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¿Es posible innovar y

mejorar laboralmente?
Estudio de trayectorias de empresas
multinacionales en México

3
 ColeCCión eConomía

SERIE ESTUDIOS

BIBlIOTEca DE cIEncIaS SOcIalES y HUmanIDaDES

5
 ¿Es posible innovar y
mejorar laboralmente?
Estudio de trayectorias de empresas
multinacionales en México

Jorge Carrillo
Graciela Bensusán
Jordy Micheli
(Coordinadores)

7
 Universidad Autónoma Metropolitana
Rector General
Dr. Eduardo Abel Peñalosa Castro

Secretario General
Dr. José Antonio De Los Reyes Heredia

Unidad Azcapotzalco
Secretaria
Dra. Norma Rondero López

División de Ciencias Sociales y Humanidades

Secretario Académico
Lic. Miguel Pérez López
Jefe del Departamento de Economía
Dr. Abelardo Mariña Flores

Coordinador de Difusión y Publicaciones

Dr. Saúl Jerónimo Romero

Primera edición, 2017

© Universidad Autónoma Metropolitana
Unidad Azcapotzalco
División de Ciencias Sociales y Humanidades
Coordinación de Difusión y Publicaciones
Av. San Pablo 180, Edif. E, Salón 004,
Col. Reynosa Tamaulipas, Del. Azcapotzalco,
C.P. 02200, Ciudad de México, Tel.: 5318-9109
http://publicacionesdcsh.azc.uam.mx
ISBN de la colección Economía: 978-607-477-111-4
ISBN de la obra: 978-607-28-1119-5

Ilustración de portada: Rodrigo Aguirre Sánchez

Se prohíbe la reproducción por cualquier medio sin el
consentimiento del titular de los derechos patrimoniales
de la obra.
Impreso en México/Printed in Mexico

8
 ÍnDIcE

Introducción 13

Sección I 33
Capítulo 1.
El debate sobre innovación y el progreso socio-laboral
Jorge Carrillo, Graciela Bensusán y Jordy Micheli 35

Sección II
El sector aeroespacial y empresas de punta 87
Capítulo 2
Industria aeroespacial e inclusión social en Querétaro.
El caso de Bombardier Aerospace
Enrique Soto Aguirre 89
Capítulo 3
Escalamiento industrial e inclusión social en la industria
aeroespacial. El caso Honeywell Aerospace de Chihuahua
Enrique Soto Aguirre 123
Capítulo 4
El caso de Cessna México
Carlos Ibarra 153

Sección III
El sector automotriz y empresas de punta 181
Capítulo 5
Volkswagen de México: un caso de articulación positiva y fuerte
pero inestable entre innovación productiva y social
Graciela Bensusán y Willebaldo Gómez 183

9
Capítulo 6
Ford Motor Co. en México: una plataforma de bajo costo y alta
calidad para la exportación
Oscar F. Contreras y Martha E. Díaz Muro 239
Capítulo 7
El caso Magna Cosma Internacional en San Luís Potosí
Juan Luis Osornio Olmos y Enrique Soto Aguirre 273
Capítulo 8
El caso de Delphi Automotive PI
Ricardo Melgoza Ramos 299
Capítulo 9
Progreso tecno-económico y progreso socio-laboral
¿convergencia o divergencia? El caso de gkn Driveline, Celaya
Adriana Martínez Martínez 329

Sección IV
El sector electrónico y empresas de punta 359
Capítulo 10
Aprendizaje tecnológico e inclusión social: caso Samsung
Janette Brito 361
Capítulo 11
Hon Hai Foxconn: actor oculto, factor estratégico
en la industria electrónica
Aurora Irma Máynez Guaderrama
y Rosa Isabel Medina Parra 387
Capítulo 12
Estudio sobre trayectorias de innovación y prácticas de empleo
en una empresa emblemática de la industria de semiconductores
en el estado de Baja California
María del Carmen Alcalá e Ismael Plascencia 423
Capítulo 13
Plantronics, Tijuana: innovación con inclusión social
Jorge Carrillo con la colaboración de Elizabeth García 453

10
Sección V
Diversos sectores y sus empresas de punta 481
Capítulo 14
OxxO: del paternalismo al emprendedor subordinado
Anne Fouquet 483
Capítulo 15
Redes socio-técnicas de innovación e inclusión social
diferenciada. El caso de una empresa multinacional
de servicios en México
Maximino Matus Ruiz y Jorge Aldo Sandoval Mendoza 527
Capítulo 16
Innovación en la industria de telecomunicaciones y el reto social.
El caso de Huawei-México
Jorge Carrillo y Jordy Micheli 573
Capítulo 17
Scantibodies. Empresa de biotecnología de clase mundial
en Baja California
Ismael Plascencia y María del Carmen Alcalá 601

Conclusiones generales 625

Capítulo 18
¿Está realmente la innovación asociada con la mejora social?
¿Qué podemos aprender de los estudios de caso?
Graciela Bensusán, Jorge Carrillo y Jordy Micheli 627

Semblanzas de los autores 691

11
12
Introducción

En la actualidad existe una amplia y variada literatura dedica-

da al estudio del fenómeno de la globalización y la expansión
de las empresas multinacionales. En la academia, nuevos en-
foques y estrategias de análisis han atraído la atención de los
investigadores en el campo de las ciencias sociales, desde
los que se han generado múltiples objeciones a dicho fenó-
meno y sus implicaciones. El presente libro reúne algunos
argumentos al respecto ante la necesidad de responder al pro-
blema del desarrollo económico, la innovación y el progreso
socio-laboral en la fase actual de la globalización cuando sus
límites han quedado de maniiesto, como resultado de la crisis
de los años 2008-2009 y la lenta recuperación posterior. Estos
límites están dando lugar no sólo a regresiones proteccionis-
tas, sino también a llamados en favor de cambiar las bases de
la fase actual del capitalismo, en atención a las fracturas que
genera en la sociedad debido a la “creciente disparidad de in-
gresos y riqueza” —como fue señalado recientemente en el
Foro Económico Mundial de Davos (2017).
A pesar de la importancia que las empresas multinacio-
nales (emn) tienen particularmente en México, poco se sabe
sobre su desempeño y los efectos generados dentro de la eco-
nomía y la sociedad. México ha jugado un papel signiicativo
para la expansión de las emn, ya que cuenta con un número
importante de irmas multinacionales operando en su terri-
torio, además de que su modelo de industrialización, basado
en este tipo de empresas, desempeña un rol fundamental en
los mercados interno y de exportación. De ahí que gran par-
te de los miembros de este equipo de investigación vienen
estudiando el fenómeno desde hace más de una década, con

13
la intención de ver cuál puede ser su contribución en la lucha
contra la pobreza y la desigualdad que afectan ya no solamen-
te a los países en desarrollo, como es el caso de México sino
hasta a los industrializados.
Es importante mencionar como antecedente de este nue-
vo esfuerzo los resultados de un proyecto previo de investiga-
ción titulado Firmas multinacionales en México. Un estudio sobre la
estructura organizacional, la innovación y las prácticas de empleo (2008-
2010), con el cual se tuvo un acercamiento a este fenómeno en
diez países de cuatro continentes, mismo que formó parte de
la red académica internacional INTREPID.1
En el caso de México, dicho estudio consistió en la reali-
zación de una encuesta en todo el país, representativa de 922
irmas multinacionales en los sectores de manufactura y ser-
vicios. La inalidad fue conocer su desempeño en términos
de innovación, prácticas de empleo y outsourcing. A partir del
análisis de dicha encuesta, se diseñó una tipología de innova-
ción-inclusión social que forma parte de los recursos metodo-
lógicos aprovechados en la segunda fase de la investigación,
de corte cualitativo, dirigida a 16 empresas multinacionales
instaladas en el país, cuyos resultados se recogen en este libro.
Contrariamente a una creencia extendida, estudios re-
cientes han demostrado que la globalización, como motor
del progreso económico, no está vinculada con la mejora de
la calidad de los empleos, los que han tendido a deteriorarse
como resultado de la crisis global de los años 2008-2009 y
la lenta recuperación posterior. Nuestro estudio corrobora el
resultado de las investigaciones que muestran que la innova-
ción tecnológica, en la organización del trabajo o en los ne-
gocios, asociada con la globalización, está relacionada con la
1
INTREPID es el acrónimo de “Investigation of Transnationals’ Employ-
ment Practices: An International Database”. Esta red académica articula a 40
investigadores de 21 universidades. En total, cerca de 1 900 cuestionarios
han sido aplicados, representando una quinta parte de las multinaciona-
les en los 10 países representados por esta red.

14
internacionalización de las irmas y muy particularmente con
la Inversión Extranjera Directa (ied). Una amplia literatura
muestra sus bondades, tales como la creación de fuentes de
empleo de baja y alta caliicación, la transferencia y aprendi-
zaje tecnológico, la formación de capacidades y la creación de
nuevas empresas, pero también, la falta de resultados en tér-
minos de progreso socio-laboral (Lall, 1990; Dunning y Lun-
dan, 2008; Cooke, 2007; Gerefi, et al., 2011). Sin embargo, la
expansión de estas empresas no es lineal y da lugar a una va-
riedad de trayectorias en donde las oportunidades y restriccio-
nes para lograr esa meta dependen de factores diversos. Por
tal motivo, se consideró indispensable entender y documentar
la variedad de trayectorias que pueden experimentarse a la ho-
ra de adaptar las relaciones laborales a las exigencias derivadas
de los procesos de innovación económica en el caso de Méxi-
co e identiicar dichos factores.
Esta investigación es el resultado de un estudio cualita-
tivo de 16 empresas multinacionales establecidas en México,
realizado por un equipo de investigación interinstitucional e
interdisciplinario. Dichas empresas pertenecen a diferentes
sectores productivos: tres al sector aeroespacial, cinco al au-
tomotriz, cuatro al electrónico y cuatro al sector de servicios.
Se consideraron empresas de diversos países de origen, inclu-
yendo estadounidenses, europeas, chinas y mexicanas. Todas
ellas cuentan con una signiicativa importancia económica
nacional e internacional. Cabe mencionar que se selecciona-
ron empresas multinacionales que son muy competitivas en
sus nichos de mercado y se caracterizan por ser económica-
mente innovadoras e intensivas en empleo. Es decir, se trata
de casos en los que, dado su desempeño económico, compe-
titivo y de innovación se esperaría que tuvieran también un
buen desempeño en cuanto a la calidad de los empleos que
ofrecen, generándose una articulación positiva entre ambas
dimensiones

15
 La pregunta principal que orientó los casos de estudio
es sobre si existe una relación entre innovación y progreso
socio-laboral en las empresas multinacionales de México y
cuáles son los factores que tienen un mayor peso explicati-
vo en esta relación. Creemos que dar una respuesta a esta
interrogante, a partir de una investigación empírica, así sea
parcial por el número de casos estudiados o limitada por la
naturaleza de las fuentes utilizadas, es un paso previo que
permitirá ofrecer elementos para el diseño de políticas pú-
blicas orientadas a potenciar la inluencia socio-económica
de las emn en el país.
Los principales hallazgos de nuestro estudio conirman
la percepción general de la literatura sobre el tema: la innova-
ción tecnológica o productiva puede generar resultados eco-
nómicos positivos y elevar la competencia de las empresas
multinacionales, pero ello no se asocia con avances semejan-
tes en la dimensión socio-laboral. Por ende, estas empresas,
principal motor de la globalización, no cumplen con las ex-
pectativas de la sociedad, ni contribuyen a generar una mayor
legitimidad para su expansión. Fue así que, como veremos,
en la mayoría de las empresas se observaron innovaciones (en
proceso y en producto) y también se percibieron cambios en
el modelo de negocios. Sin embargo, estas mejoras no se co-
rrespondían con el ofrecimiento de empleos de buena calidad.
Aspectos vinculados a las características de las emn (como
su antigüedad y la intensidad de los factores productivos) y la
presencia o ausencia de una representación efectiva de los in-
tereses de los trabajadores destacaron como variables a estu-
diar con mayor profundidad en el futuro, dada su importancia
en los casos estudiados. Así, como ya se dijo, nuestra investi-
gación partió de los resultados de un proyecto previo pero, a
la vez, abrió el camino hacia futuras indagaciones.

16
1. estructura del libro
El libro está estructurado en cinco secciones con dieciocho
capítulos. La primera sección, integrada por el Capítulo 1 ti-
tulado, “El debate sobre innovación y el progreso socio-labo-
ral” escrito por Carrillo, Bensusán y Micheli, aborda, por una
parte, los conceptos clave que permiten establecer la relación
entre los procesos de innovación económica y el progreso
socio-laboral, conceptos provenientes de diversos enfoques
y autores. El argumento que se quiere probar a través de la
investigación alude a la fragilidad, insuiciencia o ausencia de
efectos multiplicadores de la innovación. Si bien se busca (y
espera) que los empleados de empresas innovadoras gocen de
los efectos multiplicadores de la innovación, sean estos econó-
micos (salarios, prestaciones y condiciones de trabajo), de par-
ticipación política (más democracia y representación laboral),
ecológicos (riesgos de trabajo, impacto ambiental, responsa-
bilidad social) o de profesionalización (mayor formación en y
para el trabajo), lo cierto es que sólo se dan excepcionalmen-
te. Para contar con estos efectos multiplicadores se requie-
ren ciertas condiciones (en distintos niveles y en especial, la
adopción de políticas públicas orientadas a lograrlo) que por
lo general, no están presentes en las empresas instaladas en
México.
También, este primer capítulo desarrolla la metodología
que nos permitió visibilizar la presencia o ausencia (y las situa-
ciones intermedias) de efectos positivos derivados de la inno-
vación económica en las condiciones laborales de la empresa.
Para ello, se entenderá por progreso socio-laboral la “mejora
de los derechos y prestaciones de los trabajadores en cuanto
agentes sociales, lo que eleva la calidad del empleo” (Barrien-
tos et al., 2011; Rossi, 2011; Sen, 1999 y 2000). Como veremos
en el capítulo 1, ello puede desagregarse en un componente
“medible”, como el régimen de empleo, el nivel salarial, el ni-
vel de sindicalización, la protección social y la jornada laboral

17
o la duración de las horas extraordinarias, por una parte; y
otros de difícil medición, como la no discriminación, el libre
ejercicio de los derechos colectivos o la calidad de las medidas
de seguridad en el trabajo, por otra parte.
Los diversos capítulos que componen las cuatro seccio-
nes siguientes del libro, relativas a los distintos sectores, son
estudios de caso en empresas multinacionales que se dirigen
a encontrar y valorar la relación existente entre la innovación
en cualquiera de las cuatro dimensiones que se reconocen ac-
tualmente (producto, proceso, organizacional y modelo de
mercado) y el progreso socio-laboral. Lejos de realizar los es-
tudios in situ con un modelo establecido de preguntas tipo
cuestionario, cada investigación, a partir de un guión amplio
de entrevista (V. Anexo Metodología), se movió dentro de un
espacio de posibilidades concretas dadas por la naturaleza de
la empresa estudiada. En una indagación semejante, el con-
texto nacional resultó un serio condicionante, pues en Mé-
xico existe poca disposición de las empresas a compartir su
información con académicos. Por ello, el conjunto de traba-
jos releja que en pocos casos pudo accederse a información
precisa y cuantiicable sobre diversos aspectos que tienen que
ver, principalmente, con las relaciones laborales. No obstante
lo anterior, las investigaciones muestran recorridos que bus-
caron siempre atacar el tema central de la vinculación entre
innovación y progreso socio-laboral y que, cuando la infor-
mación era insuiciente o inaccesible, se buscaron otras evi-
dencias indirectas que permitieran dar al menos una idea de la
dinámica de las relaciones laborales. El resultado también im-
plica que cada equipo de investigadores, desde su perspectiva
disciplinaria y/o su enfoque preferido, adaptó la metodología
a la precariedad de datos, si era el caso.
El resultado de las investigaciones de campo, que a conti-
nuación resumimos, revela esta situación. Aunque no se pre-
tende generalizar el valor de los hallazgos de estos casos, hay
que decir que la selección intencional de los mismos —em-

18
presas exitosas y muy dinámicas en sus respectivos sectores—
permite, hasta cierto punto, inferir que lo poco que ahí se ha
logrado en términos de la relación entre innovación económi-
ca y socio-laboral difícilmente se superará en empresas con
circunstancias más adversas.2

2. sector aeroespacial: bombardier,

Honeywell y cessna
El capítulo titulado “Industria aeroespacial e inclusión social
en Querétaro. El caso de Bombardier Aerospace”, de Enrique
Soto Aguirre, se inscribe en la dinámica regional de industria-
lización, el sistema socio-técnico del cluster aeroespacial en la
escala regional y, sobre todo, en las vivencias y percepciones
de la fuerza de trabajo y en sus contextos organizativos, factor
clave de la inclusión socio-laboral. Se concluye que esta em-
presa ha logrado incorporar trabajadores sin experiencia pre-
via generando empleo formal en la región, lo que constituye,
por lo general, la principal aportación de las emn en el terre-
no social, pero por diversas razones los salarios son bajos y se
registran altas tasas de rotación.
La planta de Honeywell en Chihuahua, emblemática para
la industria aeroespacial de México, es estudiada también por
Enrique Soto Aguirre en el capítulo titulado “Escalamiento
industrial e inclusión social en la industria aeroespacial. El
caso Honeywell Aerospace de Chihuahua”. El autor presenta
un panorama breve sobre la situación de la inclusión social
y de la innovación en esta planta y apunta que, a pesar de su
fuerte impacto local y de la construcción de un entorno de
capacitación de mano de obra muy signiicativo por parte de
la política pública, las características de la inclusión social son
básicamente debidas a dinámicas propias del sector: las for-
2
La presentación de los capítulos que se incluyen a continuación no
proporciona información detallada sobre las características de las empre-
sas estudiadas. Para ello véanse los respectivos capítulos.

19
mas de capacitación del personal, sus programas de gestión
continua de calidad, incluso la orientación de su producción.
El autor argumenta que los segmentos de la cadena de valor
en que se ubican, tanto en esta planta aeroespacial como en
la mayoría de las instaladas en la ciudad y el país, propician
que el sistema de capacitación y certiicación lo vuelva un sec-
tor incluyente y con amplias posibilidades de desarrollo para
segmentos de la población con bajo nivel de estudios y sin
conocimientos especializados. De acuerdo con las entrevistas
realizadas a los trabajadores, al menos en este caso, la ausencia
de una representación sindical no se percibe como un obstá-
culo para su desarrollo laboral y social.
A una conclusión semejante se llega en el caso de Cessna
México. La actividad principal de esta empresa establecida en
Chihuahua, dedicada a la manufactura de diversos productos
para la industria aeroespacial utilizando procesos de alta ca-
lidad, se analiza en el capítulo cuatro, elaborado por Carlos
Ibarra.
Ibarra destaca que Cessna cuenta con mano de obra al-
tamente especializada y caliicada y también es pionera en
procesos muy especializados en México. Mantiene una orga-
nización lexible y un sistema de certiicaciones individuales
que permiten una amplia movilidad intra-irma. Ha logrado
que su personal sea multifuncional y capaz de llevar a cabo las
tareas que implican las diferentes fases del proceso; se parte
del principio de iniciativa propia, en el sentido de que, tanto
los técnicos-operarios como los ingenieros y administrativos,
pueden aspirar de manera completamente voluntaria y bajo
su propia determinación a la adquisición de dichas certiica-
ciones en las diversas áreas, fomentando así las posibilidades
de movilidad interna cuando la empresa lo requiere. Aunque
las bajas tasas de rotación, los salarios apenas superiores a los
de otras empresas del sector y la satisfacción de los trabaja-
dores con el clima laboral son vistos por el autor como sig-
nos positivos que sugieren que la calidad de los empleos ha

20
venido mejorando, también hay signos negativos. Por ejem-
plo, la empresa tiene una política antisindical en tanto uno de
los criterios que impedirían el ingreso a trabajar en Cessna es
justamente haber sido previamente trabajador sindicalizado.
Esta es sin duda una práctica discriminatoria y violatoria de
los derechos humanos fundamentales de los trabajadores, aún
cuando estos no perciban que la ausencia de sindicato per-
judica sus condiciones laborales. En cualquier caso, no exis-
ten tampoco formas alternativas de representación para que
la voz de los trabajadores sea escuchada a la hora de tomar
decisiones ni mecanismos para que los aumentos de produc-
tividad generados por el escalamiento industrial resulten en
beneicios tangibles para los trabajadores.

3. sector automotriz: vw, ford, magna, delpHi

y gkn

La indagación sobre la relación entre innovación y progreso

socio-laboral en la primera de estas plantas, la realizan Gra-
ciela Bensusán y Willebaldo Gómez, en su ensayo “Volkswa-
gen de México: un caso de articulación positiva y fuerte pero
inestable entre innovación productiva y social”. Los autores
argumentan que esta empresa se ubica entre las más innova-
doras del sector automotriz, tanto por la generación de nuevos
modelos como por la incorporación de nuevas formas de or-
ganización del trabajo y tecnologías; a la par, tiene uno de los
sistemas de relaciones laborales más maduros del país, debido,
en gran medida, a la cultura corporativa de dicha empresa, en
la cual destaca la interlocución sindical en la determinación de
las condiciones de trabajo y la resolución de conlictos a través
de la negociación colectiva. Sin embargo, se muestran tam-
bién los vaivenes en las relaciones laborales y se revisa con
detenimiento el proceso de erosión de condiciones para el ac-
ceso al bienestar y la desigualdad entre trabajadores de nuevo
ingreso a la planta y los más antiguos. Así, este caso muestra

21
que aún en situaciones de articulación positiva entre innova-
ción y progreso socio-laboral se registran tanto avances como
retroceso, y que los trabajadores no se beneician o perjudican
por igual del éxito o en las situaciones críticas por lo que pue-
de haber tanto ganadores como perdedores.
En su capítulo “Ford Motor Co. en México: una plata-
forma de bajo costo y alta calidad para la exportación”, los
autores Oscar F. Contreras y Martha E. Díaz, lanzan una pre-
gunta relevante cuya respuesta exigirá nuevas indagaciones en
el futuro: “¿resultan beneiciados los habitantes de las locali-
dades y las regiones donde se instalan las plantas de ensam-
ble y sus grandes proveedores? Sostienen que en general las
ensambladoras automotrices, como es el caso de las plantas
de la Ford en México, así como las grandes empresas multi-
nacionales que las abastecen de partes y módulos, incorporan
numerosas innovaciones en sus productos, procesos y méto-
dos de organización, lo cual, sin embargo, no se releja en el
ámbito socio-laboral, debido a que son operaciones enmarca-
das en una estrategia de localización centrada en la búsqueda
de alta calidad, cercanía con el mercado consumidor y bajos
costos laborales.
En el plano laboral, los salarios, las prestaciones y la in-
terlocución sindical tuvieron algunas mejoras en los últimos
diez años, en parte debido a la propia actividad sindical y a la
emergencia de nuevos espacios de intervención. Sin embargo,
se concluye que se trata de espacios acotados y de una efecti-
vidad limitada, pues están condicionados a la asimilación por
parte del sindicato, de las metas de calidad y productividad de
la empresa, con lo que la negociación colectiva queda atrapa-
da en la trama de las prioridades técnicas y de mercado de la
empresa.
“El caso Magna Cosma International en San Luis Poto-
sí” estudio elaborado por Juan Luis Osornio y Enrique Soto,
reiere el caso de esta empresa canadiense que tiene una pre-
sencia destacada y relevante en México desde 1991. Según los

22
autores, en términos generales, es una empresa que promueve
políticas de inclusión social a través de diversos factores: des-
de el involucramiento de la alta dirección, la horizontalidad
de las relaciones entre trabajadores, las políticas inclusivas de
contratación de recursos humanos, la responsabilidad social y
la vinculación con instituciones académicas y con la sociedad
en general a través de sus programas de mercadeo social.
Sin embargo, mientras el nivel de innovación de produc-
to y el uso, apropiación y generación de tecnología de punta
se corroboró en la investigación, no ocurrió lo mismo respec-
to de los efectos que en materia de inclusión social ha tenido
esta dinámica innovadora. Aunque existe una política de libre
expresión y de comunicación abierta para sus trabajadores, no
hay evidencias de que las condiciones de trabajo hayan mejo-
rado o tomen en cuenta demandas de los trabajadores.
En “El caso de Delphi Automotive pi”, Ricardo Melgo-
za, dirige su atención hacia una empresa globalizada de auto-
partes que en México tiene actualmente aproximadamente 61
mil empleados. En el contexto del libro, este capítulo alude
sin duda a uno de los casos con mayor presencia internacio-
nal y gran volumen de empleo. Delphi evolucionó en México,
primero, trayendo procesos y productos sencillos; después,
procesos y productos más complejos; comenzó buscando
la fuerza laboral barata y terminó aprovechando ingenieros
mexicanos, innovando y desarrollando la tecnología que re-
quieren sus productos. Un rasgo a destacar es que la empresa
ha tenido mucha interacción con los organismos públicos en-
cargados del desarrollo y la innovación en México, así como
con diferentes universidades y tecnológicos, públicos y priva-
dos, en las que ha inanciado y desarrollado profesiones de las
que que egresan los tipos de empleados que necesitan.
Sin embargo, a juicio de Melgoza Ramos, todo este pro-
ceso de innovación y escalamiento de productos y procesos,
así como la vinculación que ha realizado con diferentes enti-
dades mexicanas, no ha sido suiciente para lograr una vincu-

23
lación o interconexión entre el desarrollo de la innovación en
las plantas o en el centro de desarrollo tecnológico, y el cre-
cimiento social de sus empleados operativos o de conianza.
En el capítulo titulado “Progreso tecno-económico y
progreso socio-laboral ¿convergencia o divergencia? El caso
de gkn Driveline, Celaya”, Adriana Martínez documenta el
caso de una importante empresa que llevó a cabo un proceso
de progreso tecno-económico con una elevación notable de
su producción. La autora centra su análisis en la transforma-
ción del modelo estratégico y en las formas en que funciona
la investigación y el desarrollo, pilares, ambos de la transfor-
mación competitiva de la empresa. El progreso socio-laboral
se releja en los indicadores de antigüedad y en la baja rota-
ción de los trabajadores, así como en el salario y las prestacio-
nes que reciben. Igualmente, importan el clima laboral y la
oportunidad que la empresa les brinda de tener un desarrollo
profesional, a través de los planes de carrera que cada uno de
ellos tiene. Sin embargo, sostiene que a pesar de que sí existe
una articulación positiva entre los progresos tecno-económi-
co y socio-laboral, ésta es débil, lo que responde, básicamente,
a la presencia de trabajadores bajo la igura de outsourcing.

4. sector electrónico: samsung, foxconn,

skyworks y plantronics

Janette Brito en “Aprendizaje tecnológico e inclusión social: ca-

so Samsung”, estudia la planta Samsung Mexicana, productora
de televisores y sistemas de entretenimiento para el hogar.
La autora asevera que la empresa ha conseguido la cons-
trucción de capacidades tecnológicas, tales como las activi-
dades de aprendizaje por experiencia en la producción, por
implementación de sistemas de calidad y de mejora continua,
por comparación y capacitación. Sin embargo, con base en los
resultados obtenidos, concluye que el progreso socio-laboral
de la empresa es bajo, debido a la ausencia de un aumento sus-

24
tancial en los salarios a través del tiempo; a que los turnos de
trabajo superan las jornadas máximas establecidas en la Ley
Federal del Trabajo y a la violación de los derechos humanos
laborales fundamentales, como la libertad sindical y la nego-
ciación colectiva, al no contar con un sindicato, el cual podría
gestionar la mejora en los salarios y las jornadas en beneicio
de los trabajadores.
“Hon Hai Foxconn: actor oculto, factor estratégico en la
industria electrónica”, de Aurora Máynez y Rosa Medina, se
enfoca en Hon Hai Precision Industry Company Ltd., cono-
cida por su nombre comercial “Foxconn”, empresa taiwanesa
que se encuentra dentro de una cadena global de valor, dirigi-
da por compradores como Apple, Dell, Sony, Nokia, Lenovo
y Hewlett Packard.
Dado que la empresa se destaca por su hermetismo, las
autoras optaron por localizar empleados y ex-empleados de
la irma, a través de redes informales, a in de analizar el ca-
so de la planta de San Jerónimo, Chihuahua, cercana a Ciu-
dad Juárez, y que produce artículos para Dell. No obstante
el destacado crecimiento del volumen de empleo, el progreso
social que pudiera haberse derivado del crecimiento econó-
mico es limitado, apuntan las autoras. En el contexto de la
región de estudio, el estado de Chihuahua, la evidencia em-
pírica muestra que en la empresa existen prácticas de empleo
que, comparativamente, pueden considerarse incluyentes y en
cierta medida, equitativas en relación con el género y a per-
sonas con capacidades diferentes. Sin embargo, en Foxconn
también ocurren situaciones poco alentadoras, como el estilo
militarizado de gestión, la escasa oportunidad de movilidad
ascendente, el exceso de trabajo extraordinario —incluso en
ocasiones indirectamente forzado— y la simulación en tér-
minos de agrupación colectiva. En general, el contexto local
y nacional es un entorno no proclive a que exista una políti-
ca laboral orientada a que la empresa esté obligada a respetar
los derechos laborales fundamentales. Además, es claro que

25
el modelo de negocios, y la estructura del mercado en que la
empresa participa, genera limitaciones para que el progreso
económico estuviese acompañado del avance socio-laboral,
concluyen las autoras.
La aportación que hacen Carmen Alcalá e Ismael Plas-
cencia se plasma en el capítulo “Estudio sobre trayectorias de
innovación y prácticas de empleo en una empresa emblemá-
tica de la industria de semiconductores en el estado de Baja
California”, trabajo con el cual incursionan en una de las em-
presas más emblemáticas de la industria de los semiconducto-
res en Baja California, Skyworks Solution de México, una de
las mayores empleadoras en Mexicali.
La empresa Skyworks, en sus años de presencia en Baja
California, ha recibido diversos reconocimientos por sus bue-
nas prácticas de producción, por su nivel de exportaciones y
por ser un “excelente lugar de trabajo”. Distintos programas
de mejora del clima laboral han sido puestos en marcha y al-
gunos datos que hablan de la dimensión laboral son el rápido
incremento del empleo (75% en cinco años) y el bajo nivel de
rotación (2% anual). Esta descripción apunta a una valoración
positiva de la innovación e inclusión social, pero la ausencia
de datos duros no permite a los autores conirmar dicha va-
loración.
“Plantronics Tijuana: innovación con inclusión social”,
de Jorge Carrillo y Elizabeth García, muestra cómo se pro-
duce una relación positiva entre la innovación y la inclusión
social, en la planta de Plantronics en Tijuana, llamada Plamex.
La posición de esta planta en el conjunto de la empresa es cla-
ve, pues manufactura 90% de la producción total de la irma
y alberga a más de la mitad de los trabajadores de Plantronics
a nivel mundial.
Mantener una actividad de innovación y mejora de pro-
ductos ha ido de la mano con generar procesos de calidad
para aumentar la satisfacción de los clientes, minimizar la re-
petición del trabajo y reducir los costos. Por otra parte, es

26
cada vez mayor la autonomía en las decisiones que presenta
Plantronics en Tijuana frente al corporativo ubicado en Santa
Cruz, California, pues la ilial ha evolucionado hacia activida-
des de mayor valor agregado, como la investigación, el diseño,
el desarrollo y el servicio a clientes. Los autores concluyen que
Plantronics es una empresa incluyente e innovadora, princi-
palmente por su modelo de organización. En concreto, obser-
van que la empresa en México se ha preocupado por crear un
buen ambiente de trabajo y promover la innovación en todos
sus procesos organizativos. De igual manera, se ha distingui-
do a lo largo de su trayectoria por diseñar y manufacturar pro-
ductos innovadores. Sin embargo, sus salarios no son los más
altos de la región y los trabajadores carecen de alguna forma
de representación para defender colectivamente sus intereses
y mejorar sus condiciones de trabajo más allá de un clima la-
boral satisfactorio.

5. diversos sectores y sus empresas de punta:

sodexo, oxxo, Huawei, scantibodies

En “oxxo: del paternalismo al emprendedor subordinado”,

Anne Fouquet aborda el caso de la empresa mexicana oxxo,
la cual se expande a una gran velocidad. Como modelo de ne-
gocio busca proveer un comercio de cercanía por medio de la
oferta de productos básicos y más recientemente de servicios
digitales de pagos diversos. La base innovadora de esta cadena
de retail, colocada en el sexto lugar a nivel internacional, es la
creación de una igura de gestión de la tienda que es el comi-
sionista mercantil, el cual se encuentra en el centro de la estra-
tegia de negocios de las tiendas oxxo y de su modelo laboral.
La autora ve en este modelo organizacional la materialización
del “espíritu capitalista regiomontano”, asociado a un modelo
de gestión de las relaciones laborales de tipo paternalista. Los
resultados en términos del progreso socio-laboral son cuestio-
nables. Las altas tasas de rotación que presentan los empleados

27
han provocado que la empresa busque idelizar a estos últimos
por medio del otorgamiento de prestaciones y capacitaciones,
acercándolos al modelo paternalista de la empresa.
El capítulo “Redes socio-técnicas de innovación e in-
clusión social diferenciada. El caso de una empresa multina-
cional de servicios en México”, de Maximino Matus y Jorge
Sandoval, muestra el caso de una de las mayores empresas
mundiales proveedoras de soluciones generales en la repro-
ducción social, a partir inicialmente, de la elaboración de ali-
mentos y su provisión a empresas: la francesa Sodexo, que
inicia operaciones en el país en 1982 para la prestación de ser-
vicios de alimentación en las plataformas petroleras del Golfo
de México.
Los autores señalan que el gran tamaño de su planta la-
boral (casi medio millón de trabajadores a nivel mundial) le
otorga un amplio poder de negociación en los países donde
opera, ya que es capaz de promover la inclusión social a tra-
vés del salario y las prestaciones que otorga a los empleados
de la empresa. Sin embargo, y ese es el tema focal del análisis,
esta empresa impulsa una política laboral de inclusión social
diferenciada entre sus trabajadores, dependiendo de los países
y las regiones donde opera. A partir del análisis de las dife-
rentes prestaciones que Sodexo otorga a sus empleados y los
servicios que vende a sus clientes, proponen una tipología pa-
ra distinguir entre los diversos grados de inclusión social que
son promovidos por la empresa.
El capítulo “Innovación en la industria de telecomunica-
ciones y el reto social. El caso de Huawei-México” de Jorge
Carrillo y Jordy Micheli, aborda el caso de la empresa mul-
tinacional de origen chino Huawei, líder de telecomunica-
ciones en la economía de la sociedad de la información, que
representa un caso de globalización acelerada. Su velocidad de
crecimiento se basa en los grandes esfuerzos realizados para
generar innovación y desarrollo.

28
 Sin embargo, la irma Huawei presenta desarticulación
entre la innovación económica y el progreso social-laboral.
Si bien es cierto que estimula la capacitación, el uso intensivo
de conocimientos y tiene una política salarial con la que in-
tenta ponderar varios factores, el grado de interlocución del
empleado y su capacidad de organización autónoma es bajo,
y la empresa tiene una política explícita de no rebasar costos
laborales que la volviesen menos competitiva. La empresa pa-
rece mostrar un “encapsulamiento” social y económico con el
entorno y sólo dirige su política de vinculación hacia aspectos
concretos y bien controlados, con objetivos similares en to-
do el mundo; por ejemplo, show rooms o búsqueda de jóvenes
talentos locales. Su relación con la proveeduría de manufac-
tura es un ejemplo de la desarticulación entre innovación y
progreso socio-laboral, ya que se desentiende de todo com-
promiso contractual. Sin embargo, los funcionarios de la em-
presa entrevistados “manifestaron una actitud de superar esta
situación y abrir la empresa a nuevas posibilidades: programas
activos de responsabilidad social, atracción de personal joven
con fuertes competencias tecnológicas y crear un clima orga-
nizacional mejor”.
Ismael Plascencia y Carmen Alcalá, en el capítulo “Scan-
tibodies. Empresa de biotecnología de clase mundial en Baja
California”, analizan una empresa considerada líder mundial
en biotecnología. Scantibodies participa activamente en la in-
novación de productos, procesos y mercados, siendo la prime-
ra la base de su competitividad y de su papel de líder mundial.
Con respecto a la innovación de procesos, los autores seña-
lan que cumplen con certiicaciones muy estrictas por el área
o sector en el que se desempeñan. El progreso socio-laboral
que advierten los autores es documentado de modo práctico a
través de distintas iniciativas de impacto local que desarrolla
la empresa en el entorno de Tecate, Baja California, donde se
ubica la planta estudiada. Sin embargo, el principal indicador
de progreso laboral sería el hecho de que esta empresa paga

29
en Tijuana el doble de los salarios de la región, aún cuando no
se proporcionó evidencia al respecto. De manera indirecta, la
baja tasa de rotación laboral, pudiera reforzar el argumento
de que existe allí un clima laboral satisfactorio entre los em-
pleados.
Por último Graciela Bensusán, Jorge Carrillo y Jordy Mi-
cheli se cuestionan: ¿Qué podemos aprender de los estudios
de caso? ¿La innovación está realmente asociada con la me-
jora social? Y su respuesta está dirigida a comparar los re-
sultados y plasmar las conclusiones. A partir de la necesidad
de comprender las diversas trayectorias de ensamble posibles
entre relaciones laborales e innovaciones tecnológicas en el
contexto mexicano, se encuentra que sólo cinco casos de un
total de 16 estudiados son los que muestran una trayectoria
de vinculación entre innovación y progreso socio-laboral en
la empresa, aunque con diferencias importantes entre ellos.
Estos son: Cessna en la industria aeroespacial; Volkswagen y
Delphi entre los casos del sector automotriz; Plantronics en-
tre los electrónicos y Scantibodies empresa de biotecnología.
Como conclusión, Bensusán, Carrillo y Micheli sostienen
que el conjunto de empresas tiene procesos de mejora y ei-
ciencia del trabajo bajo esquemas de calidad, participación y
mejora continua, con instrumentos de promoción y reforza-
miento y con profusión de normas. Sin embargo, la mayoría
lleva a cabo estas dinámicas en ausencia de representaciones
legítimas de los trabajadores y con esquemas salariales ba-
jos, aunque a veces superen los que se pagan en empresas
semejantes de la región en donde se encuentran. Si bien la
presencia de sindicatos no es la única forma en que puede es-
cucharse la voz de los trabajadores, en el caso de las empresas
estudiadas no existe tampoco alguna otra alternativa. Por tan-
to, las condiciones de trabajo se determinan unilateralmente
sin que se ejerza ningún contrapeso a las políticas laborales de
las empresas. Hay, por tanto, en esta dimensión socio-laboral
un área de oportunidad que se debe aprovechar en el futuro

30
inmediato para lograr un reparto más equilibrado de los re-
sultados alcanzados gracias a los procesos de innovación en
las multinacionales en el país, que vaya más allá de la genera-
ción de empleo formal.

bibliografía
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31
 . “Social Exclusión: Concept, Application,
and Scrunity”. Ofice of Enviroment and Social Devel-
opment. Asian Development Bank, 2000.

32
SeCCión i

33
34
capítulo 1

el debate Sobre innovaCión y el

progreSo SoCio-laboral

Jorge Carrillo, Graciela Bensusán y Jordy Micheli

Investigaciones recientes han puesto de maniiesto que, a

pesar de las expectativas generadas por la globalización, no
existe un correlato automático que vincule la expansión del
comercio mundial y de las multinacionales, la innovación pro-
ductiva y, más en general, el progreso económico (medido
en términos del crecimiento) con el progreso social. Por el
contrario, hay evidencias que muestran que aun cuando se
ha experimentado una transferencia importante de empleos
hacia los países en desarrollo, se ha producido el deterioro de
su calidad, fenómeno que preocupa a académicos de diver-
sas disciplinas, así como a los tomadores de decisiones en los
gobiernos y los organismos internacionales. Esta tendencia
se encuentra asociada a la profundización de la desigualdad
social, tanto en los países en desarrollo como en otros desa-
rrollados. Al respecto, recientemente el Fondo Monetario In-
ternacional (fmi) premió uno de los trabajos elaborados por
sus técnicos, en el que se concluye que este proceso puede
explicarse no solamente por el deterioro en la distribución
funcional del ingreso (capital-trabajo) sino, sobre todo, por el
menor poder de los sindicatos y la erosión de los Estados de
Bienestar.1

1
Amanda Mars, El País, 2015.

35
 Sin embargo, se requieren nuevas investigaciones que pro-
fundicen en la comprensión de los factores de diversa índo-
le que pueden obstruir o posibilitar la articulación entre estos
procesos tomando en cuenta las dinámicas especíicas que asu-
men los distintos países, sectores, cadenas de valor global y em-
presas, y muy particularmente, los alcances de los sistemas de
relaciones industriales, como lo veremos más adelante.
La investigación cuyos resultados se recogen en este libro,
parte de la necesidad de entender y documentar la variedad de
trayectorias que pueden experimentarse a la hora de adaptar
las relaciones laborales a las exigencias derivadas de los pro-
cesos de innovación en el caso de México, considerando una
selección de empresas multinacionales instaladas en el país.
El interés principal es veriicar si hay casos de éxito en cuan-
to al logro de articulaciones entre el avance en los procesos
productivos, los productos o los modelos de negocios (fenó-
menos que podemos identiicar como innovación económica)
y la mejoría en la cantidad y la calidad de los empleos (deini-
dos aquí como progreso socio-laboral). Nuestra pregunta de
investigación es sobre las condiciones que harían posible que
las características de las multinacionales (su tamaño, el sector
en el que se insertan, el país de origen, sus dinámicas internas)
contrarresten los factores adversos provenientes del entorno
nacional. Como se muestra en numerosas investigaciones, en
el caso de México, la debilidad del sindicalismo y la orienta-
ción de las políticas económica y laboral juegan en contra pa-
ra lograr una articulación positiva y fuerte entre la innovación
económica y el progreso social.
Pero factores del país de origen de las empresas multi-
nacionales (emn) (como la cultura corporativa o los sistemas
relaciones industriales prevalecientes), así como factores del
país huésped (por ejemplo el contexto institucional) son in-
suicientes para explicar el desarrollo de relaciones laborales
especíicas y su diversidad en las emn (Gunnigle et al., 2015).
Otros factores son el sector y la intensidad del capital y del

36
trabajo; pero también hay factores no económicos, como los
actores y las estrategias. Se argumenta, por un lado, que de-
pendiendo del éxito económico del país de origen, las emn
pueden transferir sus prácticas al exterior (Royle, 2006), y que
este “dominio económico” puede afectar a las economías re-
ceptoras, en particular aquellas que dependen de la inversión
extranjera directa (ied) (Geary y Roche, 2001, Gunnigle, La-
velle y McDonnell, 2009) (como es claramente el caso de Mé-
xico). Asimismo, el contexto institucional donde se asientan
las empresas y que afecta a las emn no es homogéneo, sino,
más bien, híbrido. Este efecto institucional dual (del país de
origen y el de recepción) puede implicar una adaptación estra-
tégica de sus prácticas locales para tomar ventaja de la distan-
cia institucional del país de origen y abandonar las prácticas
prevalecientes en el mismo (Gunnigle et al., 2015). Dicho de
otra manera, el progreso social asociado a las prácticas de re-
laciones laborales existentes en las emn en México puede es-
tar inluenciado por una estrategia organizacional, fomentada
por los propios actores locales en la subsidiaria o ilial, usando
su capacidad de autonomía (Gunnigle et al., 2015). Es decir,
tanto los factores estructurales como los de agencia, interac-
túan en distintos niveles (macro, meso y micro) y con ello es
posible explicar de manera más coherente el resultado.
Por ello, en este libro se estudian empresas multinacio-
nales atendiendo a la diversidad de países de origen, de las
regiones y sectores donde se establecen en México, las carac-
terísticas de los actores, así como a sus estrategias, según se
expone en los capítulos siguientes.
Este capítulo lo integran dos apartados. El primero se
ocupa del debate teórico generado en diversas disciplinas so-
bre las posibilidades de articular la innovación económica con
el progreso social o, más especíicamente, socio-laboral; se re-
cuperan los conceptos, sus dimensiones, variables e indicado-
res y se retoman las aportaciones provenientes del debate en
torno a la articulación entre ambos fenómenos en las cadenas

37
mundiales de valor; igualmente, se retoman estudios realiza-
dos desde la economía internacional, que buscan identiicar
los diversos factores que inciden en la posibilidad de mejorar
la calidad de los empleos para mostrar el papel que juegan los
factores domésticos. En el segundo apartado se presenta la
metodología de la investigación y una propuesta para el aná-
lisis de los casos.

1. el dilema y su complejidad: innovación con

o sin bienestar socio-laboral

Para comprender la articulación entre la innovación y su

referente social debemos preguntar primero: ¿qué es la in-
novación? y ¿por qué podría estar relacionada con el progre-
so socio-laboral? La pregunta sobre si la innovación viene
acompañada del “bienestar social”, o dicho de otra manera,
si las empresas innovadoras son también las que tienen un
mejor desempeño socio-laboral es relevante debido a que,
por un lado, se supone que una empresa innovadora es más
competitiva, genera mayores beneicios y participa en acti-
vidades de elevado valor agregado. Asimismo, las empresas
no innovan de manera aislada, sino dentro de “ecosistemas”
de innovación, por lo que sería de esperarse efectos socia-
les multiplicadores positivos en las regiones derivados de la
innovación.
Autores como Kristensen y Zeitlin (2005) consideran a
las multinacionales como un laboratorio mundial para la in-
novación. El tema de la articulación entre innovación y pro-
greso social está cada vez más presente. En una época donde
hay llamadas urgentes de gobiernos y organismos interna-
cionales para que las políticas que potencian el crecimiento
económico tengan un impacto más generalizado y que sus
beneicios sean compartidos por todos, las multinacionales
juegan un papel fundamental. Ello se debe a que, además de
ser receptoras de políticas, deberían ser uno de los principales

38
vehículos para la distribución de los beneicios,2 amén del im-
pacto inanciero, ecológico y cultural que conllevan sus ope-
raciones.
El concepto de innovación que tomamos en este estudio
es el del Manual de Oslo (2005), que señala que la innovación
es la puesta en práctica de un producto, proceso, sistema de
marketing o método organizativo, nuevo o signiicativamente
mejorado. No obstante lo precisa que pueda parecer esta de-
inición, su campo de aplicación abarca una amplia gama de
actividades y funciones de las empresas.
La innovación ha estado asociada con la internacionali-
zación de las irmas y muy particularmente con la ied, con
una amplia literatura que muestra las bondades, de su atrac-
ción tales como la creación de fuentes de empleo de baja y
alta caliicación, la transferencia y aprendizaje tecnológico, la
formación de capacidades y la creación de nuevas empresas
(Lall, 1990; Dunning y Lundan, 2008; Ernst, 2010). Un enfo-
que más amplio muestra cómo la innovación va más allá de la
exportación de manufacturas, para abarcar a un conjunto am-
plio de empresas e instituciones de diverso tamaño, así como
de su regulación (Cooke, 1992; Nelson, 1993), pasando por el
sector de las no exportadoras (Bernard y Jensen, 1999), como
los servicios. Este último sector, incluso es considerado el ac-
tor fundamental en la nueva era de la globalización (Castells,
2000; Lash y Urry, 1998), lo cual se se observa con claridad en
la nueva economía digital o la así denominada industria 4.0.
El término “nueva economía” fue acuñado por el econo-
mista Brian Arthur (1996: 10) ) y difundido a inales de los
noventa. Daba cuenta de la transformación de una economía
sustentada en la industria hacia otra centrada en el conoci-
miento y en nuevos modelos de negocios, como resultado de
los procesos de innovación tecnológica, el uso de las tecno-

2
Por ejemplo, la cepal recién publica en 2014 su reporte: “Integración
regional. Hacia una estrategia de cadenas inclusivas”.

