TFM Hogar Inteligente

UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE TELECOMUNICACIÓN
XIX PROMOCIÓN
Máster en Dirección de Sistemas de

Información y Comunicaciones
Trabajo Fin de Máster
Transformación del Sector Eléctrico. El Hogar

Inteligente.
Miguel Vallina Álvarez
Septiembre 2017
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Más vale ser un extraño que uno más del rebaño.
3
4
Dedicado a mi familia, por ser siempre el principio y el final de todas las cosas. Y te lo dedico
a ti. Por todo el tiempo que no te he podido dedicar a lo largo de este año.
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Contenido
1. Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................ 15

2. Análisis estratégico. Situación actual y transición hacia un nuevo modelo. ................................. 17
2.1 Fotografía del cambio del Sector Eléctrico. Descripción del nuevo escenario. .................... 17
2.1.1 Nuevos servicios ................................................................................................................... 17
2.1.2 Otros factores de interés ...................................................................................................... 23
2.1.3 Características específicas del cambio ................................................................................. 26
2.1.4 Consecuencias del cambio ................................................................................................... 29
2.2 Nuevas tendencias tecnológicas. Transformación digital. .................................................... 30
3. El IoT y el Hogar inteligente. Visión estratégica. ........................................................................... 33
3.1 El Smart Living y la necesidad de engagement con cliente. .................................................. 34
3.2 Descripción del servicio. Valor percibido por el cliente. ....................................................... 35
3.3 Solución integral de servicio. Cómo llegar al cliente. ............................................................ 36
3.4 Análisis DAFO......................................................................................................................... 37
3.4.1 Debilidades ........................................................................................................................... 37
3.4.2 Amenazas ............................................................................................................................. 37
3.4.3 Fortalezas ............................................................................................................................. 38
3.4.4 Oportunidades...................................................................................................................... 38
4. Plan de Marketing ......................................................................................................................... 41
4.1 Información sobre el mercado eléctrico ............................................................................... 41
4.1.1 Estructura y segmentación del mercado eléctrico ........................................................ 41
4.1.2 Comportamiento de los clientes en España .................................................................. 45
4.2 Objetivos a alcanzar por la empresa ..................................................................................... 50
4.2.1 Clientes potenciales....................................................................................................... 50
4.2.2 Objetivo de penetración del servicio ............................................................................ 51
4.3 Determinación del Marketing Mix ........................................................................................ 53
4.3.1 Producto ........................................................................................................................ 53
4.3.2 Precio ............................................................................................................................. 60
4.3.3 Promoción ..................................................................................................................... 63
4.3.4 Distribución ................................................................................................................... 65
5. Plan de Operaciones y Tecnológico ............................................................................................... 66
5.1 La cadena de valor del servicio.............................................................................................. 66
5.1.1 Ecosistema de Proveedores ................................................................................................. 67
7
5.1.2 Gatekeeper ........................................................................................................................... 72
5.1.3 Cliente final........................................................................................................................... 77
5.2 Logística y distribución .......................................................................................................... 78
5.3 Arquitectura del producto. .................................................................................................... 79
6. Plan Económico / Financiero ......................................................................................................... 81
6.1 Costes .................................................................................................................................... 81
6.1.1 Promoción ............................................................................................................................ 82
6.1.2 Producto ............................................................................................................................... 83
6.1.3 Formación ............................................................................................................................. 88
6.2 Ingresos ................................................................................................................................. 89
6.3 Indicadores financieros y ROI ................................................................................................ 90
7. Plan de proyecto ........................................................................................................................... 93
8. Conclusiones y reflexión final ........................................................................................................ 97
9. Anexos ........................................................................................................................................... 99
9.1 Cálculo del coste mensual de explotación de la Plataforma IoT ........................................... 99
9.2 Cálculo de los ingresos de explotación del servicio ............................................................ 103
9.3 Cálculo de los indicadores financieros para el análisis de la inversión ............................... 111
10. Bibliografía............................................................................................................................... 113
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Listado de Figuras
[Figura 1]. Precio de la energía en los días determinados como ‘Event Day’.
[Figura 2]. Precio de la energía en el resto de días de verano.
[Figura 3]. Precio de la energía en el resto de días de invierno.
[Figura 4]. Precio de la electricidad para el “Plan elige 8 horas” de Iberdrola.
[Figura 5]. Inversión en instalaciones fotovoltaicas de pequeña escala (en miles de millones de
dólares).
[Figura 6]. Inversión en instalaciones fotovoltaicas de pequeña escala por países (en miles de
millones de dólares).
[Figura 7]. Estimación de la reducción del precio del almacenamiento de la energía.
[Figura 8]. Inversión en redes inteligentes de los países europeos a lo largo del tiempo (en millones
de euros).
[Figura 9]. Variación temporal de la potencia instalada en el mundo de generación de electricidad con
emisión 0.
[Figura 10]. Porcentaje de generación de energía renovable Vs no renovable del sistema peninsular
español para el año 2016.
[Figura 11]. Contribución a lo largo del tiempo de las diferentes regiones mundiales de las emisiones
de CO2 (en gigatoneladas de dióxido de carbono).
[Figura 12]. Evolución temporal del parque de VEAs (Vehículo con Energías Alternativas) en España.
[Figura 13]. Evolución temporal del PIB mundial Vs emisiones de gases efecto invernadero.
[Figura 14]. Previsión de instalación de generación renovable para varios países.
[Figura 15]. Nueva generación de empresas relacionadas con la transformación digital.
[Figura 16]. Hype-cycle de Gartner para el año 2016.
[Figura 17]. Principales características del Internet de las Cosas.
[Figura 18]. Tiempos de adopción de diferentes servicios.
[Figura 19]. Evolución temporal de la Tasa de Switching del Sector Eléctrico.
[Figura 20]. Cambios de operador según diferentes servicios de telecomunicaciones (% de

hogares/individuos que cambiaron de operador en 2014 Vs 2015).
[Figura 21]. Distribución entre los cambios de comercializador entre los diferentes mercados de
electricidad.
9
[Figura 22]. Tasa anual de Switching del Mercado Eléctrico de varios países europeos.
[Figura 23]. Altas y bajas de clientes de los principales grupos energéticos españoles.
[Figura 24]. Principales motivos para el cambio de operador según servicio (% de hogares/indivudos
que cambiaron de operador y menciona el motivo, 2015).
[Figura 25]. Hogares/Individuos poco o nada satisfechos con los servicios Vs hogares/individuos que
han presentado una reclamación en el último año (% hogares/individuos).
[Figura 26]. Motivos de insatisfacción con los servicios (% hogares/individuos).
[Figura 27]. Líneas estratégicas de marketing para lograr la tasa de penetración del servicio esperada.
[Figura 28]. Partes fundamentales del servicio ‘Hogar Inteligente’.
[Figura 29]. Evolución temporal de los empaquetamientos más contratados en el Sector de las
Telecomunicaciones (en millones de paquetes).
[Figura 30]. Propuesta de catálogo de productos inicial.
[Figura 31]. Representación de la cartera inicial de productos sobre una matriz BCG (AS IS).
[Figura 32]. Estrategia de cambio de cartera de la utility desde el punto de vista de la matriz BCG.
[Figura 33]. Cadena de valor del servicio ‘Hogar Inteligente’.
[Figura 34]. Ecosistema de proveedores dual para el Marketplace.
[Figura 35]. Principales factores a tener en cuenta para la elección de la tecnología de

comunicaciones.
[Figura 36]. Comparativa de varias tecnologías de comunicaciones para diferentes atributos.
[Figura 37]. Conjunto de partners de TI para soportar la Plataforma de IoT.
[Figura 38]. Partes existentes de la utility impactadas por el Marketplace de productos.
[Figura 39]. Componentes necesarios para la construcción de la Plataforma IoT.
[Figura 40]. Relación entre los componentes de arquitectura, procesos y funcionalidades de la

Plataforma IoT.
[Figura 41]. Posibles canales de distribución de los smart devices adquiridos por el cliente.
[Figura 42]. Arquitectura de la solución técnica del servicio ‘Hogar Inteligente’.
[Figura 43]. Resumen de costes.
[Figura 44]. Propuesta inicial de Plan de Proyecto.
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Listado de Tablas
[Tabla 1]. Comparativa 2013 vs 2014 del pico de potencia en varias regiones de los Estados Unidos.
Florida Reliability Coordinating Council (FRCC), Midwest Reliability Organization (MRO), Northeast
Power Coordinating Council (NPCC), ReliabilityFirst Corporation (RFC), SERC Reliability Corporation
(SERC), Southwest Power Pool RE (SPP), Texas Reliability Entity (TRE), Western Electricity
Coordinating Council (WECC), Alaska (AK) and Hawaii (HI).
[Tabla 2]. Datos de despliegue de los contadores inteligentes para las principales distribuidoras de
electricidad españolas.
[Tabla 3]. Reparto de las emisiones GEI (Gas Efecto Invernadero) por tipo de combustible de energía
primaria y sector en 2013 en España.
[Tabla 4]. Total de suministros de electricidad en España (Datos de diciembre de 2016).
[Tabla 5]. Cuota de Mercado Regulado de electricidad de las Comercializadoras de Referencia en

España (Datos de diciembre de 2016).
[Tabla 6]. Cuota de Mercado Libre de electricidad de las principales Comercializadoras en España
(Datos de diciembre de 2016).
[Tabla 7]. Cuotas de Mercado Libre y Mercado Regulado de las diferentes comercializadoras de
electricidad en España.
[Tabla 8]. Relación entre Tarifas de Acceso y Segmentos de Mercado.
[Tabla 9]. Distribución de suministros de electricidad en las diferentes tarifas de acceso (sólo para
Distribuidoras de más de 100k suministros).
[Tabla 10]. Distribución de suministros de electricidad entre los diferentes segmentos de mercado
(sólo para Distribuidoras de más de 100k suministros).
[Tabla 11]. Distribución de clientes y cuotas de mercado de los principales grupos energéticos del
país según el segmento de mercado.
[Tabla 12]. Número de clientes potenciales del servicio ‘Hogar Inteligente’ desagregado por tipo de
mercado.
[Tabla 13]. Altas y bajas de clientes de los principales grupos energéticos españoles.
[Tabla 14]. Contribución de cada línea estratégica de marketing al total de clientes que contraten el
servicio ‘Hogar Inteligente’.
[Tabla 15]. Estructura actual de la cartera de productos y servicios de los grandes grupos energéticos
en España para el segmento doméstico.
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[Tabla 16]. Propuesta de nueva cartera de productos con la integración del servicio ‘Hogar
Inteligente’ y del ‘Paquete Cuádruple’.
[Tabla 17]. Gasto medio por hogar, distribución porcentual y variación anual por grupo de gasto.
[Tabla 18]. Catálogo de productos con sus precios asociados.
[Tabla 19]. Relación entre la línea de penetración de servicio, el canal de comunicación de la

promoción, y el descuento asociado.
[Tabla 20]. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la promoción del servicio.
[Tabla 21]. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito del Marketplace del servicio.
[Tabla 22]. Evolución temporal del uso de la Plataforma IoT en explotación.
[Tabla 23]. Evolución temporal del número de incidencias y coste de mantenimiento de los
dispositivos de marca blanca.
[Tabla 24]. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la Plataforma IoT del servicio.
[Tabla 25]. Costes variables de explotación de la Plataforma IoT (Azure + Mantenimiento de smart
devices).
[Tabla 26]. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la búsqueda de Partners del servicio.
[Tabla 27]. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la Formación de equipos.
[Tabla 28]. Ingresos de explotación para cada utility hasta alcanzar el objetivo de penetración del
servicio.
[Tabla 29]. Recuperación de la inversión inicial de cada uno de los grupos.
[Tabla 30]. Equipos responsables de cada tarea (necesidad de proveedor/partner externo o no).
[Tabla 31]. Modelo de pricing del componente IoT Hub de Azure.
[Tabla 32]. Ejemplo de cálculo del coste del componente IoT Hub de Azure para Endesa.
[Tabla 33]. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo
Endesa.
[Tabla 34]. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo
Iberdrola.
[Tabla 35]. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo Gas
Natural.
[Tabla 36]. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo EDP.
[Tabla 37]. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo Viesgo.
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[Tabla 38]. Precios de los servicios ‘Hogar inteligente’ y ’Mantenimiento inteligente’.
[Tabla 39]. Tasas de penetración de los dispositivos en el mercado.
[Tabla 40]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Endesa.
[Tabla 41]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Iberdrola.
[Tabla 42]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Gas Natural.
[Tabla 43]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo EDP.
[Tabla 44]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Viesgo.
[Tabla 45]. Ingresos marginales de explotación.
[Tabla 46]. Datos auxiliares para el análisis de inversión.
[Tabla 47]. Cálculos auxiliares del análisis de inversión.
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14
1. Resumen Ejecutivo
La 4ª Revolución Industrial ya ha pasado para convertir el contexto actual en la Era Digital. La
ubicuidad de internet, las comunicaciones móviles y el concepto de trabajo en la nube han sacudido
el mundo empresarial para generar un panorama cada vez más complejo. Este entorno general
cambiante de Transformación Digital ha propiciado muchos estudios y análisis particularizados para
ciertos sectores. En el caso de España, el sector bancario es el que se lleva la palma, hasta el punto
que han surgido nuevas palabras para describir los dominios de actividad generados por las
Tecnologías de Información y Comunicaciones y que compiten directamente con los gigantes del
sector: las ‘Fintech’.
Sin embargo, este enfoque tan exhaustivo no ha sucedido en otros sectores, tan estratégicos para un
país o incluso más, como es el sector energético, y en particular en el sector eléctrico. Muchos
informes son los que apuntan que la electricidad será la energía dominante en el futuro, sin
embargo, aún no se ha aterrizado con detalle suficiente cómo un sector tan tradicional debe hacer
frente a las nuevas exigencias del mercado. La adopción del coche eléctrico, la llegada del
autoconsumo, la necesidad de un punto de vista de movilidad y el crecimiento de las energías
renovables son conceptos de eficiencia energética que hasta ahora se han visto por separado y desde
un punto de vista tradicional del sector. Todavía no se ha hecho el esfuerzo de ver en conjunto cómo
las Tecnologías de la Información y Comunicaciones pueden aportar valor de manera clara y directa
ante estos retos de corto plazo.
El presente trabajo trata de proporcionar una reflexión a modo de guía para la Utility española, con
el objetivo de incorporar un nuevo servicio relacionado con el Internet de las Cosas y la Smart Home
a su portfolio de oferta de productos y servicios para adaptarse a las nuevas necesidades de los
consumidores. El servicio trata de acercar el concepto tan exitoso de la ‘uberización’ al mercado de la
energía, donde la Utility actúe como una puerta de enlace entre la vida del ciudadano y el mundo de
las empresas. En este sentido, como ‘gatekeeper’, la Utility tendrá que avanzar paralelamente en 2
líneas: en el Marketplace, que supone la carta de presentación del servicio ante nuevos clientes, y en
la Plataforma IoT, que será la herramienta de interacción diaria con el cliente y de gestión de los
smart devices.
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La estructura del trabajo consta 7 apartados principales estructurados de la siguiente manera:
En el apartado 2, se expone un análisis del entorno específico en el que se encuentra el sector

energético global. Se ofrecen datos concretos sobre la acogida que están teniendo los nuevos
servicios relacionados con la energía, así como de las características específicas de la actualidad que
están permitiendo que el cambio de modelo sea una realidad.
En el apartado 3, se ofrece la visión del servicio ‘Hogar Inteligente’, un nuevo servicio ofrecido por la
gran Utility española y adaptado al nuevo contexto digital, capaz de servir como herramienta para el
cambio de percepción del sector eléctrico que los clientes tienen en la actualidad. Al final del
apartado se detalla un análisis DAFO sobre la visión propuesta.
En el apartado 4, se especifican las características de las variables que conforman el marketing mix
para lograr el objetivo de penetración del servicio del 0,75% de los clientes en el primer año.
Además, se propone fijar un precio de 2,99€/mes para que la adopción de dicho servicio sea un éxito.
Se señala el empaquetamiento de servicios como la vía imprescindible de entrada del nuevo servicio
en el mercado.
En el apartado 5, se detalla el Plan de Operaciones y Tecnológico indispensable para que el ‘Hogar

Inteligente’ sea una realidad. Se parte de la descripción de la cadena de valor del servicio donde se
hace visible la dualidad entre el Marketplace y la Plataforma IoT, ambos necesarios para dar vida al
servicio, y se finaliza con la arquitectura a bajo nivel del producto.
En el apartado 6, se exponen los datos de inversión necesaria, costes de mantenimiento e ingresos

generados a lo largo del tiempo, así como una reflexión acerca del retorno de inversión de realizar el
esfuerzo de implementar la solución.
Finalmente, en el apartado 7, se incluye una estimación en cuanto a los plazos necesarios para
abordar las diferentes partes del proyecto.
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2. Análisis estratégico. Situación actual y transición hacia un nuevo modelo.
El objetivo de este apartado es exponer un análisis detallado del entorno específico del Sector
Eléctrico, así como de analizar el marco global en el que se encuentra actualmente encuadrado. Con
este análisis, se pretende poner en juego los cambios que se están produciendo en el sector junto
con las circunstancias económicas y sociales que los acompañan. El conjunto, dará una visión sobre la
posibilidad de evolución de cómo se generará y se consumirá la energía eléctrica durante los
próximos 10-15 años.
Se toma como base para el análisis el documento publicado por el MIT “The Utility of the Future” [1]
en diciembre del 2016, donde se muestra una visión conjunta entre las tecnologías emergentes y
posiblemente dominantes en el futuro próximo, y que supondrán un reto para reguladores de
mercado y empresas energéticas a la hora de crear y evaluar nuevos modelos de negocio.
Asimismo, se presenta este apartado como un background estratégico necesario para dar una cabida
razonable y justificada al concepto de Hogar Inteligente como producto, del cual se hablará de
manera más extensa en los próximos apartados.
2.1 Fotografía del cambio del Sector Eléctrico. Descripción del nuevo escenario.
2.1.1 Nuevos servicios
La misión y core del negocio de la gran eléctrica clásica ha sido siempre el mismo: la generación y
facturación de electricidad. Desde su creación, sólo ha habido algunos tintes de evolución
relacionados con la oferta de servicios de mantenimiento asociados al propio contrato de la luz. Sin
embargo, en los últimos años, se está observando la aparición de nuevas vías a través de las cuáles
los clientes finales pueden consumir servicios relacionados con la energía, y que la gran utility
todavía no ha sabido absorber.
Una de las claves de la transformación del sector y el reto de supervivencia para la eléctrica clásica
reside precisamente en cómo posicionarse ante esta descentralización, donde la generación y
facturación de energía está convirtiendo en una commodity, y donde, por tanto, se deben buscar
nuevas formas de relación con el cliente que le aporten un valor real a éste. La utility debe pasar de
ser una empresa de generación y facturación de electricidad a ser una empresa de servicios
energéticos, lo que supone evolucionar la concepción de su misión empresarial y del mismo core del
negocio.
Los nuevos puntos de contacto donde la utility deberá estar presente pueden agruparse en cuatro:
2.1.1.1 Demanda flexible

Hasta ahora, el dimensionamiento de toda la red se ha realizado con el objetivo de asumir
los infrecuentes picos de consumo de la agregación completa de la demanda, requeridos por
unos clientes inflexibles y desconocedores de lo mucho o poco que necesitan y de los costes
asociados que ello conlleva en el día a día. El gran inconveniente generado por este modelo
de gestión clásico, además de haber generado una demanda ciega, es el
sobredimensionamiento de las redes actuales y su consiguiente alta inversión inicial y coste
de mantenimiento.
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La demanda flexible, también conocida en inglés como ‘Demand Response’, es un concepto
que propone una gestión activa de la demanda diametralmente opuesta al modelo clásico,
donde el consumo inteligente y el aprovechamiento y eficiencia de los recursos desplegados
son los grandes objetivos.
Ya son varios programas de gestión activa de la demanda los que han conseguido balancear
el consumo y con ello tener una curva de demanda más plana. El uso de tarifas en función de
las horas de consumo, el aumento de precio de la energía en horas de demanda-pico, o la
posibilidad de la utility de apagar ciertos aparatos a un cliente a cambio de una
compensación económica son ejemplos ya utilizados.
Una de las utilities que más ha avanzado en este aspecto es la californiana PG&E (Pacific Gas
and Electric Company) [2]. Por ejemplo, su tarifa ‘Peak Day Pricing’, ofrece un precio más
bajo de la energía en el día a día, a cambio de un precio mayor en lo que llaman “15 Peak
Pricing Event Days”. Es decir, con esta tarifa, la utility elige 15 días al año (coincidentes con
picos de demanda) donde aplica un precio mayor a la electricidad con el objetivo de reducir
esta demanda. Los clientes son avisados con antelación para que puedan programar el uso
de energía durante esos días. Como se observa en el siguiente desglose de la tarifa, el precio
en los “event days” es hasta 4 veces más caro de lo normal [Figura 1]. Durante los demás días
del resto del año, el precio es diferente en función de si la estación es verano [Figura 2] o
invierno [Figura 3].
Figura 1. Precio de la energía en los días determinados como ‘Event Day’.
Figura 2. Precio de la energía en el resto de días de verano.

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Figura 3. Precio de la energía en el resto de días de invierno.
Según datos recogidos por la EIA (U.S. Energy Information Administration) [3], gracias a la
penetración de estos programas en todo EEUU, se ha logrado reducir hasta un 15,1% la
energía consumida en los picos de demanda [Tabla 1], dando buen ejemplo de lo que se
puede conseguir.
Tabla 1. Comparativa 2013 vs 2014 del pico de potencia en varias regiones de los Estados Unidos.
Florida Reliability Coordinating Council (FRCC), Midwest Reliability Organization (MRO), Northeast
Power Coordinating Council (NPCC), ReliabilityFirst Corporation (RFC), SERC Reliability Corporation
(SERC), Southwest Power Pool RE (SPP), Texas Reliability Entity (TRE), Western Electricity Coordinating
Council (WECC), Alaska (AK) and Hawaii (HI).
En España, utilities como Iberdrola [4] ya están adaptando su portfolio de productos para
que el consumidor final pueda escoger las horas del día donde consumir energía y que el
precio de ésta sea más económico. A cambio, el cliente pagará más de lo normal si consume
fuera de este horario. Es el caso de su “Plan elige 8 horas” [Figura 4], donde el consumidor
elige 8 horas al día donde el precio de la electricidad es más reducido:
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Figura 4. Precio de la electricidad para el “Plan elige 8 horas” de Iberdrola.
2.1.1.2 Generación distribuida

Desde el nacimiento del negocio energético, la cadena de valor siempre ha sido
incuestionable en cuanto a la posición ocupada por el sector de generación. La electricidad
se genera en las grandes centrales tradicionales, ésta se transporta y distribuye a los clientes,
y éstos pagan en función del consumo que hayan tenido.
Sin embargo, se observa una tendencia creciente hacia la descentralización de la generación

de energía, soportada ahora en muchas ocasiones por el propio consumidor final. Estas
plantas de generación de energía a pequeña escala pueden llegar a cambiar por completo el
modelo de negocio clásico de generación, e incluso obligar a renovar la tradicional operación
de la red eléctrica, de manera que estos puntos de generación distribuida sean tenidos en
cuenta.
Según los datos recopilados por Bloomberg en su informe de “Global Trends in Renewable
Energy Investment 2017” [5], la inversión mundial realizada en proyectos de generación
distribuida renovable a pequeña escala (< 1 MW) se ha reducido un 28% respecto del 2016
[Figura 5].
Figura 5. Inversión en instalaciones fotovoltaicas de pequeña escala (en miles de millones de dólares).
20
Este dato, lejos de ser un signo negativo, es un síntoma de que los esfuerzos realizados en
años anteriores se han hecho bien y han conseguido dismininuir la inversión necesaria para
mantener y reducir los costes de implantación de estas soluciones. Así lo demuestra la
bajada de precios llevaba a cabo por las empresas de instalación punteras en el sector
(SolarCity, SunRun y Vivint) a lo largo del 2016, las cuales instalaron casi la misma capacidad
solar que en el 2015, con una menor inversión.
En cuanto a la distribución de inversión por países, EEUU sigue siendo el líder; el aumento
interanual en el 2016 respecto de 2015, es de 13.100 millones de dólares. Por otro lado,
países como China o la India están apostando por este tipo de generación de manera notoria
[Figura 6].
Figura 6. Inversión en instalaciones fotovoltaicas de pequeña escala por países (en miles de millones de
dólares).
2.1.1.3 Almacenamiento de energía

Muy relacionado con los 2 puntos anteriores se encuentra otro concepto capaz de
transformar el sector energético actual. El almacenamiento de energía, tanto a gran escala
como a nivel individual, supone una gran oportunidad y a la vez un desafío para los agentes
que deseen entrar en este mercado.
Así lo apuntan desde el Centro de Soluciones de Energía de Deloitte en el Cuaderno de

Energía nº48 [6], donde se analizan las tecnologías actuales en almacenamiento de energía,
así como el impacto y las perspectivas a largo plazo de las mismas. Un factor de éxito que se
destaca en el informe, es que se debe realizar un análisis individual para cada caso de
aplicación, el cual dará lugar a qué tecnología utilizar y qué modelo de negocio seguir de
manera apropiada.
Para la eléctrica tradicional, el almacenamiento de energía puede ser una nueva forma de
mejorar la calidad de servicio al usuario final, liberando energía en periodos de congestión de
21
demanda, o balanceando la distribución de energía para obtener una mayor fiabilidad en el
suministro.
Para el usuario final, las nuevas soluciones podrán ser una vía para disminuir la dependencia
con su empresa suministradora habitual y poder acomodar el consumo de energía a las horas
donde la energía es más barata.
Las tecnologías son muchas y el grado de madurez varía de una a otra, pero los
desarrolladores de las mismas siguen realizando esfuerzos para reducir los costes y crecer en
fiabilidad y capacidad de las diferentes soluciones. Según McKinsey [7], para el 2020 el coste
del kWh podría reducirse hasta los 200$, e incluso bajar por debajo de los 160$ en el 2025.
Esta proyección en la reducción de costes [Figura 7] debe ser puesta obligatoriamente en el
radar de la gran utility, si quiere entrar en un mercado que en 2020 podría alcanzar los 2.500
millones de dólares sólo en EEUU, y los 1000 GW de capacidad mundial que se estima se
almacenarán durante los próximos 20 años.
Figura 7. Estimación de la reducción del precio del almacenamiento de la energía.
El CEO de Tesla, Elon Mask, tiene una visión más ambiciosa, asegurando que para el 2020
podrían llegar a reducir el coste por kWh a los 100$, varios años antes que sus competidores.
2.1.1.4 Dispositivos de control de sistemas de energía

En este último grupo a destacar de nuevas tendencias emergentes que están apareciendo en
los últimos tiempos, se hace mención especial a los dispositivos electrónicos de control
relacionados con los sistemas de energía. No son resultado de los otros tres grupos vistos
hasta ahora en el documento, sino que son parte necesaria para la existencia del cambio que
está por venir.
22
Están presentes a lo largo de la cadena de valor de la energía y gracias a su tecnología se
hacen realidad las nuevas formas de generación de valor en los sistemas de energía: desde
los componentes electrónicos necesarios para la generación de energía renovable, hasta las
’home appliances’ que han aparecido para el control energético del hogar.
2.1.2 Otros factores de interés

Merece la pena preguntarse acerca del motivo de afloramiento de estas nuevas formas de
generación de valor, o al menos de los otros factores clave que están aconteciendo en el sector, y al
mismo tiempo permitiendo su aparición. Pueden destacarse tres:
2.1.2.1 Digitalización de la infraestructura de energía

