DIPLOMADO

Six Sigma
INCREMENTANDO LA PRODUCTIVIDAD CON
AHORROS DE CALIDAD

Ing. Liliana Díaz

INTRODUCCIÓN
 Agenda de Metodología
Introducción Conceptos básicos
Six Sigma

Fase 1 Definir el proyecto o proceso

Fase 2 Medir el proceso para determinar su
rendimiento
Fase 3 Analizar funcionamiento del proceso
para identificar la raíz de las causas
Fase 4 Mejorar el funcionamiento del proceso

Fase 5 Control de las mejoras del proceso

Cierre Revisión y evaluación de proyectos

 Objetivos
• Entender los principios básicos del
DMAIC
Six Sigma

• Identificar oportunidades de mejora

para incrementar la productividad
mediante la metodología
• Aplicar los principios de DMAIC a
un proceso
– Practicar herramientas estadísticas
– Mejorar el proceso
 Optimización y
Six Sigma

Mejora de Procesos
con la Metodología
“Six Sigma”

4
 Compañías que lo han
implementado exitosamente

1. Motorola (1987)
Six Sigma

2. Texas Instruments (1988)

3. IBM (1990)
4. ABB (1993)
5. Allied Signal / Kodak (1994)
6. GE (1995)
7. Whirlpool, Bombardier, Ford, Polaroid,
American Express, etc (1996-97)
8. American Standard (2000)

5
 Historia de la Implementación
• Paralelamente, el legendario CEO de GE
Jack Welch y Larry Bossidy de Allied
Six Sigma

Signal llevaron sus organizaciones al

cambio cultural con Six Sigma.

• En 1998 el Bussiness Week reportó que

GE había ahorrado $330 MM de dólares
con Six Sigma, el doble de lo esperado.
Welch predijo ahorros de $10 billones
para los próximos 5 años y a partir de
entonces, la metodología cobró gran
importancia en el mundo.

6
 Historia

• ¿Qué es Six Sigma?

Six Sigma

Es un objetivo de calidad que se

enfoca en la variabilidad requerida
por un proceso de acuerdo a su
especificación, para que su calidad
y confianza alcancen y excedan las
demandas o requerimientos de los
clientes.

7
 Historia

• Los creadores de la metodología 6

sigma, llevaron este objetivo más allá,
Six Sigma

creando un programa que involucra

LIDERAZGO, INFRAESTRUCTURA y
HERRAMIENTAS para alcanzar este
objetivo.

• Para lograrlo siguieron el consejo de

Joseph M. Juran y Peter Senge de hacer
de la calidad parte del plan corporativo
del negocio.

8
 Historia

• El concepto de 6 Sigma se le atribuye al

Ingeniero de Calidad de Motorola Bill
Six Sigma

Smith,
Smith quien consideró que los
problemas de calidad y bajo
desempeño en los procesos se deben a
la variabilidad que éstos presentan, una
pieza defectuosa no es más que fruto
de la variación, luego entonces si se
minimiza la variación tenemos mayores
probabilidades de obtener productos y
servicios libres de defectos.

9
 Historia

• El CEO de Motorola, Robert Galvin

inmediatamente solicitó una
Six Sigma

medida de la variabilidad de los

procesos de la compañía, la
respuesta fue sencilla:
La desviación estándar
Sigma

10
 Historia
• En aquella época, gurus de la talla de:
– Joseph M. Juran
Six Sigma

– Dorian Shainin
– Genichi Taguchi
– Eliyahu Goldratt

presentaron sus programas de mejora en

Motorola, Mikel Harry estuvo presente en
varias de estas pláticas y lanzó un
programa de mejora para la división
Electrónica Gubernamental de Motorola.

11
 Historia
• Tiempo después Mikel Harry se unió a
Bill Smith y crearon el Six Sigma
Six Sigma

Institute de Motorola.
• Gracias al lanzamiento de Six Sigma,
Motorola ganó premios.
• Fue entonces cuando Mikel Harry le dio
un giro para acelerar la implementación
de Six Sigma, enfocándolo a ahorros
económicos tangibles y buscando la
transformación de los negocios.

12
 Historia
• Más tarde Harry se independizó y
formó el Six Sigma Academy.
Six Sigma

• Mikel Harry también presentó los

niveles de competencia,
asimilándolos a las cintas del
Karate y dio los nombres de Green
Belt, Black Belt y Master Black Belt,
de acuerdo al dominio de la
metodología.
13
 Historia
• De acuerdo con GE, Six Sigma es
una metodología disciplinada que
Six Sigma

define, mide, analiza, mejora y

controla la calidad en todos los
productos, procesos y servicios de
las compañías, con el objetivo de
eliminar virtualmente los defectos.