39
logías de la información —Internet— y el avance de la glo-
balización, que permite que la producción y la gestión de los
bienes y servicios se organicen a nivel mundial. Desde el pun-
to de vista económico, la globalización implica el aumento
del comercio internacional y la inversión, así como el auge y
expansión de las empresas multinacionales junto a la desregu-
lación de los lujos de capital.
Estas transformaciones generaron mercados laborales al-
tamente competitivos en un contexto que limitó la capacidad
del Estado para adoptar políticas redistributivas, se privati-
zaron sectores clave de la economía y se impulsaron políticas
de lexibilización laboral que llevaron a la precarización de
los empleos, tanto en los países en desarrollo como en los de-
sarrollados. La centralidad del mercado llevó a cambios muy
importantes en la organización del trabajo (como los siste-
mas de producción just in time) acompañados de la emergencia
de nuevas industrias, productos y servicios. La “comercializa-
ción” de las relaciones de empleo, el auto empleo y el uso cada
vez más extensivo de la subcontratación, cambiaron el pano-
rama de los mercados de trabajo, siendo cada ves mayor el de-
terioro de la calidad del empleo a medida que los trabajadores
se ubicaban en un lugar más alejado de las cadenas de valor
mundiales, gobernadas por las empresas multinacionales.
Paralelamente al crecimiento de empleos que requieren
altos niveles de conocimiento y caliicación, se expandió la in-
formalidad y la precariedad en los mercados de trabajo. Este
fenómeno no era nuevo ni siquiera en los países desarrollados,
pero en la nueva economía dejó de ser —incluso allí— algo
excepcional para ganar presencia en la forma de empleos po-
co caliicados, inestables y con bajos salarios, con un sesgo
de género; en tanto son las mujeres las que ocupan predomi-
nantemente este tipo de empleos (Fudge y Owen, 2006). Por
el contrario, en el caso de los países en desarrollo, como es el
caso de los de América Latina y México en particular, el fenó-
meno de la informalidad y del empleo atípico o no estándar

40
(inestable, con bajos salarios, de tiempo parcial y no sindica-
lizado) fue una característica presente históricamente en los
mercados de trabajo, aunque con una gran variedad entre los
diversos países (Weller y Roetlisberger, 2011).
Partiendo de estas ideas podemos suponer que, de acuer-
do al enfoque economicista y gerencial del “círculo virtuo-
so”, los empleados de empresas innovadoras deberían de
gozar de los efectos multiplicadores de la innovación, bien
sean estos: económicos (salarios, prestaciones y condiciones
de trabajo), de participación política (más democracia y re-
presentación laboral), ecológicos (riesgos de trabajo, impac-
to ambiental, responsabilidad social) o de profesionalización
(mayor formación en y para el trabajo). Si bien la relación en-
tre innovación y empleo es muy compleja (Pianta, 2006), hay
evidencia empírica que tiende a considerar positivo el efecto
global que sobre el empleo tienen las innovaciones. Por ejem-
plo, respecto de las irmas no innovadoras, las más innovado-
ras no sólo en productos, sino también en procesos, tienden a
ser las que más rápido crecen y, por lo tanto, también las que
expanden más su empleo (Tumini, 2011).
La innovación no se genera en empresas aisladas, sino
en empresas que participan en una densa y continua interac-
ción con el entorno en distintos niveles: macro (sistema nacio-
nal de innovación —Freeman, 1987; Nelson, 1993; Lundvall
et al., 2002), meso (sistema regional de innovación —Cooke,
1992; Cooke y Memedovic, 2003) y micro (modelo triple héli-
ce —Etzkowitz y Leydesdorff, 2000). Por ello, deberían afec-
tar positivamente no sólo a los trabajadores de las empresas
innovadoras sino a los otros actores del ecosistema. En este
contexto la innovación no está desligada del contexto regio-
nal. Laursen, Masciarelli y Prencipe (2012), encontraron que
el capital social geográicamente unido afecta a la capacidad
innovadora de las empresas.
En estos ambientes, los distintos sectores (empresarial,
académico y gubernamental) participan colectivamente en el

41
desarrollo de proyectos productivos especíicos, de suerte que
las instituciones de educación superior pueden ser un semille-
ro de ideas y proyectos, así como las emn enseñan a realizar y
desarrollar negocios, y los gobiernos coadyuvan con el inan-
ciamiento y el networking. Por tanto, de acuerdo con el enfo-
que sistémico, los efectos sociales derivados de la articulación
productiva (Etzkowitzs, 2002) o de la co-evolución de las ca-
pacidades de innovación de las instituciones (Lundvall et al.,
2002; Edquist, 2006), deberían ser más visibles y positivos en-
tre los agentes participantes en ecosistemas más innovadores.
En cualquier caso, como señalan Contreras y Carrillo (2015)
en estos ambientes interactivos la proximidad geográica y el
tejido institucional local cobran una enorme importancia para
la innovación (Cooke y Memedovic, 2003), y en este sentido la
derrama social debería adquirir, en consecuencia, una mayor
importancia en el nivel local. Si bien los conceptos de ´siste-
mas de innovación´ y ´ecosistemas de innovación´ han tenido
un notable éxito en los tiempos recientes al ser ampliamente
incorporados en el discurso empresarial y gubernamental, no
es el caso de los efectos socio-laborales asociados (Contreras
y Carrilo, 2015: 5).
Conviene resaltar, sin embargo, que para comprender el
contexto institucional hay ciertos factores donde el centralis-
mo o federalismo tienen un gran peso (los salarios mínimos
ijados a nivel federal en México, por ejemplo), y otros, como
el escenario laboral, donde los factores locales pueden inluir
de manera importante, como la historia y el poder de los sin-
dicatos, la prevalencia de diferentes centrales sindicales, di-
versas ideologías en gobiernos locales, etcétera.
Finalmente, conviene destacar que, de acuerdo con nues-
tra perspectiva, la innovación y sus efectos sociales no son
fenómenos disociados. En efecto, la innovación es de manera
fundamental, realizada por seres humanos, es decir, producto
de los hombres y las mujeres, con diferentes niveles de calii-
cación y escolaridad, que mediante el uso de tecnologías muy

42
diversas, diseñan, desarrollan, usan y explotan el conocimien-
to, como lo señalan Contreras y Carrillo (2015); Lundvall
(2007: 10-11), menciona que el aprendizaje y la innovación son
procesos distintos, pero estrechamente interconectados loca-
lizados territorialmente, incrustados en las mentes y cuerpos
de los agentes (en forma de rutinas de las irmas y relaciones
entre personas y organizaciones) y son resultado de la interac-
ción”. Por ello, consideramos que la relación entre innovación
y progreso socio-laboral es un tema fundamental que merece
mayor atención, particularmente en México, donde la polari-
zación y la desigualdad se están acentuando.
Ahora bien, acerca de la complejidad del estudio de la in-
novación y el progreso socio-laboral en empresas multinacio-
nales conviene mencionar la amplísima gama de actividades,
productos y servicios que realizan. La conceptualización, ca-
racterización, evolución y desempeño de las emn son temas,
en sí mismos, densos y complejos. Las corporaciones multi-
nacionales no son homogéneas; cuentan con gran variedad
de centros de producción y servicios, unidades de negocios,
funciones diversas de la cadena de valor agregado (desde la
investigación y el desarrollo, hasta manufactura, mercadeo y
distribución), esparcidos en numerosos países y regiones; y
su desempeño puede variar sustantivamente entre sus unida-
des y funciones. Sus características las convierten en empre-
sas ampliamente complejas (Tamames y Huerta, 2002), amén
del dinamismo que viven y la importancia de las estrategias
de los actores especíicos en sitios particulares (Kristensen y
Zeitlin, 2005).
Las emn se encuentran inmersas en cadenas de valor glo-
bal (cvg) (Gerefi, 2005). De acuerdo con Kaplinsky y Mo-
rris (2000), la cadena de valor describe el total de actividades
requeridas para conducir un producto o servicio desde su
concepción, hasta la entrega al consumidor, a través de di-
versas fases intermedias de producción, involucrando combi-
naciones de transformación física y los insumos de diferentes

43
servicios de productores. Esta perspectiva estudia las redes
globales como maneras organizacionales competitivas, como
mecanismo generador y distributivo de valor, como formas de
control jerárquico de la actividad económica y como espiral
de upgrading (escalamiento). De ahí que el enfoque de las inter-
venciones en las cvg sea mejorar las condiciones de acceso al
mercado y las oportunidades de escalamiento, así como cam-
biar la distribución de riesgos y beneicios a favor del desarro-
llo de las irmas y productores locales (Pietrobelli y Staritz,
2013). En este sentido, el análisis de irmas especíicas debe
considerar las cadenas de valor en las cuales están inmersas,
y el lugar que ocupan en ellas. Las posibilidades de upgrading
social, supuestamente están asociadas con esta posición. In-
cluso hay políticas encaminadas a lograr que las cadenas sean
más inclusivas.3 Estudios recientes muestran, además, que el
upgrading social es mayor en las irmas tractoras —también co-
nocidas como oem—, que en sus proveedores cercanos (Ben-
susán y Carrillo, 2012; Lee, Gerefi y Lee, 2016).
El desempeño económico y social de las emn varía en
función de diversos elementos: sector, actividad, nicho de
producto, país de origen, tecnología, volumen de empleo y i-
nanzas, entre otros factores. Por ejemplo, hacen una gran di-
ferencia en el desempeño la estrategia de entrada (mode of entry)
en un país ya sea buscando explotar la eiciencia exportadora,
el mercado interno, los recursos naturales o los activos tecno-
lógicos (Dunnnig, 1980); o su manera de inserción a través de
erigirse como subsidiaria, ilial exportadora o empresa global (Oh-
mae, 2005), pero también tiene un efecto diferenciado, la for-
ma organizativa que escoge para hacerse presente localmente
(como ilial, maquila o shelter —Carrillo, 2014).
Veamos, por ejemplo, el sector y tamaño de las empresas.
Se ha reconocido que las grandes empresas de manufactura,
especialmente las exportadoras, son innovadoras (Simmonds

3
Véase la nota 1.

44
y Smith, 1968; Bernard y Jensen, 1999). La innovación, de
acuerdo con la teoría del ciclo de vida del producto de Vernon
(1966), comienza con las estrategias de diferenciación con ba-
se en la internacionalización. La réplica de las capacidades
alcanzadas en los países de origen, a través de iliales en los
países huéspedes, permite explotar las ventajas competitivas
de las empresas e innovar (Duning, 1980). Las empresas de
manufactura, en sectores maduros de alta tecnología como
el automotriz, por ejemplo, han sido una fuente de innova-
ción no sólo en producto, sino principalmente en proceso.
Las ya famosas “mejores prácticas”, como el justo-a-tiempo,
el control total de la calidad y una amplia gama de técnicas,
como el mejoramiento continuo, se originaron en empresas
automotrices japonesas, como Toyota, y su difusión alcanza
actualmente a la mayoría de las industrias de manufactura en
el mundo (Abo, 2007). Más aún, la cultura empresarial y pro-
ductiva del país de origen puede inluir en la manera de in-
novar y tener efecto laboral en los países huéspedes. Lash y
Urry (1998) muestran tres enfoques diferentes entre el sistema
japonés, alemán y anglosajón, basados en su estructura y el
lujo de la información y conocimiento, inluyendo con ello a
los recursos humanos de muy distinta manera (empresas trac-
toras y proveedoras, formación dual, y empleados especializa-
dos y técnicos, respectivamente).
Pero también hay una importante variedad dentro del
propio sector manufacturero; por ejemplo, se encontraron
seis modelos productivos en las empresas ensambladoras au-
tomotrices a nivel mundial, en donde la innovación y las re-
laciones salariales fueron clave (Boyer y Freysennet, 2001).
Otro es el caso de las maquiladoras exportadoras en México,
en donde se encontró que son heterogéneas en sus variables
estructurales (Carrillo, 1993), pero también en el aprendizaje
y la innovación (Carrillo y Barajas, 2007). Otro tanto sucede
con los proveedores que exportan indirectamente, como es el
caso de los maquinados (Dutrenit y Vera-Cruz, 2004) y del

45
conjunto de la manufactura en México (Dominguez y Brown,
2004). Todos estos estudios muestran la heterogeneidad en la
manufactura, ya sea para el conjunto de las empresas o por
nichos de sector.
Asimismo, en empresas pequeñas y medianas y para las
actividades de los servicios, la situación es muy disímil. Inclu-
so en algunos negocios han surgido innovaciones disruptivas,
como es el caso de la empresa Facebook, que inició como una
empresa de garage ofreciendo un servicio a las redes sociales en
recintos universitarios, y que para el 2012 alcanzó la cifra de
1 056 millones de usuarios.4 O el caso de Ryan-Air, que uti-
lizando la misma infraestructura aeroportuaria, tecnológica y
los mismos aviones, modiicó sustancialmente el modelo de
negocio del sector comercial aeronáutico con la reducción de
costos, lo cual afecto a todas las aerolíneas.
Con respecto a su tamaño, Trajtenberg (1999) señala
que desde el principio, las empresas que producían en más
de un país correspondían casi exclusivamente a grandes em-
presas. Pero desde los años setenta del siglo pasado hay una
tendencia de internacionalización en empresas pyme . Como
ya hemos demostrado para el caso mexicano, en el segmen-
to de las corporaciones multinacionales tenemos empresas
macro, grandes, medianas y pequeñas en atención al volu-
men de empleo que generan (Carrillo, 2013). Por lo general
se asume que las emn son grandes5 y se olvida que la mayo-
ría no tienen este tamaño. El estereotipo que se ha formado
(emn muy grandes, casi mayores que las economías de algu-

4
CANAL IP, ¿Cuántos usuarios tiene Facebook? Consultado el 11 de abril
del 2015.
5
Los directorios y revistas especializadas a nivel mundial muestran ge-
neralmente las 100 o las 500 más grandes, pero no al conjunto completo.
Por la definición empieza el grave problema de su comprensión). Lo cier-
to es que hay miles de emn operando en muy distintos países.

46
nos países)6 no corresponde con la realidad. Sólo un número
reducido de multinacionales tiene este tamaño macro y una
gran capacidad de inluenciar allende sus fronteras, cuestión
que también depende del sector económico en que se en-
cuentren.
Otro asunto a considerar para comprender los procesos
de innovación y el progreso socio-laboral son los factores in-
ternos y externos que condicionan a la emn localizadas en
territorios especíicos. Hay sectores donde la innovación y la
cuestión social sólo son comprensibles atendiendo a la especi-
icidad de la industria, como es el caso de las prendas de ves-
tir, los automóviles o los aviones. En esos casos, el sector es
fundamental como factor principal de inluencia. Tomemos el
caso de la actividad aeroespacial, en donde sus características
de secrecía, certiicación de procesos y de sus empleados, y la
mezcla de alta variedad con bajo volumen, le imprimen con-
diciones singulares a la innovación y a las condiciones de em-
pleo; o por el contrario, la cultura nacional del país de origen
(estadounidenses, coreanas, alemanas, chinas, etcétera) que
puede signiicar diferencias sustantivas en el comportamien-
to social de las empresas (en formación, relaciones laborales
o condiciones de trabajo) en sectores como el automotriz, el
aeroespacial o el electrónico, como veremos en la segunda
parte de este libro.
Autores como Marginson, Edwards, Ferner y Tregas-
kis (2010) y Lamare, Gunnigle, Marginson y Murray (2014)
muestran diferencias en el desempeño de las emn atendiendo
al tipo de variedad de capitalismo. Más especíicamente, las
multinacionales estadounidenses (capitalismo liberal) tienden
a evitar los sindicatos y usar mecanismos directos para “la voz
6
Es como el mundo de los ricos, hay multibillonarios, pero pocos, mi-
llonarios muchos, y ricos mucho más. Todos forman parte de una clase
social y tiene implicaciones económicas y sociales similares, aunque el
nivel de impacto de cada uno es diferente, y no solo depende de qué tan
rico es.

47
del empleado” —contrarios a los mecanismos indirectos co-
mo los sindicatos— (Lavelle, Gunnigle y McDonnell (2010);
Gunnigle et al., (2015) y a restarle autonomía en las decisiones
a las gerencias locales (Ferner, Bélanger, Tregaskis, Morley y
Quintanilla (2012).
Bensusán (2016) menciona que, a la luz de los estudios
comparativos sobre las variedades de capitalismo y sus res-
pectivos arreglos institucionales, Huber (2002) y Schneider y
Karcher (2010) destacan las complementariedades o interac-
ciones económicas y políticas y los principales rasgos de los
mercados latinoamericanos que diicultaron un mejor desem-
peño económico y social en las recientes décadas de reformas
económicas. Desde esta perspectiva, los mercados de traba-
jo se caracterizarían por niveles de caliicación bajos, regu-
laciones de alto peril con bajo cumplimiento, altas tasas de
rotación laboral, un extendido sector informal y sindicatos
politizados pero con escasa presencia en el lugar de traba-
jo y poder de negociación. No suele existir coordinación en-
tre los actores y el gobierno, las relaciones entre empleadores
y sindicatos tienden a ser antagónicas y los gobiernos tienen
vínculos paternalistas y/o de control sobre estos últimos, li-
mitando su capacidad para ejercer contrapesos (Huber, 2002).
Esta misma autora (Bensusán, 2016) señala que un re-
sultado de las transformaciones asociadas a la globalización y
la emergencia de la nueva economía fue la profundización
de la desigualdad en los mercados de trabajo. Entendemos
por desigualdades sociales, tanto las “tradicionales o estruc-
turales” que se maniiestan entre empleadores y trabajadores,
como las “dinámicas” o “nuevas desigualdades” que se dan
dentro de las mismas categorías de trabajadores y tienden a
persistir, mientras antes se trataba de categorías más homogé-
neas (como la de los trabajadores asalariados con estabilidad
laboral y sindicalizados) o con diferencias transitorias que,
se suponía, tenderían a desaparecer (Fitoussi y Rosanvallon,
1997). El cambio tecnológico y el proceso de globalización

48
del que formó parte desde los años setenta, favorecieron a los
trabajadores más caliicados, generándose una marcada seg-
mentación y dispersión salarial, profundizando las diferencias
entre éstos y diicultando la acción política conjunta a favor
de políticas redistributivas.
Aunque esta distinción (viejas y nuevas desigualdades)
fue pensada originalmente en relación con la situación gene-
rada por la globalización en un país desarrollado (Francia),
puede dar cuenta de lo ocurrido, no sólo históricamente si-
no recientemente en México, al igual que en América Latina.
Ello se debe a que, a la par que la desigualdad entre capital
y trabajo tendió a agravarse, incluso en épocas de bonanza
económica, el empleo informal (sin acceso a la seguridad so-
cial) alcanzó en promedio a la mitad de los trabajadores (casi
el 60% en México) y creció en algunos países a ritmos más
rápidos que el empleo formal, al mismo tiempo que la preca-
rización de amplios contingentes aumentó las desigualdades
entre los trabajadores, que sólo en un porcentaje muy menor
consiguen acceder y mantener un empleo de calidad. En con-
secuencia, la segmentación laboral tiene un carácter estruc-
tural, pero también asumió un rostro nuevo y subsiste sin
perspectivas de poder corregirse en el mediano plazo sin polí-
ticas públicas adecuadas (oit, 2012). Autores como Fitoussi y
Rosanvallon (1997) incluso van más allá al airmar que existe
una falla constante por parte de las instituciones en el capita-
lismo actual, en donde las acciones del gobierno se mueven
en una dirección contraria a las necesidades de la vida social.
Estos autores hacen alusión a que durante el siglo xx se creyó
resuelta la cuestión social, con la instauración de los regíme-
nes de protección social, pero, por el contrario, la globaliza-
ción económica provocó un nuevo malestar social.
En esta tónica, los factores estructurales nos ayudan tam-
bién a comprender la relación entre innovación y progreso
socio-laboral. Bensusán (2016) en una reciente publicación
recupera el enfoque estructuralista de la cepal , en el cual

49
se señala que la persistente segmentación de los mercados de
trabajo en diferentes estratos con condiciones laborales muy
diversas se debe a la heterogeneidad estructural característica
de la región latinoamericana, en donde las diferencias en los
niveles de productividad entre diversos estratos, se trasladan
a las remuneraciones y condiciones de trabajo, constituyen-
do un “factor determinante de la mala distribución del ingre-
so” y la deiciente inclusión social en la región (Porcile, 2011).
Asimismo, se señala que la extensión de la pobreza y la des-
igualdad en la distribución del ingreso estaría asociada posi-
tivamente con el grado de heterogeneidad estructural, debido
a la diicultad que experimentan los trabajadores en sectores
de baja productividad para obtener mejores ingresos y em-
pleos estables con protección social, entre otras razones, por
el carácter incompleto del sistema de protección dominan-
te (Mauritzio y Bertranou, 2011). En cambio, los países con
mayor homogeneidad productiva tienen una estructura más
compleja de mercados, instituciones y políticas, lo que coin-
cide con una menor volatilidad del crecimiento. De esta for-
ma, se reduce la volatilidad de los empleos que llevan a altas
tasas de rotación laboral, con las consecuencias negativas que
de ello se derivan para los trabajadores en países con sistemas
de protección social incompletos, sin seguros de desempleo o
con un limitado alcance y cobertura, como es el caso de los
latinoamericanos y de México, en particular (Velásquez Pin-
to, 2010). La conclusión, según los estudios coordinados por
la cepal (2012), es que la convergencia productiva (llamada tam-
bién articulación productiva o cohesión productiva por la oit, 2012)
debe ser considerada como una parte fundamental de una es-
trategia de desarrollo que busque al mismo tiempo altas tasas
de crecimiento económico en un largo período, a la vez que
una menor desigualdad en la distribución del ingreso (Infan-
te, 2011; cepal , 2010; oit, 2012).
Si bien suscribimos esta perspectiva, por lo que se reiere
al carácter estructural de las desigualdades en los mercados

50
de trabajo, cabe señalar que nuestra investigación se inscribe
en otra preocupación relacionada con la anterior: ¿Qué fac-
tores ayudarían a lograr que la calidad de los empleos que se
generan en el sector formal de la economía donde se ubican
las empresas multinacionales y, en particular, las estudiadas
en este libro, evolucione de manera positiva al mismo tiempo
que se logra el escalamiento industrial como resultado de los
diversos procesos de innovación económica?
Por último, la tesis de que los sujetos (y los agentes so-
ciales) pueden marcar diferencias sustantivas en el proceso de
escalamiento, la innovación y el desempeño social debe ser
reconocida. Dentro de un mismo sector, y controlando el país
de origen, pueden también observarse desempeños diferen-
ciados de las empresas en atención a las gerencias de las mis-
mas, como es el caso de la industria japonesa de televisores en
el norte de México (Brito, 2014).

2. conceptos, dimensiones e indicadores

acerca de la articulación entre innovación
y el progreso social
Algunos de los problemas conceptuales y prácticos que deben
superarse para registrar la innovación y el progreso econó-
mico y social, son que los estudios disponibles, como argu-
mentan Barrientos, Mayer, Pickles y Posthuma (2011b: 326),
utilizan diferentes variables y que la selección de los casos
suele estar sesgada, sin captar por igual los retrocesos o —
en nuestro caso— la posible desarticulación entre uno y otro
fenómeno, destacándose la innovación o escalamiento indus-
trial, sin analizar sus efectos (muchas veces negativos) en las
relaciones laborales.
En este sentido, al menos por lo que se reiere a las va-
riables cantidad y calidad de los empleos y a las relaciones
laborales, hemos privilegiado el uso del término progreso so-
cio-laboral (en lugar del de innovación social, inclusión social,
progreso social o escalamiento social), para dar cuenta de una
51
evolución más especíica, aunque se quiere encontrar tanto
trayectorias de progreso, retroceso y estancamiento, así como
de articulación o desarticulación entre la innovación econó-
mica y el progreso socio-laboral. De esta manera, el concepto
de progreso en un sentido amplio tiene en nuestro estudio
dos dimensiones: la innovación económica y el progreso so-
cio-laboral. Cada una de ellas se expresa en diferentes varia-
bles e indicadores y, como lo registra la literatura, existe una
interdependencia entre innovación y progreso. Sin embargo,
es claro que no necesariamente el progreso socio-laboral tiene
que ser el resultado de una innovación. Por ejemplo, cuando
simplemente se logra una mejor relación entre el incremento
de la productividad y los salarios, o una mejora de otras con-
diciones de trabajo, estaríamos ante una situación de progre-
so sin que esté precedido por una innovación o un conjunto
de ellas.
Advirtamos como lo señala Lo Vuolo en su ensayo sobre
el progreso en América Latina, que este concepto está lejos de
generar consenso. Si bien el uso corriente del término se aso-
cia a la idea de “avance con relación a objetivos especíicos,
bien deinidos y considerados indisputablemente valiosos”
(2011: 353) habría al menos cuatro razones que complican los
acuerdos. En primer lugar, no todos los actores comparten
los mismos objetivos hacia los cuales desearían progresar, de
manera que lo que para algunos puede ser un progreso, para
otros sería un retroceso. También puede haber disputa acerca
de los procedimientos para alcanzar el progreso. A la par, los
efectos del progreso pueden afectar a los actores de manera
diversa. Por último, se trata de un fenómeno con diversas di-
mensiones, lo que hace que el avance en una de ellas pueda
signiicar un retroceso en otras (Lo Vuolo, 2011).
Estas consideraciones son particularmente útiles cuando
se quiere estudiar la relación entre innovación y progreso eco-
nómico y socio-laboral (al centrarnos en aspectos vinculados
a la calidad de empleos y las relaciones laborales) en una emn,

52
donde hay intereses y visiones encontradas acerca de cuestio-
nes claves para los distintos actores que participan en ella. Por
ejemplo, mientras que desde la perspectiva de las empresas,
la innovación económica, en términos generales, debería tra-
ducirse en mayor automatización y lexibilidad en el manejo
del volumen del empleo o exigiría mantener costos salariales
y no salariales bajos, desde la perspectiva de los empleados y
los sindicatos esto podría implicar un retroceso socio-laboral.
Ello se debería no sólo a una disminución del empleo, sino a
la transformación de buenos empleos en malos empleos (sub-
contratados, temporales, de tiempo parcial, con salarios no
remuneradores, etcétera). De ahí que la existencia de mecanis-
mos y espacios apropiados para encontrar soluciones mutua-
mente convenientes (como privilegiar la lexibilidad interna
en lugar de la externa) y dirimir conlictos de intereses sin
sacriicar a ninguna de las partes, puede favorecer una mejor
articulación entre ambas dimensiones de la innovación.
En esta investigación entendemos por progreso socio-laboral
la “mejora de los derechos y prestaciones de los trabajadores
en cuanto agentes sociales, lo que eleva la calidad del empleo”.
Abarca el acceso a mejores ocupaciones, mejores condiciones
de trabajo, protección social y derechos laborales, incluyendo
la representación colectiva de los trabajadores (Barrientos et
al., 2011b: 353, con base en Rossi, 2011 y Sen, 1999 y 2000).
Entenderemos que hay estancamiento, cuando la evolución
de la cantidad y calidad del empleo no registre avances ni re-
trocesos en sus diferentes indicadores. El retroceso, a su vez,
se daría cuando se registre un deterioro en estos últimos. Es
claro que el avance, estancamiento o deterioro de un solo in-
dicador no necesariamente permitirá caliicar de ese modo a
la trayectoria, aunque algunos indicadores pueden tener un
peso mayor que otros, según el contexto especíico.
En cuanto a la cuestión de la representación, es justamen-
te la dimensión colectiva de los derechos laborales la que tiene
mayor efecto en la calidad de los empleos, como lo muestra

53
Mosley (2011). En particular, la presencia de “sistemas labora-
les maduros” (concepto que retomamos en esta investigación)
en donde tanto la dirección de las emn como “los represen-
tantes sindicales electos de forma independiente acepten el
proceso de negociación colectiva como medio para tratar y
consensuar los problemas laborales y resolver los conlictos”
(Barrientos, Gerefi y Rossi 2011a: 335) tienen que apoyarse
en las garantías a la libertad sindical y de negociación colecti-
va (dentro y fuera de la empresa) como forma de hacer posi-
ble la articulación entre innovación económica y social. Estas
garantías deben reconocerse a todos los niveles (macro, sec-
torial y micro).
El progreso/retroceso social (o socio-laboral), de acuerdo
con Barrientos et al., (2011a), puede desagregarse en dos com-
ponentes: los que pueden medirse, como el régimen de em-
pleo, el nivel salarial, el nivel de sindicalización, la protección
social y la jornada laboral o la duración de las horas extraordi-
narias, por una parte; y lo que no pueden medirse fácilmente,
como la no discriminación, el libre ejercicio de los derechos
colectivos o la falta de medidas de seguridad en el trabajo, por
otra parte. Se trata, en este caso, de “derechos habilitadores”,
porque de ellos depende la posibilidad de que se ejerzan los
demás y mejore la calidad de los empleos y el bienestar de los
trabajadores.
Advierten que otra cuestión a considerar es que el pro-
greso o retroceso socio-laboral puede no ser el mismo para
todos los trabajadores de un mismo centro de producción,
por lo que conviene tratar de captar la diversidad, según el
tipo de contratación, los niveles de caliicación, el género, la
antigüedad. Por ejemplo, es hoy frecuente que se haya roto el
principio de igual pago, por igual trabajo, y los de nuevo in-
greso tengan condiciones laborales y salariales distintas, aun-
que desempeñen el mismo trabajo que los demás. Sostienen
al respecto que la revisión de estudios monográicos mues-
tra que las oportunidades son mayores para los trabajadores

54
estables que para los eventuales y temporales, así como en-
cuentran ventajas para las mujeres, preferidas por algunos
empleadores por su habilidad y agilidad, a pesar de lo cual se
ubican, paradójicamente, entre los trabajos más inestables y
peor remunerados. También habría mayores oportunidades
para los trabajadores caliicados cuando las empresas com-
pradoras cuidan su reputación vigilando el cumplimiento de
las normas de trabajo de sus proveedoras, como veremos más
adelante (Barrientos et al., 2011a).
Gerefi (2005), citado por Barrientos et al., (2011a: 352),
reiriéndose a las cadenas de valor, deine el progreso econó-
mico como “el ascenso de empresas a actividades producti-
vas con más valor añadido, más tecnología, conocimientos
y cualiicaciones y más rentabilidad (…)”. Estos mismos au-
tores, sostienen que el concepto de progreso económico es
pertinente al incluir todos los sectores, considerando cua-
tro dimensiones: a) progreso de procesos hacia una mayor
eiciencia y productividad (que puede ser a través de la au-
tomatización y la reducción del empleo); b) progreso de los
productos, lo que puede suponer trabajadores más caliicados;
c) progreso funcional para pasar a actividades de mayor valor
añadido; d) progreso en la posición de la cadena productiva
a un escalón más avanzado para mejorar la competitividad.
Según estos autores, cada una de estas fases implica una di-
mensión del capital (nuevos equipos y tecnología avanzada) y
otra del trabajo (caliicaciones, aptitudes, productividad del
trabajo (Ibíd.: 353).
Por su parte, Milkberg y Winkler (2011) señalan que la
mayor parte de los estudios toman en cuenta como indicado-
res de progreso económico las funciones más caliicadas, la
formación para la gestión de cadenas de suministro, el con-
tenido de los puestos de trabajo, el aumento de la densidad
de capital/mecanización y los mejores productos, procesos,
funciones y cadenas. En su estudio, consideran como indica-
dores de progreso social los mecanismos de vigilancia de las

55
condiciones de trabajo y el número de trabajadores por pues-
to, mientras que a nivel del sector se consideran el aumento
de salarios, aumento de empleos, mejores normas de trabajo,
incluidos derechos colectivos, entre otros.
Evidentemente, y de acuerdo con los autores y las ideas
expuestas, la cantidad de indicadores para medir el progreso
socio-laboral es muy amplia y representa una gran compleji-
dad para su estudio, dado que las compañías, en términos ge-
nerales, tienen poca disposición para compartir información
detallada de uno o distintos asuntos de su empresa, particu-
larmente de las especiicidades del empleo y sus condiciones.
Ello se debe, entre otras razones, a que en ello radica no sólo
parte importante de su estrategia de competitividad dentro de
la irma, sino frente a muchas otras empresas de la localidad
donde están asentadas.
El peso cuantitativo y cualitativo que tienen los recursos
humanos para las empresas multinacionales, extranjeras y do-
mésticas, establecidas en México, de acuerdo al estudio previo
realizado, resultó de suma importancia (Bensusán et al., 2012;
Carrillo, 2013).
Como ejemplo del problema de disponibilidad de infor-
mación, tenemos el caso de Plantronics que será analizado en el
capítulo 13. Se trata de una maquiladora que ha obtenido en
varios años el título de mejor empresa para laborar en México;
sin embargo, tiene una política explícita de no dar ninguna
información relativa a los salarios. Todo ello diiculta la for-
mulación metodológica a priori para el estudio de irmas mul-
tinacionales y los resultados alcanzados en las entrevistas y en
el trabajo de campo, como veremos en cada uno de los casos
de empresa que se presentan y en las conclusiones generales.
3. las dificultades para alcanzar la
innovación económica y el progreso social
Existe una laguna de conocimiento por lo que se reiere a la
vinculación entre innovación económica y progreso social, tal

56
como acabamos de deinir ambos conceptos. Ello se debe a
que, hasta ahora, los estudios sobre la innovación en las em-
presas o sectores (o sobre la dinámica de las redes productivas
y las cadenas de valor) y los que se reieren a la calidad de los
empleos, han estado separados, debido a que son diferentes
las disciplinas y las perspectivas teóricas que se ocupan de
ellos o porque resultan de distintos niveles de análisis (Ba-
rrientos, et al., 2011b: 326).7
Estos autores y los demás reunidos en la sección mono-
gráica de la Revista Internacional del Trabajo,8 destinada al estu-
dio del progreso económico y social, a quienes seguimos en
estos apartados, analizan la problemática desde la perspectiva
de lo que ocurre en las cadenas mundiales de valor. Destacan
que la necesidad de un conocimiento articulado entre ambos
fenómenos se acentuó con la crisis 2008-2009, ya que la rees-
tructuración fortaleció las cadenas de valor y las redes coor-
dinadas de proveedores, pero no se conoce su efecto sobre
la calidad de los empleos, aún cuando la reestructuración va
a condicionar las oportunidades para lograr su mejoramien-
to. Es más, la manera en que las empresas respondieron a la
necesidad de adaptación frente a la crisis (con o sin respeto a
los derechos de los trabajadores y consideración de todos los
intereses en juego) sería un elemento crucial para valorar si
existe o no una articulación positiva entre empresas innova-
doras en cuanto a los productos y procesos, e innovadoras en
las relaciones laborales, al promover soluciones cooperativas
y participativas a los problemas, basadas en el reconocimiento
de la interlocución de la representación de los trabajadores y
en la disposición a repartir de manera equitativa los costos de
la adaptación y, más tarde, los beneicios.

7
Este texto corresponde a Stephanie Barrientos, Frederick Mayer, John
Pickles y Anne Posthuma, 2011b.
8
Revista Internacional del Trabajo, “Sección monográfica: Trabajo decente en
las redes productivas mundiales”, vol. 130, núm. 3 y 4, 2011, pp. 229–513.

57
 Aun cuando esta investigación se centra en lo que ocurre
en el seno de las empresas multinacionales, se asume que la
única manera de lograr que la innovación económica y el pro-
greso social se articulen positivamente de manera sostenida
en beneicio de todos los actores, es si se interviene en todos
los niveles con ese propósito: macro, meso (sector-cadena glo-
bal de valor) y micro (empresa). Dicho de otra manera, junto
a las estrategias de las empresas, cobran importancia las polí-
ticas públicas —macroeconómica, laboral, industrial, social y
educativa, entre otras— que crean un ambiente propicio para
que todos ganen con la expansión de las emn. Es justamente
la ausencia de políticas semejantes en los países en desarro-
llo, hacia donde se han trasladado buena parte de los empleos
como resultado de la expansión de cadenas de valor mundia-
les, y la falta de mecanismos globales de regulación y reforza-
miento efectivos, lo que hace que diferentes investigaciones
tiendan a concluir que lo que se estaría experimentando es
más bien un retroceso en la calidad de los empleos, aun cuan-
do unos pocos trabajadores salgan ganando.
La evolución de la calidad de los empleos (variable de-
pendiente en nuestra investigación, integrada en el concepto
de progreso/retroceso socio-laboral) en un contexto de glo-
balización y fuerte interacción entre las economías del norte
y del sur, ha sido estudiada exhaustivamente para el caso de
América Latina, donde se registran avances en algunos países
como estancamiento o retrocesos en otros, como es el caso
de México. Generalmente, los avances se han relacionado no
sólo con un entorno económico más favorable, sino con la
innovación en las políticas laborales y el fortalecimiento del
marco institucional y los actores colectivos, como es el caso
los sindicatos (Weller y Roethlisberger, 2011).
Por el contrario, las iniciativas privadas de responsabi-
lidad social de las emn, en tanto que mecanismo de gober-
nanza no estatal, han tenido escasos resultados, entre otras
razones, por su escasa coordinación con las iniciativas pú-

58
blicas. Estas han buscado, supuestamente, contrarrestar los
efectos negativos de la globalización sobre la calidad de los
empleos e, incluso, el debilitamiento de las capacidades esta-
tales. Sin embargo, en los últimos años han sido cuestionadas
por sus magros efectos, a la vez que han generado fatiga en
los proveedores de las emn por estar sometidos a numerosas
iscalizaciones de las diversas marcas, a la par que perduran
las presiones provenientes del modelo de negocios en secto-
res como el del vestido, donde se exige bajo costo e intensi-
dad laboral para responder a los cambios de la moda (Locke,
Kochan, Romis y Qin, 2007; Seidman, 2007; Locke y Romis,
2010). Más efectivas que los códigos de conducta privados (a
nivel micro o sectoriales) fueron, en cambio, las iniciativas
adoptadas por las federaciones sindicales internacionales para
irmar acuerdos marco con las emn (Barrientos et al., 2011b).
En cualquier caso, los resultados de diversas investiga-
ciones muestran que el debilitamiento estatal no ha sido com-
pensado a través de formas de gobernanza no estatales y que
las expectativas de que los países en desarrollo logren aumen-
tar la cantidad del empleo y mejorar su calidad vía las expor-
taciones no se han concretado. Por ejemplo, Barrientos et al.,
(2011a), cuestionan el supuesto de que el crecimiento de las
exportaciones y del empleo supongan necesariamente mejo-
ras en el bienestar. Recuperan los hallazgos de otros estu-
dios que documentan la mala calidad de los empleos en las
redes mundiales, especialmente en lo que se reiere a salarios
bajos, trabajo eventual, falta o incumplimiento de derechos
laborales y ausencia o mala calidad de la representación sindi-
cal; subcontratación en pequeñas unidades productivas o con
trabajo a domicilio que generan prácticas laborales abusivas,
como el trabajo infantil. Supuestamente, las presiones sobre
proveedores para mejorar la calidad y la cantidad de la pro-
ducción llevarían a demandar trabajadores más caliicados, lo
que a su vez mejoraría la calidad de los empleos. Sin embar-
go, ésta es una cuestión a estudiar de manera empírica, que

59
considere no solamente la cantidad de empleo que se genera,
sino otros indicadores como el nivel de cumplimiento de las
normas de trabajo, la protección social, los salarios, las con-
diciones de trabajo y, lo que no suele atenderse en gran par-
te de la investigación disponible, debido a la imposibilidad
práctica de conocer la opinión de los trabajadores, y como ya
mencionamos, obtener información detallada por parte de las
empresas.9
Se advierte que “el progreso económico puede conducir
al progreso social aunque no de forma automática e inevita-
ble” y a partir de ello, Barrientos, et al., (2011a: 365), constru-
yen trayectorias de progreso económico y social, considerando
también cómo las presiones por reducir costos y aumentar la
lexibilidad pueden llevar a francos retrocesos sociales, sea
externalizando el empleo o creando nuevas categorías de tra-
bajadores con peores condiciones de trabajo, generándose, al
mismo tiempo, beneiciarios (los que son estables y conser-
van el empleo) y víctimas del progreso económico (los que
son subcontratados o contratados en condiciones de desigual-
dad). Se mencionan las estrategias de peril alto (con articu-
lación de progreso económico y social), de peril bajo (con
retroceso social, para algunos agentes aunque pueden no ser-
lo para otros) y mixtas (buena calidad con empleo barato),
con sus correspondientes trade-off entre precio y calidad.
Por su parte, el trabajo de Milberg y Winkler (2011) ana-
liza la articulación entre progreso económico y social (casos
de progreso “boyante”, “débil” y “relativo”), destacando la
posibilidad del retroceso, cuando se pone en juego el dilema
de bajar salarios o incrementar la productividad del trabajo, a
pesar de que el retroceso social como alternativa tiene límites
políticos y económicos. Al combinar las posibilidades de pro-
9
Un estudio reciente (Lee, Gereffi y Lee, 2016) sobre el upgrading so-
cial en empresas asiáticas de teléfonos celulares, menciona claramente la
enorme dificultad de obtener información y las conclusiones provisiona-
les a las que se llega en consecuencia.

60
greso y retroceso en el ámbito económico y social, encuentran
que donde se articulan estas dimensiones se da crecimiento
con valor añadido alto y donde sucede lo contrario (retroceso
en ambos) se presenta declive con valor añadido.10 Así, este
estudio también se desmarca de otros que suponen que el pro-
greso económico se corresponde con el social y muestra que
la conexión es mucho menos clara, por lo que es necesario es-
tudiar mejor esta relación. Cuestionan el sesgo de selección de
los casos que terminan “bien” (Ibíd: 380) y prestan atención
al problema de la selección y comparabilidad de las variables,
tomando en cuenta el nivel de agregación (país, sector y em-
presa). Por ejemplo, en este último caso, señalan que la mayor
parte de los estudios toman en cuenta como indicadores de
progreso económico las funciones más cualiicadas, la forma-
ción para la gestión de cadenas de suministro, el contenido de
los puestos de trabajo, el aumento de la densidad de capital/
mecanización y los mejores productos, procesos, funciones y
cadenas. En su estudio usan como indicadores de progreso
social los mecanismos de vigilancia de las condiciones de tra-
bajo y el número de trabajadores por puesto, mientras que a
nivel del sector se consideran: el aumento de salarios, aumen-
to de empleos, mejores normas de trabajo, incluidos derechos
colectivos, entre otros.

4. constreñimientos del contexto doméstico,

el sector y las características de las
multinacionales

Las investigaciones relativas a las cadenas mundiales de va-

lor muestran la existencia de circunstancias del ámbito nacio-
nal que pueden afectar las distintas dimensiones del progreso,
más allá de las características de las cadenas de valor o del
sector (Milberg y Winkler, 2011: 393). El contexto doméstico
10
Ver gráfica 1, Milberg y Winkler, “Progreso económico en las redes
productivas mundiales. Problemas teóricos y de medición”, p. 379.

61
es, por tanto, aún más importante en nuestra investigación en
tanto nos centramos, como unidad de análisis, en las empre-
sas multinacionales.
Sabemos que al igual que en otros países de la región,
por ejemplo, los centroamericanos, el contexto en el que se
insertan las emn en México es institucionalmente adverso
para lograr la articulación entre ambas dimensiones del progre-
so, en tanto, salvo excepciones, en ningún nivel (macro, sec-
torial o micro) existe una representación auténtica de los
trabajadores y la política laboral ha privilegiado el mante-
nimiento de bajos salarios como principal estrategia de in-
serción en el mercado mundial. Esto signiica que se puede
anticipar que sólo excepcionalmente encontraremos empre-
sas que evolucionaron hacia un sistema laboral maduro y
que, al tratarse de experiencias aisladas, el progreso socio-
laboral, aunque se alcance, puede ser inestable y dar lugar
a trayectorias de articulaciones débiles, discontinuas, con
avances, estancamientos y retrocesos.
Reconociendo en consecuencia el contexto adverso para
lograr una imbricación de las dimensiones de la innovación o
el progreso en esta investigación, nos preguntamos si de al-
gún modo las características de las multinacionales podrían
llegar a contrarrestar los factores adversos que obstruirían la
articulación entre ambas dimensiones de la innovación y/o el
progreso. En otras palabras, ¿bajo qué condiciones habría es-
peranzas para lograr ventajas compartidas para las empresas
y los trabajadores?
Investigaciones recientes realizadas desde un enfoque
de economía internacional, para una muestra de noventa
países en desarrollo de ingresos medios y bajos, entre 1982
y 2002, sugieren que los efectos de la globalización (uno de
los cuales es la creciente expansión de las emn en los países
en desarrollo) sobre los derechos laborales y la calidad de los
empleos pueden ser tanto positivos como negativos, depen-

62
diendo de diversos factores (Mosley, 2011).11 En este apar-
tado nos interesa identiicar esos factores —tanto los que se
reieren al entorno doméstico o del país huésped— como a
las características del sector y de la multinacional, y mostrar
cómo inciden en las oportunidades o restricciones para lo-
grar una articulación positiva entre innovación económica
(o progreso económico) y social en las emn instaladas en
México, favoreciendo con ello el mejoramiento progresivo
de la calidad de los empleos en dichas empresas.
De esta manera, pondremos en un contexto más amplio
los casos de estudio incluidos en el libro, en los que, como
se dijo, la mirada se centró en las dinámicas particulares de
innovación económica y social de cada una de las empresas
multinacionales seleccionadas.
Visto desde una perspectiva regional, hay que decir que
en el caso de México, con un fuerte peso de las exportaciones
hacia los Estados Unidos, se habría generado un contexto ad-
verso para el mejoramiento de la calidad de los empleos. Ello,
debido al predominio de un modelo de relaciones de subcon-
tratación internacional a partir de la negociación de acuer-
dos comerciales con ese país, escaso nivel de desarrollo de los
mercados de trabajo formales y predominio del trabajo inten-
sivo y no caliicado. No se trataría de un fenómeno aislado
en tanto, contra las expectativas generadas por el tlcan, se
observa un proceso de convergencia regional negativa (hacia
abajo) en la vigencia de los derechos laborales (derechos in-
dividuales, colectivos, mecanismos de aplicación o enforcement,
instituciones de seguridad social) con serias consecuencias en

11
Mosley estudia lo ocurrido con los empleos en esos países, a la luz de
la evolución de los derechos colectivos de los que depende esencialmente
su calidad, como lo muestran diversos autores (Compa y Diamond, 1996;
Kolben, 2009; Weller y Roethlisberger, 2011).

63
la calidad de los empleos.12 Este proceso no habría podido
contrarrestarse con base en los compromisos de los gobier-
nos, adquiridos a través de la inclusión de cláusulas laborales
en el tlcan. Tampoco habría sido de utilidad la ratiicación
de los pactos internacionales en materia de derechos huma-
nos, económicos y sociales (Pacto Internacional de Derechos
Económicos Sociales y Culturales/pidesc y Protocolo de San
Salvador/pss, entre otros), los convenios de la oit sobre de-
rechos fundamentales y su enfoque a favor del trabajo decen-
te (digno) o las diversas iniciativas de responsabilidad social
que se adoptaron en las empresas multinacionales o a nivel de
algunos sectores con fuerte presencia de la industria maqui-
ladora de exportación, como la del vestido o la electrónica.13
Una de las razones de este fracaso en México es que exis-
te un “círculo vicioso” que se ha agravado en el contexto de
las profundas transformaciones económicas, sociales y políti-
cas y, más recientemente, a partir de la crisis global de los años
2008-2009, que ha llevado a que se desaproveche la expansión
de las emn para lograr un efecto positivo en los mercados la-
borales. Nos referimos a que se ha debilitado la representación

12
Martin, “Resilient Institutions, Limited Convergence: Comparative
Evolution of Labor Regimes in Canada, Mexico, and the United States
under Globalization and Regionalization”, pp. 129-147.
13
Cabe señalar que México no tuvo presiones para modificar su legisla-
ción laboral como condición para lograr la ratificación del tlcan debido
a que el marco normativo de los derechos laborales en México se carac-
teriza por un alto perfil de regulaciones para los trabajadores asalariados.
El país suele ubicarse incluso en los índices de rigidez laboral construidos
por organismos internacionales entre los niveles más altos de América
Latina (Weller y Van Gelderen, 2006). Aunque lo anterior no se corres-
ponde con lo que sucede en los hechos, tal vez por ello México ha sido
sometido en menor medida que los países centroamericanos al escrutinio
de los organismos internacionales como la oit y del Gobierno de los
Estados Unidos, aunque el tlcan incluyó igualmente un Acuerdo de Coo-
peración Laboral que hasta ahora no ha evitado que los bajos salarios si-
gan siendo la principal estrategia competitiva (Bensusán y Middlebrook,
2013).

64
efectiva de los intereses de los asalariados (por las caracterís-
ticas de los sindicatos y su escaso poder de negociación en el
mercado de trabajo). Sin ella, la política laboral a nivel nacio-
nal y de los gobiernos locales tiende a privilegiar las exigen-
cias de los empleadores para adaptarse al nuevo contexto, sin
crear mecanismos para que los beneicios alcanzados a través
de los procesos de innovación económica se traduzcan en ga-
nancias para los trabajadores.14
Por ejemplo, una política nacional como la que existe
en el país respecto de los salarios mínimos, en donde esta
institución tiene actualmente apenas 75 por ciento del poder
adquisitivo que tenía en 1976 y se ubica por debajo de la lí-
nea de pobreza, es un factor sumamente adverso para que, en
el mejor de los casos, se establezca una sana relación entre el
incremento de la productividad resultante, de la innovación
económica y los salarios que perciben los trabajadores en
las multinacionales (Bensusán y Middlebrook, 2013). Ello
se debe a que los salarios mínimos tienen un efecto faro
sobre toda la escala salarial al incidir en los incrementos de
los salarios contractuales (ijados a nivel de la empresa mul-
tinacional), por lo que una política salarial gubernamental
restrictiva tenderá a presionarlos hacia abajo, a la par que la
debilidad o ausencia de sindicatos impedirá contrarrestar di-
cha tendencia. La consecuencia es que el bajo salario, como
lo muestran diversas investigaciones, puede ser un desincen-
tivo a las inversiones en capacitación de la mano de obra y a
la innovación en sus diversas modalidades (Council of Eco-
nomic Advisers, 2014).
Es cierto que existen factores estructurales que imponen
límites a lo que puede lograrse a través de una política secto-
rial, como lo es la política laboral o salarial, por lo que para

14
En relación con la evolución de los sindicatos en el contexto de la do-
ble transición económica y política vivida en México en las tres últimas
décadas véase Bensusán y Middlebrook, 2013.

65
generar un entorno favorable a la articulación entre la innova-
ción económica y el progreso social aquella debería articular-
se con otras políticas, como la macroeconómica, la industrial,
la educativa y la social encaminadas a modiicar la manera en
que el país se inserta en la economía mundial, mejorar los ín-
dices de productividad de las empresas de menor tamaño y
los niveles de caliicación de los recursos humanos.15 Sin em-
bargo, como lo muestran estudios sobre desigualdad, Palma
(2011) para México y Chile, las oportunidades para integrar
ambas dimensiones de los procesos de innovación (económi-
ca y social) no sólo dependen del incremento de la producti-
vidad ya que éste no se traduce mecánicamente en mejores
condiciones de trabajo. Dependen también, en buena medida,
de que existan las condiciones para que los trabajadores se
organicen (no sólo a nivel de las empresas sino sectorial y na-
cionalmente), puedan hacer oír su voz cuando se tomen deci-
siones que los pueden afectar, establezcan negociaciones con
las empresas multinacionales en condiciones de mayor sime-
tría y, en su momento, cuenten con los canales institucionales
para dirimir los conlictos redistributivos sin que ninguna de
las partes busque destruir a la otra.
Además de las características del sistema de relaciones la-
borales, otros factores del país huésped (el contexto nacional
o sectorial en el que se insertan las multinacionales) tienen
una importancia decisiva, en tanto pueden actuar como me-
diadores o iltros de los factores negativos asociados a la glo-
balización (o al contrario, potenciarlos). Así, la presencia de
regímenes plenamente democráticos y la ideología del gobier-
no (pro-sindicatos), la fuerza de los sindicatos y demás acto-

15
Países con mayor peso en el uso de la tecnología que los demás de la
región y altos grados de apertura externa muestran que las expectativas
que se generaron con la globalización y las reformas de mercado no se
cumplen si no están acompañadas de políticas públicas conducentes a
mejorar la calidad de los empleos: Bértola y Ocampo, El desarrollo económi-
co de América Latina desde la independencia, p. 272.

66
res sociales, así como su poder político y las características
del sistema judicial (si existe un verdadero Estado de derecho
en el país) pueden inluir en la efectividad de los derechos y,
por ende, en la calidad de los empleos. Sin embargo, una de
las asignaturas pendientes de la transición política mexicana,
además del fortalecimiento del Estado de derecho, es la cons-
trucción de un nuevo sistema de representación de los trabaja-
dores, dotado de una legitimidad democrática. El problema es
que el viejo arreglo corporativo entre el Estado y los sindica-
tos se ha mantenido vigente, porque preserva la “paz social”
en un contexto en el que las posibilidades de intercambio en-
tre ambos se han restringido severamente, en tanto el modelo
económico centrado en las exportaciones de bajos salarios ha
sido privilegiado, en detrimento del mercado interno.16
En consecuencia, los salarios son un costo a minimizar,
lo que exige tener sindicatos débiles y subordinados al gobier-
no o las empresas, política que han seguido invariablemente
los gobiernos en los últimos treinta años (Bensusán y Midd-
lebrook, 2013). No es de extrañar, entonces, que ante la debi-
lidad de los sindicatos en los espacios de negociación a nivel
nacional, sectorial y en las empresas, México sea incluso un
caso “atípico y excéntrico” en tanto que tiene actualmente un
nivel de productividad cercano al de Chile (el más alto en la
región) con los salarios mínimos más bajos en línea con los de
los países de menor nivel de productividad (como Nicaragua
y Bolivia; Moreno Brid, 2014; Gabinete Económico del gdf,
2014). Más aún, estos salarios mínimos tienen un efecto de
arrastre respecto de los salarios en sectores de actividad alta-
mente exitosos, los cuales son usados para mostrar progreso
económico, captación de inversión y, al mismo tiempo, crean-
do empleos con remuneraciones desvinculadas del aumento
de la productividad (Palma, 2011; Covarrubias, 2014; Gabine-
te del gdf, 2014).
16
En relación al modelo económico ver Bértola y Ocampo, 2013; Fuji,
2011; Moreno-Brid y Ros, 2013.

67
 Igualmente, el nivel de desarrollo de México (según el
tamaño del sector formal, la tasa de desempleo y la propor-
ción de fuerza de trabajo caliicada, además de la estructura
de la ocupación por sectores) incidiría negativamente sobre el
poder de negociación de los sindicatos en el mercado de tra-
bajo y, por ende, en las posibilidades de lograr mejoras en la
calidad de los empleos (Mosley, 2011). Si bien la tasa de des-
empleo está entre las más bajas de los países de la ocde y de
la región latinoamericana, el principal problema del mercado
laboral —además de las bajas remuneraciones— radica en la
extensión del empleo informal, al punto que casi seis de cada
diez trabajadores carecen de seguridad social asociada a su
empleo, lo que sin duda alguna debilita el poder de negocia-
ción de los trabajadores que tienen acceso a un empleo formal
(inegi, 2017).
Coincidiendo con lo anterior y tomando en cuenta la he-
terogeneidad de la producción multinacional, Mosley (2011:
238-240) encuentra que uno de los factores estructurales con
mayor peso en la calidad de los empleos es la manera en que
los países se insertan en la economía mundial. En el caso de
México, donde predominan los procesos de subcontratación
internacional como forma de insertarse en los mercados de
exportación (importan insumos para exportar) se tendería a
experimentar un deterioro en el ejercicio de los derechos la-
borales, especialmente en la manera en que los trabajadores se
organizan, contratan colectivamente o ejercen el derecho de
huelga, lo que afecta al resto de los derechos.17 Al estar obli-
gados los proveedores a reducir los costos laborales, salariales
y no salariales para conseguir o mantener los contratos de las

17
La subcontratación (outsourcing) es el resultado de una decisión de las
firmas al trasladar parte de sus operaciones al mercado, en lugar de rea-
lizarlas internamente. Favorece la relocalización hacia el exterior para
aprovechar la ventaja de los costos laborales más bajos en países en de-
sarrollo, especialmente en sectores intensivos en mano de obra: (Mosley,
2011).

68
empresas que comandan la cadena de valor, el margen para
cumplir con los derechos laborales y mejorar la calidad de los
empleos se estrecharía o al menos así parecen creerlo los go-
biernos que deienden a ultranza los bajos salarios a costa de
la vigencia de los derechos colectivos. Se tendería, en conse-
cuencia, a tolerar el deterioro en su ejercicio a lo largo de las
cadenas productivas, ya que a menos que exista una fuerte vi-
gilancia gubernamental o sindicatos proactivos, será allí don-
de resultará más fácil bajar los precios, incluso en empresas
que hayan logrado cierto éxito en el incremento de la producti-
vidad a través de la innovación en los procesos, los productos
o el modelo de negocios.
Sin embargo, en tanto que país receptor de importantes
lujos de inversión extranjera directa y, en algunos sectores,
con progresos signiicativos en la exportación de bienes de
alto valor agregado, habría mayor lugar para la posibilidad de
lograr una articulación positiva entre innovación económica
y social. Por ejemplo, habría mayores oportunidades de alcan-
zarla en las emn que provengan de países con capitalismos
coordinados interesados en difundir sus mejores prácticas
(como el reconocimiento de una verdadera interlocución sin-
dical o diferentes formas de participación de los trabajadores
en la gestión de la empresa), independientemente de las carac-
terísticas del sistema de relaciones laborales del país huésped
(o, incluso, contrarrestando sus efectos negativos). También
sería un factor positivo el contenido (mayor valor agregado)
y el destino de las exportaciones, cuando se oriente a países
desarrollados con mayores presiones de activistas locales y
transnacionales para hacer efectivos los derechos laborales en
los países en desarrollo. Inluiría igualmente de manera posi-
tiva el mayor tamaño de las empresas y el menor peso de los
costos laborales en los costos totales de producción, en secto-
res caracterizados por la innovación industrial en tanto estas
condiciones dejarían un mayor margen para mejorar la cali-
dad de los empleos.