No se puede hablar del futuro energético sin tener en cuenta las redes inteligentes. La smart
grid es un paso necesario para soportar un cambio de modelo energético, basado en
información ubicua y en tiempo real. Para ello, se hace necesario el despliegue a nivel global
de una infraestructura de comunicaciones capaz de medir, comunicar y gestionar grandes
volúmenes de datos en pequeños periodos de tiempo. Esta infraestructura se conoce como
AMI (Automatic Metering Infraestructure) y está en vías de implantación, en mayor o menor
medida, en todos los continentes.
A nivel europeo, se ha venido realizando un gran esfuerzo de inversión como muestran datos
de la Comisión Europea [8], en su informe anual sobre los proyectos relacionados con las
redes inteligentes que se desarrollan en cada país. Francia, Reino Unido, Alemania y España
lideran una inversión decreciente en el tiempo, que tuvo su límite superior en 2012 y 2013,
coincidiendo con el establecimiento de la norma europea de iniciar los despliegues masivos
de contadores inteligentes [Figura 8].
Figura 8. Inversión en redes inteligentes de los países europeos a lo largo del tiempo (en millones de
euros).
23
Un buen indicador del nivel de digitalización de la infraestructura eléctrica se puede obtener
observando el porcentaje de sustitución de los antiguos contadores mecánicos por los
nuevos smart meters [Tabla 2]. En España, el plan de sustitución de contadores está definido
en la Orden ITC/3860/2007, que marca como límite el 31 de diciembre de 2018 como límite
para tener sustituido el parque total de contadores. Los datos más actuales que proporciona
la CNMC (Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia) [9] según la empresa
distribuidora de electricidad es el siguiente, donde el recuadro rojo indica el % de sustitución
de contadores de cada grupo a 1 de mayo del presente año.
Tabla 2. Datos de despliegue de los contadores inteligentes para las principales distribuidoras de
electricidad españolas.
2.1.2.2 Mix de generación cada vez más renovable

Otro de los drivers que está haciendo generando el cambio del sector energético mundial es
el compromiso para luchar contra el cambio climático. El Acuerdo de París alcanzado por las
partes en las Naciones Unidas incluye el compromiso de contener el aumento de la
temperatura del Planeta debido a las emisiones de gases de efecto invernadero.
Este objetivo sólo es viable si el parque de generación eléctrica del futuro está basado en
renovables. Si bien es cierto que la Agencia Internacional de Energía Renovable (IRENA) [10]
muestra datos esperanzadores [Figura 9], la inversión en renovables y el ritmo de
implantación debe mantenerse para que el objetivo de París pueda ser alcanzado.
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Figura 9. Variación temporal de la potencia instalada en el mundo de generación de electricidad con
emisión 0.
Como dato a destacar, en España y según datos de REE [11], en el 2016 se ha conseguido
volver a superar el 40% de generación renovable en el sistema peninsular, [Figura 10]
indicador de que la energía renovable ya se ha convertido en parte esencial de nuestro mix
de generación.
Figura 10. Porcentaje de generación de energía renovable Vs no renovable del sistema peninsular
español para el año 2016.
25
2.1.2.3 Dependencia intersectorial de la red eléctrica
Por último, se hace mención especial a otro de los factores clave del cambio en el sector,
como es el papel que juega la energía eléctrica en otros sectores de actividad. La
dependencia creciente de sectores estratégicos como las telecomunicaciones, la industria o
la banca hacen necesaria una mayor interconexión aún si cabe con ellos. Es por ello que el
sector eléctrico se convierte en sí mismo un sector que habilita la actividad de los demás y
actúa como motor económico global, y por tanto pasa a convertirse en una infraestructura
crítica de todo un país. Incluso el sector del automóvil, tradicionalmente poco dependiente
del sector eléctrico, está en una inmersa mutación debido a la necesaria adopción del coche
eléctrico.
2.1.3 Características específicas del cambio

Una vez vistas las nuevas tecnologías y servicios emergentes en el ámbito energético, y analizadas las
causas y drivers que les acompañan en el camino, no resulta descabellado pensar que el sector se
encuentra a las puertas de una gran transición. Sin embargo, se debe tener en cuenta que a lo largo
de la historia de los mercados en muchas ocasiones ha habido síntomas y señales de cambio, y
finalmente sólo se trataba de leves tintes de disrupción.
Es por eso que se hace necesario reflexionar acerca de las características que hacen especial a la
situación actual del mercado eléctrico, y que pueden actuar como verdaderos motores de la
disrupción y como palancas de generación de nuevos modelos de negocio. Se plantean las siguientes:
2.1.3.1 La electricidad como energía de futuro

Independientemente del mayor o menor compromiso acordado por los distintos países en la
COP 21 de París, la idea de disminuir las emisiones de CO2 para reducir el efecto invernadero
y cambiar el panorama actual es común para todos [12].
Figura 11. Contribución a lo largo del tiempo de las diferentes regiones mundiales de las emisiones de
CO2 (en gigatoneladas de dióxido de carbono).
26
Para mitigar este crecimiento de emisión de gases de efecto invernadero (GEI), desde la
COP21 se han establecido varios modelos de evolución hasta el 2050, pero todos tienen en
común 3 vectores de mejora: la generación de electricidad, el transporte, y la eficiencia.
Si se observan los datos de emisión de GEI por sector de actividad particularizados para
España obtenidos por Monitor Deloitte en [13], se aprecia que la línea de mejora está
alineada [Tabla 3].
Tabla 3. Reparto de las emisiones GEI (Gas Efecto Invernadero) por tipo de combustible de energía
primaria y sector en 2013 en España.
En el caso del transporte por carretera, la adopción del coche eléctrico debe ser una realidad
tarde o temprano si se quiere cumplir el objetivo en 2050. Es por ello que parece lógico
pensar que el incremento de demanda de energía eléctrica será importante de aquí al 2050
para acoger la electrificación del sector del transporte. En España, según el Instituto de
Diversificación y Ahorro de la Energía (IDEA), esta tendencia se empieza a notar [Figura 12].
Figura 12. Evolución temporal del parque de VEAs (Vehículo con Energías Alternativas) en España.
2.1.3.2 Inversión y políticas favorables

Dejando a un lado el transporte, la actividad donde realmente se debe reducir las emisiones
de GEI es en el sector de generación de energía. Todavía no se ha conseguido desacoplar el
27
crecimiento económico (en términos de PIB) y la contaminación. De hecho, el mundo cada
vez necesita contaminar más para seguir creciendo [Figura 13].
Figura 13. Evolución temporal del PIB mundial Vs emisiones de gases efecto invernadero.
No obstante, todos los indicadores muestran un esfuerzo general en revertir esta situación y
aumentar el mix de generación principalmente con energía renovable. En el siguiente mapa
[Figura 14], se muestra la agregación de capacidad renovable a instalar por país, donde se
observa que la tendencia es global [12].
Figura 14. Previsión de instalación de generación renovable para varios países.
28
Este crecimiento, no hace más que favorecer la reducción de costes de la implantación de
energías limpias, lo que hace pensar que la tendencia creciente será sostenida en el tiempo.
Paralelamente, las entidades reguladoras deben acompañar la transición con la creación de

un nuevo marco que mantenga e incentive esta inversión, y que por otro lado haga hueco a
la entrada de los nuevos servicios de manera justa y razonable.
2.1.3.3 Prosumers
La otra gran característica específica que se aprecia en el contexto energético actual, es el rol
que puede jugar el consumidor final. El cliente, como ocurre en otros mercados, pasaría a ser
el que dirige la demanda y por tanto el mercado.
Con la finalización del despliegue de los contadores inteligentes, se tendrá disponible un

nuevo canal de comunicación independiente por cada suministro, por lo que las posibilidades
son enormes. Con un modelo de servicio adecuado, el cliente debería ser capaz de obtener el
detalle de su consumo horario casi en tiempo real, lo que le permitiría adaptar su consumo a
las variaciones horarias del precio de la energía. En este escenario en el que el consumidor
juega un papel proactivo, se adopta el término ‘prosumer’ para referirse a él.
Por otro lado, con las políticas favorables al despliegue de renovables y a la eficiencia
energética, los clientes podrán optar por productos y servicios que les ofrezcan una mejora al
respecto, como puede ser la instalación de generación propia o la adquisición de vehículo
eléctrico.
2.1.4 Consecuencias del cambio

Nadie sabe con certeza si, aun visto que las características particulares del entorno favorecen la
aparición de un escenario diferente al actual, la mutación del sector eléctrico será total o sólo parcial.
Lo que sí parece claro es la tendencia a un cambio de mentalidad hacia un nuevo modelo de negocio.
Se pueden destacar los siguientes outputs que se generarán en mayor o menor medida.
2.1.4.1 Nuevo modelo disruptivo de estructura del sector

La introducción de los nuevos servicios traerá consigo un nuevo modelo de gestión y
operación de la red eléctrica donde el nivel de penetración de los mismos será determinante
para asegurar la seguridad y calidad de suministro. Conforme la presencia de estos nuevos
elementos vaya creciendo, el protagonismo de la smart grid en la red de distribución de baja
tensión evolucionará hasta tener un papel esencial en la operación y dimensionamiento del
sistema. Los datos generados por los contadores inteligentes serán la nueva fuente de
información indispensable para generar la flexibilidad necesaria en la red.
29
El tradicional modelo de dimensionamiento top-down centralizado irá dejando paso a un
escenario descentralizado win-win, donde el cliente buscará tener un consumo inteligente de
electricidad, y la empresa de distribución optará por aprovechar al máximo la eficiencia de
los activos ya desplegados.
2.1.4.2 Nuevos agentes

De la misma manera que ocurrió recientemente en el sector financiero con la aparición de las
empresas ‘fintech’, la descentralización del sector energético provocará la aparición de
nichos de mercado asociados a los procesos generados en el nuevo modelo. Estos procesos,
como la gestión activa de la demanda, la gestión del almacenamiento o la generación de
energía propia, serán los nuevos escenarios de competencia entre la utility convencional y los
nuevos agentes energéticos especializados en estos servicios.
En los tiempos que corren, el valor de la marca es un factor diferencial de éxito. Tesla, Google
o Apple, empresas líderes en innovación en el siglo XXI, podrían ser las nuevas grandes rivales
de las compañías de energía tradicionales. Aun así, las utilities deben considerar estos nuevos
mercados como una oportunidad más que como una amenaza, ya que permiten ampliar su
modelo de negocio y fortalecer las relaciones con los clientes.
2.1.4.3 Nuevas preocupaciones en cuanto a la ciberseguridad

Con la creciente digitalización del sector y el gradual aumento del papel del cliente en el
mercado, aparecen nuevas cuestiones relativas en cuanto a la privacidad del consumidor y
ciberseguridad de la red.
Hasta hace pocos años, la red de distribución de baja tensión era todo un vacío de
conocimiento donde no existía ningún tipo de conectividad, y por tanto la amenaza de un
ciberataque era inexistente. Con el despliegue masivo de contadores inteligentes en cada
uno de los suministros domésticos, se coloca un dispositivo con conectividad completa a los
sistemas centrales de la utility con datos particulares de cada consumidor, lo que multiplica
exponencialmente los riesgos potenciales en este aspecto. El reto de la utility será doble:
construir una infraestructura de red basada en políticas adecuadas de seguridad, y asegurar
el cumplimiento de la normativa vigente que proteja la privacidad del consumidor.
La cada vez mayor interconexión de la red eléctrica con otros sectores, y por tanto el papel
habilitador que juega la energía en el crecimiento y sostenibilidad de una sociedad avanzada,
no hace más que aumentar la preocupación por las amenazas que puedan aparecer en este
nuevo ámbito de trabajo.
2.2 Nuevas tendencias tecnológicas. Transformación digital.

Si se amplía el campo de análisis fuera del mercado de la electricidad en búsqueda de una visión
panorámica global, se observa una tendencia clara de transformación de todos los sectores en
general gracias al uso de las nuevas tecnologías. Empresas punteras de sectores tradicionales como
30
el financiero, el de las telecomunicaciones o el del automóvil, se han visto obligadas dar un giro
estratégico a su actividad habitual para seguir a la cabeza del mercado y asegurar su supervivencia.
Por el contrario, ha habido sectores en los que no sólo han aparecido nuevos actores que han
aumentado la competencia [Figura 15], sino que directamente ha cambiado por completo el modelo
de negocio.
Figura 15. Nueva generación de empresas relacionadas con la transformación digital.
Netflix, Uber, Airbnb o Spotify son claros ejemplos de una nueva generación de empresas nacidas en
una era digital donde los tiempos se han acortado de manera exponencial y todavía lo siguen
haciendo.
A nivel tecnológico, las posibilidades ofrecidas hoy en día son casi infinitas, tal y como muestra la
última de las famosas curvas de tecnologías emergentes publicadas por Gartner anualmente [Figura
16].
31
Figura 16. Hype-cycle de Gartner para el año 2016.
En la curva, ya no se observan tendencias famosas como el Big Data (última aparición en la curva del
2014), ya que se considera que tiene un nivel de madurez suficientemente alto como para que las
organizaciones ya estén obteniendo valor de su uso. Sin embargo, todavía hay tecnologías como las
relacionadas con el IoT, que llevan presentes en los informes desde el 2012 pero que aún no ha
explotado. Otras, como el Blockchain, aparecen directamente en el pico de grandes expectativas sin
ni siquiera existir una gran cantidad de casos de uso que se pueden llevar a cada industria.
Es por ello que, independientemente de la innovación y de la generación de tecnologías emergentes,

siempre serán las organizaciones las que elijan cuales de ellas les proporcionan una utilidad real para
mejorar su situación de mercado.
En esta etapa de transformación digital, lo que parece indudable es que la tecnología está
provocando la aparición de nuevas formas de generación de valor, y el cambio y disrupción de los
modelos de negocio tradicionales otros sectores económicos. Es clave buscar la manera de hacer lo
propio en el sector eléctrico.
32
3. El IoT y el Hogar inteligente. Visión estratégica.
Una vez detallado a lo largo del punto 2 el actual marco de transición del mercado energético en
particular, y el impulso digital que está sufriendo el entorno empresarial a nivel general, se obtiene
un entorno idóneo para la introducción de nuevos productos y servicios innovadores relacionados
con el sector eléctrico. El resultado obtenido es que una empresa que ofrezca un producto que haga
un uso adecuado de las nuevas tecnologías, con el cliente final como foco de atención, y capaz de
activar los nuevos servicios energéticos distribuidos, podría generar una diferenciación clara respecto
de sus competidores.
Es por ello que se propone incorporar al portfolio de oferta de la gran utility tradicional en España el
nuevo servicio “Hogar Inteligente”, soportado a nivel tecnológico por el Internet de las Cosas [Figura
17], y en particular por el smart home.
Figura 17. Principales características del Internet de las Cosas.
No es objetivo de este documento explicar en detalle el concepto del IoT o a qué se refiere la smart
home (la smart home es una aplicación particular del IoT), pero sí se desea introducir de manera
breve las características más importantes sobre las que se asienta el servicio.
 Anything. Todo dispositivo de la casa es susceptible de conectarse a la red de la smart home.

 Anytime. Un usuario puede interactuar con la smart home en cualquier momento.
 Anywhere. La smart home es manejable desde cualquier lugar.
 Anybody. Cualquier usuario autorizado puede interactuar con la smart home.
 Any network. La información de la smart home puede viajar por cualquier red conectada a
internet.
33
El concepto estratégico perseguido por el producto es el de la Ley de Metcalfe, donde el valor del
producto aumenta exponencialmente conforme lo va haciendo la red de usuarios. Un usuario
utilizando el servicio no tendrá impacto en los demás, pero si miles de ellos llegaran a hacer uso del
producto las consecuencias para el mercado ya serían palpables.
El objetivo será que la demanda acoja rápidamente el nuevo servicio para que la competencia no
tenga tiempo de reacción. Tal y como viene siendo posible con la tecnología, se buscará acortar el
tiempo en el que la red de usuarios alcance un número considerable de clientes. Para ello, se
diseñará una estrategia de entrada en el mercado adecuada para que la red de usuarios crezca
rápidamente.
Figura 18. Tiempos de adopción de diferentes servicios.
A lo largo de los siguientes apartados se irán desglosando los detalles tecnológicos de la solución, así
como la propuesta del modelo de negocio desde diferentes puntos de vista.
3.1 El Smart Living y la necesidad de engagement con cliente.

De la misma manera que Telefónica ha pasado de ser una compañía de telecomunicaciones a una
empresa que ofrece contenidos multimedia, se propone una estrategia en la que la utility tradicional
pasa de ser una empresa que factura electricidad, a una organización que ofrece servicios
energéticos.
Hoy en día, los clientes finales sólo ven a la empresa eléctrica como un ente que a final de mes les
quita el importe de la factura de su cuenta bancaria. Este modelo es el que se pretende cambiar. Las
‘telecos’ han sabido adaptarse al cambio ofreciendo contenidos, de tal manera que cuando un
34
usuario ve el fútbol en su televisión, percibe que está disfrutando de un servicio ofrecido por la
teleco. Sin embargo, cuando se enciende la luz del salón, cuando se concina, o cuando se tiene
encendida esa televisión en la cual se visualiza el fútbol, no se está teniendo en cuenta a la empresa
eléctrica que está detrás. El usuario percibe la energía como una commodity, no como un servicio de
valor añadido.
Por ello, el objetivo subyacente del nuevo producto es hacer visible el servicio que continuamente
ofrece la utility. Se debe proporcionar un nuevo espacio de relación con el cliente, en el que cada vez
que éste consuma energía, se deje constancia que hay una empresa que se preocupa por ese cliente,
y que le ofrece un servicio de calidad. A esta nueva visión se le denomina Smart Living, donde el
cliente de hoy en día, sediento de información, tendrá en una app móvil el control energético de su
casa en tiempo real.
Antes de pasar a describir el producto, se debe situar al cliente actual en contexto, de tal forma que
se describan los drivers que conducen las decisiones de adquisición de un producto o servicio
relacionado con la energía:
a. Debe ser fiable y de calidad.

b. Debe ser seguro y respetar la privacidad.
c. Debe poder adquirirse a un coste razonable.
d. Debe tener un impacto positivo en el medio ambiente.
e. Debe proporcionar una experiencia de usuario completa.
Estas premisas iniciales son las que deben estar presentes en la definición del servicio a todos los
niveles.
3.2 Descripción del servicio. Valor percibido por el cliente.

El nuevo servicio “Hogar Inteligente” ofrecerá a los clientes la posibilidad de gestionar a través de
una plataforma varios aparatos de su casa. De esta forma, desde un dispositivo con conexión a
internet, cualquier cliente que contrate el servicio podrá conocer en tiempo real el consumo de
energía de los dispositivos conectados (“smart devices”), así como actuar sobre aquellos que tengan
la posibilidad de hacerlo.
Lejos de que el cliente final perciba que la utility se quiere introducir en su casa para tomar el control
de su hogar, se debe dejar claro el cambio de paradigma tradicional que se aborda con esta solución.
La idea es que la utility sólo acompañe y facilite el proceso, sin que tome ninguna decisión dentro del
‘customer journey’:
a. Los “smart devices”, al igual que un contador inteligente, recogen la energía consumida y la
ponen a disposición de los usuarios. La diferencia es que los datos no estarán disponibles
para la utility, sólo podrán ser consultados por el cliente.
b. Los “smart devices” serán propiedad del cliente, no de la utility. Al contrario que ocurre con
un contador inteligente, el cual es propiedad de la utility y el cliente se ve obligado a pagar
35
un alquiler por el equipo, los smart devices serán adquiridos por el cliente. Éste será el que
tome las decisiones de qué dispositivos comprar, cuándo comprarlos, y cuándo conectarlos
al servicio.
c. Los “smart devices” serán controlados de manera remota sólo por el cliente. La utility no
tendrá poder de actuación sobre los mismos.
d. Los “smart devices” serán Plug&Play sin necesidad de que un técnico se tenga que desplazar
a la vivienda del usuario para activar el servicio. Una vez que el cliente ponga en
funcionamiento el dispositivo lo podrá registrar en la plataforma.
3.3 Solución integral de servicio. Cómo llegar al cliente.

Dada la regulación española del Sector Eléctrico, este servicio al cliente sólo puede ser ofertado por
las comercializadoras de electricidad, por lo que serán éstas las que lo incluyan en su portfolio de
oferta. La idea es añadir el precio del mismo como un concepto más en la factura mensual de
electricidad una vez contratado.
Para que una comercializadora pueda soportar las funcionalidades del servicio, debe integrar de
alguna manera al menos las 3 piezas básicas necesarias para su funcionamiento:
a. Plataforma IoT
Constituye el punto de encuentro entre la utility y el cliente. Es el componente central del
servicio, donde los clientes acceden de manera online a través de una app móvil o de un
navegador web para gestionar los smart devices que posean. La comercializadora pondrá
esta plataforma a disposición del cliente con la contratación del servicio.
b. Tecnología de comunicaciones
Necesaria para soportar la comunicación entre la plataforma IoT y los smart devices
adquiridos por el cliente. En la actualidad existen varias tecnologías específicas para esta
aplicación, todas ellas disruptivas y agrupadas bajo el nombre de LPWAN (Low Power Wide
Area Networks). En el apartado de Operaciones y Tecnología se proporciona más detalle
acerca de la tecnología a escoger.
c. Marketplace de productos y smart devices

Es la tercera pata necesaria para que la experiencia de usuario sea completa. La
comercializadora debe proveer algún tipo de espacio online donde ofertar al cliente un
catálogo de dispositivos capaces de integrarse con la plataforma de IoT. En este catálogo,
además de ofertar smart devices, se podrán adquirir otros productos capaces de
proporcionar un valor añadido al Hogar Inteligente, como pueden ser paneles solares. La
clave de este Marketplace es que estará abierto cualquier empresa (partner) que quiera
ofertar su producto si ésta acepta las condiciones impuestas por la utility. Así, ésta actuará
de intermediario entre las empresas fabricantes de dispositivos y el cliente final, formando
un ecosistema de mercados a su alrededor con el objetivo de beneficiarse de todos.
36
Se ha de tener en cuenta que en la actualidad existen infinidad de dispositivos para el control
del hogar. Sin embargo, en esta solución propuesta, la utility se centrará sólo en aquellos que
den como resultado un aumento de eficiencia energética. En el apartado 4.3.1.3 de ‘Diseño
del catálogo de smart devices’ se proporciona más detalle sobre qué productos seleccionar.
3.4 Análisis DAFO

A la vista de los apartados 2 y 3 descritos hasta ahora, donde se analizan los cambios en el entorno
del sector de la energía, y se propone la introducción de un nuevo producto con cabida en ese nuevo
escenario respectivamente, es un buen momento para realizar un análisis DAFO de la posición de la
utility tradicional en España para afrontar esta situación.
3.4.1 Debilidades
 La más evidente es la necesidad de un cambio de cultura organizacional de la organización.
Como se viene comentando a lo largo del documento, la utility debe evolucionar el modelo
de negocio tradicional de generación y facturación de electricidad hacia uno enfocada en el
cliente final.
 Relacionado con el anterior, el modelo de negocio tradicional ha dado como resultado una
estructura organizacional incapaz de acomodar nuevos modelos de negocio disruptivos.
 Por otro lado, la utility debe buscar personas capaces de liderar el cambio, ya que es posible
que no los tenga en plantilla. En caso de que los tuviera, posiblemente no serían capaces de
hacerlo debido a la rigidez organizativa.
 Además de trabajadores que ayuden a la organización a cambiar, la utility debe buscar
nuevos partners que aporten nuevas soluciones tecnológicas innovadoras. Hasta ahora los
partners tecnológicos eran los típicos gigantes IBM, HP o Accenture; se debe evaluar si son
los compañeros adecuados para soportar el cambio, o por el contrario deben buscar nuevos
proveedores de servicios.
 No sólo se deben buscar los partners adecuados, sino que se debe establecer un nuevo
modelo de relación con los mismos basado en metodologías ágiles que permitan el
desarrollo de aplicaciones de segunda velocidad (“2nd speed IT”), con el objetivo de reducir
el time to market.
 Por último, se destaca la necesidad de elaborar de programas de gestión del cambio para
acercar a todos los trabajadores el nuevo escenario de mercado. De manera específica, estos
programas de gestión del cambio deben incluir planes específicos de formación para el
departamento de TI que permitan una llegada fácil al nuevo escenario digital en el entorno
energético.
3.4.2 Amenazas
 En un mercado como el eléctrico en España, la fuerte regulación siempre supone una
amenaza a tener en cuenta. La aparición de un nuevo marco regulatorio que suponga la
37
restricción de ciertos servicios ya implantados por la utility es un factor de riesgo que
siempre está presente.
 Vistas las señales indicadoras de un cambio de mercado, la irrupción de nuevos actores
nacidos directamente en un entorno digital y disruptivo puede suponer la pérdida de poder
en este nuevo plano de competición.
 Muy relacionado con el punto anterior, estos nuevos actores no sólo podrían llevarse parte
del mercado, sino que no están lastrados por la visión tradicional del negocio. También
cuentan una estructura organizativa y unos procesos internos enfocados en el cliente y la
integración continua de los desarrollos, por lo que el time to market es mucho menor que el
tradicional y el valor añadido al consumidor se ve notablemente favorecido.
 Por último, se debe tener en cuenta la posibilidad de que el cambio del mercado eléctrico no
sea tan drástico como el que se espera. Es probable que en un futuro exista una convivencia
entre las soluciones tradicionales y los nuevos modelos de negocio. La incertidumbre reside
en el peso que cada uno de ellos tenga en el escenario final y por tanto, en cuánto cambiar la
utility tradicional.
3.4.3 Fortalezas
 A pesar de los contras expuestos, se debe tener en cuenta que la utility tradicional en España
goza todavía de un gran prestigio con una red muy extensa de relaciones, ya que su posición
dominante en el mercado les ha permitido expandirse internacionalmente a lo largo de los
años. Así, hoy en día se han convertido en empresas con un peso enorme en la actividad de
cualquier país, lo que juega un papel a su favor a la hora de que los gobiernos traten de
acomodar la nueva regulación.
 Por otro lado, la posición privilegiada de mercado que la utility ha disfrutado durante tantos
años les ha permitido crear un músculo financiero capaz de sobrellevar grandes inversiones
para la creación de nuevos productos disruptivos.
3.4.4 Oportunidades
 No hay que olvidar la posición de dominio de las eléctricas tradicionales en España. Entre las
5 grandes, suman casi toda la cuota de mercado de los clientes minoristas, objetivos del
presente trabajo [15].
Tabla 4. Total de suministros de electricidad en España (Datos de diciembre de 2016).
38
Tabla 5. Cuota de Mercado Regulado de electricidad de las Comercializadoras de Referencia en España
(Datos de diciembre de 2016).
Tabla 6. Cuota de Mercado Libre de electricidad de las principales Comercializadoras en España (Datos
de diciembre de 2016).
 Por otro lado, el actual contexto de cambio en el sector energético supone una oportunidad
para buscar nuevas formas de captación y fidelización de clientes.
 Por último, si a este cambio le sumamos el actual escenario de transformación digital, donde
los grandes triunfadores son las plataformas intermediarias entre los servicios ofertados y la
vida de los ciudadanos, supone una oportunidad única para ofertar un nuevo servicio como
el hogar inteligente con un marketplace de productos asociados, y conseguir el efecto
Metcalfe con la rápida adopción de los clientes finales y con la participación creciente de
empresas fabricantes de dispositivos.
39
40
4. Plan de Marketing
En el apartado 3 se ha descrito una visión estratégica del servicio “Hogar Inteligente” en términos de
qué necesidad existe actualmente, qué servicio se quiere ofrecer, y qué partes se deben integrar
para llevarlo a cabo. En dicho apartado, en el punto 3.3, ya aparece una primera aproximación al
producto final con la definición de la solución integral del servicio, donde se nombran las 3 partes
esenciales en las que basar el producto: Plataforma IoT, Tecnología de comunicaciones, y
Marketplace de productos y smart devices.
Sin embargo, aunque en este modelo de solución todavía no se haya situado al cliente final, se debe
recordar que el ‘Hogar Inteligente’ es un servicio hecho por y para el cliente, cuyo objetivo final será
el de captación y fidelización de consumidores. El éxito del mismo será por tanto directamente
proporcional al número de usuarios que lo contraten, por lo que es necesario incluir en este trabajo
un apartado independiente donde se reflexione acerca de cómo vender el servicio. Este motivo hace
que se deba poner en perspectiva un Plan de Marketing que sitúe al producto en el mercado de
forma adecuada y de manera prolongada.
A lo largo de este apartado 4, se desarrollará un Plan de Marketing con la siguiente estructura:
a. Marketing Estratégico (I)

