntado  con anterioridad. Existen

varios mecanismos para solventarlos:

 La   supervisión directa. En ella un individuo coordina y controla a los  restantes

roles e individuos.

 El   ajuste  entre  los  propios miembros  de  la   organización,   consistente en 
un proceso de comunicación informal.

 La  estandarización de resultados, haciéndolos iguales entre el personal que

tiene roles iguales. Es el establecimiento de las características  del servicio o
producto que ha de resultar del trabajo.

 La    estandarización  del  proceder  a  la  hora  de  realizar la  tarea:  tras  ella
los contenidos de las diferentes tareas quedan establecidos mediante normas.

 La  estandarización de las  habilidades. La  organización fija el tipo de

habilidades y preparación que se necesita para llevar a cabo determinadas
funciones.

Cuando las organizaciones se van haciendo más complejas y sus obligaciones

resultan más complicadas de cumplir, los planes de coordinación se van
transformando.

El  modelo estructural de las organizaciones burocráticas de Weber ha delimitado las

características de carácter estructural de la organización:

 Unas   competencias   concretas,   lo  que   él  denomina    “esfera   específica 

de competencia”
 Funciones oficialmente delimitadas por reglas

 Normas que regulan la conducta de la organización y de sus miembros

 Una escala jerárquica claramente definida

 Emisión de reglas, decisiones y actos registrados y escritos

 Separación  entre  la  administración  actuante,   los  altos  cargos,   los  cargos
intermedios y los miembros de base.

 Selección de miembros bajo la premisa de la competencia técnica.

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Existen diferentes dimensiones estructurales. Distinguiremos  entre factores 
contextuales y dimensiones estructurales que componen el entorno interno de la
organización.

Las variables estructurales se agrupan en grupos:

1. Grado de control de la organización por sus  superiores.

2. Grado de concentración de la autoridad en determinados cargos

3. Nivel de estructuración de las actividades

Las dimensiones  o factores  contextuales  influyen sobre  la estructura 

organizacional. Aston distingue hasta siete  dimensiones del contexto organizacional y
las relaciona con distintas variables estructurales.
 
Las dimensiones contextuales que describe son:

 Tipo de administración al que pertenece y control.

 Historia y origen de la organización.

 Naturaleza de los servicios y bienes facilitados.

 Tamaño.

 Localización.

 Nivel tecnológico.

 Dependencia de otras organizaciones.

Las variables “tecnología” y  “tamaño”  predicen  el  grado  de  estructuración  de  las
actividades, mientras que la “ubicación” y la “dependencia” predicen el grado en que la
autoridad está concentrada.

Influencia   de   la   Tecnología   sobre   la   Estructura   Organizacional

La  tecnología empleada desempeña un papel determinante en el proceso de trabajo

en la organización  y proporciona  la base sobre la que se establece su estructura.
Podemos hablar de dos conceptos de tecnología:

1. Individual, que se adapta a las funciones desarrolladas por uno o varios

miembros de la organización. Por ello, los tipos de tecnología variar diferentes
dentro de una misma organización.

2. Organizacional, que se refiere a la tecnología presente en toda la organización

en su conjunto.

Y después de los conceptos podemos hablar de los tipos de tecnología, que pueden
ser tres: tecnología de conocimiento, tecnología de material y tecnología de
operaciones.

Tecnología    de    Conocimiento,    Tecnología    de    Materiales    y   sus   

Correlatos 
Estructurales

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La  tecnología es definida por Perrow como las acciones que una persona realiza
sobre algo con el  objetivo de conseguir cambios en él.

Existe una clasificación de las  organizaciones basada en sus tecnologías de

materiales y de conocimiento:

 Organizaciones con tecnologías de aplicación intensiva.

 Tecnologías de tipo intermedio.

 Tecnología de aplicación amplia.

Las  organizaciones  que  desempeñan   tareas   rutinarias  son  más   formalizadas y

centralizadas y  tienen  menos  personal  que  las  que  se  dedican  a  tareas  más
diversificadas.

Las  organizaciones que  trabajan  con  y  facilitan objetos  materiales  están  más
burocratizadas  que  aquellas otras  que  lo hacen con ideas o símbolos, y las que se
ocupan de objetos inanimados están  más  estructuradas  que las que se  ocupan de
personas.

Existe una  evidente  relación entre  la  tecnología usada  por  la  organización y  las
características de la estructura que posee e incluso  determina en gran medida el
tamaño de la propia organización. Por tanto, queda probado que la naturaleza de la
tecnología es in factor muy influyente sobre la estructura de la organización.

Tecnología  de  Operaciones  y  sus   Correlatos   Estructurales

No hay un único modo correcto de estructurar  todas las organizaciones.  Por ejemplo,
más   eficaces  se   presentan   normalmente  menos  estructuradas   mientras    que  
la organización burocrática y formalizada es más apropiada para los casos de
prestaciones de bienes o servicios en masa.

Las relaciones entre la estructura y la tecnología de operaciones están influenciadas

por la  función  departamental   y  por  el  tamaño   organizacional.  Cuanto  menor  es 
una organización más estará dotada de la mejor tecnología.

Módulo 01 - Tema 01 - Epígrafe 03

Estructuras organizacionales

 La  Estructura  Simple

Posee una mínima cantidad de unidades y pocos niveles jerárquicos, presenta nivel
muy bajo  de  formalización de  los  comportamientos  y  una  división de  trabajo 
vaga.  La coordinación es llevada a cabo mediante la supervisión directa y es de
carácter orgánica. El  control y las decisiones son del cargo superior aunque participan
los miembros no existiendo apenas cargos intermedios y cargos técnicos:

 La  coordinación depende del cargo superior

 Las unidades están formados sobre criterios flexibles y funcionales

 Las tareas  están  poco especializadas, siendo  intercambiables  entre  los

trabajadores y el flujo de trabajo es igualmente flexible.

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  La informalidad  de la  comunicación  entre miembros  y órgano  superior  es
nota característica.

 La  dirección adopta las decisiones y así se transmiten de forma rápida.

Esta clase de estructura  permite adaptaciones  urgentes  a ambientes cambiantes de

carácter simple al tener un bajo grado de formalización y burocratización y  un sistema
técnico de  poca  reglamentación y  complejidad. Estas  estructuras  simples están
destinadas a organizaciones de tamaño pequeño y de reciente creación.

Por supuesto, existen ventajas e inconvenientes en este tipo de estructura. Hemos

dicho que  las  decisiones están  centralizadas en  el  órgano  superior,  favoreciendo
esto  la adaptabilidad  y flexibilidad de las respuestas organizacionales  pero, a la vez,
llevando en ocasiones a confusiones entre las cuestiones que se refieren al los
problemas concretos y aquellas que son generales y estratégicas. También puede
ocurrir que haya decisiones que queden sin resolver.

Otro aspecto positivo es que los miembros de la organización  se sienten satisfechos

por pertenecer a una organización pequeña, sin grandes jerarquías y con fáciles
relaciones inter-miembros, etc.

La otra  cara  de  la   moneda es  que hay otros miembros que pueden percibirla como
altamente  restrictiva. Aunque los altos directivos, al poseer el mando se sienten  más
satisfechos en organizaciones pequeñas, los miembros  de base se encuentran mejor 
en las grandes organizaciones. De ahí que este estilo ha sido criticado por su
autocrático y paternalista.

La   Estructura   Burocrática   de   Carácter   Mecánico

Estas  son  las  organizaciones  que  describió  Weber  y  que  identificó mediante  sus
procesos de trabajos estandarizados, simples y repetitivos. Presentan una gran
formalización de la comunicación y muchas reglas, gran cantidad de unidades de
trabajo de nivel inferior, una estructura  centralizada de toma decisiones y poder y
considerable componente administrativo.

Los miembros pueden clasificarse en:

 Componente administrativo,  cuya función es solventar los problemas que

puedan surgir. Son:

o Los  directivos,  que   buscan   que   la  organización    alcance  un 

grado  de funcionamiento eficiente a través de la puesta en
funcionamiento de mejoras y nuevos procedimientos para el trabajo,
desempeñan la supervisión directa y resuelven los conflictos. Para estar
en este grupo se necesita conocimientos generalizados  y amplios
frente a la especialización de  otros  miembros.  En definitiva, son 
responsables   de  la  creación  de  planes  generales  y  del
establecimiento de estrategias.

o Los planificadores de la  tecnología y analistas,  planifican las tareas

básicas e introducen una gran dosis de control  y un gran número de
normas y reglas para reducir al máximo las incertidumbres.

o los  supervisores,  los  cuales  tienen  tres  funciones:  facilitar el  pase 
de información hacia  abajo  y  hacia  arriba, trabajar  mano  a  mano 
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 con  los analistas de la planificación y la tecnología y resolver los
problemas.

 Miembros trabajadores, que tienen un trabajo muy racionalizado, con división

de tareas coordinadas por una fuerte supervisión directa y formalización.

Este sistema  se configura mediante una estructura  inflexible, que no permite instaurar
grandes  cambios para adaptarse  a situaciones complejas. Se emplea para controlar y
reducir los cambios del entorno a través de la reducción de incertidumbre

Estas estructuras:

 Se dan en organizaciones amplias y maduras.

 Solo pueden darse en un entorno simple y estable.

 Presentan un control externo que favorece la formalización y centralización.

 Suelen integrar un sistema  técnico regulador para establecer  el trabajo en un

proceso de carácter estandarizado y repetitivo.

También se presentan  algunos problemas en este tipo de estructuras.

 Una excesiva diferenciación o especialización de las labores de trabajo hace

que sea   imposible  la  coordinación través  de  la    adaptación    directa   
entre  los trabajadores.  Esta es  la causa  de  que  se  acuda  a  la
estandarización de  los procedimientos. Se ha de acudir a la supervisión directa
dado que la estructura no es capaz de prever todas las situaciones que puedan
darse.

 En los niveles inferiores se dan problemas de recursos humanos puesto que

son unidades de trabajo tremendamente rutinarias, automatizadas, y sin
sentido. Esto provoca que  desempeñen  el trabajo  bajo la presión  de
la monotonía, convirtiéndolo en algo poco satisfactorio y aburrido. Además,
tienen una  nula participación en la toma decisiones.

 Existe  una  distinción  entre  los  implementadores   de  las  estrategias   y  sus
formuladores, provocando insuficiencias del sistema adaptativo en esta clase
de organización.

 Son inherentes a este sistema las situaciones de sobrecarga de los directivos y

cargos superiores al tener que estar continuamente tomando decisiones ante
los cambios, que se suceden rápidamente.

Resumiendo,  esta estructura no sirve para resolver problemas nuevos sino que se da
en organizaciones que desempeñan tareas estables, con trabajos claramente
delimitados y específicos, casi mecanizados.

Módulo 01 - Tema 01 - Epígrafe 04

La cultura organizacional

 Qué   es   la   Cultura   Organizacional

Existen múltiples definiciones acerca de lo que es la cultura organizacional aunque en

realidad,  todas   concluyen  que  es  el  conjunto  de  actuaciones   aceptadas   por  la

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organización y llevadas a cabo por uno o más  de sus  miembros (sus directivos, sus
líderes, etc.)

Se hace necesario reflexionar sobre cómo el comportamiento y la personalidad de un

jefe o  líder determina la cultura organizacional, es  decir, cuáles  son  las  directrices
de actuación y las costumbres  aceptables  y el impacto que sobre los colaboradores
tiene esa  cultura, para  quiénes,  por su  desarrollo   personal,  formación y  origen,
existen comportamientos  personales inaceptables o aceptables, a quiénes los
comportamientos de otros, sin quererlo, pueden hacerse inaguantables,  llegar a
ofender o simplemente a molestar. Lo que está claro es que para todo esto la iniciativa
debe ser del líder o jefe.

Es posible que en la organización, ninguna  de las partes  en conflicto pueda  cambiar

porque sus comportamientos, creencias y valores no se lo permitan aunque
activamente lo desearan,  pero sería una estrategia adecuada  si cada una de ellas
entiende que el comportamiento de la otra no tiene la intención de molestar o agredir
mediante una serie de acercamientos  entre  ella. Para ello, en ocasiones  el líder  o
jefe emplea  a personas interpuestas  que  sirvan  de  mediadores por  sus 
características  personales  y  que respetando  la esencia  de  la cultura  de  la
organización y entendiendo  las  posiciones encontradas, promueva y preserve el
necesario clima de mutua compresión.

En resumen, queda claro que el enfoque  actual de las organizaciones es la promoción

de la comunicación informal inter e intra área.

Todos los planteamientos  que hemos  venido desarrollando no conducen  al elemento

esencial en toda organización que es la cultura organizacional o la cultura corporativa.

Por decirlo así, la cultura organizacional es lo que la organización se muestra,  se vive

y es, es el resultado de lo que quiere ser y ha querido ser, consecuencia de sus
estrategias y políticas. La  cultura organizacional representa el estado de desarrollo y
la madurez y de la organización.

La  cultura organizacional no es negativa ni positiva, mala ni buena, simplemente es la

expresión de lo que la organización vive y experimenta,  lo que proyecta de acuerdo a
la forma que  es  como unidad  y organización, a  como se  comunica, como realiza
sus actividades y procesos,  como aborda sus  problemas, en definitiva, es el reflejo de
sus características  como la individualidad  de cada uno de los miembros de la
organización  y como unidad absoluta.

Dentro de la  cultura organizacional  existen algunos elementos de importancia como

son los valores corporativos y el clima organizacional.
 
Un elemento adicional de gran importancia dentro de la estructura  organizacional son
los valores corporativos.

En gran medida, el desempeño  de la organización depende de los valores

corporativos, partiendo  de  que  la honradez,  la responsabilidad,  el cumplimiento  y el
compromiso contribuyen a  mejorar todos los servicios prestados, a  simplificar los
procesos, a aumentar  la   productividad,   a  disminuir cotos  si  se  trata  de  producir 
bienes.  Así comprendemos el aporte que los valores corporativos pueden hacer a la
organización.

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Pero  lo  anterior  se  refiere,  por  decirlo  así,  a  la  parte  operativa  e  interna  de  la
organización. Hemos de destacar que la presencia de valores fuertes también afecta 
a la parte externa de ella, es decir, a sus destinatarios ya que les proyecta la
sensación de confianza e imagen. A  sensu contrario, una falta de ética, moral y
honradez puede ser muy negativa para la organización, máxime si compite con
empresas privadas.

Ya  puede  concluirse que de todo lo dicho deriva la dedicación  que las
organizaciones tienen en fomentar  los valores corporativos ya que  de ellos depende 
su  efectividad y eficiencia. Además, no olvidemos que de esos valores también deriva
la confianza de los proveedores  e  incluso  de   las  entidades   públicas  que  
conceden   presupuesto   y subvenciones.

Por otro lado, el  clima organizacional también  juega un papel importante  dentro  de

la organización. Este concepto describe  lo que los miembros de la organización
sienten al ser parte  de ella,  lo que palpan, lo que perciben en el ambiente. Y lo más
importante: de esta percepción del miembro depende en gran medida que se
desmotive o motive, que tenga una u otra actitud frente a la propia organización. Esto
significa que la forma con que  el miembro asuma  sus  funciones  y tareas  y aborde 
los  problemas  que  se  le presenten depende de ese clima organizacional.

Queda claro que el clima organizacional de toda organización, influye enormemente en

que  los  miembros  se  sientan  a  gusto  y  cómodos,  traduciéndose  en  un  mayor
compromiso y rendimiento y de estos.

Como regla general, toda persona es más productiva si se desempeña su trabajo en

un ambiente de apoyo mutuo,  de colaboración y de confianza. Pues  si hablamos  de
un miembro con una actitud positiva y en un ambiente agradable tiene mayor
capacidad tanto  para  solucionar los problemas que  se  presenten  y como para 
desarrollar sus funciones, está más concentrado y a consecuencia de ello presenta un
menor riesgo de equivocarse. Y cuanto mejor sean las condiciones en que el miembro 
se encuentre mejor será su rendimiento sacándole el máximo provecho a los buenos 
recursos y equipos. Aunque la actitud y la disposición de un miembro depende de
muchos aspectos, el clima organizacional puede  o bien disminuir el estado  de  ánimo
del empleado,  afectarlo o mejorarlo.

Con estas  condiciones el miembro  de la organización tendrá mas energía y tiempo

para dedicar a su desempeño, podrá ser mucho más ágil y creativo, sin emplear su
tiempo en preocuparse por sus compañeros ya que confía plenamente en ellos.
 
Es evidente que  en  un  buen  clima organizacional se  fomentan  las  ocasiones  para
transmitir y compartir experiencias, conocimientos e ideas y se consigue que las cosas
funcionen bien concluyendo esto en mejores resultados operativos de la organización.

Las estrategias se convierten en muy necesarias  a la hora de evaluar el entorno de la

organización. Hay que diseñar unas estrategias que logren minimizar esos eventuales
riesgos a que esta sometida la organización y que aseguren su fortalecimiento.

Son  muchos  los  aspectos   y  elementos  que  se  deben  tener  en  cuenta  en  toda
organización y en cada uno de ellos se deben determinar y evaluar sus oportunidades
y riesgos.

