EPC ESCUELA DE POS GRADO Y ESTUDIOS CONTINUOS

MAESTRIA – DIRECCION DE OPERACIONES Y CDA.

1. “La planeación agregada y la planeación de ventas y

operaciones”

Proyecto Aplicativo del curso Gestión de la producción.

Autores:

Atagua Canales Daniel

Cueva Jack

Fuentes Inga Fredy

Mg. Luis Jungbluth Adrianzén

Lima – Perú

2019
 LA PLANEACIÓN AGREGADA Y LA PLANEACIÓN DE
VENTAS Y OPERACIONES

1. INTRODUCCION

Buena parte de la má s detallada planificació n de recursos, incluyendo el tipo y la

cantidad de estos, así como la oportunidad con que se cuenta con ellos, se logra
mediante la Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O). Esta actividad de
planificació n se conoce por distintos nombres, entre ellos: planificación agregada,
planificación de la producción y, en el caso de las operaciones centradas
directamente en el servicio, planificación del personal.

En este trabajo explicaremos el por qué  las compañías necesitan planes de ventas y
operaciones y la forma en que los usan para visualizar una imagen “macro”, es
decir, para tener una visión general de su negocio.

En primer término, requiere la participació n de los gerentes de todas las funciones de

la empresa. Marketing proporciona informació n sobre la demanda y las necesidades
de los clientes, y contabilidad aporta datos importantes de los costos y la situació n
financiera de la compañ ía.
Se hablará también de la relació n entre el plan de ventas y operaciones y los planes a
corto y a largo plazo de la compañ ía.
2. DEFINICION:

La Planeació n Agregada es un proceso cuyo principal objetivo es determinar una

estrategia de forma anticipada que permita que se satisfagan los requerimientos de
producció n optimizando los recursos de un sistema productivo.

La planeació n agregada aborda la determinació n de la fuerza laboral, la cantidad de

producció n, los niveles de inventario y la capacidad externa para satisfacer un
horizonte de planificació n de mediano plazo.

3. PLANEACION AGREGADA DE PRODUCCION

Es la planeació n efectuada en un horizonte temporal de mediano plazo conocida

también como agregada debido a que no desglosa una cantidad de producció n
detallada en referencias, si no que considera familias generales de productos

4. OBJETIVOS

En general, se consideran seis objetivos durante la preparació n de un plan:

 Maximizar la utilizació n de la capacidad instalada

 Minimizar las variaciones en la plantilla.
 Minimizar los cambios en el ritmo de producció n.
 Minimizar la inversió n en el inventario.
 Maximizar el servicio al cliente.
 Minimizar los costes y maximizar los beneficios.

Para establecer un equilibrio entre todos estos objetivos y establecer un plan de ventas y
operaciones aceptable, es necesario considerar diversas alternativas, existen dos tipos
bá sicos: reactivas, y dinámicas.

5. ELEMENTOS DE LA PLANEACION AGREGADA

6. PASOS DE LA PLANEACION AGREGADA
7. VARIABLES Y CONSIDERACIONES

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una serie de
consideraciones que rigen la estrategia, ya sea por el horizonte de tiempo, por el criterio
de las decisiones o por las restricciones que delimitan el sistema.

A continuació n, detallaremos estas consideraciones.

Horizonte de tiempo

Bá sicamente, la planeació n agregada considera un horizonte de tiempo de corto y medio

plazo, es decir que debe manejar un periodo entre 6 y 18 meses de planificació n.

Criterios de decisión

El principal objetivo de la planeació n agregada es aumentar la productividad, de manera

que debe acercar a la organizació n a su meta econó mica. En este orden de ideas, la
bú squeda de la maximizació n del beneficio se alinea con los objetivos del plan agregado,
entendiéndose como la diferencia entre los ingresos y los costos totales, por ende, es
absolutamente vá lido considerar la minimizació n de los costos totales (mientras no se
afecten los ingresos) como criterio de decisió n de la planeació n agregada.