69
 Coincidiendo con estas predicciones, de acuerdo a la
revisión de estudios realizada por Barrientos et al., (2011a),
salta a la vista que allí donde hay mayor aluencia de capital
e inversión en tecnología, mayor modularidad y efectos de
aprendizaje en proveedores, hay oportunidades para mayores
caliicaciones y empleos de mayor calidad (salarios superio-
res a otros ramos manufactureros y estabilidad) pero estos
factores se asocian con un menor volumen de empleo. Algo
semejante sucede en el caso del trabajo intensivo en conoci-
miento, donde señalan que incluso puede suceder que siste-
mas de producción y laborales lexibles no se traduzcan en
inseguridad y que tampoco haya discriminación por género,
aunque en estos casos las barreras de entrada sean muy altas
(niveles educativos, idioma) y el trabajo muy individualizado.
De esta manera, teóricamente podríamos esperar que en
empresas multinacionales del sector de la industria automo-
triz o de la aeroespacial, cuyo origen coincida con países don-
de hay un mayor reconocimiento de la interlocución sindical
y cuya producción se destine a países desarrollados, habría
mayores posibilidades de que las características de las empre-
sas contrarresten un entorno poco favorable para lograr la
articulación. Sin embargo, aún en condiciones de innovación
y progreso económico, la ausencia de una auténtica represen-
tación de los trabajadores y una política laboral adversa a los
sindicatos independientes, podría llevar a que las multinacio-
nales posterguen indeinidamente el progreso socio-laboral y
desvinculen las remuneraciones y condiciones de trabajo de la
evolución de la productividad.
En suma, como lo muestra el Cuadro 1, existen factores
de índole económica, política y social que, en principio, po-
dríamos suponer que crean en México un entorno adverso
para la articulación entre innovación económica (o progre-
so económico) y social, e incluso llevarían a contrarrestar los
efectos positivos sobre la calidad del empleo que se derivarían
de una creciente inversión extranjera, la expansión de empre-

70
sas multinacionales en sectores donde predominan los traba-
jadores caliicados y donde el costo laboral sobre el costo total
de producción ha tendido a disminuir, tal como ha ocurrido
en otros países de la región.
A la luz de estas consideraciones, la cuestión que queda
abierta y que hemos intentado responder en esta investiga-
ción es si las empresas seleccionadas han sucumbido a este
entorno adverso, experimentando rezagos en ambas dimen-
siones (económica y social), si enfrentan situaciones de desar-
ticulación entre ambas dimensiones del progreso (rezago en
una dimensión vs. avances en la otra) o si, por el contrario,
han superado los obstáculos del entorno nacional debido al
sector o a sus propias características y conseguido formas de
articulación que beneician tanto a la empresa como a los tra-
bajadores, con diverso grado de fortaleza y estabilidad (con-
siderando que, como dice el refrán, “una golondrina no hace
verano”).
Si bien los problemas de acceso a la información de las
emn, especialmente por lo que se reiere a los temas vincula-
dos a las relaciones laborales, no nos han permitido conside-
rar en todos los casos las variables e indicadores que, como
vimos, inciden en la calidad de los empleos, el recuento an-
terior da una idea al lector de las diferentes interacciones po-
sibles entre el entorno y las multinacionales así como de las
diicultades que deberían superarse que van más allá de las
decisiones de estas últimas.

5. modelo de análisis
En este escenario, el reto de nuestra investigación consistió en
indagar si existía o no y, de ser el caso, cómo se logró la imbri-
cación de los procesos de innovación económica y el progreso
socio-laboral. Para ello tomamos en cuenta las siguientes di-
mensiones, variables e indicadores de innovación o progreso,
aun cuando los problemas de acceso a la información (espe-

71
cialmente en temas de relaciones laborales) no hayan permi-
tido cubrir en todos los casos los indicadores seleccionados.
Antes de describir las diferentes trayectorias, conviene re-
tomar nuevamente las deiniciones centrales que guiaron la
investigación en cada una de las empresas. Por innovación
(económica) tomamos la amplia deinición del Manual de Os-
lo (2005) que señala que la innovación es la puesta en prácti-
ca de un producto, proceso, sistema de marketing o método
organizativo, nuevo o mejorado. Y por progreso socio-laboral
entendemos la mejora de los derechos y prestaciones de los
trabajadores en cuanto agentes sociales, y abarca el acceso a
mejores ocupaciones, mejores condiciones de trabajo, protec-
ción social y derechos laborales, incluyendo la representación
colectiva de los trabajadores (Barrientos et al., 2011b: 353, con
base en Rossi, 2011 y Sen, 1999 y 2000). Las relaciones entre
innovación y progreso socio-laboral las observamos al inte-
rior de cada empresa de forma autónoma, tratando de confor-
mar una perspectiva holísistica que nos permita comprender
los diferentes indicadores y la compleja dinámica en los que
se inserta cada irma.
Con ines analíticos, suponemos que pueden existir al
menos cuatro diferentes trayectorias:
1) Completa desarticulación: el avance de una variable y retroce-
so o estancamiento de otra.
2) Articulación positiva débil: una evolución positiva y articula-
da en algunas de las variables que integran estos concep-
tos.
3) Articulación positiva fuerte: la evolución positiva se da en la
mayoría de las variables consideradas en cada dimensión
de la innovación y el progreso socio-laboral.
4) Articulación negativa: hay retroceso en la mayoría de los in-
dicadores de variables en ambas dimensiones.

72
 A continuación se presenta, de manera esquemática, el
modelo de análisis que soporta teórica y empíricamente los
casos analizados de emn contenidos en este libro.

Cuadro 1
Factores que inciden en el progreso socio-laboral
(en el contexto mexicano)

Factores Modalidades Efectos en calidad

estructurales/ de los empleos (CE)
coyunturales
Inversión extranjera Efectos positivos
directa limitada a pocos contrarrestados por otros
sectores. negativos.
Inserción en la
economía mundial. Predominio de la subcon- Negativos a lo largo de la
tratación internacional. cadena productiva.

Sectores predominantes A mayor peso del costo

intensivos en mano de laboral dentro del costo
obra con mayor peso total de producción menor
relativo del costo laboral. efectividad de derechos
Pocos sectores con (ed) y ce; y viceversa.
escalamiento industrial.
Predominio de bajo valor A menor valor agregado
agregado. menor ed y ce.
Características producción Predominio de emn Menor ed y ec.
multinacional (emn). provenientes de países
de capitalismos liberales
con menores niveles de
protección de derechos
laborales y, en algunos
casos, de países asiáticos
con escaso respeto por los
mismos.
Destino de exportaciones Se promueve una mayor ed
(predominio de países con y ce en países huéspedes,
fuerte presencia de ong aunque con resultados
defensoras de dH, como es escasos.
eeuu).

Semejanzas en presiones Convergencia a la baja

para elevar la competitividad en América del Norte al
Regionales. y difusión de marcos concurrir otros factores
institucionales, políticas o negativos.
prácticas.

(Continúa)

73
 Mejora de la calidad de la
democracia (cd) política.
Domésticos
A mayor cd = mayor ed y
ce: No se cumple el efecto
positivo en México al ser
contrarrestado por otros
factores negativos, como
la fragilidad del Estado de
derecho.

Ideología del gobierno: Menor ed y ce

predominio de gobiernos
pro-empleadores.

Bajo nivel de desarrollo A menor ND = menor ED

(nd): altas tasas de y CE.
informalidad laboral que se
expresan en tasas medias o
bajas de desempleo; baja
proporción de fuerza de
trabajo caliicada; bajas
tasas de sindicalización y
cobertura de negociación
colectiva.

Fuente: Elaboración propia con base en Mosley, 2011; Bensusán, 2013.

Cuadro 2
Matriz de indicadores

Innovación Dimensiones Variables Indicadores

/Progreso
Económica Proceso
Producto
Modelo
de negocio.
Modelo o
sistema de mercado
(marketing).
Socio-laboral Cantidad Volumen del empleo.
de empleos
(mensurables). Tasa de rotación
laboral.

(Continúa)

74
 Tipo de
contratación
(tiempo
determinado o
indeterminado).
Jornadas
Condiciones
de trabajo. Horas extras
Capacitación/
caliicación
Carreras internas
Calidad de empleos
(mensurables y no Salarios
mensurables). Sindicato
Otros mecanismos
Representación de representación.
legítima de Negociación
los trabajadores. colectiva.
Mecanismos de
resolución de
conlictos.

Fuente: Elaboración propia.

Cuadro 3
Trayectorias de articulación o desarticulación

Desarticulación Innovación Progreso socio-laboral

/Articulación /progreso económico
Avance Retroceso/
Desarticulación estancamiento.
Retroceso Avance
/estancamiento.
Articulación Retroceso Retroceso
negativa. /estancamiento. /estancamiento.
Articulación Avance aislado Avance aislado
positiva débil. en los indicadores. en indicadores.
Articulación Avance en la mayoría Avance en la mayoría
positiva fuerte. de los indicadores. de los indicadores.

Fuente: Elaboración propia.

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86
 SeCCión ii

El SEcTOR aEROESPacIal y EmPRESaS DE PUnTa

87
88
capítulo 2

induStria aeroeSpaCial e inCluSión

SoCial en Querétaro. el CaSo de
bombardier aeroSpaCe
Enrique Soto Aguirre

En este trabajo presentamos los resultados de la investigación

sobre inclusión social en un sector industrial emergente, en
este caso, la industria aeroespacial. En concreto, se analiza
el caso de la planta de aeroespacial Bombardier, situada en
el parque industrial aeroespacial de Querétaro, ubicado en el
municipio de Colón, a 23 kilómetros de la ciudad de Queréta-
ro, capital del estado.
El objetivo principal de la investigación fue analizar si di-
cha planta industrial, que pertenece a un sector emergente en
la región contribuye a una dinámica de inclusión social en el
ámbito laboral. Conceptualmente, la inclusión social en dicho
ámbito “(…) implica diversos tópicos referentes a la calidad
de los empleos, y que éstos supongan mejoras en el bienestar,
como salarios decentes, cumplimiento de derechos labora-
les, representación sindical y demás cuestiones”, (Barrientos,
Gerefi y Rossi, 2011). Operativamente, se asume que dicha
inclusión social se releja en empresas cuyas políticas de con-
tratación y ascenso beneician a grupos en situación de vulne-
rabilidad, a la vez que incrementan las condiciones laborales
de sus trabajadores, tanto a nivel interno como en general,
en relación con la cadena de valor correspondiente (Carrillo

89
y Gomis, 2014). Tanto el concepto propuesto como la for-
ma de operacionalización planteada, permiten comprender
los diferentes periles socio-laborales susceptibles de acceder
a un mercado de trabajo, a la vez que da cuenta de los posibles
efectos sociales, individual y colectivo, de los escalamientos
industriales. Para ello, es necesario comprender el entorno en
que ocurren dichos escalamientos, estableciendo el papel que
juegan, tanto las instituciones de gobierno encargadas de pro-
mover y gestionar la instalación y desarrollo de determinados
sectores y empresas en una región, así como el papel que jue-
gan las instituciones intermedias como en este caso el sindica-
to y el cluster aeroespacial formado en Querétaro.
Este trabajo se llevó a cabo en el marco de una investi-
gación comparativa más amplia sobre la construcción social
del sentido del trabajo entre trabajadores que se emplean en la
industria aeroespacial en las ciudades de Querétaro y Chihua-
hua en México y Montreal en Canadá.
El trabajo está integrado por tres grandes apartados, el
primero de ellos explica de manera breve la metodología que
se siguió al llevar a cabo la investigación, así como las técnicas
usadas para recabar la información. En el segundo apartado,
se desarrollan los antecedentes generales de la multinacional
Bombardier Inc. y de la planta de Bombardier Querétaro, pa-
ra comprender su relevancia a nivel global, ya que en ello se
sustentó, en gran medida, las expectativas de desarrollo eco-
nómico y social que generó la instalación de estas plantas en
la región. Posteriormente, se describe y analiza el papel que
ha jugado el conjunto de plantas de esta irma, en la consoli-
dación del cluster aeroespacial de la región y cómo en conjunto
con otras plantas del grupo que se han instalado en esta fase
de emergencia del sector han generado una dinámica de in-
clusión de un importante contingente de mano de obra que
ha ingresado a la industria aeroespacial. Finalmente, se pre-
sentan de manera resumida las primeras conclusiones de la
investigación.

90
1. metodología
La investigación se realizó a través de un estudio de caso en
el sector aeroespacial de México y Canadá; la unidad de aná-
lisis fue la planta industrial. En este trabajo nos referimos es-
pecíicamente a los trabajadores de las plantas de Bombardier
Aerospace de Querétaro que pudieron ser entrevistados du-
rante el trabajo de campo. La información con la que se con-
formaron los antecedentes del caso proviene de la revisión de
las páginas electrónicas de informes de la irma Bombardier
Inc., con ello se construyó un panorama general de la irma,
el cual se complementó con la revisión bibliográica y heme-
rográica del caso, en especíico y con la revisión de la infor-
mación correspondiente contenida en la página electrónica
de Pro Aéreo, institución que a nivel federal promueve y or-
ganiza a las empresas de este sector que llevan a cabo opera-
ciones de manufactura y servicios en el país. La información
empírica que sirve de base al apartado sobre inclusión social,
proviene de la realización de entrevistas estructuradas con in-
genieros de planta, supervisores y técnicos operarios de las
plantas de Bombardier Querétaro, así como de las realizadas
con empleados de diversas instituciones que han jugado un
papel determinante en el desarrollo de lo que se conoce como
el cluster aeroespacial de Querétaro.

2. bombardier aerospace. antecedentes

generales

A nivel regional, los escalamientos industriales suponen altas

expectativas de desarrollo en distintas dimensiones y escalas
que pueden afectar positivamente a un abanico muy variado
de actores locales como estudiantes, trabajadores, industria y
empresas locales, centros de investigación y docencia entre
otros (Martínez Vázquez, 2013). Las expectativas de dicho
escalamiento aumentan de acuerdo con el estatus de las ir-

91
mas atraídas, en el caso de Bombardier Aerospace, la instala-
ción de sus plantas en la región de Querétaro se acompañó de
un fuerte discurso sobre su posición privilegiada como una
de las cuatro multinacionales fabricantes de equipo original,
por sus siglas en inglés: Original Equipment Manufacturer (oem),
que dominan el mercado global del sector aeronáutico. Esta
circunstancia particular de la irma, y el hecho de pertenecer
a uno de los sectores en cuyos procesos se emplea intensiva-
mente alta tecnología, además de que ofrece empleos que se
encuentran en el segmento de los mejor pagados en sus países
sede, elevó las expectativas sobre la calidad de los empleos
que se ofrecerían en la región.
La planta Bombardier Aerospace de Querétaro es parte
de la multinacional Bombardier Inc., dedicada al diseño, de-
sarrollo, manufactura, venta y servicio de equipos de trans-
porte. La multinacional es de origen canadiense, la historia de
la compañía atiende a dos caminos que se unieron en un pa-
sado relativamente reciente. Uno de estos se remonta a 1942,
cuando su fundador, Joseph-Armand Bombardier, funda la
compañía L´Auto-Neige Bombardier Limitee con la intención
de manufacturar vehículos para la nieve, su primer modelo
fue el B12 snowmovile, un vehículo para transporte de hasta
doce pasajeros, al cual le siguieron una serie de desarrollos
que incluyeron vehículos para ambulancias, transporte de
mercancías, entrega de correos y transportes escolares.1 Pa-
ra inales de la década de los cuarenta, la compañía ya era un
importante proveedor de vehículos especializados para el go-
bierno quebequense, lo que fue aprovechado por el industrial,
para el desarrollo de nuevos productos que llenaron vacíos en
el transporte a través de terrenos nevados. Sin embargo, fue
hasta inales de la década de los 50´s que la compañía lanza
el que sería su vehículo insignia, el Ski-Doo, para transpor-

1
http://www.bombardier.com/en/about-us/history.html. Bombardier.
The evolution og mobility. History. Consultado el 25 de julio de 2014.

92
tar personal para la nieve. Con una compañía en pleno creci-
miento, en 1964 muere su fundador, dejando la compañía en
manos de su yerno, Laurent Beaudoin, quien continúa pro-
moviendo el crecimiento y diversiicación de la misma.
Al comienzo de la década de los setenta, Bombardier ini-
cia su trayectoria en la industria del transporte masivo con
la compra de Lohnerwerke, una compañía austriaca que en-
tre otras cosas fabrica motores para scooters y tranvías.2 En
1974, la compañía gana el concurso para manufacturar un to-
tal de 423 carros para el sistema de transporte subterráneo de
Montreal, con lo que entra deinitivamente en la industria del
transporte masivo, lo que no implicó que dejara de lado las
divisiones de diseño, desarrollo y fabricación de equipos de
transporte de distintas capacidades y propósitos.
En 1986 la compañía expande sus negocios a la indus-
tria aeroespacial a través de la compra de Canadair, compa-
ñía líder a nivel nacional en la manufactura de aeronaves de
negocios y una de las principales a nivel mundial. Este es pre-
cisamente el segundo camino que conforma la historia de
Bombardier Aerospace. Las raíces de esta irma se remontan
a principios del siglo veinte y acompañan a la historia gene-
ral de la industria aeronáutica quebequense. El conglomerado
aeronáutico de Montreal inicia en la segunda década del siglo
pasado en el periodo considerado como de surgimiento de la
industria aeronáutica, que va de principios de siglo, al inal de
la segunda guerra mundial en 1945 (Zhegu, 2007).
En 1923 tiene lugar el establecimiento de una planta de
Canadian Vickers para la producción de aviones anibio; poco
tiempo después, en 1925, Pratt & Whitney AirCraft Company
instala a cambio de una promesa de compra por parte del go-
bierno canadiense un taller de servicio para los motores Wasp
que producía para las armadas estadounidense y canadiense.

2
Idem.

93
A inales de la década De Havilland, empresa británica funda
su planta de Havilland Canadá en Toronto (Morissette et al.,
2013).
Durante la segunda fase de desarrollo de la industria ae-
ronáutica de los años 1945 a 1975, la segunda guerra mun-
dial tuvo un papel decisivo en el crecimiento de la industria,
a nivel local, se destacó el papel preponderante del gobier-
no canadiense que con la adquisición de los activos de Cana-
dian Vickers, funda Canadair. En esta fase también adquiere
De Havilland y Avro, dos compañías importantes del sector
(Zhegu, 2007).
El periodo de consolidación de la industria considerado
entre los años 1976 al 2001 (Zhegu, 2007), es también una
etapa caracterizada por la complejidad tecnológica y por un
resurgimiento del papel activo del gobierno en el desarrollo
del sector (Morissette et al., 2013). En 1986 el gobierno cana-
diense vendió sus activos de Canadair a la irma Bombardier
Inc., especializada en sistemas de transporte pero sin ningu-
na experiencia en el sector aeronáutico; en la compra-venta el
sindicato de trabajadores de Canadair jugó un papel decisivo
a favor de Bombardier, pues dentro de sus exigencias para
permitir la transacción, se especiicó su predilección respecto
de que una empresa de capital local fuera la beneiciaria de la
transacción.3 Tras la compra de Canadair, Bombardier reali-
zó la compra de otras importantes compañías, como Short
Brothers en 1989, LearJet en 1990 y De Havilland en 1992.
Con estas adquisiciones, Bombardier Aerospace pasó a ser
uno de los cuatro principales oem aeronáuticos a nivel global
(Morissette et al., 2013).
A partir de 2001 la irma inicia un periodo de desconcen-
tración de sus actividades de manufactura y ensamble, tenien-
do como principales destinos de sus procesos Irlanda, China

3
Entrevista con David Chartrand. Secretario General del Sindicato
Mundial de Maquinistas, Montreal, noviembre de 2012.

94
y México (Morissette et al., 2013), dejando a nivel local sola-
mente aquellos correspondientes al desarrollo e investigación,
así como al ensamble inal de sus aeronaves (Morissette et al.,
2013). Un aspecto importante en este proceso de reconver-
sión se reiere a la política de personal en sus nuevas plantas,
en las que los puestos gerenciales, de supervisión y de capa-
citación son ocupados por personal extranjero: canadiense,
estadounidense, francés, irlandés o de otros países con tradi-
ción en la manufactura de aeronaves.
La desconcentración de las actividades de manufactura
en la industria aeroespacial estableció la nueva geopolítica de
la cadena global de producción del sector. De manera similar
a otros sectores como el automotriz los segmentos intensivos
de mano de obra fueron los primeros que se desplazaron ha-
cia regiones emergentes como México, India y China. Estos
segmentos de producción exigen niveles de conocimientos y
caliicación considerablemente más ínimos que los exigidos
en los segmentos inales de la cadena que las oem han con-
servado en las regiones sede, sobre esta base, las retribuciones
ofrecidas a los trabajadores locales no son ni cercanas a sus
contrapartes de Canadá o Estados Unidos.
En el proceso de desconcentración de las actividades de
manufactura hacia regiones emergentes en el sector, tanto el
sindicato de Bombardier —con sede en Montreal— como el
Sindicato Mundial de Maquinistas que se ailian a los traba-
jadores de Bombardier en Canadá, han jugado un papel im-
portante. Dichos sindicatos han promovido activamente la
sindicalización en las regiones hacia donde se ha relocaliza-
do la producción de Bombardier, para lo cual realizan visitas
continuas a las nuevas plantas. Lo anterior tiene la intención
de promover y vigilar la exigencia de condiciones de trabajo
justas en esas regiones. La postura de los sindicatos en Mon-
treal tiene su origen, entre otras razones en la necesidad de
vigilar que el empleo en el sector a nivel global no se abarate
y se precarice lo menos posible, de tal forma que siga siendo

95
posible conservar al menos los puestos de trabajo de los seg-
mentos de mayor valor agregado de la cadena, en los cuales se
ofrecen mejores condiciones de trabajo y remuneraciones sa-
lariales más altas.4
En realidad son ínimos los logros que han hecho en este
sentido. La empresa argumenta que una de sus razones para
desconcentrar sus actividades de manufactura y ensamble es
precisamente la reducción de costos de producción en la cual
los salarios y prestaciones ocupan un papel estratégico. La re-
ducción de costos en las regiones emergentes solventa de al-
guna forma los elevados costos de operación de sus plantas en
Montreal, sin esta reducción de costos la irma no sería com-
petitiva e iría a la quiebra.5
La multinacional Bombardier no tuvo ninguna objeción
para que los trabajadores de sus plantas se organizaran sindi-
calmente; para cumplir con este requisito los trabajadores de
las plantas asentadas en Querétaro, se ailiaron a la Central de
Trabajadores de México (ctm). Este hecho es relevante, pues
coniere un estrecho margen de maniobra a las futuras con-
quistas sindicales. De hecho, de acuerdo con lo manifestado
por algunos trabajadores, tanto las condiciones laborales co-
mo los salarios son establecidos por la multinacional toman-
do como referencia los márgenes de ganancia esperados y el
nivel medio de salario en la región pagado por otros sectores,
como el automotriz. Los trabajadores también explican que
el sindicato es una especie de vocero de la empresa, que se
encarga de justiicar ante los trabajadores el porqué de estos
salarios y condiciones con respecto de otras regiones en el
mundo; aunque los aumentos que se dan ya están estableci-
dos por la empresa, de cualquier manera siempre se presentan
como una conquista laboral de los dirigentes. Desde la óptica
de los mismos trabajadores la existencia de este sindicato fue

4
Idem.
5
Idem.

96
sólo una solución política para que la instalación de las plantas
en Querétaro no encontrará una oposición de los sindicatos
de Montreal y tampoco fuera criticado por parte de secto-
res de trabajadores locales que pudieran exigir el derecho a la
contratación colectiva.

3. bombardier aerospace Querétaro.

antecedentes e importancia regional
En este apartado se describen los antecedentes industriales
de la región, los retos que implicaron el desarrollo de un clus-
ter aeroespacial y la relevancia de la instalación por parte de
Bombardier Inc. de las plantas de manufactura y ensamble de
partes de aeronaves en Querétaro.
El anuncio de la instalación de las plantas de Bombar-
dier en la región de Querétaro generó una gran expectativa,
pero también los enfrentó con una realidad, ésta se centraba,
principalmente, en tres aspectos: la falta de infraestructura
especializada para el sector, la escasez de mano de obra es-
pecializada en los procesos que el sector aeroespacial llevaría
a la región y la ausencia de instituciones de investigación y
de formación de profesionales que acompañaran el desarrollo
del sector en el futuro.
La contribución de Bombardier al desarrollo de la región
se liga de manera estrecha a estos tres aspectos. Si bien es
cierto que en la zona ya funcionaban importantes plantas de
producción como itr o ge ligadas al sector, es a partir del
anuncio de la llegada de Bombardier en 2005 que el área se
empieza a hacer visible y se impulsa la constitución de lo que
se conoce como el cluster Aeroespacial de Querétaro.
La percepción de la industria aeroespacial como un sec-
tor novedoso y de tecnología avanzada, se debió sobre todo
al hecho de ser el último sector atraído a la región. De acuer-
do con la Secretaría de Desarrollo Sustentable del Estado de
Querétaro, la trayectoria del desarrollo industrial de la región

97
se puede dividir en tres grandes etapas previas a la llegada de
la industria aeroespacial a su territorio. La primera marca el
desarrollo de las industrias textil, agroindustria y de alimentos
y bebidas, tiene lugar entre las décadas de 1940 y 1960. Pos-
teriormente, entre las décadas de 1970 a 1980 se desarrolla la
industria metalmecánica y de autopartes, electrodomésticos,
eléctrica y electrónica, química, caucho y plástico. En la ter-
cera etapa, de la década de los noventa a la fecha, tiene lugar
el desarrollo de las industrias relacionadas con las tecnologías
de la información, ensamble de autobuses y en la última fase,
ya entrado el nuevo siglo, la industria aeroespacial.
La industria aeroespacial se presentó no sólo como una
forma de escalamiento industrial, sino también como un de-
tonante del desarrollo regional, basados en el supuesto de que
en esta industria hay un empleo intensivo de tecnología de
punta y es un sector de alto valor agregado con un peril de
empleos especializados que proveen una alta remuneración
a sus trabajadores. Por estas razones, tanto el gobierno fede-
ral como el estatal, promovieron una política de atracción del
sector con la perspectiva de que a partir de este se generarían
derramas tecnológicas, se desarrollaría una cadena local de
proveeduría y se ampliaría la oferta de trabajo, especializada
en las áreas de ingeniería, diseño y manufactura y ensamble
industriales.
Como parte del impulso al sector aeroespacial, se inició
la construcción de un parque industrial especialmente dedi-
cado al lorecimiento de ese cluster. Este parque cuenta con
una ubicación estratégica, junto al aeropuerto de Querétaro,
en el municipio de Colón. El parque fue planeado para alber-
gar una cantidad considerable de plantas de manufactura, así
como un centro de mantenimiento y reparación de aeronaves
(mro). Con estas inversiones, se inició a solventar el reto que
la región tenía en términos de infraestructura especializada
para el funcionamiento y desarrollo de las plantas de aeroes-
pacial en la región.

98
 En este contexto, Bombardier Inc. anunció sus intencio-
nes de instalar una planta de manufactura y ensamble de par-
tes de aeronaves, misma que inició operaciones el 2006. Esta
primera planta también fue de alguna manera la que mostró
a la región el tipo de tecnología y procesos empleados en el
sector, así como los tipos de plazas que se ofrecieron en un
primer momento. Esta primera planta se ocupó de la manu-
factura y ensamble de arneses para aeronaves ejecutivas. Sin
grandes cambios en la tecnología de manufactura y en el pro-
ceso de ensamble, la fabricación de arneses aeronáuticos mos-
tró ser muy similar a lo encontrado en el sector automotriz.
Las diferencias notables incluyen el hecho de que para el caso
de los arneses aeronáuticos se utiliza un tablero estático a di-
ferencia del rotativo de la industria automotriz. La cantidad
de trabajadores también constituye una diferencia, pues en los
tableros de aeronáutica sólo trabajan de dos a tres operarios,
quienes realizan todas las operaciones necesarias para com-
pletar el ensamble del producto. Una diferencia obvia es la
dimensión del producto ensamblado, que desde luego, excede
por mucho en peso, tamaño y complejidad a las de un auto-
móvil. Cualitativamente, la diferencia fundamental la consti-
tuye el estricto control de calidad, el cual se realiza pieza por
pieza y no por lote, sobre la base del principio calidad total en
el producto.
Cuantitativamente también existe una diferencia nota-
ble, pues dependiendo del tipo de aeronave para el que se
está produciendo, un equipo produce entre nueve y quince
arneses por semana, mientras que en una planta de arneses
automotrices, el estándar de producción diario excede las
trescientas piezas por turno por línea de ensamble. Aunque
la producción en el nuevo sector aeroespacial se mueve a un
ritmo menos acelerado que el de la automotriz, éste demanda
más cuidado y atención por parte del operario. Los tiempos
de capacitación son considerablemente más largos, ya que se
debe comprender la importancia del orden y la precisión en

99
el ensamble; la capacitación que se proporciona a los nuevos
obreros se divide en un 80 por ciento práctica y 20 por ciento
teórica. Dado que en el ensamble y manufactura se emplean
herramientas manuales y exigen habilidad del técnico opera-
rio, la capacitación práctica es repetitiva y enfocada no sólo a
un producto, sino también al proceso especíico que el traba-
jador debe realizar, esto implica una hiperespecialización de
los trabajadores que inhibe su movilidad en el trabajo hasta
que la planta requiera nuevas habilidades en él y proporcione
la siguiente capacitación y certiicación. Los aspectos teóricos
remiten con frecuencia a la responsabilidad de quien manu-
factura o ensambla cualquier pieza en una aeronave y al hecho
de que la práctica del camulaje6 está totalmente prohibida y
es común escuchar de los profesores o capacitadores la frase
“cuando los aviones fallan no se pueden estacionar a un lado
de la calle, sólo caen y se estrellan y la responsabilidad recae
en quien realiza un proceso sin la correspondiente calidad”
(entrevista con un operario, agosto de 2013).7
A nivel de los trabajadores, esta alta responsabilidad se
tradujo en dos resultados: motivo de orgullo o causal fre-
cuente de renuncia y despidos; para algunos trabajadores
entrevistados tener una responsabilidad de esta magnitud
signiica que la empresa deposita su conianza en la capa-
cidad y responsabilidad que tienen como trabajadores, pese
a que para algunos este es su primer trabajo. Para otros, el
nivel de exigencia y responsabilidad que pide la empresa no
está a la altura de las remuneraciones obtenidas y ello con-
tribuye a que se genere una alta tasa de rotación entre el per-
sonal.
Una novedad del tipo de trabajo ofrecido por Bombar-
dier y las otras plantas del sector aeroespacial es la exigencia
6
En el Sector, se le conoce como camuflaje a la acción de esconder o
disimular los errores o fallas cometidas en la manufactura o ensamble de
una pieza.
7
Entrevista con un operario, agosto de 2013.

100
de certiicación de los técnicos operarios, ingenieros y super-
visores para cada una de las operaciones que se realizan. Para
poder obtener un puesto ya sea de ingeniería, de técnico su-
perior o de técnico operario, es necesario obtener la certiica-
ción de dominio de la operación, en el caso de los ingenieros
de proceso que se supervisa, lo que implica haberla realizado
y lograr su dominio, así como el conocimiento complejo de lo
que dicha operación supone es decir, la pieza y su función en
el sistema de la aeronave. Este sistema de certiicación es un
motivador importante en la mayoría de los trabajadores, pues
para ellos es una evidencia de la evolución de sus conocimien-
tos y capacidades, y se constituye en un elemento central en
la presentación de su persona. Las certiicaciones son, por lo
regular, expuestas en lugares públicos dentro de la planta, es-
te sistema evidencia el progreso de un trabajador. a la vez que
expone el estancamiento de quienes no escalan en las certii-
caciones, actuando como un instrumento de segmentación de
la base trabajadora.
Los resultados obtenidos en esta primera planta de en-
samble, motivaron a la multinacional a continuar con la re-
localización de sus procesos de manufactura a Querétaro, de
forma que en la actualidad, Bombardier cuenta con cuatro
plantas en este estado: la planta de arneses de El Marqués y
tres plantas ubicadas en su complejo del cluster Aeroespacial
de Colón, justo junto al Aeropuerto; de 350 operarios con-
tratados inicialmente, en la actualidad emplea a poco más de
1800 trabajadores. En las tres plantas restantes, manufactura
y ensambla partes de fuselajes para la serie crj. La manufac-
tura de piezas de fuselaje es un proceso artesanal en el cual se
incluyen herramientas propias de un taller de pequeña escala,
como lo son los tornillos de banco y elementos manuales de
ajuste como limas y martillos y herramientas de sujeción (re-
machadoras), las cuales se complementan con herramientas
eléctricas manuales como los taladros. Aunque la herramien-
ta usada puede parecer común, en realidad son instrumentos

101
manuales que incluye una serie de transformaciones funcio-
nales y ergonómicas para asegurar precisión en la operación
realizada.8
En pocos años, empresa y región rebasaron al menos sus
metas de relocalización de segmentos y de generación de em-
pleos aprovechando la dinámica de reestructuración del sec-
tor. Pero aún estaba una asignatura pendiente: la atracción de
elementos de la cadena de mayor valor agregado que trajeran
a la región no sólo una cantidad considerable de empleo si-
no también de mayor caliicación y mejores remuneraciones.
En la segunda fase de la expansión de sus operaciones en
la región, la irma trasladó la manufactura de componentes
de fuselaje, que incluye procesos de certiicación de calidad
tecnológicamente más complejos y de alto nivel de criticidad
como las pruebas no destructivas, o la manufactura del com-
posite, las cuales quedaron a cargo de ingenieros mexicanos.
Los conocimientos y habilidades de este grupo de empleados
no se obtuvieron precisamente con su contratación por Bom-
bardier, la mayoría de ellos había enfocado sus estudios hacia
este campo, aún antes de conocer la posibilidad de trabajo en
la empresa y contaba con experiencia en otras empresas de di-
ferentes sectores, como algunos que trabajaron en empresas
ligadas al ramo petrolero.
Como se explicó, Bombardier no fue la primera planta
del sector aeroespacial que se instaló en el estado de Queré-
taro. Aun así, en la región existe una asociación directa en-
tre la industria aeroespacial y la empresa Bombardier. Con el
anuncio de su intención de instalar plantas en la región para
realizar procesos de manufactura y ensamble, el sector ae-
roespacial no sólo comenzó a ser visible, sino que devino en
un sector estratégico para el estado. La llegada de la irma mo-
tivó la construcción de una estrategia regional de formación
de mano de obra capacitada, especializada y certiicada en los

8
Entrevista con un ingeniero de proceso, agosto de 2013.

102
procesos del sector, esto a su vez, generó un atractivo para
que otras irmas multinacionales del sector instalaran plantas
de manufactura en la región, algunas de ellas subsidiarias de
fabricantes de equipo original (oem), como es el caso de Euro-
copter, que recién inauguró su planta en agosto de 2013.
Esta estrategia de formación de mano de obra especiali-
zada estuvo anclada, sobre todo, en la proyección y consoli-
dación de la Universidad Aeroespacial de Querétaro (unaQ).
Esta institución proveería a los noveles trabajadores de co-
nocimientos y habilidades para desenvolverse en la industria
aeroespacial. Es sobresaliente el hecho de que dicho contin-
gente se conformó, sobre todo, de trabajadoras y trabajadores
jóvenes que hasta antes de la instalación de dichas plantas y
de la posterior formación del llamado cluster Aeroespacial de
Querétaro no sólo no contaba con conocimientos especiali-
zados en algún sector aeroespacial, sino que, en general, esta
era su primera experiencia en el trabajo industrial, pues pro-
venían de familias que tradicionalmente se dedican a las labo-
res propias del campo (Carrillo y Gomis 2014).
La falta de capacitación en las labores industriales no fue
la única característica de estos trabajadores, la ausencia de tra-
diciones familiares en sectores fabriles también se evidenciaba
que en general los nuevos obreros se presentaban como “(…)
trabajadores no conlictivos y dispuestos a aprender y asumir
comprometidamente sus nuevas actividades, respetuosos de
las políticas de capacitación de la Empresa para alcanzar ma-
yores niveles de caliicación en actividades especiales en las
ramas de vanguardia instaladas en el Estado” (Carrillo, Sali-
nas, Real et al., 2014: 114). Entre estos sectores industriales de
vanguardia se consideraba especialmente el aeroespacial, el
cual llegó acompañado de un fuerte discurso sobre la posibi-
lidad para los trabajadores de obtener un puesto de trabajo de
alta caliicación, con sueldos relativamente más altos respecto
de otros sectores industriales como el automotriz o el de elec-
trodomésticos, así como también con condiciones de trabajo

103
sobresalientes que ofrecía respecto de otros sectores con más
antigüedad en la región. Estos argumentos motivaron al no-
vel contingente de trabajadores y en ellos se generaron una
gran expectativa sobre las posibilidades de movilidad social y
laboral a las que se pudiera acceder.
El rápido desarrollo del sector hizo patente la necesidad
de contar con centros de formación y educación especializa-
da. La unaQ pronto se posicionó como una institución estra-
tégica, ya que en ella se graduó y capacitó un alto porcentaje
de ingenieros, técnicos y operarios, empleados en el sector.
Ante la falta de una tradición del sector aeroespacial en la
región, el trabajo de la unaQ se volvió de suma importancia
para su desarrollo y crecimiento pues está jugando un papel
primordial en la formación de los recursos humanos reque-
ridos por el sector en varios niveles. La Universidad inició
sus operaciones en 2006 a la par que la primera planta de
Bombardier, ante la necesidad de formar y capacitar recursos
humanos especializados. Desde su fundación en 2006 han
graduado al menos a 4000 estudiantes del Programa de En-
trenamiento para el Trabajo, 120 graduados como Técnico
Superior Universitario y 13 graduados del programa de In-
geniería.9 De estos, un alto porcentaje ha tenido como pri-
mera opción de empleo a las plantas de Bombardier, es por
ello que se dice que la instalación de las plantas de esta irma
en la región fue en gran medida lo que motivó su constitu-
ción aunque su fortalecimiento como institución se debe a la
consolidación del cluster en general. El doctor Federico Pérez
Fuentes de promoción y vinculación de la unaQ explica co-
mo fue el inicio de la Universidad:
Empezamos con Bombardier en 2006, entrenando a
su personal, no como una universidad ni con carreras
sino entrenando personal; en 2007 llega Air Nova de-

9
Entrevista con el Dr. Federico Pérez Fuentes, Departamento de Vin-
culación y Promoción, unaQ.

104
 dicada a los sub-ensambles y después Grupo Safran
llega con dos nuevas compañías en 2008 pretendien-
do fabricar partes para motor y tren de aterrizaje, en
conjunto con esas compañías nosotros empezamos
a platicar. Bombardier y las demás nos dicen que se
van a necesitar profesionales, no nada más los ope-
radores que se están entrenando sino supervisores,
ingenieros, gente con posgrado y en diferentes espe-
cialidades, porque un avión tiene una gama tremenda
de sistemas hidráulicos, neumáticos, eléctricos y se
van a necesitar profesionales en muchos campos (…).
Las compañías nos dijeron que hacía falta saber de
dónde se van a formar profesionales especíicos para
lo que necesitaban en los procesos que querían traer,
especialistas y todo y de ahí surge la idea de entonces
crear una universidad (…).10

La Universidad Aeroespacial se creó sobre la base de la

educación por competencias, enfocada especialmente a pre-
parar los recursos humanos que la industria aeroespacial re-
quiriera, la forma de hacerlo fue generar planes de estudio
lexibles para que se pudieran ir adecuando a las necesida-
des que se fueran presentando. El gran problema que ven los
trabajadores entrevistados egresados de alguno de los pro-
gramas de esta escuela es la hiperespecialización, tanto de
conocimientos como de capacidades. El abanico de posibi-
lidades de empleo una vez cursados los estudios o capacita-
ciones puede llegar a ser tan estrecho que se circunscribe no
sólo a unas pocas plantas de manufactura aeroespacial, sino
también a operaciones muy especíicas dentro de esas plan-
tas, aunque la capacitación y la certiicación una vez dentro
de la misma es constante pero sigue teniendo el mismo senti-
do estricto de aplicabilidad. Esto representa un problema de
movilidad laboral para algunos trabajadores, ya que en caso

10
Entrevista con informante, agosto de 2013

105
de que el empleo conseguido no cubra sus expectativas de
salario, condiciones o incluso de motivaciones subjetivas, es
difícil contratarse en otros sectores industriales y si se logra
una contratación son pocas las habilidades o conocimientos
adquiridos que sirven de plataforma.
La experiencia de Bombardier en la región sirvió de
ejemplo para apuntalar el continuo crecimiento del sector
lo que aminora de alguna manera esa incertidumbre en los
trabajadores y amplía su abanico de posibilidades de empleo.
En menos de una década, la industria aeroespacial ya era un
sector relevante para Querétaro y el cluster de Aeroespacial
ya estaba consolidado y transitando hacia otros segmentos
de la cadena de valor, lo mismo en Bombardier que en otras
plantas.
Bombardier se sitúa a la cabeza del cluster en Queréta-
ro (Martínez Vázquez, 2013), sobre la base del incremento
de sus operaciones en particular y de las otras empresas del
cluster en general, establece directrices en las políticas edu-
cativas en la región y en especial de la Universidad Aeroes-
pacial. El principio de formación de la universidad ha sido
pragmático, se fundó para solventar las necesidades de un
sector muy especíico, con procesos de producción muy par-
ticulares, sin la intención de formar especialistas con cono-
cimientos complejos en el sector, como lo explica el doctor
Pérez Fuentes:
(…) lo anterior nos lleva a formar a los ingenieros en
campos muy especíicos, no como la carrera que tiene
el Politécnico, porque eso no es lo que quieren las
empresas. Bombardier no me dijo “quiero diseñar un
avión”, Bombardier tenía planes de ensamblarlo (…)
platicando con las empresas decidimos diseñar una
nueva carrera que se llama Ingeniería Aeronáutica en
Manufactura que dio respuesta especíica a lo que en
estos momentos necesitan y en ese momento decidi-
mos convertirnos en una universidad muy lexible, si

106
 llega otra compañía exploramos sus necesidades, mo-
diicamos dos tres asignaturas sin meter una revisión
de todo el plan de estudios, porque eso luego puede
llevar años.11

La política educativa de la unaQ es un ejemplo de cómo

la educación ha dejado de ser un campo autónomo en la so-
ciedad para convertirse en un apéndice de la industria. Sin un
proyecto educativo autónomo a futuro y con la consigna de
únicamente solventar las necesidades de la industria. La inci-
dencia de las irmas en las universidades reproduce la asime-
tría relacional entre países tecnológicamente desarrollados y
países emergentes y genera barreras a la inclusión social. Para
un profesor entrevistado en la Universidad, esta es la forma
de establecer que en la industria aeronáutica como en muchas
otras, existen en el mundo trabajadores de primera que están
en los países sede de las irmas, que tienen acceso a un cono-
cimiento integral del producto inal y a mejores retribuciones
por su trabajo, y trabajadores de segunda que se encuentran
en las regiones emergentes, quienes sólo tienen derecho a un
conocimiento fragmentado del mismo y a retribuciones sala-
riales muy por debajo de sus pares en las regiones donde lo-
reció la industria.12
La dinámica de reconiguración constante de los planes y
programas de estudio y capacitación puede ser vista como el
relejo de la rápida obsolescencia de los conocimientos y ca-
pacidades requeridos por este sector. Lo anterior no necesa-
riamente porque el sector y sus procesos productivos tengan
vertiginosos ritmos de innovación tecnológica, al contrario,
se caracterizan por ser plataformas con largos periodos de
vida de hasta 25 años; la obsolescencia referida es más bien
relejo de la etapa de maduración en la que se encuentra el

11
Idem.
12
Idem.

107
sector en el país y de la rápida atracción de nuevos segmentos
de la cadena de valor.
En la planeación de los programas que imparte la Uni-
versidad, desde el más elemental, que es el de formación para
el trabajo hasta el posgrado, se toma en cuenta no sólo el de-
sarrollo de capacidades de acuerdo a las particularidades del
trabajo en la aeroespacial, sino también estas actitudes y va-
lores que un trabajador de la industria debe tener, asumiendo
que este periodo de preparación que da la Universidad en la
vida de un trabajador debe ser una primera aproximación a
una realidad que enfrentará en su futuro laboral, de tal mane-
ra que se tienen dos bloques formativos:
En primer punto tenemos la parte de las competen-
cias blandas que le llamamos, la parte de valores, acti-
tudinal, que tiene que ver con la necesidad de cambiar
tu mentalidad. Todos los sectores buscan la calidad,
está muy demostrado y en el sector automotriz no
se diga, ya hablan de seis sigma y de cuantas partes
por millón deben salir mal en un proceso, pero en el
sector aeronáutico además de la calidad, su principal
característica es la seguridad y por eso la vuelve más
caro, porque aquí no se pueden permitir ni siquiera
esas pocas partes malas; las piezas se inspeccionan al
cien por ciento y ese elemento es muy importante. Si
en el sector automotriz se producen tantos millones
de piezas y si salen mal diez no hay problema, pero
no, aquí todas tienen que ir bien, pocas piezas, muy
caras y todas inspeccionadas al cien por ciento con la
seguridad de que están bien.13

En las entrevistas que se realizaron con ingenieros o per-

sonal de recursos humanos se destaca el enfoque desde el que
se capacita a los trabajadores recién contratados, este condensa
la ilosofía del trabajo que un empleado debe asimilar y tener

13
Idem.

108
en cuenta, tanto mientras manufactura o ensambla una pieza,
como al momento de decidir entregarla o no para el siguien-
te proceso; lo anterior se relaciona directamente con el uso i-
nal del aparato para el que está contribuyendo. Este enfoque se
fundamenta en las consecuencias que tiene el no hacer el traba-
jo con calidad y no ser honesto con los errores que se cometen
y en las gratiicaciones subjetivas que tiene el hacer el trabajo
con calidad. Como ya se reirió en este trabajo, aunque son esti-
mulantes estas recompensas subjetivas, para los trabajadores, la
exigencia del trabajo debería suponer también una recompensa
en términos de las percepciones que se reciben en esta empre-
sa, a las percibidas en otros trabajos de menor responsabilidad.
La ilosofía del trabajo es la aproximación subjetiva al tra-
bajo en aeronáutica; sin embargo, los mayores esfuerzos en la
preparación de un futuro empleado de la industria se centran
sobre todo en el desarrollo de habilidades operarias, es la for-
mación práctica y ocupa el mayor tiempo de preparación, pa-
ra algunos estudiantes esto es decisivo a la hora de decidir si
siguen o no, pues una de las cosas que deja en claro esta pre-
paración es que se diseña como una aproximación real a su
futuro trabajo.
En el discurso de promoción del sector se hace mucho
énfasis en la alta tecnología que emplea el mismo, esto que
constituye una gran atractivo se traduce en la realidad en un
gran desaliento para muchos estudiantes y trabajadores, to-
mando en cuenta los procesos en general tan rústicos que ha
derivado Bombardier a la región. Desde la capacitación, el
estudiante y futuro trabajador se enfrenta a una mesa de tra-
bajo con una lima y un martillo con el que debe dar forma a
una lámina que además debe quedar lo más cercana posible a
la exactitud; después realizar cientos de perforaciones con un
taladro manual, y inalmente, aprender el uso de la remacha-
dora con la misma cantidad de repeticiones; se asemeja más a
una escuela de artes y oicios que a una planta de alta tecnolo-
gía. De acuerdo con los ingenieros entrevistados, es necesario

109
transitar del estatus de industria emergente a industria estable-
cida para no estancarse en los segmentos que ahora predo-
minan en la región, pues las actuales condiciones inhiben un
proceso de aprendizaje del que pueden derivar la mejora en las
condiciones salariales y de trabajo. Esta condición de escala-
miento social no necesariamente se focaliza en la región aun-
que ahí tiene su origen. Para estos trabajadores, la política de
empleo de Bombardier, donde los puestos gerenciales y de su-
pervisión son ocupados por extranjeros, signiicó la extensión
geográica de sus relaciones laborales. La cercana relación con
los extranjeros y la socialización de experiencias de estos, los
enfrentó a la posibilidad de volverse trabajadores globales, es
decir, sacar partido de las habilidades y conocimientos que se
obtienen en la planta y de ahí migrar a otras plantas, en otras
regiones del mundo donde se obtienen mejores remuneracio-
nes por el trabajo como eu o Canadá.
Pese a ser la referencia del sector aeroespacial y a la nove-
dad de los empleos ofrecidos, las plantas de Bombardier tienen
altas tasas de rotación en los procesos de producción donde no
abunda la alta tecnología, lo que se traduce en la ausencia de un
ambiente de aprendizaje y el hecho de que los salarios ofrecidos
por la irma no se cuentan entre los más altos de la región, sino
que se ubican en un nivel intermedio, inluyen de manera di-
recta en ello. Dado que fue la primera planta establecida en es-
ta nueva etapa del desarrollo del sector en la región, aprovechó
la disponibilidad de mano de obra que estaba egresando de los
programas de capacitación enfocados al personal del sector, la
demanda de trabajo se tradujo en salarios más bien bajos. Estos
salarios sentaron la media para el sector, aunque se espera que
esta situación cambie con la llegada de más plantas de aeroes-
pacial a la región, pues esto supone una competencia por atraer
la mano de obra capacitada y certiicada a través del mejora-
miento de las condiciones salariales ofrecidas por cada planta.14

14
Entrevista con un funcionario de la unaQ, agosto de 2013.

110
 El salario medio de cotización al imss en el estado se si-
tuó en $295.20, un 13.5% por encima de la media nacional
que se estima en $260.10 pesos diarios. El salario medio de
cotización de los trabajadores de la industria de transforma-
ción es de 272.4 pesos, de acuerdo con los datos recabados en
campo el salario promedio de los trabajadores técnicos ope-
rarios de la ia en Querétaro oscila entre $190.00 y 320.00 de
acuerdo con la antigüedad y caliicación del trabajador.15
Si se toman en cuenta estas cifras del promedio de remu-
neración salarial del sector y especíicamente de las plantas de
Bombardier, se puede apreciar que al menos en términos de
estas condiciones objetivas para los trabajadores, la industria
aeroespacial no establece una distancia considerable en rela-
ción a otros sectores; si bien, su gran aporte en el sentido de
la inclusión social ha sido la incorporación de un gran con-
tingente de mano de obra sin experiencia laboral previa. Sin
embargo, la capacitación y certiicación constante para todos
los trabajadores una vez empleados, hace posible que el tra-
bajador mejore sus condiciones conforme va dominando pro-
cesos más complejos, aunque la diferencia salarial entre un
trabajador por escasas certiicaciones y uno que ya alcanzó su
máximo es relativamente baja, como se mencionó, esta dife-
rencia puede ser del orden de doscientos pesos diarios como
máximo, de acuerdo a los informes proporcionados por los
trabajadores entrevistados.
Hasta el momento, los segmentos de la cadena de valor
que se han reubicado en la región, tanto de Bombardier como
de otras irmas, tienen como característica el ser de empleo
intensivo de mano de obra; por esta razón, su importancia
en términos del total de población ocupada en el estado fue
rápidamente visible. Del total de la población ocupada en el

15
Secretaría de Economía-PROMÉXICO. Querétaro. http://mim.
promexico.gob.mx/Documentos/PDF/mim/FE_QUERETARO_
vf.pdf.

111
estado, 157 134 se emplean en la industria manufacturera. El
empleo se concentra en la ciudad capital, que de acuerdo con
las cifras de la Secretaría de Desarrollo Sustentable concentra
420 391 empleos, es decir el 59.18% del total estatal. Hasta
agosto de 2013, la Industria Aeroespacial contaba con 5 100
empleos que representan el 3.24% del total de empleos en la
industria manufacturera. Bombardier da empleo a 1 800 em-
pleados en sus distintas plantas, ello representa un 27.45% del
total del sector, lo que habla de su importancia en términos
regionales.16
Es evidente que en términos de una inclusión social en
el ámbito laboral, el gran papel de las plantas de Bombar-
dier en la región fue la inclusión de segmentos de población
joven, sin experiencia laboral y generalmente con residen-
cia en lugares alejados de la ciudad capital. Lo anterior de-
riva de varias circunstancias que se conjuntan en el diseño
del cluster y de las características propias del empleo en el
sector aeroespacial. La primera de ellas es el requerimiento
de mano de obra no sólo especializada sino constantemen-
te certiicada. A falta de un pool de mano de obra con estas
características, el asentamiento de estas plantas y otras del
sector exigió la creación de mecanismos e instituciones para
solventar esta ausencia de recursos humanos para el sector;
esto, a su vez, abrió un campo propicio para aquellos que sin
poder estudiar y trabajar a la vez, pudieron acceder a becas
de trabajo para formarse como técnicos operarios o técnicos
superiores universitarios en las aulas de la unaQ. Es menes-
ter aclarar que la continua migración de otros segmentos de
mayor valor agregado y más complejidad tecnológica están
generando una atracción a otros segmentos de población jo-
ven con posibilidades de realizar estudios de niveles más
altos, ya sea de ingeniería o de posgrados especializados en
el sector ante la posibilidad de emplearse como ingenieros

16
Entrevista con funcionario de la Secretaría de Desarrollo Sustentable.

112
con una perspectiva de empleo sólida; la segunda es la ubi-
cación de la sede principal del cluster aeroespacial en el mu-
nicipio de Colón, justo al centro de los núcleos de población
más importantes de la región; a esta circunstancia se suman
condiciones de trabajo como el transporte y alimentación,
que hacen posible que trabajadores de estos núcleos de po-
blación accedan, tanto a la formación como al trabajo, sin
necesidad de cambiar su lugar de residencia.
En este mismo sentido, para estos trabajadores incor-
porados a la industria aeroespacial, el sistema de ascensos y
promociones basado en el conocimiento progresivo de pro-
cesos, productos, tecnología y exigencias propios del sector
y en la capacitación y certiicación continua, abre un abanico
de posibilidades derivadas de la especialización laboral en
los procesos de este sector, aunque como ya se dijo, es poco
probable que se experimente un estrechamiento en la brecha
entre los salarios.
Sobre el nivel educativo de la mano de obra, destaca el
hecho de que un alto porcentaje de la población estudiada está
optando por las carreras de ingeniería y tecnología sobre otras
opciones como las ciencias de la salud y agropecuarias, o las
sociales y humanidades. El portal de PROMÉXICO, muestra
que de un total de 4 821 Técnicos Superiores en el estado, 2
822 es decir, 58.53%, están relacionados con la ingeniería y la
tecnología. En el nivel de licenciatura, el panorama es similar:
de 39 053 habitantes que tienen este nivel, 16 708 un 42.78%
tienen carreras relacionadas con la ingeniería y la tecnología.
La investigación, también sigue el mismo curso: de un total
de 487 investigadores en el estado, 161 que representan, el
33%, se ubican en las ramas de ingeniería.17 En el renglón de
técnicos superiores universitarios es en el que más incidencia
ha tenido la emergencia del sector aeroespacial, por las condi-
ciones ya descritas.