De la forma en que se conciba la organización depende su modo de comportarse y de

esto último deriva cómo sea aceptada y percibida por el entorno. Por eso se tienen

12
que tener en cuenta cada una de las áreas internas de la organización, cada una
cumple un papel importante fuera y dentro de ella. Visto desde otro aspecto, la
acogida e imagen que tenga la   organización y sus  bienes y servicios depende de la
manera como las políticas de producción se aborden.

De las políticas de atención al usuario dependen que los servicios, productos y bienes
tengan una peor o mejor aceptación.

Todo lo anterior debe ser cuantificado, planeado y estudiado,  tanto en sus  beneficios
como en sus riesgos y con base a esto fijar las estrategias que darán a la organización
la oportunidad de llegar a ser lo que quiere ser y a donde quiere estar.

Las estrategias consecuencia de un plan o previas a este son las que ayudarán a
alcanzar la visión de toda la organización, entendida esta como  el objetivo final de ella
mediante    la    unión    de   destinatarios,    miembros,    cargos   superiores   y  
directivos, presupuesto y recursos materiales.

Módulo 01 - Tema 01 - Epígrafe 05

La elaboración de un diagnóstico
El  diagnóstico es, ante todo, un proceso o sistema participativo ya que no va a ser
realizado por una persona sino que participa un grupo importante de ellas.

Como en todo sistema  participativo, el resultado obtenido es tan importante  como  el

proceso de diagnóstico dado que el espíritu de grupo generado y el conocimiento de
los problemas y opiniones de otros componentes  de la organización son activos casi
tan útiles e importantes como el de resolver e identificar problemas.
 
Los pasos a seguir en el proceso general de diagnóstico organizacional son:

1. Selección del grupo de trabajo que va a realizarlo.

2. Entrenamiento del grupo de trabajo seleccionado.

3. Generación de los síntomas individuales.

4. Generación de una lista de carácter colectivo.

5. Identificar el proceso de generación y síntesis de problemas.

6. Clasificación de los problemas generados.

7. Planteamiento de posibles soluciones.

8. Generación de un plan de acción.

Estudiaremos detenidamente cada uno de estos pasos a seguir.

Selección   del   Grupo   de   Trabajo   que   va   a  Realizarlo   (Fase   1)

Se selecciona a un grupo de personas que tengan las siguientes características:

 Debe incluirse a miembros con poder de decisión.

 Que sea representativo de los miembros componentes del sistema.

 Ha de tener conocimiento del sistema organizacional.

13
El  número de miembros del grupo no debe incluir más  de tres niveles jerárquicos ni
sobrepasar las veinte personas.

Entrenamiento   del   Grupo   de   Trabajo  Seleccionado  (Fase  2)

Este grupo tiene que superar un periodo de entrenamiento que enseñe a:

 Que el grupo analice las ideas por su propio valor.

 Que se respeten y acepten las ideas de los demás.

 Que se sea libre de decir lo que se piensa.

Lista   de   Cada   Persona   sobre   los  Síntomas   del   Sistema   (Fase   3)

Esa lista incluirá los indicios  o señales  de cosas  que pueden  suceder y los síntomas
individuales de funciones alteradas.
 
Generación   de   una   Lista   de   Carácter   Colectivo   (Fase   4)

Consiste en una lista de los síntomas del conjunto total  de los miembros integrantes
del grupo. Para ello se deben seguir determinadas técnicas:

 Se debe escuchar al resto de miembros.

 Hay que mencionar los síntomas a la vez, secuencialmente.

 Se debe ser específicos.

 Hay que proceder a manifestarse sin ninguna influencia.

 En general, la labor debe llevarse sin rivalidades, con respeto y en orden.

 Nunca debe actuarse a la defensiva.

Identificar   el   Proceso   de   Generación   y  Síntesis  de  Problemas  (Fase  5)

Se  debe  seleccionar bien  a  las  personas  que  intervienen en  este  proceso  y
evitar interpretar mal un sistema.

Existen tres métodos útiles para la definición de los problemas:

 Síntesis por Estructuración (Por la naturaleza de los problemas).

 Síntesis por Subsistemas.

 Síntesis por Agrupación (Debido a la experiencia acerca de los problemas).

Clasificación   de   los   Problemas   Generados   (Fase   6)

En esta fase se presentan  los problemas al grupo y se procede a la definición de

estos problemas, estructurándolos por orden de importancia.

Planteamiento  de  Posibles   Soluciones   (Fase   7)

Para poder plantear soluciones hay que seguir unos pasos fundamentales:

14
  Cuestionarse los objetivos.
 Cuestionarse las acciones concretas.

 Dividir a los grupos en subgrupos y dar a estas responsabilidades para plantear

soluciones.

Generación  de  un  Plan  de  Acción  (Fase  8)

Se nombra a responsables  y se les  otorga  el presupuesto  y el tiempo necesario

para poder implantar las acciones. Para revisar el avance en la solución de los
problemas se convocan  reuniones  periódicas.Ya hemos  mencionado  con 
anterioridad que  cada organización tiene requisitos distintos para el diagnóstico
debido a que cada problema depende de diferentes variables que varían de acuerdo a
las funciones, al tamaño y al tipo de cada organización.

Esta es la razón por la que se han diferenciada tres módulos o tipos de diagnóstico
que serán aplicados de acuerdos a las necesidades de cada organización.

Estos tipos o módulos son: Módulo de Diagnóstico Estratégico, Módulo de Diagnóstico

Específico  (también  denominado   Diagnóstico  Operativo)  y   Módulo  de 
Diagnóstico
General.

MÓDULO DE  DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

El  actuar exclusivamente sobre los  problemas del día provoca que se dejen de hacer
planes y que asome el desaliento al trabajar sin una visión de futuro.

El   diagnóstico  operativo  va  dirigido   a  la  realización del  análisis  sin  entorpecer 
las actividades de la organización y a la realización del mencionado diagnóstico de
manera objetiva y rápida para poder establecer las áreas sobre las que se debería
actuar.

Las características que presenta son:

 se incluyen análisis de documentación formal de la organización, cuestionarios

y entrevistas personales.
 el diagnóstico se  desarrolla en un plazo máximo de veinte o veinticinco días
naturales.

 se plasman los objetivos a medio y corto plazo y el estado actual para

colaborar a la hora de establecer las estrategias a seguir.

 el objetivo final es fijar en que sectores o áreas se deben concentrar sus

recursos para mejorar su eficiencia.

Las ventajas que aporta son:

 Oportunidades para sacar provecho.

 Evaluación detallada y completa de la gestión actual de la organización.

 Objetivos posibles en el medio y corto plazo.

 Identificación de las debilidades a superar.

15
  Diseño de posibles estrategias.

MÓDULO DE  DIAGNÓSTICO ESPECÍFICO (DIAGNÓSTICO-OPERATIVO)

Consiste en el diseño de tableros con indicadores de productividad en las áreas de la

administración de la organización de:

 Administración de las operaciones

 Gerencia de producción.

 Control de gestión, etc.

Comparando los  indicadores se  puede  determinar de  forma efectiva y  rápida un
planeamiento adecuado  para  alcanzar los estándares  de trabajo que  beneficien a  la
organización y evidenciar así la situación actual.

Los pasos para realizar el diagnóstico operativo son:

1. Los cargos  superiores  de  la  organización  seleccionan  cuáles  son  los 
procesos prioritarios para el diagnóstico.

2. Se capacita al personal  en conocimientos de los pasos  y objetivos del

diagnóstico operativo.

3. Se crea un grupo de trabajo que debe estar conformado por los responsables
de la sección o departamento  que está  siendo analizado y que será  el que
elaborará el diagnóstico.

4. Se pone en marcha el método de diagnóstico empleando las herramientas

necesarias conforme a la información con la que cuenta la organización.

5. El  grupo de trabajo aplica  y selecciona  los indicadores  necesarios para

comparar y medir los resultados y para elaborar el diagnóstico específico.

6. Se elabora un informe periódico de evaluación de los resultados de la

organización para  cumplir con  los cronogramas  establecidos,  controlar sus 
avances  y tomar decisiones.

7. Se retroalimenta el diagnóstico tras analizan los avances de los cambios de

acuerdo con los estándares establecidos.

MÓDULO DE  DIAGNÓSTICO GENERAL

Se determinan los puntos débiles de los procesos operativos y del apartado

económico de la organización que requieren una inmediata atención.

Para aplicar este tipo de diagnóstico hay que tener en cuenta capacitar e informar a
los directivos de la organización respecto al plan de diagnóstico. Luego se debe dar
forma a un   grupo  de  trabajo  en  el  que   participarán  miembros  clave  de  los 
diferentes departamentos y unidades coordinados o dirigidos por una asesoría
externa.
 
Una vez creados los grupos de trabajo se evaluará la información de la organización y
de cada departamento o unidad operativa de la misma para establecer el método de

16
análisis que se va a aplicar y para emitir una evaluación o diagnóstico por cada uno de
los grupos de trabajo.

La  información aportada por estos será analizada por la auditora que indicará  cuáles
son las  medidas  a  adoptar  para  solventar  los  problemas  que  hayan  aflorado. 
Tras  el diagnóstico preliminar, normalmente se crea un cronograma de trabajo en el
que se describen las actividades y labores a desarrollar por cada grupo de trabajo así
como los objetivos que estas han de perseguir.

Para realizar un diagnóstico general  de la organización los pasos que se deben seguir
son:

1. Obtención de los datos.

2. Depuración y selección de esos datos.

3. Jerarquización de los problemas a solventar.

4. Establecimiento de prioridades en los problemas ya jerarquizados.

5. Peso total de los problemas.

6. Determinación de cuáles son las áreas criticas.

7. Secuencia de pasos a seguir para el rediseño de la organización.

Módulo 01 - Tema 01 - Epígrafe 06

Indicadores

 Indicadores  Tipo,  Índice  o  Tasa

Estos son los  indicadores que miden aquellas situaciones en las que está permitido el
acaecimiento de un determinado número de casos

Se dividen en:

 Indicadores de Proceso
 Indicadores de Resultado

 Indicadores de Impacto

 Indicadores de Estructura

Indicadores  de  Proceso  y  de  Calidad  de  Proceso

Estos indicadores se centran en el “cómo” se presta  la  atención a los destinatarios.

Miden si todos los pasos o trámites del proceso se llevaron a cabo correctamente.

Todo indicador de calidad del proceso está vinculado al resultado obtenido. Presupone
saber el término y el inicio de todas las etapas de los procesos.

Además de conocer las  etapas, el término y el inicio de todo el proceso es esencial

saber quién es el responsable del análisis y los registros utilizados por este. Si un
equipo de análisis  ha  dibujado  estándares   y  criterios de  calidad  también  puede 
diseñar  los indicadores de calidad del proceso.

17
Indicadores  de  Resultado

Estos  son  aquellos  que  miden   la  efectividad  en  la  atención  al  destinatario  de 
la organización. Pueden reflejar aspectos adversos o deseados aunque los primeros
son los que más fácilmente se identifican y miden.

Indicador   de   Impacto

Este es  en realidad un indicador de resultado que mide   el efecto que  ha  tenido un
servicio o un programa sobre una población o grupo grande de destinatarios.

Para alcanzar ese impacto es necesario:

 Acciones y objetivos definidos y registros precisos, claros, confiables y 

continuos
 Fines bien definidos

 Perseverancia en las actuaciones

 Tiempo

 Trabajo en equipo

 Una adecuada coordinación

 Monitoreo y evaluación permanente

Indicadores   de   Estructura

Son aquellos que miden cómo está  equipada y organizada la organización  y permiten
conocer si los  recursos  están  bien organizados y disponibles para facilitar el
desarrollo de la labor de la organización.

Por tanto, esta clase de indicadores facultan al equipo para monitorear la estructura
aunque, al ser esta la parte más estable de la organización, cambia poco y, por tanto,
no requiere excesiva dedicación.

RESUMEN

 La organización  no es otra cosa que la estructuración de las relaciones que

deben existir entre  las funciones,  niveles y actividades  de los elementos 
materiales  y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados”.

 La    organización  informal está   formada  por  relaciones  interpersonales 

entre miembros que se asocian entre si por tener determinadas coincidencias o
particularidades  entre  ellos.  La    formal es  aquella otra  que  esta  formada
de manera intencional en una organización y en la cual se hallan una serie de
cargos formales (director, gerente,  jefe,  delegado, etc.,) que son los
encargados de ser los canalizadores  habituales  de la autoridad y la
comunicación interior y exterior de  ella. La   gestión  integral de  la 
comunicación  requiere sinergia,  pertinencia, dinamicidad y síntesis.

18
  Para llevar a cabo un diagnostico organizacional es requisito fundamental partir
desde el origen mismo de la organización, es decir, de sus propósitos y
objetivos, de su misión.

 Matriz DOFA es un acrónimo que significa -debilidades, oportunidades,

fortalezas y amenazas-.  Si partimos  de  la matriz  DOFA haremos  un 
diagnostico  de  la organización, tanto  de su  parte  externa  como de la
externa,  lo que  permitirá identificar con exactitud las posibilidades  y las
necesidades que se presentarán y que se deberán aprovechar.

 Un aumento  del tamaño  total de la organización no conlleva por naturaleza  la

reducción  de  la  satisfacción   laboral  y  la  moral  si  las  unidades   inferiores
permanecen pequeñas.  Pero cuanto mayor sea el grado de formalización de la
organización mayor es la probabilidad de alienación por causa del trabajo
puesto que,  a  una  mayor  burocracia  en  la  organización  corresponde  una 
menor autonomía del trabajador.

 Las estructuras  organizacionales son  la estructura  simple, la estructura

burocrática  de  carácter  mecánico,  la burocracia  profesionalizada, la
estructura divisionalizada y la estructura adhocrática.

 La    cultura  organizacional es  el  conjunto  de  actuaciones  aceptadas   por 
la organización y llevadas a cabo por uno o más de sus miembros.

 Los pasos  a seguir en el proceso general de diagnóstico organizacional  son la

selección del  grupo de trabajo que va a realizarlo, el entrenamiento del grupo
de trabajo seleccionado y la generación de los síntomas  individuales y tiene
varias fases:  selección del grupo  de  trabajo  que  va a  realizarlo, su 
entrenamiento, generación de  los síntomas  individuales, generación de  una 
lista de  carácter colectivo,  identificar  el  proceso   de   generación   y  
síntesis   de   problemas   y clasificación de los problemas generados.

 Las herramientas para el diagnóstico son: Diagrama de relaciones, Diagrama

de afinidad, Análisis matricial de  variaciones, Diagrama matricial, Gráficas de
proceso de decisiones programadas (GPDP), Diagrama de flechas y Diagrama
de árbol.

Módulo 01 - Tema 02 - Epígrafe 01

Sistemas de valoración de puestos

 Definición  de  Valoración  de  Puestos

La  valoración de puestos consiste en un conjunto de técnicas de análisis que son muy
importantes  en  la administración  y gestión  de  recursos  humanos.  La   valoración
de puestos  de trabajo es un muy importante no sólo para la determinación del
contrato existente entre la organización y el individuo en cuanto a las condiciones de
empleo y las funciones a realizar se refieren sino también para la organización del
trabajo. Con este sistema y en este sentido, la división de recursos humanos de la
organización consigue establecer el valor que tiene cada puesto de trabajo para la
organización.

Evidentemente, la manera  sistemática  de conocer ese  valor que  mencionamos  es 

el empleo de las  técnicas de valoración de puestos de trabajo cuyo fin es
principalmente distinguir de  manera  cuantitativa y  cualitativa los  puestos  que 

19
componen  una organización para establecer el valor relativo que tienen para la
estructura  organizativa cada uno de ellos.

La  valoración de puestos de trabajo es una labor que es realizada conjuntamente con
la descripción y el análisis de puestos en que se determinan no sólo las funciones,
tareas, condiciones y responsabilidades  sino también  las ventajas  sociales,  el
rango  único y excluyente que tiene un puesto  en la organización, así como el estatus 
profesional y personal del ocupante del puesto, el salario, etc.

Como ya se ha apuntado, una de las  principales áreas de los recursos humanos en

una organización es la de los salarios, por lo que estos sistemas de evaluación nos
ayudan a planear y administrar los puestos y los sueldos que les corresponden según
su clasificación.

Por tanto, uno de los objetivos de los  sistemas de evaluación es agrupar los puestos
de la organización conforme a su  importancia, asignándoles  un  valor relativo.
Haremos referencia, por tanto, a los diferentes sistemas  de evaluación de puestos 
que existen aunque centrándonos solo en los más empleados.El que cualquier
organización posea un sistema de evaluación de puestos es de suma importancia para
lograr el éxito ya que permitirá  contar  con  la  administración,  planeamiento,  
implantación,  desarrollo  del sistema de incentivos y sueldos más adecuados tanto
para el trabajador como para la organización, asegurando así la justa retribución y la
equidad interna.

Visto lo anterior podemos  concluir que  la evaluación de  puestos  tiene  como misión
fundamental  lograr buenas  relaciones humanas  en la organización. Si el trabajador
ve reconocidas todas  sus  responsabilidades y actividades y si estas  son  evaluadas
de acuerdo  al grado  de  productividad y eficiencia con que  las  desempeñe, 
entonces  el trabajador  será   consciente    de   que   su   progreso  se   basa  
esencialmente  en   el cumplimiento correcto de las responsabilidades y obligaciones
asignadas.
 