Un primer punto donde se detalle cómo es la estructura de mercado eléctrico y cómo se
comportan los individuos del mismo, de tal manera que sirva como base de información para
fijar los objetivos de ventas y adaptar el marketing mix.
b. Marketing Estratégico (II)

Un segundo punto donde se determinen los objetivos a alcanzar por la utility. Para el caso en
cuestión del servicio ‘Hogar inteligente’, se fijará un objetivo de penetración del servicio
durante el primer año.
c. Marketing Operativo
Un último punto donde se desglose el diseño a medida de los elementos que conforman el
Marketing Mix: Producto, Precio, Comunicación y Distribución.
4.1 Información sobre el mercado eléctrico
4.1.1 Estructura y segmentación del mercado eléctrico

Para llevar a cabo las primeras acciones de marketing, el primer paso necesario es recabar
información acerca de la estructura de clientes del mercado eléctrico y de cómo se comportan los
clientes del mismo.
No es objetivo de este documento explicar con detalle la cadena de valor del sector eléctrico, ni los
mecanismos existentes para las transacciones y flujos existentes de energía y capital. Simplemente se
comenta a grandes rasgos el hecho de que existe un Mercado Mayorista de Electricidad (“pool
41
eléctrico”), donde los generadores ofertan electricidad y los comercializadores de electricidad lanzan
sus ofertas de compra. La casación de la oferta y la demanda da como resultado un precio de la
electricidad (precio del pool eléctrico). Por otro lado, existe un Mercado Minorista de Electricidad,
donde los comercializadores que han adquirido la energía en el pool mayorista, la venden al cliente
final a través de la factura eléctrica. A su vez, esta venta se puede realizar de dos maneras; o bien a
través de un contrato con el cliente en el Mercado Libre, donde la comercializadora de electricidad es
la que fija el precio y por tanto existe una competencia libre de precios entre las comercializadoras; o
bien a través de un contrato con el cliente en el Mercado Regulado, donde el precio de la electricidad
está fijado por el Gobierno y está calculado en función de la variación del precio horario del pool
eléctrico. Además, y como nota importante, se destaca el hecho relevante de que para ser
comercializador en el Mercado Regulado (Comercializador de Referencia -COR-) es necesario, entre
otras cosas, haber tenido más de 100.000 clientes de media en los últimos 12 meses anteriores a
marzo 2014 (entrada en vigor del RD 216/2014 que lo regula [20]), lo que deja a las grandes utilities
(Endesa, Iberdrola, Gas Natural, EDP y Viesgo) en una posición inicial dominante en un casi oligopolio
de mercado (99,9% de clientes en el Mercado Regulado).
Con esta leve introducción general al mercado de la electricidad en España, queda claro que el rango
de actuación del servicio ‘Hogar Inteligente’ es el Mercado Minorista de Electricidad, dividido a su
vez en Mercado Libre y Regulado, donde se producen las transacciones entre las comercializadoras
de electricidad y los consumidores.
En relación a los datos de número de clientes en cada mercado y por comercializadora, se utilizarán
los recogidos a 31 de diciembre de 2016 por la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia
[15]. En total, el Mercado Minorista cuenta con algo más de 29 millones de clientes repartidos entre
comercializadores libres y de referencia [Tabla 7] de la siguiente manera:
42
Tabla 7. Cuotas de Mercado Libre y Mercado Regulado de las diferentes comercializadoras de electricidad en
España.
Además de la cuota de mercado que cada una de las comercializadoras, es importante dejar claro la
segmentación de clientes existente en el Mercado Minorista, la cual permitirá afinar el número de
clientes potenciales del servicio ‘Hogar Inteligente’. Esta segmentación viene definida por la potencia
contratada por el consumidor, que define a su vez la tarifa ATR o tarifa de acceso, y que figura en el
contrato de suministro de electricidad. Como bien define la CNMC en [15], las tarifas utilizadas por
cada segmento son las indicadas en la [Tabla 8].
Tabla 8. Relación entre Tarifas de Acceso y Segmentos de Mercado.
Conocida la relación de segmentos y tarifas, sólo queda obtener la distribución de clientes por las
diferentes tarifas de acceso [Tabla 9]. Para ello, se acude al boletín de indicadores eléctricos que REE
publica mensualmente [20]. En este informe se presenta la distribución de clientes buscada, con el
inconveniente de que no se tienen en cuenta los datos de las distribuidoras de menos de 100.000
clientes. Por ello, esta distribución [Tabla 10] se obtendrá en porcentaje y no en números absolutos,
para posteriormente aplicarla a los datos de número de clientes del Mercado Minorista de
electricidad.
Peaje Nº suministros (2016) % Suministros (2016)

BT (< 1kV) 27.748.279 99,614%
Pc ≤ 10 kW 26.230.057 94,164%
2.0 A 24.279.312 87,161%
2.0 DHA 1.946.432 6,988%
43
2.0 DHS 4.313 0,015%
Pc > 10 kW 1.518.222 5,450%
2.1 A 644.329 2,313%
2.1 DHA 161.662 0,580%
2.1 DHS 646 0,002%
3.0 711.585 2,555%
AT 1 (≥ 1 kV y < 36 kV) 104.886 0,377%
3.1 A 84.817 0,304%
6.1 20.069 0,072%
AT 2 (≥ 36 kV y < 72,5 kV) 1.612 0,006%
AT 3 (≥ 72,5 kV y < 145 kV) 424 0,002%
AT 4 (≥ 145 kV) 612 0,002%
Total 27.855.814 100,000%
Tabla 9. Distribución de suministros de electricidad en las diferentes tarifas de acceso (sólo para Distribuidoras
de más de 100k suministros).
Distribución de suministros según

segmento de mercado
Doméstico PYME Industrial
97,059% 2,555% 0,386%
Tabla 10. Distribución de suministros de electricidad entre los diferentes segmentos de mercado (sólo para
Distribuidoras de más de 100k suministros).
En las Tablas 7 y 9 se hace palpable la diferencia de número de suministros/clientes utilizados por

REE (27.855.814) y por la CNMC (29.085.625), razón ya comentada por la que se calcula el % de
distribución de suministros en cada tarifa en la Tabla 9. Si estos porcentajes son aplicados al reparto
de clientes entre el Mercado Libre y el Mercado Regulado, y a su vez a la cuota de mercado de los
grandes grupos energéticos, se obtiene la siguiente información con la que ya se puede ver el
mercado potencial [Tabla 11].
Total clientes Doméstico PYME Industrial

MERCADO MINORISTA DE ELECTRICIDAD
# % # % # % # %
Número de clientes en mercado regulado 12.205.238 42% 11.846.334 40,73% 311.786 1,07% 47.117 0,16%
Número de clientes en mercado libre 16.880.387 58% 16.384.007 56,33% 431.214 1,48% 65.165 0,22%
Total puntos de suministro 29.085.625 100% 28.230.342 97,06% 743.001 2,55% 112.282 0,39%
Comercializador de referencia (COR) # % # % # % # %
Endesa Energía XXI, S.L.U. 5.660.337 46,40% 5.493.891 45,01% 144.595 1,18% 21.851 0,18%
Iberdrola Comercialización de Último Recurso, S.A.U. 3.767.888 30,90% 3.657.091 29,96% 96.252 0,79% 14.545 0,12%
Gas Natural S.U.R. SDG, S.A. 2.318.271 19,00% 2.250.101 18,44% 59.221 0,49% 8.949 0,07%
EDP Comercializadora de Último Recurso, S.A. 227.265 1,90% 220.582 1,81% 5.806 0,05% 877 0,01%
Viesgo Comercializadora de Referencia, S.L. 225.664 1,80% 219.028 1,79% 5.765 0,05% 871 0,01%
44
Subtotal principales grupos energéticos 12.199.425 99,95% 11.840.692 97,01% 311.638 2,55% 47.094 0,39%
Comercializador libre # % # % # % # %
Iberdrola Clientes, S.A.U. 6.448.425 38,20% 6.258.804 37,08% 164.727 0,98% 24.893 0,15%
Endesa Energía S.A. 5.184.265 30,70% 5.031.818 29,81% 132.434 0,78% 20.013 0,12%
Grupo GAS NATURAL FENOSA 2.272.860 13,50% 2.206.025 13,07% 58.061 0,34% 8.774 0,05%
Grupo EDP 840.193 5,00% 815.487 4,83% 21.463 0,13% 3.243 0,02%
Viesgo Energía, S.L. 409.571 2,40% 397.527 2,35% 10.463 0,06% 1.581 0,01%
Subtotal principales grupos energéticos 15.155.314 89,80% 14.709.661 87,14% 387.147 2,29% 58.505 0,35%
Tabla 11. Distribución de clientes y cuotas de mercado de los principales grupos energéticos del país según el
segmento de mercado.
4.1.2 Comportamiento de los clientes en España

A la vista de los datos mostrados en el punto anterior en relación a la cuota de mercado de cada
comercializadora de electricidad, y sabiendo que los consumidores tienen total libertad para elegir la
comercializadora que le suministre energía, parece interesante saber el dinamismo de clientes
existente en la actualidad [Figura 19]. En el mercado eléctrico, este dinamismo se mide con un
indicador conocido como la ‘tasa de switching’, el cual se situó para el año 2016 en torno al 11% [15].
Figura 19. Evolución temporal de la Tasa de Switching del Sector Eléctrico.
Es decir, el 11% de los clientes de electricidad (unos 3,2M) cambiaron de comercializadora durante el
año 2016, un volumen análogo al de años anteriores. No obstante, no parece que en España haya
instaurada entre la ciudadanía un gran dinamismo en este aspecto para el mercado eléctrico, sino
45
que más bien se tiene la percepción de que estos cambios son más propios de otros sectores como el
de las Telecomunicaciones. Sin embargo, según información de la propia CNMC [22], la portabilidad
de clientes (así se refiere a la tasa de Switching en el sector ‘telco’) en datos porcentuales es similar
[Figura 20].
Figura 20. Cambios de operador según diferentes servicios de telecomunicaciones (% de hogares/individuos que
cambiaron de operador en 2014 Vs 2015).
Esta percepción equivocada del ajetreo entre comercializadoras puede derivar, por ejemplo, del
desconocimiento existente entre la población acerca del mercado, que acepta ofertas de nuevos
contratos de luz que implican migración al mercado libre. No obstante, se resalta el hecho de que los
consumidores cada vez están más concienciados acerca de sus derechos y de sus posibilidades, y el
cambio entre comercializadores pertenecientes al mismo mercado es creciente en el tiempo [Figura
21].
Figura 21. Distribución entre los cambios de comercializador entre los diferentes mercados de electricidad.
Con independencia del motivo de cambio, se puede decir que en España el grado de conocimiento
del mercado aumenta, y con él las inquietudes de los clientes en búsqueda de productos que se
ajusten cada vez más a sus necesidades. Los datos son claros, y es que en torno al 1% de los clientes
46
(de media) cambian de comercializadora cada mes, presentando así una de las tasas de cambio más
altas de los países europeos [Figura 22].
Figura 22. Tasa anual de Switching del Mercado Eléctrico de varios países europeos.
En todo este intercambio de clientes entre las diferentes comercializadoras de ambos mercados, y
puesto que la implantación del servicio ‘Hogar Inteligente’ se desea ceñir al ámbito de los grandes
grupos energéticos, resulta interesante conocer el balance neto de clientes que han tenido éstos
[Figura 23].
Figura 23. Altas y bajas de clientes de los principales grupos energéticos españoles.
47
En términos generales, se puede decir que los 5 grandes grupos gozan de buena salud. Sólo Gas
Natural y Viesgo han perdido clientes, pero que en términos relativos constituyen un porcentaje
bajísimo de su volumen total de clientes. Por otro lado y como dato interesante, de los casi 126.000
nuevos clientes, entre Endesa, Iberdrola y EDP se llevan más del 83% de los mismos.
Con el objetivo de conocer un poco más al cliente nacional y en relación a las razones que llevan a
éste a cambiar de agente suministrador de servicios, otro dato interesante es el que proporciona la
CNMC [20] en cuanto al desglose de los motivos que llevan a un cliente a cambiar operador en el
sector de las telecomunicaciones [Figura 24].
Figura 24. Principales motivos para el cambio de operador según servicio (% de hogares/individuos que
cambiaron de operador y menciona el motivo, 2015).
Por último, no se quiere terminar este punto que hace referencia al comportamiento de los
consumidores sin mostrar datos acerca de la realidad que hoy en día todavía vive el sector. Y es que
según la CNMC [25], el servicio de electricidad es el peor valorado por los españoles, pero el que
menos reclamaciones tiene. Este dato demoledor [Figura 25] es el que el servicio ‘Hogar Inteligente’
pretende ayudar a cambiar.
48
Figura 25. Hogares/Individuos poco o nada satisfechos con los servicios Vs hogares/individuos que han
presentado una reclamación en el último año (% hogares/individuos).
En cuanto a los motivos de insatisfacción los datos ofrecidos en [25] son los siguientes [Figura 26].
Figura 26. Motivos de insatisfacción con los servicios (% hogares/individuos).
Esta información resultará de especial interés cuando se defina la estrategia de promoción del
servicio ‘Hogar Inteligente’. Salta a la luz que no sólo el hecho de abaratar la factura del servicio es
motivo de cambio, sino que la insatisfacción del servicio, los descuentos, y más aún, las ventajas de la
paquetización de servicios, han de tenerse en cuenta a la hora de captar y fidelizar clientes.
49
4.2 Objetivos a alcanzar por la empresa
4.2.1 Clientes potenciales
Una vez se ha visto la segmentación existente en el mercado eléctrico, es posible seleccionar y
cuantificar los potenciales clientes que tiene el servicio ‘Hogar inteligente’. Está claro que, al menos
al principio, el servicio tendrá como objetivo el sector B2C, dejando a un lado el segmento industrial
B2B (0,386% del volumen total de clientes). Lo que no está tan claro es si atacar desde un primer
momento el segmento PYME (2,555% de volumen de clientes). En el ámbito de este trabajo, se
decide no incluir este segmento como objetivo prioritario en el momento de su lanzamiento por dos
motivos:
i. En primer lugar, el nombre del servicio ‘Hogar Inteligente’ no es el adecuado para su

comercialización. En caso de que el servicio tenga una acogida adecuada en el sector
doméstico, se podría extender al sector PYME bajo una nueva marca ‘PYME inteligente’.
Las funcionalidades serían similares, pero el nombre del servicio sería diferente. De esta
manera la utility muestra hacia el exterior una especialización del servicio en función del
segmento de mercado.
ii. En segundo lugar, conseguir que un servicio tan novedoso tenga una buena acogida por
la demanda del sector eléctrico ya supone un desafío y un riesgo suficiente como para
dividir el foco en 2 servicios separados con objetivos diferentes. Es preferible aunar
esfuerzos e inversión en uno sólo, y posteriormente, si la demanda responde, atacar a los
demás segmentos.
Así, el volumen de clientes potenciales del servicio ‘Hogar Inteligente’ será el correspondiente a la
suma de los suministros de los mercados libre y regulado para el sector doméstico (tarifas de acceso
2.x), lo que resulta en 28.230.342 clientes. La cuota de mercado de cada utility de interés es la
representada [Tabla 12].
Doméstico
CLIENTES POTENCIALES DEL SERVICIO
# %
Número de clientes en mercado regulado 11.846.334 40,73%
Número de clientes en mercado libre 16.384.007 56,33%
Total puntos de suministro 28.230.342 97,06%
Comercializador de referencia (COR) # %
Endesa Energía XXI, S.L.U. 5.493.891 45,01%

Iberdrola Comercialización de Último Recurso, S.A.U. 3.657.091 29,96%
Gas Natural S.U.R. SDG, S.A. 2.250.101 18,44%
EDP Comercializadora de Último Recurso, S.A. 220.582 1,81%
Viesgo Comercializadora de Referencia, S.L. 219.028 1,79%
Subtotal principales grupos energéticos 11.840.692 97,01%
Comercializador libre # %
50
Iberdrola Clientes, S.A.U. 6.258.804 37,08%
Endesa Energía S.A. 5.031.818 29,81%
Grupo GAS NATURAL FENOSA 2.206.025 13,07%
Grupo EDP 815.487 4,83%
Viesgo Energía, S.L. 397.527 2,35%
Subtotal principales grupos energéticos 14.709.661 87,14%
Tabla 12. Número de clientes potenciales del servicio ‘Hogar Inteligente’ desagregado por tipo de mercado.
4.2.2 Objetivo de penetración del servicio

Para plantear un objetivo realista de penetración del ‘Hogar Inteligente’ entre los consumidores, se
hará uso tanto de los datos de mercado potencial existente [Tabla 12], como de las cifras de
movilidad actuales entre los clientes de electricidad [Figura 23].
Total Clientes Altas Bajas
Grupo Endesa 10.844.602 199.695 1,84% 158.053 1,46%

Grupo Iberdrola 10.216.313 207.089 2,03% 148.077 1,45%
Grupo Gas Natural 4.591.131 57.737 1,26% 60.732 1,32%
Grupo EDP 1.067.458 17.586 1,65% 13.324 1,25%
Grupo Viesgo 635.235 6.381 1,00% 7.869 1,24%
En media 1,56% 1,34%
Tabla 13. Altas y bajas de clientes de los principales grupos energéticos españoles.
Los datos de altas y bajas de clientes de las grandes eléctricas del sector doméstico, tienen un peso
del 1,51% y del 1,3% respectivamente de su cuota de mercado (valores medios de la tabla
prorrateados por el % de clientes del segmento doméstico -97,059-). Con esto, para cada utility, se
propone fijar como objetivo de penetración del servicio para el primer año el 0,75% de los clientes de
su segmento doméstico.
Para llevar a cabo este objetivo de penetración se propone articular 4 líneas de actuación, las cuales
suponen cada una un objetivo en sí mismo:
1) Conseguir que un 0,3% de los clientes propios de cada grupo contraten el servicio ‘Hogar
Inteligente’.
2) Conseguir un incremento de las altas brutas un 0,2% por la captación de nuevos clientes
atraídos por el servicio ‘Hogar Inteligente’. Se recuerda que con los datos que se manejan de
que (en media) existe un 1,51% de altas, el objetivo supone un crecimiento en la captación
de clientes domésticos de más del 13%.
51
3) Conseguir que un 0,15% de las altas brutas contraten el servicio ‘Hogar Inteligente’, es decir,
que parte de los nuevos clientes resultantes de la evolución normal del mercado contraten el
servicio. Si se tiene en cuenta el dato del 1,51% de altas, supone que casi el 10% de los
clientes nuevos de la eléctrica contraten el servicio.
4) Conseguir una reducción de la tasa de abandono un 0,1% por la oferta del servicio ‘Hogar
Inteligente’. Teniendo en cuenta que la tasa de abandono del mercado doméstico es del
1,3% (en media), supone evitar que casi el 8% de los clientes dejen de serlo.
Figura 27. Líneas estratégicas de marketing para lograr la tasa de penetración del servicio esperada.
Estas 4 líneas estratégicas a seguir deben ser el resultado de un marketing mix operativo adecuado y
correctamente definido, desarrollado a lo largo del apartado 5.3. Dicho resultado final se concreta
con el volumen de clientes domésticos que hayan contratado el servicio al cabo del primer año para
cada uno de los cinco grandes grupos energéticos, el cual se representa en la [Tabla 14].
Incremento de Total clientes con

Clientes propios Clientes nuevos Reducción de la
altas por la servicio 'Hogar
que contraten el que contraten tasa de
oferta del Inteligente' al cabo
servicio el servicio abandono
servicio de 1 año
Grupo Endesa 31.577 21.051 15.789 10.526 78.943

Grupo Iberdrola 29.748 19.832 14.874 9.916 74.369
Grupo Gas Natural 13.368 8.912 6.684 4.456 33.421
Grupo EDP 3.108 2.072 1.554 1.036 7.771
Grupo Viesgo 1.850 1.233 925 617 4.624
52
Tabla 14. Contribución de cada línea estratégica de marketing al total de clientes que contraten el servicio
‘Hogar Inteligente’.
4.3 Determinación del Marketing Mix

4.3.1 Producto
Como ya es sabido, la variable producto constituye la parte más estructural del marketing mix. Tiene
un carácter a largo plazo al ser la que más esfuerzo supondría cambiar, y su realidad condiciona a la
vez al resto de variables del marketing mix. Por ello, el objetivo es que las decisiones que se tomen
acerca del producto perduren en el tiempo.
4.3.1.1 Descripción del producto

La primera cuestión en cuanto al producto es obvia: su descripción. Parece algo trivial, pero
se deben disipar las dudas referentes a este aspecto para saber qué ofrecer al cliente y cómo
hacerlo. En este caso, el ‘Hogar Inteligente’ es un servicio que consta de 2 partes diferentes;
por un lado, la Plataforma IoT, y por otro, el Marketplace de smart devices. Sin embargo,
ambas partes son conceptos intangibles que el cliente va a percibir a través del acceso a las
mismas: por un lado el acceso a la Plataforma IoT, que se realizará a través de la app móvil o
una web, y por otro lado el acceso al Marketplace, que se hará realidad a través de la
consulta del catálogo de smart devices. Estos 2 accesos constituyen para el cliente la parte
tangible del servicio ‘Hogar Inteligente’ y por ello se debe prestar especial atención a ellos a
la hora de mostrarlo al cliente.
Figura 28. Partes fundamentales del servicio ‘Hogar Inteligente’.
53
4.3.1.2 Diferenciación y competencia
En el apartado 5 del presente trabajo se detalla toda la integración técnica necesaria para
poner a disposición del cliente un servicio basado en una tecnología potente y novedosa. Sin
embargo, es importante recalcar que al cliente final no hay que presentarle los entresijos de
una gran solución tecnológica. El cliente no necesita saber cómo está construido el servicio a
nivel técnico ni qué tecnologías lo soportan (de hecho, posiblemente palabras como ‘cloud’
causen cierto grado de inseguridad); lo que se debe dar a conocer al cliente son las ventajas y
beneficios que le dará el hecho de poseer el servicio.
Dichas ventajas son percibidas a través de las partes tangibles del servicio, por el hecho de
estar asentadas sobre una gran integración técnica (parte intangible). Y es efectivamente
esta parte intangible en la que se debe poner énfasis a la hora de presentar el servicio al
consumidor, ya que debe suponer el motivo de diferenciación respecto de los demás grupos
energéticos que oferten un producto relacionado con la smart home. Es importante que el
cliente se dé cuenta de que no sólo tendrá la gestión energética de su hogar a través de una
app móvil (característica esperada por el cliente), sino que una vez contrate el servicio,
tendrá la posibilidad de integrar en cualquier momento y de manera paulatina cualquier
smart device disponible en el catálogo de productos; un catálogo de productos que a su vez
tendrá vida propia y se irá ampliando en el tiempo, y donde no sólo se podrán adquirir
dispositivos de la marca de la utility, sino que otras empresas podrán ofertar su producto
aquí. Por este motivo se debe invertir un gran esfuerzo en construir un catálogo de productos
de calidad y equilibrado, ya que lejos de competir con otras grandes empresas tecnológicas
en cuanto a calidad de dispositivos, permitirá acercar al cliente la potencia de la innovación
que le falta a la utility (y que no puede conseguir por sí misma), y al mismo tiempo
aprovecharse ella misma de que los clientes quieran utilizar su servicio.
Aun así, todavía quedan dudas por disipar sobre la decisión final de un cliente en cuanto a la
adquisición de un smart device de una gran tecnológica a través del Marketplace de la utility.
¿Por qué no comprarlo directamente a Google, Apple o Amazon? La respuesta está en el
empaquetamiento. Si antes se han utilizado las características del servicio para diferenciarse
de las demás utilities en cuanto a calidad, ahora se utiliza el empaquetamiento de servicios
para obtener una ventaja competitiva respecto de estas grandes tecnológicas. Los clientes ya
pagan cada mes a la utility por la energía, por lo que la idea es que el paquete de Luz + Gas +
Mantenimiento + Hogar Inteligente cobrado mensualmente a través de la factura de energía
del domicilio sea atractivo para el consumidor. Una vez más se recurre al sector de las
telecomunicaciones nacional en búsqueda de una analogía de éxito a esta situación de
empaquetamiento de servicios. En el siguiente ejemplo [20] [Figura 29] se observa la
penetración exitosa que tiene estos paquetes en España, provocando no sólo dicha
penetración, sino el crecimiento neto buscado en el volumen total de clientes.
54
Figura 29. Evolución temporal de los empaquetamientos más contratados en el Sector de las
Telecomunicaciones (en millones de paquetes).
4.3.1.3 Diseño del catálogo de smart devices

Una de las decisiones fundamentales en cuanto al diseño del catálogo de productos es la elección
de los smart devices a incluir. En la actualidad existe una infinidad de dispositivos relacionados
con el hogar inteligente y otros tantos fabricantes, pero el objetivo no es integrarlos todos. Se
recuerda que la esencia del servicio ‘Hogar Inteligente’ es que el cliente controle su consumo de
electricidad, por lo que los posibles smart devices ofertados en el catálogo necesariamente
tendrán que ver con esto. Se propone empezar con un catálogo de productos constituido por 5
productos:
 Autoconsumo inteligente. Será el producto del catálogo que posibilite acomodar la

llegada del almacenamiento distribuido y de las energías renovables al consumidor final.
Constará de un conjunto de captadores solares en el tejado de la vivienda conectados a
una batería para que el cliente goce de una mayor independencia energética. Solarwatt o
Tesla son ejemplos de partners objetivo que la utility utilizaría para la oferta de este
producto. No obstante, la utility actual ya ofrece solución llave en mano para la
instalación de placas solares para la vivienda, por lo que también adaptará la oferta
actual para integrarla con el servicio ‘Hogar Inteligente’.
 Movilidad inteligente. Será la solución que permita la recarga del coche eléctrico del
cliente en su domicilio. Como ya se ha visto al inicio de este trabajo, la movilidad verde
está cada vez más presente y los gobiernos apuestan por ella a través de ayudas directas
al consumidor para la compra de vehículos e instalación de puntos de recarga, por lo que
ofertar un producto de este tipo en el catálogo se hace indispensable. En este caso y
puesto que las comercializadoras ya disponen de su propia solución de punto de recarga,
no será necesario la búsqueda de partners adicionales y se utilizará la marca blanca de la
utility para su comercialización. En un inicio no se añadirá la oferta del propio coche
55
eléctrico, pero supone la primera piedra para que la utility busque acuerdos a medida
con los fabricantes de vehículos, e incluir así la oferta de vehículos en el catálogo.
 Termostato inteligente. Mantener la vivienda a una temperatura adecuada, sobre todo
en los meses de frío, es una de los componentes con mayor peso en la factura de la luz.
Es por ello que se pretende cubrir esta necesidad del cliente con un producto que sea
capaz de realizar la gestión de la misma. Grandes organizaciones como Google o Amazon
ya disponen de esta solución, por lo que serán objetivo para una relación de partnership
en este punto. Por otro lado, también se buscarán partners en empresas de ámbito local
y que aparentemente obtengan una ventaja mayor de la relación con la utility.
 Aire inteligente. Al igual que se comenta en el termostato, el aire acondicionado en la

época calurosa del año supone una parte importante de la factura de la luz, por lo que
también se desea cubrir con el catálogo. De la misma manera, no será la utility la que
opere a través de su marca blanca, sino que buscará partners para la oferta de
productos. De nuevo, además de los Google, Apple o Amazon, se insiste en la
importancia de los partners locales que ya poseen soluciones a medida para cubrir esta
necesidad del cliente, y que verían incrementado su volumen de negocio por empezar
una relación de partnership con la utility.
 Enchufe inteligente. Supone una solución genérica para el control de aparatos

conectados a cualquier enchufe doméstico tradicional. De esta manera el cliente podrá
gestionar el consumo de la televisión, el microondas, el congelador, o incluso de los
diferentes radiadores en caso de que los tenga. Para la oferta de este producto se
escogerá la opción de oferta a través de marca blanca de la utility.
Figura 30. Propuesta de catálogo de productos inicial.
56
4.3.1.4 Encuadramiento del servicio en el portfolio de oferta. Matriz BCG.
Adicionalmente, dentro de la variable del marketing mix de producto, se debe comentar un
apartado específico sobre cómo situar el nuevo servicio ‘Hogar inteligente’ dentro de la
cartera de productos y servicios de la utility. Al tratarse de un servicio innovador y
totalmente nuevo, parece claro que se debe crear una nueva línea de productos. No
obstante, queda por esclarecer si esta nueva línea debe agregarse a la cartera actual, o se
debe canibalizar alguna ya existente por crear una nueva.
Para tomar esta decisión se ha tratado de construir una cartera genérica de productos y
servicios de la utility en España a partir de la oferta actual de las mismas [Tabla 15]. En ella,
se podría establecer una primera división clara entre los servicios propiamente energéticos
(luz y gas) y por otro lado todo un extenso ecosistema de servicios no energéticos que se han
agrupado en 3 ramas diferentes:
 Ahorro, Productos Smart y Eficiencia Energética.

