SISTEMA DE PRODUCCION

RIOS BUELVAS DANIEL JOSE

LISETH TATIANA GARIZABALO DIAZ

YESSICA

ING. LUIS EDUARDO GUTIERREZ AROCA

UNIVERSIDAD POPULAR DEL CESAR

FACULTAD DE INGENIERIAS Y TECNOLOGIAS

INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

VALLEDUPAR- CESAR

2019-2
  INTRODUCCIÓN.

En el presente trabajo hablaremos acerca de los sistemas de control de la

producción, estos son medios a través de los cuales se controla la actividad
productiva de una empresa. Con el tiempo han surgido diferentes modelos o
sistemas que ayudan a controlar la actividad productiva de una empresa, dentro
de los cuales aparece la filosofía del JIT (justo a tiempo o jalar), este modelo
comenzó a verse por la necesidad de controlar los flujos productivos de manera
más precisa. Por otra parte, la evolución de la filosofía de los sistemas de control
de la producción push hacia los sistemas pull, supuso una serie de ventajas.
Asimismo, aparecieron los mecanismos de control basados en tarjetas, de fácil
implantación. Dentro de los sistemas cuyo funcionamiento se acerca casi
totalmente a un sistema pull y están basados en tarjetas, está el sistema Kanban.
Este sistema ha sido el sistema de control de tarjetas más conocido, analizado y
utilizado.

Debido a lo anterior, se han desarrollado diversos modelos que fundamentan el

mismo principio de funcionamiento, pero que se caracterizan por matener
constante el inventario del proceso, como es el caso del sistema o modelo conwip
(constant work in process).con la aparición de este último sistema en 1990, el
sistema Kanban y Conwip se han convertido en “rivales” indiscutibles para
alcanzar la supremacía de dominio de uso en diferentes entornos productivos.
Diferentes estudios han comprobado la conveniencia o no del empleo de uno u
otro sistema en función de las características particulares del entorno de trabajo.
El caso concreto de la existencia reprocesado, es uno de los que se han estudiado
en menor medida y por tanto supone un campo que explorar.

No obstante, también será de gran relevancia dar un enfoque a la planeación,

programación y control de proyectos, además, atenderemos todo lo referente a los
proyectos bajo el esquema de la CPM, lo cual será de gran relevancia en lo que
respecta a aquellas actividades programadas para la ejecución de tareas dentro
de un tiempo establecido.

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 2. ¿Qué es el método de la Ruta Crítica (CPM)?

La guía de fundamentos de gestión de proyectos (PMBOK), una colección

reconocida internacionalmente de procesos y áreas de conocimiento, aceptadas
como las mejores prácticas para la gestión de proyectos, define la ruta crítica como
"la secuencia de actividades programadas que determina la duración del proyecto".
Es la secuencia más larga de tareas en un plan de proyecto que debe completarse a
tiempo para que el proyecto cumpla con su fecha límite. Si hay un retraso en
cualquier tarea de la ruta crítica, entonces todo el proyecto se retrasará. Aunque
muchos proyectos tienen sólo una ruta crítica, algunos proyectos pueden tener
múltiples rutas críticas.

El método de ruta crítica es una técnica paso a paso de gestión de proyectos

utilizada para identificar actividades en la ruta crítica. Es un enfoque de
programación que divide el proyecto en varias tareas de trabajo, las muestra en un
diagrama de flujo y luego calcula la duración del proyecto en función de las
duraciones estimadas para cada tarea. Identifica las tareas que son críticas, según el
tiempo, para completar el proyecto.

Bennett, ingeniero civil, gerente de proyectos y autor de cuatro libros, incluyendo

una guía sobre la ruta crítica escrito en 1978 y titulado “Redes de Precedencia de
la Ruta Crítica” explica que el método de ruta crítica ayuda a manejar proyectos
de dos formas diferentes: "Produce un calendario planificado para guiar al equipo
y constituye la base para el seguimiento del desempeño del proyecto, comparando
el progreso real con el planeado". 

Historia y antecedentes de la ruta crítica

La ruta crítica no es un tema desconocido para el Doctor Bennett. Desde 1965 ha

aplicado la programación de ruta crítica a una amplia variedad de proyectos.
También ha pasado 29 años en la facultad de ingeniería en la Universidad de

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Alaska Fairbanks, dictando cursos de pregrado y de posgrado en gerencia técnica,
incluyendo gerencia de proyectos y programación.

Además de algunos libros, ha escrito más de 50 artículos profesionales sobre

temas que van desde la gerencia de construcción hasta las técnicas de red para la
programación de proyectos. 

El Doctor Bennett señala que la ruta crítica ha recorrido un largo camino. De

hecho, el método original de la ruta crítica se hizo a mano. Como lo describe el Dr.
Bennett: 

"El método original de la ruta crítica usaba flechas para representar las tareas y las
vinculaba conectando su principio y fin en los nodos, de tal manera que se
desarrollaba la secuencia apropiada. Este enfoque persistió durante una década,
cuando se hizo popular un método diferente y con los mismos resultados.  El
profesor John W. Fondahl, profesor de gerencia de construcción en la Universidad
de Stanford propuso en un artículo de 1961 que cada tarea estuviera representada
por un nodo (cuadrado, círculo u ovalo) y los nodos se ataran con líneas o flechas
representando la secuencia entre las tareas. Este enfoque, conocido como el
método de actividad en nodo (AON) o método de precedencia, se adoptó
rápidamente y ha suplantado el método anterior de actividad en la flecha (AOA) en
casi todos los usos."

¿Cómo se creó el método de la Ruta Crítica?

El uso del método de ruta crítica para programar proyectos empezó a finales de
los años cincuenta con dos proyectos simultáneos no relacionados.  El Programa
de Misiles Balísticos de la Flota de la Armada de Estados Unidos (Polaris) estaba
atrasado y necesitaba ayuda para resolver el problema. La solución sugerida fue
dividir el proyecto en varias tareas, representar cada tarea mediante una flecha,
conectar las flechas en la secuencia adecuada, estimar la duración de cada tarea

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y calcular la duración del proyecto y el nivel de criticidad del programa de cada
tarea. 

Casi al mismo tiempo, la empresa química estadounidense DuPont de Nemours

Company experimentaba retrasos en los cambios de planta, un proyecto para
reorganizar las instalaciones de producción de diferentes productos. Ellos también
necesitaban ayuda y la respuesta propuesta fue similar a la del programa Polaris. 