14
 Comunidad Seis Sigma
Six Sigma
Owner
-Ayuda a seleccionar y
definir proyectos
-Facilita la selección de
proyectos
-Otorga tiempo y recursos
para trabajar en el proyecto
-Promueve el buen
comportamiento
Champion
-Rompe barreras organizacionales.
-Guía el enfoque del proyecto.
-Asegura el término del proyecto.
Master Black Belt
Green Belt
-Orienta BB, GB.
-Experto certificado en el uso de -Entrena BB, GB
algunas herramientas de mejora. -Desarrolla material de
-Trabajo de responsabilidad diaria. entrenamiento.
-Agente de cambio localizado. -Liderea los esfuerzos
-Completa al menos 2 proyectos al año. seis sigma.
-Realiza proyectos.
Black Belt
-Experto certificado en el uso de
herramientas de mejora.
-100% dedicado.
-Al menos 4 proyectos al año.
-Enseña modulos de GB.
-Orienta a GB.
15
 Roles y Responsabilidades

• Champion:
Six Sigma

Es el representante de las necesidades

del cliente externo / interno y brinda
apoyo para mejorar la efectividad de la
organización en sus procesos

16
 • Cinturón Negro (BB):
Son el espíritu y fuerza motriz de todas las
iniciativas Seis Sigma en una organización,
Six Sigma

cuentan con conocimiento especializado en análisis

estadístico y herramientas generales y específicas
de Seis Sigma, estos sirven de apoyo a los
Cinturones Verdes para encausar los proyectos.

• Cinturon Verde (GB):

Los cinturones verdes se entrenan en las
metodologías básicas de Seis Sigma y dedican una
parte de su tiempo a las iniciativas mientras
desempeñan sus labores cotidianas y
responsabilidades del cargo que ostentan.

17
 • Cinturon Maestro (MBB):
Está designado a un área específica que
es crítica para la organización donde se
Six Sigma

requiere de una especialización, el

Cinturón Maestro soporta el trabajo de los
Cinturones Negros y por su experiencia y
conocimiento de procesos funge como un
asesor calificado para la organización.
El campo de acción abarca áreas
funcionales como recursos humanos,
ventas, o manufactura.

18
 • Owner:
Son los dueños del Proceso y tal como su
nombre lo indica son personas que
Six Sigma

directamente tienen la responsabilidad del

proceso y de los indicadores productivos
generados por el mismo.
Un dueño de proceso puede ser un jefe o
supervisor de área y es la persona que
verificará con el paso del tiempo los logros
alcanzados por las acciones emprendidas
en el proyecto como un resultado a corto y
mediano plazo.

19
 Origen del Concepto
Six Sigma
• SIGMA es una letra del alfabeto
Six Sigma

griego y se emplea para designar

la distribución o la dispersión
respecto a la media o promedio de
cualquier proceso.

• En una serie de datos sigma se

utiliza para representar la
desviación estándar poblacional.

20
 Concepto de Six Sigma
SIX SIGMA
• Un proceso de 6 sigma significa tener un
Six Sigma

proceso con seis desviaciones estándar entre

la media del proceso y cualquier límite de
especificación, esto se traduce a tener un
proceso no más de 3.4 partes por millón fuera
de especificaciones.

• El término 6 sigma también es utilizado para

referirse a una filosofía, meta o metodología
cuyo objetivo es reducir desperdicios, mejorar
la calidad y el desempeño de los negocios.

21
 Término Seis Sigma
• Todos los procesos de manufactura o
administrativos tienen requerimientos
Six Sigma

para la salida del proceso o

desempeño.
• Los procesos tienen distribuciones
asociadas al desempeño, cuya forma y
tamaño depende de las fuentes de
variación que actúan sobre el proceso.
Y = f(x)
• Sigma o Desviación Estándar de la
distribución, nos permite determinar la
capacidad del proceso.
22
 Capacidad del Proceso
Es una medida del rendimiento del proceso, es
decir, qué tan bien un proceso está cumpliendo con
Six Sigma

las expectativas de los clientes.