 Asistencia y Mantenimiento.
 Soluciones llave en mano.
Relacionado con las soluciones de la smart home, sólo Endesa y EDP han tratado de realizar
en el último año una solución integral para la gestión energética del hogar. Cada solución
tiene una aproximación técnica diferente, así como ventajas e inconvenientes derivadas de
cada solución, pero sí han tratado de cubrir esta necesidad del cliente final. Por su parte,
Iberdrola, Gas Natural y Viesgo tienen productos asociados al control remoto de aparatos del
hogar como termostatos inteligentes o puntos de recarga para el coche eléctrico, sin
embargo, no se presentan al consumidor como parte de un servicio integral de control
energético de la vivienda.
57
Tabla 15. Estructura actual de la cartera de productos y servicios de los grandes grupos energéticos en
España para el segmento doméstico.
Como se puede ver en la cartera genérica, el servicio de ‘Hogar Inteligente’ presentado en

este trabajo tiene vestigios en varios puntos del apartado de servicios no energéticos. Por
ello, se propone crear una nueva línea independiente ‘Inteligente’ que los absorba y los
aglutine en el mismo bloque de oferta del ‘Hogar Inteligente’, de manera que los restantes
servicios se aglutinen sobre otra línea de ‘Otros servicios’. A su vez, se propone crear un
servicio de ‘Mantenimiento Inteligente’ dentro de la línea ya existente de ‘Asistencia y
mantenimiento’. Este nuevo servicio de mantenimiento será una especie de upgrade del
mantenimiento actual, tanto en coste como en coberturas, accesible para sólo para aquellos
clientes que contraten el ‘Hogar Inteligente’ y hayan adquirido dispositivos de la utility.
Con esta nueva cartera de productos [Tabla 16], el objetivo de venta de la utility será el
paquete cuádruple de Luz (tarifas horarias a medida) + Gas + ‘Hogar Inteligente’ +
‘Mantenimiento Inteligente’, todo ello en Mercado Libre, donde los márgenes potenciales
son mayores para la comercializadora al no estar regulados por el Estado. Dentro de las
tarifas de luz, lo ideal es asociar las ventajas del servicio ‘Hogar Inteligente’ a las tarifas
horarias a medida. En esta modalidad de contratación, el cliente escoge las horas del día
donde pagar más barata la electricidad, por lo que tiene sentido que en estos casos el
consumidor quiera controlar cuánto consume y sobre todo cuándo lo hace.
Tabla 16. Propuesta de nueva cartera de productos con la integración del servicio ‘Hogar Inteligente’ y
del ‘Paquete Cuádruple’.
Este cambio propuesto en la cartera de productos de la utility para encuadrar el servicio

‘Hogar Inteligente’ en una nueva línea, puede ser visto desde un punto de vista más
estratégico con el uso de la matriz BCG. Para el sector doméstico, en la cartera genérica
inicial, los productos situados en los cuadrantes de la izquierda son los propiamente
energéticos (luz y gas) los cuales son los que proporcionan el mayor volumen de ingresos a
58
las comercializadores a través del margen de intermediación. Dentro de éstos, los productos
en mercado libre serían los considerados ‘estrella’, al ser los que anualmente consiguen
incrementar su cuota de mercado y los que las comercializadoras potencian al
proporcionarles unos márgenes mayores. Por su parte, las ofertas en el mercado regulado
constituirían los productos ‘vaca’, ya que la tendencia general es que el volumen de clientes
disminuye paulatinamente al pasar éstos al mercado libre, pero que proporcionan ingresos
asegurados a la comercializadora según el margen fijado por el gobierno. Para el caso de los
servicios de asistencia y mantenimiento, también pueden ser considerados como productos
‘vaca’ en una posición intermedia entre los servicios energéticos de mercado libre y los del
mercado regulado. Gozan de un crecimiento de mercado bajo pero constante, aunque la
penetración de los mismos es lógicamente mucho menor que los servicios energéticos. Por
último, tanto las líneas de productos de ‘Soluciones llave en mano’ como la de ‘Ahorro,
Productos Smart y Eficiencia energética’, se situarían a caballo entre el ‘interrogante’ y el
‘perro’, puesto que han sido fruto de grandes inversiones pero que todavía no han
conseguido despegar, presentando bajo crecimiento de mercado y baja penetración entre los
consumidores.
Figura 31. Representación de la cartera inicial de productos sobre una matriz BCG (AS IS).
A nivel de esta matriz BCG, lo que se propone es sacar de la línea de ‘Ahorro, Productos
Smart y Eficiencia energética’ todo lo relacionado con la smart home y aislarlo en la nueva
línea del servicio ‘Hogar Inteligente’ para colocarlo en la casilla del ‘interrogante’. La
inversión en esta línea tendría el objetivo de colocarla en la posición de ‘estrella’ del
cuadrante, y lo que es más importante, potenciar todavía más los servicios energéticos en
59
mercado libre de la comercializadora y los de mantenimiento a través del bundling. Así, se
tendría el paquete cuádruple de la utility situado en la parte ‘estrella’ deseada. Por su parte,
los restantes servicios no energéticos seguirían en el cuadrante del ‘perro’, y los energéticos
de mercado regulado en el cuadrante ‘vaca’, perdiendo cada vez más clientes.
Figura 32. Estrategia de cambio de cartera de la utility desde el punto de vista de la matriz BCG.
4.3.2 Precio
Al contrario que ocurre con la variable producto, el precio se considera una variable más táctica y
cortoplacista que estratégica y a largo plazo, puesto que ofrece cierta flexibilidad en el tiempo para
ajustarla de manera inmediata según las condiciones de mercado. Además, se debe recalcar la
importancia del precio debido a que es la única variable del marketing mix capaz de proporcionar
ingresos inmediatos a la organización en cuestión, mientras que las demás variables suponen, en
principio, gastos o inversiones cuyos beneficios sólo se verán al cabo del tiempo.
El precio supone por un lado el esfuerzo económico que debe realizar el cliente para la obtención del
servicio, pero también tiene relación con las sensaciones que despierta en éste, ya que tiende a
asociar los precios caros con los productos de alta calidad, y los precios baratos con productos no tan
buenos. Es por ello que se debe jugar con ambos aspectos a la hora de adecuar la fijación del precio.
60
En la difícil tarea de la elección del precio del servicio, se debe partir de lo comentado en el punto
4.2, donde ya se definió que el objetivo global de marketing era alcanzar cierta cuota de penetración
del servicio, de tal manera que la utility ganara cuota de mercado en el mercado libre y se
potenciaran otros servicios como los de mantenimiento a través del empaquetamiento. Con esto, se
tiene como primer dato importante que se debe asignar un precio de penetración lo suficientemente
atractivo para ganar cuota de mercado de forma rápida. Por otro lado, se debe tener en cuenta que
el servicio ‘Hogar Inteligente’ es una herramienta de atracción de clientes hacia la contratación de un
paquete de servicios cuádruple (ya definido en 4.3.1.4). Este empaquetamiento permite que se
pueda jugar con el precio del servicio todavía un poco más a la baja, puesto que donde realmente la
comercializadora obtiene el margen es en los clientes del mercado libre con una perspectiva de
relación a largo plazo. Por último, se recuerda que uno de los beneficios que buscará el cliente final al
contratar este servicio será ahorrar en su factura de la luz, lo que impone claramente un límite
superior al precio del servicio a unos pocos euros si verdaderamente se quiere hacer realidad dicho
ahorro. Con el objetivo de cumplir estas 3 premisas, se puede fijar inicialmente el precio del servicio
‘Hogar Inteligente’ a 2,99 €/mes (IVA incluido). Además, en caso de que el cliente desee contratar el
servicio de mantenimiento inteligente para el mantenimiento de los smart devices, se incrementará
en 0,99€/mes (IVA incluido) el precio del servicio de mantenimiento que tenga la utility.
En un intento de obtener la percepción que los consumidores tendrán en cuanto al precio que se
acaba de fijar para el servicio, se acude en búsqueda de datos de lo que actualmente ya pagan tanto
en su factura de luz como en el uso de otros servicios presentes en el segmento doméstico de
interés.
 Gasto medio total del hogar español

En una primera aproximación, el Instituto Nacional de Estadística proporciona datos acerca
de cuánto y en qué se han gastado el dinero los hogares españoles en el año 2016 [23]. En
total, el gasto medio por hogar es de 28.200 € al año (2.350€/mes), distribuido entre los
siguientes grupos de gasto:
Tabla 17. Gasto medio por hogar, distribución porcentual y variación anual por grupo de gasto.
61
Comparado con los 2.350€ de gasto al mes, los 2,99€ que un hogar pagaría por disponer del
servicio ‘Hogar Inteligente’ no supone ni el 1%. Sin embargo, dicho dato posiblemente
pasaría desapercibido por el cliente, el cual restringirá la comparación hacia lo que ya está
pagando en términos de la factura de energía. El INE no proporciona este dato de forma
independiente, sino que la factura de energía está agregada en el grupo 4 de la tabla anterior
junto con otros gastos.
 Gasto medio de los españoles en energía

En una aproximación más directa, la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia
(CNMC) ofrece información relacionada con el gasto medio en energía de los hogares
españoles [24]. Sumando todos los conceptos de la factura (impuestos incluidos), un hogar
gasta 56,3 € al mes en electricidad, lo que daría como resultado un incremento inicial de
entre un 5 y un 6% de la factura. No obstante, se recuerda que gracias a este servicio de
gestión energética el cliente podrá controlar cuánto y cuándo consume, por lo que es
importante dejarle claro que el objetivo es que al final de mes acabe pagando menos.
A nivel de diferenciación de precio con otras soluciones relacionadas con la smart home, se debe
destacar una vez más 3 de los beneficios más importantes que subyacen de una solución técnica
exitosa destallada en el Plan de Operaciones y Tecnológico del apartado 5:
 Beneficio 1
El hecho de utilizar la red SigFox [Figura 37] permite eliminar la necesidad de colocar un hub
de comunicaciones en el domicilio, por lo que la barrera de entrada que supone asumir el
coste del equipo (50 - 150€) queda desechada.
 Beneficio 2
El coste de los módulos de comunicación de SigFox se caracteriza por su bajo coste (< 1$),
por lo que es otro factor a tener en cuenta para competir en precio con los demás
fabricantes.
 Beneficio 3
Se propone que los smart devices gestionados bajo el paraguas de la utility tengan
funcionalidad básica para poder rebajar el precio final.
Con esta premisa de diferenciación en precio, se propone en la Tabla 18 una versión inicial del
catálogo de productos con sus precios asociados, donde la utility está presente en la oferta de todos
los tipos de smart devices. Como dato de interés, se recalca que para la estimación de precios de los
productos de marca blanca se ha fijado un precio intermedio entre lo que actualmente ofertan las
utilities y lo que cuestan en el mercado habitual. Los precios de los componentes de los partners que
se ofertan en el Marketplace con marca propia son los anunciados en sus páginas oficiales.
62
CATÁLOGO DE PRODUCTOS
PRECIO
SMART DEVICE PRODUCTO MARCA
Con IVA Sin IVA
Autoconsumo Marca blanca (4kW con paneles) Utility 4.000,00 € 3.160,00 €
Inteligente
[40], [41] PowerWall (sin paneles) Tesla 6.880,00 € 5.435,20 €
Movilidad Inteligente
Marca blanca (con instalación) Utility 1.203,95 € 995,00 €
[37], [38], [39]
Marca blanca (con instalación) Utility 200,00 € 158,00 €
Termostato Inteligente
Ecobee (con instalación) Amazon 348,00 € 274,92 €
[42], [43], [44]
Nest (sin instalación) Google 249,00 € 196,71 €
Marca blanca (con instalación) Utility 400,00 € 316,00 €
Aire Inteligente Amazon &
[45] Geneva (sin instalación) General 439,00 € 346,81 €
Electric
Enchufe Inteligente
Marca blanca Utility 20,00 € 15,80 €
[46]
Tabla 18. Catálogo de productos con sus precios asociados.
4.3.3 Promoción
A la hora de colocar el nuevo servicio ‘Hogar Inteligente’ en el mercado, la utility debe tener en
cuenta 3 aspectos fundamentales relacionados con el mensaje a transmitir al cliente: el contenido, el
canal y el descuento incluido.
En cuanto al contenido, el mensaje de promoción del servicio debe mostrar claramente los 3 niveles
de diferenciación que se quieren trasladar:
1) Diferenciación en calidad
En comparación con los productos smart ofrecidos por las demás utilities, la integración
técnica subyacente proporciona un producto final que marca la diferencia en cuanto a la
calidad percibida por el cliente.
2) Diferenciación en valor
En comparación con los productos smart ofrecidos por las grandes tecnológicas, la utility
debe aprovechar la ventaja del empaquetamiento del servicio con las tarifas horarias a
medida y con los servicios de asistencia y mantenimiento. El cliente debe percibir que la
organización que le suministra la energía debe ser la que le sirva el servicio de gestión de la
misma. En este sentido, el mensaje debe mostrar a la comercializadora como un asesor
energético continuo y de confianza frente a la imagen actual, donde la percepción del
consumidor es que el único punto de contacto entre ambos es la facturación de energía a
final de mes.
63
Por otro lado, y sin miedo a que el cliente finalmente no escoja la plataforma de la utility, se
debe hacer hincapié en el Marketplace disponible; el cliente debe percibir con esto que la
utility le acerca la innovación y le facilita su acceso.
Por último, se debe presentar el servicio al cliente como una herramienta de desglose de
factura de la luz, de tal manera que se le permite obtener más información acerca de lo paga
por el uso de ciertos aparatos de la vivienda.
3) Diferenciación en precio
En comparación con otros servicios generalistas del hogar, se debe transmitir un mensaje en
el que se muestre la competitividad del precio de un servicio de energía que es soporte de
todos los demás. Con esto, el cliente no sólo debe percibir que el servicio ‘Hogar Inteligente’
es fácilmente accesible en sí mismo, sino que actúa de habilitador para todo lo que está
dentro del domicilio.
En cuanto al canal de comunicación utilizado para transmitir el mensaje, y el descuento incluido en la

promoción del servicio, serán definidos en función de las 4 líneas estratégicas de penetración del
servicio que se describieron en el apartado 4.2.2. Se muestra la relación entre ellas en la tabla 19:
Línea estratégica de
penetración del servicio Objetivo Canal de comunicación Plan de descuento asociado
'Hogar Inteligente'
Carta a la dirección del suministro Plan "SIGAMOS JUNTOS: 3 meses de servicio gratis + 2
+ 0,3% de clientes propios Fidelización + enchufes inteligentes gratis + energía mercado libre + 4%
Email descuento en consumo de energía.
Plan "VEN CON NOSOTROS": 3 meses de servicio gratis + 2
+ 0,2% de clientes de otras
Captación TV enchufes inteligentes gratis + energía mercado libre + 4%
comercializadoras
descuento en consumo de energía.
Plan "EMPIEZA CON NOSOTROS": 3 meses de servicio gratis +
+ 0,15% de clientes de nuevos Carta viviendas de obra nueva + 2 enchufes inteligentes gratis + promoción 10%
Captación
suministros Puerta fría termostato/aire inteligente + energía mercado libre + 4%
Plan "SIGUE CON NOSOTROS": 6 meses de servicio gratis + 2
+ 0,1% de clientes por la Reducción tasa de
Teléfono enchufes inteligentes gratis + energía mercado libre + 4%
reducción del abandono abandono
Tabla 19. Relación entre la línea de penetración de servicio, el canal de comunicación de la promoción,
y el descuento asociado.
Dentro de los paquetes de descuentos asociados, se desea destacar la importancia en transmitir

claramente el descuento del 4% en la energía consumida. De esta manera, el cliente debe percibir
que no sólo pagará menos porque pueda gestionar su consumo, sino porque se aplicará un
descuento sobre dicho consumo. Lo realmente importante para la utility es que el cliente pruebe el
servicio ‘Hogar Inteligente’, y que acepte estar en mercado libre, donde la comercializadora tiene el
control sobre el margen.
64
4.3.4 Distribución
La distribución del producto expuesto en este trabajo debe tener en cuenta que no sólo están
involucrados los dispositivos físicos que se ofertan en el catálogo de productos, sino la distribución
del propio servicio ‘Hogar Inteligente’. La distribución en este caso sería equivalente a la activación
de la plataforma IoT para el cliente que acaba de realizar la contratación.
El objetivo perseguido en este punto es que el cliente disponga de lo que ha adquirido en el menor
tiempo posible, por lo que en cuanto el cliente confirme la contratación del servicio, se le enviará un
e-mail con los datos de acceso a la plataforma IoT. La realidad es que el cliente tendrá que esperar la
llegada de algún dispositivo para sacar toda la potencia del servicio, pero como se ha mencionado
anteriormente, el objetivo es mostrar sensación de agilidad e inmediatez.
Por otro lado, los detalles de distribución de los productos ofertados en el catálogo se encuentran
descritos en el apartado 5.2 del Plan de Operaciones y Tecnológico. Simplemente se desea adelantar
que la utility no incurrirá en ningún coste adicional para distribuir los productos de partners. En caso
de que un partner solicitara este servicio a la utility, o bien se haría cargo del coste a posteriori, o
bien la claúsula de intermediación sería mayor.
65
5. Plan de Operaciones y Tecnológico
Durante los puntos 3 y 4 se propone la creación del nuevo servicio ‘Hogar Inteligente’ de manera
conceptual, así como las acciones específicas de marketing para lograr el objetivo de penetración del
servicio deseado. Sin embargo, es necesario aterrizar la mera conceptualización de producto a la
realidad tecnológica de los Departamentos de Sistemas de Información y Comunicaciones presentes
actualmente en las utilities.
A lo largo de este apartado 5 se detallan los requisitos técnicos y funcionales necesarios para la
creación del ‘Hogar Inteligente’, así como las nuevas relaciones a desarrollar por la utility con nuevos
proveedores para que la propuesta de servicio vea la luz. Al final de dicho apartado se tendrá claro el
funcionamiento de cada elemento del servicio, de manera que la integración de todos ellos
proporcione:
a. Al cliente final
Una experiencia de usuario que cumpla sus expectativas, de modo que suponga una
herramienta de fidelización de clientes actuales, y de captación de nuevos clientes atraídos
por el servicio.
b. A los fabricantes de smart devices

Una forma única de acceder a los clientes de la utility desarrollando su actividad habitual de
fabricantes de dispositivos.
5.1 La cadena de valor del servicio

El primer paso natural y necesario para detallar los requisitos del servicio es plantear la cadena de
valor del mismo, de tal manera que se puedan observar las relaciones existentes entre los diferentes
agentes que conforman la solución.
Figura 33. Cadena de valor del servicio ‘Hogar Inteligente’.

66
Tras reflexionar acerca de la cadena de valor de la solución “Hogar inteligente”, se resalta el hecho
de que no sólo es un servicio estático entre el cliente y la plataforma de IoT, sino que existen varias
realidades a tener en cuenta para que la solución funcione.
5.1.1 Ecosistema de Proveedores

5.1.1.1 Proveedores de dispositivos
Por un lado, es necesario seleccionar un pool de proveedores capaces de soportar el catálogo
de productos seleccionado por la utility. Debido al músculo financiero que posee la gran
eléctrica, podría pensarse en una estrategia inicial de crecimiento de integración hacia
adelante para integrar verticalmente la cadena de suministro de todos los productos
presentes en el catálogo ofertado a los clientes. Sin embargo, se descarta optar por esta
estrategia debido a que, ni esta actividad forma parte del core del negocio, ni se considera
que una utility sea capaz de competir con la innovación presente en las grandes empresas
tecnológicas como Google, Apple o Amazon.
En lugar de ello, se opta por una estrategia de partnertship con otras empresas ya existentes
de manera que se contenga el riesgo de la inversión. Esta estrategia de partnertship tendrá 2
tipos de contratos o acuerdos, ambos presentes en el lanzamiento inicial del producto.
 Partner propio (marca blanca)

Se tratará de uno o varios proveedores (generalmente locales) seleccionados por la
utility para que cubran ciertos productos del catálogo y sean ofertados al cliente final
como marca propia. En la medida de lo posible no serán proveedores ajenos al
mundo de la smart home sino que estarán relacionados dicho negocio. De esta
manera, la inversión necesaria para adaptar los dispositivos ya diseñados por el
partner a las condiciones definidas en la API de integración con la plataforma IoT,
será lo más baja posible. Con esta oferta de productos de marca blanca, la utility se
asegura tener cubierta una parte básica del catálogo.
 Partner externo (marca existente)

Se tratará de proveedores que quieran acceder a la cartera de clientes de la utility a
través del Marketplace. Dichos partners podrán solicitar incluir sus productos en el
catálogo bajo el acuerdo de condiciones definido por la utility. Este acuerdo constará
de 3 cláusulas principales:
 Cláusula técnica, la cual se definirá en la API de integración con la plataforma IoT.

Esta API de integración no estará publicada en el Marketplace, sino que será
necesario contactar con la utility para que el partner potencial obtenga las
características de la API. Con esto la utility pone una primera barrera a que
usuarios anónimos conozcan las particularidades técnicas de la solución.
 Cláusula de calidad, que tampoco será pública, y que será entregada al partner
potencial en el momento de solicitud de más información. Esta componente
describirá las pruebas de calidad que deberán pasar necesariamente los
67
productos antes de incluirlos en el catálogo. Dichas pruebas serán realizadas por
la utility con la entrega de una muestra del producto por parte del partner, y
deberán ser repetidas con cada actualización de software/firmware o mejora de
algún componente hardware. El objetivo es que no exista en el catálogo de
productos ningún modelo de producto que la utility no haya testeado con sus
propias manos. Lógicamente, estas pruebas de aceptación tendrán una parte de
integración con la plataforma, y otra parte en la cual se comprobarán las
funcionalidades básicas.
 Cláusula de intermediación, que sí será pública y tendrá que ver con la comisión
que la utility obtendrá por la venta de productos de terceros.
Lo ideal es que en el lanzamiento inicial de la solución haya al menos 2 partners de

renombre con esta modalidad de contratación (o con unas condiciones especiales
más favorables por durante el primer año) ofreciendo algún producto de peso, con el
objetivo de llamar la atención a otras compañías de smart devices. Será misión de la
utility encontrar estas 2 compañías.
Figura 34. Ecosistema de proveedores dual para el Marketplace.
Este ecosistema de proveedores dual [Figura 34] se considera parte fundamental de la

solución global del “Hogar Inteligente”, puesto que supone el origen del flujo de innovación
tecnológica con destino el cliente final. La utility debe asegurarse de no interrumpir este
68
flujo, sino que debe actuar como un facilitador y dinamizador del mismo, y sacar provecho de
él.
5.1.1.2 Proveedores de TI
Paralelamente a estos proveedores de dispositivos, en la otra rama de la solución del
producto relacionada con la plataforma de IoT, se deben seleccionar otro tipo de partners
para el desarrollo y mantenimiento de la plataforma. En este caso serán proveedores más
relacionados con el mundo TI, pero no por ello se mantendrá un modelo de relación
tradicional basada en metodologías tipo ITIL como se ha venido haciendo hasta la actualidad.
Aprovechando que la tecnología que soportará la solución será cloud, el modelo de gestión
del proyecto estará basado en metodologías ágiles y utilizará el paradigma de DevOps como
soporte de desarrollo, de manera que se logre un time-to-market lo más reducido posible.
Otra ventaja añadida de la tecnología cloud, es que nos permitirá utilizar los servicios
estrictamente necesarios para el funcionamiento de la plataforma, pagando sólo por el
consumo realizado de los mismos bajo un modelo de contratación XaaS. Esto proporcionará
agilidad y flexibilidad en la implementación, y ahorro de costes operacionales de
infraestructura.
De los 4 grupos de proveedores de TI que aparecen en la cadena de valor del servicio [Figura
33], el más restrictivo en la actualidad en términos de requerimientos de servicio, es el
proveedor de comunicaciones. Existen varios proveedores de servicios cloud (Google Cloud
Platform, Amazon Web Services o Microsoft Azure entre otros), multitud de proveedores de
desarrollo de software, y otros tantos en materia de seguridad. Sin embargo, en el mercado
del IoT todavía escasean proveedores que comercialicen una solución de comunicaciones
afianzada y contrastada que cumpla los requisitos necesarios para el despliegue del “Hogar
Inteligente”:
Figura 35. Principales factores a tener en cuenta para la elección de la tecnología de comunicaciones.
 Ancho de banda reducido. Para la aplicación específica que se busca en el

presente trabajo no será necesario la transmisión de grandes volúmenes de
datos. Para el canal ascendente, se tratará generalmente de paquetes de datos
pequeños con información estructurada sobre los datos de medida de energía
del dispositivo. Para el canal descendente, también se utilizarán paquetes de
datos pequeños e infrecuentes, fruto de una acción que el cliente desee hacer al
dispositivo (generalmente del tipo ON/OFF).
69
 Gran alcance (km). Se recuerda uno de los requisitos del producto era la
característica de Plug&Play, de manera que para el cliente fuera los más sencillo
posible disponer del servicio. Esto elimina la posibilidad de tener un dispositivo
físico adicional dentro del hogar que haga las labores de puerta de enlace
(‘gateway’) entre el smart device y la plataforma, generalmente conectado al
router doméstico, ya que aumentaría el coste del servicio para el cliente y sería
necesario la configuración del equipo por parte de un técnico de
comunicaciones. Por otro lado, se elimina el requerimiento obligatorio de
disponer de conexión a internet en el suministro, por lo que el target del servicio
‘Hogar Inteligente’ no estaría limitado tecnológicamente al hogar, sino que bajo
una nueva marca ‘Negocio Inteligente’ podría ser aplicado a empresas,
poseedoras de naves o almacenes donde puede no existir conexión a internet.
Bajo estos supuestos, la topología de la red será en estrella respecto de las
estaciones base, colocadas generalmente en el mismo lugar que las existentes
para las tecnologías celulares. Con ello, los costes de despliegue para las
operadoras se reducen al disponer de infraestructura existente.
 Penetración elevada. Debido a la posibilidad de que los smart devices sean

colocados en lugares con baja cobertura celular, es necesario que la tecnología
de comunicaciones elegida proporcione un coeficiente elevado de penetración
para poder transmitir y recibir señal. En ejemplo sería el del coche eléctrico, que
generalmente tiene ubicado el punto de recarga en el garaje del cliente, y que
por tanto será necesario transmitir esta información de consumo a la
plataforma.
 Alimentación. Es necesario que la tecnología de comunicaciones no haga un uso

excesivo de energía por dos motivos principalmente. El primero, es que con el
servicio ‘Hogar Inteligente’ el cliente trata de realizar un consumo energético lo
más eficiente posible y ahorrar en su factura de energía, por lo que no tiene
sentido que este servicio tenga que disponer de un consumo elevado para su
funcionamiento. El segundo, es que no todos los smart devices estarán
conectados a la red eléctrica y tendrán que utilizar pilas, por lo que la tecnología
de comunicaciones deberá proporcionar una vida lo más larga posible en este
aspecto.
 Latencia. No será necesario que las comunicaciones tengan latencias tan bajas
como las tecnologías celulares ni de cable, puesto que con este servicio
específico del ‘Hogar Inteligente’ no se pretende hacer un uso exhaustivo del
ancho de banda con productos relacionados con el streaming de vídeo (para
videovigilancia). Este aspecto tecnológico será una limitación a la hora de definir
el catálogo de productos.
70
Figura 36. Comparativa de varias tecnologías de comunicaciones para diferentes atributos.
Las tecnologías de comunicaciones capaces de cubrir este conjunto de requerimientos

específicos son conocidas en la actualidad como LPWAN (Low Power Wide Area Network). En
la actualidad, existen 2 tecnologías con un nivel de penetración mayor que el resto, llamadas
LoRa [16] y SigFox [17]. Debido a que el escenario de implantación inicial del presente trabajo
será en España, en el mercado nacional sólo está disponible (a fecha de agosto de 2017) la
tecnología SigFox de la mano de Telefónica [18], por lo que la elección de estos 2
proveedores es obligada. Se aprovechará a modo de sinergia el partnership con Telefónica
para seleccionar los servicios de consultoría de seguridad que esta posee en materia de IoT.
Del mismo modo que es obligatorio contratar con Telefónica el acceso a la red SigFox, la
elección del partner de infraestructura cloud también se ve influenciada por el hecho de
utilizar esta tecnología de comunicaciones. En la actualidad, Microsoft posee un acuerdo de
colaboración mediante el cual existe un acceso a la red de SigFox desde su plataforma de IoT
(Microsoft Azure IoT Suite) [19], por lo que se escogerá Microsoft como proveedor de
servicios cloud y de desarrollo de software.
Figura 37. Conjunto de partners de TI para soportar la Plataforma de IoT.

