Desmitificando el liderazgo
Grandes líderes han dominado determinadas habilidades, y usted también puede hacerlo.
¿
Por Amr Sadek, PMP
Qué es el liderazgo, exactamente?
Puede parecer una mezcla misteriosa
de habilidades interpersonales, inte-
ligencia emocional, conocimientos,
experiencia, encanto y carisma. Pero
el liderazgo es una habilidad, y los directores de
proyecto pueden aprenderla y dominarla. Trate de
perfeccionar estas cuatro habilidades de liderazgo
para mejorar proyectos y equipos.
1. ENFÓQUESE EN LA VISIÓN
Una vez participé en un gran proyecto de servicios
financieros móviles con tres flujos de trabajo que
debían desarrollarse en paralelo: configuración,
marketing y legalizaciones. Sin embargo, a medio
camino durante el proyecto, los interesados empe-
zaron a concentrarse en el flujo de configuración,
para que la plataforma móvil pudiera estar lista
a tiempo. Y así fue, pero el trabajo del plan de
marketing y de cumplimiento reglamentario no se
llevó a cabo. Sin saber qué hacer con el producto
y un mercado que no estaba preparado para él, la
organización terminó por dar de baja la plataforma
que habíamos creado. Durante el post mortem, los
interesados concordaron en que el motivo princi-
pal del fracaso fue no haber seguido el plan inicial.
Para evitar fracasos como este en los proyectos, es
fundamental que el director del proyecto esté cons-
ciente del objetivo final del proyecto y del valor que
entregará. En otras palabras, el director de proyecto
debe saber qué papel tiene el proyecto en el pano-
rama general y asegurarse de que el equipo también
lo entienda. Esto se aplica especialmente al caso de
proyectos o programas grandes y de larga duración.
2. SEA CAPAZ DE DECIR QUE NO
Por supuesto, todos necesitan poder decir que no
a una mala idea. Pero se trata de una habilidad de
liderazgo especialmente útil para los directores de
proyecto. En ocasiones, los líderes senior intentan
presionar o influir en el proyecto de formas que
no se alinean con su objetivo, y los clientes a veces
piden ampliaciones de alcance que son imposibles
de lograr. Los líderes de proyecto deben saber cómo
rechazar diplomáticamente estas peticiones y defen-
der su posición. Si comprende a cabalidad la visión
y las restricciones del proyecto, y la forma en que el
plan las refleja, es más fácil justificar el rechazo.
3. SOLICITE IDEAS SOBRE LA MARCHA
La mayoría de los proyectos enfrenta obstáculos, y
muchos obstáculos no tienen soluciones evidentes.
Por ello, las tormentas de ideas son necesarias para
una dirección de proyectos exitosa.
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 Haciendo el trabajo

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Una vez trabajé en un proyecto donde el cliente

pidió implementar una característica que requería
desarrollo personalizado, lo que implicaba varia-
ción en el presupuesto y cronograma del proyecto.
Antes de responderle al cliente, reuní a represen-
tantes de ventas, marketing y del área legal, además
del equipo del proyecto, y tuvimos una productiva
sesión de tormenta de ideas.
Finalmente, para evitar afectar el cronograma
original del proyecto, le pedimos al cliente que
postergara la característica para la segunda itera-
ción. De esa forma, tendríamos tiempo para imple-
mentarla como parte de nuestro plan de producto
estándar, en lugar de tener que salirnos del presu-
puesto por una característica personalizada. Pero
esta idea surgió como una combinación de diferen-
tes sugerencias derivadas de la tormenta de ideas.
Si no hubiéramos tenido todos esos puntos de vista
en la reunión, no se nos habría ocurrido.

4. HAGA COACHING AL EQUIPO

Promesas
Una de las preguntas que hago cuando entrevisto
directores de proyecto es, “¿Qué hará si uno de los
miembros de su equipo presenta un desempeño

cumplidas
deficiente?” La respuesta me dice mucho sobre las
habilidades de liderazgo de una persona.
Al inicio de mi carrera, creía que dirigir a
alguien, decirle qué hacer, siempre era más fácil, Cierre la brecha entre la propuesta y los equipos de proyecto.
rápido y beneficioso que hacer coaching. Estaba

equivocado.
El coaching no es demostrarle a la gente cómo
hacer algo; es demostrarle cómo encontrar las res-
puestas uno mismo. Hacer coaching es más dif ícil
que dirigir. Se requiere esfuerzo y planificación;
hay que hacer las preguntas correctas y adaptarse
según las habilidades y la personalidad del miem-
bro del equipo. Pero al final, así es como las perso-
nas crecen y aprenden. PM
Amr Sadek, PMP, es Gerente de Entrega
Regional para África y el Medio Oriente en
Gemalto, Johannesburgo, Sudáfrica.
I
Por Yael Cohen, PMP
magine que su organización es una de
varias que compiten por dirigir un proyecto
de un cliente muy importante. El cliente
elige a su organización y usted es el director
de proyecto asignado. El problema es que
usted no estuvo presente en la propuesta del pro-
yecto, y se da cuenta de que no es posible cumplir lo
prometido. Para empeorar las cosas, usted no tiene
una relación sólida con el cliente ni con el equipo de
proyecto que le asignaron. El proyecto se ve afectado,
y se requiere una considerable inversión de tiempo y
dinero para volver a ponerlo en la senda correcta.

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