Los desarrolladores del enfoque del Programa Polaris llamaron a su solución la

Técnica de Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT), mientras que el método
DuPont se llamó Método de Ruta Crítica (CPM).  Aunque estos métodos son
similares, utilizaron diferentes técnicas para calcular la duración de la tarea. 

El método PERT utilizó tres cálculos de tiempo diferentes para cada duración de
tarea y calculó la probabilidad de terminación del proyecto en cada momento. El
enfoque de DuPont utilizó una duración de tiempo para cada tarea; se refería no
sólo al tiempo de terminación del proyecto, sino también al análisis de los costos
adicionales que se acumularían si se disminuía la duración del proyecto.  

El Doctor Bennett dice que hoy en día, "los términos PERT y CPM se utilizan
indistintamente, ambos significando cualquier método de programación de red y
PERT habiendo perdido su inclusión de tres proyecciones de tiempo y
probabilidades".

Las ventajas cotidianas de la Ruta Crítica

Aunque se originó en la década de 1950, la ruta crítica sigue siendo muy

importante para los directores de proyectos de hoy. Brinda una representación
visual de las actividades del proyecto, presenta claramente el tiempo requerido
para completar las tareas y realiza seguimiento de las actividades para que no se
queden atrás.  El método de ruta crítica también reduce la incertidumbre, ya que
debe calcular el tiempo más corto y más largo para completar cada actividad.

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Esto le obliga a considerar factores inesperados que pueden afectar sus tareas y
reduce la probabilidad de que se presente una sorpresa inesperada durante su
proyecto.

Según el Dr. Bennett, el método de la ruta crítica también tiene tres ventajas
principales para los gerentes de proyecto:

1. Identifica las tareas más importantes: Primero identifica claramente las

tareas que usted tendrá que administrar de cerca. Si alguna de las tareas
de la ruta crítica toma más tiempo que sus duraciones estimadas, empieza
más tarde de lo planeado o termina más tarde de lo previsto, entonces todo
su proyecto se verá afectado. 
2. Ayuda a reducir los plazos: En segundo lugar, "si después de que el
análisis inicial predice un tiempo de finalización existe interés en completar
el proyecto en un plazo más corto, está claro cuáles tareas son candidatas
para reducir la duración", aseguró el Dr. Bennett.  Cuando los resultados de
un método de ruta crítica se muestran como un gráfico de barras, como un
diagrama de Gantt, es fácil ver dónde caen las tareas en el marco de
tiempo global. Puede visualizar las actividades de la ruta crítica (que
normalmente se resaltan), así como la duración de las tareas y sus
secuencias. Esto ofrece un nuevo nivel de conocimiento de la línea de
tiempo de su proyecto, permitiendo entender mejor qué duraciones de
tareas puede modificar y cuáles deben permanecer iguales.  
3. Comparar lo planeado con lo real: Y por último, el Dr. Bennett dice que el
método de la ruta crítica también puede usarse para comparar el progreso
planeado con el progreso real. "A medida que avanza el proyecto, la línea
base del cronograma desarrollado a partir del análisis inicial de ruta crítica
puede usarse para hacer seguimiento del progreso del cronograma.  A lo
largo de un proyecto, un gerente puede identificar las tareas que ya se han

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 completado, las duraciones restantes pronosticadas para las tareas en
curso y cualquier cambio planeado para secuencias de tareas y duraciones
futuras.  El resultado será un calendario actualizado que al exponerlo contra
con la línea base original brindará un medio visual de comparar el progreso
planeado con el real.

Pasos clave en el método de la Ruta Crítica

Existen seis pasos en el método de la ruta crítica: 

Paso1: Especificar cada actividad

Utilizando el plan de estructura del proyecto usted debe identificar cada actividad
(o tarea) que participa en el proyecto. Esta lista de especificaciones sólo debe
incluir actividades de alto nivel.  Cuando se utilizan actividades detalladas, el
análisis de la ruta crítica puede llegar a ser demasiado complejo para administrar y
mantener. 

   

Un plan de estructura del proyecto descompone los proyectos en secciones

manejables. 

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El primer paso es identificar los principales resultados de un proyecto. Después
usted puede empezar a dividir las actividades de alto nivel en partes de trabajo
más pequeñas. 

Puede elegir cómo mostrar su plan de estructura de trabajo. Algunas personas

usan una estructura de árbol, mientras que otras utilizan listas o tablas. Un
esquema es una de las maneras más fáciles de representar un plan de estructura
del proyecto.

Paso 2: Definir las dependencias (secuencia de la actividad)

Algunas actividades dependerán de la finalización de otras. Enumerar los

predecesores inmediatos de cada actividad le ayudará a identificar el orden
correcto. Para identificar correctamente las actividades y su prioridad, hágase
estas tres preguntas para cada actividad de su lista desde el primer paso: 

 ¿Qué tarea debe llevarse a cabo antes de que ocurra esta tarea?
 ¿Qué tareas se deben terminar al mismo tiempo que esta tarea?
 ¿Qué tareas deben ocurrir justo después de esta tarea?

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Paso 3: Dibujar el diagrama de red
 

Una vez que ha identificado las actividades y sus dependencias puede dibujar el
diagrama de análisis de la ruta crítica (CPA), conocido como diagrama de red.  El
diagrama de red es una representación visual del orden de sus actividades basado
en dependencias.

Este diagrama de ruta crítica solía ser dibujado a mano pero ahora existen
programas de software que pueden crear este diagrama por usted. 

Paso 4: Calcular el tiempo de finalización de la actividad

Utilizando la experiencia pasada o el conocimiento de un miembro experimentado

del equipo, ahora usted debe estimar el tiempo requerido para completar cada
actividad. Si está administrando un proyecto más pequeño, probablemente
estimará el tiempo en días.  Si está trabajando con un proyecto complejo tendrá
que medir el tiempo en semanas.

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Si no se siente cómodo usando sus mejores cálculos, puede utilizar el método de
estimación de 3 puntos, el cual está diseñado para poner más peso en el marco
de tiempo más realista. 

En la estimación de tres puntos deben surgir tres estimaciones de tiempo para

cada tarea, basadas en la experiencia previa o en los mejores cálculos. El método
de estimación se presenta en fórmulas para calcular la duración del tiempo con
mayor precisión. 

a = Tiempo optimista
m = Tiempo más probable
b = Tiempo pesimista  

Estos tres valores identifican lo que ocurre en un estado óptimo, lo que es más
probable y lo que ocurre en el peor de los casos. 