71
5.1.2 Gatekeeper
Constituye el núcleo central del servicio y es responsabilidad de la utility al 100%. Se trata de un
intento de acercar el concepto de ‘uberización’ al mercado de la energía, donde la utility debe actuar
como una puerta de enlace entre la vida del ciudadano y el mundo de las empresas. Debe ser un
facilitador para que los procesos ocurran, y en la medida de lo posible no debe ser parte de los
mismos, sino que la utility deberá proveer los mecanismos necesarios para que el cliente final y la
empresa partner sea lo más independiente posible. En este sentido, como ‘gatekeeper’, la utility
tendrá que avanzar paralelamente en 2 líneas; en el marketplace, ya que supone la carta de
presentación ante nuevos clientes del servicio y la posible evolución para clientes que ya dispongan
del mismo, y en la Plataforma IoT, que será la herramienta de interacción diaria con el cliente.
5.1.2.1 Marketplace
Hoy en día se parte de una situación inicial donde las utilities ofrecen la posibilidad de
contratación de productos y servicios desde sus webs, y el usuario final tiene a su disposición
una ‘oficina virtual’ o ‘área privada’ donde puede ver información sobre sus facturas y
contratos.
Sin embargo, a la hora de diseñar una solución para llevar el IoT al hogar, se tiende a centrar
los esfuerzos solamente en el punto de vista tecnológico de la plataforma IoT, olvidando que
el primer contacto entre la utility y el cliente se produce en la web de ésta para la adquisición
de los productos. Es por ello que la carta de presentación del servicio es de capital
importancia para el éxito de ventas del mismo.
Además de esta carta de presentación, otro aspecto a tener en cuenta es la posibilidad de

contratación y compra que el cliente tiene desde la web. En el mundo de las utilities, en
pocas ocasiones un cliente puede obtener un producto directamente desde la web, sino que
generalmente lo que se puede solicitar en un estudio previo para la implantación de la
solución. Este paso debe ser evitado en la medida de lo posible, ya que suele proporcionar
una barrera de adopción del servicio por parte del cliente al caer el interés de éste cuando
tiene que realizar el esfuerzo extra de hablar con la utility.
Así, la idea es proporcionar una plataforma de e-commerce integrada en la web de la utility

(tanto en la web pública como en el ‘área privada’) para monetizar al máximo las visitas de
los clientes, con el objetivo de que el cliente pueda adquirir directamente el servicio de
‘Hogar Inteligente’ y los productos asociados desde la web, sin necesidad de hablar con la
utility.
El único requisito necesario para adquirir productos y servicios será que el usuario tenga un
contrato de energía con la comercializadora, ya que el CUPS (Código Universal de Punto de
Suministro) será el identificador que el ‘Hogar Inteligente’ usará como distintivo único del
cliente. Con esto se pretende usar el ‘Hogar Inteligente’ como un servicio atractivo para la
captación de clientes nuevos de la comercializadora. Es por ello que, durante el ‘customer
journey’ de un nuevo cliente de la utility, se deberá proporcionar la posibilidad de contratar
el suministro de luz y gas, además del servicio ‘Hogar Inteligente’, lo que proporcionará una
nueva vía de entrada de datos desde la web pública hacia el CRM corporativo.
72
Desde otro punto de vista, desde la web pública también se debe proporcionar una vía de
comunicación a las empresas que deseen ser partners de la utility. Es por ello que se
proporcionará un punto de contacto desde la web de la utility donde a través de la pulsación
de un botón “¿Quieres ser partner?” se acceda a un menú que ofrezca la posibilidad de
enviar un mail a la utility.
Para estos desarrollos tanto en la web pública de la utility como en el sistema CRM de la
misma, no será necesario contar con nuevos partners o nuevos productos. Se puede suponer
que los partners actuales tienen la madurez suficiente como para encajar estos nuevos
desarrollos/evolutivos como parte de los contratos de mantenimiento actuales.
Figura 38. Partes existentes de la utility impactadas por el Marketplace de productos.
5.1.2.2 Plataforma IoT

La Plataforma IoT constituye el soporte tecnológico del servicio, proporcionando al cliente las
funcionalidades necesarias para la interacción del día a día entre el cliente y los smart
devices. Como ya se comentó en el punto 5.1.1.2 donde se fijaron los proveedores de TI, la
plataforma de IoT se desarrollará en cloud con la solución de Microsoft específica para el
internet de las cosas, Azure IoT Suite. Dicha solución proporciona un framework de desarrollo
en el que existen varios componentes diferentes disponibles para su uso, y que en función de
los requerimientos que se definan para el servicio ‘Hogar Inteligente’ tendrán que ser
incorporados a la arquitectura de la plataforma final. La ventaja que ofrecen dichos
componentes (y en general las tecnologías cloud) es que la facturación se realiza en función
del uso que se realice de los mismos; por ejemplo, en caso de disponer de un componente de
base de datos, el coste del servicio será directamente proporcional al número de ‘inserts’ que
se realicen.
Independientemente del nombre comercial que adopten estos componentes, la plataforma

contendrá al menos los siguientes bloques de servicios en su arquitectura:
73
Figura 39. Componentes necesarios para la construcción de la Plataforma IoT.
 Gateway de comunicación bidireccional. Por un lado, proporcionará el punto de

entrada de la información de los dispositivos a la plataforma desde la red SigFox, y
por otro lado, será la puerta de salida de las comunicaciones resultado de las
acciones que el usuario desee realizar sobre los dispositivos.
 Recepción de eventos y alarmas. Flujo de recepción de información específico para la

recepción de eventos y alarmas que envíen los dispositivos. Este tipo de información
es diferente de los datos periódicos de medida, por lo que necesitan un componente
especial para su tratamiento.
 Procesamiento/encaminamiento de información. Una vez recibidos los datos por la

plataforma, tendrá que existir un componente que los procese casi en tiempo real
para que los encamine hacia el siguiente módulo. Por ejemplo, en caso de ser datos
de medida periódica, se guardarán directamente en la base de datos, pero en caso
de ser algún tipo de evento o alarma tendrá que ser tratado por el módulo específico
de eventos.
 Conector con los sistemas de la utility. Lógicamente, la plataforma de IoT deberá

tener conexión directa con los sistemas de back-end de la utility para obtener
información de qué clientes han contratado el servicio y qué dispositivos poseen,
además de información específica sobre dichos clientes. Debido a que cada utility
guardará los datos de sus clientes en sus sistemas CRM de manera diferente, lo más
eficiente será que la utility disponibilice en una tabla a medida esta información para
que de manera periódica este conector actualice los datos de interés en la
plataforma IoT.
 Modelo de datos de clientes y dispositivos. La plataforma deberá contar con su

modelo de datos propio para almacenar la información de los clientes de la manera
más eficiente, que sirva de base para los procesos de registro de dispositivos y acceso
de clientes.
 Base de datos con la información de consumo. Será el componente donde se

almacene la información de medida periódica enviada por los dispositivos. Tendrá
capacidad de guardar grandes volúmenes de información, pero no será necesario
que tenga características no relacionales, puesto que esta información de medida
será estructurada y definida en la API de comunicación con la plataforma.
74
 Capa de analytics para la utility. Capacidad necesaria para que el equipo responsable
del mantenimiento de la plataforma pueda obtener datos acerca del funcionamiento
de la misma, y para que el negocio de inteligencia de clientes pueda explotar
información del uso del servicio para mejorar el producto.
 Capa de presentación para el cliente. Por último, la plataforma debe contar con un
componente que proporcione una interfaz con el cliente que le permita aprovechar
todas las funcionalidades posibles de interacción con los dispositivos y consultar la
información de medida de éstos. Además de que esta capa sea capaz de abstraerse
del dispositivo de uso, debe ser concebida principalmente para su presentación en
dispositivos móviles a través de una app en las plataformas principales.
En cuanto a las posibilidades ofrecidas por la API de integración, la plataforma proveerá un

conjunto de funcionalidades básicas y genéricas. De esta manera se consigue que cualquier
dispositivo pueda hacer uso de esta API de manera sencilla con un coste de desarrollo
asequible. No será necesario que los ‘smart devices’ implementen todas las funcionalidades,
sino que harán uso de las necesarias según sea la función de dicho ‘smart device’. Estas
funcionalidades disponibles en la API serán las descritas a continuación:
 Registro de dispositivo. Será lo primero que trate de hacer el ‘smart device’ cuando
se ponga en funcionamiento. Enviará un pequeño paquete de datos con información
acerca de sus características (entre ellas, la dirección MAC del dispositivo) de manera
periódica, hasta que reciba el consentimiento de la plataforma de que se ha
registrado con éxito y que puede empezar a funcionar de manera normal. Para que
se produzca este registro, el usuario tendrá que añadir el dispositivo en su
plataforma para que ésta asocie el CUPS del cliente con la MAC del dispositivo. Se
actualizará el modelo de datos de la plataforma a medida que los clientes contraten
el servicio, de tal manera que se sepa qué clientes poseen qué dispositivos. Así, cada
cliente sólo tendrá la opción de activar los dispositivos que haya comprado.
 Envío ‘push’ de medida. Se utilizará para el envío periódico de información sobre

consumo. El cliente no intervendrá en este proceso, sino que el dispositivo enviará
con una frecuencia predeterminada (cuartohoraria) los datos. De esta manera se
consigue obtener una monitorización del consumo del dispositivo en cuestión.
 Petición/respuesta ‘pull’ de medida. Se utilizará para el envío de información de

consumo bajo petición del cliente. De esta manera se consigue saber en tiempo real
los parámetros de consumo de energía que esté capturando el dispositivo.
 Envío de evento o alarma. Se utilizará para el envío de eventos específicos. La

diferencia entre la información enviada a través de este servicio y la información de
medida comentada en los 2 puntos anteriores es obvia; por un lado, el paquete de
datos transmitido será mucho más pequeño y por tanto mucho más rápido de
75
procesar; por otro lado, el componente de arquitectura que gestionar los eventos es
independiente, por lo que el tratamiento de los mismos puede ser específico. Por
ejemplo, envío de notificaciones push en la aplicación móvil para que el usuario
perciba la anomalía en tiempo real.
 Petición/respuesta de información de estado. Se utilizará para el envío bajo de

petición de información de estado del dispositivo (ON/OFF). Estos estados de
ON/OFF no tienen que significar obligatoriamente encendido o apagado, sino que
simplemente representan estados opuestos asociados al dispositivo.
 Acción de cambio de estado. Será una funcionalidad que permita al usuario

interaccionar en tiempo real con el dispositivo para cambiar el estado en el que se
encuentra. De esta manera, por ejemplo, gracias a la plataforma el cliente será capaz
de cortar la alimentación de un dispositivo encendido, o encender un radiador que
tenía apagado desde su app móvil.
Con la descripción de esta API, ya se puede ilustrar en la siguiente figura la relación entre
componentes de arquitectura, procesos y funcionalidades [Figura 40]:
Figura 40. Relación entre los componentes de arquitectura, procesos y funcionalidades de la Plataforma IoT.
76
5.1.3 Cliente final
No se debe perder de vista que el servicio ‘Hogar Inteligente’ está enfocado en el consumidor final; al
cliente no le importa cómo de elegante sea la solución técnica ni qué proveedores de TI lo soporten.
Si el servicio resultante es una maravilla a nivel de integración y arquitectura pero carece de clientes
que lo usen será un fracaso total, por lo que todo el detalle tecnológico expuesto en este punto 5
debe ser percibido por el cliente como un aporte de valor hacia él.
En este sentido, todo el desarrollo técnico comentado hasta el momento debe repercutir en una
experiencia de cliente rica en posibilidades pero sencilla en usabilidad, de manera que con muy
pocos ‘clicks’ el consumidor sea capaz de realizar ‘customer journeys’ complejos que provean un
impacto directo y positivo para él y para la utility:
 Contratar servicio.
 Ver catálogo.
 Comprar dispositivo.
 Solicitar instalación de dispositivo.
 Consultar consumos.
 Apagar/encender dispositivo.
El hecho de que estas acciones puedan ser realizadas con poco esfuerzo y de forma ágil por el
usuario es lo que realmente se percibe desde el exterior, y es aquí donde la solución técnica
subyacente aporta valor al cliente. De este modo, la utility debe ser percibida como un agente
facilitador y no como un intruso en la vida cotidiana de sus clientes.
No obstante, en la actualidad, la rápida digitalización de otros sectores como la banca o el comercio

electrónico ha hecho que los customer journeys sencillos ya sean percibidos como commodities por
los clientes. La repercusión de esto es sencilla: o la utility se lo pone fácil al cliente, o simplemente
éste no lo hace.
Por tanto, parece que la solución técnica del producto no es un elemento diferenciador claro para
poner en juego por parte de la utility, al menos desde el punto de vista del cliente final, y es por ello
que la utility debe diferenciarse de sus competidores utilizando otros aspectos. Entre ellos, la utility
debe prestar atención a los canales de comunicación que ya tiene construidos con sus clientes en
forma de factura mensual de energía, la cual parece el elemento clave diferenciador para ofrecer una
paquetización de servicios (“bundling”) al cliente final que puedan incluir varios a la vez (paquete
cuádruple presentado en 4.3.1.4):
 Consumo de luz.
 Consumo de gas.
 Servicio ‘Hogar Inteligente’.
 Servicio ‘Mantenimiento inteligente’.
77
5.2 Logística y distribución
Un punto importante que merece ser comentado de manera individual y que debe tenerse en cuenta
a la hora de construir el servicio, es la forma en la que los smart devices se distribuyen al cliente final.
La activación del servicio de ‘Hogar inteligente’ no requiere de ningún dispositivo físico en cuestión,
simplemente se deberá notificar a la plataforma IoT que existe un nuevo cliente. Sin embargo,
cuando un cliente compra un smart device la utility es la encargada de gestionar la orden de compra.
La forma de entregar el dispositivo al cliente dependerá del partner en cuestión. Por lo general, si el
smart device comprado por el cliente es de la marca blanca que gestiona la utility, ésta será la
responsable del servicio de entrega al cliente. Por tanto, la utility deberá contar con un servicio de
distribución que garantice la entrega al cliente en un tiempo razonable (no más de 5 días laborables).
Por otro lado, si el cliente solicita la compra de un dispositivo propiedad de un partner, será
responsabilidad de éste hacérselo llegar al cliente. Generalmente los grandes partners ya contarán
con sus propios servicios de distribución, por lo que lo único que debe asegurar la utility es que se
notifique al partner la orden de envío para que pueda ser lanzada.
En última instancia, el partner en cuestión podría solicitar a la utility que se haga cargo de los envíos
de los dispositivos, pero deberá ser el partner quien costee el servicio.
No obstante e independientemente de que exista un servicio de entrega de dispositivos, existirán

productos que el cliente no pueda instalar por sus propios medias, por lo que serán técnicos de la
utility o del propio partner (según el producto sea de marca blanca o no, respectivamente) los
encargados de desplazarse hasta el domicilio del cliente a realizar la puesta en marcha.
La idea es que cuando exista un partner ofertando un producto, la utility no tenga que incurrir en un
coste adicional por el hecho de tener que distribuir el producto. Las condiciones acordadas con cada
partner para la distribución de los dispositivos, estarán recogidas en el contrato marco de
partnership.
A continuación, se muestra [Figura 41] una ilustración donde se resumen los procesos descritos en
este apartado:
78
Figura 41. Posibles canales de distribución de los smart devices adquiridos por el cliente.
5.3 Arquitectura del producto.

Con todo lo descrito a lo largo de este punto 5, la arquitectura final de la solución detallada queda
como sigue [Figura 42]:
Figura 42. Arquitectura de la solución técnica del servicio ‘Hogar Inteligente’.
Simplemente se desea destacar de la arquitectura el nexo de unión entre ambas realidades: el CRM.
Actualmente todas las grandes utilities ya cuentan, en mayor o menor medida, con un sistema
encargado de gestionar las relaciones con los clientes, el cual proporciona un punto de entrada
común a los sistemas de back-office para los contactos producidos diariamente entre la organización
y los clientes. Dos de estos nuevos contactos que se almacenarán en la base de datos del CRM serán:
 La contratación del servicio Hogar Inteligente.

 La compra de smart devices.
79
Estos inputs serán parte fundamental dentro de la arquitectura, puesto que sirven como base de
activación de la plataforma IoT del cliente. Como nota importante, se debe resaltar que la
actualización de esta información será online, de tal manera que un cliente que solicite el servicio de
‘Hogar Inteligente’ en un momento dado, ya tuviera disponible el acceso a la plataforma
introduciendo ciertos datos de loggin. En este sentido, la propuesta que se plantea es que en el
momento de contratación del servicio ‘Hogar Inteligente’ se le envíe al cliente un e-mail con unas
credenciales iniciales de acceso.
Como última nota de la imagen de la arquitectura, se resalta que los bloques mostrados dentro de la
parte de la plataforma de IoT se corresponden con los servicios oficiales de la suite de Microsoft
Azure.
80
6. Plan Económico / Financiero
Una vez visto en el apartado 5 el Plan de Operaciones y Tecnológico necesario para hacer realidad el
servicio ‘Hogar Inteligente’, se requiere de un análisis independiente que detalle el esfuerzo en
términos económicos que la utility tendría que estar dispuesta a realizar.
En este apartado 6 se desglosan las diferentes tareas y costes a los que la utility debería hacer frente,
así como los métodos para monetizar la explotación del servicio, de tal manera que estos datos
sirvan de apoyo para estudiar la viabilidad económica de la implantación del producto. Por último, se
introduce una reflexión sobre el ROI de este nuevo tipo de soluciones novedosas para el IoT, donde
se propone no restringir el ámbito de cálculo sólo al proyecto en cuestión, sino que se debe ampliar
el ámbito a otras líneas de negocio en búsqueda de posibles sinergias y “quick wins” que añadan
valor a la Plataforma.
6.1 Costes
A la hora de detallar la inversión necesaria y los costes del servicio, se deben tener en cuenta 2
cuestiones fundamentales en el análisis de cada tarea o proceso a desempeñar:
a. Departamento específico (interno) o Proveedor/Partner (externo)

La primera cuestión, se trata de tener clara la diferencia entre una tarea llevaba a cabo por
las personas pertenecientes a un departamento de la utility, y otra tarea que necesariamente
debe ser llevada a cabo por un proveedor externo.
En el primer caso, se puede suponer que esa tarea tiene un coste 0 a nivel del proyecto,
puesto que se supone que el trabajador en cuestión está desempeñando su trabajo. En el
segundo caso, en caso de necesitar un proveedor o partner externo, es obvio que la utility
debe incurrir en un coste para la contratación del servicio. No obstante, respecto a este
último punto, se debe tener en cuenta qué proveedores son nuevos y cuáles no, ya que en
caso de que el proveedor ya exista no será necesario la firma de un nuevo contrato de
gestión del servicio, sino que el coste de la tarea estaría bajo el marco de gestión del
contrato vigente.
b. Inversión inicial (CAPEX/OPEX) o coste de explotación (OPEX)

La segunda cuestión, está relacionada con la diferencia existente entre una tarea necesaria
para la construcción y lanzamiento del servicio, y otra que se lleve a cabo durante la
explotación del mismo.
Adicionalmente, en el primer caso, debe analizarse si para las tareas iniciales ya existe
previamente un flujo de trabajo con un marco de gestión en el que se pueda encuadrar
(OPEX), o por el contrario se debe disponer de una partida monetaria totalmente
independiente para su realización (CAPEX).
Teniendo en cuenta estos 2 aspectos, se plantea a continuación una estructura de costes de proyecto
aglutinadas en 3 líneas de tareas: Promoción, Producto y Formación.
Como resumen de lo desarrollado en los siguientes apartados de costes, el resultado estimado para
los primeros 12 meses de explotación del servicio (hasta cumplir el objetivo de penetración del
servicio) es el mostrado en la Figura 43.
81
Figura 43. Resumen de costes del proyecto.
De la Figura 43, se dese destacar la disminución del coste variable de explotación por cliente, según
se incrementa el número de clientes con el servicio contratado. Esto se hace posible debido a la
buena escalabilidad que proporciona basar el servicio ‘Hogar Inteligente’ en tecnología cloud.
6.1.1 Promoción
En cuanto a las tareas de promoción se han tenido en cuenta las mostradas en la Tabla 20.
PROMOCIÓN
Equipo
Tarea Proveedor Coste CAPEX/OPEX
responsable
Marketing y Ventas
Definición campaña "Plan Sigamos juntos" NO 0 OPEX
Comunicación
Marketing y Ventas
Definición campaña "Plan Ven con nosotros" NO 0 OPEX
Comunicación
Marketing y Ventas
Definición campaña "Plan Empieza con nosotros" NO 0 OPEX
Comunicación
Marketing y Ventas
Definición campaña "Plan Sigue con nosotros" NO 0 OPEX
Comunicación
Ejecución de las campañas de promoción en los diferentes canales Proveedor existente SI 60.000 € OPEX
Tabla 20. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la promoción del servicio.
Las 4 primeras tareas de la Tabla 20 son las relacionadas con los trabajos necesarios para la
definición de las campañas de promoción. En la estructura organizacional de las utilities actuales,
estos trabajos son desempeñados por el Departamento de Marketing y Ventas y el Departamento de
Comunicación. Es por ello que no se considera coste alguno, puesto que estos departamentos ya
cuentan con trabajadores y herramientas especializadas para ejecutar su función.
82
Por otro lado, se propone la reserva de una partida de 60.000€ para sufragar el coste de los canales
de comunicación. Esta estimación se ha hecho en base a las tarifas televisivas de 2017 [26];
dependiendo de la franja horaria y el canal de emisión de un spot televisivo de 20 segundos, el coste
puede variar desde los 1.000 hasta los 20.000 €. No obstante, la utility de hoy en día ya trabaja
conjuntamente con agencias de publicidad, por lo que cuenta con éstas en su grupo de proveedores
externos y por tanto ya poseen algún tipo de relación contractual que define las tarifas a aplicar en
cada caso. Por este último motivo se considera un coste de tipo OPEX, ya que se entiende que estos
60.000 € se imputarán dentro de la partida presupuestaria que el Departamento de Comunicación
tiene asignada para este tipo de trabajos.
6.1.2 Producto
Las tareas relativas a la creación del servicio ‘Hogar Inteligente’ se han dividido en 3 bloques
diferentes (Marketplace, Plataforma IoT y Partners) al ser realizadas por equipos diferentes de
trabajo agrupados bajo diferentes marcos de gestión.
6.1.2.1 Marketplace
En cuanto a los desarrollos necesarios para integrar el Marketplace en los sistemas de
información de la utility, se han tenido en cuenta los mostrados en la Tabla 21.
MARKETPLACE
Equipo Horas
responsable desarrollo
Desarrollo adaptación Área Privada
Proveedor existente SI 120 4.440 € OPEX
cliente
Desarrollo Web pública para ofertar
nuevos servicios
Desarrollo Web pública para el espacio
de partners "¿Quieres ser Partner?"
Desarrollo Web Pública para
oferta/compra de smart devices Proveedor existente SI 1.200 44.400 € OPEX
(Marketplace)
Desarrollo interface con sistemas de
partners
Desarrollo interface con CRM Proveedor existente SI 45 1.665 € OPEX
Desarrollo interface con Azure
(Plataforma IoT)
Desarrollo indexación nuevos servicios en
CRM
Desarrollo adaptación módulo
Facturación de nuevos servicios
Desarrollo adaptación módulo de gestión
de trabajos en campo
SUBTOTAL 2.450 90.650 € OPEX
Tabla 21. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito del Marketplace del servicio.
83
Se ha tenido en cuenta que los proveedores de TI actuales de la utility son capaces de
acometer estos desarrollos, de manera que el impacto de la integración del servicio ‘Hogar
Inteligente’ en los sistemas comerciales ya presentes no requiere la búsqueda de otro
proveedor. Esta suposición no es descabellada, puesto que lo normal, actualmente, es que
los sistemas corporativos core sean mantenidos por los proveedores de TI clásicos, y
gestionados bajo un contrato marco donde se acuerdan los niveles de servicio y que regula la
relación entre el proveedor de TI y el partner. En la Tabla 21 anterior, se ha supuesto un
coste de 37 € la hora de trabajo del proveedor para la estimación de los costes.
Por otro lado, el hecho de que estos trabajos entren en el flujo habitual de trabajo de los
proveedores de TI, implica que los costes puedan ser considerados de tipo OPEX, de manera
que no sea necesario disponer de una partida de capital inicial para acometerlos. Así, es
posible asumir que estos costes son asumidos por el presupuesto OPEX anual del
Departamento de Sistemas de Información.
6.1.2.2 Plataforma IoT