De lo estudiado hasta  ahora ya podemos extraer una definición de la evaluación de
puestos sin temor a equivocarnos: La   evaluación de puestos  de trabajos es la
técnica empleada para analizar el puesto concreto con el objetivo de determinar su
importancia concreta  en  relación  con  los  demás  puestos,   teniendo  en  cuenta  el 
grado  de responsabilidad,  esfuerzo y habilidad requeridos para  su  desempeño  así 
como  las condiciones de trabajo en los cuales  se lleva a cabo. Se trata de un proceso
que se apoya en técnicas  especiales dirigidas a determinar el valor individual de ese 
puesto dentro de la organización, puesto en relación con los demás puestos de la
misma.

Objetivos  de   la   Valoración

Los principales objetivos buscados por la evaluación de puestos de trabajo son:

 Extraer datos  precisos  para  lograr un  correcto control y planeamiento  de  los
costes de las nóminas.

 Facilitar bases científicas para conseguir una buena administración  de salarios

y sueldos.

 Reducir las rotaciones y quejas del personal.

 Establecer una base para negociar con otras autoridades o con los sindicatos.

20
  Dar una mejor imagen externa de la organización.

 Conseguir el cumplimento de los objetivos de la organización y de sus

miembros, mejorando las relaciones humanas y la moral del grupo.

Lo  que se pretende evitar mediante la evaluación de puestos es:

 Descontentos de los sindicatos y trabajadores respecto a ciertos salarios que

son diferentes por desconocer el origen de las diferencias.

 Favoritismos.

 La    pérdida imperceptible de  derechos  y  obligaciones de  la  organización en

relación con su personal y de los trabajadores en relación con sus puestos.

 Restringe los errores al elaborar las nóminas de los puestos de nueva creación.

 Las  intervenciones  innecesarias  de  trabajadores  y  sindicatos  por 

decisiones erróneas o unilaterales de los cargos directivos en relación a los
puestos  o su remuneración.

Importancia  de   la  Evaluación   de   Puestos

Ya   sabemos  que  definir  la  posición  de  nuestros  puestos  es  de  gran  valor para 
la organización.

Un buen sistema de evaluación de puestos ayudará a reducir el riesgo a sufrir algunos

de  los  problemas  sociales,  psicológicos, económicos  y  legales  planteados  por  las
nóminas.

La  valoración de los puestos ha de ser una dinámica, nunca esporádica, y debe estar
en continua  actualización.  Como es  la  base del  sistema  de remuneraciones  ha  de
ser actualizada y consultada permanentemente.

Para que la evaluación sea efectiva debe hacerse evitando los errores más comunes:

 Adoptar un  sistema  de  evaluación sin  tener  en  cuenta  las  realidades  de 
la organización.
 Organizar el equipo evaluador después de haber documentado los puestos.

 No diferenciar los diferentes niveles.

 No querer ajustar los salarios a los puestos sino estos a los salarios actuales.

 No establecer los factores desde el comienzo  del proceso de documentación

de los puestos.

 No involucrar a los miembros de la organización en el proceso de

documentación de los cargos.

 Evaluar tomando como base de las personas y no a los puestos.

 No diferenciar las características de los diferentes niveles.

Lo  que sí debe hacerse a la hora de la evaluación es:

21
  Evitar el llamado “efecto aureola”, consistente en adoptar decisiones
obedeciendo a los superiores jerárquicos.
 Calificar el puesto, no la persona.

 Calificar todos los puestos usando los mismos factores.

 Calificar personalmente, sin consultar a otros miembros o calificadores.

Métodos  de  Evaluación  de  Puestos

Los métodos más comunes para evaluar los puestos son:

 Método de evaluación por series o alineamiento.

 Método de graduación previa o clasificación.

 Método de comparación de factores.

 Método de evaluación por puntos.

 Módulo 01 - Tema 02 - Epígrafe 02

Gestión de productividad

 Definición

Podemos  definir la gestión  total de la productividad como aquél proceso dentro de la

administración que observa las cuatro fases del “ciclo de la productividad”.

Este llamado “ciclo de la productividad” está formado por las actuaciones de medición,
evaluación, planeamiento  y mejora. Este ciclo tiene el objetivo de mejorar de manera
sistemática,  consistente  y continua  los  niveles de  productividad  de  la organización,
observando siempre el más alto grado en materia de calidad pero sin dejar de utilizar
bien y maximizar el empleo de los recursos disponibles.

La  gestión de la productividad supone la mejora  sistemática y continua en todas y

cada una de los sectores, áreas, procesos y actividades que se desarrollan en la
organización. Una  mayor  productividad  tan   sólo  puede   alcanzarse   mediante   la  
mejora   de  la organización como sistema  global y no mediante mejoras individuales
o puntuales  que en realidad terminan perjudicando a la organización en su conjunto.

Pero ¿Cómo medir la productividad de una forma correcta? Inicialmente se pueden

usar mediciones   monofactoriales   o  parciales  considerando   la  variación 
periódica  en  la productividad siempre que no se produzcan alteraciones ni en los
procesos  ni en los productos o servicios ofrecidos por la organización.

Sin embargo, puesto que todos los componentes que influyen en la productividad
están afectándose unos a otros y en continuo cambio, lo correcto es hacer una
medición de la productividad total.

Esta  medición tiene  que  hacerse  en  función al modelo o  diseño  de  los servicios o
productos, no siendo posible hacer comparaciones de productividades entre distintos
tipos del mencionado diseño.
 
Lo   fundamental  es  analizar y controlar la evolución de  la productividad  utilizando 
la herramienta del Control Estadístico de Procesos, la cual facilitará el conocimiento de
un producto dado y de su  proceso productivo, cuáles son  las capacidades  del

22
proceso (límites inferior y  superior)  y  cuál  es  el nivel medio  de  productividad  para 
generar servicios y bienes dentro de determinados rangos de productividad.

Se debe considerar y tener en cuenta también tanto de las medidas correspondientes

a cada uno de  las  actividades y subprocesos que  componen el proceso como su
productividad total de generación de un producto o servicio.

De la manera expresada puede detectarse con mayor precisión y rapidez las causas
de las  diferencias en  el ratio final obtenido y pasar  a  poner  en  marcha  las 
medidas correctoras.

Pero además es muy importante a la hora de saber si conviene seguir desarrollando

una actividad con un tipo determinado de procesos dentro de la organización, o si en
cambio conviene cambiar los tipos de procesos e incluso externalizarlos en su
totalidad o en parte.

En cuanto a los métodos a utilizar, el más  empleado, aunque  es más  aplicable a la

creación de productos que a la prestación de servicios, es el que relaciona  el producto
final con el total de insumos (materiales) utilizados.

Otro método  es  el que  usa  la   relación entre  los  beneficios generados  por  dichas
operaciones  y  los  costes   operativos,   siendo  muy  útil  para  evaluar  si  se  utilizan
correctamente los recursos en la generación de valor añadido.

Otra fórmula es el ratio calidad-productividad. Esta ratio tiene muy en cuenta no sólo
los niveles de calidad y como ellos afectan  a la  producción sino también la cantidad
de bienes producidos o servicios ofrecidos.

Para poder poner en práctica este sistema es fundamental  conocer con profundidad
los procesos  productivos  de cada  servicio o bien generado  por la organización. Una
vez verificado se deben seleccionar  aquellas técnicas productivas o de recursos
humanos que sean más apropiadas para lograr una mejora.

Por  supuesto,  se  aplican  diferentes  técnicas  si  se  trata  de  diferentes  tipos  de
organizaciones, de su tamaño, de su presupuesto, tecnología, cantidad de personal o
productos y servicios ofrecidos.

Pues  bien,  una  vez  escogidas  las   técnicas más  apropiadas, el siguiente paso es
planificar su correcta puesta en marcha.

De   todo   lo  anterior  podemos  sacar   como  conclusión  que  es  fundamental  una
concienciación por parte de los cargos directivos y de la  totalidad del  personal para
que todos asuman lo fundamental y la importancia crítica que tiene la puesta en
marcha de un  sistema  destinado  a  la  mejora  continua  y  gestión  de  la 
productividad  de  la organización.
 
Además, es vital hacer un buen diagnóstico y a partir de este, lo es también determinar
cuáles van a ser la implementación de los nuevos métodos, la capacitación requerida y
las técnicas a aplicar.

Debemos recalcar que la gestión  de la productividad es  fundamental  para  la mejora

continua en los niveles de productividad.

23
La  creatividad y los conocimientos son la fuente de la productividad, por eso es por lo
que hemos mencionado la capacitación como un factor fundamental a la hora de
querer hacer realidad ésta.

Módulo 01 - Tema 02 - Epígrafe 03

El manual de valoración de puestos de trabajo

 Hemos estado hablando de la aplicación de técnicas de valoración de puestos como

un sistema para la asignación de salarios de forma objetiva, aunque esto no elimina en
su totalidad la subjetividad a pesar  de reducirla de forma significativa. Sin embargo,  el
procedimiento tan solo sitúa cada puesto en un determinado orden dentro de una
escala prestablecida, con un número limitado de categorías o niveles.

Concluido el proceso de valoración se dibujan diferentes niveles  retributivos

agrupando todos los puestos que tienen un valor similar,  determinándose a la par los
intervalos que servirán de frontera entre cada uno de los niveles o grupos salariales.
Mediante una relación de correspondencia entre valores y puntos  monetarios se fija la
retribución o al menos, una parte básica de ella. La   forma en que se realiza la
correspondencia entre unidades  monetarias  y categorías  de  puestos  depende  de 
la política salarial de  la organización y queda fuera del ámbito de los técnicos de
valoración de puestos.

Los procedimientos de valoración de puestos,  como ya hemos  visto con anterioridad,

son muy variados y numerosos. Unos son cualitativos, valorando los puestos de
trabajo de  forma  global para  situarlos  en  un  nivel de  entre  los  niveles
establecidos  con anterioridad o para ordenarlo. Pero ambos permiten saber cuál es la
importancia  de cada puesto de la  organización,  aunque  no las diferencias de valor
existentes  entre unos y otros.

Otros son  analíticos o cuantitativos, evaluando los puestos  según  diferentes criterios
denominados factores, los cuales son claramente definidos y seleccionados
previamente. Pueden  subdividirse en  procedimientos de  asignación de  puntos  por 
factor o  de comparación  de  factores.  Permiten  cuantificar la diferencia de  valor
entre  puestos  y establecer un valor numérico para cada puesto.

Hay acuerdo entre los técnicos en otorgar a los procedimientos de asignación de

puntos por factor el primer puesto en validez.
 
En los procedimientos de factores se  establecen, como hemos dicho, una  serie de
factores (por ejemplo: iniciativa, conocimientos,  responsabilidad,  esfuerzo mental,
etc.), y una  escala  para  la valoración de  cada  factor (con un  número  fijado de 
grados  o niveles).  El  tamaño de la  de la  escala  (número  de grados) puede ser el
mismo para todos los factores  o no. El  conjunto de factores tiene que abarcar todas 
las características relevantes del puesto a valorar y cada uno de ellos no debe estar
repetido puesto que si se tomase en cuenta un factor más de una vez, a este se le
estaría otorgando una importancia excesiva al ser contabilizado más de una vez.

Sea como sea, hay que establecer para cada factor, las exigencias que corresponden
a cada grado (por ejemplo, si el factor es el nivel de formación, la exigencia podría ser
el título  universitario)  y se hace a partir de la observación o descripción del puesto de
trabajo, asignándole un grado o nivel para cada uno de los  factores y, para terminar,
las puntuaciones obtenidas se suman para dar como resultado una puntuación global
del puesto de trabajo que le definirá en profundidad. Normalmente, la suma se realiza
de forma  ponderada,  asignando  un  coeficiente positivo a  cada  factor  y  sumando 

24
los productos de las puntuaciones obtenidas en cada factor por los coeficientes
asignados.

Ha quedado claro que la definición de los niveles de cada factor, la propia selección de
los factores, su ponderación y la descripción de los puestos  son en parte actuaciones
condicionadas socialmente y  subjetivas. Pero  todo  esto  no  significa que  sean
procedimientos descartables porque no hay otros y porque dan como resultado un
marco  estructurado  para  desarrollar  la  estructura  retributiva en  una  organización,
obligando a realizar un análisis de las condiciones y las funciones de cada puesto.

Pues bien, ha llegado el momento de establecer que ese marco del que acabamos de
hablar es el manual de valoración de puestos de trabajo  que, normalmente, toma
forma de documento escrito que queda a cargo de los departamentos de recursos
humanos para, precisamente, realizar  las actuaciones de valoración de un puesto,
establecimiento de  retribuciones  y  reconocimiento  de  derechos   y  obligaciones 
del   miembro  de  la organización que ocupa dicho puesto.

RESUMEN

 La  valoración de puestos de trabajo es una labor que es realizada

conjuntamente con la descripción y el análisis de puestos  en que se
determinan no sólo las funciones, tareas,  condiciones y responsabilidades sino
también las  ventajas sociales, el rango único y excluyente que tiene un puesto
en la organización, así como el estatus profesional y personal del ocupante del
puesto, el salario, etc.

 La   evaluación de puestos  de trabajos es  la técnica empleada   para  analizar

el puesto concreto con el objetivo de determinar su importancia concreta en
relación con los demás puestos, teniendo en cuenta el grado de
responsabilidad, esfuerzo y habilidad requeridos para su desempeño así como
las condiciones de trabajo en los cuales se lleva a cabo.

 Los principales objetivos buscados por la evaluación de puestos de trabajo son:

extraer datos  precisos  para  lograr un  correcto control y planeamiento  de  los
costes  de  las   nóminas,  facilitar bases  científicas   para  conseguir una 
buena administración de salarios y sueldos, reducir las rotaciones y quejas del
personal, establecer una base para negociar con otras autoridades o con los
sindicatos, dar una mejor imagen externa de la organización, conseguir el
cumplimento de los objetivos  de  la  organización  y  de  sus  miembros, 
mejorando  las  relaciones humanas y la moral del grupo.

 Los métodos más comunes para evaluar los puestos son: método de
evaluación por series o alineamiento, método de graduación previa o
clasificación, método de comparación de factores y método de evaluación por
puntos.

 Podemos definir la gestión total de la productividad como aquél  proceso dentro

de la administración que observa las cuatro fases del “ciclo de la
productividad”.

 Una mayor productividad tan  sólo puede  alcanzarse  mediante la mejora de la

organización  como  sistema   global  y  no   mediante   mejoras   individuales 
o puntuales que  en  realidad terminan perjudicando a  la organización en  su
conjunto.

25
  El  benchmarking es el proceso para obtener información útil que colabore con
la organización para mejorar sus procesos.

 Es fundamental  una  concienciación por parte  de los cargos  directivos y de la

totalidad del personal para que todos asuman  lo fundamental y la importancia
crítica que  tiene la puesta  en  marcha  de  un  sistema  destinado  a  la mejora
continua y gestión de la productividad de la organización.

 Se pueden encontrar cinco posibles niveles o aproximaciones de benchmarking

a la hora de buscar los modelos a seguir: world class, competitivo
directamente, interno, no competitivo y competitivo latente.

 Para incrementar  la productividad es  necesaria  la eficiencia, que  ha  de 

estar acompañada   de  la  efectividad,  evaluándose  y  midiendo   ésta  última 
por  la obtención de objetivos. Por tanto, para ser productivos son necesarias la
eficacia y la eficiencia.

 El   manual de valoración de puestos  de trabajo normalmente toma forma de

documento  escrito  que  queda  a  cargo  de  los  departamentos   de  recursos
humanos para, precisamente, realizar las actuaciones de valoración de un
puesto, establecimiento de retribuciones y reconocimiento de derechos y
obligaciones del miembro de la organización que ocupa dicho puesto.

Módulo 01 - Tema 03 - Epígrafe 01

Los rasgos

 La  gestión de recursos humanos gira en torno a la evaluación de personas. Así:

 Se  evalúa,  como  hemos  visto  en  el  tema  anterior,  la   productividad   de 
los trabajadores que forman parte de la organización para tomar decisiones 
sobre promociones, salarios, etc.

 Durante un proceso de selección, se evalúa a los  candidatos a ocupar un

puesto de  trabajo, independientemente  de que  procedan  de  fuera o de 
dentro  de  la organización para decidir cuál es el más adecuado para dicho
puesto en cuestión.

 En las acciones formativas se evalúa a los sujetos que asisten para conocer su
eficacia.

 Se evalúa el potencial  de los miembros de la organización, para tomar

decisiones con respecto a cuál puede ser su futuro dentro de ella. En el
proceso de selección del personal también se evalúa el potencial de los
candidatos, desde estos puntos de vista:

o Potencial   para  trabajar   en  el  puesto a  cubrir   y  para   llevar  a 

cabo   otras funciones en el futuro.

o Potencial para ocupar el puesto que se intenta cubrir.

Dentro de cada una de estas áreas, las técnicas de evaluación empleadas y las
variables que se evalúan serán distintas aunque, normalmente, en todas ellas se han
estudiado rasgos  psicológicos. Por norma, cuando se  habla de  rasgos,  se  está 
refiriendo a construcciones  como  personalidad, aptitudes  e  inteligencia, conceptos 

26
a  los  que, numerosas  investigaciones  en  el  campo  de  la  psicología han  dado 
un  significado preciso.

Un rasgo  es  una  cualidad del carácter,  propiedad  de  una  persona  o  característica
relativamente constante de ella (Dorsch 1994).