Una vez ha identificado estos valores, puede utilizarlos en dos fórmulas diferentes.
El primero se utiliza para encontrar el promedio ponderado, el cual  pone más
peso en el valor "más probable". La fórmula es la siguiente. E significa estimación
y 4 y 6 representan el método estándar para colocar más peso en el valor más
realista. 

E = (a + 4m + b) / 6

La segunda forma de utilizar estos valores se conoce como Distribución

Triangular. La principal diferencia es que este método no pone más peso en el
valor "más probable". La fórmula es la siguiente. E significa estimación y  3
representa el método estándar.

E = (a + m + b)/3

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Paso 5: Identificar la ruta crítica 
 

Hay dos formas de identificar la ruta crítica. Usted puede ver su

diagrama de red y simplemente identificar el camino más largo a través de la
red, la secuencia más larga de actividades en el camino. Asegúrese de buscar el
camino más largo en términos de la duración más larga en días, no el camino con
la mayoría de los casillas o nodos. 

También puede identificar las actividades críticas con la técnica de Paso adelante /
Paso atrás (Forward Pass/Backward Pass), identificar las fechas de inicio y fechas
finales más tempranas y las últimas fechas de inicio y fechas finales de cada
actividad. 

Si tiene múltiples rutas críticas se presentará sensibilidad de la red. Un calendario

de proyecto se considera sensible si es probable que la ruta crítica cambie una
vez que empieza el proyecto. Entre más rutas críticas existan en un proyecto más
alta es la probabilidad de un cambio en el cronograma. 

Paso 6: Actualice el diagrama de la ruta crítica para mostrar el progreso  

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A medida que avanza el proyecto usted identificará los tiempos reales de
finalización de la actividad. El diagrama de red se puede actualizar para incluir
esta información (en lugar de seguir utilizando estimaciones).

Al actualizar el diagrama de red a medida que surge nueva información, usted

puede volver a calcular una ruta crítica diferente. También tendrá una visión más
realista de la fecha de finalización del proyecto y podrá saber si está cumpliendo o
no con los plazos.

Otros escenarios en el método de la ruta crítica

Uno de los mayores beneficios del método de ruta crítica es identificar las tareas
cruciales, aquellas que si faltan afectan la fecha de finalización de su proyecto.
También brinda visibilidad en el estado de su proyecto, permitiéndole ver si el
proyecto se desarrolla según lo planeado. 

Reducir su calendario

A medida que pasa por el método de ruta crítica puede encontrar que
intencionalmente desea reducir la duración de su proyecto o que necesita
comprimir el cronograma para cumplir con la fecha límite. Hay dos maneras de
hacerlo: Ejecución rápida o compresión.

Ejecución rápida (Fast Tracking)  

En la ejecución rápida usted observa la ruta crítica y decide qué actividades

pueden realizarse de forma paralela para mover el proyecto más rápido. Solo
necesita revisar las actividades en la ruta crítica porque el resto de las

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 actividades tienen holgura (si reduce la duración de esas actividades solo les
está dando más holgura). 

Si bien la ejecución rápida reduce el marco de tiempo del proyecto, también

implica un riesgo debido a que usted está realizando actividades paralelas
que originalmente fueron planeadas para realizar en secuencia. 

Compresión 

La compresión se refiere al tiempo más corto posible en el cual se puede

programar una actividad. Esto ocurre al agregar más recursos para
completar esa actividad. Sin embargo, la compresión de la ruta crítica resulta
en una menor calidad del trabajo porque el objetivo de la compresión es la
velocidad.

Administrar las limitaciones de recursos  

A medida que administra su proyecto también puede encontrar problemas de

restricción de recursos que podrían modificar la ruta crítica. Si intenta programar
algunas actividades al mismo tiempo, puede ser necesario contar con más
personas de las que están disponibles. Como resultado estas actividades tendrán
que ser reprogramadas. La nivelación de recursos es el proceso para resolver
estos conflictos. 

Nivelación y expansión de recursos  

Con la nivelación de recursos usted puede resolver conflictos de asignación

de recursos. Un programa de nivelación de recursos puede incluir retrasos
debido a obstáculos con los recursos (un recurso no disponible en el
momento necesario). 

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 La nivelación de recursos también puede generar que el camino
anteriormente más corto se convierta en el camino más largo o más "crítico".
Esto sucede cuando las limitaciones de recursos afectan las tareas de la ruta
crítica. 

Un concepto similar se denomina cadena crítica, que protege la duración y la

actividad del proyecto de los retrasos inesperados debido a limitaciones de
recursos. 

Evaluación del Proyecto final

Estos escenarios muestran todos los cambios inesperados que pueden producir al
administrar un proyecto y cómo pueden afectar la ruta crítica. Aunque las cosas
siempre están sujetas a cambios, la buena noticia es que se puede medir la
variación del calendario inicial del proyecto y monitorear cómo afectó su proyecto
final. 

Flexibilidad y evaluación de retrasos

Un programa creado a partir del método de ruta crítica naturalmente implica

mucha fluctuación, ya que usted tiene que utilizar las mejores estimaciones
para calcular el tiempo. Si se comete un error en el tiempo de finalización de
la actividad, todo el cronograma de la ruta crítica podría cambiar. O bien,
puede ser necesario retrasar deliberadamente las actividades del proyecto
debido a limitaciones de recursos. 

Clasificar estos retrasos y determinar la causa puede ayudarle a evitar

problemas similares en el futuro. Una parte importante de su plan  posterior
al proyecto es la ruta crítica construida, que analiza las causas específicas y
el impacto de los cambios entre el programa planeado y el calendario real
implementado. La Ruta Crítica construida es un programa que muestra las

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 fechas en que las actividades realmente ocurrieron y asigna tiempo al
determinar la responsabilidad por los retrasos en la ruta crítica.  