Al contrario que lo comentado en el punto anterior 6.1.2.1, las tareas requeridas para la
implementación de la Plataforma de IoT sí deben ser desarrolladas por un nuevo proveedor,
el cual tendría una clara especialización en trabajo en cloud y en particular en la suite Azure
de Microsoft. Debido a que la idea inicial es que el servicio perdure en el tiempo, se propone
firmar un nuevo contrato de relación con este nuevo proveedor, de manera que no sólo se
definan los hitos del desarrollo del proyecto, sino que también se acuerde el mantenimiento
y soporte del servicio a futuro. Por ello, en esta ocasión sí se debe disponer de una partida
monetaria inicial (CAPEX) para costear los desarrollos, independiente del coste OPEX que
supondría el mantenimiento en explotación de la Plataforma IoT.
Asociado a este mantenimiento de tipo soporte, se ha de tener en cuenta el nuevo modelo

de costes asociado a las aplicaciones cloud, donde la cantidad a pagar depende del uso de los
componentes en la nube en lugar de tener unos costes de infraestructura prefijados. Este es
el motivo por el cual, antes de realizar el cálculo de lo que cuesta mantener en explotación la
Plataforma IoT, se plantea [Tabla 22] un modelo de la evolución temporal del uso de la
Plataforma partiendo del número de clientes objetivo de la utility a un año vista [Tabla 14]
(marcados en rojo).
84
Grupo Endes a Grupo Iberdrol a Grupo Ga s Na tura l Grupo EDP Grupo Vi es go
Mens js Mens js Mens js Mens js Mens js
MB MB MB MB MB
Cl i entes Di s ps . di a Cl i entes Di s ps . di a Cl i entes Di s ps . di a Cl i entes Di s ps . di a Cl i entes Di s ps . di a
(mes ) (mes ) (mes ) (mes ) (mes )
(mi l es ) (mi l es ) (mi l es ) (mi l es ) (mi l es )
Mes 1 6.579 16.446 1.974 813 6.197 15.494 1.859 766 2.785 6.963 836 344 648 1.619 194 80 385 963 116 48
Mes 2 13.157 32.893 3.947 1.626 12.395 30.987 3.718 1.532 5.570 13.925 1.671 688 1.295 3.238 389 160 771 1.927 231 95
Mes 3 19.736 49.339 5.921 2.439 18.592 46.481 5.578 2.298 8.355 20.888 2.507 1.033 1.943 4.857 583 240 1.156 2.890 347 143
Mes 4 26.314 65.786 7.894 3.252 24.790 61.974 7.437 3.064 11.140 27.851 3.342 1.377 2.590 6.475 777 320 1.541 3.853 462 191
Mes 5 32.893 82.232 9.868 4.065 30.987 77.468 9.296 3.830 13.925 34.813 4.178 1.721 3.238 8.094 971 400 1.927 4.817 578 238
Mes 6 39.471 98.679 11.841 4.879 37.185 92.962 11.155 4.596 16.710 41.776 5.013 2.065 3.885 9.713 1.166 480 2.312 5.780 694 286
Mes 7 46.050 115.125 13.815 5.692 43.382 108.455 13.015 5.362 19.496 48.739 5.849 2.410 4.533 11.332 1.360 560 2.697 6.744 809 333
Mes 8 52.629 131.571 15.789 6.505 49.579 123.949 14.874 6.128 22.281 55.702 6.684 2.754 5.180 12.951 1.554 640 3.083 7.707 925 381
Mes 9 59.207 148.018 17.762 7.318 55.777 139.442 16.733 6.894 25.066 62.664 7.520 3.098 5.828 14.570 1.748 720 3.468 8.670 1.040 429
Mes 10 65.786 164.464 19.736 8.131 61.974 154.936 18.592 7.660 27.851 69.627 8.355 3.442 6.475 16.189 1.943 800 3.853 9.634 1.156 476
Mes 11 72.364 180.911 21.709 8.944 68.172 170.429 20.452 8.426 30.636 76.590 9.191 3.786 7.123 17.807 2.137 880 4.239 10.597 1.272 524
Mes 12 78.943 197.357 23.683 9.757 74.369 185.923 22.311 9.192 33.421 83.552 10.026 4.131 7.771 19.426 2.331 960 4.624 11.560 1.387 572
Tabla 22. Evolución temporal del uso de la Plataforma IoT en explotación.
Para el cálculo de los diferentes valores de la Tabla 22 se han tenido en cuenta los siguientes
supuestos:
 Crecimiento geométrico
Lógicamente, la evolución real del número de clientes no será de esta forma,
pero sí el objetivo final de clientes, lo que proporciona una buena estimación en
cuanto a la volumetría de datos y al uso persistente que tendrá que soportar la
Plataforma IoT.
 Dispositivos por cliente

Se asume que, en media, los clientes que posean el servicio ‘Hogar Inteligente’
tendrán entre 2 y 3 dispositivos conectados.
 Mensajes por dispositivo al día

Una de las limitaciones que impone la tecnología SigFox es el número máximo de
mensajes al día que cada dispositivo puede enviar a la red, que en este caso se
restringe a 140. Como se comentó en el punto 5.1.2.2, la propuesta es que la
monitorización del consumo sea cuartohoraria, de manera que cada dispositivo
envíe 96 medidas para el mismo día. Teniendo en cuenta que se debe dejar
margen de mensajes para la interacción del usuario, se estima a 120 el número
de mensajes que un dispositivo puede enviar al día.
 Bytes por mensaje

Este dato viene fijado por el tamaño de paquete de 26 bytes que viaja a través de
la red SigFox. De esos 26 bytes, sólo 12 hacen referencia al payload (datos reales)
y realmente se almacenan en la base de datos.
 Overhead de almacenamiento
85
Se supone un 20% de capacidad extra de bbdd para tener en cuenta toda la
definición de índices y de otra información calculada a partir de los datos en
bruto.
Además de este coste variable de explotación, existe otro coste que también depende del
número de clientes y dispositivos de la Plataforma: el coste de mantenimiento de los
dispositivos de marca blanca. Se recuerda que en el apartado 4.3.1.4 [Figura 32] se buscaba
utilizar el servicio ‘Hogar Inteligente’ para potenciar la penetración de los servicios de
asistencia y mantenimiento, de manera que un cliente viera atractivo la contratación del
paquete completo. Suponiendo un escenario con las siguientes premisas, se obtendría los
costes de mantenimiento en campo (OPEX) de la Tabla 23.
 Penetración servicio ‘Mantenimiento Inteligente’

Se supone que el 60% de los clientes que contraten el servicio ‘Hogar Inteligente’
contratarán también el paquete con ‘Mantenimiento Inteligente’.
 Penetración smart devices de marca blanca

Aunque el objetivo es que el Marketplace de productos crezca y cada vez haya
más oferta de partners y dispositivos, durante el primer año se espera que el 90%
de los smart devices adquiridos por los clientes sean de marca blanca.
 Tasa de fallo de equipos

Se asume que en torno a un 1% de los dispositivos generarán alguna incidencia, a
pesar de tener la certificación de funcionamiento.
 Coste salida contrata

Se toma como dato que el coste acordado entre la utility y las contratas de cada
orden de servicio (salida a campo) de este tipo se de 12 €.
Grupo Endes a Grupo Iberdrol a Grupo Ga s Na tura l Grupo EDP Grupo Vi es go

Cl i entes Cos te Cl i entes Cos te Cl i entes Cos te Cl i entes Cos te Cl i entes Cos te
Inci den Inci den Inci den Inci den Inci den
con Di s ps . OOSS con Di s ps . OOSS con Di s ps . OOSS con Di s ps . OOSS con Di s ps . OOSS
ci a s ci a s ci a s ci a s ci a s
ma nt. (€) ma nt. (€) ma nt. (€) ma nt. (€) ma nt. (€)
Mes 1 3.947 8.881 89 1.066 3.718 8.367 84 1.004 1.671 3.760 38 451 389 874 9 105 231 520 5 62
Mes 2 7.894 17.762 178 2.131 7.437 16.733 167 2.008 3.342 7.520 75 902 777 1.748 17 210 462 1.040 10 125
Mes 3 11.841 26.643 266 3.197 11.155 25.100 251 3.012 5.013 11.280 113 1.354 1.166 2.623 26 315 694 1.561 16 187
Mes 4 15.789 35.524 355 4.263 14.874 33.466 335 4.016 6.684 15.039 150 1.805 1.554 3.497 35 420 925 2.081 21 250
Mes 5 19.736 44.405 444 5.329 18.592 41.833 418 5.020 8.355 18.799 188 2.256 1.943 4.371 44 525 1.156 2.601 26 312
Mes 6 23.683 53.286 533 6.394 22.311 50.199 502 6.024 10.026 22.559 226 2.707 2.331 5.245 52 629 1.387 3.121 31 375
Mes 7 27.630 62.167 622 7.460 26.029 58.566 586 7.028 11.697 26.319 263 3.158 2.720 6.119 61 734 1.618 3.642 36 437
Mes 8 31.577 71.049 710 8.526 29.748 66.932 669 8.032 13.368 30.079 301 3.609 3.108 6.993 70 839 1.850 4.162 42 499
Mes 9 35.524 79.930 799 9.592 33.466 75.299 753 9.036 15.039 33.839 338 4.061 3.497 7.868 79 944 2.081 4.682 47 562
Mes 10 39.471 88.811 888 10.657 37.185 83.665 837 10.040 16.710 37.599 376 4.512 3.885 8.742 87 1.049 2.312 5.202 52 624
Mes 11 43.419 97.692 977 11.723 40.903 92.032 920 11.044 18.382 41.358 414 4.963 4.274 9.616 96 1.154 2.543 5.722 57 687
Mes 12 47.366 106.573 1.066 12.789 44.622 100.398 1.004 12.048 20.053 45.118 451 5.414 4.662 10.490 105 1.259 2.774 6.243 62 749
Tabla 23. Evolución temporal del número de incidencias y coste de mantenimiento de los dispositivos
de marca blanca.
86
De esta manera, las tareas a tener en cuenta relacionadas con la inversión en la Plataforma
IoT son las mostradas en la Tabla 24.
PLATAFORMA IOT
Equipo Horas
responsable desarrollo
Desarrollo API de funcionalidaes en Azure Partner nuevo SI 1.200 48.000 € CAPEX
Desarrollo integración componentes

Partner nuevo SI 800 32.000 € CAPEX
Azure
Desarrollo Plan de Homologación de
Partner nuevo SI 400 16.000 € CAPEX
smart devices
Explotación Plataforma IoT con Azure DSI SI - Tabla 25 OPEX
Explotación dispositivos marca blanca
WorkForce SI - Tabla 25 OPEX
(incidencias ‘Mantenimiento inteligente’)
SUBTOTAL (sólo CAPEX) 2.400 96.000 € CAPEX
Tabla 24. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la Plataforma IoT del servicio.
Donde los costes variables de explotación a los que se hace referencia en las dos últimas
tareas se muestran en la Tabla 25.
PLATAFORMA IOT - Costes variables de explotación

Grupo Endesa Grupo Iberdrola Grupo Gas Natural Grupo EDP Grupo Viesgo
AZURE WorkForce Total (€) AZURE WorkForce Total (€) AZURE WorkForce Total (€) AZURE WorkForce Total (€) AZURE WorkForce Total (€)
Mes 1 6.007,4 1.065,7 7.073,2 5.765,6 1.004,0 6.769,6 3.365,8 451,2 3.816,9 1.642,4 104,9 1.747,3 1.476,0 62,4 1.538,4
Mes 2 10.392,5 2.131,5 12.524,0 9.908,8 2.008,0 11.916,8 5.217,3 902,4 6.119,7 2.053,3 209,8 2.263,1 1.720,5 124,9 1.845,4
Mes 3 14.566,8 3.197,2 17.764,0 13.841,3 3.012,0 16.853,2 7.068,8 1.353,5 8.422,4 2.506,3 314,7 2.821,0 1.965,0 187,3 2.152,3
Mes 4 18.951,9 4.262,9 23.214,8 17.984,5 4.015,9 22.000,5 8.920,4 1.804,7 10.725,1 2.917,2 419,6 3.336,8 2.251,7 249,7 2.501,4
Mes 5 23.337,0 5.328,6 28.665,6 22.127,8 5.019,9 27.147,7 10.729,7 2.255,9 12.985,6 3.370,3 524,5 3.894,8 2.496,2 312,1 2.808,4
Mes 6 27.511,2 6.394,4 33.905,6 26.060,2 6.023,9 32.084,1 12.496,9 2.707,1 15.204,0 3.781,1 629,4 4.410,5 2.740,7 374,6 3.115,3
Mes 7 31.959,6 7.460,1 39.419,7 30.266,7 7.027,9 37.294,6 14.264,1 3.158,3 17.422,4 4.234,2 734,3 4.968,5 3.027,4 437,0 3.464,4
Mes 8 36.344,6 8.525,8 44.870,5 34.409,9 8.031,9 42.441,8 16.115,6 3.609,5 19.725,1 4.645,1 839,2 5.484,3 3.271,9 499,4 3.771,4
Mes 9 40.895,4 9.591,6 50.486,9 38.718,8 9.035,9 47.754,7 17.967,2 4.060,6 22.027,8 5.098,1 944,1 6.042,2 3.516,5 561,8 4.078,3
Mes 10 45.280,5 10.657,3 55.937,8 42.862,1 10.039,8 52.901,9 19.776,6 4.511,8 24.288,4 5.509,0 1.049,0 6.558,0 3.761,0 624,3 4.385,2
Mes 11 49.665,5 11.723,0 61.388,6 47.005,3 11.043,8 58.049,1 21.670,3 4.963,0 26.633,3 5.962,1 1.153,9 7.116,0 4.047,6 686,7 4.734,3
Mes 12 53.839,8 12.788,7 66.628,5 50.937,7 12.047,8 62.985,6 23.521,8 5.414,2 28.936,0 6.372,9 1.258,8 7.631,8 4.292,2 749,1 5.041,3
Tabla 25. Costes variables de explotación de la Plataforma IoT (Azure + Mantenimiento de smart devices).
Respecto de la Como se comentó al comienzo de este apartado 6.1.2.2, este proveedor

además de ser nuevo, tiene una fuerte especialización en tecnologías cloud. Por este motivo
se supone un precio superior al del proveedor del Marketplace de 40€/h.
87
6.1.2.3 Partners
En cuanto a las tareas relacionadas con la búsqueda de partners y adaptación y
homologación de smart devices, se han tenido en cuenta las mostradas en la Tabla 26:
PARTNERS
Equipo
responsable
Búsqueda/acuerdos Partners propios
Comunicación NO 0€ OPEX
(Marca blanca)
Búsqueda/acuerdos Parnters externos
Comunicación NO 0€ OPEX
(Marca existente)
Adaptaciones smart devices a
Partner nuevo SI 25.000 € CAPEX
plataforma IoT (Marca blanca)
Adaptaciones smart devices a
plataforma IoT (Marca existente)
SUBTOTAL 75.000 € CAPEX
Tabla 26. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la búsqueda de Partners del
servicio.
En la Tabla 26 se ha asignado un coste de 0€ para la búsqueda de los partners, puesto que se

asigna al Departamento de Comunicación y Relaciones Institucionales de la utility la difícil
tarea de la firma de estos acuerdos. Es cierto que este trabajo conllevará gastos de
desplazamientos, dietas, y trabajo de personal interno, pero se asume que no es necesario
una partida monetaria independiente que se impute a este proyecto, sino que estos costes
pueden ser absorbidos por el departamento en cuestión.
Por otro lado, lo que sí se cree necesario es reservar una cantidad de CAPEX a modo de
inversión inicial del proyecto, para ser utilizada en las labores de adaptación y homologación
de dispositivos.
6.1.3 Formación
En cuanto a las tareas relaciones con la formación de diversos equipos para la llegada tanto del
servicio ‘Hogar Inteligente’ como el servicio ‘Mantenimiento Inteligente’, se mencionan las incluidas
en la Tabla 27:
FORMACIÓN
Equipo
responsable
Formación equipos de Atención al
Equipo DSI NO 0€ OPEX
Cliente y Contratación
Formación equipo de DSI en
Proveedor nuevo SI 3.200 € CAPEX
Azure/Plataforma IoT
Formación equipos mantenimiento
smart devices para trabajo en campo
SUBTOTAL 5.200 € CAPEX
Tabla 27. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la Formación de equipos.
88
Se requiere, al menos, la formación de 3 equipos diferentes de la utility, fundamentales en el día a
día del servicio:
 Dptos. de Atención al Cliente y Contratación

Cuando los nuevos servicios estén en explotación real, serán las personas del front office
las que tengan que lidiar con el cliente final, por lo que es necesario realizar alguna
píldora de formación para estos equipos. No obstante, se puede asumir coste 0, ya que
en estos casos los formadores suelen ser las personas internas del Departamento de
Sistemas de Información.
 Dpto. de Sistemas de Información

Se reserva para tal efecto una cantidad de 3.200€ para formar al equipo de DSI en la
Suite Azure. Se han supuesto los 40€/h comentados en 6.1.2.2 acordados con el nuevo
proveedor (Microsoft) para realizar una formación durante 2 semanas (10 días),
incluyendo en dicho precio los manuales de usuario y de explotación de la Plataforma.
Dicho coste se atribuye a la inversión inicial (CAPEX) del proyecto. Es importante que el
CIO recalque a sus equipos de DSI que representantes de todos los integrantes deben
acudir a la formación, puesto que la Suite Azure puede producir sinergias en otros
ámbitos de la organización como se comenta en 6.3.
 Equipos de WorkForce
Por último, se ha de reservar otra partida monetaria a imputar en el CAPEX del proyecto
relativa a la formación de los equipos de trabajo en campo de la utility. Se recuerda que
el cliente tiene la posibilidad de contratar el servicio de ‘Mantenimiento Inteligente’ en
caso de haber adquirido algún smart device de marca blanca, por lo que dichos equipos
deben tener el conocimiento necesario para hacer frente a las incidencias de los clientes.
6.2 Ingresos
Como ya se adelantaba en el apartado 5.1 donde se presentaba la cadena de valor del servicio
[Figura 33], las vías de ingresos que tiene la utility son tres:
1. Cuota mensual del servicio ‘Hogar Inteligente’.

2. Cuota mensual del servicio de ‘Mantenimiento inteligente’.
3. Margen de intermediación de la venta de dispositivos.
Teniendo en cuenta estos 3 flujos de entrada de efectivo, y los cálculos realizados en el Anexo 9.2, los
ingresos de explotación para cada utility son los mostrados en la [Tabla 28].
89
Ingresos variables de explotación
Grupo Grupo Grupo Gas
Grupo EDP Grupo Viesgo
Endesa Iberdrola Natural
Mes 1 33.662,51 € 31.712,25 € 14.251,24 € 3.313,47 € 1.971,82 €
Mes 2 38.807,61 € 36.559,26 € 16.429,45 € 3.819,92 € 2.273,20 €
Mes 3 43.952,71 € 41.406,28 € 18.607,66 € 4.326,36 € 2.574,58 €
Mes 4 62.565,14 € 58.940,39 € 26.487,35 € 6.158,42 € 3.664,82 €
Mes 5 81.177,58 € 76.474,50 € 34.367,04 € 7.990,49 € 4.755,07 €
Mes 6 99.790,01 € 94.008,61 € 42.246,73 € 9.822,55 € 5.845,31 €
Mes 7 120.474,35 € 113.494,59 € 51.003,58 € 11.858,55 € 7.056,92 €
Mes 8 141.158,68 € 132.980,56 € 59.760,42 € 13.894,56 € 8.268,53 €
Mes 9 161.843,01 € 152.466,53 € 68.517,27 € 15.930,56 € 9.480,14 €
Mes 10 182.527,35 € 171.952,51 € 77.274,11 € 17.966,57 € 10.691,75 €
Mes 11 203.211,68 € 191.438,48 € 86.030,95 € 20.002,57 € 11.903,36 €
Mes 12 223.896,01 € 210.924,45 € 94.787,80 € 22.038,58 € 13.114,97 €
Tabla 28. Ingresos de explotación para cada utility hasta alcanzar el objetivo de penetración del servicio.
6.3 Indicadores financieros y ROI

Es posible tratar al proyecto en cuestión como si de un proyecto más se tratara, puesto que se tiene
una inversión de capital inicial, una proyección mensual de ingresos y costes de explotación (y por
tanto de flujos de caja), y es posible calcular el coste medio ponderado del capital de cada utility al
ser públicas sus cuentas anuales [Anexo 9.3].
Independientemente del resultado de estos indicadores financieros, se desea recalcar que el servicio
‘Hogar Inteligente’ planteado en el presente trabajo pretende ser, por un lado, la herramienta de
captación de nuevos clientes atraídos por un paquete atractivo de servicios energéticos, y por otro
lado, la puerta de entrada de la tecnología del Internet de las Cosas a la organización. Estos motivos
no se ven reflejados a nivel cuantitativo en los cálculos financieros, sin embargo, deben tenerse en
cuenta varios aspectos cualitativos que sin duda alguna harían crecer el ROI de tal manera que el
proyecto se justificaría por sí sólo:
1. Comienzo de una nueva línea de crecimiento estratégico de la utility (IoT).

2. Incremento de la satisfacción del cliente.
3. Nueva imagen de la marca de la utility tradicional hacia una marca digital.
4. Nuevo posicionamiento de la utility con el paquete de servicios.
Aunque estas 4 sinergias ya serían motivos suficientes para acometer el proyecto planteado a nivel
de TI, se desea finalizar este apartado con el cálculo de los indicadores básicos de análisis de
inversiones detallados en el Anexo 9.3. en la Tabla 47. A destacar, el pay-back de cada una de las 5
utilities, el cual es menor cuanto mayor es la cuota de mercado tiene ésta [Tabla 29].
90
Grupo Grupo Grupo Gas Grupo
Grupo EDP
Endesa Iberdrola Natural Viesgo
Pay-Back 8 meses 10 meses 13 meses 26 meses 34 meses
Tabla 29. Recuperación de la inversión inicial de cada uno de los grupos.
No es de extrañar este efecto, puesto que se ha supuesto que la inversión inicial necesaria para
acometer el proyecto es la misma para todas las utilities. Dicha suposición no distaría mucho de la
realidad, puesto que todas las funcionalidades necesarias para llevar a cabo la solución son
imprescindibles.
91
92
7. Plan de proyecto
Con todo el detalle sobre las tareas a realizar comentadas en el apartado 6, se propone el Plan de
Proyecto de la [Figura 44].
Figura 44. Propuesta inicial de Plan de Proyecto.
Se destaca el objetivo final de habilitar una ventana de lanzamiento del servicio concreta, definida
por la horquilla temporal que iría desde la segunda mitad de agosto 2018 hasta finales del mes de
septiembre de 2018. Se considera dicho espacio temporal un buen momento para introducir en el
mercado un nuevo servicio para el sector doméstico.
A nivel de paralelizar las 3 líneas de evolución del proyecto (Promoción, Desarrollo de Producto, y
Formación), no existen grandes problemas de plazos en cuanto a tareas que bloqueen la evolución
de alguna de ellas. Esto se consigue, en parte, gracias a que las tareas que requieren un gran esfuerzo
temporal son acometidas por equipos de trabajo diferentes (equipos internos de la utility,
proveedores ya existentes o nuevos proveedores y partners). Gracias a ello, se permite que desde el
primer momento todos los stakeholders involucrados en el proyecto puedan trabajar sin apenas
riesgo de bloqueos. La relación entre tarea a desarrollar y equipo responsable es la mostrada en la
Tabla 30.
93
Tarea Equipo responsable Proveedor
PROMOCION
(Definición mensaje/comunicación/trabajos/equipos/paquetes descuento)
Definición campaña "Plan Sigamos juntos" Marketing y Ventas NO
Definición campaña "Plan Ven con nosotros" Marketing y Ventas NO
Definición campaña "Plan Empieza con nosotros" Marketing y Ventas NO
Definición campaña "Plan Sigue con nosotros" Marketing y Ventas NO
PRODUCTO
(Desarrollos Sistemas Comerciales/Plataforma IoT/Partners)
MARKETPLACE
Desarrollo adaptación Área Privada cliente Proveedor existente SI
Desarrollo Web pública para ofertar nuevos servicios Proveedor existente SI
Desarrollo Web pública para el espacio de partners "¿Quieres ser Partner?" Proveedor existente SI
Desarrollo Web Pública para oferta/compra de smart devices (Marketplace) Proveedor existente SI
Desarrollo interface con sistemas de partners Proveedor existente SI
Desarrollo interface con CRM Proveedor existente SI
Desarrollo interface con Azure (Plataforma IoT) Proveedor existente SI
Desarrollo indexación servicios en CRM Proveedor existente SI
Desarrollo adaptación módulo Facturación de nuevos servicios Proveedor existente SI
Desarrollo adaptación módulo de gestión de trabajos en campo Proveedor existente SI
PLATAFORMA IOT
Desarrollo API de funcionalidaes en Azure Partner nuevo SI
Desarrollo integración componentes Azure Partner nuevo SI
Desarrollo Plan de Homologación de smart devices Partner nuevo SI
PARTNERS
Búsqueda/acuerdos Partners propios (Marca blanca) Comunicación NO
Búsqueda/acuerdos Parnters externos (Marca existente) Comunicación NO
Adaptaciones smart devices a plataforma IoT (Marca blanca) Partner nuevo SI
Adaptaciones smart devices a plataforma IoT (Marca blanca) Partner nuevo SI
FORMACION
(Píldoras formativas para diferentes equipos internos de la utility)
Formación equipo de Atención al Cliente Equipo DSI NO
Formación equipo de DSI en Azure/Plataforma IoT Proveedor nuevo SI
Formación equipos mantenimiento smart devices para trabajo en campo Partner nuevo SI
Tabla 30. Equipos responsables de cada tarea (necesidad de proveedor/partner externo o no).
a. Línea de Promoción
Implica la definición de las campañas de marketing del servicio. Entre las diferentes tareas
que se incluyen en los plazos de ejecución están las de definición del mensaje, adaptación al
canal de comunicación definición de los equipos de trabajo y definición de los paquetes de
descuento.
En la Figura 44 se observa la existencia de un desfase de una semana entre el comienzo de

los diferentes planes, ya que se ha tenido en cuenta que estos trabajos posiblemente los
realicen las mismas personas pertenecientes al departamento de marketing y ventas de la
utility. En total, los trabajos de definición de las campañas no deberían alargarse más allá de
los 3 meses de duración.
94
b. Línea de Producto
Supone la línea de evolución más extensa y más compleja del proyecto. En ella se aglutinan
las tareas de desarrollo, tanto del Marketplace y los sistemas de backend como de la
Plataforma de IoT, y por otro lado las tareas relacionadas con los partners.
 Marketplace: Todas las tareas serían acometidas por el/los proveedor/es actuales de
TI típicos de la utility (Accenture, IBM, HP, Indra, Everis, etc) de manera que
entrarían dentro del flujo habitual de evolución de los sistemas (generalmente
gestionado en cascada a través de los fundamentos de ITIL o algún otro derivado de
éste). La contrapartida de hacerlo de esta forma, es que el dimensionamiento de los
equipos no es modulable en el tiempo, si no que se suele realizar al inicio del
contrato. Es por ello que se debe incluir un esfuerzo temporal mayor que la suma
total de horas de desarrollo para finalizar todos los desarrollos individuales del
Marketplace. Se han estimado unos 5 meses (incluidos los trabajos de desarrollo
puro y pruebas de aceptación/integración) para tener el Marketplace en Producción.
 Plataforma IoT: En este caso, al tratarse de un producto nuevo con un proveedor