17
Secretaría de Economía-Proméxico, op. cit.

113
 La novedad del trabajo en la industria aeroespacial tam-
bién es un importante polo de atracción para trabajadores de
todos los niveles que vienen de otros estados de la república
a emplearse en la industria. De acuerdo con estos trabajado-
res, el trabajo en este sector es especializado y complejo, pero
no implica que necesariamente se deba tener una especializa-
ción en ingenierías dedicadas con peril especíico de aeroes-
pacial o aeronáutica, pues inalmente la gran mayoría de las
plantas se dedica a la manufactura y ensamble de partes y ese
es un conocimiento común en las especialidades de ingenie-
ría industrial, esa visión es compartida, incluso, por algunos
ingenieros egresados de la carrera de ingeniería aeronáutica
del Instituto Politécnico Nacional. Sin embargo, para quienes
manejan los recursos humanos en las plantas, existen impor-
tantes diferencias en el trabajo realizado en la aeronáutica y en
otros sectores como el automotriz.

El sindicato y su función desde la perspectiva de los

trabajadores

De la inexperiencia laboral deriva también una ausencia de

conlictos colectivos (Carrillo, Salinas, Gaspar, et al., 2014) pese
a que las altas tasas de rotación pueden ser un indicio de que
para un alto porcentaje de los trabajadores empleados no existe
una relación entre las exigencias del trabajo en la planta y las re-
muneraciones ofrecidas por la misma. Como se mencionó, los
trabajadores de la empresa cuentan con un sindicato desde sus
inicios, esta representación colectiva no promueve conlictos,
por el contrario, procura siempre interceder entre la planta y los
trabajadores para que se solucione cualquier pugna. Los traba-
jadores entrevistados expresaron que además de no tener nin-
guna experiencia como sindicalizados y no entender bien a bien
la forma en que un individuo puede generar un movimiento de
reclamo por mejores condiciones de trabajo, tampoco estaban
muy interesados en que se dieran conlictos entre ellos y la em-

114
presa. En la construcción de esta perspectiva de las cosas, para
la mayoría de los trabajadores entrevistados tiene un importan-
te peso la condición individual en la que llegaron a la empresa.
Es decir, hasta antes de su contratación, para la mayoría existía
un vacío de oportunidades de empleo que ofrecieran las con-
diciones que encontraron en Bombardier. Entre estas condi-
ciones se encuentran: su contratación a pesar de la ausencia de
experiencia, conocimientos y capacidades especíicas, acceso a
capacitación no sólo gratuita, sino también becada y prestacio-
nes como el transporte, lo cual signiica la posibilidad de acu-
dir a un centro de trabajo industrial sin necesidad de abandonar
sus poblaciones de residencia para migrar a la ciudad. Todo esto
también constituye uno de los mayores aportes de la empresa a
la inclusión social en la región.
Su percepción del sindicato es más cercana a una oicina
que les resuelve problemas burocráticos, como la seguridad
social, la vivienda e incluso las liquidaciones, problemas en
los cuales, ellos son igualmente noveles. Es decir, para los
trabajadores el sindicato es un intermediario entre ellos y sus
prestaciones, mas no una fuente posible de reconocimiento y
mejoramiento de sus condiciones contractuales. Los trabaja-
dores entrevistados también explican que las condiciones de
trabajo están expuestas desde su contratación, impuestas por
la empresa y no hay margen de negociación, de manera que si
las aceptaron al irmar su contrato, después ya es mínimo el
margen de negociación.

Las ventajas competitivas y la reproducción de la asimetría

entre las regiones de la ia

El papel de las instituciones de educación dedicadas a prepa-

rar la mano y la mente18 de obra requerida por la ia se está

18
Los ingenieros de la planta utilizan este concepto para designar aque-
llos trabajadores cuya tarea demanda más esfuerzo intelectual que físico.

115
haciendo rápidamente visible y evidentemente constituye una
gran aportación del sector a la inclusión social. El estudio de
Invest in Canada señala que en el apartado de disponibilidad
de talento, en una escala de 1-7, siendo 1 lo más pobre y 7 el
mejor lugar, Estados Unidos se ubica en una escala de 5.5,
mientras que Canadá está en un 5.4 y México en 3.9, ligera-
mente debajo de ellos, pero ya por encima de Brasil, una re-
gión con más tiempo en el sector.
Este conjunto de circunstancias está jugando a favor del
crecimiento del sector, tanto en empleos como en términos
de la inversión extranjera directa (ied) que atrae. El estudio
citado señala cifras comparativas entre los principales clusters
a nivel mundial, en estas cifras aparece Querétaro con impor-
tantes ventajas competitivas sobre otras regiones basadas so-
bre todo en las remuneraciones exigidas. En lo que a salarios
de ingenieros se reiere, la comparativa señala que mientras
un ingeniero de la ia en Querétaro gana en promedio 29 106
dólares al año, el salario en Montreal es del orden de los 70
677 dólares anuales, el promedio en Wichita Kansas se sitúa
en 72 958 dólares y en Seattle, ee.uu en 88 452.19 Durante la
investigación de campo, se tuvo la oportunidad de entrevis-
tar a algunos ingenieros de planta que vinieron del extranjero
a capacitar en procesos a los ingenieros locales, este personal
explicó que en general es muy probable que el promedio de
tiempo de estancia que habían contemplado para Querétaro
se acorte, pues sobresale la gran capacidad y preparación de
los ingenieros locales y se pronosticaba que en un tiempo muy
corto estos ingenieros estarían ocupando puestos gerenciales
si es que así convenía a las políticas de la empresa. Pese a esta
capacidad y talento local, era muy improbable que la brecha

19
Invest in Canadá 2012. Aerospace Canada`s Competitive Advantages. http://
www.international.gc.ca/investors-investisseurs/assets/pdfs/download/
canada-aerospace-2012-WCAG.pdf.

116
entre los salarios percibidos por ellos y los percibidos por los
ingenieros locales se estrechara.
La emergencia del sector se evidencia en los salarios de
los supervisores de producción, que en el estado son del or-
den de 124 550 dólares anuales, comparados con los 114 221
dólares en Montreal, 126 421 en Wichita, Kansas y 170 262
dólares en Seattle Washington.20 Los altos salarios en este ru-
bro se explican por que estos puestos aún están ocupados por
supervisores extranjeros, quienes devengan salarios similares
a los pagados en su país de origen. Sin embargo, el acerca-
miento cualitativo a esta situación presenta una perspectiva
positiva en el corto plazo para la “mente de obra” local,21 de
acuerdo con los empleados extranjeros de Bombardier, encar-
gados de la capacitación del personal mexicano, que fueron
entrevistados en trabajo de campo, los trabajadores mexica-
nos y en especial los ingenieros empleados en esta planta, ma-
niiestan una gran capacidad de aprendizaje que hará posible
que en muy poco tiempo, los puestos de trabajo ahora ocu-
pados por extranjeros serán pronto empleos para la mente
de obra nacional. En perspectiva, aunque estos empleados
tendrán salarios más bajos con relación a los percibidos por
empleados extranjeros, para conservar esta ventaja compara-
tiva, los ingenieros ubican al sector en un estrato medio entre
las empresas en general de la región, es decir, las empresas
de aeroespacial como Bombardier no están en la cima de los
mejores empleos de la región pero tampoco son los peores re-
munerados, aunque sí son de los más exigentes.

20
Idem.
21
Los trabajadores entrevistados establecen una diferencia entre los
quienes mayormente realizan tareas que exigen un gran esfuerzo físico, a
los cuales denominan como mano de obra y aquellos trabajadores prin-
cipalmente ingenieros o supervisores de quienes se demandan principal-
mente tareas intelectuales como la concepción, el rediseño y la prueba de
procesos o piezas, trabajos que denominan como mente de obra.

117
Bombardier y su inluencia en el impulso a la creación de
centros de investigación para la ia

Entre los retos que enfrentó la región al atraer plantas perte-

necientes al sector aeroespacial, se encontraba el subsanar la
ausencia de centros de investigación y apoyo enfocados a sa-
tisfacer las necesidades de este sector industrial. El papel que
jugó Bombardier en Querétaro fue patente en este aspecto
relativo al contexto industrial, entre estos se cuentan: el im-
pulso a la formación de un cluster aeroespacial, desde el cual se
promueve la generación y desarrollo de una cadena de provee-
duría; la constitución o consolidación de centros de diseño,
ingeniería e investigación entre los que se encuentra el Cen-
tro de Ingeniería y Desarrollo Industrial (cidesi), el Centro
de Investigación y Desarrollo Tecnológico en Electroquímica
(cidetec), y el Centro de tecnología Avanzada de Querétaro
(ciateQ), que amplían sus perspectivas de aplicación hacia es-
tos sectores emergentes y de manera más especializada, el La-
boratorio de Prueba y Tecnologías Aeronáuticas (LabTA) y el
Centro para la Investigación y Desarrollo de la Industria Ae-
ronáutica (cedia), este último, resultado del convenio entre
cuatro instituciones de distintos países: el Instituto Concordia
de Diseño e Innovación Aeroespacial (Canadá), la Universi-
dad Concordia (Canadá), la Escuela de Ingenieros (Francia) y
el Instituto Tecnológico de Monterrey (México); en este tipo
de convenios e instituciones se hacen patentes los intereses de
Canadá, país de origen de la irma Bombardier de seguir pro-
moviendo la reubicación de segmentos de la cadena de valor.

conclusiones preliminares
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, podemos decir
que la emergencia del sector, así como los periles de mano
de obra que requería, no impusieron una barrera de entrada
a la mano de obra disponible en la región; contrario a ello, la
necesidad de formar trabajadores especializados y certiicados

118
en los procesos de manufactura y ensamble realizados en las
plantas del sector y la constitución de una serie de institucio-
nes dedicadas a ello, hizo posible que un importante porcen-
taje de la mano de obra joven disponible, no sólo en la ciudad,
sino también en otros centros de población cercanos a las
instalaciones del cluster aeroespacial se integrara al sector. Sin
embargo, la formación hiperespecializada, focalizada en ta-
reas repetitivas especíicas, sí observa una tendencia a confor-
mar una nueva geopolítica del sector a nivel global, en la que
las regiones emergentes se ocupan, sobre todo de los segmen-
tos intensivos de mano de obra, considerados de menor valor
agregado y, por tanto, con menores retribuciones. Es decir, la
operación de Bombardier y de otras irmas de aeroespacial en
la región ha generado un proceso de inclusión social, pero las
necesidades actuales de la relocalización del sector lo acotan
en el corto plazo, pues traen consigo importantes barreras
que impiden el tránsito hacia otros segmentos de la cadena de
valor socialmente más redituables.
Sin embargo, las obligaciones de continua certiicación
impuestas a las plantas del sector, suponen un proceso de
aprendizaje, por tanto, posibilitan un ascenso continuo de sus
trabajadores. En este momento, el hecho de que la multina-
cional Bombardier siga migrando segmentos de su cadena de
valor a Querétaro, implica un horizonte de escalamiento so-
cial constante en el largo plazo; lo mismo se observa en otras
plantas del sector, que animadas por los resultados positivos
obtenidos con el empleo de mano y mente de obra local, con-
tinúan relocalizando procesos cada vez más complejos y de
mayor valor agregado.

119
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120
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121
122
capítulo 3

eSCalamiento induStrial e inCluSión

SoCial en la induStria aeroeSpaCial.
el CaSo Honeywell aeroSpaCe de
CHiHuaHua
Enrique Soto Aguirre

introducción
En este trabajo se presentan los primeros resultados del es-
tudio de caso sobre escalamiento industrial e inclusión social
llevado a cabo en la planta Honeywell Aerospace de Chihua-
hua. La instalación de plantas del sector aeroespacial en la
ciudad de Chihuahua se asume como parte de un proceso
de escalamiento industrial incentivado desde las instituciones
oiciales e intermedias que promueven la industria de manu-
factura en la ciudad. Se considera que la atracción de plantas
de este nuevo sector inluirá en el mejoramiento de las con-
diciones generales de trabajo en la ciudad, entre otras cosas
porque es un sector de alto valor agregado que emplea alta
tecnología en sus procesos productivos y por ello exige un
mayor nivel de conocimientos y capacidades en los trabajado-
res. A partir de ello, se asume que los salarios y condiciones
de trabajo en las plantas pertenecientes a este sector mejora-
rán sustantivamente a las ofrecidas en otros sectores ya esta-
blecidos en la ciudad como el automotriz o el electrónico.

123
 El objetivo de la investigación fue analizar si tal proce-
so de escalamiento industrial se acompaña de una dinámica
de inclusión social en el ámbito laboral. El concepto de in-
clusión social supone una estrecha relación entre la caliica-
ción del trabajo y el mejoramiento de condiciones laborales
que afectan en el bienestar general de los trabajadores entre
las que se cuentan: “(…) salarios decentes, cumplimiento de
derechos laborales, representación sindical y demás cuestio-
nes” (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011). En la práctica, las
empresas incluyentes observan políticas empresariales de
contratación y ascenso que contemplan la inclusión de gru-
pos en situación de vulnerabilidad, mejoran las condiciones
laborales de sus trabajadores en general y promueven diná-
micas de mejoramiento de estas condiciones en otras plantas
a lo largo de la cadena de valor correspondiente (Carrillo y
Gomis, 2014).
Partiendo de este concepto y su forma de operar se ana-
liza el peril de los trabajadores que pueden tener acceso a
los puestos ofrecidos en el mercado interno de trabajo; es-
tableciendo una relación entre un periodo de globalización
que atraviesan los sistemas de producción del sector aeroes-
pacial a nivel global, las características propias del sector y el
segmento de la cadena de valor en el que se incluye la planta.
En este sentido, nos preguntamos: ¿desde la perspectiva de
los empleados y directivos, se considera que la planta repre-
senta una forma de escalamiento industrial en la ciudad? Si
es así, ¿sobre qué bases se sustenta? Y inalmente, ¿cómo se
relaciona este escalamiento con el mejoramiento de las con-
diciones laborales de los trabajadores?

1. metodología
Para la realización de esta investigación se llevó a cabo un es-
tudio de caso en la planta Honeywell Aerospace de Chihua-
hua. La información de base para conformar los antecedentes

124
de la compañía se recabó a través de la revisión sistemática de
información contenida en informes de la compañía publica-
dos en las páginas web citadas; los antecedentes especíicos de
la planta se conformaron mediante la revisión hemerográica
en diversos diarios de la ciudad y del país y se complementa-
ron con entrevistas a personal de la planta y promotores del
cluster Aeroespacial de Chihuahua. La información empírica
se recabó siguiendo el método etnográico, mediante la téc-
nica de la observación directa en sucesivas visitas a la planta
en 2013 y 2014 y se complementó con la realización de entre-
vistas a profundidad con el personal de la planta, incluido el
gerente.

2. Honeywell inc. en el contexto global

La planta Honeywell Aerospace de Chihuahua forma par-
te de la multinacional Honeywell Inc., la cual es reconoci-
da a nivel mundial como una de las 100 empresas globales
más importantes, tomando en consideración el tamaño de
la misma, modelo de negocios y volumen de ventas. Las
oicinas centrales de la multinacional se sitúan en Morris-
ton, NJ, Estados Unidos. La empresa está enfocada en el
desarrollo y venta de productos y soluciones innovadoras
para el uso eiciente de la energía. De acuerdo al último re-
porte (2014) sus ventas pasaron de 30 billones de dólares
en 2009 a 39.1 billones para el ejercicio de 2013, de estos,
45% tuvieron lugar en Estados Unidos y el 55% en el resto
del mundo. Estas ventas provienen de tres grandes divi-
siones de negocios: Aeroespacial, que aportó 15.7 billones
en ventas; materiales y tecnología de alto rendimiento, con
ventas totales de 9.9 billones de dólares, y soluciones de
automatización y control con 13.6 billones de dólares. Sus
expectativas de crecimiento sitúan su volumen de ventas
para 2018 entre 46 y 51 billones de dólares. Actualmente,
la empresa emplea un promedio de 132 000 trabajadores,

125
entre los cuales se encuentran aproximadamente 22 000
ingenieros y/o cientíicos1 en 1 300 plantas ubicadas en al
menos 68 países, incluido México.
La empresa fue fundada a principios del siglo pasado por el
ingeniero Mark Honeywell en Wabash, Indiana, Estados Uni-
dos, con el nombre de Honeywell Heating Specialty Co., a par-
tir de 1963 adoptó el nombre actual de Honeywell Inc. Durante
las siguientes décadas, a partir de su fundación, la compañía
logró su expansión a través de la asociación con compañías co-
mo ge, Sperry, Bull, NEC, AlliedSignal, Bendix y otras, para
generar diversos proyectos asociados con su materia de interés.
Con estas compañías ha compartido el desarrollo de productos
y soluciones para el manejo eiciente de la energía, teniendo un
impacto en diversos sectores como el aeroespacial y el auto-
motriz. Desde sus inicios se ha caracterizado por aportar desa-
rrollos innovadores en los campos donde se inserta, contando
entre sus productos más destacados el desarrollo del piloto au-
tomático para la navegación aeronáutica (1914), el primer siste-
ma de radar atmosférico (1954) y el primer turborreactor para
aeronaves ejecutivas (1975); también, desde 1940 ha generado
y producido turbocompresores automotrices y es líder en siste-
mas de detección de gas domésticos y para ediicios.2
De acuerdo al sitio oicial de Honeywell, a nivel corpora-
tivo la multinacional Honeywell Inc. y sus subsidiarias se ri-
gen por un modelo de negocios que implica cinco iniciativas
principales: el crecimiento a un nivel mayor que los mercados
en que se enfocan; la productividad que suponga un margen
de expansión; el lujo de efectivo para la reinversión de retor-
nos; un enfoque centrado en la gente, que de acuerdo a este
sitio será la diferencia y inalmente, facilitar todo lo anterior a
través de herramientas y procesos comunes.3
1
http://honeywell.com/Pages/Home.aspx, Honeywell. Consultado el
25 de agosto de 2014.
2
Idem.
3
Idem.

126
 Estos principios están traducidos en cuatro programas
especíicos que son: Hos (Honeywell Operating System) a tra-
vés del cual se busca tener procesos de excelencia en materia
de seguridad, calidad, envío, costos e inventarios; vpd (Ve-
locity Product Development) que se enfoca a la creación de
estrategias integradas, procesos y herramientas y al fomento
de una cultura corporativa que haga posible contar con pro-
ductos rentables acordes a las necesidades de los consumi-
dores y que por lo tanto estarán dispuestos a pagar por ello;
ft (Functional Transformation) que busca la estandarización
de procesos y la reducción de desperdicios de manera que se
puedan reducir costos inales; y el Hue (Honeywell User Ex-
perience) enfocado a entender las necesidades de usuarios,
consumidores y empleados de manera que se puedan generar
productos diferenciados del resto de la oferta.4 En su código
de conducta se incluyen los temas de salud, seguridad, respon-
sabilidad ambiental, anticorrupción, no discriminación labo-
ral y la búsqueda de excelencia en sus operaciones.5
En nuestro país, la empresa inició operaciones en 1947
en la Ciudad de México. En la actualidad tiene una planti-
lla de aproximadamente 15 200 empleados distribuidos en
14 plantas y 5 oicinas ubicadas en los estados de Baja Cali-
fornia, Chihuahua, Nuevo León, San Luís Potosí y México.
De sus plantas en operación sobresalen dos: Mexicali Re-
search and Technology Center (mrtc) ubicado en la ciudad
de Mexicali, Baja California, y la planta de operaciones de
manufactura Honeywell Aerospace ubicada en la ciudad de
Chihuahua, Chihuahua.
El mrtc da trabajo a aproximadamente 350 empleados,
principalmente ingenieros. Por sus características, es un cen-
tro único en el mundo donde se lleva a cabo el diseño, inge-
niería y prueba de los componentes incluidos en los sistemas

4
Idem.
5
Idem.

127
de aeronaves como el Airbus 380, que es en la actualidad una
de las aeronaves de mayor envergadura en el mundo.
La planta de operaciones de manufactura Honeywell Ae-
rospace es precisamente el objeto de este estudio de caso, por
lo que sus particularidades se describirán en el apartado co-
rrespondiente.

3. la planta Honeywell aerospace en el

contexto de globalización del sector
aeroespacial

La construcción de una planta de aeroespacial en Chihuahua

por parte del Corporativo Honeywell se da en el contexto
general de globalización de la industria aeroespacial. Se en-
tiende por industria aeroespacial al conjunto de actividades
productivas dedicadas al diseño, manufactura, ensamble, su-
bensamble y reparación de aeroplanos, helicópteros, misiles,
naves espaciales y satélites (Hualde y Carrillo, 2007; Secretaría
de Economía, 2014). El sector incluye también todas las acti-
vidades dedicadas a la producción de equipos y componentes
necesarios para la navegación espacial.
En la actualidad, esta industria atraviesa por una profun-
da reestructuración que entre otras cosas supone la reloca-
lización de una gran parte de sus procesos, en especial los
de manufactura, e incluso, algunas de sus áreas de diseño y
prueba de componentes. En este contexto de reestructuración
algunos países en los que no se había desarrollado tradicio-
nalmente esta industria, emergieron como protagonistas. La
incorporación de México a la cadena global de valor del sec-
tor aeroespacial se da en este contexto. Sin irmas locales y
con un mercado interno incipiente, el país está aprovechando
esta dinámica de globalización de la industria para posicio-
narse como una región competitiva en la manufactura. Las
ventajas ofrecidas por México van más allá de ser una región
de bajo costo de producción. Se cuenta con una fuerza de tra-

128
bajo numerosa y con conocimientos y habilidades derivadas
de la relación con el sector de transporte; así mismo, en po-
co tiempo logró irmar un acuerdo bilateral México-Estados
Unidos en materia de seguridad aérea ( basa), lo que hace po-
sible la exportación de componentes de manera directa desde
las plantas de producción en México. Su localización junto a
dos mercados importantes: Estados Unidos y Canadá, con los
cuales tiene un acuerdo de libre comercio, es preponderan-
te. También son importantes los acuerdos sobre propiedad
intelectual —un aspecto vital en una industria de alta secre-
cía— y la eliminación o reducción de tasas impositivas para la
fabricación de componentes aeroespaciales.6
Con este panorama, de acuerdo a la información conte-
nida en las páginas de proméxico, el país logró en poco más
de una década posicionarse en el primer lugar de destino de
inversiones de manufactura aeroespacial a nivel global, lo-
grando atraer en la última década importantes inversiones y
proyectos que superan los atraídos por China y Estados Uni-
dos; en el país sobresalen en esta fase emergente del sector
ciertos estados que han promovido la formación de clusters ae-
roespaciales, como Querétaro, Sonora, Baja California y Chi-
huahua.7
Cada una de estas regiones presenta ventajas diferencia-
das que responden a distintas necesidades de esta industria.
En el caso de Chihuahua, cuatro décadas de industrialización
manufacturera dieron como resultado un entorno institucio-
nal favorable (Villavicencio y Casalet, 2005). Este periodo
también fue determinante en la formación de una cantidad
importante de mano de obra formada y preparada en sistemas
de organización productiva, propios de la industria de manu-
factura de exportación. Debido a que estos procesos son en
6
Aerostrategy Analysis, Aerospace Globalization 2.0, Implicatios for Canada´s
Aerospace Industry, 2009.
7
http://mim.promexico.gob.mx/Documentos/PDF/_vf.pdf ProMéxi-
co. Consultado el 30 de agosto de 2014.

129
su mayoría correspondientes a los llevados a cabo en las plan-
tas establecidas pertenecientes al sector de la industria aeroes-
pacial, el proceso de inserción de un importante contingente
de obreros, técnicos e ingenieros formados en la industria de
manufactura de exportación ha sido relativamente corto.
Aunque los procesos son similares a los realizados en
otros sectores industriales como el automotriz, los encarga-
dos de las plantas de aeroespacial insisten en que es necesario
que los trabajadores atiendan a una serie de contenidos espe-
cializados que tienen que ver con las exigencias de una indus-
tria certiicada y con las especiicidades del producto inal, de
manera que el personal debe dominar por igual competencias
duras, que se reieren al proceso de producción propiamen-
te (manejo de las máquinas herramientas que opera, cono-
cimiento de materiales, tolerancias, tiempos y movimientos),
como competencias blandas, que se reieren a los procesos de
certiicación y al riesgo y responsabilidad que implica trabajar
en el proceso de construcción de una aeronave.
Pese a que en la ciudad de Chihuahua la industria de ma-
nufactura de exportación cuenta ya con cuatro décadas de
funcionamiento, la emergencia y desarrollo del sector aeroes-
pacial exigió la formación especializada del personal técnico
operario y de ingeniería, de acuerdo con los periles especíi-
cos de conocimientos y habilidades del sector. Estas exigen-
cias derivan entre otras cosas del hecho de que la mayoría
de las actividades productivas que se realizan en la ciudad
son parte de la industria aeroespacial certiicada. De acuerdo
con una división propia de la industria aeroespacial, se dis-
tingue entre dos tipos de producto: el experimental y el cer-
tiicado, esta división atiende, entre otras cosas, al propósito
del producto inal. La planta Honeywell Aerospace enfoca su
producción en la industria aeroespacial certiicada, por este
motivo se exige la certiicación de la totalidad del personal
que interviene en los procesos de manufactura o ensamble de
cualquier producto destinado a la aeronave.

130
 En el caso de Chihuahua, la construcción de centros de
capacitación y formación de personal permitió subsanar esta
necesidad.8 Las altas expectativas y el rápido crecimiento de
este sector industrial en la ciudad ha tenido en poco tiempo
un efecto importante en el peril de egreso de nivel técnico
y superior. Las escuelas de nivel superior, como la uacH, el
Instituto Tecnológico de Chihuahua, el itesm, la Universidad
Politécnica Nacional de Chihuahua y la utcH, entre otras,
han desarrollado o adecuado currículos de ingeniería en áreas
como aeronáutica, mecatrónica y mecánica, y han irmado
acuerdos con universidades extranjeras, para reestructurar
sus planes educativos o implementar carreras acordes con las
necesidades del sector aeroespacial.
Por su parte, el gobierno estatal ha promovido el desa-
rrollo de centros de investigación enfocados al desarrollo de
la industria en Chihuahua. Como instituciones estratégicas
por su apoyo a la industria de manufactura, sobresalen en el
estado el Centro de Investigación de Materiales Avanzados
(cimav) y los Parques de Innovación y Transferencia Tecno-
lógica pit 1, 2 y 3 promovidos desde el sistema del Tecnoló-
gico de Monterrey. De estos tres parques, el último ( pit 3)
está especialmente enfocado en el desarrollo de tecnología de
apoyo a la industria aeroespacial.9 También se construyó un
centro de educación y capacitación especializado en el sec-
tor aeroespacial, que es el Centro de Entrenamiento en Alta
Tecnología (cenaltec), en donde se capacitan y certiican la
mayoría de los técnicos operarios de las plantas de la industria
aeroespacial.
Si bien es cierto que la formación de mano de obra es-
pecializada fue una exigencia al asentarse las primeras plan-
8
Entrevista con el ingeniero Zedillo, de cenaltec, Chihuahua, agos-
to de 2013.
9
http://www.clusteraeroespacialchihuahua.com/integracioacuten-
aeroespacial.html, Cluster Aeroespacial de Chihuahua, Consultado el 20 de
abril de 2014.

131
tas del sector aeroespacial en la ciudad, existe una discusión
respecto de qué tan exigible es para un trabajador de esta in-
dustria una formación muy especializada. Durante el trabajo
de campo se preguntó, tanto a trabajadores de los llamados
técnicos operarios como a ingenieros supervisores y gerentes
sobre este tema. La mayoría de ellos asumen que en realidad,
de acuerdo al eslabón de la cadena de valor en que se ubican
las plantas de la ciudad, el peril deseable se obtiene con la
experiencia derivada del trabajo en otros sectores similares,
como el automotriz, complementado con un periodo corto
en el que se asimilan las especiicidades de las aeronaves y las
exigencias de producción como las tolerancias10 más cerradas
y la necesidad de calidad total en el producto inal. En cuanto
a los técnicos e ingenieros, la totalidad explicó que las carre-
ras de: mecánica, electrónica, electromecánica y química son
suicientes para desarrollarse en el puesto que ocupan, reite-
rando que sólo era indispensable un periodo de inmersión en
las especiicidades del producto inal y sus exigencias y res-
ponsabilidades.
En trabajo de campo se buscó entrevistar a algunos egre-
sados de la Universidad Aeronáutica para saber si el conoci-
miento especíico adquirido era necesario en el trabajo. Sólo
se encontraron dos ingenieros de la primera generación, am-
bos trabajando en otras plantas de la industria aeroespacial
(no en Honeywell), los dos se mostraron desencantados de
la distancia entre el trabajo real que existe en las plantas de
la ciudad, y las expectativas desarrolladas a lo largo de la ca-
rrera. Para el director de la Universidad, la formación uni-
versitaria especializada es necesaria pues implica un ahorro
considerable en tiempo y costo a la empresa. ya que el estu-
10
La tolerancia es el margen de error que puede tener una pieza ma-
quinada respecto de la medida ideal. En la mayoría de las industrias la
tolerancia en el maquinado es de +- 2 milésimas de pulgada, en el caso de
algunas piezas maquinadas para la industria aeroespacial la tolerancia se
reduce a +- 2 diezmilésimas de pulgada.

132
diante adquiere durante su formación técnica o universitaria
el conocimiento complejo de una aeronave. Tal circunstancia
también incidirá, según opinión de este mismo funcionario,
en la posibilidad de atraer segmentos de la cadena de valor ca-
da vez más complejos.

4. la planta Honeywell. formas de inclusión/

exclusión social

En este apartado retomamos la información empírica deriva-

da de la etnografía de la planta, así como de las entrevistas que
se realizaron con empleados de distintos puestos de trabajo
en la empresa, incluyendo al gerente de la misma, lo anterior
con el objetivo de analizar las condiciones de inclusión social
de esta planta.
Como ya se explicó, la inclusión social en el ámbito la-
boral “(…) implica diversos tópicos referentes a la calidad de
los empleos, y que éstos supongan mejoras en el bienestar,
como salarios decentes, cumplimiento de derechos laborales,
representación sindical y demás cuestiones” (Barrientos, Ge-
refi y Rossi, 2011). La operatividad del concepto, indica que
dicha inclusión social se releja en empresas cuya políticas
de contratación y ascenso beneician a grupos en situación de
vulnerabilidad e incrementan las condiciones laborales de sus
trabajadores, tanto a nivel interno como en general, en rela-
ción con la cadena de valor correspondiente en general (Ca-
rrillo y Gomis, 2014).
En este punto nos apoyamos en la descripción del mer-
cado interno de trabajo como una forma metodológica que
puede apoyar el análisis de dicha inclusión social, partiendo
de la idea que el mercado interno de trabajo es la estructura
institucional que a nivel de la empresa establece distinciones
entre el mercado interno y el externo, y a través de este se i-
jan precios de salarios, formas de ascenso y de asignación de
los puestos; de la misma manera, aquí se establecen los dere-

133
chos de aquellos trabajadores contenidos en ellos y se ijan las
normas de entrada para aquellos que no están aún incluidos
(Doeringer y Piore, 1985).
La planta Honeywell Aerospace de Chihuahua es un cen-
tro de maquinado de alta precisión para la manufactura de
partes para turbinas de aeronaves ejecutivas y comerciales.
Esta planta inició operaciones el año de 2006, su inaugu-
ración se acompañó de un gran despliegue publicitario por
parte de las autoridades de gobierno del estado, quienes anun-
ciaban que con ello daba inicio un ambicioso plan de desa-
rrollo económico e industrial con el que en muy poco tiempo
Chihuahua volaría con “alas propias”.
Lo que se conoce como Honeywell Aerospace de Chi-
huahua es un complejo subdividido en 5 plantas que compar-
ten un terreno de aproximadamente 5 hectáreas de extensión
ubicado al sur de la ciudad, cerca del aeropuerto. El terre-
no se ubica en el parque industrial más asociado con el sec-
tor aeroespacial de la ciudad. En este parque se encuentra
construido en un terreno contiguo a la planta Honeywell el
cenaltec. Este fue, precisamente, el centro encargado de
capacitar y certiicar los recursos humanos que requirió la
planta en su primera fase de producción. La creación de este
centro y la instalación de la planta son coincidentes en sus fe-
chas de arranque y durante estos años de funcionamiento ha
sido su principal fuente de personal certiicado.
De las cinco plantas del complejo sólo se tiene acceso a
cuatro de ellas, pues la quinta planta es dedicada a la manu-
factura de productos militares, por lo que es de acceso res-
tringido. Las plantas y sus procesos originalmente estuvieron
instaladas en Phoenix, Arizona en Estados Unidos; original-
mente sólo se trasladó lo correspondiente a una planta, aun-
que siempre estuvo presente el proyecto de seguir trasladando
procesos, conforme hubiera condiciones de recursos huma-
nos y de proveeduría. El proyecto de relocalización de plan-
tas de Phoenix a Chihuahua se aceleró, pues en un lapso más

134
corto del proyectado se lograron resultados importantes, de
manera que en un período de seis años de operación reloca-
lizaron prácticamente todos los segmentos de manufactura,
quedando en aquella ciudad sólo los dedicados al ensamble
inal de la turbina.11
El traslado de estas plantas signiicó una gran inversión
en tiempo y capital para la irma. A inales de 2005, se anun-
ció que la inversión inicial de la multinacional sería de alrede-
dor de 40 millones de dólares.12 La multinacional seleccionó
a la ciudad de Chihuahua por una serie de criterios que in-
cluyeron tanto ventajas comparativas como ventajas compe-
titivas, es decir: la ubicación de la ciudad —su posición cerca
de la frontera con fácil acceso a Estados Unidos, pero sin
los problemas sociales asociados comúnmente a las ciudades
fronterizas—, salarios relativamente bajos e infraestructura
operativa ya instalada, pero también un importante contin-
gente de recursos humanos con conocimientos, habilidades
y capacidades desarrollados en los sistemas de producción de
las plantas de manufactura de exportación.13
El inicio de la producción en la planta fue lento e impli-
có, además, de la capacitación del personal, la certiicación a
nivel de planta de cada una de las piezas que manufacturaría,
lo que incluye, de acuerdo con nuestro informante “(…) pro-
cesos técnicos muy complejos, análisis profundos métalo-grá-
icos soisticados técnicamente”.14 De acuerdo con el mismo
informante, la decisión de trasladar a esta ciudad los procesos
de maquinado, fue acompañada de una visión de largo plazo,
11
Entrevista con el ingeniero Felipe Sandoval, gerente de planta, Chi-
huahua, abril de 2014.
12
Notimex, Honeywell fabricará partes para turbinas de avión en Chihuahua.
http://www.quiminet.com/noticias/honeywell-fabricara-partes-para-
turbinas-de-avion-en-chihuahua-2232670.htm Consultado el 25 de Julio
de 2014.
13
Entrevista con el ingeniero Felipe Sandoval, gerente de planta, Chi-
huahua, abril de 2014.
14
Idem.

135
cimentada sobre todo en la posibilidad de encontrar personal
con alto peril de capacidades y preparación.
De acuerdo al gerente de planta, este tipo de decisiones,
si bien son fundamentadas en una lógica “económica y de va-
lor”, llevan implícitas un alto grado de beneicio social. De
acuerdo a sus informes prospectivos, Chihuahua ofrecía un
gran número de profesionistas y técnicos altamente prepa-
rados, egresados de un abanico amplio de escuelas técnicas
y universidades. Pese a este panorama de oferta de mano de
obra caliicada, la demanda de empleo era muy escasa para es-
te peril de egresados, por lo que la instalación de una planta
que ofreciera empleos signiicativos y con una remuneración
en promedio más alta que la mayoría de las plantas de manu-
factura de la ciudad de Chihuahua era positiva, tanto para la
irma como para la sociedad.15
La instalación de la planta también generó una impor-
tante perspectiva de desarrollo para otras empresas y talleres
de menor tamaño. Sin embargo, el desarrollo posterior reveló
que el sector tiene altas barreras de entrada que derivan de la
exigencia de certiicación de procesos, productos y personal,
de forma que la cadena de proveeduría que se había pronosti-
cado no alcanzó los niveles estimados.
La planta es considerada uno de los centros de maquina-
do de alta precisión más grande del mundo. Su equipamiento
se compone de aproximadamente mil doscientas máquinas
herramientas, de las cuales al menos el 90% son máquinas
de control numérico (cnc) de última generación; el restante
10% son máquinas herramientas automatizadas, pero de tec-
nología más atrasada instaladas en la quinta planta. Esta es un
taller de maquinado de soporte para las otras cuatro plantas.
Lo anterior implica que en realidad no produce piezas que se
colocan en el avión, sino que son implementos y herramientas
necesarias para la ijación, producción o embalaje de las piezas

15
Idem.

136
que se manufacturan en las otras plantas. Un aspecto impor-
tante de esta planta, es que si bien no tiene maquinaria de alta
tecnología como sus plantas hermanas, es considerada por los
técnicos operarios que ahí se emplean como una importante
plataforma para aprender los rudimentos de procesos que tie-
nen lugar en las otras plantas con maquinaria más soisticada;
de esta manera, cuando hay vacantes pueden optar por dichos
puestos, pues poco a poco van adquiriendo conocimiento del
proceso y sus exigencias. Cabe hacer notar que la planta es-
timula este tipo de iniciativas de ascenso en sus trabajado-
res, facilitándoles la capacitación pertinente para que puedan
aprobar los exámenes correspondientes al puesto deseado.
Los procesos de producción en este complejo se dividen
en cinco plantas, de la siguiente manera: La primera planta se
dedica a la fabricación de impelentes y alabes, los cuales son
componentes para las turbinas de jets. En general, el proceso
de maquinado se realiza en grandes máquinas cnc de tres a
cinco ejes; esto quiere decir que la máquina no sólo realiza
cortes en los ejes x y y, sino que tiene capacidad para hacer-
los desde ángulos más complejos e incluso helicoidales, ya sea
moviendo el cabezal de corte o la pieza que se está maqui-
nando.
Las estaciones de trabajo tienen algunas características
que vale la pena destacar para comprender la naturaleza del
trabajo y la responsabilidad de los operarios. Las primeras es-
taciones de trabajo maquinan impelentes,16 cada estación de
trabajo se compone de cuatro máquinas cnc y una estación
de material. El componente con que se trabaja es una aleación
de última generación que le coniere cualidades especiales de
durabilidad y consistencia, por lo cual tiene un alto costo.
En la estación de trabajo, el operario debe controlar hasta
cuatro máquinas al mismo tiempo, su tarea consiste en ma-

16
Un impelente es un componente con forma helicoidal que se ubica en
el interior de la turbina del avión.

137
quinar un pedazo de material hasta que la pieza esté lista para
su acabado inal. Los trabajadores observan que es absoluta-
mente necesario estar atento a la máquina pues en cualquier
momento es susceptible de desajustarse, si el operario no está
atento a esta circunstancia se producirán piezas defectuosas.
Si existen errores en las piezas maquinadas estas son desecha-
das. Pese al alto costo que representa un error, el material uti-
lizado no se descuenta al trabajador aunque sí incide en los
criterios de productividad del grupo y por tanto en la posibi-
lidad de obtener bonos por productividad, pese a esta respon-
sabilidad, el ambiente de trabajo es amable y relajado.
Estas máquinas son operadas en su totalidad por hom-
bres. De acuerdo con los supervisores, el hecho no deriva
de una política de discriminación hacia las trabajadoras sino
por criterios de seguridad, pues su operación requiere mu-
cho esfuerzo físico y la manipulación de piezas voluminosas
y pesadas. El material de que se fabrican los impelentes es de
aleación ligera, principalmente titanio o aluminio de aleación,
el tamaño de la pieza hace un promedio de unos diez kilos,
lo que puede signiicar un riesgo a la salud de una operaria.
Las piezas maquinadas pasan al laboratorio de metrolo-
gía, donde se realiza un proceso conocido como de medición
por coordenadas. Este es un proceso robotizado de alta tec-
nología y sólo una persona en el departamento tiene una es-
pecialidad en la materia de trabajo. Los trabajadores de este
departamento no tienen una formación especializada en in-
geniería aeroespacial. Para los trabajadores este es uno de los
puestos donde mejor se evidencia la relación entre tecnología
y mejoramiento de las condiciones de trabajo pues el sueldo es
superior en al menos un 30% sobre otros puestos y se accede
a conocimientos especializados que tienen buen valor curri-
cular, por último, explican que no es un trabajo tan extenuan-
te como lo pueden ser otros puestos en la planta. De acuerdo
con los trabajadores, estas características lo convierten en un
puesto deseable. No hay restricciones de entrada, salvo las

138
respectivas al conocimiento, capacitación y certiicación. Me-
trología es un departamento limitado, en cuanto al número
de personal que labora en él y no hay restricciones de género
tampoco de entrada, salvo las respectivas al conocimiento,
capacitación y certiicación. De acuerdo a los trabajadores, en
términos sustantivos el trabajo aquí es más gratiicante, por
lo que signiica el manejo de máquinas de última generación.
Otras sección de estaciones de trabajo está dedicada al
maquinado de álabes.17 El proceso se lleva a cabo en máqui-
nas herramientas de control numérico, aunque no de última
generación. En este departamento el operario certiica la cali-
dad de las piezas terminadas, aquí sí se emplea a personal fe-
menino pues las tareas suponen menor esfuerzo físico.
En medio de estas estaciones se encuentra un departa-
mento pequeño que se encarga del ajuste inal y rebabeo. Las
piezas que van terminando de fabricar en las cnc pasan a este
departamento, donde las operarias hacen un ajuste en los ilos
de cada diente para quitar las rebabas, el ajuste y rebabeo así
como el control de calidad se hace a mano. En este departa-
mento se emplean principalmente mujeres, la justiicación es
su delicadeza y ino tacto para poder saber cuándo la pieza es-
tá bien terminada. Este es el tipo de departamento contenido
en el proceso de producción de una aeronave, donde el uso de
tecnología avanzada queda atrás, para dar paso a un proceso
llevado a cabo de manera rústica y prácticamente artesanal.
Aunque no se puede hablar de una política de discriminación
de género, el argumento para emplear mujeres es el mismo
que las maquiladoras de primera generación utilizaron, la mu-
jeres tienen un mejor tacto y delicadeza, por tanto, son propi-
cias para este tipo de tareas. Por la rusticidad del trabajo y la
tecnología empleada, los sueldos aquí son relativamente más

17
Pequeñas aspas que se colocarán en las hélices que comprimen el aire
dentro de la turbina, son piezas pequeñas de aproximadamente tres o
cuatro pulgadas de largo, y media de ancho.

139
bajos que en otros departamentos, aunque las trabajadoras lo
toman como un trampolín hacia otros puestos mejor remu-
nerados. La constante aquí, como en toda la planta, es la po-
sibilidad de acceder a capacitación para otros puestos mejor
remunerados.
El sistema de capacitación tiene cuatro grandes aparta-
dos, el primero es un tiempo de formación teórica y prácti-
ca que la operadora cumple una vez aprobados los exámenes
para contratación. Dura entre dos y tres meses en los que se
aprende entre otras temas las ilosofías de producción especí-
icas de la industria aeroespacial y las responsabilidades que se
tiene al emplearse en la planta. Un gran porcentaje del tiempo
de capacitación se ocupa operando maquinaria genérica para
desarrollar las habilidades necesarias para la operación de las
herramientas y comprender el sistema de medidas y toleran-
cias. Una vez aprobada esta parte, se pasa a la operación de
maquinaria real con producto real, en esta fase, la trabajadora
en fase de aprendizaje, es acompañada por otra con más ex-
periencia, quien dará su aprobación para realizar un examen y
poder ser certiicada. La tercera fase es la operación de la má-
quina ya sin acompañamiento y con la correspondiente cer-
tiicación. La última fase implica una trabajadora certiicada
para realizar una operación determinada, pero además, para
acompañar y capacitar nuevas trabajadoras o trabajadores. El
ascenso a cada fase se traduce en un mejor salario.
De acuerdo con las trabajadoras que se estaban capaci-
tando, estar en contacto con trabajadoras que iniciaron en la
planta en la primera fase y ahora se están capacitando era una
experiencia muy motivante, pues dibujaba de manera clara las
perspectivas de trabajo en la planta. Por su parte, las trabaja-
doras que estaban como capacitadoras, explicaron que para
ellas es motivo de gran orgullo ser parte del equipo de ca-
pacitación, pues se debe tomar en cuenta que cuando ellas
entraron, la capacitación la impartía personal extranjero con
décadas trabajando en la industria y en muy poco tiempo la

140
planta conió estas actividades al personal local. En términos
estrictos, la suplantación de personal de capacitación extran-
jero por personal local implica una considerable reducción de
costos para la empresa, ya que los salarios percibidos por las
trabajadoras locales es hasta diez veces menor al percibido
por trabajadores extranjeros que realizaban esta actividad.
Algunas de las capacitadoras están en la planta desde su
inicio. Ellas explican que al principio se dedicaron muchos
meses a su capacitación, pues la planta no lograba la certii-
cación de sus procesos y productos. La capacitación de estas
trabajadoras estuvo subvencionada por el Estado a través del
cenaltec. De acuerdo con las trabajadoras entrevistadas, los
contratos que ha obtenido la planta para nuevos productos ha
signiicado la oportunidad de tener mejores salarios y condi-
ciones no sólo en relación a los puestos ocupados con ante-
rioridad sino también con los empleos que desempeñaron en
otras plantas de manufactura.
En la segunda planta, se llevan a cabo los procesos de gra-
nallado,18 pintura y recubrimiento. En esta sección pudimos
entrevistar a trabajadores ingenieros que se han desempeñado
en otros sectores de manufactura de la ciudad, quienes expli-
caron que no necesariamente se necesita tener una formación
de ingeniero aeroespacial, sino que los conocimientos y capa-
cidades adquiridos en las aéreas de ingeniería industrial son
suicientes puesto que los conocimientos especíicos se ad-
quieren en los cursos de capacitación que imparte la planta y
en los que se certiican. También explicaron que, en general,
se puede percibir una mejoría en sus condiciones de trabajo.
Con el tiempo, experiencia y trabajo se puede llegar a tener un
buen nivel de percepciones que superan a los obtenidos en los
otros sectores industriales donde se han desempeñado. Como

18
Es un proceso que consiste en disparar a gran presión finos gránulos
de material a las piezas manufacturadas, con el fin de desestresar el ma-
terial y evitar fluctuaciones en las medidas finales.

141
ejemplo, un trabajador explicó que en su anterior trabajo en
una maquila de arneses con cinco años de antigüedad perci-
bía un sueldo de $320.00 diarios como ingeniero de produc-
ción, en su puesto actual en este departamento su sueldo se
incrementó aproximadamente a $650.00 y aún hay posibilidad
de incrementarlo en la medida en que obtenga más certiica-
ciones, aunque el organigrama en el departamento no deja
mucho espacio de movilidad, pues sólo son los ingenieros de
producción, el jefe de departamento y el supervisor.
La tercera planta es de maquinados, aquí se da forma a
las piezas de ierro vaciado que serán las carcasas de los múlti-
ples motores que lleva el avión. En esta sección se maquinan
piezas para aviones, pero también para tanques de guerra. La
mayoría de las máquinas son cnc de última generación. Esta
planta es contigua a la cuarta planta del complejo, la cual es
de acceso restringido por cuestiones de seguridad, al parecer
aquí se manufacturan piezas militares.

5. el plan de carrera Honeywell

En este conjunto de plantas labora un promedio de 1600 tra-
bajadores, operarios, técnicos y administrativos. Existe un
proceso de capacitación continua y un sistema de promoción
laboral llamado “plan de carrera”. Es una especie de sistema
escalafonario que divide, de acuerdo con cada departamen-
to, en un promedio de diez niveles cada puesto, de manera
que un trabajador inicia en el nivel uno y va siendo promo-
vido conforme sus habilidades, conocimientos y capacidades
se van incrementando y certiicando. Los resultados de estas
promociones se colocan en zonas estratégicas de las plantas,
de manera que los trabajadores pueden analizar su trayectoria
en la fábrica con relación a sus demás compañeros de trabajo.
El sistema puede ser visto de dos formas: la primera, de
forma positiva, como una motivación para buscar certiicar-
se en otros procesos, elevar sus percepciones salariales y ser

142
sujeto de nuevas promociones a puestos que son percibidos
como de mejor posición. La segunda, de forma negativa, ya
que la colocación de resultados a la vista de todos genera un
estigma hacia los trabajadores que no avanzan en su plan de
carrera.
El plan de carrera también es una fuente de conlictos en-
tre el personal. El más común se genera cuando un trabajador
con menor grado de preparación académica, llega a alcanzar
un nivel de percepciones salariales mayor que otro con mejor
puesto y mayor preparación académica. Derivado de ello, en
ocasiones el segundo percibe como injusto que alguien que
ha invertido menos tiempo en su preparación formal, goce de
mejor sueldo que él. Esto se debe a que los planes de carre-
ra son especíicos para cada puesto. Por ejemplo, de acuerdo
con un supervisor entrevistado, un técnico operario que no
tiene un grado universitario, empieza percibiendo $180.00 pe-
sos diarios y en ocasiones puede alcanzar un sueldo de hasta
$550.00 pesos diarios al inal del plan de carrera de su pues-
to determinado. Un ingeniero puede empezar percibiendo
$350.00 pesos diarios y llegar hasta los $850.00 pesos diarios,
de forma que en algún momento, el sueldo de un operario
que se ha capacitado es mayor al de un ingeniero que inicia su
plan de carrera. En la mayoría de los casos el plan se compo-
ne de entre siete y once peldaños, de manera que un técnico
operario que ha alcanzado el onceavo nivel tiene mejores per-
cepciones que un ingeniero supervisor que tiene sólo uno o
dos niveles alcanzados.