En la inicialmente denominada  Psicotecnia se desarrolla la  evaluación psicológica

más clásica, que desde sus principios se ha dedicado a la  evaluación y estudio de los
rasgos, desarrollándose  listas  de  factores  de  personalidad  y  de  aptitudes   que 
permiten diferenciar a unas personas de otras y cuya medida se utiliza para hacer
predicciones sobre cuál será el rendimiento laboral de los aquellas, aunque a veces
este enfoque  ha tenido muchas críticas, como veremos más adelante.

Las técnicas estadísticas como la regresión son el principal apoyo de las evaluaciones
de los rasgos para realizar predicciones sobre el futuro rendimiento laboral de los
sujetos.
 
Para llevar a cabo una evaluación de rasgos, se siguen unos pasos que conforman
todo el proceso:

1. En primer lugar se  debe  analizar el perfil psicológico del puesto  de  trabajo en
cuestión, y elaborar su descripción. Significa describir qué deben tener los
ocupantes del puesto para desempeñar su labor con seguridad, eficiencia y
eficacia, establecer las tareas y funciones del mismo y relacionar cuáles son
sus rasgos y su nivel. Este es  un paso  esencial para el éxito de la evaluación,
porque la información que se obtenga  facilitará escoger  las  pruebas  más 
adecuadas   para  cada  evaluación concreta.

2. Escoger los cuestionarios y test más acordes con las características de los
rasgos que se vayan a evaluar y de los candidatos evaluados.

De esta  forma observamos  que al contrario de lo que ocurría en el paso 

anterior, donde se decidían los rasgos a evaluar, en éste paso lo que se decide
es, de entre todas las que hay, qué pruebas son las más indicadas para
evaluar cada rasgo en los candidatos, en función de su edad, experiencia, nivel
de formación, capacidades, etc.

3. El  siguiente paso es aplicar los test  y cuestionarios sin dejar de respetar  en
todo momento, las condiciones de aplicación, tiempos e instrucciones definidos
por sus creadores, establecidos en los manuales de aplicación de cada uno de
ellos.

Para hacerlo óptimamente, el evaluador deberá, con carácter previo, estudiar

dichos manuales para no invalidar los resultados por una mala ejecución.

4. Acto  seguido,   el  evaluador   corregirá  los   cuestionarios   y  test  

siguiendo   las instrucciones  de  corrección  que  también  estarán   incluidas   
en   los  manuales mencionados.
5. Las puntuaciones directas obtenidas por los candidatos han de ser
transformadas en puntuaciones  normalizadas,  siendo  preciso  convertirlas
para  conocer  la posición exacta  de  cada  candidato dentro  de  su  grupo  de 
referencia respecto  al rasgo evaluado.

27
 6. Para terminar, el evaluador elaborará un informe de evaluación. En general se
utilizan dos tipos de medidas psicológicas:

 Medidas de personalidad, que tratan de obtener información sobre las

conductas de los sujetos siguiendo el formato de autoinforme.

 Test cognitivos, que se dividen en:

o Test de aptitudes, cuya finalidad es cuantificar el potencial  de los

candidatos para adquirir nuevos conocimientos o para llevar a cabo
diversas actividades.

o Test  de  conocimientos  o  de  logro,    centrados  en  la    medida 

destrezas particulares o de conocimientos.

Módulo 01 - Tema 03 - Epígrafe 02

Las competencias

 El   concepto  de  competencia  busca  más  validez de  los instrumentos  y técnicas 
de evaluación del personal  y más exactitud en las predicciones sobre el futuro
rendimiento de las personas en su puesto de trabajo.

Hay esencialmente dos definiciones del término “competencia”:

Competencia es una característica subyacente en una persona, que está

causalmente relacionada con un desempeño excelente o bueno en un determinado
puesto de trabajo y en una organización concreta. Esta es la definición de Boyatzis.

Esta definición  hace inicialmente referencia a las competencias de quienes ocupan los
puestos   directivos  y  diferencia  entre  las  competencias  que  todos  ellos  deberían
presentar en un nivel mínimo, denominadas competencias umbral y aquellas otras que
solo  se  observan  en  los  10%  de  los  mejores  directivos,  llamadas  competencias
superiores.

Aquí se puede destacar  un aspecto  importante, la “característica subyacente”; donde

se considera  a  la competencia  como una  característica  personal  que 
predetermina  los comportamientos y que subyace en la persona.

En esta  definición   las competencias no se miden a través de test  psicológicos o de

exámenes de conocimientos sino a través de los comportamientos de la persona.

En esta teoría las competencias se agrupan en cinco grandes grupos:

 Rasgos   de  personalidad.   Es  la  tendencia   a  reaccionar  y  comportarse  

de determinada forma.

 Motivos. Son las formas de pensar  o necesidades  que orientan o impulsan  la

conducta de una persona.

 Habilidades y aptitudes. Se trata dela capacidad para desarrollar una

determinada clase de actividad.

28
  Conocimientos.  Incluye tanto los que se refieren a las relaciones 
interpersonales como los técnicos.

 Valores y actitudes. Son los pensamientos, los intereses por hacer algo.

Con estas definiciones las competencias no pueden evaluarse mediante pruebas

clásicas o test, sino solo partiendo de comportamientos observables.

Por eso, las competencias  que exige cada organización variarán según su cultura, sus
valores, su estrategia y su misión de modo que aunque haya competencias similares
en diferentes organizaciones no puede inferirse que ambas representen lo mismo.
 
Ocurre exactamente  lo mismo cuando no se trata ya de diferentes organizaciones
sino de diferentes puestos de trabajo. No puede decirse que dos competencias con el
mismo nombre en diferentes puestos sean en realidad exactamente lo mismo.

Pero esto encierra cierta contradicción porque si las competencias son específicas de
una organización concreta y de un puesto de trabajo concreto, no tiene sentido definir
las  competencias  superiores  y umbral  de  los  cargos  directivos ya que  diferirían 
en función de la organización y trabajo desarrollado en concreto.

También  podemos  definir las  competencias  en segundo  lugar como el conjunto de

comportamientos observables relacionados deforma causal con un desempeño
excelente o bueno en una organización concreta y en un trabajo concreto.

Es una  definición parecida  a la anterior pero tiene la diferencia de que  habla  no ya

de características subyacentes sino de comportamientos observables. Aquí nos
centramos sobre los comportamientos  directamente, sobre aquellos que permiten
desarrollar con éxito una actividad laboral determinada.

La  competencia es la agrupación de estos comportamientos conforme a la similitud

que hay entre ellos.

En  cada  caso  se  va  a  trabajar  con  los  comportamientos  que  favorecen  alcanzar
resultados  óptimos en un  trabajo concreto y en una  organización concreta. Esto es
importante porque:

 Cada trabajo, es distinto a los demás por lo que los comportamientos exigibles
uno no serán los mismos exactamente que los que podrían esperarse en otros.

 Cada  organización  es   diferente  aunque   estén   dentro   del  mismo  ámbito
competencial, porque su historia, sus valores, las personas que las componen,
su ambiente, son diferentes. Es por eso por lo que cada organización tiene que
ser tratada de modo particular e individual porque.

De esta forma, los directivos y profesionales  de los departamentos de recursos

humanos pueden adaptar los sistemas de formación y de evaluación a las
características de cada puesto de trabajo y de cada organización siendo por ello sus
programas e intervenciones más rentables, eficientes y eficaces.

Pero estas ventajas  también  tienen  su otra cara al  volverse  más complejo  el
trabajo  de los departamentos  de  recursos  humanos  ya que  dejan de  ser  útiles las 
técnicas  y perfiles, programas  e  instrumentos  típicos.  Pero aunque  pudiera  ser 

29
una  situación imposible, no es así. Como veremos, hay métodos y sistemas
apropiados para esta rama de los recursos humanos.

Partiremos de la idea de que la utilización del enfoque de competencias no es un

olvido o ruptura con el de los rasgos sino que ambos son complementarios. Por
ejemplo: las aptitudes  y  el  nivel de  inteligencia, al  igual  que  los  rasgos  de  su 
personalidad, establecerán facilidad con que podrá desarrollar una actividad
determinada y el potencial que posee para aprender a hacer otras distintas.
 
Por   ello,  las   evaluaciones  psicométricas  de  las  aptitudes,   intereses, 
inteligencia, actitudes   y  personalidad  de  los  candidatos  seguirán  utilizándose  por 
su   gran importancia a la hora de tomar decisiones en las organizaciones. Entonces,
¿Cuál es la diferencia con el planteamiento de los rasgos? Pues que ahora no vamos
a establecer que el candidato es tal o cual cosa sino que puede ser tal  o cual cosa, es
decir, que tiene esa capacidad.

Las competencias se refieren, por tanto, a los  comportamientos  que se van a

presentar cuando se pongan en marcha los rasgos de personalidad, aptitudes y
conocimientos. Hay que ir  más allá de si el candidato “puede ser tal o cual cosa”,
hemos de llegar a ver si esa capacidad es la que necesita la organización, por el tipo
de puesto de trabajo y por la estrategia y cultura organizacional. Esto sacará a la luz
sus futuros comportamientos que es lo que se busca.

Dentro de una misma organización nos encontraremos con determinadas

competencias que  estarán  presentes  en  todos  los puestos  de  trabajo, estas 
serán  las  llamadas genéricas o estratégicas. Son las derivadas del modelo
estratégico de la organización, de su misión y de sus valores y, aunque sean parte
fundamental  del perfil de exigencias de todos los puestos de trabajos dentro de la
organización, estarán en un tanto por ciento mayor o menor dependiendo del puesto
concreto. Pero también nos encontraremos con competencias específicas de cada
trabajo que dependerán del contexto del puesto y de sus responsabilidades. Estas
competencias se pueden clasificar en dos tipos:

 Verticales, porque afectarán a todos los puestos  dentro de un departamento o

unidad de la organización.

 Horizontales, porque los puestos del mismo nivel exigirán competencias

idénticas y comportamientos similares

El  catálogo de competencias de una organización incluirá tanto las específicas como
las estratégicas en correspondencia con de lo anterior.

Como puede  apreciarse,  lo más  importante aquí es  definir  los comportamientos que
exige un  puesto  de  trabajo,  evaluar   si una  persona puede llevar a  término esos
comportamientos y potenciar los comportamientos que la persona no sabe desarrollar.

Si un  trabajador  demuestra  su  competencia  mostrando  su  grado  de  polivalencia,
multivalencia  y  experiencia,  tiene  sentido  definir competencia  como  el  conjunto 
de comportamientos   que  permiten  que  el  trabajador  sea  clasificado como 
polivalente, multivalente  y  experto  siendo  estos  el  conjunto  de  comportamientos 
que  permiten considerar competente a ese trabajador.

Lo  primero que un miembro de la organización necesita tener para desarrollar su

trabajo son los conocimientos que este requiere, necesitará disponer de un “saber”.

30
Pero no todos los que tienen  los  conocimientos  exigidos realizan el trabajo con la 
misma eficiencia y eficacia pues  también es  necesario que sean  capaces de aplicar
esos conocimientos  a los problemas que a diario puedan presentarse en el trabajo, es
decir, necesitan destrezas y habilidades. Por tanto, nos encontramos que además del
saber se requiere un “saber hacer”.
 
Pero todavía hay más, tampoco es suficiente con lo anterior. Es igualmente esencial
que los comportamientos del trabajador sean acordes con la cultura organizacional y a
sus normas. Es lo que llamamos el “saber estar”.

Aun así, sigue siendo insuficiente para una total adaptación al puesto porque, además,
es requisito que la persona esté motivada. Esta  motivación  se resume en un “querer
hacer”, una voluntariedad para comportarse adecuadamente.

Para terminar y llegar a la excelencia en el puesto de trabajo mencionaremos un

aspecto que, aunque no es competencial del trabajador le influye enormemente.
Hablamos de los recursos y medios, del “poder hacer”.

Parece lógico, por todo lo expuesto,  que lo más  correcto es  adoptar  un enfoque de
competencias en la gestión de recursos humanos.  Pero, ¿y los rasgos? Estos siguen
siendo muy importantes  al ser  son  variables que  dan  a conocer el potencial de los
sujetos para presentar determinado comportamiento.

El  enfoque de competencias  facilita la centralización  de todos los esfuerzos hacia los
resultados.  En él, el perfil de  exigencias  del  trabajo estará  conformado por aquellos
comportamientos que el miembro de la organización debe desarrollar para
desempeñarlo con seguridad, eficiencia y eficacia.

31
Evaluando al candidato se conocerán sus puntos débiles y fuertes respecto al perfil de
exigencias, averiguando cuáles de los comportamientos descritos en el perfil llevará o
no a cabo.

La  utilización del enfoque de competencias  facilita,  por tanto, la comparación entre
los perfiles de competencias de los candidatos y el perfil de exigencias del trabajo.
 
En  resumidas  cuentas,  el enfoque  de  competencias,  al actuar  facilitando la gestión
integrada de recursos humanos,  permite no solo validar sino también mantener
constantemente actualizados los perfiles de exigencias de los puestos de trabajo.

Sin embargo, este enfoque también ha recibido críticas. Se pueden resumir en dos:

 Las competencias no pueden ser estudiadas  científicamente. Un científico

puede, o bien estudiar la realidad tal y como es, con sus adversidades y
matices para buscar  reglas  generales  que  la expliquen  o  bien,  ignorar  la
diversidad  y los matices de la realidad y diseñar modelos y teorías y modelos 
tan estrictos que no son aplicables a la realidad.

 Afirman que las competencias no pueden ser estudiadas científicamente

porque son comportamientos  que permiten tener un rendimiento en puestos
concretos y para perfiles concretos y, por tanto, sin la posibilidad de ser
tratados con leyes y reglas generales.

 La  otra crítica ha sido la  que afirma que las  competencias no existen. Se
puede achacar esta  crítica a que quienes la mantienen no entienden el
concepto de competencia.  Las competencias  no existen como tales  sino que 
son  ideas  o artificios que nos permiten representar los comportamientos
característicos de las personas que son competentes. Los  constructos  (las
ideas o artificios de los que hablamos y que pueden ser la empatía, la
inteligencia, etc.,) no son observables directamente  sino  tan  solo a  través 
de  los comportamientos  de  los propios sujetos.

Módulo 01 - Tema 03 - Epígrafe 03

La descripción del puesto de trabajo

 ¿Para  qué  un  análisis  y  descripción  de  puestos?  Podemos  responder  mediante 
el siguiente cuadro.
 

32
Con la expresión “puesto de trabajo” hacemos referencia a las áreas de
responsabilidad, funciones y objetivos que deberá asumir la persona que lo ocupe, con
el objetivo de alcanzar  los  objetivos  estratégicos  de  la  organización  en  el 
período  de  tiempo establecido.

Por ello, conocer los puestos  de trabajo que hay en la organización y saber el perfil
que exigen es el pilar fundamental para cualquier departamento de recursos humanos.

Esta descripción debe incluir:

 Los datos de identificación  del puesto (nombre del puesto, dirección del
mismo, departamento al que pertenece y fecha de la descripción
 El objetivo general del puesto

 Los objetivos operativos del puesto

 Los criterios para evaluar el rendimiento del personal que ocupe el puesto

 El organigrama (de quién depende funcional y orgánicamente el puesto)

 Las áreas de la actividad a desarrollar (las funciones del puesto)

 El grado de autonomía o dependencia que tiene conforme al organigrama

descrito con anterioridad (si puede escoger sus propios procedimientos o
métodos o si ha de atenerse estrictamente a los establecidos previamente)

Esta  descripción,  aunque  inicialmente somera,  da  suficiente información acerca  del
puesto,  de  la organización, de  los  objetivos a  cubrir, del trabajo a  desarrollar, etc.
Tomando como partida esta  descripción podemos elaborar el perfil de exigencias del
puesto. Podemos observar un ejemplo de una ficha con la descripción de un puesto:

33
Módulo 01 - Tema 03 - Epígrafe 04
Perfiles psicométricos

 La    forma  más  tradicional de  elaborar  perfiles de  puestos  es  la   psicométrica
que corresponde con el enfoque del rasgo.

Para realizarlos se establecen unos apartados en los que se indicarán la puntuación

que requiere el puesto. A modo de ejemplo, enumeraremos:

 Aptitudes  (precisión,  inteligencia  general,  comprensión  verbal,  fluidez

verbal, inteligencia práctica, comprensión escrita, etc.)

 Personalidad (perseverancia, organización, sociabilidad, autonomía,

extroversión, etc.)

 Intereses y motivación (interés por trabajos administrativos, motivo de logro,

etc.)

 Conocimientos y formación (informática, enseñanza  reglada, ofimática,

internet, formación no reglada, conocimientos específicos para el puesto, etc.)

En los aspectos psicométricos se establecen tres niveles (mínimo, óptimo y máximo).

Si se  quieren definir los  perfiles psicométricos hay que trabajar desde dos puntos de
vista diferentes pero complementarios entre sí:

 Punto de vista empírico, que se da cuando hay acceso a los datos necesarios.
En este caso se pueden emplear las técnicas de regresión y correlación para
saber la relación existente  entre  cada  variable incluida en  el perfil de 
exigencias  y la satisfacción,  la seguridad  y el rendimiento en el puesto.  Así 
puede conocerse el poder predictivo del perfil de exigencias elaborado.