Teniendo en cuenta lo anterior, es necesario evaluar con espíritu crítico y perspectiva

sistémica, todas las relaciones entre los recursos disponibles para llevar a cabo el plan y
sus implicaciones en los costos totales. De manera que pueden identificarse los costos
asociados a los siguientes factores:

 Mano de obra: Costo de tiempo normal.

  Contratació n: Costos asociados a la bú squeda de mano de obra, a la contratació n
misma y a las actividades de inducció n.

 Despidos: Costos legales (compensaciones e indemnizaciones) de despedir

empleados.

 Horas extras.

 Subcontratació n (Outsourcing).

 Inventario: Costos de mantenimiento de inventario, incluso costos de oportunidad

por lucro cesante.

 Ruptura de inventario (faltantes).

 Costos de financiació n del plan.

8. RESTRICCIONES

Las restricciones pueden ser limitaciones físicas o relacionarse con las políticas
administrativas.
El planificador considera por lo general varios tipos cuando prepara los planes de ventas y
operaciones:

1. Costos del tiempo regular

2. Costos de tiempo extra
3. Costos de contratació n y despido
4. Costos por mantenimiento de inventario
5. Costos por concepto de pedidos atrasados y desabasto.

9. INFORMACION REQUERIDA PARA EL SISTEMA DE PLANIFICACION

10. ESTRATEGIAS.

Las diferentes empresas planifican y acuerdan un calendario de fabricació n utilizando

diferentes estrategias.
La estrategia de una empresa tiene un impacto directo en la cantidad de inventario que
lleva y eso se traduce en dinero en efectivo disponible para otras necesidades.

11. PRINCIPALES ESTRATEGIAS

Las principales estrategias usadas en las actividades de manufactura y que influyen en la

planificació n agregada son:

Mano
Manode
deobra
obra

Inventarios
Inventarios

´ Producción
Producción
 11.1. Cambio del nivel de inventario

Una primera estrategia consiste en variar só lo el nivel del inventario. Así, en previsió n de
períodos de alta demanda la empresa acumula producto terminado. Cuando la demanda
desciende, se reducen los niveles de stock.
La ventaja de esta política es que asegura las ventas y evita roturas de stock.
Obs. Se elevan los costes de posesió n de inventarios si el producto es caro, o se vuelve
obsoleto (vencimiento), no resulta una buena estrategia.

11.2. Cambio en el nivel de mano de obra

También es posible adecuarse a la demanda realizando contrataciones temporales. De esta

forma se aproxima la capacidad de la empresa a las necesidades de producció n. Aquí se
consiguen bajos niveles de inventario, pero los gastos en formació n, contratació n y
despido aumentan, Ademá s, al no formar parte de la empresa, un gran nú mero de
propuestas de mejora no se podrá n llevar a cabo, ya que los operarios temporales no
estará n interesados en ellas. Se emplea en empresas de servicios.

11.3. Cambio de la tasa de producción

Se puede variar la tasa de producció n para satisfacer la demanda.

Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta:

• Horas extras. Existe un nú mero má ximo de horas extras, a ademá s supone un coste
adicional.
• Añ adir un turno. Similar al caso anterior.
• Subcontratació n.
• Aumentar los pedidos pendientes. Esta política só lo puede aplicarse con clientes
pacientes y será necesario compensar al cliente por la falta de puntualidad en la entrega.
No es entregar fuera de plazo los pedidos.

12. APLICACIÓN DE LA PLANEACION AGREGADA EN LA EMPRESA CEMEX

PERU S.A

La empresa CEMEX PERU S.A desea determinar su plan agregado de producció n para los
pró ximos 12 meses. Una vez utilizado el modelo de pronó stico má s adecuado se establece
el siguiente tabulado de requerimientos (no se requiere de inventarios de seguridad).
INFORMACION RELACIONADA CON EL NEGOCIO
CAPACIDAD INSTALADA
PROPUESTAS DE PLANEACION AGREGADA

A continuación, se presenta 3 Estrategias básica de planeación agregada de manera que nos ayude en la toma de decisiones y la optimización
de los recursos.
 ANALISIS DE PROPUESTAS

Analizando la propuesta se concluye que la mejor estrategia es la nro. 2 ya implica menor

costo y por ende mayor rentabilidad