LA IMPLANTACIÓN DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

1. Se entiende por escenarios la descripción de los posibles entornos en que debe

operar la organización, durante el futuro a medio plazo y que ejercerán
determinadas influencias en su comportamiento. Son un instrumento de
simulación que permite mejorar nuestra compresión de las consecuencias a largo
plazo de las tendencias de políticas existentes o potenciales y sus interacciones.
2. Se utilizan tres versiones de escenarios para trabajar: escenario positivo (no
necesariamente óptimo), escenario negativo (no necesariamente pésimo) y
escenario intermedio (el más probable).
3. La visión se define como el conjunto de valores y definición de un estado
deseado ideal que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la
definición del liderazgo.
4. La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello,
debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la
misma ante la sociedad.
5. Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una
organización. Son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo
de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros
fines o que nos salgan bien las cosas.
6. Aplicando la matriz de impacto cruzado en la DAFO, podemos hacer una
evaluación muy interesante del posicionamiento estratégico de la empresa en
cada cuadrante y además cuál debe ser tomado en cuenta como una primera
aproximación de la organización.
7. Las matrices son instrumentos muy útiles, sobre todo la DAFO transformativa,
pero no se pueden absolutizar. Ninguna de ellas, ni siquiera todas juntas en modo
alguno pueden sustituir el pensamiento estratégico creativo.
8. En términos de gestión y dirección se pueden distinguir dos grandes conjuntos
de estrategias de actuación. Las estrategias competitivas y las de crecimiento.
9. Según Porter la rentabilidad de cualquier empresa es función de cinco factores
básicos: la amenaza de la entrada de la competencia, el poder negociador de los
compradores, el poder negociador de los compradores, la amenaza de productos
o servicios y la rivalidad de los competidores.
10. Las tres estrategias competitivas básicas son la de liderazgos en coste, la de
diferenciación y la de especialización.
11. La cadena de valor está conformada por: la logística de entrada, las
operaciones, la logística de salida, el Marketing y la comercialización y los
servicios. Además la integran cuatro actividades de apoyo, que son: compras,
desarrollo tecnológico, componente humano e infraestructura empresarial.
12. Las estrategias de crecimiento real son aquellas donde la empresa persigue
un crecimiento a una tasa superior a la de los mercados correspondientes a las
actividades de la empresa.
13. Los tipos de estrategias de crecimiento son: crecimiento cero o mantenimiento
de la posición competitiva, Crecimiento interno, que puede ser a su vez, "puro"
basado en productos y mercados tradicionales o "diversificado" basado en
productos o mercados nuevos, Crecimiento externo, que se logra mediante la
adquisición y el control de empresas.
14. Orgánicamente el tema de las estrategias de crecimiento recoge cuatro
componentes o momentos. Ellos son: nuevos negocios, crecimiento (propiamente
dicho), consolidación y revitalización.
15. La implementación de la dirección estratégica comienza con la elaboración de
los objetivos estratégicos, que es donde finalmente se concreta toda la estrategia
delineada.
16. Los objetivos son las metas, los fines que entendemos, que nos proponemos y
que pretendemos obtener en toda operación o actividad. La idea de objetivos,
tiene una gran relación con "resultados".
17. Centrar nuestras organizaciones en el cumplimiento de objetivos nos permite:
tener un sentido de dirección: saber que queremos; focalizar nuestros esfuerzos:
saber qué priorizar; tener una guía para los planes y decisiones: saber tomar
caminos correctos; evaluar nuestro progreso: saber en que medida hemos
avanzado.
18. Uno de los aspectos que se convierte en más complejo es la elaboración de
criterios de medida, por lo que debemos dedicar un tiempo a su entrenamiento, ya
que toda la estrategia, al final se concreta en ellos.
19. Uno de los elementos que más contribuye a la adecuada implantación de la
Dirección Estratégica es el proceso de mediación y negociación de los objetivos y
criterios de medida entre subordinados y jefes de cada uno de los niveles de la
estructura.
20. Para poder establecer un sistema de control son requisitos indispensables la
descentralización de las decisiones y la delegación de autoridad.
21. El cuadro de mando integral vincula la misión, visión, estrategias con las
acciones diarias, sirviendo además como un formidable vehículo de control.