 Punto de vista teórico-conceptual, a partir de los modelos y las teorías en que

se apoyan las distintas variables de personalidad y de aptitudes se escogen
aquellas que parecen presentar una mayor relación con la seguridad y el

34
 rendimiento en la realización de  las  actividades  y las  funciones  incluidas  en 
la descripción  del puesto de trabajo.

En los perfiles psicométricos se intenta calcular en una escala estandarizada  el nivel
óptimo que deberá tener la persona que definitivamente ocupe el puesto en cada una
de las variables establecidas en el perfil.

Acto seguido es necesario calcular, para cada variable, las aproximaciones por de bajo
o por encima del valor óptimo.

La   horquilla resultante  son  los valores que son  considerados  aceptables  para que
el candidato pueda trabajar con eficiencia, eficacia, satisfacción y seguridad.

Lo  que si resulta negativo es que el candidato obtenga puntuaciones por encima o por
debajo de ese margen de aceptabilidad.
 
Las variables incluidas en un perfil psicométrico se pueden clasificar como:

 Recomendables. Son los aspectos que facilitarán asumir las 

responsabilidades  y realizar las funciones del puesto.

 Importantes. Sin aquellas que se requieren para asumir las responsabilidades y

poder llevar a cabo las funciones incluidas en el puesto.

 Imprescindibles. Son las que sin ellas no pueden desarrollarse las funciones ni
asumir las responsabilidades del puesto.

Módulo 01 - Tema 03 - Epígrafe 05

Los perfiles de exigencias basados en competencias

 La  orientación psicométrica está siendo poco a poco sustituida por el enfoque
centrado en las competencias. Quiere decir que la  definición  de los perfiles de
exigencias de los puestos  de  trabajo se  está  realizando en  la actualidad basándose
en  los comportamientos que debe llevar a cabo el ocupante del  puesto para realizar
su trabajo con seguridad, eficiencia y eficacia.

La   creación de estos  perfiles de exigencias también requiere un proceso riguroso. En

primer lugar, los cargos ejecutivos de la organización han debido de diseñar lo que se
pretende que sea la organización, sus planes estratégicos y sus objetivos. También se
deberá de haber definido la cultura, misión y valores de la organización.

El  segundo paso es el de informar a todos los miembros de la organización porque

será necesaria su colaboración  para elaborar los perfiles de exigencias. Por ello
deben estar informados de los objetivos que se busca alcanzar con el puesto de
trabajo.

La   información se tiene que centrar en explicar el significado de las competencias. 

Es importante la participación de los sindicatos y demás representantes de los
trabajadores.

Tras esta información se pasaría a definir las competencias estratégicas o genéricas

de la organización. Estas con las competencias que resumen los aspectos que estarán

35
presentes en todos y cada uno de los puestos de la organización por ser
imprescindibles para que sus  objetivos sean  alcanzados dentro del marco de la
cultura y visión de la organización y respetando sus valores. Esto quiere decir que
estas competencias estarán presentes  en  todos  los perfiles de  todos  los puestos 
de  trabajo de  la organización aunque los comportamientos podrían ser diferentes.

Para definir estas las competencias genéricas, se emplean diferentes fuentes:

 La  misión de la organización; lo que desea hacer de sí misma.

 Los valores de la organización.

 El   modelo estratégico de  la organización, con el fin de  conocer sus  planes
estratégicos y sus metas.

A  partir de las informaciones obtenidas, el grupo técnico encargado del trabajo

elabora un listado de las competencias más relevantes para la organización, con las
definiciones operativas que les correspondan y trabajará con los cargos directivos de
la organización para que éstos indiquen cuáles son las realmente importantes para ella
y su orden de importancia dentro de la misma. Esto permitirá posteriormente
establecer las prioridades de actuación.

Para  extraer la información de  los cargos  directivos de  la organización se  emplean
entrevistas semiestructuradas.  En ellas cada uno escoge las competencias
estratégicas que considera realmente relevantes de entre un listado de posibles
competencias  que permitan a la organización alcanzar sus  objetivos  estratégicos, 
trabajando  dentro del marco de su misión y definido por sus valores, ordenándolas
según la importancia que crean que deben tener cada una de ellas en la organización.

Actuando de la forma anteriormente indicada se dispondrá de todo un muestrario de

competencias genéricas o estratégicas de la organización, es decir, de las que son
necesarios  e   imprescindibles  para   alcanzar  sus   objetivos  estratégicos,   siempre
respetando sus valores. Las competencias aparecerán ordenadas por su importancia y
acompañadas de sus correspondientes definiciones operativas.

Una vez que se  hayan definido las competencias  genéricas  o estratégicas 
podremos pasar al siguiente proceso en la labor de definir  los perfiles de los puestos
de trabajo de la organización.

Ese nuevo paso del que hablamos consiste en definir los perfiles de exigencias de los
puestos de trabajo. El proceso que se seguirá, se divide en diversas fases
diferenciadas:

1.  Descripciones de los puestos de trabajo.

En esta  primera fase se comprobará que están  actualizadas las descripciones de

puestos  de la organización. Si no lo estuvieran, deberá comenzar el proceso de
definición de los perfiles de exigencias de los puestos  de trabajo por la descripción y
el análisis de los mismos. Una vez que las descripciones de los puestos actualizadas
están disponibles, se puede continuar.

2.  Elaboración de un borrador de cuestionario.

Partiendo del listado de competencias genéricas elaborado con anterioridad y de las

36
descripciones de puestos,  se  prepara un borrador inicial  del cuestionario que  se
utilizará para la recogida de datos.

Este cuestionario tendrá dos partes:

 En la primera parte  se  presenta  un  listado de las competencias 

específicas y genéricas  que  se  consideran  importantes   para  el 
desarrollo  con  eficiencia, eficacia, satisfacción y seguridad  del 
desarrollo del puesto de trabajo a partir del listado de competencias
genéricas y de la descripción del puesto.
 
El sujeto responderá en dos fases:
o En primer  lugar  indicará,  las  competencias  que  considera 
claves  para  el desarrollo de su trabajo de entre las que se le
muestran hasta un máximo de diez o doce normalmente.

o Es importante comprobar que  se  eligen las competencias

genéricas previamente definidas porque de lo contrario habría
que estudiar  qué está ocurriendo para localizar los posibles
problemas de incompatibilidad o para no  aplicar los  valores de 
la  organización en  alguna  unidad  o  puesto individualizado.

o Acto seguido se ordenarán las competencias que ha

seleccionado según su importancia para el desempeño  seguro, 
eficiente y  eficaz del contenido del puesto.

 En la segunda parte de este cuestionario, se exhiben todas las

competencias que se han visto en la primera parte, pero acompañada
cada una de ellas de sus comportamientos asociados correspondientes.
El  sujeto tendrá que trabajar sólo empleando  las  competencias  que 
ha  seleccionado  en  la  primera  parte  del cuestionario como “claves”,
de la forma siguiente:

o En  primer  lugar  indicará  los  comportamientos   que 

considera  totalmente relevantes para el desarrollo de su trabajo
para cada una de las competencias que previamente ha
considerado claves.

o A  continuación ordenará, los comportamientos que haya

seleccionado para cada competencia según  su  importancia
para el desempeño  adecuado  del contenido del puesto.

Hay que  crear  un  modelo diferente de  cuestionario para  cada  uno  de  los puestos
existentes en la organización. Pero cuidado, cuando se habla de cuestionarios
distintos para cada puesto, nos estamos refiriendo a la  necesidad de tener
cuestionarios con una gran parte de su contenido referido a competencias comunes a
todos los puestos pero también con una pequeña parte referida a las denominadas
competencias técnicas.

Hemos de detenernos en estudiar cómo las competencias específicas se dividen en

dos grandes grupos: competencias técnicas y competencias comunes.

1.  Las competencias técnicas se  relacionan con los comportamientos  ante  aspectos

derivados de los conocimientos técnicos que habrá de tener el ocupante del puesto,
para su desarrollo.

37
Puede  tratarse   de   informática,    mantenimiento,   etc.   Se   refieren  pues   a   los
comportamientos  que exigen disponer de detallados  y amplios conocimientos de las
técnicas más  avanzadas  y su  utilización   de forma eficiente y eficaz cuando sea
preciso.

RESUMEN

 Cuando  se   habla  de   rasgos,   se   está   refiriendo a   construcciones  como
personalidad, aptitudes e inteligencia, conceptos a  los que, numerosas
investigaciones en el campo de la psicología han dado un significado  preciso.
Un rasgo es una cualidad del carácter, propiedad de una persona o
característica relativamente constante  de  ella (Dorsch  1994).Un  rasgo  es 
una  cualidad  del carácter, propiedad de una persona o característica
relativamente constante de ella.

 Para  llevar a  cabo  una  evaluación de  rasgos,  se  siguen  unos  pasos  que
conforman todo el proceso: se debe analizar el perfil psicológico del puesto de
trabajo en cuestión  y elaborar su  descripción; escoger  los cuestionarios  y
test más acordes con las características de los rasgos que se vayan a evaluar
y de los candidatos evaluados; aplicar los test y cuestionarios; corregir los
cuestionarios y test siguiendo las instrucciones de corrección; transforma las
puntuaciones en otras normalizadas; elaborar un informe de evaluación.

 Las competencias  se  refieren a  los comportamientos   que se van a presentar

cuando   se   pongan   en   marcha   los  rasgos   de   personalidad,  aptitudes  
y conocimientos. Hay que ir  más allá de si el candidato “puede ser tal o cual
cosa”, hemos de llegar a ver si esa capacidad es la que necesita la
organización, por el tipo de puesto de trabajo  y por la estrategia  y cultura
organizacional. Esto sacará a la luz sus futuros comportamientos que es lo que
se busca.

 Los componentes de las  competencias son “saber”, “saber hacer”, “saber

estar”, “querer hacer” y “poder hacer”

 Con  la  expresión  “puesto  de  trabajo”  hacemos  referencia a  las  áreas  de
responsabilidad,  funciones y objetivos, funciones que deberá asumir la
persona que  lo  ocupe,  con  el  objetivo  de  alcanzar  los  objetivos 
estratégicos   de  la organización en el período de tiempo establecido.

 La  descripción del puesto de trabajo debe incluir: los datos de identificación del
puesto,  el objetivo general del puesto,  los objetivos operativos del puesto,  los
criterios  para  evaluar  el  rendimiento  del  personal  que  ocupe  el  puesto,  
el organigrama, las áreas  de la actividad a desarrollar, el grado de autonomía
o dependencia.

 En los perfiles psicométricos se intenta calcular en una escala estandarizada  

el nivel óptimo que deberá tener la persona que definitivamente ocupe el
puesto en cada una de las variables establecidas en el perfil.

 Las variables  incluidas  en  un  perfil psicométrico  se  pueden  clasificar como:
recomendables, importantes e imprescindibles.

 Las competencias técnicas se relacionan  con los  comportamientos ante

aspectos derivados de  los conocimientos técnicos  que  habrá  de  tener  el

38
 ocupante  del puesto para su desarrollo. Las competencias comunes son
aquellas que están presentes en todos o en algunos de los perfiles de puestos
de cada departamento o unidad funcional de la organización.

 El   cuestionario  y  la  entrevista  son  los  dos  métodos  más  utilizados  para 
la recogida de datos en general. No obstante, si se utiliza el cuestionario, este
suele presentarse   combinado  con  la  entrevista  puesto   que  ésta   última 
permite mediante informaciones  cualitativas,  completar los datos cuantitativos 
del cuestionario. La  entrevista será semiestructurada  siempre que las 
circunstancias lo permitan, ya que es la que permite conseguir información más
completa.

 El    catálogo   de   competencias   se   compone   de:   introducción  y 

objetivos, metodología, resultados, conclusiones y anexos.

Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 01

Introducción

 La   mayor parte de lo relacionado con la planificación de los puestos  de trabajo en la

Administración  Pública, su  gestión,  su  planificación y las  relaciones de puestos  de
trabajo se encuentra recogido en la  Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto  Básico
del Empleado  Público  (EBEP), que  regula  el  régimen  estatutario   del  personal 
laboral  y funcionario al servicio de las Administraciones Públicas.

No obstante  lo dicho,  tal  y como establece  la  Disposición  Final cuarta de dicha 
norma, aún  siguen  vigentes determinados  artículos de  normas  anteriores
reguladoras  de  la materia de gestión,  planificación y ordenación de recursos 
humanos,  en tanto  no se opongan  al  Estatuto  Básico  del  Empleado Público  y 
mientras  este  no  se  haya desarrollado mediante las sucesivas normas
complementarias.

Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 02

La ordenación de la actividad profesional

 En este manual hemos estudiado con anterioridad la función de los departamentos 
de recursos humanos de diagnóstico, diseño de perfiles de los puestos y
establecimiento de competencias  requeridas  para  dichos  puestos.  Cuando
hablamos  de  Administración Pública podemos decir que todo ello se encuentra
recogido en los Planes de Ordenación de los Recursos Humanos.

Para  ejecutar esos  planes  la  ley  pone  en  manos  de  la Administración   Pública 
los llamados “Instrumentos de Ordenación de la  Gestión de Recursos Humanos”.
Estos son los medios  que  las  normas  ofrecen a  los encargados  de  recursos 
humanos  en  la Administración  Pública para ordenar u organizar la gestión de
personal. Estos medios  o herramientas son:

 La  Relación de Puestos de Trabajo (RPT).

 La  Plantilla de personal.

 El Registro de personal.

 Los Catálogos de puestos de trabajo.

39
  Los Planes de empleo.

 La  Oferta de Empleo Público.

La   Administración Pública no  puede  funcionar de  forma adecuada  si  no  tiene  una
estrategia correcta de gestión de su personal y de las medidas necesarias para
ejecutar esas estrategias.

Si la Administración  Pública pretende prestar con eficiencia y eficacia los servicios a

los que está obligada con altos  niveles de calidad, requiere de esos instrumentos de
gestión y ordenación de recursos humanos o de otros similares.
 
El  Estatuto  Básico del Empleado Público, denomina a su  Título V:  “Ordenación de
la
Actividad Profesional”. Este título tiene a su vez tres capítulos:

1.  Capítulo I. Planificación de recursos humanos.

2.  Capítulo II. Estructuración el empleo público.

3.  Capítulo III. Provisión de puestos de trabajo y movilidad.

Esta  última  lección del  manual  va  solo  dirigida a  la  planificación y gestión  de  los
recursos   humanos   en  el  ámbito  de  la  Administración  Pública  por  lo  que   solo
estudiaremos, de entre los mencionados, el Capítulo I.

Hemos de destacar que la vigencia de ese Capítulo es indiscutible  en tanto en cuanto

que el artículo 8 del Estatuto Básico de la Función Pública prevé su desarrollo
mediante Leyes posteriores de las Asambleas Legislativas de las Comunidades
Autónomas y de las Cortes Generales, habiendo establecido la  Disposición  Final 4.ª
que “hasta que se dicten las Leyes de Función Pública y las normas reglamentarias de
desarrollo se mantendrán   en  vigor en  cada  Administración   Pública las  normas 
vigentes  sobre ordenación, planificación y gestión de recursos humanos  en tanto no
se opongan a lo establecido en este  Estatuto”.  Así  también  lo ha  corroborado una 
Resolución de  la Secretaría General de la Administración Pública de 5 de junio de
2007.

En resumen,  dado  que  no hay normas  de desarrollo y en función de la Disposición

Adicional 4ª,  el Estatuto Básico de la Función Pública es la norma reguladora de los
recursos  humanos  en  este  ámbito salvo en  aquellas Administraciones  Públicas que
tengan otras normas no opuestas al propio Estatuto Básico Del Empleado Público.

La   Planificación de los Recursos Humanos se canaliza dentro de la  ordenación de la

actividad profesional como un sistema  que establece cómo será la organización en el
futuro  pero  teniendo  en  cuenta  las  necesidades  y  disponibilidades existentes, 
con medidas de movilidad, previsiones organizativas, formación y promoción interna.
Esta planificación no  es  voluntaria para  la  Administración Pública sino  que  esta  se 
ve obligada a ella conforme a lo establecido  en el artículo 69.3  del  Estatuto  Básico
Del Empleado Público. Viene a  decirnos  que  la planificación busca  ayudar  a 
alcanzar  la eficiencia en  la utilización de  los recursos  disponibles  (económicos  y
materiales)  y la eficacia en la prestación de los servicios encomendados.

Lo  anterior significa que todas  las diferentes Administraciones  Públicas están
obligadas a hacer un esfuerzo continuado para mejorar su funcionamiento y diseño.

40
Para lograrlo tendrá que utilizar las herramientas de la movilidad,  la promoción
interna, la formación, la distribución del personal y la exactitud a la hora de establecer
su propia dimensión.

Los instrumentos  de planificación son potestativos ya que la norma tan solo habla de
“Planes de Ordenación de sus recursos humanos”. Pueden denominarse y consistir en
“Planes de Empleo”, como les denominaba  la  anterior legislación,  no derogada por la
nueva o pueden  consistir en programas  e instrumentos  diferentes atendiendo a las
características específicas y especiales de determinadas Administraciones Públicas.
 