3. Control de la actividad de producción.

El control de la actividad de producción (CAP) se encarga de vigilar la actividad

real de fabricación de un producto, o la prestación de un servicio. Se puede definir
como el conjunto de actividades, métodos y sistemas utilizados para lograr el
control del orden de prioridad y la ejecución de una actividad. También se conoce
como Control de Planta, porque se implementa fundamentalmente en entornos de
manufactura.
Los sistemas de control de la producción, en una clasificación tradicional, se
pueden clasificar en, sistemas de control de la producción tipo “push” y sistemas
de control de la producción tipo “pull”.Los sistemas push, “empujar”, trabajan de
forma centralizada, obligando a que se cumplan los programas de producción que
han sido calculados por adelantado. El inventario realiza un efecto de empuje.
Los sistemas pull, “tirar”, trabajan de forma descentralizada. El inventario realiza
un efecto de arrastre, en función de las necesidades de los clientes.
Existen varios métodos para asignar prioridades al trabajo que se realiza en un
centro de trabajo: fecha de vencimiento, tiempo de procesamiento más corto,
holgura total…

En el caso de entornos donde se utilizan métodos integrados de control de la

producción, no es necesario aplicar unas reglas de programación para asignar
prioridades a las tareas. Si no que son los propios sistemas los que se encargan
de ello. Por ejemplo este es el caso del sistema cercano al de arrastre (pull),
Kanban, que es un sistema reactivo que genera información de la demanda a
partir del uso del material. Las señales de producción provienen de la necesidad
de reemplazar el material que es arrastrado desde el inventario para ser
procesado. Cuando llega una señal de arrastre para múltiples partes

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prácticamente al mismo tiempo, será mejor procesar el material que se utiliza con
más rapidez en los centros de trabajo subsiguientes.
Algunos autores como Pyke y Cohen, han demostrado que los sistemas de
control de la producción considerados habitualmente como tipo pull contienen
características de tipo push y viceversa. Los autores, demuestran que no se puede
afirmar que un sistema sea puramente push o pull, ya que pueden tener
características de ambos.
Otra clasificación, cataloga los sistemas de control de la producción, en función
del mecanismo de control en el que se basan en:

 Sistemas de control de la producción basados en tarjetas (token-

based).
En este tipo de sistemas un trabajo puede ser procesado en una determinada
estación dependiendo de la existencia de las tarjetas que controlan su entrada.

 Sistemas de control de la producción basados en tiempo (time-

based).
En este caso la entrada de un determinado trabajo en una estación se realiza
de manera constante a cada cierto intervalo de tiempo.

 Sistemas de control de la producción basados en excedentes

(surplus-based).
La entrada de trabajos en las estaciones se efectúa, en estos sistemas, de
acuerdo a la diferencia existente entre la cantidad de trabajo demandada y la
cantidad de trabajo producida.

1. Sistema de producción esbelta y justo a tiempo (JIT).

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 Como respuesta a la crisis mundial del petróleo, a mediados de los años
setenta, se comenzó a utilizar en Japón la corriente administrativa conocida como
JIT (Just In Time). En parte fue esta región y no otra, ya que es un país que no
posee prácticamente recursos naturales y ha de importar gran cantidad de
productos. De este modo, al vivir una situación de mucha escasez y aumento de
los precios de la mayoría de los artículos de consumo, tuvo que pensar en el modo
de ahorrar, para seguir siendo competitivo a nivel mundial. Este sistema es
conocido también como sistema de producción Toyota, ya que su promotor fue
Taiichi Ohno, primer vicepresidente de la firma.

Fue en la década de los cincuenta cuando decidió mejorar su productividad

para poder llegar a ser competitiva en el mercado internacional. Para ello investigó
una serie de operaciones innecesarias que realizaba la empresa. Su objetivo era
producir con gran flexibilidad para adaptarse a la demanda. En ese momento la
situación del mercado requería producir una gran gama de productos, en series
cortas. El JIT permitía conseguir esto, reduciendo costes y controlando las
calidades y cantidades. La filosofía básica del JIT, se basa en eliminar el
despilfarro, entendido como cualquier actividad que no aporta valor añadido al
cliente. Es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario (mano de
obra, equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser despilfarros el exceso de
existencias, los plazos de preparación, la inspección, el movimiento de materiales,
las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga
activamente en un proceso que añada valor se encuentra en estado de
despilfarros (muda en japonés).

Pero no solo se reduce a esto. La finalidad del método JIT es mejorar la

capacidad de una empresa para responder económicamente al cambio. El método
JIT señalará y dará prioridad a los flujos de la empresa que bloqueen la capacidad
de la compañía para responder al cambio rápida y económicamente. Además, una

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vez que se hacen visibles todos y cada uno de los flujos críticos, el método JIT
fuerza a emprender acciones sobre ellos, estimulando con ello el uso del control
de calidad total.

Se puede hablar por tanto de una visión convencional del JIT como un sistema
para fabricar y suministrar las mercancías que se necesiten, cuando y en las
cantidades necesarias. Pero este va más allá, significando una poda implacable
de las pérdidas, eliminando el despilfarro sistemáticamente.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

A partir de aquí, los fabricantes del resto del mundo se percataron de las
ventajas que suponía tanto a nivel de la calidad de producción, reducción de
costos y efectividad de los tiempos de entrega del nuevo sistema. De este modo
los principios básicos del JIT se han generalizado en cualquier tipo de operación
tanto grande como pequeña, de servicios y manufactura.

Hoy día estos principios han evolucionado hasta dar lugar a lo que se conoce
como la “producción esbelta”. Los conceptos básicos son prácticamente los
mismos, pero el método actual implica no solo entender los conceptos de manera
genérica, si no agregar mejoras que contribuyan a la compresión de los
procedimientos y de las implicaciones que tendrán cualquiera de los cambios
realizados en el sistema.

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 En general se comprendió que el origen de tanto desperdicio (sobre todo en
forma de desperdicio más visible: el exceso de inventario) se encontraba en
incertidumbres del sistema como:

 Condiciones del mercado, incertidumbre de la demanda.

 Problemas de calidad.
 Cambios en el diseño de un componente.
 Errores propios del ser humano.
 Bases de datos imprecisas.
 Problemas de equipo (tiempos improductivos, tiempos de
preparación, o baja calidad).
 Problemas laborales.
 Problemas con los proveedores.

El JIT considera las existencias como un problema en sí mismo, que es

necesario gestionar y en consecuencia reducir lo mínimo posible. No solo por el
obvio desperdicio de capital. En la época en que los sistemas de producción
esbelta evolucionaron, las compañías se volvieron más competitivas en muchos
aspectos, en particular en el tiempo de entrega.

La ley de Little es una relación que vincula el inventario y el tiempo de la

siguiente forma:

Donde:
I = Inventario.
R= Tasa de producción.
T= Tiempo del periodo de producción.

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 La tasa de producción R, normalmente no se puede alterar. Por tanto, en el
caso de ser R constante en cierta operación, la ley muestra la relación directa
entre el inventario y el tiempo durante el período de producción. Esto significa que
una reducción importante en el inventario, supondría una mejora en T,
aumentando la velocidad de entrega.