nuevo, se requiere la formalización de un nuevo contrato de gestión de servicio
(comentado en el apartado 6.1). La ventaja principal es que se dispone de un equipo
totalmente especializado y dedicado a la construcción de este desarrollo, todo ello
gestionado con infraestructura y tecnología cloud. Gracias a ello, es posible aplicar
toda la potencia de los métodos ágiles de gestión de proyectos de TI de manera que
el prototipo de Plataforma IoT llegue lo más rápido posible para empezar a realizar
pruebas con los dispositivos (unos 2 meses), y posteriormente se vaya afinando en
varias iteraciones proveedor - utility hasta llegar a la solución final. Aun así, se
estiman necesarios alrededor de 5 meses para que la Plataforma IoT esté afinada tal
y como desea la utility, y lista para operar en producción real.
 Partners: Engloba 2 tareas críticas y fundamentales para para dar vida al servicio. En
un primer momento el departamento de Comunicación y Marca de la utility debe ser
capaz de lograr los acuerdos necesarios de partnership, tanto con proveedores
locales para los smart devices de marca blanca como con organizaciones de
renombre para que oferten en el Marketplace del servicio ‘Hogar Inteligente’. La
utility debe utilizar su poder de marca y cartera de clientes en la mesa de
negociación con otras grandes empresas, de manera que estás se sientan atraídas
por forma parte del servicio. Una vez conseguida esta compleja tarea, se estima
necesario un plazo de 2-3 meses de adaptación/construcción del smart device físico
a la API de integración con la Plataforma IoT del servicio.
c. Línea de Formación
Es la única de las 3 líneas de evolución que requiere encuadrarlo conjuntamente con las
demás.
 Formación Atención al Cliente: Una vez que todos los desarrollos técnicos estén
realizados y el servicio ya pueda ser lanzado al mercado, se debe dar una pequeña
formación a los equipos de Atención al Cliente sobre la funcionalidad del ‘Hogar
Inteligente’.
95
 Formación DSI: Se considera que la Suite de componentes de Microsoft Azure es
nueva para el equipo del Departamento de Sistemas de Información de la utility. Por
esta razón, se plantea una formación de 2 semanas en total, una al comienzo del
proyecto y otra al final del mismo. Es importante que todos los equipos del DSI estén
involucrados en dicha formación, ya que se considera que esta herramienta supone
una nueva línea de explotación para otros usos dentro de la utility. Es importante
darle importancia a esta formación, puesto que algo que se destaca en el apartado 6
donde se habla del ROI del proyecto, es que la aplicación de la plataforma IoT para el
servicio ‘Hogar Inteligente’ puede suponer sólo la primera el primer paso en cuanto a
la evolución del Internet de las Cosas dentro de la organización.
 Formación Mantenimiento: Una vez que los partners han sido seleccionados, y sus
productos ya estén integrados y homologados, se debe realizar una formación de 2
semanas a los equipos de trabajo en campo de la utility. Generalmente estos equipos
no están formados por personal interno, sino que se trata de empresas locales
subcontratadas con acuerdos de servicios a medida. Éstas empresas serán las que
sigan acometiendo el servicio de mantenimiento, por lo que se debe especializar a
varios empleados de las mismas en el mantenimiento de los nuevos smart devices.
96
8. Conclusiones y reflexión final
La electricidad es una commodity, los consumidores españoles cada vez valoran peor al sector
eléctrico, y el mercado global de la energía está a las puertas de un gran cambio de modelo
potenciado por el contexto de transformación digital. Los Google, Apple, Uber y Tesla han llegado
para quedarse y no queda otra opción que adaptarse o morir. El presente trabajo ha propuesto
comenzar la transición por la mismísima misión de la utility: cambiar de ser una compañía de
generación y facturación de energía para convertirse en una empresa de servicios energéticos donde
cada uno de ellos sea percibido por el cliente como un valor añadido.
Como ejemplo de estos nuevos servicios, se ha propuesto incluir un nuevo producto al portfolio de la
utility llamado ‘Hogar Inteligente’, basado en el Internet de las Cosas y las tecnologías cloud, capaz
de ofrecer al cliente el control energético de su hogar. Dicho cliente tendría la posibilidad de escoger
qué elementos controlar de su vivienda gracias a un catálogo de smart devices ofertados en el nuevo
Marketplace de la utility, donde cualquier empresa externa podría vender sus productos, acercando
así la innovación tecnológica de las empresas al consumidor final. Adicionalmente, el cliente tendría
la posibilidad de contratar un servicio asociado de ‘Mantenimiento Inteligente’ para la asistencia
ante incidencias en este nuevo ecosistema. Con este escenario, se proveen tres flujos de ingresos
monetarios que harían viable el servicio a nivel financiero: facturación mensual del servicio ‘Hogar
Inteligente’, facturación mensual del servicio ‘Mantenimiento Inteligente’, y margen de
intermediación por la venta de productos a través del Marketplace.
Se ha planteado la vía del empaquetamiento de servicios como una herramienta imprescindible para
generar una oferta atractiva capaz de competir contra los gigantes tecnológicos que ofertan
productos de manera individual para la smart home. En este sentido, se recalca el hecho de que el
control energético del hogar cobra un sentido mayúsculo cuando el cliente controla su facturación
eléctrica horaria, posibilidad existente únicamente por las comercializadoras que ofertan tal
producto en el Mercado Libre.
Por último, se ha acomodado la solución del servicio ‘Hogar Inteligente’ sobre el paradigma del
Internet de las Cosas con infraestructura cloud. Por tanto, la propuesta que se hace a nivel
tecnológico es clara: llegar lo más rápido posible a un entorno de producción real sostenible,
comprender y demostrar las ventajas del IoT, y buscar sinergias con otras partes del negocio a las
que se pueda expandir el escenario.
97
98
9. Anexos
9.1 Cálculo del coste mensual de explotación de la Plataforma IoT
En el punto 6.1.2.2 Plataforma IoT, se hace referencia al coste mensual que le supone a cada utility
tener la Plataforma IoT en explotación. Para realizar dicho cálculo, partiendo de la Tabla 22, es
necesario acudir a los modelos de pricing de cada componente de Azure presentes en la web de
Microsoft [27], [28], [29], [30], [31], [32] y [33].
A modo de ejemplo, se expone a continuación el cálculo del coste del componente IoT Hub para la
progresión estimada de clientes de ENDESA. Según el modelo de pricing [27]:
Tabla 31. Modelo de pricing del componente IoT Hub de Azure.
Este componente se debe dimensionar en función del número de mensajes por dispositivo y día.
Como se comenta en el apartado 6.1.2.2, cada dispositivo podría enviar hasta un máximo de 120
mensajes al día, por lo que según se van aumentado los clientes y los dispositivos conectados a la
plataforma, el tipo de modo de servicio varía, siendo posible la combinación de varios modos para
llegar al objetivo de capacidad necesaria.
Mens js
MB Modo de
Cl i entes Di s ps . di a IoT HUB
(mes ) s ervi ci o
(mi l es )
Mes 1 6.579 16.446 1.974 813 210,85 € 5 S1
Mes 2 13.157 32.893 3.947 1.626 421,65 € S2
Mes 3 19.736 49.339 5.921 2.439 421,65 € S2
Mes 4 26.314 65.786 7.894 3.252 632,50 € 5 S1 + S2
Mes 5 32.893 82.232 9.868 4.065 843,30 € 2 S2
Mes 6 39.471 98.679 11.841 4.879 843,30 € 2 S2
Mes 7 46.050 115.125 13.815 5.692 1.054,15 € 2 S2 + 5 S1
Mes 8 52.629 131.571 15.789 6.505 1.264,95 € 3 S2
Mes 9 59.207 148.018 17.762 7.318 1.264,95 € 3 S2
Mes 10 65.786 164.464 19.736 8.131 1.475,80 € 3 S2 + 5 S1
Mes 11 72.364 180.911 21.709 8.944 1.686,60 € 4 S2
Mes 12 78.943 197.357 23.683 9.757 1.686,60 € 4 S2
Tabla 32. Ejemplo de cálculo del coste del componente IoT Hub de Azure para Endesa.
99
Siguiendo el mismo fundamento para los demás componentes y las demás utilities, se obtienen los
costes de explotación de la Plataforma IoT:
Grupo Endes a Es tima ci ón de cos tes mens ua l es

Mens js
MB Strea m Event SQL Logi c Mobi l e Si gFox Cos te /
Cl i entes Di s ps . di a IoT HUB Soporte TOTAL
(mes ) Ana l ytics Hub Da taba s e App App (0,25€) Cl i ente
(mi l es )
Mes 1 6.579 16.446 1.974 813 210,85 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 62,66 € 376,45 € 843,30 € 4.111,60 € 6.007,44 € 0,91318 €
Mes 2 13.157 32.893 3.947 1.626 421,65 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 125,32 € 376,45 € 843,30 € 8.223,21 € 10.392,51 € 0,78988 €
Mes 3 19.736 49.339 5.921 2.439 421,65 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 187,98 € 376,45 € 843,30 € 12.334,81 € 14.566,78 € 0,73809 €
Mes 4 26.314 65.786 7.894 3.252 632,50 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 250,64 € 376,45 € 843,30 € 16.446,42 € 18.951,89 € 0,72021 €
Mes 5 32.893 82.232 9.868 4.065 843,30 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 313,30 € 376,45 € 843,30 € 20.558,02 € 23.336,96 € 0,70948 €
Mes 6 39.471 98.679 11.841 4.879 843,30 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 375,97 € 376,45 € 843,30 € 24.669,63 € 27.511,22 € 0,69699 €
Mes 7 46.050 115.125 13.815 5.692 1.054,15 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 438,63 € 376,45 € 843,30 € 28.781,23 € 31.959,58 € 0,69402 €
Mes 8 52.629 131.571 15.789 6.505 1.264,95 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 501,29 € 376,45 € 843,30 € 32.892,84 € 36.344,65 € 0,69059 €
Mes 9 59.207 148.018 17.762 7.318 1.264,95 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 563,95 € 752,90 € 843,30 € 37.004,44 € 40.895,36 € 0,69072 €
Mes 10 65.786 164.464 19.736 8.131 1.475,80 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 626,61 € 752,90 € 843,30 € 41.116,05 € 45.280,48 € 0,68830 €
Mes 11 72.364 180.911 21.709 8.944 1.686,60 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 689,27 € 752,90 € 843,30 € 45.227,65 € 49.665,54 € 0,68633 €
Mes 12 78.943 197.357 23.683 9.757 1.686,60 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 751,93 € 752,90 € 843,30 € 49.339,26 € 53.839,81 € 0,68201 €
Tabla 33. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo Endesa.
Grupo Iberdrol a Es tima ci ón de cos tes mens ua l es

Mens js
(mi l es )
Mes 1 6.197 15.494 1.859 766 210,85 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 59,03 € 376,45 € 843,30 € 3.873,40 € 5.765,61 € 0,93032 €
Mes 2 12.395 30.987 3.718 1.532 421,65 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 118,06 € 376,45 € 843,30 € 7.746,79 € 9.908,83 € 0,79943 €
Mes 3 18.592 46.481 5.578 2.298 421,65 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 177,09 € 376,45 € 843,30 € 11.620,19 € 13.841,26 € 0,74446 €
Mes 4 24.790 61.974 7.437 3.064 632,50 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 236,12 € 376,45 € 843,30 € 15.493,59 € 17.984,54 € 0,72548 €
Mes 5 30.987 77.468 9.296 3.830 843,30 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 295,15 € 376,45 € 843,30 € 19.366,98 € 22.127,76 € 0,71409 €
Mes 6 37.185 92.962 11.155 4.596 843,30 € 300,58 € 38,69 € 63,31 € 354,18 € 376,45 € 843,30 € 23.240,38 € 26.060,19 € 0,70083 €
Mes 7 43.382 108.455 13.015 5.362 1.054,15 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 413,21 € 376,45 € 843,30 € 27.113,78 € 30.266,71 € 0,69768 €
Mes 8 49.579 123.949 14.874 6.128 1.264,95 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 472,24 € 376,45 € 843,30 € 30.987,17 € 34.409,93 € 0,69404 €
Mes 9 55.777 139.442 16.733 6.894 1.264,95 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 531,28 € 752,90 € 843,30 € 34.860,57 € 38.718,81 € 0,69417 €
Mes 10 61.974 154.936 18.592 7.660 1.475,80 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 590,31 € 752,90 € 843,30 € 38.733,97 € 42.862,09 € 0,69161 €
Mes 11 68.172 170.429 20.452 8.426 1.686,60 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 649,34 € 752,90 € 843,30 € 42.607,36 € 47.005,32 € 0,68951 €
Mes 12 74.369 185.923 22.311 9.192 1.686,60 € 300,58 € 38,69 € 126,55 € 708,37 € 752,90 € 843,30 € 46.480,76 € 50.937,74 € 0,68493 €
Tabla 34. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo Iberdrola.
100
Grupo Ga s Na tura l Es tima ci ón de cos tes mens ua l es
Mens js
(mi l es )
Mes 1 2.785 6.963 836 344 126,51 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 26,53 € 376,45 € 843,30 € 1.740,67 € 3.365,75 € 1,20849 €
Mes 2 5.570 13.925 1.671 688 210,85 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 53,06 € 376,45 € 843,30 € 3.481,35 € 5.217,29 € 0,93665 €
Mes 3 8.355 20.888 2.507 1.033 295,19 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 79,58 € 376,45 € 843,30 € 5.222,02 € 7.068,84 € 0,84604 €
Mes 4 11.140 27.851 3.342 1.377 379,53 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 106,11 € 376,45 € 843,30 € 6.962,70 € 8.920,38 € 0,80073 €
Mes 5 13.925 34.813 4.178 1.721 421,65 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 132,64 € 376,45 € 843,30 € 8.703,37 € 10.729,70 € 0,77051 €
Mes 6 16.710 41.776 5.013 2.065 421,65 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 159,17 € 376,45 € 843,30 € 10.444,04 € 12.496,90 € 0,74785 €
Mes 7 19.496 48.739 5.849 2.410 421,65 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 185,70 € 376,45 € 843,30 € 12.184,72 € 14.264,10 € 0,73166 €
Mes 8 22.281 55.702 6.684 2.754 505,99 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 212,22 € 376,45 € 843,30 € 13.925,39 € 16.115,65 € 0,72330 €
Mes 9 25.066 62.664 7.520 3.098 590,33 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 238,75 € 376,45 € 843,30 € 15.666,07 € 17.967,19 € 0,71680 €
Mes 10 27.851 69.627 8.355 3.442 632,50 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 265,28 € 376,45 € 843,30 € 17.406,74 € 19.776,56 € 0,71009 €
Mes 11 30.636 76.590 9.191 3.786 759,01 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 291,81 € 376,45 € 843,30 € 19.147,41 € 21.670,27 € 0,70735 €
Mes 12 33.421 83.552 10.026 4.131 843,30 € 150,29 € 38,69 € 63,31 € 318,33 € 376,45 € 843,30 € 20.888,09 € 23.521,76 € 0,70380 €
Tabla 35. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo Gas Natural.
Grupo EDP Es tima ci ón de cos tes mens ua l es

Mens js
(mi l es )
Mes 1 648 1.619 194 80 42,17 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 6,17 € 188,23 € 843,30 € 404,71 € 1.642,38 € 2,53633 €
Mes 2 1.295 3.238 389 160 42,17 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 12,34 € 188,23 € 843,30 € 809,43 € 2.053,27 € 1,58543 €
Mes 3 1.943 4.857 583 240 84,34 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 18,50 € 188,23 € 843,30 € 1.214,14 € 2.506,32 € 1,29017 €
Mes 4 2.590 6.475 777 320 84,34 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 24,67 € 188,23 € 843,30 € 1.618,86 € 2.917,20 € 1,12626 €
Mes 5 3.238 8.094 971 400 126,51 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 30,84 € 188,23 € 843,30 € 2.023,57 € 3.370,25 € 1,04094 €
Mes 6 3.885 9.713 1.166 480 126,51 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 37,01 € 188,23 € 843,30 € 2.428,29 € 3.781,14 € 0,97320 €
Mes 7 4.533 11.332 1.360 560 168,68 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 43,17 € 188,23 € 843,30 € 2.833,00 € 4.234,19 € 0,93412 €
Mes 8 5.180 12.951 1.554 640 168,68 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 49,34 € 188,23 € 843,30 € 3.237,71 € 4.645,07 € 0,89667 €
Mes 9 5.828 14.570 1.748 720 210,85 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 55,51 € 188,23 € 843,30 € 3.642,43 € 5.098,12 € 0,87478 €
Mes 10 6.475 16.189 1.943 800 210,85 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 61,68 € 188,23 € 843,30 € 4.047,14 € 5.509,00 € 0,85076 €
Mes 11 7.123 17.807 2.137 880 253,02 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 67,85 € 188,23 € 843,30 € 4.451,86 € 5.962,06 € 0,83702 €
Mes 12 7.771 19.426 2.331 960 253,02 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 74,01 € 188,23 € 843,30 € 4.856,57 € 6.372,94 € 0,82014 €
Tabla 36. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo EDP.
101
Grupo Vi es go Es tima ci ón de cos tes mens ua l es
Mens js
(mi l es )
Mes 1 385 963 116 48 42,17 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 3,67 € 188,23 € 843,30 € 240,84 € 1.476,01 € 3,83035 €
Mes 2 771 1.927 231 95 42,17 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 7,34 € 188,23 € 843,30 € 481,68 € 1.720,53 € 2,23244 €
Mes 3 1.156 2.890 347 143 42,17 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 11,01 € 188,23 € 843,30 € 722,53 € 1.965,04 € 1,69980 €
Mes 4 1.541 3.853 462 191 84,34 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 14,68 € 188,23 € 843,30 € 963,37 € 2.251,72 € 1,46084 €
Mes 5 1.927 4.817 578 238 84,34 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 18,35 € 188,23 € 843,30 € 1.204,21 € 2.496,23 € 1,29558 €
Mes 6 2.312 5.780 694 286 84,34 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 22,02 € 188,23 € 843,30 € 1.445,05 € 2.740,75 € 1,18540 €
Mes 7 2.697 6.744 809 333 126,51 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 25,69 € 188,23 € 843,30 € 1.685,89 € 3.027,43 € 1,12234 €
Mes 8 3.083 7.707 925 381 126,51 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 29,36 € 188,23 € 843,30 € 1.926,74 € 3.271,94 € 1,06136 €
Mes 9 3.468 8.670 1.040 429 126,51 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 33,03 € 188,23 € 843,30 € 2.167,58 € 3.516,45 € 1,01394 €
Mes 10 3.853 9.634 1.156 476 126,51 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 36,70 € 188,23 € 843,30 € 2.408,42 € 3.760,97 € 0,97599 €
Mes 11 4.239 10.597 1.272 524 168,68 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 40,37 € 188,23 € 843,30 € 2.649,26 € 4.047,65 € 0,95490 €
Mes 12 4.624 11.560 1.387 572 168,68 € 75,14 € 19,34 € 63,31 € 44,05 € 188,23 € 843,30 € 2.890,10 € 4.292,16 € 0,92820 €
Tabla 37. Estimación de costes mensuales de explotación de la Plataforma IoT para el Grupo Viesgo.
Además de haber dimensionado cada componente de la suite de Azure en concordancia con la

capacidad necesaria, se ha fijado el coste de la conexión SigFox a 2,4€ por dispositivo al año (0,2 € al
mes). Según precios de servicio ofrecidos por varios partners en diferentes partes del mundo [34],
[35] y [36] el precio puede llegar a reducirse por debajo de 1$ al año. Dados los volúmenes de
dispositivos que se están manejando parece lógico fijar el precio en torno a dicho valor. Se decide
finalmente asignar un valor de 2,4€ al año para salvaguardarse en caso de que el precio no fuese tan
bajo como se esperaba.
Merece especial mención la última columna de las tablas de costes, donde se muestra la disminución
del coste marginal de explotación que supone que 1 cliente contrate el servicio ‘Hogar Inteligente’.
Esto se consigue gracias a la escalabilidad que proporcionan los servicios cloud, y al bajo coste que
ofrecen las comunicaciones LPWAN hoy en día.
102
9.2 Cálculo de los ingresos de explotación del servicio
Para el cálculo de los ingresos que cada utility obtiene por la explotación del servicio, se ha
propuesto el siguiente escenario, en consonancia con el propuesto en 6.1 y 9.1 para el cálculo de los
costes y dimensionamiento de la Plataforma IoT.
 Líneas estratégicas de captación de clientes

Se recuerda que en 4.2.2 se definieron las 4 estrategias de captación de clientes [Figura 27],
de tal forma que cada una contribuirá de una manera diferente al total de clientes en cada
momento del tiempo.
 Promociones de descuento asociadas a cada línea

Además, en 4.3.3 se definió un plan de descuento asociado a cada línea de crecimiento. Se
puede suponer que los planes tienen como vigencia el primer año. Así, se debe tener en
cuenta que, por ejemplo, un cliente que haya sido atraído por el “Plan Sigue con nosotros”,
no generará ingresos de la cuota mensual del servicio ‘Hogar Inteligente’ hasta 7 meses
después.
Por otro lado, también se han de contabilizar en el modelo los dispositivos de regalo con
cada plan de descuento. Si se suponen 2,5 smart devices (en media) por cliente,
dependiendo del plan de marketing a través del cual se haya captado al cliente, este podrá
sumar adicionalmente 0,5 más, o restar 0,5 (caso del “Plan Empieza con nosotros”).
Lógicamente, como se ha supuesto por simplicidad que la captación de clientes es constante
cada mes, los ingresos por la venta de smart devices también será constante.
 Precios de los servicios ‘Hogar Inteligente’ y ‘Servicio Inteligente’

Ya definidos en el apartado 4.3.2, se muestran a continuación:
Precio
Servicio
Con IVA Sin IVA
Hogar Inteligente 2,99 € 2,36 €
Mantenimiento Inteligente 0,99 € 0,78 €

Tabla 38. Precios de los servicios ‘Hogar inteligente’ y ’Mantenimiento inteligente’.
Se recuerda que los 0,99€/mes del servicio ‘Mantenimiento inteligente’ son sólo un
incremento respecto del servicio de mantenimiento habitual que las utilities ya ofrecen a las
viviendas. No obstante, se toma este ingreso adicional como parte de este proyecto para su
financiación.
 Precios de los smart devices

Ya definidos en el apartado 4.3.2 [Tabla 18].
 Margen de intermediación en la venta de dispositivos

Se asume que la utility se lleva un 15% del total de ventas de los grandes partners, y un 10%
de las ventas de los productos de marca blanca. Se asume que esta última tiene un margen
103
menor en búsqueda de que, como ya se ha comentado en varios puntos del presente
proyecto, la marca blanca sirva para competir en precio y sostener el Marketplace,
recurriendo a proveedores locales para soportarla.
 Penetración en el mercado de cada dispositivo

Por último, se debe tener en cuenta que no todos los smart devices tienen la misma
aceptación en el mercado, bien por el coste, o bien debido a que, por ejemplo, el hecho de
tener 1 punto de recarga o uno de autoconsumo implica que no se vayan a adquirir más. De
esta manera, el smart device al que se le ha asignado el mayor ratio de penetración es el
‘Enchufe Inteligente’, puesto que además de ser el más asequible, es el que se puede repetir
varias veces para el domicilio.
SMART
PRODUCTO MARCA Penetración de mercado
DEVICE
Marca blanca (4kW con
Utility 0,40%
Autoconsumo paneles)
Inteligente
PowerWall (sin paneles) Tesla 0,10%
Movilidad Marca blanca (con

Utility 7,50%
Inteligente instalación)
Marca blanca (con
Utility 4%
instalación)
Termostato
Inteligente Ecobee (con instalación) Amazon 1%
Nest (sin instalación) Google 1%