En el Estatuto Básico del Empleado Público se establecen,  como ya hemos
mencionado anteriormente, la gestión integrada de recursos humanos, los
instrumentos de gestión de recursos humanos.  Estos son la Plantilla, la Oferta de
Empleo Público, los Registros de Personal y la Relación de Puestos de Trabajo (RPT)

Hemos de  destacar  que  las  Relaciones de  Puestos  de  Trabajo son  instrumentos
cualitativos mientras que las Plantillas son instrumentos cuantitativos. También es
importante  hacer  notar  que  el Estatuto  Básico Del Empleado Público   renombra 
los grupos  de clasificación personal de los funcionarios  de carrera en nuevos 
cuerpos  y escalas.

El  art. 69.2 del Estatuto establece que las Administraciones  Públicas tienen la opción
de aprobar Planes para  la Ordenación de sus  propios recursos  humanos.  Estos
Planes pueden incluir:

 Previsiones sobre las modificaciones de estructuras de puestos de

trabajo y sobre los sistemas  de organización del trabajo. Aquellas
decisiones que se refieran a modificaciones de las  Relaciones de
Puestos  de Trabajo pueden acordarse con ocasión de nuevos
reclutamientos o por vacante, siempre incorporando medidas
adecuadas   de  orden  personal  que  sean   necesarias   para 
reacomodar  las necesidades de la organización con las competencias
y habilidades de quien las va a desempeñar.

 Análisis de las necesidades  y disponibilidades de personal (niveles de
cualificación profesionales,  perfiles de  quienes  ocupen  el puesto, 
número  de efectivos, etc.,), siempre tras  el elemento  central de la
planificación que  es  el diagnóstico de las necesidades de la
organización.

 Medidas de movilidad. Estas pueden  ser la adopción de medidas de

movilidad forzosa,  la  convocatoria  de  concursos  de  provisión de 
puestos   de  trabajo limitados a determinado ámbito de personal o la
paralización de incorporaciones de personal externo a un determinado
ámbito. Estas son unas  medidas que acordará la organización para
aquellos casos en que esta concluya tiene exceso cualitativo o
cuantitativo y que esta situación requiere reducir la cualificación del
personal o  su  número. También se  practica cuando  se  ha  producido
una desconfiguración territorial de sus efectivos cuya solución sea la 
reubicación del personal sin afectar a sus  funciones.

La  movilidad de la que hablamos es la voluntaria que ha de hacerse siguiendo los

procedimientos de provisión de puestos de trabajo establecidos en la ley.

41
  La  previsión de una Oferta de Empleo Público para incorporar recursos
humanos.
Desde su publicación hay un plazo máximo de tres años para que se
produzca la efectiva y definitiva incorporación del personal.

 Medidas de movilidad forzosa, de formación del personal y de

promoción interna.

Aquí vamos  a  estudiar  las  medidas   más  efectivas  al  tener  un  carácter  no
voluntario y, por tanto, al convertirse en un instrumento muy potente en manos de los
gestores de recursos humanos.
 
La   movilidad aparece  regulada en el art. 81 del Estatuto Básico. Este artículo viene a
decir que, motivadamente, las Administraciones Públicas pueden trasladar al personal
funcionario argumentándolo por necesidades funcionales  o de servicio a
departamentos, unidades, entidades distintas a los de su destino o a organismos
públicos diferentes, respetando sus condiciones esenciales de trabajo y retribuciones,
modificando, si fuese necesario, la adscripción de los puestos que ocupaban.

Cuando  los  planes  de  ordenación  de  recursos  supongan  un  cambio  de  lugar  
de residencia, que siempre será una  situación excepcional, los traslados serán
prioritariamente voluntarios.

En todo caso, los funcionarios trasladados serán acreedores de las indemnizaciones

que les correspondan según  lo que se  establezca reglamentariamente para los
traslados forzosos.

Es posible que lo que se acuerde sea suspender o paralizar la incorporación de

personal. En este  caso  el órgano se declarará  como excedentario, es decir, que no
puede cubrir las vacantes que se vayan produciendo.

La   declaración por parte  del órgano como en  situación  de  contingente 
excedentario requiere la implementación de mecanismos  que  impidan las nuevas 
incorporaciones. Hay varios de  ellos que  van  desde  la simple  suspensión  de 
incorporaciones hasta medidas complementarios como la suspensión  de los puestos
de trabajo innecesarios y estructurales y la reasignación funcional.

Hay otras  medidas  no  contempladas  en  este  artículo 69  del  Estatuto   Básico  Del
Empleado  Público  como  las  situaciones  de  excedencia  voluntaria  incentivada,  la
reasignación de efectivos, la excedencia forzosa, la expectativa de destino y la
jubilación anticipada incentivada.

Sin embargo, a pesar de no estar contempladas aquí no hay nada que impida que las
normas  que  desarrollen el Estatuto  Básico de  la Función Pública las  mantengan  o
desarrollen conforme a su artículo 81 para regular nuevas situaciones administrativas
por razones de exceso de personal, de restructuración interna u organizativas.

Es muy difícil que se produzca un movimiento que solucione los problemas de

ubicación territorial de  efectivos  de  sin  mejora  retributiva  u  de  forma  voluntaria  y
sin  mejora retributiva o incentivos. Por eso, la utilidad del Plan para reasignación
territorial de efectivos por vacante es reducida ya que el personal, cuando lleva cierto
tiempo de carrera, suele haber encontrado  su ubicación territorial y vincula el cambio
solo a un ascenso o promoción profesional.

42
Ahora bien,  ¿cuáles  son  esos  incentivos que  podrían  animar  al cambio? El  
propio Estatuto  Básico Del Empleado Público prohíbe la creación por normas  de
desarrollo de complementos retributivos salvo en los supuestos  y condiciones del art.
24 del mismo cuerpo legal.

Estos supuestos son:

1.  La   responsabilidad,  la especial  dificultad técnica,  las  incompatibilidades 

exigibles para el desempeño de determinados puestos de trabajo, las condiciones en
que se desarrolla el trabajo o la dedicación.

2.  La  progresión del funcionario dentro de la carrera administrativa.

3.  Los servicios extraordinarios realizados fuera de la jornada ordinaria de trabajo.

4.  La   iniciativa, el grado  de interés,  los resultados  o el rendimiento obtenidos  en el

puesto de trabajo o el esfuerzo aplicado al mismo.

Además, hay otras circunstancias que también impiden la creación de estos incentivos
económicos:

 Por un lado, las normas sobre estabilidad presupuestaria que permite la

adopción de medidas alternativas de gasto (es  decir, no económicas)  en una
organización, entre las que tendría cabida la movilidad con medidas en este
ámbito.

 Por otro  lado,  el artículo 21  del   Estatuto Básico que dispone que no podrán
acordarse incrementos retributivos que supongan en su conjunto un aumento
de la  masa  salarial  superior  a  los  límites  fijados   anualmente  en  la  Ley
de Presupuestos Generales del Estado para el personal.

Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 03

La plantilla de personal

El  Estatuto Básico del Empleado Público no menciona específicamente a las

plantillas. Esto nos hace pensar que lo referente a las plantillas queda derivado a lo
que las normas que sean de aplicación a cada uno de los sectores de las diferentes
Administraciones Públicas.

No hay  definición de  este  concepto  en  las  leyes  pero  es  evidente  que  Plantilla  
y Relaciones de Puestos  de Trabajo no son lo mismo ya que tampoco lo son “plaza” y
“puesto de trabajo” aunque a veces pueda haber dudas e incluso confusión respecto a
estos dos últimos términos.

La   plantilla puede  ser  definida como  la relación detallada  de  plazas  que  han  sido
asignadas a cada una de las Categorías, Clases, Subescalas y Escalas en que se
integra el personal eventual, laboral y los funcionarios, bien para el conjunto de la
organización, en  cuyo caso  se  llama plantilla inorgánica o  bien para  cada  órgano 
de  la misma organización, llamándose entonces plantilla orgánica.

43
La  plantilla de personal hace visible materialmente la estructura  del personal y
contiene plazas y titulares de las plazas pero no puestos de trabajo.

Anteriormente se hablaba de forma habitual de “Plantilla Presupuestaria de Personal”.

Este era el conjunto de plazas que estaban efectivamente dotadas por cada entidad.
Se convertía así en el instrumento básico de control y ordenación del personal.
 
Actualmente, gran parte de esas  funciones de control y ordenación han pasado a las
Relaciones  de  Puestos   de  Trabajo  siendo  las  Plantillas  solo  para  cuestiones  
de información cuantitativa y control presupuestario  para coordinar las decisiones
presupuestarias  anuales con la estructura  del  empleo público de cada
Administración Pública.

Las plantillas y puestos  de trabajo de todo el personal de la Administración Pública se

fijarán a través del presupuesto.

Solamente en alguna legislación  de carácter autonómico  se encuentran definiciones

de “plantilla”. En la andaluza,  por ejemplo, se dice que las  plantillas presupuestarias
son una relación de plazas que se corresponden con cada una de las categorías del
personal y, si se tratase de funcionarios, aparecen ordenadas estas categorías por
grupos. Añade que  “se  entiende  por  plaza  el puesto  de  trabajo  con  dotación 
presupuestaria”.  El aumento o disminución de puestos conlleva automáticamente el
aumento o disminución de plazas.

El   carácter  presupuestario   de  la  plantilla queda  mucho  más  aclarado  en  el  R. 
D. Legislativo 2/2004 de 5 de marzo del Texto Refundido de la Ley de Haciendas
Locales y sus normas de desarrollo,  ya que interconectan  los conceptos de
presupuesto y plantilla ordenando  la coordinación e integración de ambas  de forma
necesaria.  Solamente el artículo 90 de la Ley de Bases de Régimen Local establece
que la plantilla comprende todos los puestos  de trabajo, aunque en realidad se refiere
a las plazas, reservados a personal eventual, laboral y funcionarios.

Finalmente, ha sido la jurisprudencia de la Sala de lo Contencioso-Administrativo del

Tribunal Supremo la que ha ofrecido las anteriores definiciones pero destacando que
la plantilla   se encuentra subordinada   a la relación   de puestos  de trabajo.   Así,   en
su sentencia de 20 de Octubre de 2008 dice:

 La    Plantilla Orgánica  tiene  un  ámbito  más  reducido  que  la  RPT, pues  no
determina los  requisitos para ocupar el puesto ni sus características
esenciales. Sus  objetivos son  diferentes, principalmente de  ordenación 
presupuestaria,  y precisamente por ello, está exenta de la preceptiva
negociación sindical.

En resumen,  la aprobación  de la Plantilla Presupuestaria  o Plantilla Orgánica no es 

otra cosa  que la aprobación de una  partida presupuestaria  y por ello, una
cuantificación de las plazas.

 La  Relación de Puestos  Trabajo es por el contrario el instrumento  técnico por

el cual se efectúa la ordenación del  personal, conforme a las necesidades de
los servicios.

Precisa  de   la  denominación   de   los  puestos,   requisitos   exigidos  para   el
desempeño de cada puesto, las  características esenciales de esos puestos  y la
determinación de las retribuciones complementarias.

44
Aunque existe una gran autonomía por parte de todas las Administraciones Públicas y
de todos los ámbitos a la hora de aprobar sus  plantillas no debe olvidarse que por
encima de sus decisiones particulares están, como ya hemos apuntado con
anterioridad, las Leyes que anualmente aprueban los Presupuestos  Generales del
Estado que sistemáticamente condicionan la facultad y la autonomía para la de
creación de plazas. Es el Gobierno quien, de esa  manera,  establece  los límites  de
carácter general a los gastos de personal de las Administraciones Públicas.

En lo que se refiere a la  clasificación existe un régimen transitorio entre modelos. Las
normas transitorias del Estatuto Básico Del Empleado Público dicen que hasta que no
se implanten totalmente los  nuevos títulos  universitarios (recordemos el Plan
Bolonia), para acceder a la función pública seguirán siendo válidos los títulos
universitarios que sean oficiales y estén vigentes a la entrada en vigor del propio
Estatuto Básico Del Empleado Público, ya que  este,  en su  articulado, sí habla de los
nuevos  títulos, obviando los anteriores.

De esta forma, transitoriamente, los  Grupos de Clasificación existentes  a la entrada

en vigor del Estatuto Básico se integrarán en los  nuevos Grupos de clasificación
profesional de funcionarios que establece su artículo 76, conforme a estas
equivalencias:

Los  funcionarios  del  subgrupo   C1  que  reúnan   la  titulación  exigida  podrán  en 
la actualidad promocionar al grupo A  sin necesidad de pasar por el grupo B. Respecto
a la naturaleza jurídica  de la  plantilla y puesto que no hay normas que la  regulen,
han sido los tribunales, a través del Tribunal Supremo y de los Tribunales Superiores
de Justicia de las Comunidades Autónomas los que le han dado contenido normativo.

Pues  bien, han  sido estos  Tribunales los que  han  establecido que  la plantilla tiene
naturaleza real ya que esta puede modificarse y ampliarse. La  plantilla tiene carácter
de ordenación  y  normativo  dentro  de  las  competencias   que  tienen  los  entes  
para organizarse a sí mismos  mediante un proceso específico para su elaboración.

Son reglamentaciones  organizativas auténticas  con naturaleza  de  disposiciones

generales en cuanto a los acuerdos de fijación de plantillas.
 
La   Jurisprudencia habla de disposiciones de carácter general para contraponerlo a
meros actos administrativos. Esto es fundamental  a la hora de impugnarlas o de
recurrir en  casación.  Los trata,  no  como  actos  ordenados,  sino   como  actos 
ordenadores caracterizados por:

 Erigirse en parte rectora de ulteriores situaciones jurídicas y relaciones.

45
  Ser  eficaces  no  sólo  durante  su  aplicación inmediata  sino  que 
permanecen indefinidamente y por encima de destinatarios individualizados
como base de una pluralidad indeterminada de futuros cumplimientos, es decir,
se comportan como auténticas leyes o normas jurídicas.

 Integrarse en el ordenamiento jurídico, completándolo.

Podemos ahora pasar a ver cuál es el contenido de la Plantilla. Esta deberá incluir
todos los puestos  de trabajo reservados a personal eventual, al laboral y a los
funcionarios, debidamente clasificados. Será aprobada periódicamente junto con el
presupuesto de la entidad. Ha de contener también los documentos, estudios y
antecedentes  oportunos. Responden las plantillas a los principios de eficiencia,
economía y racionalidad y ha de ser diseñadas de acuerdo con la ordenación
económica de carácter general sin que se puedan rebasar los límites de gastos de
personal fijados con carácter general.

La  elaboración de la plantilla ha de ser planificada y los datos que suministre el

Registro de Personal y la Relación de Puestos de Trabajo.

Todo el proceso debe cumplir los requisitos de eficiencia, economía y racionalidad con
la motivación requerida por el artículo 54 de la Ley 30/1992, de 26 de noviembre.

El artículo 14 de la Ley 30/1984 establece que:

1.  “Las dotaciones presupuestarias de personal se distribuirán entre los programas de

gasto  de los distintos  Centros gestores,  de  forma que  se  garantice el necesario
equilibrio entre los medios materiales y humanos asignados a cada uno de ellos.

2.  Estos  afectos  serán  previamente  informadas  por  Comisiones de  análisis  de 
los programas alternativos de gasto, constituidas por representantes  del  Ministerio de
Economía y Hacienda, del Ministerio de la Presidencia y de los demás Departamentos
ministeriales.

3.  Los programas de gasto de los Presupuestos Generales del  Estado deberán incluir
el coste de todos los puestos de trabajo asignados a cada uno de ellos y por cada uno
de los Centros gestores.

4.  Las plantillas de los diferentes  Cuerpos y Escalas de la Administración Pública del
Estado,  así cono las del personal  laboral, serán  las que  resulten  de los créditos
establecidos en la Ley de Presupuestos.”
 
En virtud de este artículo y los concordantes, para la aprobación de la plantilla
debemos recordar que está muy relacionada con el presupuesto y por tanto, se
aprueba con éste último.

Además, la modificación de la plantilla requiere los mismos trámites que su

aprobación. Para  su  ampliación hay  que  tener  en  cuenta  que  por normativa hay 
que  evitar el incremento de gasto no previsto al ofertar plazas que no están dotadas.

Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 04

La relación de puestos de trabajo

 Este es la principal herramienta de organización  de las Administraciones  Públicas, 

la más importante para la gestión y ordenación del  personal, ya que con ella se

46
establece cuál va a ser el modelo de organización de la propia estructura, clasificando
y ordenando a todo el personal con vistas a la óptima ejecución del trabajo
encomendado.

La  Relación de Puestos de Trabajo es un instrumento fundamental de la política

general de  personal   al   incluir   en  sí   misma   la   dimensión  presupuestaria   y 
económica  o presupuestaria. Mediante ella se ordena y racionaliza la función pública.

La   Relación de  Puestos  de  Trabajo nació como  obligación de  las 
Administraciones Públicas en el artículo  16 de la Ley de Medidas para la Reforma de
la Función Pública, ya derogado por el Estatuto Básico Del Empleado Público.

Este artículo obligaba a las Comunidades Autónomas y Corporaciones Locales a

formar la  Relación de   Puestos   de   Trabajo  existente   en   su  organización 
conteniendo forzosamente la denominación, el tipo, las características esenciales y los
sistemas de provisión de los puestos  elegidos, las retribuciones complementarias y
los requisitos exigidos para el desempeño del puesto. También exigía la publicidad de
estas RPT.