VENTAJAS
 La implantación de la metodología del JIT exige muy poca inversión
de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas
respecto a sus tareas.
 Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son
principalmente gastos deformación. El personal de una empresa debe ser
consciente de la filosofía que subyace el JIT y cómo influye esta filosofía en
su propia función.
 Adicionalmente, debemos tener en cuenta que el JIT no sólo reduce
las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral
general de la empresa.
 Un mayor énfasis en mejorar la calidad al eliminar las
causas específicas del reproceso y los desechos.
 Menores tiempos de entrega en la fabricación.

DESVENTAJAS
 La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de
pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con
estos, lo que provoca una pérdida del cliente.
 Es que es indispensable que tanto los proveedores como los clientes
y empresas con las que se tenga relación manejen este mismo sistema de

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 inventarios ya que de no ser así, dicho sistema no cumpliría con sus
objetivos y no funcionaría.
 Se pueden presentar dentro del sistema de producción Justo a
Tiempo sería el de identificar completamente los costos improductivos tales
como:
 Costes improductivos por exceso de producción.
 Costes improductivos en el tiempo de los trabajadores (parados).
 Costes improductivos por el transporte.
 Costes improductivos del procesamiento en sí mismo.
 Costes improductivos de stock disponibles (inventarios).

2. Sistemas para gestionar los inventarios y materiales en la

empresa.

El sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP), surge como

una forma más exacta de gestionar los inventarios. Antes las empresas
empleaban variaciones del sistema de punto de reorden o nivel de inventario que
determina el momento en que se debe colocar una orden y realizarse un nuevo
pedido. Permitiéndose que el inventario se redujera hasta una cantidad específica,
considerada como el punto mínimo admisible antes de ordenar el
reabastecimiento de un número estándar de unidades. Esta alternativa, se hizo
viable, gracias al desarrollo de las computadoras, ya que implica gran cantidad de
cálculos. El sistema MRP, también llamado sistema push (de empuje), se basa en
el cálculo anticipado del material que requiere la operación (liberaciones
planificadas de pedidos), para luego y en el caso de no presentarse cambios
importantes en los planes, “empujarlo” hacia el sistema mediante una orden de
producción.

Lo que dispara el plan total es el pronóstico de la necesidad de producto final,

determinado en el plan maestro de producción (PMP). El plan maestro de

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producción es el plan que propone la empresa, que compromete los pedidos del
cliente y traduce los requerimientos que éstos determinan, en un programa de
producción determinado.
A veces los planes pueden no ser efectivos por:
 Cambios en los requerimientos del cliente (cantidad, tiempo…).
 Problemas de entrega proveedores (tiempo, calidad, cantidad).
 Imprecisión de las bases de datos.
 Problemas de producción (Absentismo laboral, ineficiencia, tiempos
de inactividad por averías, mala comunicación…).

Si se presentan estos problemas es muy probable, que a pesar de la existencia

de un buen plan, la ejecución sea ineficiente y en lugar de disminuir, se aumenten
los niveles de inventario.
Los problemas esenciales de MRP son que no siempre los planes son factibles
y su no factibilidad a veces se detecta muy tarde.
El sistema pull (de arrastre), fue desarrollado como una alternativa del clásico
método MRP. No se basa en la planificación anticipada, ni en la generación de
programas. El objetivo es reaccionar ante el pedido final del cliente, aumentando ó
disminuyendo los requerimientos de operación para producir únicamente cuando
sea necesario, sólo lo preciso para satisfacer la demanda. El sistema pull significa
que una operación no hace nada hasta que no lo señale la próxima operación del
proceso. Es decir, el inicio del trabajo está activado con la finalización de otro. De
este modo el sistema funciona mediante sucesivas autorizaciones de producción,
disparadas por la demanda.

Como introdujeron Sperman et al. [2], una de las ventajas de los sistemas pull
sobre los push radica en que los sistemas pull se centran en el control del WIP,
mientras que los push, se basan en el control del TH y el WIP es más sencillo de
optimizar que el TH. Antes de continuar, conviene aclarar dos términos,
ampliamente extendidos y que se nombrarán en el presente proyecto. WIP (Work

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In Process), es cómo se denomina en inglés al inventario en proceso y TH
(Througput), se denomina a la capacidad de producción.

Como se vio anteriormente, la Ley de Little, relaciona el inventario con el tiempo

de ciclo. Pudiendo expresarse a partir de los términos del WIP, TH y TC (Tiempo
de
Ciclo) como:

Siendo el TC, la cantidad de tiempo que se requiere para completar el proceso.

De donde se deduce que:

Se puede producir el mismo TH con grandes cantidades de inventario en

proceso y largos tiempos de ciclo o con cantidades controladas de inventario en
proceso y tiempos de ciclo menores.

También se demuestra que:

Los tiempos de ciclo no serán constantes, variarán respecto a WIP y TH. Para
plantas que operan cerca de su capacidad, el TH permanece cercano a constante
y WIP puede crecer peligrosamente a niveles inesperados. Al crecer WIP, hay que
tomar una acción correctora para reducirlo (por ejemplo mediante horas extra).
Este problema no existe en el sistema pull al estar WIP limitado.
Pero, por qué WIP es más fácil de controlar en el sistema pull que el TH en el
sistema push. En primer lugar, porque el WIP se observa directamente en el

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sistema pull. Sin embargo en un sistema push TH ha de estimarse y su estimación
es difícil, porque depende de muchos factores. En segundo lugar, el control de
WIP, supone un control más robusto que de TH. Los errores de selección en los
niveles de WIP, disminuyen el rendimiento de los sistemas pull, menos que los
errores de selección de capacidad disminuyen el rendimiento de los sistemas
push.

3. Sistemas de control de la producción basados en tarjetas.

Los sistemas de control de la producción basados en tarjetas, debido a su

simplicidad, son los más ampliamente estudiados e implementados en la práctica.
Berkely realizó una amplia revisión de los mecanismos de control de sistemas
basados en tarjetas. En esta tipología de sistemas de control, la activación de la
producción se produce cuando existen tarjetas disponibles para asociarlas a los
trabajos que llegan a una estación. Se puede decir, que existe un mecanismo de
bloqueo de la estación, cuando la capacidad del almacén intermedio es excedida.

Entre ellos destaca el sistema Kanban, tradicionalmente el sistema de este tipo

más conocido, analizado y utilizado y el sistema Conwip, basado en un principio
de funcionamiento similar.

3.1.Sistema Kanban.

Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó con una economía

desastrosa y contecnología obsoleta. Sin embargo, y a pesar de todo eso, sus
sistemas de producción sufrieron posteriormente un cambio de tal magnitud que
revolucionó la economía a nivel mundial: la introducción de nuevas técnicas
productivas que evitan el derroche y el despilfarro, juntamente con conceptos
relacionados a la calidad, los cuales permitieron hacer de Japón uno de los países
líderes en la fabricación industrial. Muchas compañías manufactureras japonesas

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visualizaron el ensamble de un producto como continúa: Diseño-Producción-
Distribución de Ventas-Servicio al Cliente y para muchas de ellas, el corazón de
este proceso es el Kanban, un sistema basado en la manera de funcionar de los
supermercados, y que, directa o indirectamente, maneja mucho de la organización
manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por TOYOTA en la década de los 50 como una
manera de manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble. Desde
entonces esta técnica se desarrolló muy rápidamente en Japón, específicamente
en la empresa TOYOTA y comenzó a funcionar bien desde 1958. La
generalización de esta idea al sistema de producción devendría en el sistema
Kanban.
El sistema de control de la producción tipo pull basado en tarjetas, más
conocido y utilizado es el sistema Kanban. Ha sido estudiado por un gran número
de investigadores y su aplicabilidad e implantación industrial ha sido muy
discutida.
De acuerdo con el objetivo de los sistemas JIT de reducir los tiempos de
espera, este sistema se presenta como un mecanismo que indica cuándo se
alcanza el punto de reorden.

Según definió Ohno, el Kanban es una técnica para implantar el JIT, que
constituye el “nervio autónomo” de la línea de producción.
Una de las primeras descripciones de este sistema de dio en 1977,
posteriormente Uzsoy y Martin Vega, realizan revisiones de este sistema en 1990,
así como Berkley en 1992 y actualmente Lage y Godinho. Huge y Anderson,
definen el kanban como una señal para dar órdenes de producción o transporte.
Esta señal puede hacerse por cualquier medio de comunicación, desde un timbre
a una luz que se enciende indicando la cantidad determinada a producir o a
colocar en una posición definida.

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 El nombre Kanban, proviene del término japonés que significa, en una
traducción más o menos libre, “tarjeta” o “boleto”. Habitualmente se describen dos
tipos de implementaciones de este sistema: el sistema Kanban Simple, también
llamado individual y el sistema Kanban Doble.

A pesar de que ambos sistemas se emplean para controlar el flujo de materiales

las estaciones, la diferencia fundamental entre ambos tipos de sistemas, radica en
el proceso de transporte entre estaciones. En el sistema Kanban simple el proceso
de transporte se supone instantáneo y en el Kanban doble, controlado por tarjetas
de movimiento. El sistema Kanban controla el flujo de recursos en procesos a
través de tarjetas. Cada pieza ó contenedor, tiene asociado una tarjeta o kanban,
que describe el origen, destino, identidad y cantidad necesaria de la pieza/s en
cuestión.
Estas tarjetas que se utilizan para poner en marcha el sistema, pueden ser de
dos tipos:

 Tarjetas de movimiento. Autorizan la transferencia de un

contenedor, que contiene un lote de piezas o componentes, dese el lugar
de almacenamiento de productos terminados de un centro de trabajo hasta
el lugar de almacenamiento de la materia prima de otro centro de trabajo
posterior en el procesos productivo.
 Tarjetas de producción. Autorizan la fabricación de un lote de una
pieza o componente para reemplazar a otro lote ya transferido desde la
zona de almacenamiento de productos terminados del centro de trabajo a la
zona de almacenamiento de materia prima de un centro de trabajo
posterior.

El sistema Kanban de dos tarjetas, utiliza los dos tipos de tarjetas anteriores.
Mientras que el sistema Kanban simple, utiliza la de producción. El sistema pull
Kanban utiliza señales (tarjetas) para controlar de manera precisa el WIP entre

P á g i n a 26 | 40
dos estaciones de trabajo. El WIP total del sistema queda limitado por el número
total de tarjetas. Sólo se produce en una estación de trabajo cuando la materia
prima está disponible y ésta tiene asociada una tarjeta de autorización de
producción. El material es arrastrado a través del sistema sólo cuando se recibe
una tarjeta de autorización de movimiento en el Kanban doble.
En el presente proyecto se estudia el modelo del sistema Kanban simple, con lo
que se explicará su operativa. En este sistema las tarjetas limitan el WIP de cada
estación de trabajo, de modo que deberá ser menor igual que una cierta cantidad,
cuantificada por el número de tarjetas 𝑘𝑖 ∀𝑖 = 1,…, 𝑛.

Cada vez que un trabajo (pieza) entra en un buffer, se le asocia una tarjeta a la
entrada de la estación de trabajo. La tarjeta, queda vinculada al trabajo o pieza,
hasta que sale de la estación, donde es liberada cuando el trabajo se retira del
almacén intermedio de salida. Siempre que existan tarjetas libres, que no hayan
sido asociadas a trabajos y solo en ese caso, la estación podrá procesar nuevos
trabajos. Por tanto, un nuevo trabajo solamente puede entrar al sistema si existe
una tarjeta posible de ser adjuntada. A este sistema Berkley, lo denominó
“Instantaneous Material Handling” y Gstettner y Kuhn, lo denominaron “Inmediate
Material Transfer”. La siguiente figura muestra de un modo sencillo, el
funcionamiento de un sistema Kanban simple para una línea de producción tipo
serie (flow-shop), formada por n estaciones, sin almacén intermedio a la entrada.
Cada estación está representada por un círculo y se nota por , y un almacén
intermedio de salida o buffer, representado por un triángulo y con notación 𝑂𝐵𝑖 ,
que se sitúa entre dos estaciones de trabajo.

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 Figura 1. Sistema kanban simple.
El sistema Kanban simple, el parámetro fundamental o variable de decisión
para cada estación de trabajo, es el número de tarjetas de cada estación, ki.
El mecanismo de funcionamiento de una estación, i, se activará del siguiente
modo:

Siendo:
𝑊𝐼𝑃𝑖 𝑡: 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖o𝑛 𝑖 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑡
𝑘𝑖: nu𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟je𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐ion 𝑖

Para calcular el número ideal de tarjetas del sistema, existen expresiones

matemáticas. Una de las fórmulas empleadas para determinar el número de
kanbans necesario entre dos procesos consecutivos es la siguiente.

Siendo:

N = número de tarjetas (las de movimiento más las de producción).

P á g i n a 28 | 40
 D = demanda por unidad de tiempo o nivel de producción diario (nºpiezas por
día).

TE = tiempo de espera para la primera tarjeta antes de comenzar el

mecanizado.

TM = tiempo de mecanizado.

P = número de piezas transferidas en cada contenedor (tamaño lote).

a = factor de seguridad (expresado como decimal).