6. Honeywell aerospace y su impacto regional

La instalación de la planta Honeywell Aerospace en 2005
marcó el inicio de un periodo de continuo crecimiento y de-
sarrollo del sector en la ciudad. El anuncio de su instalación
forzó a las autoridades de todos los niveles a construir un en-
torno propicio para que esta y otras plantas del sector tuvie-

143
ran condiciones para operar en la ciudad. La más relevante
de estas acciones fue la creación de un centro de capacitación
especializado y de la Universidad Aeroespacial, aunque la ma-
yoría del personal contratado había obtenido sus conocimien-
tos y habilidades en otros sectores con más antigüedad en la
ciudad, como el electrónico y el automotriz.
Por esta circunstancia, el continuo crecimiento de la
planta ha supuesto una considerable inversión en tecnología
y capacitación al personal, tanto para la planta como para el
sector público. El personal contratado se capacita en una pri-
mera fase en el cenaltec y, como ya se explicó, las fases
posteriores de capacitación tienen lugar en la misma planta.
Actualmente, es mínima la participación de extranjeros en es-
te proceso de capacitación de personal y, básicamente, reiere
a nuevos procesos que se atraen a la planta. Esto indica, entre
otras cosas, que existe un proceso de aprendizaje tecnológico
que abre camino hacia la instalación de plantas de alta tecno-
logía.
Desde la perspectiva del gerente de planta, este proceso
incide directamente en un escalamiento social que incluye no
sólo a los trabajadores de la planta, sino que también tiene una
importante inluencia a nivel de la ciudad. La instalación de
este tipo de plantas de alta tecnología supone una oportuni-
dad de movilidad social ya que genera una inercia que obliga
a construir un entorno institucional propicio que asegure el
funcionamiento de las plantas existentes, a la vez que sirve
de atractivo para que otros corporativos consideren la ciudad
como un lugar propicio para migrar segmentos de alta tecno-
logía y más valor agregado y de las que se espera ofrezcan me-
jores salarios y condiciones de trabajo, pues llegan a la ciudad
compitiendo por un segmento de trabajadores especializados
y certiicados.
Sin embargo, de acuerdo con los trabajadores entrevista-
dos, las plantas del sector aeroespacial que ofrecen condicio-
nes de trabajo como las que ofrece Honeywell son contadas,

144
por lo que no son referencia salarial en la industria de manu-
factura. La referencia en salarios y prestaciones incluso para
las plantas de aeroespacial que se han instalado en los últimos
diez años, siguen siendo las industrias de autopartes y electró-
nica, que ofrecen sueldos comparativamente más bajos. Dado
que no existe una necesidad de especialización profesional en
universidades y tecnológicos de ingeniería aeroespacial, los
puestos de trabajo pueden ser ocupados por ingenieros, téc-
nicos y operarios formados en las escuelas ya existentes. Esto
implica que no existe una escasez de recursos humanos con el
peril requerido por el sector y, por tanto, tampoco se da una
competencia entre plantas para poder llenar sus requerimien-
tos de personal. Esta suiciencia de personal inhibe de alguna
forma que los sueldos y prestaciones se eleven.
La formación de recursos humanos especializados es una
constante en todas las regiones del país que han aprovecha-
do la reciente fase de emergencia de la industria aeroespacial.
Desde sus inicios, se planteó la necesidad de formar personal
técnico y de ingeniería con conocimientos especíicos en ae-
ronáutica pero, como se aprecia, esta aparente necesidad está
en continuo debate. De acuerdo con el gerente entrevistado,
en Chihuahua el personal adquirió los conocimientos y ca-
pacidades necesarios a partir del trabajo en la industria de
manufactura, especialmente en el sector automotriz. En su
opinión, los ingenieros y técnicos formados en las ramas de
ingeniería industrial y en general metalmecánica son los indi-
cados para este tipo de industria.
Esto pone en perspectiva las posibilidades de crecimien-
to y desarrollo de la industria en la ciudad y el país. Desde la
perspectiva de nuestro informante, este es el momento en que
países emergentes en la industria, como México, deben apro-
piarse de manera compleja del conocimiento que permita es-
calar progresivamente en la cadena global de valor de la ia, de
manera que cada vez se atraigan segmentos de dicha cadena
de mayor valor agregado.

145
7. la representación sindical
En la planta Honeywell no existe una representación sindi-
cal. De acuerdo con las entrevistas hechas tanto a los traba-
jadores operarios como a los ingenieros y supervisores y al
propio gerente, en la planta no existe una política expresa
de obstaculización para la formación de un sindicato. Según
algunos trabajadores, sí ha habido intentos de formación de
un sindicato pero no se ha llevado a cabo y ha sucedido que
quienes lo promueven después ya no laboran en la planta,
aunque nadie se atrevió a asegurar que fue por represalias
de la empresa.
Esta circunstancia es sumamente compleja pues prác-
ticamente todos los trabajadores entrevistados que habían
pertenecido a sindicatos en otras plantas, comentan que el
sindicato es una organización conlictiva y corrupta que sólo
violenta el derecho al trabajo y que dudan mucho de su legi-
timidad en la defensa de sus intereses como trabajadores. Por
esta razón, la mayoría de los entrevistados habían preferido
guardar distancia de un movimiento pro formación de un
sindicato. Para los trabajadores que recién entran al mun-
do fabril, esta visión del sindicato es la que permea su per-
cepción del mismo, es decir, ven en el sindicato una igura
perniciosa que poco favorecerá su desempeño tanto laboral
como social. Para el gerente de planta, los trabajadores con-
tratados tienen un peril progresista que hace que crezcan
en su empleo aún sin una representación sindical que los
oriente.
La idea de que no existe una necesidad de contar con una
representación sindical tiene sus orígenes en las políticas de
remuneración de las plantas, pues una parte considerable del
salario devengado viene en forma de bonos diversos, como
los de productividad y puntualidad, de manera que los traba-
jadores asumen que la forma de mejorar sus condiciones de
trabajo y de vida en general se da enfocándose en el trabajo y

146
rebasando los estándares de producción establecidos. De esta
forma, la negociación del mejoramiento de sus condiciones
no es una cuestión colectiva, sino individual.

8. la innovación en Honeywell aerospace de

cHiHuaHua
En este último apartado se explican las iniciativas de innova-
ción que tienen lugar en la planta. Una de las características
principales del sector aeroespacial es su verticalidad en la to-
ma de decisiones sobre toda la cadena de valor, esto hace que
las decisiones que se toman sobre los diseños o desarrollos
para los productos estén centralizados, por lo regular, en los
países sede de los principales corporativos, en este caso Esta-
dos Unidos, Francia, Canadá o Brasil. Sin embargo, la recien-
te globalización del sector mencionado, así como el avance de
la tecnología de comunicaciones ha hecho posible que algu-
nas actividades de diseño, desarrollo e innovación se encuen-
tren multisituadas alrededor del orbe.
El otro aspecto que se debe tomar en cuenta al buscar
iniciativas innovadoras es el lugar que ocupa la planta en la
cadena de valor del sector, pues esto determina no sólo la po-
sibilidad y el tipo de innovación, sino el alcance de la misma.
Para describir y analizar las posibles iniciativas de innovación
que tienen lugar en la planta, tomamos como referencia el
concepto de innovación del Manual de Oslo, que explica que:
(…) la concepción e implantación de cambios sig-
niicativos en el producto, el proceso, el marketing
o la organización de la empresa con el propósito de
mejorar los resultados. Los cambios innovadores se
realizan mediante la aplicación de nuevos conoci-
mientos y tecnología que pueden ser desarrollados
internamente, en colaboración externa o adquiridos
mediante servicios de asesoramiento o por compra
de tecnología. Las actividades de innovación incluyen

147
 todas las actuaciones cientíicas, tecnológicas, orga-
nizativas, inancieras y comerciales que conducen a
la innovación. Se consideran tanto las actividades que
hayan producido éxito, como las que estén en curso o
las realizadas dentro de proyectos cancelados por fal-
ta de viabilidad. La innovación implica la utilización
de un nuevo conocimiento o de una nueva combina-
ción de conocimientos existentes. (uned, 2010: 2-3).

De acuerdo con el gerente de planta, el desarrollo y cre-

cimiento acelerado de la planta Honeywell de Chihuahua se
debe, entre otros factores, a una política de la compañía de
acuerdo con la cual, la planta selecciona a su personal partien-
do del principio de que un buen trabajador es una persona
inteligente y proactiva y capaz de proponer transformaciones
en su esfera de trabajo. Para aprovechar este talento se debe
gestionar y promover una relación de trabajo horizontalizada
y respetuosa, en la que cada individuo pueda proponer desde
su experiencia una transformación positiva del entorno, que
al aplicarse incida en la productividad de sí mismo, de su equi-
po y de toda la planta.
Debido a la verticalidad y centralización de las activida-
des de concepción y diseño de los productos de la planta, la
forma de innovación presente es la de procesos y generalmen-
te se da al nivel de equipo de trabajo. Esta actividad es incen-
tivada desde la gerencia a través de un programa mensual de
propuestas innovadoras. De acuerdo con este programa, se
pide a cada equipo de trabajo que proponga soluciones crea-
tivas, relacionadas con su espacio de trabajo, la organización
de la producción e inclusive sobre modiicaciones a sus herra-
mientas de trabajo; estas propuestas pueden incluir aspectos
más generales en la planta, como aquellos que tienen que ver
con el ambiente laboral y condiciones generales de la planta
(iluminación, manejo de residuos, etcétera).
Durante las visitas a la planta se tuvo oportunidad de ob-
servar algunas de las propuestas que se han vertido por los

148
equipos y si se han aprobado desde la gerencia para ser apli-
cadas en las estaciones de trabajo o en toda la planta. Algunas
de ellas tienen que ver con la ergonomía de las estaciones de
trabajo, con el sistema de transporte de productos, que una
vez terminado el proceso en una estación deben pasar a otra;
la señalización, la sujeción del producto para su maquinado,
etcétera. Un supervisor nos explicó que el programa ha tenido
un buen recibimiento por parte de los trabajadores e incluso
en algunos meses se ha alcanzado una cifra de más del 90%
de los equipos que han presentado propuestas y que una vez
que ganan, el distintivo que se les asigna es portado con mu-
cho orgullo. Aunque el alcance de las propuestas aún es limi-
tado a la planta; de acuerdo con el gerente, es muy posible que
si se sigue incentivando este tipo de iniciativas, en un futuro
próximo se tengan iniciativas de mayor alcance. Los incenti-
vos a estas propuestas innovadoras no remiten a la esfera de
las percepciones y sólo son motivo de reconocimientos sub-
jetivos.
reflexiones preliminares
Hasta aquí presentamos un panorama breve sobre la situa-
ción de la inclusión social y de la innovación en una planta de
aeroespacial de Chihuahua. Aunque esta planta ha sido muy
signiicativa para el desarrollo del sector en la ciudad y, en ge-
neral del país, su desarrollo y funcionamiento obedece en mu-
chos sentidos a dinámicas propias del sector. Las formas de
capacitación del personal, sus programas de gestión continua
de calidad, incluso la orientación de su producción son deter-
minadas por el corporativo a nivel global.
La industria aeroespacial es considerada un sector de alta
tecnología y de procesos complejos con demanda de personal
con peril muy deinido. Sin embargo, hasta hoy, los segmen-
tos de la cadena de valor en que se ubican tanto esta planta
como la mayoría de las instaladas en la ciudad y el país pro-
pician que un sistema de capacitación y certiicación básico,

149
cubra sus necesidades de recursos humanos. Por lo primario
de sus procesos, es un sector incluyente y con amplias posibi-
lidades de desarrollo, incluso para segmentos de la población
con bajo nivel de estudios y sin conocimientos especializados.
Los segmentos atraídos siguen siendo mayormente intensivos
en la contratación de personal.
En este caso en particular, en lo referente a las políticas
de contratación de personal, es relevante el hecho de que no
impone barreras al personal local a ningún nivel, pues incluso
todas las gerencias son ocupadas por personal nacional a di-
ferencia de otras donde el personal de gerencia, supervisión y
capacitación es extranjero. Además de ser una planta signii-
cativa para la ciudad, sus puestos de trabajo se perciben como
deseables por los trabajadores, por las condiciones y salarios
que ofrece y que, como ya se explicó, son superiores al prome-
dio de los pagados en otras plantas de manufactura del sector
y de otros sectores. Aunque no se expresaron cifras exactas
de dichos salarios, algunos trabajadores explicaron que sus
percepciones rebasan hasta en 30% a las obtenidas en otras
plantas, tanto de otros sectores industriales como del propio
sector aeroespacial. Igualmente, las condiciones de trabajo se
perciben como sustancialmente mejores a otras plantas. Los
trabajadores aprecian el ambiente de trabajo que se genera
desde los niveles gerenciales.
La ausencia de una representación sindical no se perci-
be de acuerdo con los trabajadores como un obstáculo para
su desarrollo laboral y social. En este sentido, el discurso ge-
rencial sobre el “buen trabajador” tiene un importante efec-
to en esta circunstancia. Este discurso opone al trabajador
combativo con el trabajador proactivo y progresista. Esta cir-
cunstancia abandona al trabajador a una negociación prácti-
camente individual del mejoramiento de sus condiciones de
trabajo y de vida. La ausencia de una representación sindical
nuliica la posibilidad de negociar colectivamente los estánda-
res de producción. Deja el mejoramiento de las condiciones

150
de trabajo a expensas de las propuestas de innovación que se
generan en cada grupo de trabajo y que posteriormente son
evaluadas por la empresa.
La política de incentivación de iniciativas innovadoras se
establece sobre la base de un alcance limitado (a la planta),
pero se proyecta como una importante plataforma para ini-
ciativas de más largo alcance, desde luego que éste está deter-
minado por un conocimiento profundo y complejo del sector
que requiere de un tiempo de maduración del mismo en la
ciudad.
Finalmente, aunque la planta proporciona salarios y pres-
taciones relativamente más altos que otras plantas del sector y
de otros sectores, su efecto en el mejoramiento de los salarios
a nivel de ciudad es limitado, dado que la ésta cuenta con un
considerable número de trabajadores con un peril deseable
en esta industria, por tanto, no existe una competencia por los
recursos humanos por parte de las planta.

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152
capítulo 4

el CaSo de CeSSna méxiCo

Carlos Ibarra

En este trabajo se presenta el estudio de caso de Cessna Méxi-

co, cuyas plantas se encuentran ubicadas en la ciudad de Chi-
huahua. Esta es una de las irmas emblemáticas de la reciente
emergencia del sector aeroespacial en la ciudad. En esta loca-
lidad, en los últimos diez años, este sector ha observado un
gran crecimiento en el número de plantas y trabajadores em-
pleados, así como una gran diversiicación de procesos pro-
ductivos. Cessna México ha jugado un papel importante en
este proceso ya que pasó de operar inicialmente una planta,
a operar un conjunto de cuatro plantas. En ellas se incluyen
una diversidad de procesos productivos, que a lo largo de este
trabajo se describen.
El sector aeroespacial se caracteriza por sus formas y mé-
todos de producción especíicos que diieren de otros sec-
tores, como el automotriz o el electrónico, presentes en la
ciudad de Chihuahua desde hace más de tres décadas. Se dis-
tingue por una producción de alto valor agregado, además
de ser una industria altamente competitiva. La producción se
concentra en pocas irmas a nivel global. Lo anterior le con-
iere gran dinamismo al sector.
Cessna México forma parte del clúster Aeroespacial de
Chihuahua; un organismo de reciente creación que agrupa las
plantas de este sector para dar impulso a su desarrollo. En es-
ta compañía se puede apreciar un escalamiento en funciones

153
y una evolución de la mano de obra. El proceso continuo de
certiicación en el que se inscriben sus trabajadores, le conie-
re una alta lexibilidad a sus funciones, pues sus actividades
varían de acuerdo a las certiicaciones alcanzadas. El objetivo
principal de este trabajo se concentra en conocer y describir la
relación que se establece entre la evolución de la empresa en
la ciudad de Chihuahua con las trayectorias de escalamiento y
de responsabilidad social de la empresa, para así poder inferir
la posible relación entre innovación e inclusión social.1

1. descripción de la compañía
La Cessna Aircraft Company surge en la ciudad de Wichi-
ta, estado de Kansas en Estados Unidos y actualmente es la
productora más grande de aeronaves particulares en el mun-
do (Cessna, 2014). Clyde Cessna, de quien la compañía toma
el nombre; comenzó sus operaciones construyendo pequeños
aviones de turbohélice para el mercado privado desde 1927,
expandiéndose a lo largo de los años hacia la manufactura de
aviones corporativos.
Desde 2006, la compañía buscaba países donde pudiera
fabricar componentes de aeronaves; su primera tendencia fue
establecerse en China, por lo que echó a andar toda una ma-
quinaria de investigación en ese país; muy pronto el productor
de aviones ligeros descubrió que Chihuahua, México; al otro
lado de la frontera y no al otro lado del mar, era la opción
más fácil y más rápida en el tema de envío de suministros. En
palabras del ingeniero Edgar Bustamante, gerente del depar-
tamento de Recursos Humanos de Cessna México, la razón
deinitoria para el establecimiento de la compañía en Chihua-

1
La mayor parte de la información que comprende este capítulo se ob-
tuvo a través de entrevistas que se llevaron a cabo con el ingeniero Edgar
Bustamante, gerente del Departamento de Recursos Humanos de Cessna
México, quien de manera amable accedió a proveer mucha de la informa-
ción requerida.

154
hua y no en Querétaro o Tijuana, por ejemplo, fue el hecho de
que Cessna buscaba llevar a cabo exclusivamente la manufac-
tura de arneses y, al estar investigando, se dieron cuenta que
la ciudad de Chihuahua era el líder en la materia, sobre todo
por la experiencia que la fabricación de arneses para la indus-
tria maquiladora automotriz dejó desde su establecimiento en
la ciudad.2
La actividad principal de Cessna México, S. de R.L. de
C.V. es la manufactura de productos metalmecánicos, eléc-
tricos, compuestos de ibra de carbón, unión de piezas es-
tructurales como fuselajes con adhesivos de alta tecnología
y tratamientos químicos del aluminio para la industria ae-
roespacial, utilizando procesos de alta calidad. Así, en sep-
tiembre de 2006 se estableció en la ciudad de Chihuahua la
primera planta de Cessna de cableado eléctrico. En 2008 se
abrieron otras dos naves, plantas 2 y 3, con una inversión de
21 millones de dólares. Estas inversiones generarían cono-
cimiento tecnológico de vanguardia, que permitiría fabricar
en México nuevos materiales, con nuevos compuestos inno-
vadores, vanguardistas en la industria aeronáutica; los mo-
delos aeronáuticos del futuro. En 2010 se inauguraron las
operaciones de la planta 4 de la empresa con una inversión
de cerca de 67 millones de dólares, y ubicada en el Parque
Industrial Chihuahua, en una nave de 37 mil 161 metros
cuadrados (Cessna México, 2013). Cessna llegó a Chihua-
hua para quedarse por las diversas ventajas que ofrece, entre
las cuales están su ubicación geográica, logística y costos,
aunque uno de los aspectos fundamentales que motivaron
la decisión de expandir sus operaciones fue la mano de obra
caliicada, derivada en su mayor parte de la experiencia ar-
nesera en la industria automotriz.3

2
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, gerente de Recursos
Humanos de Cessna México, 2013.
3
Idem.

155
 En mayo de 2014, Textron adquirió a Hawker-Beechcraft
con la intención de uniicar a las tres compañías bajo el nom-
bre de Textron Aviation (Cessna, 2014), pero a pesar de que la
fecha de oicialización de dicha fusión ocurrió el 19 de mayo
de 2014, la verdad es que en la práctica, la uniicación sigue en
proceso. En la última visita que realicé a una de las plantas en
la ciudad de Chihuahua, en el mes de agosto de 2014, el inge-
niero Bustamante comentó que, si bien en papel la compañía
se llamaba Textron Aviation desde mayo, los cambios aún no
entraban en vigor, llamándose todavía, para efectos prácticos
Cessna México. Se espera que el cambio total a la denomina-
ción Textron Aviation ocurra para inales de 2015. Siguiendo
con esta tendencia, en este capítulo me seguiré reiriendo a la
compañía bajo el nombre de Cessna.4 Actualmente, los prin-
cipales productos de Cessna en Chihuahua son: arneses para
sistemas eléctricos, componentes estructurales para fuselajes,
alas y cabinas. Los principales procesos que se llevan a cabo
son: ensamble eléctrico, procesos de laminado, troquelado,
formado, remachado y la aplicación y curado de compuestos
químicos (cluster Aeroespacial de Chihuahua, 2013).
Cessna México es un centro de costos más que un proit
center, es decir, no cuenta con marketing ni ventas en México;
opera bajo el régimen de maquiladora: importa materia pri-
ma, la transforma en ensambles y otros productos, los cuales
se exportan a Kansas a un centro de ensamble. Localmente,
la actividad principal de la compañía radica en la fabricación
de arneses de todos los aviones que maneja Cessna, también
se construye el fuselaje de un avión deportivo llamado Corva-
lis y procesos especiales de fabricación que inalizan en algo
llamado sub-ensambles de sheet metal, es decir, el corte, do-
blado y tratamiento de hojas de aluminio y/o composite, en
el caso del Corvalis, para las aeronaves. En 2010 la empresa
contaba con poco personal y ensamblaba arneses; para 2011
4
Ibidem, 2014.

156
integró nuevos procesos: aero-estructuras metálicas, materia-
les compuestos, procesos químicos y fabricación de maqui-
nado de componentes, que hacen la operación más costosa
por la utilización de consumibles indirectos necesarios para
la producción, por lo que Cessna México es más grande que
la división de Independence en Kansas y cuenta con mejores
costos de conversión, situación que los coloca fuertes ante el
Corporativo.5
Para febrero de 2014, Cessna México contaba ya con
aproximadamente 1 100 empleados distribuidos en tres naves
industriales: planta 1, planta 3 y planta 4, donde se producen
diferentes productos que son utilizados en el ensamble inal
de las aeronaves. Las actividades especíicas que se llevan a
cabo en estas instalaciones se describen a continuación.
En la planta 1 se realiza el ensamble de cableado eléctri-
co, paneles de instrumentación, fuentes de poder y ensam-
bles de navegación para aeronaves. Con una capacidad de 3
505 metros, esta planta ensambla 95% de los arneses para
Cessna, utilizando un modelo de manufactura sustentado
por una mezcla de sistemas productivos en línea y tipo Job
Shop, que se ajusta a las necesidades y requerimientos va-
riables de la industria aeroespacial, con una administración
alineada a los indicadores clave del Corporativo (Cessna
México, 2013).
En la planta 3 se realiza el ensamble de controles de vue-
lo, fuselaje y alas de materiales compuestos para aeronaves.
Esta planta se dedica a la elaboración de piezas de materia-
les compuestos de ibra, también conocidos como composite, el
cual es considerado material de vanguardia y el futuro de la
aviación, cuenta con una capacidad de 6 456 metros cuadra-
dos, en un ediicio con controles de temperatura y humedad
completamente automatizados; esta planta realiza 100% de
las estructuras de fuselaje completo, alas y controles de vuelo

5
Ibidem. 2013.

157
de material compuesto, o composite, para el modelo Corvalis
TTx (Ibíd).
La planta 4 se encarga de la fabricación, tratamiento quí-
mico y ensamble de piezas de aluminio para aeronaves. En
esta planta también está el área de fabricación y procesos es-
peciales, que se encarga de producir las láminas requeridas, a
través de prensas, troqueladoras, roladoras, tratamientos tér-
micos, químicos y recubrimientos de pintura, para la elabora-
ción de partes estructurales.
Cessna México se maneja con horas estándar y no maneja
las ventas, las cuales son controladas directamente por el Cor-
porativo en Estados Unidos.6

2. el capital Humano y la innovación

Cessna cuenta con mano de obra altamente especializada y
caliicada en procesos únicos en el estado de Chihuahua y
también es pionera en procesos especiales en México. Man-
tiene una organización lexible y un sistema de certiicaciones
individuales que permiten una amplia movilidad intra-irma.
Ha logrado que su personal sea multifuncional y capaz de
llevar a cabo las tareas que implican las diferentes fases del
proceso; se parte del principio de iniciativa propia, en el sen-
tido de que, tanto los técnicos-operarios como los ingenieros
y administrativos, pueden aspirar, de manera completamente
voluntaria y bajo su propia determinación, a la adquisición de
dichas certiicaciones en las diversas áreas, fomentando así
las posibilidades de movilidad interna cuando la empresa lo
requiere.7
La empresa no proporcionó datos concretos sobre remu-
neraciones; sin embargo, el departamento de Recursos Hu-
manos a menudo mencionaba que los trabajos en la empresa
eran 8% mejor pagados que en el resto de las empresas del
6
Idem
7
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2014.

158
sector, establecidas en esta localidad. La compañía cuenta con
un sistema para la evaluación de capacidades y resultados del
personal. El enfoque de dicho sistema abarca una relación en-
tre el rendimiento y el crecimiento individual; el proceso de
evaluación está directamente relacionado con el plan de carre-
ra de cada trabajador. Se parte de un análisis del catálogo de
puestos existentes, tanto directos como indirectos al proceso
productivo, de las responsabilidades y objetivos individuales;
una vez que se deine eso, se establece la periodicidad de eva-
luación y, por consiguiente, el crecimiento correspondiente.
El personal directo e indirecto posee evaluaciones más pe-
riódicas que el personal administrativo; esto se debe a que el
personal administrativo no participa directamente en la ela-
boración de piezas para aeronaves y, en ese aspecto, existe
un mayor rango de permisibilidad en cuanto a la expiración
de dichas evaluaciones. La evaluación del personal directo, es
una revisión y caliicación basada en las siguientes métricas:
accidentes, incidentes, dmpo, quejas de cliente, programa de
producción, scrap, asistencia, puntualidad y disciplina; todos
ellas relacionadas directamente con los indicadores claves del
Corporativo (Cessna México, 2013).
El proceso de evaluación está hecho a la medida de las
necesidades y varía según las categorías de los puestos, lo cual
ayuda a eliminar la subjetividad y garantiza la equidad en la
toma de decisiones en cuanto a premiaciones, incrementos
salariales, reconocimientos y demás méritos. Al personal in-
directo, además de los puntos mencionados, también se le
evalúa el desarrollo técnico, el cual es un métrico que va en
relación con los avances de las habilidades y los entrenamien-
tos propuestos para cada puesto. Al personal administrativo
se le evalúa con un sistema de administración de desempeño
( pmp ), el cual se rige por objetivos que siguen la metodolo-
gía smart, que por sus siglas en inglés signiica: especíicos,
medibles, realistas, orientado a resultados y con tiempo deter-
minado. Para asegurar el logro de los resultados a nivel inte-

159
gral, donde cada objetivo debe corresponder a los indicadores
de Cessna México. Como parte del proceso, se realizan dos
revisiones; la primera al transcurrir seis meses de su estable-
cimiento, generalmente en el mes de julio, con el objetivo de
revisar los avances, proponer nuevos objetivos y/o modiicar
los existentes, el jefe directo tiene que dar una retroalimenta-
ción verbal y escrita con el propósito de motivar a su personal
y lograr el compromiso de mantener un buen desempeño. Al
inalizar el año, se realiza la evaluación inal, que dependien-
do de la caliicación otorgada es el incremento general corres-
pondiente del año siguiente.8
Cessna México utiliza una herramienta llamada pact
(Performance Action Coaching Tool ), la cual se utiliza para propor-
cionar una dirección clara a los empleados y mejorar el des-
empeño insatisfactorio. En conjunto con el pmp, el enfoque
es uniicar esfuerzos para que la evaluación del personal sea
correcta e imparcial, facilitar la toma de decisiones en cuanto
a los planes individuales de crecimiento profesional; son, a la
vez, un medio para detectar oportunidades de capacitación
y un canal que une a recursos humanos y operaciones, en
la consecución de los objetivos organizacionales establecidos.
Cessna México enlista a su vez seis competencias que todo su
personal posee: trabajo en equipo, tolerancia a la presión, ca-
pacidad para aprender, dinamismo, adaptabilidad al cambio y
estabilidad emocional. En relación con el proceso de recluta-
miento y selección propiamente dicho, en la entrevista inicial,
independientemente del puesto, se toman en cuenta aspectos
demográicos de los candidatos, con base en una escala que
va de lo considerado ideal a lo regular. Entre los aspectos que
se auscultan en esa entrevista se encuentran factores como la
edad, el estado civil, el nivel de estudios, la intención de se-
guir estudiando, el estado laboral, la experiencia en el sector
y las actividades realizadas en el trabajo anterior; también se

8
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2013.

160
caliica el tiempo que se trabajó, el índice de rotación entre
empleos.
La empresa desestima la factibilidad de la existencia de
un sindicato. Para inhibir la formación de una organización
sindical, desde el proceso de selección de personal se cuestio-
na a los aspirantes sobre si estuvieron sindicalizados en un
empleo anterior. Haber participado en un sindicato coniere
al trabajador peril contrario al deseable. Lo anterior es parte
de una política corporativa (Cessna, México, 2013).
Desafortunadamente, al tratarse de documentos con-
idenciales para el área de Recursos Humanos, no me fue
posible incluir una lista más detallada de las características
deseables por la compañía. El desarrollo del personal está
basado en la capacitación y el entrenamiento, ambas consi-
deradas como procesos educativos a corto plazo, con un pro-
cedimiento planeado, sistemático y organizado a través del
cual el personal de Cessna adquiere los conocimientos y las
habilidades necesarias para realizar las tareas requeridas en
cada posición. La capacitación se encarga de brindar el cono-
cimiento teórico, y el entrenamiento consiste en la aplicación
de la teoría de manera constante, bajo la guía de un experto,
con el propósito de pasar la curva de aprendizaje y dominar
la habilidad practicada. Para Cessna México, la búsqueda del
mejoramiento está en función de las necesidades de la empre-
sa y en un proceso estructurado con metas bien deinidas. Es
importante también que la organización conozca el potencial
de sus empleados, pues esto permitirá saber si cada individuo
ha llegado a su cima laboral o si es posible que alcance posi-
ciones más elevadas; esta actividad también permite perca-
tarse si existen otras tareas de nivel similar que el individuo
pueda realizar, desarrollando así sus aptitudes y mejorando el
desempeño general de la empresa; en este caso particular, la
compañía incrementa el conocimiento de su personal a través
de un sistema que toma como base las tecnologías y sistemas
de la información del corporativo de Cessna, donde las plan-

161
tas se alinean a los procesos de capacitación y procedimientos
existentes en una página web interna, denominada my Cessnet
(Ibíd.). He aquí algo interesante: cuando la estrategia parece
llevar hacia algún tipo de innovación, Cessna México cuenta
con un desarrollo de sistemas especiales para cubrir cualquier
necesidad que pueda surgir, los cuales proporcionan informa-
ción en tiempo real de cada uno de los indicadores claves de
desempeño.9
El personal es guiado para lograr los objetivos de Cessna;
durante el proceso de entrenamiento también se les inculca
la importancia de cada uno de ellos, con lo que implica ser el
proveedor número uno a nivel mundial de aviones y servicios,
si bien esto no trae un beneicio inmediatamente tangible pa-
ra los trabajadores, sí tiene la función de servir como un ele-
mento de inmersión a la cultura de la compañía y fomentar
un sentimiento de pertenencia. Además, durante el proceso
de aprendizaje, se espera que el personal incremente su cono-
cimiento en los productos de la empresa y en el signiicado de
los valores, como el respeto a sí mismo, a sus compañeros y
al producto; integridad y honestidad a la hora de realizar su
trabajo en todo momento, conianza en su capacidad de tra-
bajo, compañeros y superiores; el orgullo por su trabajo y la
mejora de éste hasta alcanzar y exceder las expectativas de
los clientes. Para entender la cultura, ilosofía y políticas de
la compañía, el personal de nuevo ingreso recibe también in-
formación sobre los mandamientos de manufactura esbelta y
las prioridades de la compañía. Existe, además, una prueba de
habilidades que se realiza cuando el personal es seleccionado
al inicio del proceso de entrenamiento; esta prueba consiste
en un examen práctico en donde se evalúan aspectos impor-
tantes como habilidad manual, interpretación de instruccio-
nes, aspectos de seguridad, cuidado para realizar operaciones,
disponibilidad para aprender, etcétera. Una vez que la perso-

9
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2014.

162
na supera este paso, continúa a la etapa de inducción, que es
donde se dan las bases principales relacionadas con los proce-
sos de ensamble de partes de avión, como el manejo de herra-
mientas manuales, conocimiento de los principales elementos
de ensamble, entendimiento básico en interpretación de pla-
nos e instrucciones de trabajo, conocimiento teórico de los
principales procedimientos que aseguran la calidad, etcétera.
Este punto es crítico, pues de no aprobar esta parte del entre-
namiento, se descarta al personal. Una vez que se aprueba es-
te curso de inducción, el personal es asignado a las diferentes
áreas de producción con base en los requerimientos que estas
tengan. La habilidad, destreza y capacidad individual también
son tomadas en cuenta para dicha asignación. Esta siguiente
fase, denominada “entrenamiento en piso”, consiste en la en-
trega del personal a un supervisor determinado, quien da la
bienvenida y asigna a un entrenador experto en los ensambles
donde se requiere el personal. El nuevo empleado es entre-
nado en el ensamble asignado y evaluado durante el proceso
hasta alcanzar los resultados requeridos en cuanto a producti-
vidad y calidad. Si la persona no alcanza estos requerimientos,
también ocurre un descarte. Dentro de los distintos procesos
de entrenamiento, existen dos actividades primordiales: los
procesos de certiicación y los procesos de cualiicación (Ibíd).
El proceso de certiicación trata de un entrenamien-
to más especializado y a fondo en actividades consideradas
críticas para el ensamblaje de partes de avión; los resultados
requieren ser evaluados y documentados. Es importante re-
calcar que las certiicaciones y caliicaciones tienen un pe-
riodo de vencimiento; la persona debe ser re-certiicada para
seguir realizando operaciones. Esto se detecta mediante la
Matriz de Caliicaciones y Certiicaciones, la cual es una tabla
que muestra cuáles certiicaciones están vencidas o están por
vencer para el personal de las plantas personal.10

10
Entrevista con Contreras, 2013.

163
 El proceso de cualiicación abarca aquellas operaciones
que no son tan críticas en el ensamblaje del avión, pero que
aún así requieren ser evaluadas y documentadas de la misma
manera. Igual que en el proceso mencionado, el personal de-
berá mostrar conocimiento teórico y práctico para acceder
a la cualiicación. Ambos procesos de entrenamiento están
registrados y monitoreados por el departamento de entre-
namiento en la matriz de entrenamiento y la base de datos
electrónicos, el cual tiene el control de la información rela-
cionada con las plantas en Chihuahua. Además, durante el
proceso de entrenamiento en piso, la gente deberá alcanzar
el dominio de la o las partes asignadas para su ensamble;
cuando este requerimiento se alcance, el supervisor de pro-
ducción puede asignar a la persona para que sea entrenada
en otro ensamble diferente; de igual manera, la persona es
entrenada por el personal experto en el ensamble y evaluada
por su líder de grupo o entrenador designado en el área. Si
el individuo logra los resultados adecuados en calidad, ha-
bilidad y productividad, es entonces evaluado y liberado; los
registros obtenidos son documentados y archivados por el
departamento de entrenamiento de cada planta. El resto de
la información de cada empleado puede ser encontrada tam-
bién en pizarrones de entrenamiento posicionados en ca-
da área, los cuales muestran los resultados obtenidos por el
personal, tanto en entrenamientos básicos como en cualii-
caciones y certiicaciones (Ibíd ).
Una vez que el empleado termina su inducción, es presen-
tado con su jefe inmediato, el cual le da la explicación sobre
los principales procedimientos a llevar a cabo en su trabajo,
además de sus principales responsabilidades y las expectativas
que se tienen que cumplir. La persona es luego asignada al
experto en el área para que reciba el entrenamiento necesario
para realizar su trabajo; este experto también se encargará de
monitorear los avances logrados y la habilidad adquirida. Du-
rante un periodo de tres meses se asignan contratos mensua-

164
les en los que se evalúa el desempeño. Si al inal de cualquiera
de estos contratos el desempeño no fue aceptable, la persona
no es contratada; en caso contrario, si la persona muestra las
habilidades y conocimientos requeridos para su desempeño,
es contratada indeinidamente. Ahora, independientemente
del puesto, todos los cargos poseen un periodo de prueba de
tres meses, con contratos temporales. Habiendo obtenido re-
sultados satisfactorios en esos tres meses de prueba, se proce-
de a proporcionar un contrato por tiempo indeinido (Ibíd.).
Sobre las condiciones de trabajo: hasta el momento en
que se realizó este estudio de caso, los empleados de todas
las plantas de Cessna México asisten solamente al primer
turno, es decir, un periodo de 8 horas que inicia a las 8:00 y
que inaliza a las 16:00 horas. Dadas las necesidades de pro-
ducción, establecidas directamente por el Corporativo, los
ines de semana tampoco se labora, por lo que los emplea-
dos cuentan con sábados y domingos como días libres. La
política vacacional va en función de la antigüedad, ganando
derecho a una semana de vacaciones al año de haber obteni-
do el contrato deinitivo e incrementando este periodo por
un día con los años subsiguientes. Todo empleado cuenta
con seguro para él y su familia, así como con un seguro de
vida que inicia en los $25 000 en caso de muerte accidental
y asciende según el puesto. Todas las plantas cuentan con
servicio de comedor, contratado externamente, y con áreas
de enfermería. En relación con los riesgos de trabajo, el ma-
yor de todos radica en la exposición acústica y ocular a los
materiales con los que se trabaja, por lo que el uso de lentes
y tapones protectores es obligatorio en las áreas de trabajo
no-administrativo. Dada la importancia de la temperatura
para los materiales que se manejan, el clima se encuentra ex-
tremamente regulado, por lo que no se vuelve un factor en
contra del cuerpo humano.11

11
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2014.

165
3. eje analítico: escalamiento, innovación e
inclusión

Debemos recordar que para motivos de este estudio de ca-

so, entendemos el escalamiento industrial como el proceso
de adquisición de capacidades tecnológicas mercantiles que
permitirán a las empresas obtener una mejoría en su compe-
titividad, logrando al mismo tiempo el moverse a activida-
des superiores en la cadena de valor (Gerefi, 2001), por lo
que implica una mejora en la manera bajo la cual se diseñan,
manufacturan y/o proveen productos o servicios, es decir, la
dominación de una tarea determinada y la consecuente opor-
tunidad de aprender una nueva o innovadora. En este caso
particular, el escalamiento acaparará también la interacción
de empresas locales con globales y su impacto en la competi-
tividad de las primeras (López y Carrillo, 2010).
De acuerdo con Kaplinsky y Morris (2000), Humprey y
Schmitz (2000), el escalamiento se puede conigurar bajo cua-
tro tipos: de proceso, de producto, de funciones y entre sec-
tores.
En el caso de Cessna México, deinitivamente estamos
hablando de un escalamiento de funciones y para demostrar-
lo basta con analizar las tareas que obtuvo y sigue obtenien-
do en relación con la manufactura de partes de aeronaves.
Recordemos que la primera planta en la región de estudio
abre en el año 2006, con la responsabilidad de manufacturar
los arneses para los sistemas eléctricos. Dados los buenos
resultados, se abren dos plantas más en 2008 con las fun-
ciones de fabricar componentes estructurales para fuselajes,
alas y cabinas. En 2011 se establece un nuevo proceso de
escalamiento y asciende a realizar procesos más complejos
como la aplicación y curado de compuestos químicos. En
las entrevistas realizadas, se mencionó en varias ocasiones la
intención de traer más y nuevos procesos de las plantas de
Estados Unidos hacia México.

166
 Cessna México es un caso interesante, pues la mejora en
la situación laboral se vio relejada en el discurso del personal
que participó en esta investigación y debido a que en los pi-
sos de producción se percibe un ambiente relajado, situación
que se potencia por los niveles de producción de la industria
aeroespacial, en donde el volumen no es, en comparación,
masivo como en la industria automotriz o en alguna otra ma-
quiladora con escala de producción. Aunado a esto, la nece-
sidad de certiicarse para poder acceder a la manufactura de
una aeronave, por más irrelevante que pudiera parecer una
función, implica una inversión mucho mayor de tiempo y di-
nero, en comparación con otros sectores, en la capacitación
de entrada del nuevo personal.
Existe entonces un claro plan de carrera relacionado con
la necesidad de una constante re-certiicación. En este sen-
tido, la empresa facilita el acceso a nuevas capacitaciones y
aprendizajes. Debido a que la formación de habilidades y ca-
pacidades no es un proceso simple, a partir de ello se genera
una seguridad laboral. Esto, a su vez, incide en una disminu-
ción de la rotación del personal conforme pasan los años. En
un relato anecdótico, durante mis visitas a los pisos de opera-
ción, la relación entre los operadores con una gran cantidad
de certiicaciones en diferentes actividades se relacionaban
de una manera de igual a igual con los gerentes e ingenie-
ros, gesticular y discursivamente, dejándonos entrever que el
operador es consciente del papel que él y sus certiicaciones
signiican para la empresa. Así pues, como López y Carrillo
mencionan (2010), el escalamiento y la situación laboral están
determinados por la calidad de las funciones que se realizan
en las empresas.
Ahora, ¿cómo se relaciona esto con la inclusión? Re-
tomando la importancia de la uniformidad conceptual, es-
te proyecto está enfocado en una deinición operativa que
asume como prácticas inclusivas a aquellas que permiten el
empleo de una mayor proporción de mujeres, una menor

167
proporción de trabajadores temporales, un monitoreo cons-
tante sobre la diversidad de la mano de obra; aquellas prác-
ticas que permiten la existencia de carreras internas y que
privilegia las gerencias locales por sobre las extranjeras y
promueve una mayor comunicación entre la fuerza laboral.
También se reiere a aquellas prácticas en las que no sólo se
busca beneiciar a grupos en situación de vulnerabilidad, si-
no además mejorar las condiciones y oportunidades de de-
sarrollo (Carrillo y Gomis, 2014). En Cessna México existe
un orgullo por la casi nula rotación de personal. En mis
visitas a la planta, platicando de manera informal y sin es-
tar en un ambiente de entrevista, identiiqué un discurso
recurrente: antes de la llegada de la gerencia actual, Cessna
México estaba dirigida por un equipo de gerentes estadou-
nidenses; debido a varias circunstancias, las plantas alberga-
ban un ambiente laboral difícil, el índice de rotación estaba
por encima de lo considerado como normal, situación que
provocaba una imposibilidad de continuidad en los proce-
sos de entrenamiento, por lo que se debía importar personal
de Estados Unidos. Esta situación incrementaba una espe-
cie de brecha entre “los gringos” y “los de aquí”,12 llegán-
dose a un punto en el que, según el ingeniero Bustamante,13
el Corporativo consideró seriamente retirar a la planta de
México. Una vez que se realizo el cambió de gerencia en
2012, sucedió un giro en el que, a manera de ultimátum,
el Corporativo dio una última oportunidad para mejorar la
situación. Dado que el cuerpo gerencial consistió, a partir
de ese momento, en personal completamente mexicano, la
“química”, por decirlo de alguna manera, mejoró y a partir
de ese momento las cosas se hicieron de manera diferente,
provocando cambios drásticos en el quehacer cotidiano de
la empresa. Ahora, es importante recordar que esto es una

12
Entrevista con Contreras, 2013.
13
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2013.

168
anécdota que identiiqué en la conversación casual de varios
ingenieros y operadores, aunque considero que aun así no le
quita validez, pues de alguna manera se ve relejada algo de
la percepción local del empleado de Cessna México y en las
estadísticas que pude observar en los documentos internos de
la compañía, en donde, hasta este giro en la gerencia, existía
una tasas anual de rotación de 5%, disminuyendo a menos de
1% en 2013 (Cessna México, 2013), lo anterior también for-
ma una parte importante de la identidad y el sentido de per-
tenencia, un antes caótico y un después estable y próspero.
Dejando esto de lado, y enfocándonos en la relación con
Textron, que recordemos, es el Corporativo, ésta es indirec-
ta y se da a través de áreas especíicas. En el caso de Chihua-
hua, el área de comunicación asiste a reuniones semanales
a través de videoconferencias para dar un reporte general
del estado de las plantas y recibir instrucciones importan-
tes. El equipo de gerentes asiste también a este tipo de jun-
tas, cuando surge algún proyecto, ya sea de la parte local
o desde la corporativa. Fuera de eso, no existe un reporte
directo con el corporativo general, sino al corporativo de
Cessna en Wichita, Kansas. El rendimiento de cuentas ante
Textron se realiza por el ceo de Cessna Aircraft Company.
En este sentido, es realmente difícil establecer el grado de
dependencia real que existe, pues el discurso que se manejó
en las entrevistas fue de una relativa independencia. Auna-
do a esto, Cessna México pertenece al denominado Clúster
Aeroespacial Chihuahua, organización que realiza reunio-
nes dos veces al mes y que está compuesta por los gerentes
de las distintas empresas aeroespaciales de la ciudad, pero
su injerencia en las actividades de Cessna es mínima, pues
las actividades, procesos y tecnologías por el momento, no
se comparten como se esperaría en un cluster propiamente
dicho.
La industria aeroespacial se puede dividir en dos grandes
tipos: la industria certiicada y la experimental, o no certii-

169
cada;14 en este caso particular, nos enfocamos exclusivamente
en la certiicada, pues, como se mencionó, es necesario cum-
plir con una serie de certiicaciones y re-certiicaciones por
parte de los individuos involucrados en la manufactura de par-
tes de aeronave para siquiera aspirar a desempeñar dichas acti-
vidades. Dado que Cessna México se encarga de procesos que
no se llevan a cabo en ninguna de las otras plantas, se puede
decir que existe una especiicidad en la estandarización; esto,
en el sentido de que los procedimientos de certiicación obe-
decen a estándares previamente establecidos no sólo desde el
Corporativo, sino desde la misma faa en Estados Unidos. A
pesar de ello, se dan casos de brotes innovadores a nivel lo-
cal, en donde cierto procedimiento de cierta certiicación es
adaptado a las herramientas y al imaginario del quehacer co-
tidiano. El ejemplo más claro de ello fue durante una visita
que realicé a las plantas 2 y 3 de la ciudad de Chihuahua: Uno
de los procesos dedicado a realizar ciertos cortes en seccio-
nes de lo que serían las alas de un Cessna Caravan requería el
empleo de dos operadores, sin embargo, según se me comen-
tó en piso, uno de los operadores propuso la utilización de
unas pequeñas grúas, poleas y cuerdas ya instaladas en toda la
planta para poder desempeñar la tarea con un solo operador.
Al cuestionar si el corporativo de Cessna estaba consciente de
este acto de innovación, se me comentó que no, pues en caso
de percatarse, prohibirían su uso por una posible violación a
los procedimientos certiicados ya establecidos; de aquí que
exista una especie de especiicidad en la estandarización, des-
conocida incluso para los directivos de la compañía.
Según Klaus Esser, Wolfgang Hillebrand, Dirk Messner
y Jörg Meyer-Stamer (1996), la competitividad sistémica es un
marco de referencia que distingue varios niveles analíticos y
que tiene como objetivo el explicar los elementos necesarios
para la integración social, proponiendo a su vez reformas eco-

14
Entrevista con Cedillo, 2013.

170
nómicas y de transformación social. Esta teoría relexiona y
argumenta que las exigencias del mercado internacional a las
empresas nacionales son cada vez mayores, por lo que aque-
llas involucradas en el ámbito mundial, se ven obligadas a
conglomerarse en clusters industriales. Para lograr un nivel de
eiciencia aceptable, se vuelve entonces necesario el contacto
estrecho y permanente entre universidades, instituciones edu-
cativas, centros de investigación y desarrollo, instituciones de
información y extensión tecnológica, instituciones inancie-
ras, agencias de información para la exportación y organiza-
ciones sectoriales no estatales.
En el nivel macro hace alusión a una serie de variables de
análisis que tienen que ver con la asignación efectiva de recur-
sos y la existencia de mercados eicientes de factores, bienes
y capitales; es decir, elementos fundamentales que permitirán
desarrollar nuevas capacidades para operar con éxito en el
mercado internacional. Dado que Cessna México depende di-
rectamente de Cessna Aircraft Company y su respectivo cor-
porativo, Textron, la coniguración macroeconómica queda
en manos de esas dos entidades; esto quiere decir que Cessna
México en ningún momento debe preocuparse por la compe-
titividad en un nivel macro, pues la empresa local no se encar-
ga de realizar ventas u obtener ganancias.
El nivel meso surge desde que el Estado y los actores so-
ciales desarrollan políticas de apoyo especíico, fomentan la
formación de estructuras y articulan los procesos de apren-
dizaje a nivel de la sociedad; predominan los mecanismos
basados en redes de colaboración, las políticas poseen una
dimensión nacional, regional y local, apuntan a desarrollar las
infraestructuras físicas e intangibles adecuadas a los clusters.
Este punto es quizá el menos desarrollado en la región y en
Cessna México. En la ciudad de Chihuahua, se conformó el
denominado cluster Aeroespacial Chihuahua en 2010, una aso-
ciación encargada de agrupar a las empresas del ramo con el
in de fortalecer las capacidades y oportunidades de las em-

171
presas de manufactura y servicios establecidas o interesadas
en establecerse en la región con apoyos de arranque de ope-
raciones, capacitación y vinculación académica; certiicación,
integración de cadenas de suministro y relaciones guberna-
mentales. Si bien es cierto que se realizan reuniones periódicas
para discutir el panorama aeroespacial local y que se fomenta
la utilización de ciertos proveedores locales, de acuerdo a las
entrevistas realizadas, existe poca o nula cooperación de tec-
nologías y/o conocimientos entre los diversos elementos del
cluster. Quizá lo más cercano a una coniguración integral ocu-
rrió cuando se decidió la apertura de carreras en ingeniería
aeroespacial en las universidades locales; sin embargo, las ne-
cesidades de las empresas de ingenieros aeroespaciales es ín-
ima, considerando que sólo se tiene planeado contratar a dos
ingenieros aeroespaciales en los próximos cinco años, según
comentó el ingeniero Bustamante.15 Podemos decir, pues, que
la coniguración competitiva a nivel meso-económico se en-
cuentra todavía en un estado embrionario.
El nivel micro es la base de la competitividad sistémica; es
aquí en donde las empresas tienen que hacer frente a la com-
petencia global dentro de sus mercados locales, lo que impli-
ca una nueva forma de hacer las cosas basado en empresas
competitivas y sustentables que sean capaces de reorganizar-
se, producir y comercializar de manera eiciente. Esto impli-
ca una innovación organizativa, social y técnica al interior de
las empresas. Como se vio en el reporte, el caso de Cessna
México presenta puntos interesantes en su manera de admi-
nistrar sus procesos productivos, estableciendo directrices de
conducta empresarial que no sólo buscan la administración
eiciente de la organización, sino también la promoción de
una cultura de excelencia y capacidad organizacional, dise-
ñando programas de desarrollo de habilidades apoyados por
una fuerte carga de ilosofía y valores de organización. Cabe

15
Entrevista con el ingeniero Edgar Bustamante, 2013.

172
resaltar el sistema de escalamiento en juntas tier , lo cual per-
mite la concientización de la responsabilidad en toda la planta
y la importancia de la toma de acciones necesarias para llevar
a cabo los planes de acción para la mejora y solución de pro-
blemas en la cadena de valor.
El ecosistema de innovación de la ciudad de Chihuahua
es delimitado por el cluster Aeroespacial Chihuahua, el cual
consiste en 30 empresas aeroespaciales que iguran en todo
el estado, 8 548 empleados, y 3 678 empleados certiicados
para su trabajo. La integración, en teoría, se da entre los di-
versos oem y empresas de escalafones inferiores a través de
instituciones mediadoras como el mismo cluster Aeroespacial
Chihuahua e instituciones educativas como el Centro de En-
trenamiento en Alta Tecnología, la Universidad Tecnológica
de Chihuahua, el Instituto Tecnológico y de Estudios Supe-
riores de Monterrey, la Universidad Autónoma de Chihuahua,
entre otras instituciones. La inluencia de esta organización
inluye, al menos en el caso de Cessna México, de manera ca-
si insigniicante, pues como se ha mencionado, la empresa se
rige en función del corporativo de la Cessna Aircraft Com-
pany y el corporativo de Textron. Hasta el momento, la única
injerencia del cluster Aeroespacial Chihuahua radica en la asig-
nación de proveedores locales y el desarrollo curricular en los
centros educativos locales.
El hecho de que Cessna México no deba competir contra
empresas del ramo a nivel local y nacional hace que algu-
nas de las variables propuestas por Dunning (1992) sobre-
salgan de las demás. Las ventajas de propiedad de procesos y
materiales provocan que la tecnología, la marca, la experien-
cia y la capacidad inanciera y productiva de Cessna Aircra-
ft Company, así como del corporativo Textron, inluyan de
manera determinante en cómo se estructura y reestructura
Cessna México; esto quiere decir que el pasado, presente y fu-
turo de la compañía en la región se da en función de este tipo
de variables de ventaja de propiedad. Consecuentemente, las

173
trayectorias tecnológicas, de servicios y laborales, como los
planes de carrera, se ven afectados en relación con los planes
de los corporativos externos; quizá el ejemplo más claro de
esto va en función de los proveedores, los cuales son de ori-
gen estadounidense y seleccionados por Textron, aun cuan-
do en la localidad existe la capacidad de suplir algunas de las
necesidades de material de manera más rápida y económica,
Cessna México se ve imposibilitado de adquirir los servicios
de proveeduría local.16

a manera de conclusión
Dada la naturaleza del trabajo en Cessna, es decir, su dedi-
cación exclusiva al ramo aeroespacial y su posición como un
oem en la cadena de valor, existe un claro énfasis en la mi-
nuciosidad y cuasiartesanía de las actividades llevadas a cabo,
desde el procedimiento más sencillo hasta el más complejo.
Si consideramos la clara visión a largo plazo que existe en
las intenciones de la planta, al adoptar más y más procesos
de producción a través del tiempo, y que los planes de carre-
ra a los que prácticamente cualquier empleado puede acceder
dentro de la empresa, han comenzado a rendir frutos desde la
instauración de la compañía en México. Nos atrevemos a air-
mar que Cessna México es un caso ejemplar de la articulación
que se puede dar entre innovación tecnológica e innovación
social. Es decir, la fuerza de trabajo es aspiracional, en tan-
to que el individuo puede acceder a una mejora económica y
social; económica dado el incremento en el pago al que se es
acreedor en relación con las certiicaciones y entrenamientos,
y por ende, actividades que puede desempeñar; social porque
es observable que a mayor cantidad de conocimiento adquiri-
do, mayor el estatus social con el que se goza en las relaciones
cotidianas al interior de las plantas que visité. En ese sentido,
la potencialidad de Cessna México radica en la forma en que
16
Entrevista con Cedillo, 2013.