Es el Estado quien tiene la competencia exclusiva para dictar las normas que regulen
cómo han  de  confeccionarse  las  Relaciones de  Puestos  de  Trabajo, cuáles  son 
las condiciones  requeridas  para  la  creación  de  los   puestos de trabajo-tipo y cómo
se describen estos. Igualmente se reserva la emisión de las normas básicas de la
carrera administrativa, sobre todo las referidas a la promoción de los funcionarios a
grupos y niveles superiores.

Actualmente los criterios de elaboración de las RPT, son los previstos en la Orden
sobre RPT en la Administración Pública del Estado de 2 de diciembre de 1988 y al
Reglamento General de  Ingreso  del Personal  al Servicio de  la Administración
Pública General del Estado   y  de   Provisión  de   Puestos   de   Trabajo  y 
Promoción  Profesional  de   los Funcionarios Civiles de la Administración Pública
General del Estado (RGIPP).

La    Relación de  Puestos  de  Trabajo contiene, para  cada  puesto  de  trabajo, su
denominación, características  esenciales, tipo, sistemas  de provisión de los puestos,
exigidos para su desempeño y sus retribuciones complementarias.
 
El  ya mencionado artículo 74 del Estatuto Básico Del Empleado Público se denomina
“Ordenación de los puestos de trabajo” pero esta ordenación también se contempla en
el artículo 15 de la Ley de Medidas par la Reforma de la Función Pública, que se titula
“Relaciones de Puestos de Trabajo en la Administración Pública del Estado”.

El  anterior artículo define a las Relaciones de Puestos de Trabajo como “el 

instrumento técnico a  través  del cual se  realiza la   ordenación del personal,  de 
acuerdo  con  las necesidades  de los servicios y  se precisan los requisitos para el 
desempeño de cada puesto“. Se refiere a de todo el personal, ya sea laboral, eventual
o funcionario.  En este punto nos podemos permitir mirar hacia los comienzos de este
tema y afirmar que las relaciones antes de describir las características de cada puesto
se llaman “plantillas”.

En ningún, cuando personal eventual desempeñe un puesto de trabajo reservado a él

no podrá ser nunca mérito para la promoción interna o para el acceso a la función
pública. Hemos de hacer una precisión aquí: no es lo mismo  el personal eventual que
el interino. El  personal eventual se designa  para atender situaciones extraordinarias,

47
urgentes  o esporádicas  y no cubre plaza mientras  que, por el contrario, el personal 
interino lo es con carácter  provisional para  ocupar una  plaza que,  o no está  cubierta
reglamentariamente o está vacante de un titular con derecho a reserva.

Al  igual que ocurría con las plantillas, la competencia para la regulación de la
descripción de los puestos  y las condiciones requeridas para su  creación y de las
Relaciones de Puestos de Trabajo en general, está reservada al Estado.

Así está  también  reconocido en legislación   referida a las  Administraciones Públicas

Locales  como  el  artículo  126.4  del  Texto  Refundido  de  las  Disposiciones 
Legales vigentes en materia de Régimen Local  que dice que las RPT “tendrán en
todo caso el contenido previsto en la  legislación básica sobre función pública”. En
igual sentido  se pronuncia  el artículo 90.2  de la Ley de  Bases  de  Régimen 
Local: “Las Corporaciones Locales formarán la  Relaciones de Puestos de Trabajo de
todos los puestos de trabajo existentes en su organización, en los  términos previstos
en la  legislación básica sobre función pública.”  Y  continúa  diciendo: “corresponde
al  Estado establecer las normas con arreglo a las cuales hayan de confeccionarse las
Relaciones  de Puestos de Trabajo, la  descripción de puestos de trabajo tipo y  las 
condiciones requeridas para su creación, así como las normas básicas de la  carrera
administrativa, especialmente por lo  que se refiere a la  promoción de los funcionarios
a niveles y grupos superiores”.

Conforme a esta  normativa,  la  creación  de puestos de trabajo,  la  modificación  de

sus características y su supresión requiere una modificación previa de la relación de
Puestos de Trabajo.

Ahora bien ¿existe esa subordinación y vinculación de la Plantilla Orgánica a la

Relación de  Puestos  de  Trabajo que  antes  mencionamos? ¿Significa que  si 
existe  esa subordinación la primera no puede condicionar ni contradecir a la
segunda?  Y  lo más importante en caso de que no exista la Relación de Puestos de
Trabajo por no haber sido aprobada   por   la  Administración   Pública 
correspondiente   ¿podemos   modificar  el contenido de los puestos de trabajo
mediante la aprobación de la Plantilla orgánica?
 
Para que  estas  cuestiones  queden  respondidas  hay que  recordar que  la creación
y modificación del contenido de los puestos  de trabajo se ha de realizar  a través de la
Relación de  Puestos  de  Trabajo, vinculando a  las  Plantillas orgánicas  ya que 
éstas últimas tienen una seria impronta presupuestaria. La  Relación de Puestos de
Trabajo no contendrá puestos o plazas que no estén dotados presupuestariamente.

Es necesaria una clasificación previa de los puestos de trabajo a través de la

evaluación y valoración de su contenido para poder determinar el contenido de la RPT,
y todo ello atendiendo exclusivamente a las circunstancias concretas y naturaleza de
sus funciones (dedicación, dificultad técnica,  incompatibilidad, responsabilidad,
especialización, peligrosidad, mando, competencia, etc.) y no a los méritos de quien
los ocupe.

Corresponde  al actual  Ministerio de  Hacienda  y Administraciones  Públicas, 

(antiguo Ministerio de Administraciones Públicas Públicas) establecer las normas con
arreglo a las cuales hayan de confeccionarse las Relaciones de Puestos de Trabajo.

Cuando hablábamos de la Plantilla hicimos mención a los  cuerpos y escalas. Estos

son fundamentales  para  realizar la  ordenación  de  la  Administración Pública
mediante Relación de Puestos de Trabajo y Plantilla.

48
Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 05
Cuerpos o escalas de funcionarios

 La  existencia de escalas y cuerpos para ordenar profesionalmente a los  funcionarios

es una larga tradición administrativa de nuestro país.

Actualmente, en relación a los cuerpos, podemos distinguir entre:

 Cuerpos especiales, que se crean para el ejercicio dentro de una determinada

Administración  Pública de un oficio o profesión que requiere una  determinada
titulación especial. Normalmente no suponen  el total  de los miembros de una
organización compleja.

Un ejemplo  de lo anterior  lo tenemos si observamos a la  Administración Pública de

Justicia veremos que, integrados en ella, hay determinados profesionales que son una
pequeña parte del total de los funcionarios que la componen y que para llegar a 
ocupar  el puesto  que  desempeñan  requieren una  profesión con  una titulación muy
especial, la de Licenciado en Medicina. Hablamos del cuerpo de Médicos Forenses.

 Cuerpos generales, que son los ideados para prestar servicios del mismo
orden en el conjunto de órganos y unidades que componen la organización en
cuestión.

En nuestro anterior ejemplo serían los funcionarios que trabajan en los  Juzgados y 
Tribunales perteneciendo también  a  la  misma  Administración Pública de Justicia
pero siendo de carácter general.

La   función de las escalas  y cuerpos  es  mayor que  la de ser  el instrumento  para 
la ordenación de una auténtica carrera administrativa.

Los cuerpos,  al  requerir  unos  conocimientos  y  competencias  determinadas   para 

el ingreso en los mismos, suponen para la organización una forma de establecer los
límites funcionales de los órganos y las competencias de estos. Su existencia no solo
ha servido para el ingreso y reclutamiento en la Administración  Pública sino también
para ordenar los puestos de trabajo dentro de una organización.

En el Estatuto Básico Del Empleado Público, a pesar  de otorgarse  a la

Administración Pública una  opción para  modificar la denominación  de  las 
agrupaciones  funcionales (cuerpos y escalas en nuestra tradición) no se contempla un
permiso genérico para su eliminación. En realidad, en lo que se centra el Estatuto
Básico es en el reclutamiento y acceso a la carrera funcionarial.

Lo   afirmado con anterioridad quiere decir que esa idea de la carrera profesional  y del
acceso al puesto,  puede, en función de las leyes de desarrollo, extender la utilidad y
la funcionalidad de los cuerpos de funcionarios a puestos, órganos y aspectos
diferentes al momento en el que ingresaron en cualquiera de las Administraciones
Públicas. De esta forma se produce la agrupación de los funcionarios en escalas,
cuerpos, especialidades u otros sistemas que incorporen conocimientos, capacidades
y competencias comunes y acreditadas a través de un proceso selectivo transparente.

Así es como el Estatuto Básico del Empleado Público obliga a la agrupación pero no
impone el alcance, contenido y forma de la misma. Lo  que hace es en realidad
referencia a escalas y cuerpos pero entendiéndolos comprendidos igualmente en

49
cualquier otra agrupación de funcionarios con la condición de que esa forma de
agrupación escogida por la respectiva Administración Pública actuante  cumpla el
requisito de incorporar y valorar conocimientos, capacidades y competencias
comunes.

Sin embargo esta regulación tiene una cláusula de salvaguardia contenida en el

artículo 75 del Estatuto Básico Del Empleado Público, consistente  en una “reserva de
ley” que ordena que los cuerpos y escalas de funcionarios se creen, modifiquen y
supriman por Ley de  las  Cortes  Generales  o  de  las  Asambleas  Legislativas   de 
las  Comunidades Autónomas.

Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 06

Grupos de clasificación profesional

 Existen agrupaciones parecidas a los  cuerpos de funcionarios que también

componen el esquema  de  organización   profesional y  que  también  buscan  la 
ordenación  de  los cuerpos. Esta ordenación ha tenido habitualmente  como eje la 
titulación exigida para ingresar y ocupar el puesto.  A  la par se hace coincidir las
formas identificativas de los cuerpos  y  los  niveles formativos con las de los
respectivos tramos  académicos de titulación. Es decir, se ha llegado a identificar
cuerpo con tramo académico o nivel de titulación. Pues bien, para estos grupos de
clasificación profesional, dentro del conjunto de la organización  y para los funcionarios
de carrera podemos decir que el artículo 76 del Estatuto Básico constituye el núcleo
central. Se diferencia entre:

 Grupo A.  Dentro del cual hay dos subdivisiones:

o Subgrupos A1 (Licenciados)

o Subgrupo A2 (Diplomados) –Título universitario de grado.

 Grupo B-  Título de Técnico Superior (Grupo nuevo).

 Grupo C, También subdividido:

o Subgrupo C1 (Bachiller o técnico, FP II)

o Subgrupo C2 (Graduado en ESO).

Este es un sistema de ordenación que pide hallar un elemento de conexión que ha

sido, como vemos, la  titulación  exigida  para  el acceso. Pero en cuanto ha habido un
cambio del sistema de titulaciones, sobre todo tras el “Plan Bolonia“, ha tenido que
hacerse una redefinición de estas. Como quiera que se admita  el hecho de que las 
Administraciones Públicas puedan  diseñar diferentes agrupaciones profesionales a 
las  que  estaban prestablecidas  conforme a  la Disposición Adicional séptima  del
Estatuto  Básico Del Empleado  Público,  pueden   establecerse   nuevos  sistemas 
de  ordenación  sin  tener requisitos de titulación.

Respecto al personal laboral,  también existen sistemas  de ordenación pero, esta vez,
sometidos  a la legislación laboral. Así lo prescribe el artículo 77 del Estatuto Básico
Del Empleado Público.

Pese a lo dicho para el personal  funcionarial, el Estatuto  Básico Del Empleado

Público contiene una Disposición Transitoria, la tercera, que dice “Hasta tanto no se
generalice la  implantación de los nuevos títulos universitarios a que se refiere el 

50
artículo 76, para el acceso a la   función pública seguirán  siendo  válidos los títulos
universitarios oficiales vigentes a  la   entrada en vigor de este  Estatuto.” En su 
punto  segundo  continúa diciendo: “Transitoriamente, los Grupos de Clasificación
existentes  a la  entrada en vigor del   presente  Estatuto   se  integrará  en  los 
Grupos  de  clasificación profesional de funcionarios previstos en el  artículo 76, de
acuerdo con las siguientes equivalencias:

 Grupo A:  Subgrupo A1.

 Grupo B: Subgrupo A2.

 Grupo C:  Subgrupo C1.

 Grupo D: Subgrupo C2.

 Grupo  E:    Agrupaciones  Profesionales  a  que  hace  referencia  la 

Disposición
Adicional 7ª ”

Tal y como dijimos cuando  hablamos  de la plantilla, los funcionarios del subgrupo  C1
que reúnan la titulación exigida podrán promocionar al grupo A  sin necesidad de
pasar por el nuevo grupo B. Y de nuevo, llegados aquí, hay que mencionar el artículo
15 de la Ley 30/1984 de 2 de agosto,  de medidas  para la Reforma de la Función
Pública,  de obligado estudio por su gran importancia, que refiriéndose a las 
Relaciones de Puestos de Trabajo en la Administración Pública del Estado, dice
textualmente:

1.  “Las relaciones de puestos de trabajo de la Administración Pública del Estado son
el instrumento  técnico  a  través  del  cual  se  realiza la ordenación  del  personal, de
acuerdo con las necesidades  de los  servicios y se  precisan  los requisitos  para  el
desempeño de cada puesto en los términos siguientes:

 Las relaciones comprenderán, conjunta o separadamente,  los puestos de

trabajo del personal  funcionario de cada centro gestor, el número y las
características de los que puedan  ser ocupados  por personal eventual así 
como los de aquellos otros que puedan desempeñarse por personal laboral.

 Las relaciones de puestos  de trabajo indicarán, en todo caso, la denominación,

tipo  y sistema  de  provisión de  los  mismos;  los  requisitos  exigidos para  su
desempeño; el nivel de complemento de destino y, en su caso, el complemento
específico que corresponda a los mismos, cuando hayan de ser
desempeñados por personal funcionario,  o la categoría  profesional y régimen
jurídico aplicable cuando sean desempeñados por personal laboral.

 Con carácter  general, los puestos  de trabajo de la Administración Pública del

Estado y de sus organismos autónomos así  como los de las  entidades
gestoras y servicios comunes de la Seguridad Social, serán desempeñados por
funcionarios públicos.

Se exceptúan de la regla anterior y podrán desempeñarse por personal laboral:

o Los puestos  de naturaleza  no permanente  y aquellos cuyas 

actividades se dirijan a satisfacer necesidades de carácter periódico y
discontinuo.

51
 o Los puestos  cuyas  actividades  sean  propias  de  oficios, así  como 
los  de vigilancia, custodia, porteo y otros análogos;

o Los  puestos  de  carácter  instrumental  correspondientes  a  las  áreas 

de mantenimiento  y conservación  de  edificios, equipos  e 
instalaciones,  artes gráficas,  encuestas,   protección civil y
comunicación social, así  como  los puestos de las áreas de expresión
artística y los vinculados directamente a su desarrollo, servicios sociales
y protección de menores;

o Los puestos  correspondientes  a  áreas  de  actividades que  requieran

conocimientos técnicos especializados cuando no existan Cuerpos o
Escalas de funcionarios cuyos miembros tengan la preparación
específica necesaria para su desempeño,

o Los puestos  de trabajo en el extranjero con funciones administrativas

de trámite y colaboración y auxiliares que  comporten manejo de 
máquinas, archivo y similares.

o Los  puestos   con  funciones  auxiliares   de  carácter  instrumental  y 

apoyo administrativo.

Asimismo, los  organismos públicos de investigación podrán contratar personal laboral

en los  términos previstos en el  artículo 17 de la  Ley  13/1986, de 14 de abril, de
Fomento y Coordinación General de la Investigación Científica y Técnica.

 La  creación, modificación, refundición y  supresión de puestos

de trabajo se realizara a través de las relaciones de puestos de
trabajo.

 Corresponde  a   los  Ministerios  de   Administraciones 

Públicas  y    de Economía y  Hacienda la  aprobación conjunta
de las relaciones de puestos de trabajo, excepto la  asignación
inicial de los complementos de destino y específico, que
corresponde al  Gobierno.

 La    provisión de  puestos   de  trabajo  a  desempeñar  por 

el    personal funcionario, así como la  formalización de nuevos
contratos de personal laboral fijo,  requerirán que los
correspondientes puestos figuren detallados en las respectivas
relaciones. Este requisito no será  preciso cuando se trate de
realizar tareas de carácter no permanente mediante contratos
de trabajo de duración determinada y  con cargo a créditos
correspondientes a personal laboral eventual o al  capítulo de
inversiones.

2.  Los puestos  de trabajo serán de adscripción indistinta para todos los funcionarios
incluidos en el ámbito de aplicación de está Ley.

Únicamente podrán  adscribirse con  carácter  exclusivo puestos  de  trabajo  a

funcionarios de un determinado Cuerpo o Escala cuando tal adscripción se derive
necesariamente  de la naturaleza  y de la función a desempeñar  en ellos y en tal
sentido lo determine el Gobierno a propuesta del Ministro de la Presidencia.

3.  Las relaciones de puestos de trabajo serán públicas. “

52
Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 07
Valoración de los puestos

 La  Valoración de los Puestos de Trabajo es un requisito legal para establecer y

modificar las retribuciones. Significa atribuir un valor a un puesto dentro de una
organización en relación con otros puestos de ésta, permitiendo diseñar una estructura
salarial basada, no en los méritos del sujeto que los ocupa, sino en la naturaleza de
las funciones a desempeñar por este.