Se podría unificar TE y TM en T, siendo éste último el tiempo de espera para

reemplazar el contenedor.

En la práctica, los responsables, suelen comenzar el proceso con suficiente

material, contenedores y tarjetas, en el sistema. Ya que esto supone que el
sistema tenga suficiente material de respaldo contra casi todas las incertidumbres
que puedan presentarse en el sistema. Aunque esto no puede establecerse como
un continuo y pronto habrá de reducir el material al estrictamente necesario. Las
reglas que rigen el empleo de las tarjetas se pueden sintetizar en las siguientes:

2. Cada proceso recogerá del anterior los productos necesarios en las

cantidades
Precisas, del lugar adecuado y en el momento oportuno. Esto significa que:

P á g i n a 29 | 40
 a) Deberá prohibirse cualquier retirada de piezas o elementos sin la utilización
del kanban.

b) Deberá prohibirse cualquier retirada de kanban.

c) Un kanban deberá siempre adherirse al producto ó contenedor de productos.

3. El proceso precedente deberá fabricar sus productos en las cantidades

recogidas por el proceso siguiente. Esto exige que:
a) Ha de prohibirse una producción mayor que el número de tarjetas o kanban.

b) Cuando en un proceso anterior han de producirse varios tipos de piezas, su

producción habrá de seguir la secuencia con la que se han entregado los diversos
tipos de kanban.

4. Los productos defectuosos nunca deben pasar a la siguiente estación.

5. Kanban habrá de utilizarse para adaptar la producción a pequeñas
fluctuaciones de la demanda. A medida que aumenta la demanda, aumentaría el
número de kanban y viceversa.

El número de kanban debe minimizarse. El sistema dejaría de ser operativo con

un número ilimitado de tarjetas. Por eso, cuando las piezas son muy pequeñas y
numerosas, se asigna un kanban a un contenedor con un lote de piezas. Por otra
parte, el kanban ayuda a vislumbrar posibles problemas existentes en las
operaciones de fabricación. Para lograrlo, es necesario, disminuir al máximo el
número de tarjetas. Con ello se consigue disminuir los niveles de existencias y
poner en relieve los problemas a solucionar.
Se puede sintetizar las reglas ó recomendaciones esenciales en las siguientes:

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  Todo contenedor de partes debe tener una, y solo una tarjeta kanban
asociada.
 No habrá contenedores parcialmente llenos almacenados. Estará
completamente lleno o vacío, o en proceso de llenado o vaciado.
 No habrá producción, ni movimiento sin autorización, mediante la
colocación ó retiro de las tarjetas kanban.
 Las tarjetas kanban pertenecen al centro de trabajo.

FUNCIONES DE KANBAN.

Son dos las funciones principales de Kanban:

 Control de la producción
 Mejora de los procesos Control de la Producción: Es la integración de
los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual
los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes
etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los Procesos: Facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenié riles
(eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de
cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda,
manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka
Yoke),mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento
Productivo Total(TPM), reducción de los niveles de inventario.)
Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:
 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento.
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

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 REGLAS DE KANBAN.

Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes. La producción de productos defectuosos implica costos tales
como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir.

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. Esto

significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que necesita al proceso
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida
si el proceso anterior suple departes y materiales al proceso subsiguiente en el
momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita.

Regla 3: Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsiguiente. Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

 No producir más que el número de kanban.

 Producir en la secuencia en la que el kanban es recibido.

Regla 4: Balancear la producción. De manera en que podamos producir

solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se
hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores
de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria.

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 Regla 5: Kanban es un medio para evitar especulaciones. De manera que para
los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de información para
producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de KANBAN
para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de producción se convierte en
gran importancia.

Regla 6: Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso existe si el

trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta
seguirán existiendo partes defectuosas.

VENTAJAS DEL USO DE SISTEMA KANBAN

 Reducción en los niveles de inventario.
 Reducción en WIP (Work in Process).
 Reducción de tiempos caídos.
 Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción
en sí.
 El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas
por Kanban.
 Trabajo en equipo, Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión
del trabajador de detener lalínea).
 Limpieza y Mantenimiento (House keeping)- Provee información
rápida y precisa.
 Evita sobreproducción- Minimiza Desperdicios.

DESVENTAJAS DE KANBAN.
 Un plazo de abastecimiento demasiado grande excluye la elección
del método Kanban. Pues tendría muy desocupados a los trabajadores.
 El sistema no tiene ninguna anticipación en caso de fluctuaciones
muy grandes e imprevisibles en la demanda. Puede anticiparse a ellas pero
no solucionarlas.

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  Es difícil de imponerles este método a los proveedores.
 Las aplicaciones son limitadas (solamente para una producción
continua o repetitiva). El método KANBAN es aplicable a producciones de
tipo "masa" para las cuales el número de referencias no es muy elevado, y
la petición es regular o a reducidas variaciones.
 Reducir el número de Kanban sin aportar de mejoramientos
radicales al sistema de producción, arrastrará retrasos de entrega y de
espera entre operaciones y en consecuencia, pérdidas importantes.
 No ha tenido el éxito ni ha llegado al óptimo funcionamiento cuando
ha sido implementado en organizaciones occidentales. Uno de las
principales causas de ello, las enormes diferencias culturales.

Sistema Conwip.

El sistema Conwip fue descrito por Marc L. Sperman en 1990 como una
generalización de Kanban, e introducido como un intento de presentar un sistema
pull más flexible que el sistema Kanban. La supuesta ventaja del sistema Conwip,
se basa en la relajación de las condiciones de trabajo, al no controlar los
inventarios parciales como Kanban, sino solo el inventario total.
Se puede decir, que el objetivo de este sistema es combinar los bajos niveles
de inventario del sistema Kanban con las elevadas salidas de los sistemas push.
Como Kanban, el sistema Conwip se basa en señales, que pueden ser
electrónicas y que se denominan tarjetas. La diferencia reside en que las tarjetas
en el sistema Conwip atraviesan un circuito que incluye toda la línea de
producción. En Kanban cada tarjeta se utiliza para un conjunto de piezas
específico. En Conwip las tarjetas se asignan a la línea de producción y no a un
número de piezas específicas.
En el sistema Conwip de una línea simple, se asume que los artículos de
transportan en contenedores estándar, cada uno de los cuales contiene
aproximadamente la misma cantidad del trabajo. Esto implica que los tiempos de

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procesado y los cuellos de botella para cada contenedor son aproximadamente los
mismos.
Una tarjeta acompaña a un contenedor al inicio de la línea. Es al principio de la
línea de producción donde los números de piezas se asignan a las tarjetas.
Cuando el contenedor llega al final de la línea, la tarjeta se extrae y se envía al
principio. Al inicio de la línea, la tarjeta espera en una cola de tarjetas para
finalmente adherirse a otro contenedor de artículos.
El criterio de cola que se utiliza normalmente es el First in-first served, el primer
trabajo que llega es el primero que comienza. La única excepción es el
reprocesado, al que se le da mayor prioridad. Cuando se necesita trabajar en la
primera estación de la línea, la tarjeta se extrae de la cola y se sincroniza con el
primer número de piezas que determina la lista o cartera de pedidos (backlog).