174
el personal es inspirado, administrado e impulsado a estable-
cer un career path a futuro, situación que se evidencia por el
casi nulo índice de rotación. Por otra parte, las limitaciones
que se alcanzan a apreciar en la compañía son de naturaleza
estructural, es decir, la capacidad de crecimiento de la empre-
sa no está directamente relacionada con el buen trabajo des-
empeñado por sus unidades, pues las decisiones de expansión
dependen en su totalidad del corporativo extranjero. No es
de sorprender, entonces que, a diferencia de otras empresas del
ramo en la ciudad, Cessna México, hasta el momento de la i-
nalización del estudio de caso, se manejaba únicamente con
un solo turno laboral y sus plantas apenas alcanzaban las dos
centenas de empleados. Cessna México, actualmente en proce-
so de renombrarse Textron Aviation, habrá de ampliar su nú-
mero de empleados al absorber a Hawker-Beechcraft.
De acuerdo con lo expuesto, podemos decir que Cessna
México constituye un ejemplo de plantas en las que existe una
relación entre una trayectoria de escalamiento industrial y un
proceso de innovación e inclusión social. Esta circunstancia
se evidencia desde la perspectiva de los propios trabajadores
en el reconocimiento de la importancia de su trabajo, así co-
mo en el orgullo que maniiestan de obtener un puesto en la
planta. Participar de los procesos de manufactura y ensamble
de aeronaves que se llevan a cabo en estas plantas, les per-
mite construir nuevas metas en términos de una movilidad
interna. Las certiicaciones individuales, logradas a través de
suscesivos cursos y capacitaciones, son la evidencia de este
horizonte laboral (Ibarra, 2015).
El bajo volumen de producción y alta variabilidad del tra-
bajo permite que los empleados experimenten y reconozcan
su relevancia individual para con la producción de la empresa
(Ibíd.). El progreso económico no es particularmente sobresa-
liente, sin mencionar cifras concretas sobre salarios, los traba-
jadores mencionaron sueldos sólo ligeramente más altos que
en sus trabajos anteriores. La motivación para buscar obtener

175
un empleo en la empresa y trabajar por conservarlo está rela-
cionada con las implicaciones de contribuir a la construcción
de aeronaves y la responsabilidad que ello conlleva (Ibíd.).
En ese sentido, las características propias del sector y de
la empresa y del producto inal, proporcionan un tipo de ar-
ticulación en donde tanto la empresa como los trabajadores
resultan beneiciados.
La inexistencia de una organización sindical y la inhibi-
ción de parte de la empresa para la formación de un sindicato,
no es percibida de forma negativa a los intereses de los traba-
jadores, quienes comparten la percepción corporativa sobre
estas organizaciones obreras.

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179
180
 SeCCión iii

El SEcTOR aUTOmOTRIz y EmPRESaS DE PUnTa

181
182
capítulo 5

volkSwagen de méxiCo: un CaSo

de artiCulaCión poSitiva y fuerte
pero ineStable entre innovaCión
produCtiva y SoCial

Graciela Bensusán y Willebaldo Gómez

introducción
Estudios recientes acerca de la calidad de los empleos en ca-
denas mundiales de valor sugieren que la posibilidad de lo-
grar una articulación positiva entre innovación económica y
progreso socio-laboral dependen esencialmente de la conjun-
ción de diversos factores a nivel macroeconómico, meso y
microeconómico (Milberg y Wrinkler, 2011: 393).1 En la in-
vestigación sobre esta problemática en el caso de vwm, nos
centraremos en el nivel microeconómico (al enfocarnos como
los demás capítulos en una empresa multinacional) sin dejar
de hacer mención a los otros dos niveles, particularmente por
las oportunidades y restricciones que de ello se derivan para
lograr dicha articulación. Con base en lo anterior, argumen-
tamos que vwm se ubica entre las empresas más innovado-
ras del sector por lo que se reiere a sus sistemas productivos

1
En relación al concepto de progreso económico y social y sus dimen-
siones, véase la Introducción de este libro.

183
(tanto por la generación de nuevos modelos como por la in-
corporación de nuevas formas de organización del trabajo y
tecnologías). Lo relevante es que simultáneamente, al menos
desde 1992, tiene uno de los sistemas de relaciones laborales
más maduros del país, debido en gran medida a la cultura
corporativa de dicha empresa, destacándose la existencia de
plena interlocución sindical en la determinación de las con-
diciones de trabajo y la resolución de conlictos a través de la
negociación colectiva (Barrientos et al., 2011: 335). Se puede
decir incluso que el reconocimiento de un sindicato indepen-
diente y verdaderamente representativo forma parte del adn
de la empresa debido a su origen nacional. Sin embargo, existe
un entorno sectorial y macroeconómico adverso que debilita
dicha interlocución y que limita sustancialmente la posibili-
dad de conseguir avances equiparables en ambas dimensiones
(económicas y sociales) y de evitar retrocesos.
Prueba de lo anterior es que a pesar de que el srl está
altamente institucionalizado, esto no impidió que en ciertas
etapas las innovaciones industriales o económicas estuvie-
ran marcadas por fuertes retrocesos en los derechos de los
trabajadores, tal como ocurrió en el conlicto de 1992 que
desembocó en la ruptura de las relaciones laborales y en una
inmediata recomposición. Con posterioridad, en un entorno
sectorial y macroeconómico más favorable, la cultura corpo-
rativa y la presencia sindical favorecieron la recuperación de
algunas de las prerrogativas perdidas por el sindicato y los
trabajadores. Esta evolución sugiere, en todo caso, una inte-
racción o articulación predominantemente positiva y fuerte,
al involucrar prácticamente todas las variables que caracteri-
zan la innovación económica (productos, procesos, modelo
de negocios) y el progreso socio-laboral (condiciones de tra-
bajo y calidad de la representación). Se trata, sin embargo,
de una articulación inestable entre un srl dinámico y sen-
sible y lo que ocurre en el innovador modelo de negocios
y productivo de vwm, de lo que se derivan ganancias para

184
ambas partes. Puede verse, en consecuencia, como un mo-
delo a seguir porque muestra que la multinacional y el sin-
dicato fueron capaces de contrarrestar factores adversos del
contexto, como una política salarial sumamente restrictiva y
un entorno sumamente competitivo, que incluso amenaza a
la planta de Puebla debido a la menor participación de ésta
dentro del volumen total de producción del grupo vw ag,
mientras crece la de China. Otro factor adverso proviene del
sector (una estructura sindical atomizada y débil), por lo que
las buenas prácticas que se registran en vwm no encuentran
las condiciones propicias para expandirse al existir restric-
ciones que van más allá de su dinámica interna.

1. metodología
La investigación se realizó durante los meses de febrero a ju-
lio de 2014, siguiendo el marco general propuesto para el es-
tudio de casos del Proyecto “Trayectorias de Innovación y
Empleo en Firmas Multinacionales en México”.
Con base en las fuentes estadísticas se integró un pano-
rama general de la evolución del sector. La revisión de fuen-
tes secundarias (libros, programas, revistas especializadas,
artículos e informes sectoriales) se reiere tanto al sector,
como a las políticas y decisiones del grupo automotriz Vo-
lkswagen que se hicieron públicas mediante su distribución
en medios electrónicos e impresos (nivel mundial), así como
documentos sectoriales que produce la Secretaria de Eco-
nomía en México, la Asociación Mexicana de la Industria
Automotriz (amia), la Organización Internacional de Cons-
tructores Automotrices (oica), y el Instituto Nacional de
Información Geografía y Estadística (inegi). La otra parte
consistió en la revisión del Contrato Colectivo de Trabajo
irmado entre la empresa vwm y el sitiawvm para el perio-
do 2012-2014. Se retomaron también estudios previos de los
autores sobre la industria y la empresa vwm, se realizaron

185
entrevistas y aplicaron cuestionarios a los funcionarios de
esta empresa y el sindicato.2

2. relevancia del sector y del grupo vwag en

el mundo y en méxico

El crecimiento de la industria automotriz mexicana en la úl-

tima década ha sido uno de los motores más relevantes de la
economía, siendo la generadora de divisas más importante,
superando a las remesas internacionales y la exportación de
petróleo en 2013.3 De acuerdo al informe sobre la iam pre-
sentado por el inegi, en 2013 generó más de medio millón
de empleos entre las empresas armadoras y de autopartes.
Ha sido tal la importancia del sector que el Programa Es-
tratégico de la Industria Automotriz 2012-2020 se propone
como objetivo ubicar a México como el tercer productor a
nivel mundial de la industria del automóvil, a la par que am-
pliar el mercado interno con la inalidad de atraer Inversión
Extranjera Directa.
Cabe destacar que hasta ahora las grandes inversiones
que recibe la iam no se han acompañado de mejoras en la ca-
lidad de los empleos del sector. Por ejemplo, los salarios no

2
Gerencia del corporativo vwm (Puebla): Dieter Neuhauser, Vicepre-
sidente de rH de vwm (entrevista realizada el 16 de febrero de 2014); En-
rique Fernández, Director de Procesos de Producción de vwm (realizada
el 10 de abril de 2014). Entrevista y Cuestionario; Representantes sindi-
cales (sitiavwm). Los tres entrevistados fueron formados en la escuela
de capacitación de vwm, han tomado cursos en Alemania y tienen entre
12 y 37 años de antigüedad en la planta. Además de la entrevista, respon-
dieron un cuestionario. Estos fueron Daniel Santiago Huerta, Secretario
de Trabajo y Conflictos B (18 de junio de 2014); José Concepción Daniel
Díaz Chamorro, Secretario de Organización y Estadísticas (18 de junio
de 2014) y; César Orta Briones, Comisionado Especial de Relaciones Ex-
teriores (18 de junio de 2014).
3
http://www.economia.gob.mx/eventos-noticias/informacion-
relevante/10069-boletin14-005b. Discurso del titular de la Secretaría de
Economía. Consultado el 23 de junio de 2014.

186
se incrementaron con relación al valor agregado en bruto y se
mantienen en los niveles más bajos del mundo con un costo
laboral de 3.95 dólares por hora (Stanford, 2010, citado por
Covarrubias, 2014). A su vez, entre 2006-2011, mientras la
productividad del sector creció un 4.3%, el costo laboral de
los empleados automotrices se redujo en un 10.3%. Puede de-
cirse en consecuencia que el éxito de la iam no supuso para
sus trabajadores una ventaja palpable sino al contrario, ya que
las remuneraciones salariales representaban el 30% del valor
agregado bruto (vab) en 2006, mientras que para 2011 se ubi-
caron en 22.3% (inegi, 2013).4
Considerando lo anterior llama la atención que a la par de
haberse trazado objetivos económico-productivos ambicio-
sos, el peia carezca de estrategias para mejorar la distribución
funcional del ingreso, la calidad del empleo y las remunera-
ciones de los trabajadores. Esta ausencia se debería, como lo
sugiere Covarrubias (2014), a la expectativa gubernamental
de que los beneicios para estos últimos se deriven mecánica-
mente del crecimiento de las inversiones y la productividad,
sin la necesidad de actores sindicales fuertes e intervención
gubernamental, lo que va en contra de las evidencias mencio-
nadas.

4
En el conjunto de la manufactura en México, de acuerdo al estudio
presentado por Felipe Munguía Corella (2014) sobre salarios y produc-
tividad, se expone que la productividad laboral muestra un crecimiento
importante en la primera década del siglo xxi. En particular, a partir de
la crisis de 2009, la productividad creció 14.9%, mientras que las remu-
neraciones cayeron 2.1%, es decir, los trabajadores de la industria manu-
facturera mexicana se han vuelto más productivos en los últimos 5 años
mientras que los ingresos que reciben por su trabajo han permanecido
estancados. El caso más extremo es el del sector de maquinaria y equipo,
que es de las de mayor importancia en la economía, ya que aumentó su
productividad 56.4%, mientras que las remuneraciones lo hicieron en
1.6% (Munguía Corella, 2014).

187
 Cuadro 1
Participación de las remuneraciones en el
valor agregado bruto de la industria automotriz
(Millones de pesos)

Año 2006 2011

vab Total 9 943 093 13 843 758
Remuneraciones
salariales totales. 2 955 305 3 955 335
%
Participación de las
remuneraciones en el vab. 29.72 28.57
vab Manufactura 1 864 045 2 510 274
Remuneraciones
salariales manufactura. 531 251 584 772
%
Participación
de las remuneraciones
manufactura en el vab. 28.50 23.30
vab
Industria automotriz. 290 732 424 028
Remuneraciones
salariales automotriz. 87 230 94 616
%
Participación
de las remuneraciones
ia en el vab. 30.00 22.31

Fuente: inegi (2013). La industria automotriz en México 2013. Serie

Estadísticas Sectoriales.

El Grupo Volkswagen ag

El Grupo Volkswagen ag, al que pertenece vwm, tiene su

centro de operaciones en Wolfsburg, Alemania. Es una de las
empresas líderes en el ensamble de automóviles en el mundo
y la armadora más grande de Europa. El grupo está dividi-
do en dos ramas de marcas automotrices: 1) La rama Audi

188
que se enfoca principalmente a autos deportivos y comprende
las marcas Audi, Seat y Lamborghini; y 2) La rama Volkswa-
gen que tiene una tendencia más clásica con las marcas vw,
Skoda, Bentley y Bugatti. Cada rama funciona independiente-
mente de la otra en el mercado mundial.
La administración regional del mercado mundial está di-
vidida en cuatro áreas de operación: Región Unión Europea,
Región Norte América, Región Sudamérica/Sudáfrica y Re-
gión Asia Pacíico. El Grupo vw ag opera con 106 plantas
de producción en 19 países europeos y en más de 8 países en
América, Asia y África, cuenta con poco menos de 600 mil
trabajadores a nivel mundial que producen alrededor de 39
350 vehículos diarios o que al menos están involucrados en
servicios relacionados con los productos del Grupo.5 Vende
sus vehículos en más de 153 países.6
La primera década del siglo xxi representó un gran as-
censo como productor a nivel mundial para el Grupo vw
ag, ya que logró consolidarse entre las cinco armadoras más
importantes del mundo. Por ejemplo, mientras que para el
año 2000 se situaba como la cuarta empresa que vendía más
automóviles en el mundo, en 2008 logró dar un salto al ter-
cer puesto con 6 437 000 unidades comercializadas en el
mundo. Se colocó así por encima de Ford por poco más de
un millón de unidades realizadas en el mercado automotriz
a nivel mundial.
Después de la crisis en 2008, el grupo ve ag salió for-
talecido y retomó su camino ascendente, consolidando y am-
pliando su mercado, para llegar en 2011 a la cifra de ocho
millones y medio de vehículos comercializados, logrando des-

5
Para más detalles ver http://www.vw.com.mx/es/mundo_volkswa-
gen/grupo_volkswagen.html. Consultado el 28 de mayo de 2014.
6
Para más detalles y sobre la composición del capital accionario ver:
http://www.volkswagenag.com/content/vwcorp/info_center/en/
news/2008/12/Volkswagen_veraeussert_Nutzfahrzeuggeschaeft_in_
Brasilien_an_MAN.html. Consultado el 28 de Mayo de 2014.

189
bancar a Toyota del segundo puesto a nivel mundial, la cual
había atravesado por los desastres provocados por el Tsunami
en ese año en el sudeste asiático. Para 2012 logró cerrar en el
tercer puesto, muy cerca de la empresa General Motors. En
tan sólo doce años el Grupo vw ag duplicó su penetración en
el mercado, pasando de poco más de cinco millones de unida-
des comercializadas en el año 2000 a más de nueve millones
en 2012 (Gómez Zuppa, 2012; oica, 2014).
El Grupo vw ag sigue teniendo gran parte de su pro-
ducción concentrada en Europa, sin embargo ha ocurrido un
importante cambio a lo largo de este siglo, pues para el 2000
se producía el 39% de la producción total en Alemania y más
de un 60% de la producción mundial en las distintas plantas
europeas, mientras que para 2013, Alemania solamente ma-
nufacturó un 26.3 de la producción total mundial. Por su par-
te, el conjunto de las plantas europeas del grupo vw ag no
rebasó el 50% de la producción mundial (V. Cuadro 2). En ese
mismo periodo observamos un crecimiento de la producción

Cuadro 2
Volkswagen: su producción en el mundo

2000 2004 2008 2012

Países Unidades % Unidades % Unidades % Unidades %
Alemania 2 006 218 39 1 903 190 37 2 326 481 36 2 329 360 25.2
China 315 674 6.1 575 546 11 871 795 14 2 050 193 22.2
Brasil 509 338 9.9 577 496 11 772 383 12 655 228 7.1
España 814 533 16 648 906 13 629 386 9.7 699 589 7.6
República 450 910 8.7 444 121 8.7 603 247 9.3 660 320 7.1
Checa
México 425 703 8.2 225 441 4.4 459 805 7.1 516 146 5.6
Otros 609 542 12 720 780 14 774 317 12 2 343 906 25.3
Total 5 131 918 100 5 095 480 100 6 437 414 100 9 254 742 100

Fuente: oica y 2012 vw Group.

190
del Grupo en China que pasa de 6.1% en el año 2000 a un
33.4 % en el 2013.

Volkswagen de México

En el caso de la empresa instalada en México (vwm), si bien

se observa un crecimiento sostenido en la producción absolu-
ta de unidades automotrices, en términos relativos su partici-
pación en la producción total del grupo se reduce, ya que en
el año 2000 participaba con un 8,2% de la producción total y
en 2013 solamente con 5,5%, siendo el 2004 el año en que se
tuvo la participación más baja con un 4,4% de la producción
total. De esta manera, se observa una fuerte presión com-
petitiva para la planta instalada en México, en gran medida
debida a la creciente presencia del grupo en China, lo que en
principio marca una restricción, de tipo exógeno, por lo que
se reiere a la articulación entre la capacidad de innovación
industrial y económica de vwm y los beneicios que de ello
resultarían para los trabajadores.
En el entorno mexicano, la empresa Volkswagen SA de
CV se ha mantenido entre las principales empresas automo-
trices (V. Cuadro 3). Por ejemplo, en 2013 se colocó como
la cuarta empresa automotriz en producción, manufacturan-
do más de medio millón de vehículos. Se situó por deba-
jo de la japonesa Nissan que cuenta con dos complejos de
producción en el país (Morelos y Aguascalientes) y las esta-
dounidenses General Motors y Ford, que cuentan con tres
complejos productivos instalados en el país, mientras que
vwm cuenta únicamente con la planta armadora localizada
en Puebla (además de la Silao, Guanajuato, dedicada a mo-
tores y la planta armadora de Audi, en San José Chiapa, Pue-
bla, que corresponde a otra marca de la misma empresa). A
su vez la empresa consolidó su participación en el mercado
de exportación, colocando en los mercados externos más del
80% de la producción total.

191
 Cuadro 3
Producción automotriz en México, 2013

Empresa Producción Exportaciones M. interno

NISSAN 680 213 449 56 233 295
GM 645 823 525 733 122 445
FORD 525 201 520 217 19 199
VW 516 146 423 937 98 716
CHRYSLER 385 931 352 344 23 071

Fuente: Covarrubias, 2014.

3. características de vwm
La planta de vwm está establecida desde 1964 en un complejo
que abarca más de 300 hectáreas a las afueras de la ciudad de
Puebla, especíicamente en el Municipio de Cuautlancingo,
en el kilómetro 116 de la carretera México–Puebla, en donde
laboraban en junio de 2014 unas 17 000 personas aproxima-
damente, lo que la convierte en el complejo industrial más
grande de Puebla y la segunda planta más grande del mundo
del consorcio, sólo detrás de la casa matriz. En el 2011 se ini-
ció la construcción de un nuevo complejo industrial de vwm
en la ciudad de Silao, Guanajuato que operó dos años más
tarde la fabricación de motores de alta tecnología tsi (Tur-
bo Stratiied Injection) para abastecer las plantas de Puebla y
Chattanooga en ee uu Ese mismo año (2013) el Grupo vw
ag dio a conocer la instalación de un nuevo proyecto produc-
tivo en San José Chiapa, en el estado de Puebla, para fabricar
el modelo Audi Q5 el cual iniciará operaciones en 2016.
Como todas las empresas del sector, vwm experimentó
una caída de la producción en 2009, al retroceder en cerca de
130 000 unidades. Sin embargo, dos años más tarde lograría
romper su propio record para situarse por encima del medio

192
millón de unidades producidas en la planta de vwm, Puebla,
consolidando esa tendencia en 2012 al llegar a la cifra record
de 604 508 unidades, para volver a descender en 2013 (V.
Cuadro 4).
De la producción actual de la empresa vwm, el modelo
Clásico es el mejor posicionado, ya que en 2013 vendió 54 603
unidades. Por su parte, el Nuevo Jetta logró vender entonces
36 455 unidades. Ambos casos posicionan a la empresa como
líder en ventas en el segmento de autos ligeros en el país (cnn
Expansión, 2014).
El equipo directivo de Volkswagen en México está es-
tructurado de la siguiente forma (V. Figura 1).
A primera vista se destaca el hecho de que todo el cuerpo
directivo esté formado por miembros de origen alemán. Sin
embargo, en palabras del Vicepresidente Ejecutivo de Recur-
sos Humanos, esto forma parte de un proceso de internacio-
nalización de la irma y mejor estandarización de los valores
vw. Por ejemplo, en el caso de los recursos humanos, este
funcionario dice que “si en vwm se hiciera lo que se acostum-
bra en México, esta empresa no estaría en el lugar que hoy

Cuadro 4
Producción Volkswagen México 2008-2014

Año Unidades
2008 450 000
2009 319 098
2010 434 685
2011 510 041
2012 604 508
2013 516 146
2014 475 121

Fuente: Elaboración propia con datos de amia.

193
 Figura 1

Presidente
PRESIDENTE del
DEL CONSEJO
consejo ejecutivo
EJECUTIVO

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE
Vicepresidente Vicepresidente
VICEPRESIDENTE Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente VICEPRESIDENTE
EJECUTIVO
ejecutivo DEL
del ejecutivo
EJECUTIVOde ejecutivo VICEPRESIDENTE
EJECUTIVOde
ejecutivo DE DE EJECUTIVO de
DE ejecutivo de
CONSEJO EJECUTIVO DE
PRODUCCIÓNyY
producción consejo DE
de MARKETING,
marketing, compras
COMPRAS recursos
FINANZAS Y RECURSOS
LOGÍSTICA
logística. inanzas y VENTAS
ventas Y regionales.
REGIONALES humanos.
HUMANOS
EJECUTIVO ORGANIZACIÓN
organización. yPOSTVENTAS
posventa.
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por empresa.
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por
empresa.

ocupa”. Reconoce que aunque a nivel de la política de la em-

presa se propone la estandarización de conceptos y prácticas,
en los hechos eso no ocurre así en el caso del manejo de los
recursos humanos, porque es un área que requiere de una ma-
yor localización debido a que existen leyes, costumbres, cul-
turas diferentes que no se pueden homogeneizar. Lo ilustra
mencionando lo que sucede en Brasil, México y Argentina e
incluso en países que están fuera del continente, como 12
Rusia,
Japón y China, que constituyen mundos completamente dife-
rentes. Entonces, sostiene que aunque hay un cuerpo de ideas
estándares, la aplicación es realmente local. Sin embargo, con-
siderando lo que es común y estándar, vw puede intercambiar
sin problemas los responsables de las políticas de recursos hu-
manos, quienes se encargan de hacer una adaptación a la cul-
tura local, lo que constituye una diferencia con otras empresas
cuyos funcionarios en estas áreas, al igual que en las de inan-
zas, están en manos de nacionales.7 Lo importante a destacar
es que al menos en este caso, el origen de los responsables de
recursos humanos más que un obstáculo a la articulación en-
tre innovación económica y progreso socio-laboral parece ser
7
Entrevista con el vicepresidente de Recursos Humanos de vwm Die-
ter Neuhauser, 16 de febrero de 2014.

194
un activo, ya que claramente su Vicepresidente de Recursos
Humanos demostró en la entrevista tener una visión suma-
mente positiva sobre el papel de la interlocución sindical y los
beneicios a los trabajadores derivados de los logros de vwm.
Como veremos a continuación, las evidencias recogidas a lo
largo de la investigación avalan lo comentado por este alto
funcionario.

4. características del siatiavvwm

En la historia del sindicato se pueden identiicar cuatro etapas
de acuerdo a su relación con otros sindicatos en el país. En la
primera, estuvo ailiado a la ctm (1954-1971). En la segunda
perteneció a la uoi (1971-1980). Fue entonces cuando se con-
virtió en independiente (1981-1992). A partir de entonces se
ailió a la fesebs, bajo la tutela del strm (1992-1997) y después
de ese año se integró a la unt (Bensusán y Martínez, 2012;
Espinal, 2015). Se conigura así como parte del “ nuevo sindi-
calismo” y aunque su estrategia de presión principalmente se
basa en el uso de los recursos de poder derivados de la lft (ne-
gociación colectiva y derecho de huelga) también ha utilizado
otros repertorios de acción propios de los movimientos socia-
les, como los paros espontáneos, las movilizaciones callejeras y
el cierre de carreteras, la búsqueda de solidaridad internacional,
entre otros, tal como sucedió en el 2000 cuando su huelga fue
declarada inexistente por estallar un minuto antes de lo previs-
to. Lo importante a destacar es que tanto la empresa como el
sindicato parecen haber superado las posiciones más extremas
que sostuvieron durante el conlicto de 1992, cuando esta lógi-
ca de confrontación terminó en una ruptura de sus relaciones,
con mayores costos para los trabajadores. A partir de enton-
ces se observa que ambos interlocutores se auto limitan en las
posturas más beligerantes y encuentran formas de avanzar gra-
dualmente en sus objetivos, sin poner en peligro la estabilidad
en la dinámica laboral de la empresa.

195
5. resultados: vwm, un caso de articulación
positiva y fuerte aunQue inestable entre ie
y ps

vwm es una empresa exitosa económicamente, innovadora en

lo productivo y con un sistema laboral maduro, con avances
en la primera y segunda décadas del siglo xxi que contrarres-
taron en gran medida el retroceso experimentado en la fase
más importante de su reestructuración (1992 y años siguien-
tes). A continuación destacamos la importancia del proceso
de reestructuración en vwm y sus implicaciones en las re-
laciones laborales, mostrando su articulación con la cultura
corporativa de vwm. Al respecto, tres cuestiones distintivas
de vwm explican las oportunidades de progreso socio-labo-
ral: el concepto de “profesional” que se maneja, su política de
formación de recursos humanos y de responsabilidad social
y el reconocimiento de una autentica interlocución sindical,
con espacios de negociación y resolución de conlictos. Como
indicadores de la articulación entre la reestructuración y el
progreso socio-laboral analizamos la evolución del mercado
interno de trabajo en vwm, en el contexto de lo ocurrido en la
ia; la relación que guarda la productividad de la empresa con
los salarios de los trabajadores y inalmente, el papel que jue-
ga el sindicato, lo que se completa con la descripción del con-
tenido y principales ventajas del contrato colectivo de trabajo
(cct), uno de los más avanzados del sector.

A. Innovación productiva en vwm: Reestructuración y

estrategias (organización de la producción y desarrollo
tecnológico)

A partir de la década de los ochenta se da un proceso de re-

estructuración productiva en vwm que culmina en el año de
1992 y marca un parte aguas en la historia de la empresa en
el país. Como lo señaló Pries (2000: 165), los cambios im-
pactaron el tipo y gama de los productos, la tecnología, la

196
organización del trabajo y las relaciones laborales. Quizá la
modiicación más importante al comienzo de los noventa fue
el desarrollo del concepto productivo denominado “platafor-
ma giratoria”, la cual se especializa en productos especíicos
para diversos mercados. Este modelo presenta modernos en-
cadenamientos productivos, dando paso a una alta coope-
ración entre ensambladora y proveedoras (cooperación inter
irma), lo que lleva a modiicar sustancialmente las relaciones
laborales y la estructura productiva de la planta, en donde se
dan los primeros grupos de trabajo. La reestructuración pro-
ductiva de ines de los años ochenta, fuertemente resistida, y
la de principios de los años noventa, impuesta después de un
fuerte conlicto que llevó a la ruptura de las relaciones labo-
rales, abrieron el paso a la producción modular y el desarrollo
de un parque de proveedores que tendrán su auge en la pri-
mera década del siglo xxi. De esta manera, esta primera fase
puede caracterizarse como un caso de desarticulación entre
la innovación productiva y el progreso socio-laboral ya que la
reestructuración implicó un retroceso en su sistema laboral
interno el que, contrastando con otras empresas del sector,
se distinguía en ese momento por el reconocimiento de una
interlocución sindical legítima e independiente. Volveremos
sobre esta fase de desarticulación al analizar más adelante la
evolución de las relaciones laborales en vwm.
El proceso de fabricación modular, central en la reestruc-
turación, buscó optimizar las asociaciones dentro del comple-
jo industrial que se detonaron con la construcción del parque
industrial finsa en la periferia de la planta de vw Puebla. El
esquema de producción se dio a partir de la fabricación de
módulos, responsabilidad de un selecto grupo de empresas
proveedoras, las cuales asumieron un rol estratégico no sólo
por el tipo de producción que realizan sino por participar en el
diseño y el inanciamiento de los costos y gastos de operación
(Juárez, 2010). Una de las principales consecuencias de este
nuevo proceso fue que la modularización y la subcontratación

197
estaban estrechamente vinculadas a una sustancial transfor-
mación de las cadenas de proveedores, de las formas organi-
zacionales al interior de la planta y de las relaciones laborales,
lo cual repercutió en la calidad de empleos.8 El deterioro de
las condiciones laborales de los trabajadores externalizados,
a lo largo de la cadena de proveedores, se tradujo en mayor
inestabilidad laboral, menores salarios y prestaciones, ausen-
cia de reparto de utilidades (Bensusán y Martínez, 2012).
El proceso de fabricación modular ha llevado a que la es-
trategia de localización sea una parte fundamental del modelo
productivo, pues es indispensable contar con un alto nivel de
sincronización en tiempos, especiicaciones, calidad e infor-
mación entre los proveedores y la ensambladora. Es por ello
que Puebla se volvió a principios del siglo xxi un clúster encla-
vado al oriente de la capital del país, con los encadenamientos
productivos de vwm que se encuentran situados en el par-
que industrial finsa, facilitándole el lujo de partes y com-
ponentes, reduciendo los tiempos de entrega y trasladando a
los proveedores el problema de manejar sus relaciones con los
trabajadores. De acuerdo al director de procesos productivos
de vwm en la región de Puebla, entrevistado para esta inves-
tigación “(…) Volkswagen marca toda una red productiva, ar-
moniza todo el movimiento que se genera, no sólo en Puebla
sino también en México donde se encuentra la mayoría de la
proveeduría que sustenta la industria automotriz”.
Como línea de continuidad de estos procesos de innova-
ción y más allá de la producción modular, se dio la creación
de una plataforma compartida (plataforma modular transver-
sal) que ha desarrollado el Grupo Volkswagen en el mundo
a lo largo de la última década, la cual se conoce como mQb.9
8
En relación a los indicadores de la calidad del empleo, véase Weller y
Roethlisberger (2011) y la Introducción de este libro.
9
Estas siglas se desprenden del nombre alemán “Modularer Quer-
baukasten”, el cual puede ser traducido como “Bloque de Construcción
Transversal” ( btc).

198
Su objetivo es estandarizar cuatro familias de módulos (los
eléctrico–electrónicos, la carrocería, el motor y los trenes de
rodaje) y desarrollar a largo plazo su competitividad en los
segmentos con más volúmenes de ventas. Este nuevo pro-
ceso de organización de la producción tiene como marco los
principales retos que enfrenta la industria automotriz en el
mundo, entre los cuales vw ag menciona la utilización de las
energías fósiles con cuidado y eicacia, el desarrollo de ener-
gías alternativas y renovables, la reducción de las emisiones y
la producción con menores costos.
El objetivo central de esta estrategia productiva es tener
una misma plataforma productiva en donde se concrete la
meta del corporativo de ser “el mejor empleador”, tener un
alto rendimiento y el mayor volumen de autos vendidos. En
esa estrategia de producción está implícito el tema de la in-
novación, buscando las mejoras dentro de doce campos con
los que se busca impactar el mercado mundial. Los campos
más importantes son: ergonomía automotriz; sustentabili-
dad, seguridad, eiciencia, calidad, conectividad y rentabi-
lidad.
Las características que tiene esta nueva plataforma se
pueden sintetizar en el (V. Cuadro 5).
Todos estos procesos de innovación son adoptados por
vwm en estrecha sincronía con el Grupo vw ag, siendo la
casa matriz en Wolfsburg la que determina los cambios en
términos de innovación, aunque esto es algo que se está mo-
diicando. De acuerdo al director de procesos de producción,
el desarrollo de nuevos procesos productivos, organizativos,
tecnológicos y el registro de las patentes se hacían anterior-
mente a través del corporativo mundial. Sin embargo, se des-
tacó en la entrevista que a raíz de que en vwm se empezó a
trabajar también directamente con los temas de la innovación
“hemos ganado cierta autonomía” sin dejar de vincularse a la
casa matriz. Por ejemplo, se menciona que actualmente hay
dos registros en trámite de patentes que también se han he-

199
 Cuadro 5
Características de nueva plataforma

a) Estandarización de las medidas técnicas.

b) La posición de montaje estandarizada de todos los motores, lo cual
implicó una revisión y la modiicación de las conexiones e inclinación
de la familia de motores, permitiendo la utilización de las mismas cajas
de cambio y una reducción de costos en productos.
c) La economía en materiales y piezas permite desarrollar vehículos más
ligeros, lo que se traduce en mejores perspectivas de diseño, espacio,
seguridad, ergonomía, conectividad e infoentretenimiento, normas que
sólo estaban reservadas a segmentos superiores.
d) El desarrollo de nuevos productos que revolucionen los segmentos de
comercialización automotriz.
e) La mayor lexibilidad, debido a la reducción de la complejidad productiva,
por lo cual los mismos componentes pueden ser compartidos entre
distintas versiones y modelos. A su vez, este nuevo proceso permite
una mayor lexibilidad laboral, pues la introducción de módulos
compartidos, economiza la utilización de fuerza de trabajo a la vez que
reclama diversas habilidades y conocimientos en los trabajadores.
f) Economía en gastos y tiempos de producción al tener procesos y
materiales estandarizados, lo cual permite estrechar las alianzas entre
proveedores y ensambladoras.

Fuente: Elaboración propia con base en “mob–nueva plataforma

modular transversal”.

cho de manera conjunta con las oicinas de patentes de vw en

Alemania.10
La estrategia de innovación se ha vuelto central en vwm
y la manera de desarrollarla es mediante la interacción: “Pri-
meramente con las áreas internas, eso es obligado, es decir las
áreas internas de vwm, en este caso para poder tener el sopor-
te técnico, investigar y fabricar algún prototipo. Allí partici-
pamos a veces con el Instituto de Capacitación para tener un
soporte en el aspecto organizacional y en ese sentido hay una
interacción fuerte de apoyo y de sustento en las área internas.

10
Idem.

200
Desde luego empezamos a trabajar también con otras áreas
y con la relación entre la empresa y otras instituciones hacia
fuera”.11 Por tanto, a pesar de que existe una mayor autonomía
en cuanto a la estrategia de innovación en vwm, se tiene una
estrecha vinculación con la matriz; con otras empresas del
grupo y entre las distintas áreas de las plantas en el mundo, tal
y como explica el Director de procesos productivos: “Existe
una red de contactos que está establecida y que las áreas tra-
bajan muy de cerca, o sea si yo tengo un problema, sé quién
es mi contacto en las diferentes plantas, sé con quién puedo
compararme para poder ver si existe una solución que yo pue-
da utilizar y de esa manera tener un intercambio de solucio-
nes, análisis y mayor velocidad en la solución del problema”.12
Es por ello que para este funcionario de vwm, en ma-
teria de innovación “el reto principal es que tengamos una
cultura propia de innovación que genere interacción con nuestra
estructura interna y una interacción obligada entre todos los
fabricantes de componentes automotrices o de instalaciones y
con las instituciones de educación y las universidades. Se tra-
ta de que la innovación pueda generar realmente un crecimiento social,
sustentable y completo. Esa parte que hemos llamado cultura, va
de adentro hacia fuera y va interactuando con todos. Ese es
nuestro reto principal y para ello hay diferentes estrategias
que motivan a que la gente aporte ideas, proyectos innova-
dores que los podamos ir estudiando, que los podamos ir im-
plementando y con esto ir creando un movimiento que poco
a poco tendrá que ser con más participantes y de mayor im-
pacto”.13
En cuanto a la tecnología encontramos un proceso de
automatización considerable ya que de acuerdo a la informa-
ción recabada en el sindicato y la empresa, se estima que los
modelos producidos en la planta de vw Puebla tienen cerca
11
Ibid.
12
Ibid.
13
Ibid.

201
de la mitad de los procesos automatizados, siendo las áreas
de estampado, pintura y control de calidad las que tienen un
mayor componente de automatización. Sin embargo, además
de la rentabilidad, en principio se busca que la innovación en
tecnología tenga también un beneicio directo para los traba-
jadores, al mejorar sus condiciones de seguridad y evitar con-
secuencias nocivas en su salud.
Al respecto, el director de procesos de producción En-
rique Fernández Moctezuma sostuvo en la entrevista que la
“automatización en vwm es un tema que lo atendemos con
una óptica muy propia, es decir, no automatizamos por automati-
zar. Nosotros automatizamos sólo por aspectos muy especíi-
cos, como para aumentar la seguridad para el técnico, porque hay
operaciones que no pueden ser aplicadas a temperaturas muy
altas, porque se desprenden vapores o porque son haces de
luz desfavorables para el trabajador. Entonces se hace por se-
guridad para el técnico y por calidad cuando la repetición de
tareas es muy importante, ya que el factor de cansancio puede
afectarla o también por el factor de ergonomía optamos por
automatizar. También lo hacemos cuando la presión lo obliga.
Ese también es un factor porque uno de los objetivos dentro
de lo que estamos buscando es la precisión y, también, que
todo esto sea rentable. En consecuencia, la rentabilidad es un
factor que está metido siempre en cualquier parte de lo que
estamos haciendo; dentro de la innovación, dentro de la tec-
nología, dentro de la innovación de la tecnología, pero no es
el único. Todos estos son factores de decisión”.
Por último, en cuanto a la política de comunicación hacia
los trabajadores, ésta luye en primer lugar a través del sindi-
cato. Sin embargo, vwm se dirige a los trabajadores sindica-
lizados y no sindicalizados por medios informáticos propios.
Usan comics, porque saben que eso se lee en México. Éste sería,
según el Vicepresidente de Recursos Humanos entrevistado,
un ejemplo de “adaptación a la cultura local”. Se brindan tan-
to mensajes técnicos como las políticas de la empresa en te-

202
mas de equidad de género, mejoras, etcétera. Se usan también
todo tipo de medios, como folletos, documentos, comics, etcé-
tera. Se realizan reuniones con toda la estructura de mando
hasta la base, aunque no con todos los colaboradores como
en Alemania, donde es obligatorio por ley. En México se hace
en unidades organizacionales de 500 o 1000 colaboradores,
de manera coordinada y se explican las metas, dónde están y
a dónde van.

B. La cultura corporativa en vwm: un espacio para la

articulación. El concepto de “profesional” y la formación
de recursos humanos
La formación de recursos humanos ocupa un lugar central en
la cultura corporativa de vwm y es un ámbito de innovación y
progreso socio-laboral en muchos sentidos. A juicio del Vice-
presidente de Recursos Humanos, en México no se entiende
bien el concepto de profesionales de la industria. A su juicio, “un
profesional es aquel que es capaz de rechazar una orden que
no es procedente”. En cambio, el especialista no tendría el
conocimiento general necesario para tomar esta decisión. Co-
menta que es una cuestión también asociada a la actitud, a la
cultura del oicio, pero es un concepto mucho más amplio de
la profesión que todavía no existe en el país y que vwm trata
de impulsar.
Comenta que tiene relación, pero no es igual, al concep-
to alemán de sistema dual de formación, el cual está centrado
en la educación para el trabajo, combinando el aprendizaje
en una compañía y en un Centro de Formación Profesional
(Berufsakademie).14 Está consciente de que este modelo no se
puede trasplantar a México porque en Alemania tiene mucho
tiempo de venirse conigurando, desde la Edad Media en que
se formaron los gremios. Sostiene que el problema en México

14
En relación al sistema dual de formación en Alemania y la posibilidad
de transferirlo a otros países, véase Euler, 2013.

203
es que las empresas ven en un modelo de esta naturaleza, es-
pecialmente en el concepto de profesional que maneja vwm,
una amenaza. Por otra parte, sostiene que México “se asume
como un país de bajo costo de mano de obra, como un país
que sólo puede producir manufactura en el nivel más bajo”.
Sin embargo, cree que está cambiando hacia procesos más
complejos, con más tecnología, como es el caso de la industria
aeronáutica, aunque no queda claro si este cambio se acompa-
ña de mejores salarios o condiciones de trabajo. Argumenta
que a medida que se usa tecnología más avanzada, se requie-
re de un profesional en el sentido indicado. Pone también el
ejemplo de Silao, donde está la fábrica de motores de vwm,
ya que allí hay trabajadores profesionales, con contenidos más
generales, que van más allá de la especialización.
A juicio de este funcionario de vwm, el problema es que
la necesidad de profesionales en la industria va en contra de la
cultura existente en torno a que la única forma de competir es
con una mano de obra de bajo costo. Considera que hace fal-
ta que la gente se haga responsable de lo que tiene que hacer:
“acá no es común que eso suceda, lo que es un problema para
el concepto alemán de lo que es la responsabilidad; se requie-
re un lavado de cerebro permanente para que la contraparte
sepa contradecir lo que le ordena un superior en la estructura
de mando”.
Lo que sí existe en vwm es una “familia de oicio”, con
transferencia de conocimientos, pero hace falta salir de esque-
mas anticuados de escuelas hacia un sistema por “academias”,
donde personas sin una profesión formal transieran conoci-
miento, en una especie de learning by demand. Hay entonces un
vasto campo de conocimiento en el que la gente cambia, pero
el conocimiento se transiere hoy de manera poco sistemática
y cuando se hace, es insuiciente o es en un esquema autorita-
rio, poco interactivo: “falta una cultura de transferencia”. En
vwm se facilita este aprendizaje: “son responsables de transfe-
rir competencias, no son exactamente profesores, son perso-

204
nas que pueden hacer estas transferencias y se retroalimentan
entre si”.
Sostiene que el Instituto de Capacitación, que ha forma-
do más de 5 000 trabajadores, hace una planeación de inicio y
deine o redeine las competencias necesarias. Considera que
no son excesivas. Por ejemplo, el área comercial tiene alrede-
dor de veinte competencias generales y algunas especíicas,
evitando la atomización. Luego se asignan las academias don-
de se establece dónde y con qué recursos se van transforman-
do. Finalmente el jefe evalúa cuáles son las competencias de
los colaboradores.
El Instituto tiene tres niveles o instancias:
a) Formación profesional: que va más allá de una compe-
tencia, y proporciona formación técnica de tres años,
para después ir a las academias.
b) Idioma alemán. Muy especíica, es una transferencia de
conocimientos con una didáctica especializada.
c) Apoyo a las academias: la transferencia en un área es di-
fícil y se requieren habilidades para negociar, ya que se
requiere un alto grado de aplicabilidad del conocimiento.

La responsabilidad social: escasa utilidad de la Declaración

de Bratislava

El código de ética es sin duda uno de los elementos nove-

dosos más importantes en el desarrollo que tiene la empresa
vwm, ya que a partir de este instrumento se pretende generar
una sinergia entre el actuar global y local con los principios de
conducta del Grupo Volkswagen, en la búsqueda de cumplir
su principal objetivo. Éste es “ser el número uno entre los fa-
bricantes mundiales de automóviles y facilitar a las personas
de todo el mundo una movilidad individual, sustentable y se-
gura, con un criterio de excelencia”.
El código de ética tiene mayor peso que la Declaración
de Bratislava (2002) sobre trabajo decente, porque establece la

205
conducta apropiada que deben presentar los distintos actores
involucrados para el desarrollo de la empresa y a los cuales
identiica como colaboradores, proveedores, concesionarios y
clientes. Uno de los elementos más importantes, que se hace
explícito como eje normativo del comportamiento de todos
los actores, es la no tolerancia con la realización de prácticas
discriminatorias relacionadas con el origen, sexo, creencias,
condición social o capacidades diferentes.
Un tema interesante es que como contraparte la empre-
sa también adquiere compromisos éticos para con los cola-
boradores, entre los cuales destacan la elección, contratación
y promoción sobre la base de conocimientos y habilidades;
procurar un entorno laboral seguro; la protección jurídica y
económica de los colaboradores en caso de accidentes; el re-
conocimiento y la retroalimentación por el trabajo desempe-
ñado; favorecer una cultura de diálogo y respeto del derecho
de los colaboradores a expresarse en caso de conlictos, así
como un trato justo y digno a las personas que por cualquier
motivo terminen su relación laboral.
Otro elemento sobresaliente en la empresa es la selec-
ción de proveedores, al establecerse como premisa que para
su elección se debe observar que su “operación no atente con-
tra los principios del Grupo vw para la sustentabilidad”15 y
cuya relación debe estar basada en criterios de justicia, respeto
y eiciencia, respetando su información conidencial y los de-
rechos de autor. Un tema a destacar es que vwm hace explícita
la no tolerancia con actos intimidatorios o de hostigamiento
de su personal hacia los empleados de los proveedores. Otra
innovación incluida en este código de ética es la creación de
un área especíica (Compliance) que vigila el cumplimiento de
las reglas de conducta, así como la participación en esta tarea
de las áreas de Recursos Humanos, Relaciones Laborales y del
propio sindicato de la empresa.
15
Código de Ética de vwm, 2012, p. 7.

206
 Llama la atención que no se incluyan compromisos espe-
cíicos en materia de respeto de los proveedores a los derechos
de sus trabajadores, como fueron recogidos en la Declaración
de Bratislava irmada en Alemania.16 El corporativo vw ag
adoptó en 2002 esta Declaración de los Derechos Sociales y
Relaciones Laborales, inscrita en los esfuerzos por alcanzar
un trabajo decente en términos de la oit. Al ser una recomen-
dación hecha por el corporativo hacia sus centros de trabajo y
sus proveedoras en todo el mundo, este código debería incen-
tivar el cumplimento de las obligaciones laborales marcadas
tanto en la legislación nacional como en los contratos colec-
tivos de trabajo.17
Sin embargo, a partir de las entrevistas con representan-
tes de empresas proveedoras de primer nivel y de represen-
tantes sindicales —independientes y centrales obreras— en
2008 y, nuevamente, en 2014, a los dirigentes del sitiavwm,
se advierte que la Declaración de Bratislava es poco cono-
cida en México y tiene escasa inluencia en las relaciones
laborales de los proveedores. Por ejemplo, de acuerdo a los
representantes de empresas proveedoras de primer nivel en-
trevistados en 2008, el cumplimiento de lo dispuesto en este
instrumento —que en lo fundamental remite al respeto de
las normas laborales y de seguridad social nacionales— no
es siquiera condición necesaria para el buen desarrollo de las
relaciones comerciales con la ensambladora, mencionando
incluso la existencia de Códigos de Conducta (cc) propios
que, de acuerdo a ellos, son más estrictos que el de vw ( De-
claración de Bratislava). Esta respuesta contradice en cierta
forma lo manifestado por el funcionario de vwm entrevis-

16
Esta declaración ha sido utilizada por trabajadoras de empresas pro-
veedoras de vwm para exigir el respeto a la libertad sindical. http://
www.industriall-union.org/es/archive/imf/trabajadoras-de-flex-n-gate-
exigen-respeto-a-los-derechos-laborales.
17
La descripción de este punto proviene de Bensusán y Martínez, 2012,
p. 173.

207
tado en 2008, en tanto señaló insistentemente que el cumpli-
miento de las normas laborales nacionales es una condición
para ser elegido como proveedor, lo que puede entenderse
más bien como evidencia de que los proveedores no asocian
sus obligaciones laborales con el contenido del cc de vwm si-
no con los propios y con la legislación laboral nacional.
Se conirmó además que el reconocimiento de instru-
mentos de responsabilidad social como los cc quedaba acota-
do por lo general al grupo de empresas de primer nivel y que
es igualmente desconocido por los sindicatos de las empresas
proveedoras en los siguientes niveles. Más aún, en ningún ca-
so este instrumento fue visto por los sindicalistas como un
recurso utilizable en el mejoramiento de las condiciones la-
borales en las empresas, lo que también puede deberse a que
existen en México otros instrumentos más vinculantes y efec-
tivos, como la lft y los cct (contratos colectivos), y en gene-
ral, un nivel de cumplimiento relativamente alto por lo que se
reiere a los derechos de los trabajadores en las armadoras y en
las proveedoras de primer nivel. Sin embargo, en este aspecto
se demuestra la insuiciente interacción de los sindicatos de
las proveedoras con el sitiavwm, que sí conoce su existencia,
y la escasa capacidad de estos sindicatos para utilizar nuevos
recursos de protección a los trabajadores en una economía
globalizada que pudieran incidir de forma positiva en las con-
diciones laborales a lo largo de la cadena productiva, espe-
cialmente en las empresas más alejadas de las beneiciarias,
siempre y cuando se deriven en nuevos vínculos comerciales
entre ensambladoras y proveedoras.
Al igual que en 2008, la entrevista realizada al Vicepre-
sidente de Recursos Humanos de vwm en febrero de 2014,
conirmó que si bien existe interés en mejorar las relaciones
laborales a lo largo de las cadenas productivas esto no es fá-
cil de lograr. Sostuvo incluso que es muy poco lo que vwm
puede hacer para corregir el incumplimiento generalizado de
la ley. “Si hay reglas básicas que deben respetar los proveedo-

208
res, por ejemplo respetar la votación de los trabajadores sobre
qué sindicato los debe representar, pero en México se irma
todo y no se cumple, lo que es al revés en Alemania. Lo que a
veces sirve es que los sindicatos internacionales se enteren de
lo que pasa y traten de corregir las violaciones. Nosotros no
estamos cambiando a México” (entrevista con vicepresidente
de R.H. de vwm Dieter Neuhauser, 16 de febrero de 2014).
Los sindicalistas entrevistados coincidieron plenamente con
esta opinión.