La Capacidad deberá responder las siguientes

preguntas:
•¿Qué tal vamos respecto a las especificaciones
del cliente?
•¿Aún con una variación constante, puede
satisfacer las especificaciones?
•¿Qué tan bien lo podríamos estar haciendo?
•¿Están funcionando las mejoras al proceso?
 CAPACIDAD DEL PROCESO

σ = 0.41 σ = 0.04 σ= 0.81

Six Sigma

Proceso A Proceso B Proceso C

Cuál proceso tiene la

MEJORA CAPACIDAD?
POR QUÉ?
 Definición Nivel Sigma

Nivel Sigma: La medida de negocios

Six Sigma

usada para indicar el rendimiento de

un proceso respecto a algunas
especificaciones del cliente.

Así es como expresamos la

Capacidad de un Proceso !
 Defectos por unidad (DPU)

`Suma de todos los defectos divididos por la

Six Sigma

suma de todas las unidades sobre un periodo o

grupo apropiado de datos

∑ DEFECTOS
DPU =
∑ UNIDAD

26
 Defectos por Millón
DPM = unidades de defectos por millón
= Proporción de las observaciones fuera de especificaciones / 1,000,000
Six Sigma

Espec. Inferior Espec. Superior

1ra Distribución

2da Distribución

3ra Distribución

Defectos

Usamos las DPM como una medida dura de variación.

 Una medición

Sigma σσ
Six Sigma

Nivel
Nivel Sigma DPM
DPM
2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4

Six Sigma – La Meta

 Acepta el 99% ?
Perfecto, acéptelo…
1 hora de agua potable 50 bebes se les cayeron a
insegura cada mes los doctores cada dia.
Six Sigma

500 operaciones quirúrgicas

incorrectas cada semana
 Significado práctico
99% bueno 99.99966% bueno

Servicio Postal
Six Sigma

• 20,000 artículos • 7 perdidos por

perdidos por hora hora
Aerolíneas
• 2 aterrizajes • 1 mal aterrizaje
inseguros por día cada 5 años
Médicos
• 200,000 recetas • 68 prescripciones
equivocadas por año erróneas
30
 Aceptas un 99%?

% “Bueno” DPMO Sigma (σ)

Six Sigma

93% 66,800 3.0

98% 22,700 3.5
99% 6,210 4.0
99.87% 1,350 4.5
99.9997% 3.4 6.0

31
 SIX SIGMA

Sigma es la letra griega que representa la

unidad estadística de medición que define la
Six Sigma

desviación estándar de una población. Ésta

mide la variabilidad o dispersión de los datos.

¿Qué significa Seis Sigma?

Seis Sigma = < 3.4 defectos / millón de

oportunidades
ó
99.9997% Sin defectos

Esta es la medida de qué tan bien tu proceso sigue los

requerimientos y perspectivas de los clientes
32
 SEIS SIGMA
Six Sigma

• Utiliza la recolección de datos del

proceso y el análisis estadístico para
buscar las causas de los defectos y
encontrar las formas de erradicarlos
permanentemente.

33
 SEIS SIGMA
• Es una medida de calidad que se esfuerza
por alcanzar la perfección.
Six Sigma

• Una disciplina de orden de datos y

metodología de resolución de problemas
que conduce a eliminar defectos en
cualquier proceso y subproceso que
involucra desde la manufactura hasta la
distribución del producto al cliente final.

• Es un cambio organizacional
34
 Six Sigma
• Impulsado por los máximos líderes.
• Las medidas de desempeño son
Six Sigma

establecidas para medir la mejora en:

– Costo
– Calidad
– Rendimiento
– Capacidad
• Los proyectos típicos tienen objetivos
de más e $50,000 USD en ahorros.

35
 Seis Sigma como
Estrategia de Mejora

• Saber específicamente lo que es

Six Sigma

importante para el cliente

• Reducir niveles de defectos
• Centrado en torno a un objetivo
• Reducir la variación
• Controlar las entradas al proceso

36
 ¿En qué se basa Seis Sigma?
• El cliente
Cualquiera que recibe un producto,
Six Sigma

servicio o información.
• La oportunidad
Cualquier ocasión de hacer algo sea
bueno o malo.
• Éxitos vs Defectos
Cualquier resultado de una
oportunidad, ya sea que cumpla o no
con las especificaciones del cliente.

37
 ¿Qué es la Calidad Six Sigma?
Calidad
Six Sigma

Funcionalidad Libre de
del producto deficiencias

Lo que quiere el cliente A niveles Six Sigma

¿Cómo obtener estos resultados deseados?