Las fases de este proceso son:

1. Identificación de los puestos.

2. Análisis de los contenidos del puesto.

3. Descripción de actividades y funciones.

4. Valoración por puntos de los factores presentes en el puesto.

5. Aplicación de los resultados en puntos a la retribución final.

Los factores y subfactores de la valoración son:

 Variable “Responsabilidad”:

o Relaciones personales.

o Confidencialidad.

o Responsabilidad por los errores.

 Variable “Especial Dificultad Técnica”:

o Complejidad de los trabajos.

o Conocimientos: Nivel educacional y experiencia/rodaje.

o Supervisión del personal: Personas directas o indirectas.

o Iniciativa y discrecionalidad.

o Magnitud de las decisiones.

 Variable “Penosidad  y/o peligrosidad”:  Son  las  condiciones  de  ejercicio,   si

se requiere un  esfuerzo  visual, mental  o físico o condiciones  ambientales
especialmente duras o riesgo de accidente o lesión.

 Variable “Dedicación”: Como condición de ejercicio se refiere a la

disponibilidad.

 Variable Incompatibilidad: Este es  un  factor adicional que  la organización o la

Administración Pública decide que es aplicable a determinados puestos.

 Otros factores adicionales.

53
Módulo 01 - Tema 04 - Epígrafe 08
Particularidades de los recursos humanos en el ámbito de la
administración pública

 Hemos de partir de la idea de que las Administraciones Públicas están poniendo gran
empezó en mejorar todo lo relacionado con los recursos humanos tras una larga
historia del olvido en esta materia. Ya,  en la Ley de Bases de los Funcionarios Civiles
del Estado de  1963   (Ley 109/1963   de20   de  julio) decía  que   “la  clave de  la  
eficacia  de  la Administración Pública radica en la  calidad de quienes la  sirven y en
el  acertado régimen de personal que tengan establecido.”

A  partir de ese momento ha habido un lago camino de modernizaciones y reformas

que alcanzaban las materias de personal, de funcionamiento  y de diseño orgánico,
camino que llega hasta estas fechas, con el Estatuto Básico Del Empleado Público.

Como puede  deducirse de todo el texto de este  tema,  otro hito   en la   historia   de la
gestión  de los recursos  humanos  en las Administraciones Públicas españolas  fue la
promulgación de la Ley de Medidas de Reforma de la Función Pública, Ley 30/1984,
de 2 de agosto. Esta norma nos aportó las técnicas de análisis de los puestos de
trabajo con fines de promoción y salariales.
 
Posteriormente,  la reforma que sufrió la Ley anteriormente  mencionada  mediante la
Ley
22/1993, de 29 de diciembre  introdujo términos como documentos  de reforma, libros
blancos u optimización de recursos humanos.

De  entre  todos  estos  documentos   destaca   el  publicado  por  el  entonces  
llamado ministerio de Administraciones Públicas uno llamado “Reflexiones para la 
modernización de la  Administración Pública del Estado” que ya en 1990 denunciaba 
que “no hay en la Administración Pública una eficiente gestión de sus recursos
humanos».

Heredero de esta  tradición inaugurada  en 1990  de documentos  y libros blancos se

publicó uno de estos últimos en el año 2.000 titulado “Libro Blanco para la Mejora de
los Servicios Públicos” que también  incidía  en el tema diciendo que no había razón
que justificase el mantenimiento de las Administraciones Públicas fuera de ese
movimiento general de recursos humanos que convierte a las personas en la clave del
éxito de cualquier programa de cambio de una organización.

Previamente a la  redacción del Estatuto Básico Del Empleado Público, la comisión
que lo redactaba señalaba que ninguna Administración  Pública podía desarrollar sus
funciones correctamente si no disponía de los medios necesarios para ejecutar una
estrategia de gestión de su personal.

Por tanto,  todos  estos  intentos  de reforma y modernización desde  los años sesenta
hasta nuestros días han hecho hincapié en lo necesario de poner en práctica técnicas
modernas para la gestión del personal en el sector de las Administraciones Públicas.
Así llegamos a nuestros días y nos encontramos con la herramienta legal más
moderna para profesionalizar y actualizar los departamentos  de recursos humanos en
lo público. Esta es, como ya sabemos,  el Estatuto Básico del Empleado Público, Ley
7/2007, de 12 de abril.

Pero hemos  de  hacer  notar  que  en  el Estatuto  mezclan técnicas,  valores, etc. 
Así, podemos decir que contiene derechos de los ciudadanos como el derecho a una

54
buena Administración  Pública, aspectos  que tratan de reforzar los valores éticos del
servicio al ciudadano y el  empleo  público y técnicas más modernas como la carrera
horizontal, la evaluación del desempeño o la profesionalización directiva.

El  Estatuto Básico del Empleado Público incorpora, por tanto, técnicas profesionales
de recursos humanos y para la gestión de estas  técnicas. Por eso llega a hacer una
declaración finalista en  estos  términos al hablar de  cuáles  son  los  objetivos de  las
políticas   de   personal   en   el  sector   público:   “atraer  a  los  profesionales  que 
la Administración   Pública  requiere,  que   estimula   (la    Administración  
Pública)  a  los empleados para  el   eficiente  cumplimiento  de sus 
responsabilidades y  funciones, les brinda suficientes oportunidades de promoción
profesional, les proporciona la  formación adecuada  al  tiempo  que  facilita una 
gestión  flexible y   ágil,  objetiva  y   racional,  del personal.”
 
Continúa diciendo, también  en  su  exposición de  motivos que  “cada Administración
Pública debe poder configurar su propia política de personal”. Y finaliza asegurando
que la puesta en marcha de una gestión profesional, integrada y sistemática “podrá
ganar en equidad y  eficiencia,  lo que ha de traducirse tarde o temprano en una
mejora de los servicios”. Pero estas  declaraciones  de  intenciones  de  la exposición
de  motivos del Estatuto Básico Del Empleado Público no agotan la función de la
gestión de los recursos humanos  en las Administraciones Públicas pues esta gestión
tiene que responder a otros  planteamientos   como  los  valores  de  capacidad, 
mérito  e  igualdad,  valores reconocidos en la propia Constitución en su artículo  23.2
y 103.3 como preminentes a la hora del acceso a la carrera de la función publica.

Por otra parte,  recordemos  que ya no en la exposición de motivos sino en el propio

articulado, artículos 53 y 54 se recogen una serie de declaraciones bajo el nombre de
“principio éticos” en los que se quiere diseñar un “código deontológico” del ejercicio de
la función pública, conjugándose a modo de desarrollo de lo establecido en los
preceptos constitucionales anteriormente citados.

Podríamos caer en la tentación de creer que estos principios citados se agotan con el
acceso  al  empleo  público  pero  también  se  refieren a  toda  la  vida  profesional del
empleado público junto con otra serie de principios reconocidos en el artículo 55 del
propio Estatuto  Básico Del Empleado Público donde,  además,  se  contienen  otros
principios de acceso y de recursos humanos no recogidos en el texto constitucional.

Ahí se contemplan otros como la profesionalidad de los miembros de los órganos de

selección, la publicidad de las convocatorias y de sus bases, la transparencia, la
discrecionalidad, independencia e imparcialidad técnica de los órganos de selección
en sus  acuerdos, la relación  efectiva entre  las  tareas  o funciones a desarrollar y el
las materias de contenido de los procesos de selección, la agilidad y la objetividad.

Ahora es necesario atemperar las anteriores afirmaciones  ya que la jurisprudencia,  y

la ha  habido incluso del Tribunal Constitucional, ha  interpretado el contenido de estos
principios.

Como hemos dicho, los méritos y la  capacidad han de tener relación con el puesto y
las actividades  que  se   va  a  realizar  pero  esa   jurisprudencia  ha   añadido  que 
las Administraciones  Públicas tienen un buen margen de acción para concretar cuál
es el contenido de los principios de capacidad y méritos.

Otro aspecto que se recoge en el artículo 61 del Estatuto Básico del Empleado Público
son  los  sistemas  de  selección  del  personal  que,  para  los  funcionarios, serán

55
ordinariamente   el  concurso-oposición   (de  forma  excepcional)  y  la  oposición 
(como sistema  común). Ambos habrán  de dar prevalencia a la  realización de una  o
varias pruebas objetivas que determinen la capacidad en un orden de puntuación. Con
esto la norma deja claro que los  gestores de recursos humanos que diseñan las
pruebas de acceso tendrán que medir en pruebas objetivas, no solo los conocimientos,
sino que también las habilidades y las capacidades de los aspirantes.
 
Lo   anterior  concuerda  con  la jurisprudencia  reiterada que mantiene que no pueden
otorgarse  facilidades basadas   en  la  valoración excesiva  de  los  méritos 
(concurso- oposición.)

Con anterioridad  hicimos  mención  que  todos  estos  principios no  solo  afectaban 
al momento de ingreso sino que también a lo largo de la carrera profesional del
funcionario
¿Cómo? Pues en el sistema para acceder a los puestos  de trabajo concretos y al de
promoción en la carrera a escalas o grupos superiores. Así lo ha aclarado las
Sentencias del Tribunal Constitucional número 287/1994, de 27 de octubre y la
número 365/1993, de 13 de diciembre. Esto encadena con otro tema de la gestión que
es, no ya el acceso, sino la adjudicación de los puestos de trabajo de las Relaciones
de Puestos de Trabajo a personal concreto. Si hablamos del personal de carrera
administrativa hemos de hacer mención al sistema  del concurso  de méritos, recogido
en el artículo 78 del Estatuto Básico Del Empleado Público.

Pueden  existir otros  sistemas  como  la  libre designación  pero  se  insiste  en  que 
la provisión de los puestos  se hará conforme a los principios consabidos de
publicidad, capacidad,   mérito  e   igualdad.   La     jurisprudencia   constitucional   ha  
recalcado   la prohibición de la arbitrariedad en esta materia.

Los méritos son valorados mediante un concurso teniendo en cuenta las capacidades
conforme a criterios previamente establecidos  y por órganos  técnicos especializados
y colegiados.  Con este  sistema  se  a  cumplimiento al  ya  aludido artículo 23.2  de 
la Constitución. Respecto a esos órganos encargados de la valoración, el Estatuto
Básico Del Empleado Público en  su  artículo 79.1  dice:  “La   composición de  estos 
órganos responderá  al   principio de  profesionalidad  y   especialización de  sus 
miembros y   se adecuará al  criterio de paridad entre mujer y  hombre. Su
funcionamiento se ajustará a las reglas de imparcialidad y objetividad.”

Y esto viene una vez más a apoyar la necesidad de una gestión profesional y
adecuada de la gestión de los recursos humanos en la Administración Pública aunque
esto plantee un problema de fondo. Si las normas exigen la profesionalidad y la
independencia de los empleados públicos, esto es en ocasiones contrapuesto a la
exigencia de participación de  órganos  de  gestión  de  recursos  humanos,  ya  que 
estos  implican   estimular   el compromiso y las capacidades de esos mismos
empleados  públicos.

Además, en las Administraciones Públicas se da una dualidad en ocasiones difícil de

conjugar: por un lado su aspecto de monopolio  de interés público, lo cual ya debería
establecer cuáles son sus preferencias y orientaciones pero, por otro lado, el conjunto
de intereses que influyen en ellas como son los políticos, los sindicatos, los usuarios y
los propios trabajadores públicos. Ahí es donde tienen los gestores de personal la
obligación de buscar  el equilibrio apoyando  que  el personal  muestre  valores de
servicio público independiente  y,  por  ello, permanente  ya  que  someter  al 
empleado  público  a  los vaivenes  del  capricho  del  político de  turno  sería  perder 
la  independencia  de  las Administraciones Públicas Publicas.

56
 
Y  si antes afirmamos que ya teníamos las bases  para demostrar la necesidad de una
gestión de recursos humanos, ahora ya hemos visto las que demuestran la
imperiosidad de que esa gestión sea profesional e independiente. Por desgracia, esto
aún no está muy desarrollado  en  nuestras   Administraciones   Públicas Publicas ya 
que  todos  esos principios y valores contenidos  en la Constitución, en el Estatuto 
Básico del Empleado Público y en la jurisprudencia constitucional concordante son
bienintencionados pero no son en realidad auténticas técnicas de gestión.

La  integración de los principios y valores referidos y de las técnicas modernas de

gestión de recursos humanos es imprescindible para la modernización deseada por las
normas legales actuales.  ¿Y  cómo lo integramos?  Como hemos  apuntado,  las
normas  no se ejecutan por sí solas, requieren gestores que las lleven a la práctica, las
adapten y las impulsen mediante la institucionalización o integración en la institución
de las técnicas profesionales.

Como conclusión, ya que sabemos en qué consiste la gestión de recursos humanos

en las Administraciones Públicas, cuál  es su importancia, en qué normas se recoge y
cómo actúa, haremos una mención somera a sus componentes clave:

 Las prácticas,  reglas  y rutinas  habitualmente  utilizadas para  decidir   sobre

las cuestiones  de  personal   del  tipo  de  cómo  se  selecciona  al  personal  y 
se  le remunera,  evalúa  y  promociona  y  cómo  esas  reglas  y  prácticas  se 
aplican técnicamente. Esto es la aplicación operativa.

 Las  personas  que  influyen en  el  sistema  y  sus  intereses  como  gobiernos,
políticos, empleados, sindicatos, etc. Es el llamado “espacio político” e incluye
los incentivos y el contexto que influyen en sus actuaciones.

 Las  normas  legales,  el  diseño  del  sistema   de  gestión  y  la 
jurisprudencia, constituyendo el marco jurídico.

RESUMEN

 La  mayor parte de lo relacionado con la planificación de los puestos de trabajo

en la Administración Pública, su gestión, su planificación y las relaciones de
puestos de trabajo se encuentra  recogido en la Ley 7/2007, de 12 de abril, del
Estatuto Básico  del  Empleado  Público  (EBEP), que  regula  el  régimen 
estatutario   del personal laboral y funcionario al servicio de las
Administraciones Públicas.

 Los medios que las normas ofrecen a los encargados de recursos humanos en
la Administración  Pública para ordenar u organizar la gestión de personal son:
la Relación de Puestos  de Trabajo (RPT), la Plantilla de  personal,  el Registro
de personal, los Catálogos de puestos  de trabajo, los Planes de empleo  y la
Oferta de Empleo Público.

 La  Planificación de los Recursos Humanos se canaliza dentro de la ordenación

de la actividad profesional como un sistema que establece cómo será la
organización en   el  futuro    pero  teniendo  en  cuenta  las    necesidades   y 
disponibilidades existentes,  con  medidas  de  movilidad, previsiones 
organizativas,  formación  y promoción interna.

57
 La  plantilla puede ser definida como la relación detallada de plazas que han
sido asignadas a cada una de las Categorías, Clases, Subescalas y Escalas en
que se integra el personal eventual, laboral  y los funcionarios, bien para el
conjunto de la organización, en cuyo caso se llama plantilla inorgánica o bien
para cada órgano de la misma organización, llamándose entonces plantilla
orgánica. La  plantilla de personal hace visible materialmente la estructura del
personal.

 La   plantilla tiene naturaleza real ya que esta  puede modificarse y ampliarse.
La plantilla tiene carácter de ordenación y normativo dentro de las
competencias que tienen los  entes para organizarse a sí mismos  mediante un
proceso específico para  su
elaboración. Son reglamentaciones organizativas auténticas  con naturaleza de
disposiciones generales en cuanto a los acuerdos de fijación de plantillas.

 Al   igual que  la Plantilla, la Relación de  Puestos  de  Trabajo tiene  espíritu 
de permanencia,  perfeccionándose  con  su  cumplimiento en  lugar  de 
agotarse. También tiene el atributo de es disposición de carácter general y
reglamentaria con orientación hacia la ordenación de los recursos humanos   y
de la estructura administrativa. Las Relaciones de Puestos  de Trabajo pueden 
ser impugnadas ante la jurisdicción contencioso-administrativa, teniendo por
ello carácter público y naturaleza normativa y carácter público.

 En relación a los cuerpos podemos distinguir entre cuerpos generales y

cuerpos especiales.

 Los  componentes   clave  de  la  gestión  son:  las  prácticas,   reglas  y 
rutinas habitualmente utilizadas para decidir sobre las cuestiones de personal
del tipo de cómo se selecciona al personal y se le  remunera, evalúa y
promociona y cómo esas reglas y prácticas se aplican técnicamente;  las
personas que influyen en el sistema y sus intereses como gobiernos, políticos,
empleados, sindicatos, etc. y las normas legales, el diseño del sistema de
gestión y la jurisprudencia.

 Los  sistemas   de  selección  del  personal  que,  para  los    funcionarios, 
serán ordinariamente el concurso-oposición (de forma excepcional) y la
oposición (como sistema  común). Ambos habrán  de dar prevalencia a la 
realización de  una  o varias pruebas objetivas que determinen la capacidad en
un orden de puntuación.

 La  función de las escalas y cuerpos es mayor que la de ser el instrumento

para la ordenación de una auténtica carrera administrativa. Los cuerpos, al
requerir unos conocimientos  y competencias  determinadas  para  el ingreso 
en  los  mismos, suponen para la organización una forma de establecer los
límites  funcionales de los órganos y las competencias de estos. Su existencia
no solo ha servido para el ingreso y reclutamiento en la Administración Pública
sino también para ordenar los puestos de trabajo dentro de una organización

58