Marca blanca (con
Utility 4%
instalación)
Aire
Inteligente Amazon &
Geneva (sin instalación) General 2%
Electric
Enchufe
Marca blanca Utility 80%
Inteligente
Tabla 39. Tasas de penetración de los dispositivos en el mercado.
Bajo estos supuestos, los modelos de ingresos de explotación para cada utility para los primeros 12
meses (hasta cumplir el objetivo de penetración) son los siguientes:
104
Grupo Endesa
Di s tri buci ón de cl i entes por es tra tegi a de creci mi ento Di s tri buci ón por tipo de i ngres o
Servi ci o
Total Fi del . Ca ptac. Ca ptac. Reducc. Servi ci o 'Hoga r Venta Sma rt
'Ma nt. SUBTOTAL
Cl i entes +0,3% +0,2% +0,15% +0,1% Intel i gente' Devi ces
Intel i gente'
Mes 1 6.579 2.631 1.754 1.316 877 Mes 1 0,00 € 5.145,10 € 28.517,41 € 33.662,51 €
Mes 2 13.157 5.263 3.509 2.631 1.754 Mes 2 0,00 € 10.290,20 € 28.517,41 € 38.807,61 €
Mes 3 19.736 7.894 5.263 3.947 2.631 Mes 3 0,00 € 15.435,29 € 28.517,41 € 43.952,71 €
Mes 4 26.314 10.526 7.017 5.263 3.509 Mes 4 13.467,34 € 20.580,39 € 28.517,41 € 62.565,14 €
Mes 5 32.893 13.157 8.771 6.579 4.386 Mes 5 26.934,67 € 25.725,49 € 28.517,41 € 81.177,58 €
Mes 6 39.471 15.789 10.526 7.894 5.263 Mes 6 40.402,01 € 30.870,59 € 28.517,41 € 99.790,01 €
Mes 7 46.050 18.420 12.280 9.210 6.140 Mes 7 55.941,25 € 36.015,69 € 28.517,41 € 120.474,35 €
Mes 8 52.629 21.051 14.034 10.526 7.017 Mes 8 71.480,48 € 41.160,78 € 28.517,41 € 141.158,68 €
Mes 9 59.207 23.683 15.789 11.841 7.894 Mes 9 87.019,72 € 46.305,88 € 28.517,41 € 161.843,01 €
Mes 10 65.786 26.314 17.543 13.157 8.771 Mes 10 102.558,95 € 51.450,98 € 28.517,41 € 182.527,35 €
Mes 11 72.364 28.946 19.297 14.473 9.649 Mes 11 118.098,19 € 56.596,08 € 28.517,41 € 203.211,68 €
Mes 12 78.943 31.577 21.051 15.789 10.526 Mes 12 133.637,42 € 61.741,18 € 28.517,41 € 223.896,01 €
Total
Di s p. Di s p. Di s p. Di s p. Ingres os Ingres os Ingres os Ingres os
Di s p. Ingres os Ai re
Adi ci ona l . Adi ci ona l . Adi ci ona l . Adi ci ona l . Autoncons umo Movi l i da d Termos tato Enchufe
Adi c. / Intel i gente
(+0,5) (+0,5) (-0,5) (+0,5) Intel i gente Intel i gente Intel i gente Intel i gente
mes
Mes 1 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 1 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 2 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 2 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 3 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 3 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 4 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 4 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 5 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 5 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 6 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 6 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 7 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 7 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 8 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 8 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 9 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 9 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 10 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 10 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 11 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 11 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Mes 12 1.974 1.316 877 -658 439 Mes 12 4.103,61 € 14.727,77 € 2.643,49 € 4.547,95 € 2.494,59 €
Tabla 40. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Endesa.
105
Grupo Iberdrola
Servi ci o
'Ma nt. SUBTOTAL
Intel i gente'
Mes 1 6.197 2.479 1.653 1.239 826 Mes 1 0,00 € 4.847,01 € 26.865,24 € 31.712,25 €
Mes 2 12.395 4.958 3.305 2.479 1.653 Mes 2 0,00 € 9.694,03 € 26.865,24 € 36.559,26 €
Mes 3 18.592 7.437 4.958 3.718 2.479 Mes 3 0,00 € 14.541,04 € 26.865,24 € 41.406,28 €
Mes 4 24.790 9.916 6.611 4.958 3.305 Mes 4 12.687,10 € 19.388,05 € 26.865,24 € 58.940,39 €
Mes 5 30.987 12.395 8.263 6.197 4.132 Mes 5 25.374,20 € 24.235,07 € 26.865,24 € 76.474,50 €
Mes 6 37.185 14.874 9.916 7.437 4.958 Mes 6 38.061,30 € 29.082,08 € 26.865,24 € 94.008,61 €
Mes 7 43.382 17.353 11.569 8.676 5.784 Mes 7 52.700,26 € 33.929,09 € 26.865,24 € 113.494,59 €
Mes 8 49.579 19.832 13.221 9.916 6.611 Mes 8 67.339,22 € 38.776,11 € 26.865,24 € 132.980,56 €
Mes 9 55.777 22.311 14.874 11.155 7.437 Mes 9 81.978,18 € 43.623,12 € 26.865,24 € 152.466,53 €
Mes 10 61.974 24.790 16.526 12.395 8.263 Mes 10 96.617,13 € 48.470,13 € 26.865,24 € 171.952,51 €
Mes 11 68.172 27.269 18.179 13.634 9.090 Mes 11 111.256,09 € 53.317,15 € 26.865,24 € 191.438,48 €
Mes 12 74.369 29.748 19.832 14.874 9.916 Mes 12 125.895,05 € 58.164,16 € 26.865,24 € 210.924,45 €
Total
mes
Mes 1 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 1 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 2 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 2 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 3 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 3 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 4 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 4 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 5 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 5 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 6 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 6 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 7 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 7 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 8 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 8 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 9 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 9 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 10 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 10 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 11 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 11 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Mes 12 1.859 1.239 826 -620 413 Mes 12 3.865,86 € 13.874,51 € 2.490,34 € 4.284,47 € 2.350,07 €
Tabla 41. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Iberdrola.
106
Grupo Gas Natural
Servi ci o
'Ma nt. SUBTOTAL
Intel i gente'
Mes 1 2.785 1.114 743 557 371 Mes 1 0,00 € 2.178,21 € 12.073,03 € 14.251,24 €
Mes 2 5.570 2.228 1.485 1.114 743 Mes 2 0,00 € 4.356,42 € 12.073,03 € 16.429,45 €
Mes 3 8.355 3.342 2.228 1.671 1.114 Mes 3 0,00 € 6.534,63 € 12.073,03 € 18.607,66 €
Mes 4 11.140 4.456 2.971 2.228 1.485 Mes 4 5.701,48 € 8.712,84 € 12.073,03 € 26.487,35 €
Mes 5 13.925 5.570 3.713 2.785 1.857 Mes 5 11.402,97 € 10.891,05 € 12.073,03 € 34.367,04 €
Mes 6 16.710 6.684 4.456 3.342 2.228 Mes 6 17.104,45 € 13.069,26 € 12.073,03 € 42.246,73 €
Mes 7 19.496 7.798 5.199 3.899 2.599 Mes 7 23.683,08 € 15.247,47 € 12.073,03 € 51.003,58 €
Mes 8 22.281 8.912 5.942 4.456 2.971 Mes 8 30.261,72 € 17.425,68 € 12.073,03 € 59.760,42 €
Mes 9 25.066 10.026 6.684 5.013 3.342 Mes 9 36.840,35 € 19.603,89 € 12.073,03 € 68.517,27 €
Mes 10 27.851 11.140 7.427 5.570 3.713 Mes 10 43.418,98 € 21.782,10 € 12.073,03 € 77.274,11 €
Mes 11 30.636 12.254 8.170 6.127 4.085 Mes 11 49.997,62 € 23.960,31 € 12.073,03 € 86.030,95 €
Mes 12 33.421 13.368 8.912 6.684 4.456 Mes 12 56.576,25 € 26.138,52 € 12.073,03 € 94.787,80 €
Total
mes
Mes 1 836 557 371 -279 186 Mes 1 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 2 836 557 371 -279 186 Mes 2 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 3 836 557 371 -279 186 Mes 3 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 4 836 557 371 -279 186 Mes 4 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 5 836 557 371 -279 186 Mes 5 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 6 836 557 371 -279 186 Mes 6 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 7 836 557 371 -279 186 Mes 7 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 8 836 557 371 -279 186 Mes 8 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 9 836 557 371 -279 186 Mes 9 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 10 836 557 371 -279 186 Mes 10 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 11 836 557 371 -279 186 Mes 11 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Mes 12 836 557 371 -279 186 Mes 12 1.737,29 € 6.235,09 € 1.119,14 € 1.925,41 € 1.056,10 €
Tabla 42. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Gas Natural.
107
Grupo EDP
Servi ci o
'Ma nt. SUBTOTAL
Intel i gente'
Mes 1 648 259 173 130 86 Mes 1 0,00 € 506,44 € 561,41 € 1.067,85 €
Mes 2 1.295 518 345 259 173 Mes 2 0,00 € 1.012,89 € 1.122,81 € 2.135,70 €
Mes 3 1.943 777 518 389 259 Mes 3 0,00 € 1.519,33 € 1.684,22 € 3.203,55 €
Mes 4 2.590 1.036 691 518 345 Mes 4 1.325,62 € 2.025,77 € 2.245,63 € 5.597,02 €
Mes 5 3.238 1.295 863 648 432 Mes 5 2.651,24 € 2.532,22 € 2.807,03 € 7.990,49 €
Mes 6 3.885 1.554 1.036 777 518 Mes 6 3.976,86 € 3.038,66 € 3.368,44 € 10.383,96 €
Mes 7 4.533 1.813 1.209 907 604 Mes 7 5.506,42 € 3.545,10 € 3.929,84 € 12.981,37 €
Mes 8 5.180 2.072 1.381 1.036 691 Mes 8 7.035,98 € 4.051,55 € 4.491,25 € 15.578,78 €
Mes 9 5.828 2.331 1.554 1.166 777 Mes 9 8.565,54 € 4.557,99 € 5.052,66 € 18.176,19 €
Mes 10 6.475 2.590 1.727 1.295 863 Mes 10 10.095,10 € 5.064,43 € 5.614,06 € 20.773,60 €
Mes 11 7.123 2.849 1.899 1.425 950 Mes 11 11.624,66 € 5.570,88 € 6.175,47 € 23.371,01 €
Mes 12 7.771 3.108 2.072 1.554 1.036 Mes 12 13.154,23 € 6.077,32 € 6.736,88 € 25.968,42 €
Total
Di s p. Adi c. Di s p. Adi c. Di s p. Adi c. Di s p. Adi c. Ingres os Ingres os Ingres os Ingres os
(+0,5) (+0,5) (-0,5) (+0,5) Autoncons umo Movi l i da d Termos tato Enchufe
Adi c.
Mes 1 194 130 86 -65 43 Mes 1 80,79 € 289,94 € 52,04 € 89,53 € 49,11 €
Mes 2 389 259 173 -130 86 Mes 2 161,57 € 579,87 € 104,08 € 179,07 € 98,22 €
Mes 3 583 389 259 -194 130 Mes 3 242,36 € 869,81 € 156,12 € 268,60 € 147,33 €
Mes 4 777 518 345 -259 173 Mes 4 323,14 € 1.159,75 € 208,16 € 358,13 € 196,44 €
Mes 5 971 648 432 -324 216 Mes 5 403,93 € 1.449,69 € 260,20 € 447,67 € 245,55 €
Mes 6 1.166 777 518 -389 259 Mes 6 484,71 € 1.739,62 € 312,25 € 537,20 € 294,66 €
Mes 7 1.360 907 604 -453 302 Mes 7 565,50 € 2.029,56 € 364,29 € 626,73 € 343,77 €
Mes 8 1.554 1.036 691 -518 345 Mes 8 646,28 € 2.319,50 € 416,33 € 716,26 € 392,88 €
Mes 9 1.748 1.166 777 -583 389 Mes 9 727,07 € 2.609,44 € 468,37 € 805,80 € 441,99 €
Mes 10 1.943 1.295 863 -648 432 Mes 10 807,85 € 2.899,37 € 520,41 € 895,33 € 491,10 €
Mes 11 2.137 1.425 950 -712 475 Mes 11 888,64 € 3.189,31 € 572,45 € 984,86 € 540,21 €
Mes 12 2.331 1.554 1.036 -777 518 Mes 12 969,42 € 3.479,25 € 624,49 € 1.074,40 € 589,32 €
Tabla 43. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo EDP.
108
Grupo Viesgo
Servi ci o
'Ma nt. SUBTOTAL
Intel i gente'
Mes 1 385 154 103 77 51 Mes 1 0,00 € 301,38 € 1.670,44 € 1.971,82 €
Mes 2 771 308 206 154 103 Mes 2 0,00 € 602,76 € 1.670,44 € 2.273,20 €
Mes 3 1.156 462 308 231 154 Mes 3 0,00 € 904,14 € 1.670,44 € 2.574,58 €
Mes 4 1.541 617 411 308 206 Mes 4 788,86 € 1.205,52 € 1.670,44 € 3.664,82 €
Mes 5 1.927 771 514 385 257 Mes 5 1.577,73 € 1.506,90 € 1.670,44 € 4.755,07 €
Mes 6 2.312 925 617 462 308 Mes 6 2.366,59 € 1.808,28 € 1.670,44 € 5.845,31 €
Mes 7 2.697 1.079 719 539 360 Mes 7 3.276,82 € 2.109,66 € 1.670,44 € 7.056,92 €
Mes 8 3.083 1.233 822 617 411 Mes 8 4.187,05 € 2.411,04 € 1.670,44 € 8.268,53 €
Mes 9 3.468 1.387 925 694 462 Mes 9 5.097,28 € 2.712,42 € 1.670,44 € 9.480,14 €
Mes 10 3.853 1.541 1.028 771 514 Mes 10 6.007,51 € 3.013,80 € 1.670,44 € 10.691,75 €
Mes 11 4.239 1.696 1.130 848 565 Mes 11 6.917,74 € 3.315,18 € 1.670,44 € 11.903,36 €
Mes 12 4.624 1.850 1.233 925 617 Mes 12 7.827,97 € 3.616,56 € 1.670,44 € 13.114,97 €
Total
mes
Mes 1 116 77 51 -39 26 Mes 1 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 2 116 77 51 -39 26 Mes 2 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 3 116 77 51 -39 26 Mes 3 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 4 116 77 51 -39 26 Mes 4 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 5 116 77 51 -39 26 Mes 5 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 6 116 77 51 -39 26 Mes 6 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 7 116 77 51 -39 26 Mes 7 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 8 116 77 51 -39 26 Mes 8 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 9 116 77 51 -39 26 Mes 9 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 10 116 77 51 -39 26 Mes 10 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 11 116 77 51 -39 26 Mes 11 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Mes 12 116 77 51 -39 26 Mes 12 240,37 € 862,70 € 154,85 € 266,40 € 146,12 €
Tabla 44. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Viesgo.
109
Por último, se plantea el cálculo de los ingresos variables de explotación por cliente en la Tabla 45.
No es necesario calcularlo independientemente para cada utility ya que las condiciones iniciales que
supuestas son las mismas para todas.
Se muestra que el ingreso marginal decae durante los primeros 3 meses debido a que no se ingresan
las mensualidades del servicio ‘Hogar Inteligente’ por los planes de promoción. En los meses
posteriores, cuando ya se ingresan las mensualidades del servicio, se observa que el ingreso marginal
es creciente con el número de usuarios que tengan contratado el servicio. Este ingreso marginal se
‘satura’ en el modelo propuesto a 3,14€/cliente, resultado de dividir el ritmo crecimiento
estabilizado de ingresos (20.684,33€/mes por ejemplo para el Grupo Endesa) entre el ritmo de
crecimiento de clientes (6579 clientes/mes para el Grupo Endesa).
Ingresos variables de
explotación por cliente
Mes 1 5,12 €
Mes 2 2,95 €
Mes 3 2,23 €
Mes 4 2,38 €
Mes 5 2,47 €
Mes 6 2,53 €
Mes 7 2,62 €
Mes 8 2,68 €
Mes 9 2,73 €
Mes 10 2,77 €
Mes 11 2,81 €
Mes 12 2,84 €
Tabla 45. Ingresos marginales de explotación.
110
9.3 Cálculo de los indicadores financieros para el análisis de la inversión
En este apartado se detallan los cálculos auxiliares para el análisis de la inversión [Tabla 47], a partir
de las cuentas públicas anuales (año 2015) de las 5 grandes utilities abordadas a lo largo del presente
trabajo [48] [49] [50] [51] [52].
Para el cálculo del coste medio ponderado del capital se han tomado los datos de la Tabla 46
Impuesto Sociedades
28,00%
(2015)
Rendimiento Obligaciones
1,50%
del Estado a 10 años [47]
Prima de riesgo del

0,00%
proyecto
Inversión inicial 393.552,50 €
Tabla 46. Datos auxiliares para el análisis de inversión.
Además, para Endesa y EDP se han tomado las cuentas anuales del negocio en España, mientras que
para Iberdrola, Gas Natural Fenosa y Viesgo se han tomado las cuentas consolidadas a nivel de
Grupo. Aunque este hecho introduzca cierto sesgo en el cálculo del coste medio ponderado del
capital se asume como una buena aproximación.
111
Cantidades del Balance y
Endesa España Grupo Iberdrola Grupo Gas Natural Fenosa EDP España Grupo EON
PyG expresadas en miles
de €
(2015) (2015) (2015) (2015) (2015)
Fondos Propios 7.957.000 € 40.956.053 € 18.518.000 € 3.129.708 € 19.077.000 €
Deuda financiera 3.993.000 € 30.561.029 € 15.648.000 € 1.598.902 € 27.714.000 €

Gastos Financieros 191.000 € 1.608.071 € 1.032.000 € 144.481 € 1.572.000 €
Coste de la deuda 4,783% 5,262% 6,595% 9,036% 5,672%
Coste medio ponderado
del capital (anual) 2,150% 2,478% 2,988% 3,193% 3,030%
Mes CFi CFi CFi actualiz. CFi CFi actualiz. CFi CFi actualiz. CFi CFi actualiz. CFi CFi actualiz.
0 CFo -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 € -393.552,50 €
1 CF1 26.589,34 € 26.541,79 € 24.942,66 € 24.891,26 € 10.434,30 € 10.408,39 € 1.566,19 € 1.562,03 € 433,38 € 432,29 €
2 CF2 26.283,64 € 26.189,73 € 24.642,46 € 24.541,01 € 10.309,79 € 10.258,64 € 1.556,85 € 1.548,60 € 427,82 € 425,67 €
3 CF3 26.188,75 € 26.048,51 € 24.553,06 € 24.401,59 € 10.185,27 € 10.109,57 € 1.505,34 € 1.493,38 € 422,26 € 419,08 €
4 CF4 39.350,34 € 39.069,64 € 36.939,91 € 36.636,37 € 15.762,24 € 15.606,23 € 2.821,62 € 2.791,79 € 1.163,40 € 1.151,72 €
5 CF5 52.511,98 € 52.044,17 € 49.326,82 € 48.820,67 € 21.381,43 € 21.117,22 € 4.095,72 € 4.041,67 € 1.946,70 € 1.922,31 €
6 CF6 65.884,42 € 65.180,72 € 61.924,52 € 61.162,80 € 27.042,74 € 26.642,24 € 5.412,00 € 5.326,41 € 2.730,01 € 2.689,01 €
7 CF7 81.054,67 € 80.045,55 € 76.199,99 € 75.107,58 € 33.581,19 € 33.001,70 € 6.890,05 € 6.763,09 € 3.592,51 € 3.529,64 €
8 CF8 96.288,21 € 94.919,40 € 90.538,75 € 89.056,89 € 40.035,31 € 39.246,73 € 8.410,27 € 8.233,39 € 4.497,18 € 4.407,35 €
9 CF9 111.356,10 € 109.576,81 € 104.711,86 € 102.785,78 € 46.489,43 € 45.460,53 € 9.888,32 € 9.654,66 € 5.401,85 € 5.280,61 €
10 CF10 126.589,59 € 124.344,15 € 119.050,57 € 116.619,93 € 52.985,72 € 51.684,36 € 11.408,54 € 11.109,40 € 6.306,52 € 6.149,44 €
11 CF11 141.823,13 € 139.058,38 € 133.389,34 € 130.396,67 € 59.397,67 € 57.794,92 € 12.886,59 € 12.515,40 € 7.169,02 € 6.972,85 €
12 CF12 157.267,47 € 153.925,91 € 147.938,90 € 144.321,79 € 65.851,84 € 63.915,80 € 14.406,81 € 13.954,70 € 8.073,69 € 7.832,99 €
13 CF13 172.470,82 € 168.504,38 € 162.169,21 € 157.878,16 € 72.277,86 € 69.978,66 € 15.898,92 € 15.359,12 € 8.950,25 € 8.661,54 €
14 CF14 187.726,49 € 183.081,25 € 176.516,99 € 171.492,17 € 78.710,92 € 76.017,81 € 17.398,06 € 16.762,75 € 9.833,83 € 9.492,65 €
15 CF15 202.982,17 € 197.605,46 € 190.864,77 € 185.049,40 € 85.143,98 € 82.026,53 € 18.897,19 € 18.158,83 € 10.717,42 € 10.319,51 €
16 CF16 218.237,85 € 212.077,13 € 205.212,54 € 198.550,02 € 91.577,04 € 88.004,93 € 20.396,33 € 19.547,39 € 11.601,00 € 11.142,16 €
17 CF17 233.493,52 € 226.496,43 € 219.560,32 € 211.994,22 € 98.010,10 € 93.953,13 € 21.895,46 € 20.928,44 € 12.484,59 € 11.960,59 €
18 CF18 248.749,20 € 240.863,47 € 233.908,10 € 225.382,17 € 104.443,16 € 99.871,24 € 23.394,60 € 22.302,03 € 13.368,17 € 12.774,83 €
19 CF19 264.004,87 € 255.178,41 € 248.255,87 € 238.714,04 € 110.876,22 € 105.759,37 € 24.893,73 € 23.668,18 € 14.251,76 € 13.584,89 €
20 CF20 279.260,55 € 269.441,39 € 262.603,65 € 251.990,00 € 117.309,28 € 111.617,64 € 26.392,87 € 25.026,93 € 15.135,34 € 14.390,78 €
21 CF21 294.516,22 € 283.652,55 € 276.951,43 € 265.210,24 € 123.742,34 € 117.446,16 € 27.892,00 € 26.378,29 € 16.018,93 € 15.192,54 €
22 CF22 309.771,90 € 297.812,02 € 291.299,21 € 278.374,92 € 130.175,39 € 123.245,04 € 29.391,14 € 27.722,31 € 16.902,51 € 15.990,16 €
23 CF23 325.027,57 € 311.919,94 € 305.646,98 € 291.484,22 € 136.608,45 € 129.014,39 € 30.890,27 € 29.059,01 € 17.786,10 € 16.783,66 €
24 CF24 340.283,25 € 325.976,46 € 319.994,76 € 304.538,30 € 143.041,51 € 134.754,32 € 32.389,41 € 30.388,42 € 18.669,68 € 17.573,07 €
25 CF25 355.538,92 € 339.981,72 € 334.342,54 € 317.537,35 € 149.474,57 € 140.464,94 € 33.888,54 € 31.710,57 € 19.553,26 € 18.358,39 €
26 CF26 370.794,60 € 353.935,84 € 348.690,31 € 330.481,53 € 155.907,63 € 146.146,37 € 35.387,68 € 33.025,49 € 20.436,85 € 19.139,65 €
27 CF27 386.050,28 € 367.838,98 € 363.038,09 € 343.371,02 € 162.340,69 € 151.798,70 € 36.886,82 € 34.333,21 € 21.320,43 € 19.916,85 €
28 CF28 401.305,95 € 381.691,26 € 377.385,87 € 356.205,98 € 168.773,75 € 157.422,06 € 38.385,95 € 35.633,75 € 22.204,02 € 20.690,01 €
29 CF29 416.561,63 € 395.492,83 € 391.733,64 € 368.986,58 € 175.206,81 € 163.016,55 € 39.885,09 € 36.927,16 € 23.087,60 € 21.459,16 €
30 CF30 431.817,30 € 409.243,82 € 406.081,42 € 381.712,99 € 181.639,87 € 168.582,28 € 41.384,22 € 38.213,44 € 23.971,19 € 22.224,29 €
31 CF31 447.072,98 € 422.944,37 € 420.429,20 € 394.385,39 € 188.072,93 € 174.119,36 € 42.883,36 € 39.492,64 € 24.854,77 € 22.985,44 €
32 CF32 462.328,65 € 436.594,62 € 434.776,97 € 407.003,94 € 194.505,98 € 179.627,89 € 44.382,49 € 40.764,78 € 25.738,36 € 23.742,61 €
33 CF33 477.584,33 € 450.194,69 € 449.124,75 € 419.568,81 € 200.939,04 € 185.107,98 € 45.881,63 € 42.029,90 € 26.621,94 € 24.495,82 €
34 CF34 492.840,00 € 463.744,73 € 463.472,53 € 432.080,17 € 207.372,10 € 190.559,75 € 47.380,76 € 43.288,01 € 27.505,53 € 25.245,09 €
35 CF35 508.095,68 € 477.244,88 € 477.820,30 € 444.538,17 € 213.805,16 € 195.983,30 € 48.879,90 € 44.539,15 € 28.389,11 € 25.990,42 €
36 CF36 523.351,35 € 490.695,26 € 492.168,08 € 456.943,01 € 220.238,22 € 201.378,73 € 50.379,03 € 45.783,34 € 29.272,70 € 26.731,84 €
VAN (36 meses) 8.505.604,17 € 7.918.662,64 € 3.671.143,45 € 426.485,15 € 76.506,37 €
Pay-Back 8 meses 10 meses 13 meses 26 meses 34 meses
Tabla 47. Cálculos auxiliares del análisis de inversión.
112
10. Bibliografía
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3&pf_rd_r=AT953Y2GM90ZG3SF0SGC&pf_rd_t=101&pf_rd_p=157788e2-8605-4689-a471-
9d3ab6819fc0&pf_rd_i=13575749011
[45] Amazon. Geneva. [consulta: 19 de septiembre de 2017]. Disponible en:

https://www.cnet.com/news/cool-it-alexa-ge-gives-amazons-assistant-new-air-conditioner-controls/
[46] EDP Portugal. EDP Re:dy Plug. [consulta: 19 de septiembre de 2017]. Disponible en:
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2016/Cuentas%20anuales%20e%20Informe%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20Endesa,%20S.A.%20
correspondiente%20al%20ejercicio%202015.pdf
[49] Iberdrola. Cuentas anuales (grupo) 2015. [consulta: 21 de septiembre de 2017]. Disponible en:
https://www.iberdrola.com/wcorp/gc/prod/es_ES/inversores/docs/IA_CuentasAnualesConsolidadas
2015.pdf
[50] Gas Natural Fenosa. Annual Report (group) 2015. [consulta: 21 de septiembre de 2017].
Disponible en:
http://www.gasnaturalfenosa.com/en/shareholders+and+investors/financial+information/12853384
73206/annual+reports.html
[51] EDP España. Cuentas anuales 2015. [consulta: 21 de septiembre de 2017]. Disponible en:
http://www.edpenergia.es/recursosedp/doc/portal-institucional/20130919/informes-
periodicos/cuentas-anuales-consolidadas-2015.pdf
[52] E.ON. Annual Report (group) 2015. [consulta: 21 de septiembre de 2017]. Disponible en:
https://www.eon.se/content/dam/eon-se/swe-documents/swe-globala-arsredovisning-2015-en.pdf
116

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UNIVERSIDAD POLITECNICA DE MADRID

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIEROS DE TELECOMUNICACIÓN

Máster en Dirección de Sistemas de

Transformación del Sector Eléctrico. El Hogar

Miguel Vallina Álvarez

1. Resumen Ejecutivo ........................................................................................................................ 15

[Figura 2]. Precio de la energía en el resto de días de verano.

[Figura 3]. Precio de la energía en el resto de días de invierno.

[Figura 4]. Precio de la electricidad para el “Plan elige 8 horas” de Iberdrola.

[Figura 7]. Estimación de la reducción del precio del almacenamiento de la energía.

[Figura 14]. Previsión de instalación de generación renovable para varios países.

[Figura 15]. Nueva generación de empresas relacionadas con la transformación digital.

[Figura 16]. Hype-cycle de Gartner para el año 2016.

[Figura 17]. Principales características del Internet de las Cosas.

[Figura 18]. Tiempos de adopción de diferentes servicios.

[Figura 19]. Evolución temporal de la Tasa de Switching del Sector Eléctrico.

[Figura 20]. Cambios de operador según diferentes servicios de telecomunicaciones (% de

[Figura 26]. Motivos de insatisfacción con los servicios (% hogares/individuos).

[Figura 28]. Partes fundamentales del servicio ‘Hogar Inteligente’.

[Figura 30]. Propuesta de catálogo de productos inicial.

[Figura 33]. Cadena de valor del servicio ‘Hogar Inteligente’.

[Figura 34]. Ecosistema de proveedores dual para el Marketplace.

[Figura 35]. Principales factores a tener en cuenta para la elección de la tecnología de

[Figura 36]. Comparativa de varias tecnologías de comunicaciones para diferentes atributos.

[Figura 37]. Conjunto de partners de TI para soportar la Plataforma de IoT.

[Figura 38]. Partes existentes de la utility impactadas por el Marketplace de productos.

[Figura 39]. Componentes necesarios para la construcción de la Plataforma IoT.

[Figura 40]. Relación entre los componentes de arquitectura, procesos y funcionalidades de la

[Figura 42]. Arquitectura de la solución técnica del servicio ‘Hogar Inteligente’.

[Figura 43]. Resumen de costes.

[Figura 44]. Propuesta inicial de Plan de Proyecto.

[Tabla 4]. Total de suministros de electricidad en España (Datos de diciembre de 2016).

[Tabla 5]. Cuota de Mercado Regulado de electricidad de las Comercializadoras de Referencia en

[Tabla 8]. Relación entre Tarifas de Acceso y Segmentos de Mercado.

[Tabla 18]. Catálogo de productos con sus precios asociados.

[Tabla 19]. Relación entre la línea de penetración de servicio, el canal de comunicación de la

[Tabla 22]. Evolución temporal del uso de la Plataforma IoT en explotación.

[Tabla 27]. Tareas a ejecutar y costes asociados en el ámbito de la Formación de equipos.

[Tabla 29]. Recuperación de la inversión inicial de cada uno de los grupos.

[Tabla 31]. Modelo de pricing del componente IoT Hub de Azure.

[Tabla 39]. Tasas de penetración de los dispositivos en el mercado.

[Tabla 40]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Endesa.

[Tabla 41]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Iberdrola.

[Tabla 42]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Gas Natural.

[Tabla 43]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo EDP.

[Tabla 44]. Modelo de ingresos de explotación para el Grupo Viesgo.

[Tabla 45]. Ingresos marginales de explotación.

[Tabla 46]. Datos auxiliares para el análisis de inversión.

[Tabla 47]. Cálculos auxiliares del análisis de inversión.

En el apartado 2, se expone un análisis del entorno específico en el que se encuentra el sector

En el apartado 5, se detalla el Plan de Operaciones y Tecnológico indispensable para que el ‘Hogar

En el apartado 6, se exponen los datos de inversión necesaria, costes de mantenimiento e ingresos

2.1.1.1 Demanda flexible

Figura 1. Precio de la energía en los días determinados como ‘Event Day’.

Figura 2. Precio de la energía en el resto de días de verano.

2.1.1.2 Generación distribuida

Sin embargo, se observa una tendencia creciente hacia la descentralización de la generación

2.1.1.3 Almacenamiento de energía

Así lo apuntan desde el Centro de Soluciones de Energía de Deloitte en el Cuaderno de

Figura 7. Estimación de la reducción del precio del almacenamiento de la energía.

2.1.1.4 Dispositivos de control de sistemas de energía

2.1.2 Otros factores de interés

2.1.2.1 Digitalización de la infraestructura de energía

2.1.2.2 Mix de generación cada vez más renovable