38
 ¡El costo de una calidad
pobre es enorme!
Costo tradicional por
calidad pobre (COPQ)

5 - 10% Inspección
Six Sigma

Garantía
Devoluciones Retrabajo

Ventas perdidas
Orden de compra mal colocada
Entregas tardías
Tiempos de ciclo largos
Tiempo Muerto Seguridad
Valor del tiempo en dinero
Instalación
Sistema muy tardado Oportunidad Perdida Exceso de inventario

Agilizar costos Ordenes de pedido

Quejas Excedidas (planeación)
Recargos de envío
Información inexacta
Costo menos obvio de
Diferentes formas de hacer negocios baja calidad (COPQ)
20 - 25%

39
 Variabilidad

Cuando compras jeans – Sabes tu talla?

Six Sigma

Entonces, POR QUÉ te los pruebas?

 Principales Fuentes de
Variación
Six Sigma

Diseños pobres
Habilidades y
actitudes

Partes y materiales Capacidad de

procesos insuficiente

Sistemas de medición

41
 Variabilidad
Tipos principales de variación:
1. CAUSAS COMUNES: son causas naturales, esperadas y
siempre se encuentran presentes en el proceso. Ejemplos
Six Sigma

de estas incluyen las diferencias que existen entre cada

persona y la variación normal del equipo.
Lasmediciones y observaciones se recolectan del proceso, si en conjunto se
observa que las mediciones tienden a formar un patrón que se considera estable
y predecible a través del tiempo, se dice que el proceso está “BAJO CONTROL”.
Las fuentes de variación se comportan como un sistema de causas probables que
son COMUNES para el sistema.

PREDICCIÓN •Ausencia de cambios inesperados

•Estable
•Bajo Control
•Predecible
•Solamente se tienen causas comunes

po
iem
T
 Variabilidad
Tipos principales de variación:
2. CAUSAS ESPECIALES:
Six Sigma

Si los datos recolectados de un proceso forman una distribución que es

inestable e impredecible a través del tiempo, se dice que el proceso está
“FUERA DE CONTROL”. Los cambios que presenta la distribución son debidos
a fuentes variación que no forman parte natural del sistema, éstas causas de
variación son llamadas CAUSAS ESPECIALES O CAUSAS ESPECÍFICAS.

NO PREDICCIÓN??
?
•Un cambio significativo
•Inestable
•Fuera de Control
•Impredecible
•Causas especiales presentes

po
iem
T
 Variabilidad
PREGUNTA:
¿Cuáles son algunas razones por las que toma diferentes cantidades de
Six Sigma

tiempo el ir al trabajo cada día? ¿Qué tipo de variación es cada una?

65

Causa Común: 60
Siempre
presente en
55

algún grado 50

en el proceso 45

40
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41

Causa Especial:
MEASUREMENT

Algo diferente
sucediendo en un
cierto tiempo o
lugar
 Variabilidad
Golpeando el Objetivo p.e. el “Punto Clave”
Six Sigma

Single
Home Run

Ground Ball

Ya sea en el baseball o tennis,

golpear el objetivo puede hacer una cosa mucho mejor.
 Fuentes de Variación

Variación proveniente de:

•Métodos o Procedimientos
Six Sigma

•Maquinaria / Equipo Variación Variación

•Materiales del Proceso entre las salidas
•Mano de Obra
•Medio Ambiente

Las variaciones del

proceso provienen de
dos tipos de fuentes

CAUSAS COMUNES CAUSAS ESPECIALES

 Importancia de Reducir la
Variabilidad
Para incrementar el nivel sigma de un proceso, debes reducir
la variación.
Alto Sigma
Six Sigma

Bajo Sigma
Muy tarde Muy rápido Muy tarde
Muy rápido

Defectos Defectos

Reducir
variación
Tiempo de Entrega Tiempo de Entrega
Distribución de la
Distribución de la
Variación demasiado
Variación estrecha
amplio comparado con
comparado con
las especificaciones
especificaciones

Menos Variación nos da:

– Alta predictibilidad en el proceso
– Menos desperdicio y retrabajo, que reduce costos
– Productos y servicios que rinden más y duran más
– Clientes más contentos
 Las metas de
Seis Sigma

Prevención de defectos
Six Sigma

Mejora del rendimiento

Lealtad y satisfacción del Cliente mejoradas

Alta en ingresos
(Incremento de rentabilidad, Menor costo)