La interlocución sindical como rasgo distintivo

Un aspecto crucial de la cultura corporativa en vwm es el re-

conocimiento de una interlocución sindical independiente en
la negociación de las condiciones de trabajo, lo que en parte se
deriva del origen nacional de esta empresa. Al respecto, más
allá del análisis puntual que se ofrece adelante sobre la evolu-
ción de las relaciones laborales entre la empresa y el sindicato
y la forma en que la innovación económica ha impactado esas
relaciones, conviene ilustrar cuál es la percepción del actual
vicepresidente de R.H. sobre el particular. Esta percepción
es contrastante con la visión que domina al respecto en otras
empresas multinacionales del sector, interesadas en minimi-
zar el papel de los sindicatos y reducirlos al control de los tra-
bajadores y los salarios para mantenerlos en total aislamiento,
incluso entre sindicatos que representan a los trabajadores en
diferentes plantas de una misma empresa.
Por el contrario, el vicepresidente de R.H. de vwm, quien
tuvo esta responsabilidad durante los cuatro años previos a
su llegada a Puebla en la empresa seat de Barcelona, sostu-
vo en entrevista que las relaciones laborales en México “son
lo que el empresario quiere que sean”. Como un crítico bien
informado de la realidad laboral del país argumenta: “No
hay verdaderos contrapesos del gobierno ni del sindicato. Si
la empresa promueve el bienestar, los sindicatos no se van a

209
oponer, pero lo difícil es que el sindicato obligue a la empresa
a enfatizar el bienestar. Si la empresa lo quiere, nadie se opo-
ne (ni la ctm, ni los blancos, ni ningún otro), pero no hay el
contrapeso, los sindicatos correctivos casi no existen. México
necesita una verdadera reforma laboral, la que se hizo no sir-
ve. Hoy no existen contrapesos”.
En el mismo sentido, al referirse a la participación del si-
tiavwm en el comité de empresa global de vw ag, argumen-
ta que se trata de un gran desafío, porque hay diferencias muy
grandes entre los sindicatos pero lo considera un avance que
puede generar resultados positivos: “Las culturas sindicales son
muy diferentes, pero todos aprenden de lo que pasa en otros
países y eso sirve para relexionar sobre su propia realidad. En
el corto plazo no se ve claro el resultado, pero puede darse a
largo plazo. En realidad, los sindicatos deben organizarse a ni-
vel mundial. Hoy toman temas algo marginales en la industria,
como el trabajo de menores, que no existe en vw, en lugar de
temas de productividad, competitividad, beneicios. Las reali-
dades económicas no se pueden negar, los sueldos son muy dis-
tintos”. Insiste, sin embargo, en que los sindicatos tienen que
jugar un rol social, tienen una responsabilidad frente a la actual
situación y son también un factor del bienestar de la empresa y
no sólo de los “colaboradores”, como siempre nombra en la en-
trevista a los trabajadores. Por eso sostiene que “los encuentros
entre sindicatos son fundamentales”, lo que resulta excepcional
en un sector donde los empleadores han buscado históricamen-
te su división y aislamiento.

C. El mercado de trabajo

El mercado de trabajo de vw Puebla releja una fuerte presión

desde la década de los noventa para incrementar la producti-
vidad y reducir el número de trabajadores en la planta. Este
proceso no es exclusivo de esta empresa, pues como podemos
observar en el Cuadro 6 se presenta en el conjunto de la in-

210
dustria automotriz. En los dos años de referencia hay un cre-
cimiento en el empleo que oscila alrededor del 10%, mientras
que en términos del valor agregado bruto se muestra un creci-
miento que supera el 16%.
En la empresa se registran dos tendencias marcadas que
pueden llevar al debilitamiento del poder sindical: 1) La reduc-
ción del empleo, al transferirse parte de éste a las empresas pro-
veedoras, proceso que se incrementó a partir de 1992. En una
sola década, se perdió el 25% del empleo dentro de la planta
de vwm. Las diferencias en el costo laboral y en los niveles de
lexibilidad laboral dentro de vwm y de las proveedoras expli-
can esta tendencia. 2) El cambio en su composición, al crecer la
participación de los trabajadores de conianza, (cuyas modali-
dades de contratación dependen exclusivamente de la empresa)
y de los trabajadores eventuales que tienen contrato por tiempo
determinado o por obra, sumamente vulnerables ante los ajus-
tes que experimenta el sector debido a las crisis o a la reestruc-

Cuadro 6
Estructura productiva de la iam

2011 2012
Empresas
automotrices instaladas 7 7
Plantas terminales 13 13
Empleo de la industria
automotriz Terminal 41 031 45 789
Autopartes 461 390 519 093
Valor agregado bruto
(Millones de pesos a
precios constantes 2003) 277 546 324 258
Origen de principales ee.uu., ee.uu.,
productoras Alemania Alemania
y Japon y Japon

Fuente: Elaboración propia con base en datos del inegi, 2013.

211
turación productiva. Por ejemplo, para 1992 se tenían cerca de
20 000 empleos en la planta de vw Puebla, cifra que dos déca-
das después no se ha logrado recuperar. En la actualidad, con-
tando los trabajadores de conianza, la plantilla laboral suma 15
000 trabajadores, por lo cual junto con el incremento en la pro-
ductividad, las inversiones y el producto, en veinte años se ha
reducido en una cuarta parte el empleo que se tenía a principios
de la década de los noventas.
En cuanto a la primera tendencia, hay que destacar que
en la primera década del siglo xxi el empleo tuvo reducciones
importantes, acentuándose en 2008 y 2009 como producto
de la crisis económica que afectó a la industria automotriz (V.
Cuadro 7). Posteriormente aunque se incrementó el núme-
ro de técnicos (trabajadores de planta y eventuales), esta cifra
no llega a rebasar el número de trabajadores que se tenía en
2001, inclusive se registró una pérdida importante de empleo
entre 2012 y 2013. En cambio, en el caso de los trabajadores
eventuales, se ha visto un incremento notable. Por ejemplo,
para 2007, se tenían 1 454 trabajadores eventuales, mientras
que para 2011 la cifra de trabajadores con este tipo de contra-
to se ubicaba en 2 700 y dos años más tarde en 2013 la cifra
alcanzó los 4 000 trabajadores, de tal forma que esta igura
laboral funciona como un amortiguador frente a los condicio-
nantes del mercado. En cuanto a la composición del empleo,
los trabajadores de conianza tuvieron también un incremen-
to considerable a lo largo de la década, pues pasaron de 2 823
trabajadores en 2001 a 4 000 en el año 2013, teniendo su pun-
to más alto en 2012 cuando se llegaron a contabilizar 5 000
trabajadores de conianza, lo que debilita la capacidad de ne-
gociación del sindicato y aumenta la capacidad de adaptación
de la empresa.
Las remuneraciones
Otro factor que está presente en el conjunto de la industria
en el contexto de la reestructuración productiva es la ten-

212
 Cuadro 7
Productividad, empleo, incremento real en salarios mínimos,
salarios vwm y base de cotización al imss

2001 2005 2009 2013 % Variación

salarial
No. de 380 690 301 395 319 098 516 146
unidades producidas
No. 15 456 13 050 13 075 15 000
de trabajadores
Productividad 25 23 24 34
(unidades/total
de trabajadores)
% Variación productividad - 35.2 -22.6 -
en total de trabajadores
% Incremento salarial real 10.3 0.87 -0.57 1.03 23.17
en vwm
% Incremento 2.59 1.17 1.03 -0.07 3.7
S. M Real
% Incremento real - -0.30 -1.60 1.10 11.76
del salario base
cotización nacional

Fuente: Elaboración propia con base en información de Banxico,

conasami, amia y reportes de vwm.

dencia al estancamiento o crecimiento mínimo de los sala-

rios y las prestaciones contractuales, frente a lo cual vwm
presenta una situación hasta cierto punto más favorable. De
acuerdo al estudio realizado por Covarrubias (2014: 26), la
iam cuenta además con una gran dispersión salarial vwm se
ubica en el segundo lugar por lo que se reiere a los salarios
que paga a sus trabajadores ($398.39), sólo después de Nis-
san civac ($419.29) y está 30% por encima del promedio
($305.90).
Esta dispersión en la estructura salarial del sector tie-
ne un elemento adicional, que son las funciones crecientes
que han tenido los proveedores en el proceso de producción

213
automotriz, las cuales impactan en las remuneraciones sa-
lariales. De acuerdo a un estudio realizado en las empresas
automotrices del norte de México, se encuentra evidencia de
que las tiers 1 y 2, pagan a sus trabajadores en promedio
aproximadamente la mitad del salario promedio de la plan-
ta ensambladora a la que sirven, mientras que las tiers 3 y 4
pagan a sus trabajadores el 64% en promedio de lo que pagan
las empresas de primer y segundo nivel a las que suministran
(Covarrubias, 2014: 28).
A su vez en un estudio realizado en 2007 para la cadena
de proveedores de vwm se encuentra que las categorías la-
borales más bajas de la empresa vwm ganan apenas por en-
cima del salario promedio que se obtiene en las empresas de
autopartes (Bensusán y Martínez, 2012). La existencia de es-
tas nuevas categorías en el cct explica en gran medida que
se haya detenido el proceso de externalización de empleos
en vwm. A su vez, otro factor que presiona el entorno del
mercado de trabajo en vw Puebla es la gran disparidad que
existe entre los contratos colectivos de la industria y la ten-
dencia a la mayor lexibilización y pérdida de derechos labora-
les. Al respecto, en el apartado sobre cct comparamos los de
vw Puebla, de Audi (San José Chiapa, Puebla), que pertenece
al mismo grupo, y Ford Cuautitlán donde se puede apreciar
que el de vwm es uno de los pocos espacios de la industria
automotriz que ha mantenido gran parte de las conquistas
laborales previas y en particular una mayor capacidad de in-
terlocución con la empresa.

Productividad y salarios

De acuerdo a Covarrubias, entre 2008-2012 la productividad

de la industria automotriz creció a tasas anuales de 4.3% a
la par que cayó el empleo y los salarios se estancaron, por lo
que aumentó la distancia entre los salarios y el producto ge-
nerado. Igualmente, las compensaciones o costos laborales se

214
redujeron de 8.69 dólares por hora a 7.8 dólares por hora (Co-
varrubias, 2014: 25). Estas tendencias se repiten en el caso de
vwm aunque allí hubo un mejoramiento salarial por encima
del crecimiento del salario promedio de cotización del imss,
así como de las prestaciones. Considerando solamente a los
trabajadores técnicos, la productividad en vwm creció a lo
largo de la década, pasando de 30 unidades por trabajador en
2001 a 47 en 2013. Si se incluye el total de trabajadores (base y
conianza), se registra igualmente un aumento, al pasar de 25
unidades en 2001 a 34 en 2008.
En cuanto a los incrementos salariales, en los primeros
años de la década los aumentos fueron superiores tanto a la
inlación como a los incrementos del salario mínimo a ni-
vel nacional, tendencia que parece estancarse desde 2004 en
adelante, cuando los incrementos se mantuvieron muy cer-
ca de la inlación y el incremento al salario mínimo. Inclu-
so en 2004, 2008 y 2009 el incremento salarial fue inferior
a la inlación. Esta evolución, revela un ritmo diferente en
el aumento de los salarios y la productividad pero, lo que
también es importante, la capacidad de los trabajadores de
vwm para superar lo que consiguieron en general los traba-
jadores asalariados formales, ya que el incremento del sala-
rio en vwm entre 2001-2013 (23.17%) fue muy superior a lo
conseguido en el salario medio de cotización del imss entre
2002-2013, que fue apenas de 11.76%, como se muestra en
el cuadro 7.
Aunque la Gráica 1 muestra que los aumentos en pro-
ductividad no van acompañados de un crecimiento semejante
en los salarios hay que señalar, como otro rasgo de articula-
ción positiva, que la medición de la productividad, con base
en la calidad y pactada en la cláusula 35, es una innovación en
el último cct benéica para los trabajadores, ya que 2013 se
consiguieron 18 días por este concepto y se espera conseguir
22 en 2014.

215
 Gráica 1
Productividad y salario real en vwm

50
Variaciones Porcentuales anuales en

40
30
20
10 PRODUCTIVIDAD
VWM

0 SALARIO

2008
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007

2009
2010
2011
2012
2013
-10
-20
-30
AÑOS

Fuente: Elaboración propia con base en la información proporcionadapresa

por la empresa.

D. Innovación económica y dinámica de relaciones laborales.

Negociación y conlicto en la reestructuración

Si algo caracteriza a vwm por lo que se reiere a las relaciones

laborales es la capacidad de ambos interlocutores para atra-
vesar por etapas de conlicto que terminan en negociaciones
con resultados dispares: rupturas, avances y retrocesos. Iden-
tiicamos un punto inicial de ruptura (1992) o desarticulación
(expresada en un proceso de profunda innovación industrial
con consecuencias muy negativas para los trabajadores y el
sindicato), que tiene antecedentes en la década de los ochenta,
cuando se reestructuró la planta. Esta ruptura fue seguida de
avances y retrocesos en la evolución de los empleos y los sa-
larios, con una década de mayor estabilidad en las relaciones
laborales al comenzar el nuevo siglo, nuevamente interrum-
pida por la crisis 2008-2009. La etapa actual, marcada prime-
ro por la llegada de un nuevo Vicepresidente de rH (2010) y,
más tarde, por la llegada de un nuevo comité ejecutivo en el

216
sindicato, se caracteriza por un mayor acercamiento entre sus
posiciones acerca de cómo lograr que la empresa aumente su
productividad y competitividad, a la par que los trabajadores
resultan beneiciados del progreso económico, lo que se puso
de maniiesto en las entrevistas realizadas a los funcionarios de
la empresa y del sindicato y se corrobora en la evolución ex-
perimentada por el contrato colectivo.

Ruptura y desarticulación

En 1992 se registró un marcado retroceso en el sistema de

relaciones laborales de vwm que abrió las puertas a un in-
tenso proceso de reestructuración del modelo productivo de
esa empresa, al debilitamiento de la estructura de represen-
tación sindical y a una disminución del volumen del empleo
en la ensambladora, mientras crecía en las proveedoras. El
cambio fue radical ya que mientras hasta esa fecha las for-
mas de organización del trabajo, la distribución de funciones
y las prácticas de capacitación se adaptaban a las condiciones
socioculturales del país, la exigencia posterior de mayores es-
tándares de calidad y la fuerte competencia dentro y fuera del
grupo vw ag, llevó a enfrentar la resistencia de los trabajado-
res y el sindicato para imponer un nuevo modelo productivo
y laboral centrado en la lexibilidad (Martínez, 2008: 48). Este
proceso requirió un acompañamiento por parte del sindicato
que, después de la derrota de 1992, tuvo a su frente a una di-
rigencia sin proyecto propio y, según algunas opiniones, era
tolerante frente a las iniciativas de vwm.

Inestabilidad en la articulación

La década del 2000 comenzó con un lento proceso de recupe-

ración del poder del stiavwm y, sobre todo, de la asamblea de
trabajadores, aunque sus logros tuvieron una corta duración
y, salvo en el caso del sindicato de Siemens, integrante de la
cadena productiva, que se ailió a la unt, los otros sindicatos

217
de seglo y atl terminaron en manos de la ctm. Sin embar-
go, para frenar la externalización de los empleos, lo que hasta
cierto punto se logró, el sindicato tuvo que tolerar una mayor
lexibilidad numérica (a través de la contratación de eventua-
les) y salarial. Tuvo además que negociar en 2005 cinco ni-
veles salariales más bajos para los técnicos de nuevo ingreso
(que se acercaron a los que se paga en las proveedoras de pri-
mer y segundo nivel) y, más tarde, en 2008, un nuevo sistema
de desarrollo salarial en donde el pago se vincula a los cono-
cimientos, las aptitudes, la eiciencia y la actitud en el trabajo
que hoy visualizan como muy positivo, según se manifestó en
entrevistas. Además, entre 2000 y 2004 se logró establecer co-
mo criterios de negociación salarial: la inlación, la producti-
vidad y los incrementos en otras ensambladoras, ijándose así
un piso y un techo en las negociaciones, lo que constituye uno
de los indicadores más importantes de progreso socio-laboral.
La crisis 2008-2009 generó la necesidad de negociacio-
nes constantes entre el Comité Ejecutivo y vwm para evitar
el despido masivo de trabajadores a través de la realización de
tres paros técnicos (Espinal, 2015). Finalmente, se produjo la
salida de 1 400 trabajadores eventuales en 2009, que junto con
los empleados en las proveedoras, han sido los que más han
sido afectados por la reestructuración y las crisis en el sec-
tor y en vwm. Articulación fuerte, aunque todavía inestable.
Las relaciones laborales mejoraron sustancialmente a partir
de 2012, mediante un proceso de diálogo constante entre la
empresa y el ce del sindicato, lo cual se tradujo en mejoras al
cct y en un aumento sustancial del reparto de utilidades, que
en 2013 triplicó lo estipulado en ese instrumento. Además se
intensiicó la participación del sindicato en el Comité de Em-
presa Internacional y las gestiones conjuntas con vwm para
atraer proyectos productivos.
La opinión que hoy se tiene en vwm sobre las desven-
tajas de la subcontratación —a diferencia de lo expresado
en entrevistas en 2008— es en cierta forma el resultado de

218
una perspectiva más incluyente sobre las relaciones labora-
les, sin olvidar que ya se dio durante las dos últimas décadas
un proceso de intensiicación de la lexibilidad laboral (ma-
yor contratación de trabajadores eventuales, nuevas catego-
rías salariales para trabajadores de nuevo ingreso, reducción
de costos laborales en los costos totales de producción), que
hizo disminuir el interés por la externalización del empleo.
Debido a ello, aunque un aspecto central del cambio en las
relaciones laborales había sido la expansión de la subcontrata-
ción, bajo el argumento de que se justiicaba por la necesidad
de especialización de diversas partes del proceso productivo
(Bensusán y Martínez, 2012), el actual vicepresidente de rH
—Dieter Neuhauser— airmo en febrero de 2014 que este ar-
gumento no es sostenible “ya que si algún proveedor puede
hacerlo mejor, lo que corresponde es tratar de emularlo”. A su
juicio, el sistema legal mexicano propicia la subcontratación
pero para él esto es simple “oportunismo laboral”. Comenta
que hay cuestiones que se tienen que subcontratar, como el
comedor o la logística interna, que maneja dHl , y debe existir
división del trabajo interna, como entre el Banco y el Institu-
to de Capacitación, pero argumenta que en realidad la sub-
contratación se hace para evadir utilidades. Comenta también
que “vwm reparte utilidades porque es su cultura” aunque
reconoce que lo que sí busca es lexibilidad. Pone como ejem-
plo los pilotos de prueba los cuales no pueden ser de planta,
porque sólo se requieren tres veces al año. Según este funcio-
nario, recientemente no hubo aumento de outsourcing, a dife-
rencia de la competencia, pero tampoco insourcing.18 Insiste en
que en el caso de vwm la competencia no se hace por costo,
por lo que el elemento retributivo del trabajador no debe po-
nerse en juego.

18
El insourcing es la internalización de una función que se estaba desem-
peñando fuera de la empresa.

219
Las amenazas al modelo de articulación en vwm

El sitiavwm, a pesar de la derrota en 1992 se mantuvo de pie,

no sin pasar durante esa década por un período de marcado
debilitamiento. Aun así, a lo largo de los últimos treinta años
fue capaz de estallar huelgas19 y negociar soluciones a los con-
lictos vinculados a la reestructuración, permitiéndole con-
servar una interlocución real en la empresa, en relación a los
cambios que impactaban las condiciones de trabajo, lo que se
vio favorecido por una cultura corporativa dispuesta a reco-
nocer dicha interlocución. Amplió su presencia a lo largo de
la cadena productiva (hacia donde estaban luyendo los em-
pleos), sin lograr contrarrestar las consecuencias de actuar en
un entorno sectorial adverso al sindicalismo independiente.
Dicho de otra forma, no se tuvo la fuerza necesaria, ni
el contexto favorable para evitar que las crecientes presiones
competitivas en coyunturas críticas afectaran los intereses
de sus agremiados, al reducirse el volumen del empleo y cre-
cer más la productividad que los salarios. Ello se debió, en-
tre otros factores a que la estructura sindical del sector está
dominada por sindicatos ailiados a la ctm, organización que
resulta la opción preferida por la gran mayoría de las empresas
multinacionales, sin que —salvo excepciones— las dirigen-
cias estén respaldados por sus bases ni sean verdaderos inter-
locutores de aquellas.
En este contexto, el sitiavwm está amenazado, ante la
posibilidad de perder presencia en la cadena productiva de
la empresa, en tanto la ctm tiene indiscutiblemente una vo-
cación hegemónica en el sector y no lo oculta. Esta amenaza
lo debilita para pugnar por una más fuerte y sostenida ar-
ticulación entre el progreso de la empresa y los beneicios
para los trabajadores. Por ejemplo, en el caso de la nueva
planta de motores de vwm, instalada en Silao, Guanajuato,
la ctm ganó la titularidad del cct después de realizar una
19
Siete huelgas y un paro desde 1981.

220
huelga en contra de que hubiera sido asignada originalmente
al sitiavwm por la empresa. Este conlicto desembocó en
una elección en la que la ctm obtuvo el 70% de los votos
de los futuros colaboradores, resultado que fue avalado por
el sitiavwm. Como reconoció el vicepresidente de R.H en
entrevista, 20 se trató de una experiencia excepcional en la
industria y en el país porque se decidió consultar a los tra-
bajadores para designar al titular del cct, al punto de que el
mismo gobierno se resistió en un principio a avalar el pro-
ceso electoral: “El gobierno federal, inclusive, tenía mucho
miedo. Para legitimar la votación pedimos la presencia de
una delegada del gobierno federal quien tuvo muchos pro-
blemas para irmar el acta de votación (…) todo el proce-
so tenía tintes políticos (…) inclusive tuve una disputa con
la señora y le dije que ella estaba ahí para vigilar el proce-
so(…)”. A juicio de este funcionario de vwm, ese proceso es
considerado como un logro de vwm y una buena práctica
para el país: “Infelizmente no ha hecho escuela, nadie (ni el
gobierno) pensó que antes de asignar el contrato colectivo a
un sindicato había que dejar que la gente votara para saber
con quién hacerlo”.21 El mismo funcionario comenta que en
Silao las relaciones con la cct no son muy diferentes que las
que se tienen con el sindicato en Alemania: “asesoran, de-
ienden a los trabajadores y negocian por ellos (…) tienen la
legitimidad que resulta de un proceso electoral”. Esta opi-
nión contradice hasta cierto punto su argumento anterior,
cuando señaló que por lo general los sindicatos no presionan

20
Entrevista con el Sr. Dieter Neuhauser, 16 de febrero de 2014.
21
Durante la reforma laboral 2012, la senadora Alejandra Barrales del
prd propuso la incorporación del artículo 388 bis para que la celebración
del contrato colectivo fuera precedida por la votación previa de la asam-
blea de trabajadores, lo que cerraría la puerta a la firma de contratos de
protección al empleador, práctica extendida en el país. Esta propuesta fue
rechazada por la Cámara de Diputados con el voto del pri, el panal , el
pve y el pan (Véase al respecto Bensusán, 2013).

221
realmente para mejorar la calidad de los empleos. Habría sin
embargo una importante diferencia entre estas organizacio-
nes y el sitiavwm porque éste, siendo un “sindicato de ba-
se” está obligado a consultar con los trabajadores cualquier
decisión que implique un cambio en las condiciones labora-
les, tal como ocurrió en 2013, cuando se vieron obligados a
someter a la asamblea la propuesta de la empresa para evitar
el despido de los eventuales y la base votó en contra. Nada
de ello ocurriría si el acuerdo se hace con la ctm.
Hay que señalar también que el sitiaudi (planta de San
José Chiapa) se formó a partir de una votación secreta de la
asamblea del sitiavwm, donde se eligió como su secretario
general al secretario de actas de esta organización. Sin em-
bargo, la penetración de la cct en la cadena de vwm, a través
de la sindicalización de su planta de motores en Silao, deja al
sitiavwm y, a su hermano, el sitiaudi, en una condición de
marcada debilidad, que no puede ser compensada exclusiva-
mente por las buenas relaciones internas en las plantas o por
su legitimidad derivada de los procesos electorales, así ambos
sindicatos hayan conseguido una verdadera interlocución con
las armadoras cuyo origen nacional tiene relación con una
cultura corporativa pro-sindicatos.22

El cct en vwm: condiciones de trabajo y estructura interna

de representación como expresión de una articulación fuerte

El cct en vwm es uno de los más reguladores de las condi-

ciones de acceso al empleo, con mejores condiciones de tra-
bajo y una estructura interna de representación excepcional,
por las oportunidades que ofrece para que se escuche la voz
de los trabajadores por parte de la dirigencia y la empresa. El
Cuadro 8 compara el contenido del cct de vwm-Puebla con el

22
En relación al debilitamiento del sitiavmw debido a la pérdida del
contrato en Silao y a la flexibilidad que toleró en el contrato de audi,
como condición para conseguir su titularidad (Espinal, 2015).

222
cct de Audi y el de Ford Cuautitlán, lo que muestra las ven-
tajas de trabajar en vwm.
Más allá de las ventajas que los trabajadores tienen en re-
lación a las otras empresas, es claro que ha habido un progreso
constante en las condiciones de trabajo incluidas en el contra-
to colectivo. Ello se expresó en mejores prestaciones (que se
fueron incrementando a lo largo del tiempo) pero también en

Cuadro 8
Contratos Colectivos de Trabajo en tres plantas automotrices

Audi Puebla vmw Puebla Ford Cuautitlán

Amplia lexibilidad
en todas las dimensiones.
Libertad para subcontratar
labores extraordinarias.
reubicación o indemnización.
Opcional cubrir vacantes.
Movilidad en puestos,
lugar, turno, área.
Mínima presencia sindical
en los primeros años.
Jornada de 48-45
y 42 horas.
Cuentas individuales
de horas. Solo se paga
como extra después
de 2 horas diarias
y 6 semanales.
Salario ijo y parte variable,
con base en evaluación
de equipo (trabajo central)
o individual (trabajo parcial).
Restricciones en cambios Amplia lexibilidad
de puesto, actividad, laboral con la igura
turno, lugar de trabajo. de “Técnico universal”.
Restricciones para Libertad de la empresa
subcontratar labores para subcontratar.
extraordinarias
(disminuidas en 1986):
Restricciones en cambios Amplia rotación
puesto, actividad, turno, interna en puestos de
de lugar de trabajo. trabajo y turnos.
Secuencia de tratamiento Nula bilateralidad.
de conlictos
con fuerte bilateralidad.
Jornada de 44, La empresa puede
42 y 40 horas. establecer las jornadas
de trabajo, días de
descanso y vacaciones
conforme a la lft.
Igual que en Audi Horas extras
pero se paga a partir de acuerdo a la lft.
de la primera hora extra.
Salario Fijo y parte Pago por hora.
variable con bonos
de productividad.

223
 Bono colectivo por Reparto de utilidades Únicamente bono
participación en éxito, garantizado, bono por puntualidad
bono individual por por puntualidad y y asistencia perfecta.
participación en éxito. asistencia mensual y anual. Reparto de utilidades
con base en lft
(10% si existen
ganancias después
de deducciones).
Aguinaldo de Aguinaldo de 58 Aguinaldo de 25
acuerdo a lft días de salario tabulado. días de salario.
Vacaciones y prima Mínimo 14 días Vacaciones y prima
vacacional conforme y un máximo de 31 Vacaciones y prima
a la lft. días y prima de 16 a 31 X a la lft.
días de salario.
Garantía contractual Revisión salarial cada año. Revisión salarial cada año.
para Audi: Aumento de
5.8% anual entre 2016-2019.
No habrá revisión
de prestaciones.
Sólo puede haber ajustes
si la inlación supera el 5.5.
Anual o disminuye
a menos del 2%.

Fuente: Elaboración propia con base en información presentada en los

cct 2012-2014 para los casos audi y vw, 2010-2012 en el caso Ford
Cuautitlán.

nuevas modalidades de articulación entre el progreso econó-

mico de la empresa y los beneicios de los trabajadores, como
es el caso del establecimiento de bonos vinculados a la pro-
ductividad. En el Cuadro 9, se ilustra el progreso socio-labo-
ral a lo largo de la última década, a la luz de las mejoras más
importantes, y pone de maniiesto que los trabajadores reci-
ben cantidades signiicativas —por su desempeño individual
y el resultado colectivo— que incrementan sustancialmente
sus ingresos. Sin embargo, es evidente que también se expe-
rimentan retrocesos, por ejemplo, en el poder de negociación
del sindicato, como sucede con el aumento signiicativo de los
trabajadores de conianza.

224
La composición del empleo como principal indicador de
retroceso

En cuanto al ingreso del personal existen tres tipos de con-

trataciones. Los trabajadores de base gozan de un contrato
por tiempo indeinido, mientras los trabajadores eventuales23
tienen un contrato por tiempo ijo o por obra determinada
sujeta al periodo de prueba por 30 días. A los trabajadores
eventuales que al término de su contrato no sean recontrata-
dos inmediatamente se les incrementará el monto del iniqui-
to hasta en un 50%. Como ya se dijo, la reciente disminución
de trabajadores dentro de la planta de Puebla (poco menor
que la que se tenía en 2001, como lo muestra el cuadro 7), co-
mo el aumento de los trabajadores eventuales son signos de
una creciente capacidad de adaptación de la empresa a las pre-
siones competitivas, pero a la vez, de debilitamiento sindical.
En el mismo sentido, el aumento de trabajadores de con-
ianza, quienes quedan fuera del contrato colectivo entre la
empresa y sindicato, los que pasaron de 2 823 trabajadores en
2001, a cerca de 5 000 en 2012, muestra cómo paralelamente
al proceso de innovación productiva experimentado a la largo
de la década, fue también mermándose la capacidad de repre-
sentación del sindicato.

Mejora en remuneraciones: salarios y prestaciones

La tendencia de los incrementos salariales fue ilustrada en el

cuadro 7. Cabe señalar que, por lo que se reiere a las remune-
raciones, el cct de vmw establece cinco categorías ocupacio-
nales con distintos niveles salariales los cuales se desarrollan
en distintas áreas. De acuerdo al cct 2012-2014 el salario más
bajo de los trabajadores corresponde al técnico (A) vm nivel
A5 con $195.89 pesos diarios. La remuneración más alta la
percibe el especialista del personal facilitador con nivel sala-

23
Cláusula 22 del cct vwm (2012-2014).

225
rial Q, con un salario de $674.04 pesos diarios, teniendo co-
mo promedio de la planta vmw en Puebla un salario diario de
$398.39 pesos diarios (Covarrubias, 2014).
Existe una diversidad de prestaciones que se han estabi-
lizado y se encuentran por encima de lo estipulado en la lft,
tal como se muestra en el Cuadro 9. Además , existen otras
prestaciones como son: apoyo deportivo; la gestión de la Uni-
dad Social y Deportiva de los Trabajadores; becas de estudio;
útiles escolares; Transportación gratuita para los trabajadores
en las rutas acordadas con el sindicato; comedor subsidiado,
seguro de vida, seguro de incapacidad; vales de despensa (casi
$2 400 mensuales), y sorteo de unidades. También se agrega-
ron permisos por matrimonio, nacimiento y defunción. Todo
ello incrementa los beneicios que perciben los trabajadores al
trabajar dentro de la planta, contrastando con la situación de
los subcontratados por las proveedoras, como ya se vio.
Debe notarse que el cambio más importante entre 2000
y 2014 es que el premio por puntualidad se redujo, pero se
agregó el premio por calidad, que consiste en la producción
de autos sin errores (Norma PC8).

E. Interlocución sindical y estructura interna de

representación: del retroceso en 1992 a algunos avances
recientes
De manera excepcional en el sector, vwm cuenta con una es-
tructura interna de representación establecida en su cct que
puede ser vista como un instrumento fundamental para que
los intereses de los trabajadores sean tomados en cuenta por
las directivas sindicales y la empresa. Por más debilitada que
esté esta estructura respecto a la que existía en 1992, cuan-
do disminuyó drásticamente el número de delegados y desa-
parecieron los secretarios seccionales, el sitiavwm conserva
todavía una mayor capacidad que en cualquier otro sindicato
del sector para que la voz de los trabajadores sea escuchada
dentro de la empresa, como lo muestra el (V. Diagrama 1), y el

226
 Cuadro 9
Comparación entre cct 2000, 2004 y 2012 de vwm

Concepto cct 2000-2004 cct 2004-2006 cct 2012-2014

Prestación Requisito Monto Requisito Monto Requisito Monto

Asistencia
perfecta
y no tener
Mensual más de dos 1 Día Sin Sin Sin Sin
puntualidad retrasos y de salario cambio cambio cambio cambio
y asistencia que ninguno
de estos
supere los
15 minutos.
10 veces 33 días Sin Sin Obtener por
bono mensual de salario cambio cambio 10 ocasiones 19 Días
Anual 11 veces 35 días consecutivas de salario.
puntualidad bono mensual de salario el premio
12 veces 39 días mensual.
bono mensual. de salario.
N.D N.D N.D N.D Norma PC8 De 7 A 14
Calidad de autos días de
sin error. salario.
1a quincena 14 días Sin Sin Sin Sin
diciembre cambios cambios cambios cambios
Anticipo de Última
utilidades quincena 18 días
de mayo.
Más de 3 días Se paga a
de incapacidad partir del
primer día
en forma
retroactiva Sin Sin Sin Sin
diferencia cambios cambios cambios cambios
Enfermedad entre subsidio
no profesional del IMSS
y 100% del
salario
tabulado
sin exceder
a más de 120
días al año.
Mínimo de
14 días y
máximo de
20 días hasta
los 18 años Sin Sin
Vacaciones de antigüedad, cambios cambios
a partir de
los cuales
se incrementaran
3 días más por
cada cinco años
de antigüedad.

227
 De 16 a 31 días
de salario
tabulado hasta
los 18 años Sin Sin
Prima de antigüedad, cambios cambios
vacacional a partir de la
cual se
incrementaran
3 días más
por cada cinco
años de antigüedad.
Aguinaldo 57 días de salario Sin 58 días
cambios de salario

Fuente: cct vwm-sitiavwm 2012-2014, 2002-2006, y 2000–2002.

contenido de su contrato colectivo.24 En el diagrama se rele-

ja una estructura relativamente compleja, en donde los secre-
tarios auxiliares y los delegados divisionales constituyen una
instancia intermedia de representación entre el Comité Ejecu-
tivo y los trabajadores, a la vez que tienen presencia directa en
la planta de vwm de Puebla.25
Una de las principales problemáticas en la estructura
de representación es recuperar la capacidad de atención que
pueden dar los Delegados Auxiliares Divisionales (dad) al
conjunto de los trabajadores ya que, como se dijo, era muy
superior a la actual antes de 1992 (V. Cuadro 10). De acuerdo
al cct 2012-2013, el número de delegados varía en función
de la cantidad de técnicos, teniendo cada dad que atender en
promedio a más de 320 trabajadores, lo cual se diiculta pues

24
En cuanto a la estructura de la representación sindical en la empresa a
través de divisiones formadas por cada área de trabajo en donde existan
de 500 trabajadores o más por similitudes laborales y/o cercanía geográ-
fica de las diversas naves de vw México, véanse los artículos: 7, 9, 11, 12,
14 y 47 del Estatuto del sitiavmw.
25
Art. 12 del estatuto del sitiavmw.

228
 Diagrama 1

Delegados Secretarios Comité

Trabajador Auxiliares Divisionales Ejecutivo
Divisionales Auxiliares General

Representación Representación Representación

en planta en la división frente a la
empresa
Elaboración Divisionales AuxiliaresVWM (2012-2014)
Fuente: Elaboración propia.

esa labor la tienen que realizar en las últimas dos horas de su

jornada laboral.26
Sin embargo, de acuerdo a la información recabada en la
entrevista realizada a los representantes sindicales, uno de los
logros más importantes en los últimos años (2012) fue que
la gran mayoría de los delegados sean ahora de tiempo com-

Cuadro 10
Delegados auxiliares divisionales

Delegados Número
auxiliares mínimo
divisionales de técnicos
37 14 175
36 13 241
35 12 305
34 11 370
33 10 435
32 9 500
31 8 565
30 7 630

Fuente: cct, 2012-2014, vwm.

26
Cláusula 57 del cct, vwm (2012-2014).

229
pleto.27 Además, al reformarse la cláusula 35 del cct en 2012
consiguieron pasar de 32 auxiliares de piso a 36 delegados.
Otro proyecto estriba en capacitar a los trabajadores para que
puedan ser delegados y representantes sindicales. La idea es
capacitarlos y evaluarlos para que tengan el derecho de ser
electos en las asambleas divisionales: “Generalmente, comen-
ta uno de los entrevistados, en el Sindicato cuando se eligen
en asamblea con voto libre y directo terminan eligiendo a un
compañero que no sabe nada por lo que no puede enfrentarse
con los licenciados y gerentes que llevan años en la empresa co-
nociendo el cct, mientras el delegado no lo conoce”. Por eso
este es un asunto que está en la agenda del sindicato.
A la existencia de una estructura de representación como
la expuesta se suma una “secuencia de trato interno”,28 des-
tinada a resolver todas aquellas cuestiones y problemas que
afecten los intereses individuales o colectivos del personal,
como se indica en el Cuadro 11. Cabe resaltar que esta regla-
mentación deja abierta la posibilidad de que el ce del sindi-
cato y la empresa puedan intervenir en cualquiera de las tres
instancias mencionadas.

Cuadro 11
Secuencias de trato interno
Instancias Empresas Sindicato
Primera Coordinadores de Área Delegados Auxiliares
Instancia Divisionales
Segunda Jefes de Área Secretarios Auxiliares
Instancia Divisionales
Tercera Representantes de Área Representantes
Instancia y de RR. LL del CE Y SAD
Instancias Juntas de Dirección entre el CE y Dirección de RR. LL.
Superiores

Fuente: Contrato Colectivo de Trabajo, 2012-2014, VWM.

27
Entrevista a representantes sindicales realizada el 18 de julio de 2014.
28
Cláusula 6 del cct vwm (212-2014).

230
reflexiones finales
El argumento que orientó este capítulo es que vwm mues-
tra, tanto las posibilidades como los límites de la articulación
positiva entre innovación o progreso económico y social así
como su carácter inestable, en uno de los sectores más di-
námicos y exitosos del país, como hemos venido mostrando
en los apartados anteriores. Bajo esa perspectiva, podríamos
caracterizarlo actualmente como un caso excepcional de “ar-
ticulación fuerte” y positiva entre ambas dimensiones pero
vulnerable por el contexto sectorial y nacional. Ello se de-
be a factores como la pérdida de competitividad de la planta
de Puebla frente a la de China y al predominio de la frag-
mentación en la representación sindical de los trabajadores
del sector, lo que hace que el sitiavwm no pueda ejercer un
contrapeso suiciente para evitar los retrocesos, que a la larga
pueden llegar a amenazar este tipo de articulación (como el
aumento signiicativo del personal eventual y de conianza).
Otro factor es la ausencia de una política pública que busque
explícitamente que el progreso económico de la industria be-
neicie a todos los trabajadores.29 Más aún, puede decirse que
la política gubernamental para el sector busca conservar los
bajos salarios de la industria como una de las más importantes
ventajas competitivas.
Además de que existen indicadores de progreso en la di-
mensión económica y social (predominantes), como de retro-
ceso o desarticulación, encontramos que esta evolución afecta
de distinta manera a diferentes contingentes de trabajadores
de la misma empresa e incluso existe progreso para algunos
(por lo general, los más estables y más antiguos) y retroceso
o estancamiento para otros (nuevos trabajadores, eventuales,
subcontratados, etcétera). Aunque en esta oportunidad no in-
vestigamos lo sucedido en la cadena de valor de vwm, es-
29
En relación a la clasificación de países como casos de articulación
boyante, débil o relativa, véase Milberg y Winkler, 2011.

231
tudios previos (Martínez, 2008; Bensusán y Martínez, 2012;
Bensusán y Carrillo, 2012) muestran que a nivel de la cadena
de valor de vwm hay una marcada desigualdad en las opor-
tunidades que tienen los trabajadores para acceder a un em-
pleo de calidad, considerando la situación prevaleciente en las
proveedoras de esta empresa. Así, además de que claramente
hay un contraste dentro de vwm entre trabajadores de planta
y eventuales, siendo estos últimos los que más experimentan
pérdida de derechos cuando se enfrentan situaciones críticas,
los nuevos trabajadores de vwm tienen ingresos inferiores a
los más antiguos. Esta condición de desigualdad y vulnerabi-
lidad se agrava en el caso de quienes trabajan para las provee-
doras, como lo mostró la crisis de 2008/2009.
Sin embargo, hay que destacar que la cultura corporati-
va de la empresa tiene elementos que fomentan la innovación
económica y a la vez posibilitan que haya mejoras en las rela-
ciones con el sindicato y las condiciones de trabajo.
Por todo lo anterior, cabe preguntarnos en este caso qué
es lo que ha pesado más para preservar un sistema de rela-
ciones laborales maduro y excepcional en vwm, con una ar-
ticulación en principio fuerte en las dos dimensiones de la
innovación, sin graves retrocesos después de 1992, a pesar de
los vaivenes del sector y las crecientes presiones competitivas
que llevaron a destruir los derechos de numerosos contingen-
tes de trabajadores en el país. Sin negar que el sitiavwm reú-
ne, igualmente de manera excepcional, todas las dimensiones
de la representación señaladas por Pitkin (1967),30 gracias a lo

30
Pitkin (1967) describe cuatro dimensiones de la representación polí-
tica que se pueden aprovechar para analizar la representación sindical:
formal (basada en el procedimiento por el que se llega a ejercer la repre-
sentación; descriptiva, derivada de la identidad entre dirigencias y bases;
simbólica, debida a los antecedentes heroicos o singulares de su consti-
tución y sustantiva, por los beneficios que obtienen los representados a
través de la representación) Todas estas dimensiones se cumplen en el
caso del cct, vwm (Véase al respecto Bensusán y Subiñas, 2014).

232
cual ha podido ejercer pesos y contrapesos tanto en épocas
de crisis como de bonanza, este factor no lo explica todo. Por
el contrario, difícilmente se hubiera podido evitar una mayor
pérdida de interlocución y capacidad de negociación en una
situación de total aislamiento del sitiavwm en el sector y con
una política laboral a nivel nacional y sectorial concentrada
en defender los bajos salarios y la paz laboral como principal
ventaja comparativa, si no fuera por el interés maniiesto de
vwm en promover, no solamente la innovación de procesos y
productos, sino también el bienestar de sus trabajadores como
parte de su cultura corporativa. Como vimos en el capítulo,
esto se expresa en concepciones innovadoras sobre aspectos
de organización del trabajo, uso de las tecnologías, especiali-
zación y formación profesional, como sobre las condiciones
de trabajo y la relación entre salario y productividad.
Por todo lo anterior, tal como lo expresó el vicepresiden-
te de R.H de vwm, la principal conclusión de este trabajo es
que el acceso al bienestar social de los trabajadores depende
actualmente en México de la decisión de las empresas: ni el
gobierno ni los sindicatos, salvo excepciones, imponen co-
rrectivos cuando éstas no se interesan por articular la inno-
vación económica con la social. De esta manera, el caso que
estudiamos es ilustrativo de la manera en que el gobierno es-
taría desaprovechando la oportunidad de utilizar a la indus-
tria automotriz como un pivote para extender la articulación
entre ambas dimensiones de la innovación a otras empresas
del sector y más allá, con ventajas económicas y sociales apre-
ciables para el país en su conjunto.

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236
anexo
amia Asociación Mexicana de la Industria Automo-
triz
atl Autotransportación y Distribución Logística
cc Código de Conducta
cct Contrato Colectivo de Trabajo
ce Comité Ejecutivo
civac Ciudad Industrial del Valle de Cuernavaca
conasami Comisión Nacional de Salarios Mínimos
ctm Confederación de Trabajadores de México
dad Delegados Auxiliares Divisionales
fesebs Federación de Sindicatos de Empresas de Bie-
nes y Servicios
finsa Fabricantes de Equipos Originales, por sus si-
glas en inglés
gm General Motors
iam Industria Automotriz Mexicana
imss Instituto Mexicano del Seguro Social
inegi Instituto Nacional de Información Geografía
y Estadística
lft Ley Federal del Trabajo
mQb-bct Modularer Querbaukasten, traducido como
Bloque de Construcción Transversal ( bct)
oica Organización Internacional de Constructores
Automotrices
oit Organización Internacional del Trabajo
panal Partido Acción Nacional
peia Programa de Evaluación de Impacto Ambiental
rrl Representante de Relaciones Laborales
sad Secretario Auxiliar Divisional
seglo Servicios en Operaciones Globales Logísticas
sitiaudi Sindicato Independiente de Trabajadores de
Audi de México

237
sitiavwm Sindicato Independiente de Trabajadores de
Volkswagen de México
sm Salario Mínimo
srl Sistema de Relaciones Laborales
unt Unión Nacional de Trabajadores
vab Valor Agregado Bruto
vw Volkswagen
vw ag Volkswagenwerk Aktiengesellschaft

238
capítulo 6

ford motor Co. en méxiCo: una

plataforma de bajo CoSto y alta
Calidad para la exportaCión

Oscar F. Contreras y Martha E. Díaz Muro

introducción
La industria automotriz constituye una de las actividades más
emblemáticas y dinámicas de la nueva orientación exportado-
ra de la economía mexicana, iniciada en la década de 1980 y
apuntalada por el Tratado de Libre Comercio de América del
Norte (tlcan) en 1994. Desde entonces el país ha ocupado
un lugar cada vez más importante en la manufactura de ve-
hículos para la región de América del Norte, mediante inver-
siones masivas de las más importantes irmas multinacionales
del automóvil. Después de un primer ciclo de expansión en
la década de 1980, en 1994 había ocho plantas de ensamble
operando en México, las cuales producían poco menos de
un millón de vehículos al año; veinte años después, en 2014, el
número de plantas había aumentado a 18 y la producción a 3.2
millones de unidades. Gracias a estas cifras, México se con-
virtió en el octavo mayor productor de automóviles del mundo
y en el cuarto mayor exportador mundial, lo que ha colocado
a las exportaciones automotrices como la principal fuente de
divisas del país. En México se producen actualmente el 18%
de los autos que se comercializan en la región de América del

239
Norte, lo que representa 3.6% de la producción mundial, y de
acuerdo con los especialistas del sector la expectativa es de un
crecimiento aún mayor durante los próximos años.
Este fenómeno ha sido generalmente considerado como
una gran oportunidad para el país, y especialmente para las
regiones y localidades donde se instalan las empresas arma-
doras y sus grandes proveedores. Tanto el gobierno federal
como los gobiernos estatales y locales suelen festejar ostensi-
blemente cada nueva inversión en el sector automotriz, cada
nueva planta o expansión de la capacidad instalada. Las ra-
zones son obvias: la industria automotriz genera una amplia
derrama económica y tecnológica, favoreciendo diversos enca-
denamientos industriales y la instalación de numerosos provee-
dores globales en las cercanías de las plantas ensambladoras.
Las operaciones de las armadoras automotrices y de sus pro-
veedoras multinacionales son una fuente constante de inno-
vaciones tecnológicas y gerenciales en los entornos regionales
donde operan, ejerciendo un efecto de arrastre en otras em-
presas, así como en otras organizaciones y agentes vinculados
con sus procesos.
Debido a la amplia presencia de esta industria en el país,
en años recientes se han publicado una buena cantidad de es-
tudios que abordan diversos aspectos económicos, tecnológi-
cos y laborales de la expansión automotriz. Sin embargo, una
de las preguntas pendientes en la creciente literatura sectorial
se reiere a la relación entre la innovación económica y tec-
nológica de esta industria y sus efectos en el progreso socio-
laboral. ¿La instalación de plantas de manufactura avanzada,
con tecnologías de punta y novedosos métodos de organiza-
ción, tiene impactos positivos en los niveles salariales y en
las condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores que
emplean? ¿Resultan beneiciados los habitantes de las locali-
dades y las regiones donde se instalan las plantas de ensamble
y sus grandes proveedores?

240
 Sin pretender una respuesta exhaustiva a estas preguntas,
este trabajo se ubica en el marco de estas preocupaciones y
pretende esbozar una aproximación inicial al caso de una de
las empresas multinacionales más antiguas y emblemáticas es-
tablecidas en México: la Ford Motor Co., que en 1925 estable-
ció en la Ciudad de México la primera planta para el ensamble
de autos a gran escala en el país, y en 1986 instaló en Her-
mosillo, Sonora, la primera planta de estampado y ensamble
diseñada para el mercado de exportación.
El argumento central del trabajo es que Ford ha estable-
cido en México una exitosa plataforma de exportación es-
pecializada en el segmento de automóviles subcompactos,
mediante una combinación de grandes inversiones, tecno-
logía de punta y métodos avanzados de gestión del trabajo,
junto con una agresiva estrategia de lexibilización de las rela-
ciones laborales y ajuste salarial. Las plantas de ensamble, así
como las grandes empresas multinacionales que las abastecen
de partes y módulos, incorporan numerosas innovaciones
en sus productos, procesos y métodos de organización, lo
cual sin embargo, no se releja en el ámbito socio-laboral de-
bido a que son operaciones enmarcadas en una estrategia de
localización centrada en la búsqueda de alta calidad, cercanía
con el mercado consumidor, y bajos costos laborales.
Para la elaboración de este capítulo se recurrió al análisis
de documentos públicos de la empresa, consultas en sitios web
especializados y fuentes secundarias. En el caso de la planta
de Hermosillo se realizaron además entrevistas en profundi-
dad con ejecutivos de la planta y dirigentes sindicales, además
de que se tuvo acceso a la observación directa a través de va-
rias visitas guiadas a las instalaciones de la armadora y a las de
varias de sus proveedores.
El capítulo está dividido en cinco secciones. Después de
esta introducción, en el segundo apartado se describe el con-
texto y las características de la transición hacia el modelo ex-
portador en la industria automotriz, así como la participación

241
de Ford Motor Co. en este proceso. En el tercer apartado se
analizan las diversas etapas de reestructuración tecnológica
de las dos plantas armadoras de la irma en México, ubicadas
en Cuautitlán y Hermosillo. En el cuarto apartado se analiza
la reorganización laboral asociada a la reestructuración tecno-
lógica y al cambio en las directrices estratégicas de la empresa.
Por último, en el quinto apartado se formulan algunas con-
clusiones del estudio.