En ninguna circunstancia comenzará el trabajo si la tarjeta no está presente,

incluso aunque la primera estación de la línea esté ociosa. El sistema Conwip
utiliza tarjetas para controlar el WIP total en cualquier lugar en el sistema. Los
materiales entran al sistema Conwip solo cuando existe demanda y la materia
prima recibe una tarjeta autorizando la entrada. La misma tarjeta autoriza el
transporte a través del sistema y la producción. Cuando el producto final sale del
sistema, la tarjeta se libera y cuando se detecta una nueva demanda, se adhiere al
nuevo material antes de la entrada en el sistema.

El nivel de WIP, no se controla en cada estación de trabajo individualmente. El

WIP total en el sistema Conwip es una constante, de ahí su nombre Constant
Working Process. Las tarjetas limitan la cantidad de trabajo total que puede haber
en todo el sistema.
La siguiente figura muestra de un modo sencillo, el funcionamiento de un
sistema Conwip para una línea de producción tipo serie (flow-shop), formada por 3
estaciones, sin almacén intermedio a la entrada. Cada estación está representada
por un círculo y se nota por , y un almacén intermedio de salida o buffer,

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representado por un triángulo y con notación 𝑂𝐵𝑖, que se sitúa entre dos
estaciones de trabajo.

Figura 2. Sistema de conwip para una línea de producción de 3 estaciones.

En el sistema Conwip, solo existe una variable de decisión, el número de

tarjetas de la línea, k.
El mecanismo funcionamiento del sistema Conwip, para el caso de una línea
formada por tres estaciones, es el siguiente:
𝑀𝑖 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 ↔ 𝑊𝐼𝑃 𝑡 < 𝑘
Siendo:
𝑊𝐼𝑃 𝑡 : 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑡
𝑘: nu𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑗𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐ión 𝑑𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎

Las estaciones de la línea funcionarán siempre que tengan trabajos que

procesar.
Como se puede observar en la figura anterior, el sistema Conwip solo “arrastra”
el trabajo al inicio de la línea. Una vez que la materia prima es autorizada a entrar
en el sistema, el material fluye libremente como si se tratase de un sistema push.
Dentro del sistema, el WIP se acumulará dentro de la estación cuello de botella.
Parámetros que se establecen en una línea Conwip:

m = número de tarjetas. Determina el máximo nivel de WIP.

P á g i n a 36 | 40
 q = cuota de producción. Objetivo de cantidad de producción en un periodo.

n = máximo trabajo adelantado acumulado. Si se produce q+n durante un

período, la línea se para hasta el inicio del siguiente periodo.

r = accionador de déficit de capacidad. Es función de la producción actual en un

tiempo t., A (t).
Indica que se va a utilizar una capacidad adicional, por ejemplo programación
de horas extra. Un ejemplo de una función accionadora de déficit simple, es un
déficit permitido constante. En este caso, las adiciones de capacidad se accionan
al final del periodo de producción (T) si A (T) <q-r. Una función más compleja,
podría involucrar el uso de una distribución de probabilidad de A (T) dado A (t) y el
estado de la línea de producción.

Normalmente el objetivo que se pretende una vez definidos los parámetros, es

encontrar el valor óptimo de los mismos. Lo cual involucra claramente temas
económicos.
El número de tarjetas, en el sistema Conwip, se puede estimar con una sencilla
expresión matemática. Hopp y Spearman determinan una fórmula, a partir de la
cual, se puede estimar el número de tarjetas necesario para controlar un sistema
Conwip. Se define TH como una función del número de tarjetas (w).

Siendo:
w = número de tarjetas.

rb= tasa del cuello de botella en trabajos por minuto.

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 W0 = nivel crítico de WIP de la línea, con un máximo TH operando al ratio cuello
de botella.

T0 = Suma de los tiempos medios de proceso en las estaciones de trabajo, sin

tener en cuenta la variabilidad de los tiempos de proceso, paradas de la máquina y
fallos en la planificación o cadena de suministros.
Dentro del sistema Conwip, este actuará como un sistema push, por tanto el TH
debería tomar igual valor que la tasa de llegada en trabajos por minuto.

Utilizando la fórmula de Spearman y Hopp, y despejando w, se obtiene el

número de tarjetas que necesita el control de Conwip. Si el número de tarjetas que
se obtiene es decimal, habrá que redondear al entero más cercano.

 CONCLUSION.

Durante la elaboración de este trabajo señalamos ventajas, desventajas,

factores y facetas relevantes acerca de los modelos de producción, los cuales con
su implementación no buscan más que la mejora continua en los procesos, flujo
de materiales y la reducción de inventario dentro de una empresa no importando
su proceso productivo.
Debido a lo anterior, estos modelos deben ser utilizados como una herramienta
para el logro de una ventaja competitiva sobre las demás empresas que ejercen el
mismo proceso productivo, ya que su fin es entregar productos a tiempo, con la
calidad que se requiere, y aun mejor precio. Es por eso, que hoy en día las
empresas buscan que sus procesos sean cada vez más eficientes y la búsqueda
constante de ser efectivos, Siendo aquí donde entrarían estos modelos como una
ayuda muy útil y efectiva.
Aunque estos son la solución para muchos problemas su implementación no
resulta ser tan sencilla, puede resultar fácil si se implementa siguiendo los

P á g i n a 38 | 40
procedimientos adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación, es
decir requieren mantener una constante disciplina dentro de todo su proceso
productivo. Asimismo, modelos como el KANBAN no son una herramienta única,
implica la eficientización e implementación de muchos sistemas y estrategias para
la manufactura, de esta manera no hay duda que sea un éxito la implementaron y
desarrollo de esta.
Por lo tanto, cabe concluir que estos modelos de producción han llevado a que
los procesos en la industria sean procesos mucho más eficientes, y en
consecuencia de estos suplir las necesidades de los clientes, en cuanto a calidad,
costo y tiempo de entrega de los productos.

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