48
 Por qué 6 Sigma ?
Costo de
fracaso
40%
(% Ventas)
35%

30%
Six Sigma

25%

20%

15%

10%

5%

Defectos por Millón

3.4 233 6210 66,807 308,537 691,462
Sigma 6 5 4 3 2 1

Si
Si una
una compañía
compañía tiene
tiene un
un valor
valor dede 33σσ ,,
elel Costo
Costo de
de fracaso
fracaso es
es de
de alal menos
menos elel 15%
15% de
de las
las ventas
ventas
 Valor potencial para las empresas

• Con cambio a 2 Sigma:

– 69.146% de los productos y/o servicios
cumplen con las especificaciones del cliente
Six Sigma

con 308,538 defectos por millón

• Con cambio a 4 Sigma:
– 99.379% de los productos y/o servicios
cumplen con las especificaciones del cliente
… pero hay todavía 6,210 defectos por
millón
• Con cambio a 6 Sigma:
– 99.99966% - lo más cercano que el negocio
puede obtener, con sólo 3.4 fallas por millón
(p.e., productos, servicios, o transacciones)
50
 Extracción del valor

• El costo por baja calidad es reducido por medio de

proyectos de equipos para mejoras:
Six Sigma

– Green Belts completan dos de tres proyectos

anualmente

– Black Belts veteranos completan de cuatro a

seis proyectos anualmente

– Ahorro promedio de $25,000 USD por proyecto

– Ahorros anuales expedidos por cada Green o

Black Belt: $50,000 - $150,000 USD
51
 ¿Cuál parte del negocio lo necesita?

SERVICIO DISEÑO
Six Sigma

COMPRAS
ADMIN.
Métodos
6 Sigma

CALIDAD PRODUCCIÓN.

MTTO.

Cualquier proceso que arroje una salida, así sea un producto

manufacturado, datos, una factura, etc...,
nosotros podemos aplicar la estrategia innovadora.

52
 Reduce
6 Sigma Variation
Enfocado en la reducción de variación
que genera defectos para clientes

Mercado
Six Sigma

Requerimientos
suministros entradas proceso salidas
del cliente

Defectos

La variación en el proceso
de salida causa defectos
que son vistos por el cliente

La variación de salida es
causada por la variación en el
proceso de entrada y por la
variación en el proceso en sí

53
 Reduciendo la variación del
Proceso Terminado

Media
Six Sigma

Requerimiento Crítico del Cliente

Defectos:
Variación Servicio
inaceptable para
el cliente

Salida: Producto o Servicio

54
 Six Sigma
Caja de Herramientas
• Análisis de Varianza (ANOVA)
• Lluvia de Ideas
Six Sigma

• Diagramas causa-efecto
• Correlaciones y Regresiones
• Diseño de Experimientos (DOE)
• FMEA
• Histogramas
• Pruebas de Hipótesis
• Análisis de Sistemas de Medición
• Análisis de Pareto
• Diagrama de flujo
• Capacidad de procesos
• Diagramas de dispersión

55
 Herramientas Básicas de Mejora
• Diagrama de Flujo
• Tormenta de ideas
Six Sigma

• Diagrama Causa-Efecto
• Colección de datos
• Gráficas de Control
• Análisis de Pareto
• Histogramas
• Diagramas de Dispersión
• Box Plots
56
 Herramientas Avanzadas de
Mejora

• ANOVA (Análisis de Varianza)

Six Sigma

• Diseño de Experimentos
• Capacidad de Procesos
• Gage R&R
• Pruebas de Hipótesis
• FMEA

57
 Los 5 pasos más importantes
DMAIC
• Definir: Un proyecto.
Six Sigma

• Medir: Medir los defectos.

• Analizar: Identificar los indicadores.
• Implemetar: Modificar un proceso.
• Controlar: Herramientas para
preservar logros.

58
 El enfoque de Seis Sigma
Caracterización
Definir
del proceso Analizar

Optimización
del proceso
Mejorar
Medir
Y= f (X)
Six Sigma

Controlar

Para obtener resultados, debemos enfocar nuestra perspectiva en Y ó X?

„ Y „ X1 . . . XN
„ Dependiente „ Independiente
„ Salidas „ Entradas-proceso
„ Efecto „ Causa
„ Síntoma „ Problema
„ Monitorear „ Controlar

Si somos tan buenos en X, por qué probamos e inspeccionamos tanto en Y?

59
 Metodología DMAMC
Definir • Identificar, priorizar y seleccionar el proyecto
correcto
Six Sigma

Medir • Identificar características claves de productos

y parámetros de procesos, entender los
procesos, validar los sistemas de medición y
medir el desempeño
Analizar • Identificar parámetros clave y determinantes
del proceso

Mejorar • Establecer un modelo de predicción del

proceso y optimizar el desempeño

Controlar • Mantener las ganancias

60
 DEFINIR
• Identificar y evaluar proyectos
potenciales
Six Sigma

• Seleccionar el proyecto y preparar

la misión

• Seleccionar y juntar un equipo

61
 DEFINIR
• Los proyectos potenciales se
identifican. Las nominaciones pueden
Six Sigma

venir de diversas fuentes, incluyendo

reportes de clientes y empleados. Para
evitar la sub-optimización, las
gerencias se deben involucrar en la
evaluación y selección del proyecto.
Los criterios de evaluación del
proyecto son muchos, pero el principal
es el COPQ.

62
 DEFINIR
• Posteriormente se prepara la misión
del proyecto, más tarde se confirma
Six Sigma

con las gerencias.

• Los gerentes deben ayudar a

seleccionar al equipo más adecuado de
personas para el proyecto y asignar la
prioridad al mismo. El progreso de los
proyectos se monitorea para asegurar
el éxito.

63
 MEDIR
• Comenzar con la caracterización
del proceso
Six Sigma

• Plan de colección de datos

• Validar el sistema de medición

• Medir la capabilidad del proceso

64
 MEDIR
• El equipo hace la caracterización del
proceso midiendo el desempeño (y los
Six Sigma

problemas) y documentándolo de la
siguiente forma:
1. Mapear el proceso
2. Identificar los requerimientos claves de los
clientes
3. Determinar las características y parámetros
de procesos claves del producto
4. Identificar y documentar fallas potenciales,
efectos, etc.

65
 MEDIR

• El propósito es identificar y
Six Sigma

documentar los parámetros del

proceso (o variables de entrada) que
afectan el desempeño del proceso y las
características del producto (o
variables de salida) de interés crítico
para el cliente

66
 ANALIZAR
• Colectar y analizar datos
Six Sigma

• Desarrollar y probar hipótesis de

las posibles fuentes de variación,
así como relaciones causa-efecto

• Confirmar determinantes del

desempeño del proceso

67
 ANALIZAR
• En la fase de Analizar, el equipo
analiza información pasada y actual.
Six Sigma

Preguntas claves que fueron

formuladas en la fase anterior son
contestadas a través de este análisis.
Se desarrollan hipótesis de la posible
relación causa-efecto. Herramientas
estadísticas y técnicas apropiadas se
emplean como Histogramas, ANOVA,
etc.

68
 ANALIZAR
• De esta manera, el equipo confirma los
determinantes del desempeño del
Six Sigma

proceso y los “pocos vitales” que

afectan la variable de respuesta.
• Es posible que el equipo no tenga que
llevar a cabo diseños de experimentos
en la siguiente fase de Mejorar si se
determina la relación causa-efecto con
la información pasada y actual en esta
etapa.

69
 MEJORAR
• Planear diseño de experimentos
• Conducir pruebas y experimentos
Six Sigma

para identificar los “pocos vitales”

determinantes
• Conducir experimentos diseñados
para establecer modelos
matemáticos del desempeño del
proceso
• Optimizar el desempeño de los
procesos
70
 MEJORAR

• En la fase de mejorar el equipo

Six Sigma

busca la relación causa-efecto

(relación matemática) para que el
desempeño de los procesos
pueda ser predecido, mejorado y
optimizado.

71
 CONTROLAR
• Diseñar controles y documentar
mejora de procesos
Six Sigma

• Validar el sistema de medición

• Establecer la capabilidad del
proceso
• Implementar y monitorear

72
 CONTROLAR

• El equipo diseña y documenta

Six Sigma

los controles necesarios para

asegurar que las ganancias del
esfuerzo de six sigma se
mantengan una vez que los
cambios sean implementados.

73
 La “Visión 2000” de Jack Welch
“Calidad… es la oportunidad de nuestra compañía de
adelantársele a sus competidores…
Six Sigma

… Al mejorar dramáticamente la calidad, incrementaremos

la satisfacción de nuestros clientes y la de nuestros
empleados, aumentará el reparto de utilidades y
mejorará nuestra reputación.
… Este impulso de la calidad va a requerir el compromiso
apasionado de todos para llevarlo a cabo.. Una meta
de 6 Sigma para el año 2000 va a requerir un
compromiso significativo de recursos y su poderoso, y
muy personal compromiso hacia dicho objetivo.”

J.F. Welch
CEO GE
10/15/95
74
 PREGUNTAS / COMENTARIOS
Six Sigma
Six Sigma