1. ford motor co. en méxico: una plataforma

de exportación

El Tratado de Libre Comercio de América del Norte (tlcan)

tuvo un fuerte impacto en la industria automotriz terminal.
Entre las reglas del tlcan que mayores repercusiones tuvie-
ron en esta industria están las siguientes: a) la reducción de
los requisitos de contenido local, que fueron disminuidos a
32% en 1994 y gradualmente reducidos hasta desaparecer por
completo en 2004; b) la eliminación de las cuotas de impor-
tación para automóviles nuevos; c) la gradual eliminación de
los impuestos para autopartes producidas en México, Estados
Unidos y Canadá, y d) la gradual desaparición de las tarifas
de importación para vehículos producidos en Canadá y Esta-
dos Unidos, que fueron eliminadas entre 1994 y 2004. Por su
parte Estados Unidos eliminó completamente los impuestos
de importación para automóviles procedentes de México (Tu-
man, 2003: 22-44).
Como resultado del nuevo marco regulatorio se produ-
jo una aluencia masiva de inversión extranjera directa (ied),
ya sea para instalar nuevas plantas o bien para incrementar la
capacidad de las ya existentes. Así, entre 1994 y 2011 México
recibió más de 36 000 millones de dólares en ied automotriz,
lo que equivale al 24% del total de la ied manufacturera en
ese periodo (amda, 2014). Las nuevas inversiones estuvieron
destinadas a fortalecer la capacidad exportadora de las plantas

242
establecidas en México, principalmente al mercado de Esta-
dos Unidos, por lo que las exportaciones crecieron de manera
notable: mientras que en 1992 se exportaba menos del 20% de
los autos producidos en México, para el año 2013 el porcen-
taje de exportación había alcanzado el 82%. Por otra parte,
las pequeñas y medianas empresas de autopartes creadas en el
periodo de sustitución de importaciones y que aún permane-
cían en el mercado fueron orilladas a cerrar sus operaciones,
debido a la competencia de las transnacionales y a la libre im-
portación de partes (Contreras, Schnierle y Solís, 2006).
Las nuevas reglas estaban en sintonía con el proceso en
curso de reestructuración global de la industria. Desde la dé-
cada de 1990 se había perilado un cambio sustancial en las
relaciones entre ensambladores y proveedores, basado en el
imperativo de lograr un alcance global en mercados cada vez
más dispersos y demandantes, y a la vez reforzar las capacida-
des tecnológicas de los proveedores de autopartes. Una conse-
cuencia de ello fue el surgimiento de un puñado de empresas
gigantes, que mantienen relaciones de estrecha colaboración
con los ensambladores y suelen acompañarlos en sus grandes
proyectos de expansión y en la introducción de los nuevos
modelos, desde su gestación y en todas partes del mundo. Pa-
ra disminuir los costos de producción y concentrarse en las
competencias básicas, las armadoras intensiicaron la práctica
del outsourcing y los proveedores globales asumieron un papel
más amplio tanto en el diseño como en la producción (Stur-
geon, et al., 2008).
El complemento tecnológico de esta reorganización es-
tá dado por la transición de la manufactura integral a la mo-
dular. El automóvil ha sido redeinido por ensambladores y
proveedores como un sistema complejo que se puede dividir
en partes discretas, o módulos, los cuales se relacionan con
los demás módulos a través de interfaces uniicadas y dentro
de una arquitectura estandarizada: los módulos contienen no
sólo los componentes del subsistema, sino también un tipo

243
y cantidad de conocimiento especializado (Camuffo, 2003).
Uno de los efectos de esta transición es un cambio decisivo
en la relación entre las plantas de ensamble y sus proveedores,
creando incentivos para transferir el diseño y la fabricación
de componentes hacia los proveedores (Takeishi y Fujimoto,
2001). Las ensambladoras han incrementado el uso del outsou-
rcing y a la vez han desarrollado una coordinación más estre-
cha con sus proveedores, ya que estos son cada vez más los
responsables del diseño, producción y entrega de los módulos
completos, mientras que los fabricantes se concentran en la
ingeniería de los vehículos, la calidad del producto y servicio
al cliente (Camuffo, 2003).
Las implicaciones de este fenómeno para las economías
nacionales y regionales que hospedan a las plantas ensam-
bladoras son ambivalentes. Algunos analistas airman que la
nueva relación entre ensambladores y grandes proveedores
supone una mayor concentración de las actividades intensi-
vas en conocimiento en las grandes irmas multinacionales y
en los países desarrollados, reduciendo las oportunidades de
transferencia de conocimientos y de escalamiento tecnológi-
co para los pequeños proveedores locales (Quadros y Quei-
roz 2001; Sturgeon et al., 2008). Otros encuentran evidencias
de que la incorporación de las pequeñas empresas locales a
la cadena de suministros de las grandes irmas (ensamblado-
ras o proveedoras) representa para las Pymes una fuente de
aprendizaje tecnológico y una oportunidad para mejorar sus
capacidades en productos y procesos (Giuliani, Pietrobelli y
Rabelloti, 2005; Contreras, Carrillo y Alonso, 2012). Lo cierto
es que los vínculos con las multinacionales suelen convertir-
se también en un obstáculo para el escalamiento funcional de
las empresas locales, que quedan a merced de las políticas de
compras y las especiicaciones técnicas y organizacionales de
las multinacionales (Schmitz, 2004).
La reorientación de la industria automotriz en México ha-
cia el mercado externo ha estado acompañada por una fuerte

244
renovación de la planta productiva mediante cuantiosas inver-
siones de las multinacionales a lo largo de los últimos 20 años,
ya sea para poner al día las viejas instalaciones o para la cons-
trucción de nuevas plantas. Generalmente se trata de opera-
ciones especializadas en unos pocos modelos de automóviles
o módulos, con altos niveles de automatización, aplicación de
métodos avanzados de organización del trabajo y gestión del
personal, junto con una profunda lexibilización y descentra-
lización de las relaciones laborales. A lo largo de estos años
México se convirtió en una plataforma de bajo costo y alta
calidad para la producción de automóviles destinados al mer-
cado externo, principalmente de los Estados Unidos.
Las operaciones de Ford Motor Co. en México constitu-
yen un buen ejemplo de esta transición. Ford fue la primera
de las grandes irmas automotrices en establecerse en México,
al instalar su primera planta en 1925, y hasta mediados de la
década de 1980 se mantuvo como una de las multinaciona-
les emblemáticas del modelo de sustitución de importaciones,
produciendo automóviles destinados al mercado mexicano,
en el marco de una fuerte regulación orientada a proteger y
estimular la industria nacional. Pero también fue la primera
empresa en construir una planta especíicamente dedicada a
ensamblar autos para la exportación, en 1986, con la tecnolo-
gía y los métodos de organización más avanzados de la indus-
tria en esa época.
En la actualidad Ford Motor Co. es la cuarta empresa
automotriz más grande en el mundo, con operaciones en 23
países, un total de 166 000 empleados y ventas por 134 mil
millones de dólares en 2014 (Forbes, 2013; Ford, 2014). Sus
operaciones en México incluyen, además de las oicinas cor-
porativas localizadas en la Ciudad de México, tres plantas de
manufactura: 1) Cuautitlán, en el estado de México, fundada
en 1981, en donde se ensambla el modelo Ford Fiesta; 2) Chi-
huahua, en el estado de Chihuahua, fundada en 1983, donde
se fabrican los motores Duratec de 2.0 y 2.5 litros, Power Stroke

245
Diesel de 6.7 litros V8, y un motor diesel de 4.4 litros, y 3) Her-
mosillo, en Sonora, fundada en 1986, donde se realizan las
operaciones de estampado y ensamble de los modelos Fusion,
Fusion Hybrid y Lincoln MKZ (Ford, 2014). En estas plantas
Ford produce aproximadamente 500 000 autos y 330 000 mo-
tores, de los cuales el 80% de los vehículos y prácticamente
todos los motores son exportados a Estados Unidos.
Mientras que la planta de Cuautitlán llegó a ser hasta me-
diados de la década de 1980 un ejemplo arquetípico de las
multinacionales automotrices de la etapa de sustitución de
importaciones, dedicadas al mercado interno, con una fuerte
intervención sindical y con un contrato colectivo que asegu-
raba amplios beneicios para los trabajadores (Carrillo, 1993;
Arteaga, 2003), la planta de Hermosillo fue el producto de
uno de los primeros movimientos de la “migración hacia el
sur” de la industria automotriz de los Estados Unidos, y el
caso más emblemático de la reorganización de la industria au-
tomotriz en México (Carrillo 1993; Sandoval y Wong, 2005).
En su momento, esta experiencia fue utilizada con frecuencia
como ejemplo de que era posible aumentar la productividad y
la competitividad de la manufactura automotriz fuera de los
países desarrollados, con base en la introducción de procesos
automatizados, nuevas formas de organización del trabajo y
alta lexibilidad laboral (Shaiken y Herzenberg 1987).
La planta de Hermosillo, con una inversión de 500 mi-
llones de dólares, comenzó a operar en 1986, con el objetivo
deliberado de producir autos destinados al mercado de Esta-
dos Unidos y en el marco de un esfuerzo por cerrar la brecha
tecnológica y de productividad con la industria automotriz
japonesa. Durante los siguientes 30 años la planta ha tenido
varias ampliaciones y reorganizaciones. Las más importantes
se produjeron en 2005 y 20012. La primera ampliación (con
una inversión de 1 200 millones de dólares) se concretó en
2005 para introducir tres nuevos modelos, Ford Fusion, Mer-
cury Milan y Lincoln Zephyr, y para aumentar la capacidad de

246
producción de 130 000 a 300 000 vehículos al año. Se estable-
ció un nuevo sistema de manufactura lexible que ubicó a esta
planta en la vanguardia de la tecnología automotriz global, y
se reorganizaron las relaciones con los proveedores de prime-
ra y segunda línea para ajustarse al paradigma de la manufac-
tura modular. El número de trabajadores aumentó de 2 000 a
3 800 y se construyó un nuevo parque de proveedores en las
cercanías de la planta para albergar a una docena de provee-
dores multinacionales y varias decenas de proveedores locales
(Contreras, et al., 2005).
La segunda gran ampliación tuvo lugar en 2012, con una
inversión de mil 300 millones de dólares para ampliar la plan-
ta en un 40% y producir las nuevas generaciones de Ford Fu-
sion y Lincoln mkz, alcanzando una capacidad de 380 000
vehículos por año. Con la remodelación de la planta las ope-
raciones incluyen el estampado, la fabricación de carrocerías,
pintura, ensamblado, preentrega y embarque de vehículos.
Por su parte, la planta de Cuautitlán fue inaugurada en
1964, inicialmente destinada a la fundición de motores y pos-
teriormente al ensamble de camiones y una amplia variedad
de modelos de autos entre los cuales estuvieron el Mustang,
ltd, Crown Victoria, Grand Marquis, Taurus, Mystique,
Contour, Cougar, Ikon y Thunderbird, así como camiones li-
geros y medianos de las Series F. En 1987, y en el contexto
de una conlictiva revisión salarial, la empresa decidió cerrar
la operación de la planta y liquidar a los trabajadores, elimi-
nando con ello el contrato colectivo de trabajo, para reanudar
las operaciones de la planta unos meses después, luego de un
nuevo proceso de contratación de personal y con un nuevo
contrato colectivo, mucho más lexible que el anterior (Gon-
zález, 2008).
A pesar de la drástica reorganización laboral que signi-
icó la liquidación de la planta laboral y el in del contrato
colectivo, y con una plantilla laboral que llegó a tener 5 000
trabajadores en 1990; en 2007 el ciclo de producción de au-

247
tos grandes llegó a su in en la planta de Cuautitlán, en me-
dio de continuas diicultades para aplicar los nuevos métodos
de gestión que con tanto éxito se implantaron en Hermosillo
(Gómez Zuppa, 2014). Cuando las operaciones de manufac-
tura estaban prácticamente paralizadas, en 2008 la empresa
anunció una inversión cercana a los 1 000 millones de dóla-
res para una drástica reestructuración de la planta, que sería
habilitada para la producción del nuevo Ford Fiesta 2011, con
una capacidad para 324 000 unidades por año y empleando
inicialmente a 2 000 trabajadores (cnn-Expansión, 2010).
Al mismo tiempo que Ford introducía al mercado el
modelo Fusion ensamblado en Hermosillo, y poco antes de
que se iniciara el proceso de reestructuración de la planta de
Cuautitlán, el entonces nuevo ceo de Ford, Alan Mullay, lan-
zaba en 2006 la nueva estrategia global de la empresa, lla-
mada “ONE Ford”. El proyecto partía del reconocimiento
de que las plantas de Ford en el mundo operaban con muy
poca coordinación, sin metas ni estrategias comunes. Entre
los objetivos centrales de ONE Ford estaban el diseñar los
nuevos modelos a partir de plataformas comunes, con lo cual
podrían mejorar las economías de escala, reducir los costos y
vender a precios más competitivos. Para la implementación
de esta nueva estrategia fue necesario reestructurar diversas
áreas, buscando la optimización de las diversas operaciones
de la empresa y enfocándose en la creación de productos au-
ténticamente globales (Ford, 2014).
La estrategia se basa en tres componentes: a) “Un equi-
po”, bajo la idea de que Ford está conformada por un conjunto
de personas que son parte de una empresa global esbelta que
busca liderazgo en el mercado automotriz; b) “Un Plan”,
que se propone una reestructuración profunda de la empresa,
de tal modo que pueda operar de manera rentable en función
de la demanda actual y de las cambiantes mezclas de modelos, ace-
lerando el desarrollo de nuevos productos y a la vez mejoran-
do el estado inanciero de la empresa, y c) “Una Meta”: Lograr

248
que Ford sea una empresa viable que genere crecimiento ren-
table para todos los participantes (Ford Motor, 2015). En los
siguientes años, Ford redujo de 97 a 56 su oferta de modelos
en todo el mundo y de las 27 plataformas que utilizaba, en
2007, logró concentrar en ocho plataformas globales práctica-
mente toda su producción (Gómez Zuppa, 2015; Ford Motor,
2015). Evidentemente, la aplicación de esta estrategia signii-
có cierres de plantas y despidos en diversas partes del mundo,
así como intensas negociaciones con los sindicatos, que en
muchos casos tuvieron que aceptar reducciones salariales y
ajustes a la baja en las condiciones de trabajo.

2. la reestructuración productiva de ford en

méxico
2.1. Planta de estampado y ensamble de Hermosillo

En sus 30 años de operación, la planta Ford de Hermosillo

ha transitado por varios procesos de ampliación y reorgani-
zación. Inaugurada oicialmente en noviembre de 1986 para
producir 130 000 vehículos por año, destinados a los mer-
cados de Estados Unidos y Canadá, fue considerada en esa
época como la planta más moderna tanto en México como en
las plantas Ford de América Latina, teniendo una planta ge-
mela en Wayne, ee uu (Contreras y Carrillo, 2008). Al iniciar
sus operaciones, contaba con alrededor de mil doscientos em-
pleados que trabajaban en un turno, fabricando en promedio
270 unidades diarias. En 1991 se introduce un segundo turno,
para lo cual se contratan alrededor de 1 000 técnicos más, y
se amplían las instalaciones, con lo cual la planta aumenta su
capacidad de producción a cuarenta unidades por hora, sete-
cientas unidades diarias en promedio.
Entre 2004 y 2005, con una inversión de más de 1 700
millones de dólares, la planta fue ampliada y remodelada. Se
crearon 10 000 empleos directos, entre ellos 3 500 en la planta
Ford y 6 500 para sus proveedores. Con esta ampliación se in-

249
trodujeron tres nuevos modelos y se rediseñó completamente
el proceso introduciendo un sistema de manufactura lexible
que posicionó a la empresa en la frontera de la tecnología au-
tomotriz en el mundo, además de que redeinieron las rela-
ciones con los proveedores de primera y segunda línea para la
fabricación de los nuevos modelos basándose en la manufac-
tura modular (Contreras, 2008).
A partir de la ampliación, la empresa se convirtió en una
planta de manufactura lexible capaz de producir hasta diez
modelos diferentes a partir de la plataforma CD3 desarrollada
por Mazda G. Estos modelos constituyeron una pieza clave
en la estrategia competitiva de Ford en el segmento de los au-
tos subcompactos, donde las marcas Honda Accord y Toyota
Camry eran su principal competencia en el mercado nortea-
mericano (Contreras et al., 2005).
En el 2012, la planta tuvo una nueva remodelación de
gran envergadura. Después de la exitosa incursión del modelo
Fusion en el mercado de Estados Unidos entre 2006 y 2012,
la empresa invirtió 1 300 millones de dólares con el in de am-
pliar la planta en un 40% y producir las nuevas generaciones
de Ford Fusion y Lincoln mkz, con una capacidad para 380
000 vehículos por año. Con el nuevo modelo, las operaciones
realizadas en la planta no sólo incrementaron su volumen si-
no que también ampliaron su cobertura, pues además de los
procesos de estampado, fabricación de carrocerías, pintura y
ensamblado del anterior modelo Fusion, se incorporaron aho-
ra todos los subensambles que anteriormente producía Mag-
na. Con un alto nivel de automatización, la planta cuenta con
un total de 172 robots en las distintas áreas de producción.
Con la incorporación en el 2012 de la plataforma CD4 la
empresa mejoró los procesos dentro de la planta. Anterior-
mente se utilizaban diferentes plataformas para cada marca
y diseños diferenciados para los autos destinados a los mer-
cados europeo y norteamericano, incrementando la inversión
y el tiempo en el proyecto de prototipos para cada línea. Por

250
este motivo se optó por estandarizar los modelos de acuerdo a
la producción de Mazda (poseedores entonces del 30% de las
acciones) y utilizar los procesos de dicha empresa, reduciendo
así el tiempo de cuatro años (partiendo del concepto y hasta
el lanzamiento del vehículo) a sólo dos años y medio, optimi-
zando sobre todo las etapas de diseño y prueba, y en menor
grado en manufactura.

2.2. Planta de Cuautitlán

En diciembre de 2008 la planta de Ford en Cuautitlán sus-

pendió la producción y liquidó a los a los 650 trabajadores
sindicalizados que aún permanecían activos, iniciando los
preparativos para la remodelación y ampliación de las ins-
talaciones. El cierre de la empresa tuvo lugar en medio de
una de las peores crisis de la industria automotriz en Esta-
dos Unidos y en medio de una fuerte incertidumbre acerca
del futuro de la planta. No obstante, luego de una inversión
de aproximadamente 1 000 millones de dólares, la planta
fue reabierta en 2010 para la producción del nuevo Fiesta
2011. Con una capacidad para 350 000 vehículos por año
y empleando inicialmente a 2 000 trabajadores, se trata de
una planta de alta tecnología que incorpora una nueva área
de estampado “(…) con una línea de cinco prensas de alta
productividad, 270 robots instalados y sistemas de medición
en línea; plataformas ergonómicas ajustables en el área de
vestiduras. Para el área de pintura se ha incorporado un to-
talmente nuevo y moderno proceso conocido como ‘3-Wet’
el cual realiza la aplicación de primer, pintura base y trans-
parente en húmedo (…)”. La mayor parte de los módulos y
subensambles incorporados en el Ford Fiesta son fabricados
por proveedores de primero y segundo nivel, algunos de los
cuales intervienen en el armado del vehículo en la planta.
Estos proveedores abastecen aproximadamente el 70% de
los componentes del vehículo, incluyendo piezas estampa-

251
das, interior, transmisión, asientos, tableros y arneses, entre
otros (Ruiz Huerta, 2010).

3. reorganización laboral
La apertura comercial y la reorientación exportadora signii-
caron una transformación radical en la industria automotriz
en México. Durante el periodo de expansión del mercado in-
terno y protección de la industria nacional se había consolida-
do un modelo de relaciones laborales caracterizado por una
fuerte participación sindical en la regulación de las normas y
conlictos de trabajo; una amplia vigencia de la negociación
colectiva a nivel de las empresas, y una injerencia activa de la
política gubernamental en las relaciones entre empresarios y
sindicatos (Pries, 1999; Tuman, 2003). La reestructuración de
la industria automotriz transformó ese modelo, dando lugar,
en una primera fase, a una estructura polarizada de la indus-
tria y a la coexistencia de dos tipos de regulación laboral. En
las empresas nuevas, establecidas principalmente en el norte
del país, se tuvo desde el inicio una tecnología moderna y una
alta productividad, junto con normas lexibles y condiciones
de trabajo por debajo de los estándares habituales hasta enton-
ces en esta industria. En cambio las empresas más antiguas,
por lo general establecidas en el centro del país, continuaron
operando por algún tiempo con tecnologías atrasadas y más
bajos niveles de productividad, aunque con mejores condicio-
nes de trabajo debido a la preservación de conquistas sindica-
les logradas en el periodo anterior (Pries, 1999).
Posteriormente se produciría un proceso de “convergen-
cia a la baja” entre los dos modelos. Durante la década de
1990 y los primeros años del siglo xxi las irmas ensambla-
doras desplegaron una agresiva estrategia para lexibilizar las
relaciones laborales, que en términos generales tuvo respues-
tas poco efectivas por parte de los sindicatos. Las empresas
consiguieron una desregulación progresiva de las relaciones

252
laborales debido a la incapacidad de los sindicatos para defen-
der el modelo contractual del periodo anterior a la apertura
comercial, y las diversas revisiones contractuales de la época
tuvieron como resultado conjunto un modelo lexible y uni-
lateral que provocó un deterioro de las condiciones salariales
y de trabajo (Bayón, 1998; Bayón y Bensusán, 1990; Montiel,
2004).
Las trayectorias disímiles de las plantas de Ford en Her-
mosillo y Cuautitlán son ejemplo de este patrón, aunque con
matices importantes en la medida en que la evolución de las
relaciones laborales y las condiciones de trabajo en ambas
plantas obedece a lógicas distintas. En Cuautitlán la empresa
desmanteló un contrato colectivo de trabajo (cct) amplio y
complejo, construido a lo largo de varias décadas de negocia-
ción colectiva, para sustituirlo por un cct simpliicado, con
una drástica reducción de los salarios, las prestaciones y la
intervención sindical. En Hermosillo, en cambio, el cct fue
desde el inicio sumamente lexible, con salarios bajos y míni-
mas prestaciones, y a lo largo de 30 años de negociación co-
lectiva ha tenido algunas mejoras tanto en los salarios como
en las prestaciones y en la bilateralidad.
En la planta de Hermosillo el contrato colectivo estuvo
hasta 2008 a cargo del Sindicato Nacional de Trabajadores
de Ford Motor Co. (Sintraford), y a partir de ese año fue sus-
tituido por el Sindicato Nacional Progresista de Trabajado-
res de Ford Motor Company y de la Industria Automotriz.
El Comité Ejecutivo Local (cel) tiene entre sus principales
funciones la negociación del cct en conjunto con el Comité
Ejecutivo Nacional cada dos años y la revisión salarial ca-
da año, así como la administración del contrato y la gestión
laboral cotidiana ante la empresa, el gobierno y las diversas
instituciones de seguridad social. Si bien el titular del cct
es el Secretario General del sindicato nacional, en la nego-
ciación del contrato, la sección local tiene una activa partici-
pación. Desde los primeros años de operación, la estructura

253
del comité ejecutivo de la sección local fue reconocida por la
empresa, pero no así los delegados de área, que en la estruc-
tura sindical son auxiliares del comité local e intermediarios
con los trabajadores (Solís, 2009).
A pesar de varios episodios conlictivos, incluidas un
par de huelgas y algunos paros,1 el sindicato local fue esta-
bleciendo paulatinamente una relación de colaboración con
la empresa, involucrándose activamente en los objetivos de
productividad y calidad de la gerencia. Esto permitió a la em-
presa aplicar con éxito diversos métodos de gestión participa-
tiva del trabajo y disminuir la conlictividad al interior de la
planta, y al sindicato obtener moderados incrementos salaria-
les y ciertas mejoras en las condiciones de trabajo, así como
la apertura de espacios de participación e interlocución con la
empresa. La organización en grupos de trabajo, por ejemplo,
fue introducida desde el inicio de operaciones de la planta en
1986, y a partir de 1992 los delegados sindícales fueron inte-
grados formalmente a los grupos de trabajo.
Quizá el ejemplo más claro de esta colaboración es la intro-
ducción del llamado Sistema de Producción Ford (fps, por sus
siglas en inglés) que fue puesto en práctica en Hermosillo a par-
tir de 1999. Se trata de una iniciativa de reingeniería global del
corporativo, orientada a mejorar las operaciones de manufac-
tura para hacerlas más esbeltas, eicientes y con mayor capaci-

1
Entre 1986 y 1998 la relación entre la empresa y el sindicato tuvo va-
rias etapas conflictivas, principalmente debido a las frecuentes protestas
de los trabajadores por los bajos salarios y las prácticas unilaterales de
la empresa para intensificar el trabajo. A cuatro meses de inaugurada la
planta, en marzo de 1987, estalló una huelga por revisión salarial, que
duraría 39 días y culminaría con el despido del Comité Ejecutivo Local
del Sintraford. En 1993 hubo una segunda huelga por revisión salarial, y
en 1997 una protesta multitudinaria por el incumplimiento en el reparto
de utilidades. A partir de 1998 las relaciones empresa-sindicato se estabi-
lizaron, pero siguieron ocurriendo esporádicos brotes de inconformidad
por cuestiones ligadas a la democracia sindical, despidos injustificados,
salarios y condiciones de trabajo (Solís, 2009).

254
dad de respuesta a la demanda. Su puesta en marcha involucró
cambios de gran envergadura en la organización de la empresa,
incluyendo el lujo de materiales, el mantenimiento continuo, la
eliminación de desperdicio, los sistemas de calidad y la propia
gestión de los grupos de trabajo, entre otros componentes. El
objetivo inal de este esquema era mejorar su competitividad a
través de mejorar la calidad y reducir los costos de producción
y los tiempos de entrega (Sistemas Ford, 2013).
Con la introducción del modelo Focus, en 1999, la em-
presa reorganizó el proceso de producción con base en la
operación de los grupos de trabajo autodirigidos, buscando
maximizar la versatilidad, capacidades e involucramiento de
los integrantes de los equipos. Los grupos de trabajo se invo-
lucran en todos los procesos de la planta, para lo cual se esta-
blecen una serie de indicadores que les permiten evaluar los
avances y realizar sugerencias de mejora en materia de costos,
calidad, tiempos de entrega, seguridad, ergonomía y moral.
Cada trabajador se hace responsable de evaluar un
indicador y hacer sugerencias por escrito al líder del
grupo; el líder de grupo a su vez se reúne con el su-
pervisor, encargado de 30 trabajadores, todos los días
para buscar soluciones; de igual manera, el supervisor
se reúne con el superintendente, responsable de un
segmento de la línea de ensamble y este con el gerente
de manufactura (Solís, 2009).

A partir de las reuniones diarias de los grupos de traba-

jo se elabora una matriz de problemas y un día a la semana
se para la planta durante media hora para que los grupos de
trabajo se reúnan con los supervisores para identiicar las so-
luciones a los problemas detectados. Los delegados sindicales
participan en las reuniones semanales, y si persisten proble-
mas que no se pueden solucionar en esa instancia se revisan
con cada gerencia responsable para buscar las soluciones per-
tinentes (Solís, 2009).

255
 Un elemento muy importante para la adecuada aplica-
ción del fps y el funcionamiento de los grupos de trabajo es
la capacitación de los empleados. Los trabajadores de nuevo
ingreso deben pasar por un periodo de tres meses de entrena-
miento en relación con la integración social y las habilidades
técnicas requeridas en las diversas operaciones de la planta.
Este entrenamiento es liderado los supervisores de las áreas,
entrenadores externos, y en algunas ocasiones personal del
área de recursos humanos. Al término de la capacitación se
les entrega un certiicado de técnico automotriz. Posterior-
mente los nuevos empleados se incorporan al área de pro-
ducción, donde el líder de grupo les imparte la inducción a
las estaciones de trabajo, certiicando inalmente al empleado
mediante una matriz de habilidades del grupo de trabajo la
cual busca que todos los operadores conozcan al menos tres
estaciones de producción al 100%.
Adicionalmente a los objetivos y metas colectivos, la em-
presa ha desarrollado un mecanismo llamado Plan de Desa-
rrollo Individual (idp), mediante el cual busca fortalecer las
habilidades técnicas y sociales de los empleados. El Plan pre-
tende motivarlos a invertir en su propio desarrollo profesio-
nal alcanzando el logro de sus objetivos actuales y futuros,
aumentando al máximo el rendimiento en sus tareas actuales.
Los empleados trabajan con sus respectivos gerentes, quienes
les ayudan a identiicar fortalezas y áreas de mejora, alinean-
do los contenidos de aprendizaje con la estrategia ONE Ford.
Con la introducción de la plataforma CD3, en 2005, el
funcionamiento de los grupos de trabajo continuó práctica-
mente sin cambios, pero la empresa consiguió además la co-
laboración del sindicato para la modiicación de la estructura
salarial y para la eliminación de las plazas redundantes. La
ampliación de la capacidad productiva requirió de la contra-
tación de 1 800 nuevos trabajadores; sin embargo, el sindica-
to aceptó que para las nuevas contrataciones se creasen tres
nuevos niveles inferiores en el tabulador, a cambio de crear

256
dos niveles salariales hacia arriba, con lo que los niveles en el
tabulador se ampliaron de diez a quince. Los nuevos niveles
fueron denominados A, B y C, y colocados por debajo del ni-
vel 1; para el nuevo nivel más bajo, el “A”, se ijó un salario
25% inferior que el del nivel 1. El principal argumento de la
empresa para impulsar el nuevo esquema salarial fue que la
reducción de costos laborales le permitiría retener en Hermo-
sillo el proyecto de manufactura del nuevo Fusion, que de lo
contrario podría trasladarse a Estados Unidos o a Brasil.2
Además de la creación de los nuevos niveles en el tabu-
lador, la empresa impulsó un programa de retiro volunta-
rio para los trabajadores de mayor antigüedad, generalmente
ocupando los niveles más altos, por lo que el número de tra-
bajadores de nuevo ingreso, ubicados en las recién creadas
posiciones inferiores del tabulador, pronto llegó a representar
casi el 50% de la plantilla.3
En la actualidad existen alrededor de 200 grupos de tra-
bajo y 60 delegados, los cuales participan en los equipos de
trabajo. Se llega a dar el caso de que un delegado sea electo
como líder de grupo por los trabajadores, llevando el esque-
ma de colaboración empresa-sindicato al más estrecho nivel
2
“Un alto porcentaje de la nueva plantilla eran familiares de los traba-
jadores más antiguos, que aceptaron su ingreso con el nuevo tabulador,
sin embargo, se generó un descontento hacia el Secretario General del
Sintraford por la firma del nuevo tabulador” (Solís, 2009).
3
Entre las consecuencias de la nueva estructura salarial pactada por el
sindicato, se generó entre los trabajadores un creciente descontento hacia el
Comité Ejecutivo Nacional (cen), al que se atribuyó la responsabilidad de
esa negociación. Además, debido a la drástica reducción de las operaciones
de Ford en la planta de Cuautitlán, los trabajadores de la planta de Her-
mosillo eran más de la mitad de los trabajadores de Ford en el país, por lo
que en 2007, al término del periodo del cen, el Secretario Ejecutivo Local
fue electo en asamblea general como Secretario General del Sintraford. La
asamblea, sin embargo, fue desconocida por el cen saliente, iniciando un
litigio legal que culminaría con la formación y reconocimiento en 2008 de
un nuevo sindicato, el Sindicato Nacional Progresista de Trabajadores de
Ford Motor Company y de la Industria Automotriz, que desde entonces
tiene la titularidad del contrato (Solís, 2009).

257
operativo en el piso de trabajo. Este esquema no está exen-
to de fricciones y conlictos, en su mayoría por desacuerdos
puntuales en las áreas de producción, las remuneraciones o la
interpretación del cct, pero ciertamente el trabajo de los de-
legados se ha convertido en una igura funcional a la empresa,
en la medida en que resulta una eicaz correa de transmisión
de los objetivos puntuales de la empresa en el piso de trabajo,
así como de sus estrategias de relaciones laborales. A la vez,
la luidez de la comunicación en este esquema permite que las
demandas sindicales en temas inmediatos y puntuales sean
procesadas con mayor eicacia por la empresa.
En el caso de la planta de Cuautitlán, el proceso de trans-
formación y alineamiento con el modelo de contrato lexible
tuvo dos episodios cruciales. El primero se concretó después
de una desastrosa huelga por incremento salarial de emergen-
cia, en 1987, que culminaría con el cierre temporal de la plan-
ta, la terminación del contrato colectivo y la liquidación de los
3 200 trabajadores; cuando la planta reabrió al año siguiente,
un nuevo Comité Ejecutivo Local, afín a la dirigencia nacio-
nal del la Confederación de Trabajadores de México (ctm),
había sustituido al que encabezó la huelga, y el nuevo cct
había reducido notablemente los salarios, las prestaciones y la
bilateralidad en las relaciones laborales (Arteaga, 1990; Gon-
zález Tenorio, 2008).
El segundo episodio que terminaría por completar la le-
xibilización de las relaciones laborales ocurrió en 2008, en el
marco de la crisis inanciera global que afectó severamente
a la industria automotriz. Hacia el inal de ese año, la planta
suspendió sus actividades productivas, liquidó a los 650 tra-
bajadores que un permanecían en la ya muy reducida plantilla,
y emprendió una amplia reorganización de las instalaciones
para adecuarlas a la producción del nuevo Ford Fiesta, cuya
producción iniciaría en 2010. Cuando la planta reinició sus
operaciones se reclutaron nuevos trabajadores y se estableció
un nuevo contrato colectivo, esta vez reducido a su mínima

258
expresión. De acuerdo con Gómez Zuppa (2014), el cct de
Ford Cuautitlán es actualmente uno de los más lexibles y bre-
ves de la industria automotriz, con solo 44 cláusulas.
Al igual que en el caso de Hermosillo, en Cuautitlán la
organización del trabajo se rige por las premisas del fps, aun-
que con variantes locales en su aplicación. Los equipos de
trabajo, por ejemplo, al parecer no han sido aun cabalmente
implementados y funcionan más como un mecanismo auxi-
liar en la distribución de las cargas de trabajo y la resolución
de problemas, bajo una fuerte supervisión de los ingenieros de
producción (Gómez Zuppa, 2014).
La evolución del cct en la planta de Cuautitlán siguió en
cierta medida el modelo implantado en Hermosillo, ya que el
ajuste de los salarios a la baja y el establecimiento de un solo
puesto de trabajo, el “técnico Ford”, con diez niveles salaria-
les, siguen la misma lógica de simpliicación organizacional,
abatimiento de costos y contención salarial. Sin embargo en
el proceso de aplicación de tal estrategia se puede advertir
al menos una diferencia importante: en Hermosillo tanto los
salarios y prestaciones como la intervención del sindicato en
el piso de trabajo tuvieron ciertas mejoras, en parte debido a
las protestas de los trabajadores y negociaciones sindicales, y
en parte a la exitosa implantación del FPS en esa planta; en
Cuautitlán, en cambio, se ha impuesto un modelo más unila-
teral, el ajuste ha sido permanentemente a la baja, y se reali-
zó mediante despidos masivos y la anulación del cct en dos
ocasiones. Otra diferencia es que en el caso de Hermosillo la
progresión en los niveles salariales está asociada a las evalua-
ciones de desempeño, habilidades y disciplina, en las cuales
intervienen en alguna medida las instancias grupales inter-
nas, mientras que en Cuautitlán este proceso está mediado
por una empresa de subcontratación que acuerda la progre-
sión de niveles salariales con la oicina de Recursos Humanos
y los ingenieros de producción.

259
 Como puede apreciarse en el Cuadro 1, antes del segundo
cierre de la planta de Cuautitlán en 2008, los salarios contrac-
tuales promedio de esta planta eran superiores en casi 20% a
los de Hermosillo, mientras que a partir de la reapertura su-
frieron un deterioro que los igualó. Por su parte, los salarios
en Hermosillo se han mantenido relativamente estables a lo
largo de la última década, en un promedio que ronda los cin-
co salarios mínimos (V. Cuadro 1).
En el caso de Cuautitlán, la disminución de los salarios en
2010 se da en el doble contexto de la crisis automotriz y de la
reanudación de operaciones, con una nueva plantilla laboral y
un nuevo contrato colectivo, mientras que en Hermosillo los
efectos de la política salarial de Ford en el marco de la crisis se
relejan en una ligera disminución de aproximadamente 4%
(en términos de salarios mínimos) para el año 2010.

Cuadro 1
Salarios contractuales para trabajadores sindicalizados en las
plantas de Ford en Cuautitlán y Hermosillo, 1999-2015

Planta Cuautitlán Planta Hermosillo

Año Salario Equivalente Salario Equivalente
promedio en salarios promedio en salarios
diario mínimos diario mínimos
2006 ND -- 245.52 5.0
2007 ND -- 256.89 5.1
2008 327.01 6.2 267.09 5.1
2010 278.54 4.8 279.14 4.9
2012 ND -- 304.83 4.9
2013 319.38 4.9 319.95 4.9
2014 335.34 5.0 336.10 5.0
2015 ND -- 352.92 5.0

Fuente: Contratos Colectivos de Trabajo, varios años.

260
 Más allá de estos ajustes, la estrategia de reducción de
los costos salariales se ha trasladado parcialmente hacia las
empresas proveedoras, las cuales en el nuevo esquema de
manufactura modular han adquirido una mayor responsa-
bilidad al asumir algunas de las funciones clave en la pro-
ducción de los vehículos, pero a pesar de ello mantienen
salarios muy por debajo de los que ofrece la planta ensam-
bladora. Tanto en la planta de Hermosillo como en la de
Cuautitlán las operaciones de manufactura se realizan cada
vez más con la participación de empresas proveedoras glo-
bales que abastecen de módulos completos a la planta de
ensamble. Estas empresas, que con frecuencia realizan ope-
raciones tan complejas como las de las plantas ensamblado-
ras, y por lo tanto requieren niveles similares de habilidades
por parte de los trabajadores, invariablemente pagan salarios
más bajos. Como puede observarse en el Cuadro 2, en Her-
mosillo algunas de las grandes proveedoras de primer nivel,
todas multinacionales de alcance global, en 2008 (es decir en
pleno auge de la producción del muy exitoso Ford Fusion),
mantenían niveles salariales notablemente inferiores a los
que pagaba la ensambladora (V. Cuadro 2).

Cuadro 2
Salarios contractuales para trabajadores sindicalizados en Ford
Hermosillo y tres de sus proveedores de primera línea, 2008

Empresa Salario promedio Equivalente en

diario salarios mínimos
Ford Hermosillo 267.09 5.1
Magna 164.16 3.3
Collins y Aikman 147.40 3.0
Faurecia 132.16 2.7

Fuente: adaptado de Solís (2009).

261
 En cuanto a otros aspectos de las relaciones laborales, en
el Cuadro 3 se registran algunos de los principales cambios
experimentados por los cct de las plantas de Cuautitlán y
Hermosillo durante el periodo 1985-2015. En los paréntesis
del cuadro se indica el año en que la disposición menciona-
da fue incorporada al contrato. Como puede observarse, los
cambios seleccionados dan cuenta de un claro deterioro de
las condiciones de trabajo, las remuneraciones y las prerroga-
tivas sindicales en el caso de Cuautitlán, mientras que en el
de Hermosillo, que inició como el modelo por excelencia de
la lexibilidad contractual y los bajos salarios en la industria
automotriz, las condiciones laborales y la presencia sindical
han tenido mejoras modestas pero signiicativas en el contex-
to de un deterioro generalizado de las condiciones laborales
en el país.

conclusiones
Durante los últimos 20 años México ha adquirido un papel
cada vez más importante para las grandes empresas automo-
trices; se ha convertido en una eiciente plataforma para la
manufactura de bajo costo y alta calidad, lo que le ha per-
mitido ubicarse actualmente como el séptimo mayor pro-
ductor mundial de automóviles. Este fenómeno es resultado
de la política de apertura comercial del gobierno mexicano,
normada principalmente por el tlcan pero complementa-
da con una serie de acuerdos comerciales con otros países, así
como por la exitosa estrategia empresarial y gubernamen-
tal de desregulación de las relaciones laborales, en el marco
de una reorganización global de la industria automotriz que
permite una mayor descentralización de las operaciones de
manufactura.
La industria automotriz ha sido promovida activamen-
te por el gobierno mexicano bajo la idea de que sus opera-
ciones favorecen diversos encadenamientos industriales y son

262
 Cuadro 3
Algunos cambios en los contratos colectivos en las plantas
de Ford en Cuautitlán y Hermosillo, 1985-2015
Ford Cuautitlán
(1985-2013)
Ascensos y - Para ser promovidos
cambios de personal de nivel, los trabajadores
deben cumplir los
requisitos del sistema
interno de evaluación,
que es prerrogativa
exclusiva de la empresa
(1989).
- El procedimiento
para la progresión de
los trabajadores será
determinado por la
empresa (2010).
- La empresa queda
facultada para cambiar de
planta y de localidad de
trabajo a los trabajadores,
según las necesidades de
la producción (1989).
Calidad -Reconocimiento
y productividad explícito del sindicato
sobre la importancia
del involucramiento
de los trabajadores
en los objetivos de
la empresa para una
mayor productividad y
competitividad (1989).
-Establecimiento de
un sistema interno
de evaluación para
determinar el desempeño
de los trabajadores, sin
intervención sindical (1989).
Ford Hermosillo
(1986-2015)
- Se reduce el tiempo de
experiencia necesario para
ascender de nivel (de un
año a seis meses) (2006).
- Se establece un sistema
de clasiicación con 15
niveles de pago en un
solo puesto (Técnico
Ford). Incluye tres nuevos
niveles inferiores y dos
superiores en el tabulador
(2006).
- La progresión en niveles
salariales determinada
por evaluaciones grupales
con intervención de los
delegados sindicales
(2006).
- Para cambiar a un
trabajador de una unidad
de negocio a otra, se
requiere acuerdo con el
sindicato (2014).
- Se introduce la
obligación de “informar
al sindicato con
anticipación” sobre
los métodos y sistemas
implementados por la
empresa para mejorar la
productividad, eiciencia,
calidad, y desarrollo de
los recursos humanos
(2006).
(Continúa)
263
 Trabajo temporal - Se elimina la
y eventual indemnización a
trabajadores por
suspensión de contrato
temporal o eventual
(1989).
- La recontratación y
reacomodo de personal
temporal se hará
por acuerdo bilateral
empresa–sindicato,
tomando en cuenta
los registros del sistema
trimestral de retroalimentación
(1999).
- Disminuye de 75% a
Tiempo extra
50% la compensación por
trabajar turnos diferidos
en sábados o domingos
(1989).
- Se elimina la
compensación extra
por trabajar en días de
descanso (quedando solo
el sobresueldo estipulado
por la Ley Federal del
Trabajo) (1989).
Bilateralidad - Se reconoce el
derecho de la empresa
a establecer sistemas
que le permitan obtener
ahorros, competitividad,
productividad, eiciencia y
calidad de sus productos
(2010).
264
- Se introduce el
mecanismo de consulta
con el sindicato para la
contratación de personal
eventual o temporal
(2006).
- Aumenta del 50% al
80% la compensación por
trabajar turnos diferidos
en sábados o domingos
(1994).
- Se introduce la
consulta al sindicato
para determinar y
programar los tiempos
extra que deberán cubrir
los trabajadores frente
a las necesidades de la
producción (1992).
- Se incluye al
representante sindical
como parte de los grupos
de trabajo, que es la
primera instancia para
la toma de decisiones
en torno a problemas
técnicos y resolución de
conlictos en las áreas de
trabajo (1992).
(Continúa)
 Subcontratación -Se reconoce el derecho
de la empresa a contratar
personal permanente,
temporal o eventual por
obra determinada para
trabajos especiales (2010).
- La empresa está
facultada para
subcontratar trabajos
de ampliación o
remodelación, previo
aviso al sindicato (1992).
- La empresa está
facultada para
subcontratar servicios
externos, siempre que no
desplacen la materia de
trabajo (2006).

Fuentes: Elaboración propia con base en los Contratos Colectivos de

Trabajo, varios años, y González Tenorio (2008: 127-132 y 145-146).

una fuente constante de innovaciones tecnológicas y geren-

ciales en los entornos regionales donde se establecen, dejando
a su paso derramas tecnológicas y de conocimiento que son
aprovechadas por otras empresas, organizaciones y agentes
vinculados con sus procesos. Las indudables ventajas de la
innovación tecnológica y productiva, sin embargo, no nece-
sariamente tienen el mismo efecto en los trabajadores de las
irmas ensambladoras ni en los de las empresas articuladas a
lo largo de la cadena de valor automotriz.
La transición hacia una plataforma exportadora, iniciada
en los años 80 del siglo pasado y apuntalada por el tlcan,
dio lugar a la coexistencia de dos modelos de regulación labo-
ral. Durante algunos años las empresas más antiguas conti-
nuaron operando con tecnologías atrasadas y bajos niveles de
productividad, conservando sin embargo, muchas conquis-
tas sindicales que se traducían en mejores salarios y condicio-
nes de trabajo; las nuevas plantas de ensamble orientadas a la
exportación, en cambio, desde el inicio tuvieron tecnologías
modernas y alta productividad, pero condiciones de trabajo
inferiores. Posteriormente esta estructura dual fue evolucio-
nando en el sentido de una convergencia a la baja, en la cual,

265
al tiempo que las plantas más antiguas modernizaban sus ins-
talaciones y procesos, los salarios y condiciones de trabajo se
deterioraban de manera sistemática. El resultado conjunto de
estas tendencias signiicó un retroceso histórico, tanto en la
calidad del empleo, como en la capacidad de interlocución
sindical en la ijación de los salarios y las condiciones de tra-
bajo. Este proceso, sin embargo, asume características parti-
culares dependiendo de las estrategias de las irmas y de los
contextos en que actúan.
Las dos plantas de estampado y ensamble de automóviles
que opera Ford Motor Co. en México son casos ilustrativos
del proceso general de ajuste en la organización productiva y
en las relaciones laborales, pero también de sus peculiaridades
y matices. En ambos casos, el ajuste de los salarios a la baja y
el establecimiento de normas lexibles de trabajo obedecen a
la misma lógica de simpliicación organizacional, abatimiento
de costos y contención salarial. Una diferencia importante en-
tre ambas plantas es que en Hermosillo los salarios, las pres-
taciones y la interlocución sindical tuvieron algunas mejoras
en los últimos diez años, en parte debido a la propia actividad
sindical y en parte a la exitosa implantación del fps, mientras
que en Cuautitlán el nuevo modelo laboral se impuso de ma-
nera unilateral, liquidando a toda la plantilla en dos ocasiones
y con un progresivo ajuste a la baja.
Por otra parte, la experiencia de Hermosillo da cuenta
de la emergencia de ciertos márgenes para la construcción de
nuevos espacios de intervención sindical en la regulación del
trabajo en las empresas del modelo exportador. Ciertamente,
se trata de espacios acotados y de una efectividad limitada,
pues al parecer están condicionados a la asimilación por parte
del sindicato de las metas de calidad y productividad de la em-
presa, con lo que la negociación colectiva queda atrapada en la
trama de las prioridades técnicas y de mercado de la empresa.
Pero además de la estrategia interna, la presión a la reduc-
ción compulsiva de costos de producción se ha trasladado ha-

266
cia abajo en la cadena de valor. Al externalizar la producción
de partes y módulos, así como buena parte de los servicios, las
plantas ensambladoras son abastecidas por empresas provee-
doras que por lo general tienen niveles inferiores de salarios
y condiciones de trabajo. Aun en el caso de las proveedoras
de primer nivel, generalmente multinacionales de alcance glo-
bal que fabrican módulos completos para los vehículos y que
realizan procesos de alta complejidad utilizando tecnologías
avanzadas, los salarios y las condiciones de trabajo están muy
por debajo de los que ofrecen las plantas ensambladoras.
La combinación de grandes inversiones, tecnología de
punta y métodos avanzados de gestión del trabajo, junto con
una agresiva estrategia de lexibilización de las relaciones labo-
rales y ajuste salarial, ha permitido a Ford Motor Co. impulsar
una exitosa plataforma de manufactura de exportación en Mé-
xico, especializada en el muy dinámico, exigente y competido
segmento de automóviles subcompactos. Las operaciones de
esta empresa en México involucran una buena cantidad de in-
novaciones en sus productos, procesos y métodos de organiza-
ción, lo cual sin embargo, tiene muy pocas repercusiones en el
ámbito socio-laboral, al estar enmarcadas en una estrategia de
localización, centrada en la búsqueda de alta calidad, cercanía
con el mercado consumidor, y bajos costos laborales.

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272
Capítulo 7

el CaSo magna CoSma internaCional

en San luíS potoSí

Juan Luis Osornio Olmos y Enrique Soto Aguirre

introducción
El presente trabajo analiza la posible articulación entre la in-
novación productiva y la inclusión social en la empresa Mag-
na Cosmo Internacional de San Luís Potosí. Esta empresa de
origen canadiense se estableció en México en la década de
los 60s su característica principal es ser uno de los mayores
proveedores de autopartes a nivel mundial. Esta empresa ha
experimentado desde su fundación, una serie de cambios que
la han posicionado como una compañía competitiva a nivel
global, en el año 2013 Magna International ocupó el décimo
noveno lugar dentro del ranking de las 100 multinacionales
más importantes en México (cnn-Expansión, 2013). Este po-
sicionamiento se debe en gran medida a la inversión directa
en I+D e innovación productiva. Conforme a lo anterior, ca-
be preguntarse si dicho posicionamiento e inversiones se han
visto relejados en sus prácticas de empleo, políticas de inclu-
sión social, y en la participación comunitaria.
La globalización productiva tiene una gran inluencia en
el crecimiento y desarrollo de un país. En esta dinámica de
producción industrial se ubican las denominadas empresas
multinacionales (emn). Este tipo de empresa es el vehícu-

273
lo principal para la atracción de inversión extranjera directa
(ied) en países como México. El crecimiento de sus activi-
dades en países como el nuestro, ha generado importantes
cuestionamientos sobre la calidad de los empleos que ofrecen,
el tipo de relaciones laborales que establecen y la responsabi-
lidad social en las cadenas de valor en general (Bensunsán y
Martínez, 2012). Tomando en consideración sus caracterís-
ticas principales (Carrillo, 2013), se cuestiona sus efectos en
los países tecnológicamente menos desarrollados (Lascurain,
2012), así como la posible articulación entre ciencia, tecnolo-
gía e innovación con la inclusión socio-laboral (Sutz, 2010).
Por otro lado, el término innovación se vincula con la vi-
talidad de cualquier empresa como una fórmula esencial para
subsistir a corto, mediano y largo plazo en un mundo globali-
zado, además de generar excelentes recursos económicos. De
acuerdo con el Manual de Oslo, la innovación se deine como:
(…) la concepción e implantación de cambios signii-
cativos en el producto, el proceso, el marketing o la
organización de la empresa con el propósito de mejo-
rar los resultados. Los cambios innovadores se realizan
mediante la aplicación de nuevos conocimientos y tec-
nología que pueden ser desarrollados internamente, en
colaboración externa o adquiridos mediante servicios
de asesoramiento o por compra de tecnología. Las ac-
tividades de innovación incluyen todas las actuaciones
cientíicas, tecnológicas, organizativas, inancieras y
comerciales que conducen a la innovación. Se consi-
deran tanto las actividades que hayan producido éxito,
como las que estén en curso o las realizadas dentro
de proyectos cancelados por falta de viabilidad. La in-
novación implica la utilización de un nuevo conoci-
miento o de una nueva combinación de conocimientos
existentes […] (uned, 2010: 44).

A la innovación tecnológica, de producto y de proceso se

incorpora la innovación organizacional y de marketing lo que

274
robustece al factor tecnológico como un elemento vital pero
sin ser el único en la innovación (Comisión Europea, 1995:
9). La interrelación que existe entre las emn y los sistemas de
innovación se ve relejada en la atracción de la ied y de forma
ideal en la generación de I+D, creación de empleos de mejor
caliicación y procesos de transferencia tecnológica. La aper-
tura y consolidación de esta clase de empresas en México es
parte de una política económica y por ello se otorgan facilida-
des para su establecimiento tales como: bajos costos laborales,
bajos costos de transporte, red de tlc,1 acuerdos comerciales,
personal capacitado, infraestructura, acceso a Estados Uni-
dos, recursos naturales (ProMéxico, 2014).
La inclusión social se presenta a través de la vinculación
que una empresa mantiene a través de sus empleados. El tér-
mino de inclusión social es un concepto relativamente nuevo
y que tiene sus orígenes en la exclusión social que describe las
transformaciones generadas por las cuestiones sociales (Castel,
1997). La Unión Europea deine a la inclusión social como:
(…) un proceso que asegura que aquellas personas en
riesgo de pobreza y de exclusión social aumentan las
oportunidades y los recursos necesarios para parti-
cipar completamente en la vida económica, social y
cultural, así como para gozar de unas condiciones de
vida y de bienestar que se consideran normales en la
sociedad en la que viven. La inclusión social asegura
de que se tenga mayor participación en la toma de de-
cisiones que afecta a sus vidas y el acceso a sus dere-
chos fundamentales (…) (Unión Europea, 2005: 13).

Por otra parte, algunas de las medidas que se han estableci-

do en México con respecto a la inclusión social son: Programas
de becas, de apoyo a la educación básica de madres jóvenes em-
barazadas, el programa de vinculación laboral (inapam),2 Star-
1
tlc = Tratados Bilaterales y Regionales de Libre Comercio.
2
inapam = Instituto Nacional de las Personas Adultas Mayores.

275
bucks Coffe con la incorporación en sus tiendas de personas de
60 años como baristas y el Instituto Nacional para la Educación
de los Adultos (inea), que promueve la certiicación de los es-
tudios básicos a través del modelo educativo conevyt,3 el cual
brinda beneicios directos al adulto como: el obtener un em-
pleo, mejorar sus capacidades, e involucrarse con nuevas tec-
nologías que le permitan mejorar su nivel de vida (inea, 2011).
Los trabajos e investigaciones que relacionan a la inno-
vación con la inclusión social en su mayoría tienden analizar
estos temas de una manera desarticulada. Para tratar de arti-
cular y uniicar conceptos se construye el término progreso
socio-laboral que incluye innovación social, inclusión social,
progreso social o escalamiento social y se entiende como “la
mejora de los derechos y prestaciones de los trabajadores en
cuanto agentes sociales, lo que eleva la calidad del empleo”
(Bensunsán y Carrillo, 2015: 11).
En el caso de la empresa que nos ocupa, esta circunstan-
cia está plasmada en documentos propios a Magna Interna-
tional como: Constitución corporativa, Carta del empleado,
Gente magna, Programa de asistencia al empleado y Desarro-
llo profesional (Magna, 2015a). Por lo tanto, la permanencia
y estabilidad que ha mantenido Magna International en los
mercados nacionales e internacionales podría estar directa-
mente relacionado con los siguientes cuestionamientos:
• ¿Existe relación entre la innovación y la inclusión
social en esta empresa?
• ¿Existe innovación en esta empresa, de que tipo?
• ¿Qué elementos favorece a la inclusión social?
Este trabajo se organizó en cuatro secciones. La primera
muestra datos relevantes de la emn tanto a nivel global como
nacional. En la segunda se establece la metodología que se
utilizó para la captación de información. En el tercer aparta-
3
conevyt = Consejo Nacional de Educación para la Vida y el Trabajo.

276
do se describen los antecedentes de la empresa que fue objeto
de la investigación. Finalmente, la cuarta sección muestra los
resultados que se generaron en relación con la innovación e
inclusión social.

1. relevancia de la empresa globalmente y en

méxico
Magna International (en adelante Magna) se ha distinguido
por posicionarse como uno de los mayores proveedores ca-
nadienses de autopartes, se encuentra en la ciudad de Aurora,
en la provincia de Ontario, Canadá. Frank Stronach ingeniero
de profesión y con escasos 25 años de edad tomó la decisión
de emigrar a otro país en busca de mejores oportunidades
que le permitieran obtener un nivel diferente de vida, en 1954
decide abandonar Austria y establecerse en Canadá. En 1957,
con el apoyo de otros socios fundaron la compañía Multima-
tic Investments Limited, que en un par de años se convertiría
en la predecesora de Magna. Multimatic obtuvo en muy poco
tiempo grandes rendimientos económicos que le permitieron
adquirir la empresa de defensa, y Magna Electronics Corpo-
ration. Para 1969 Multimatic adoptó el nombre de Magna In-
ternational y después de casi dos décadas en 1987, se toma la
decisión de vender las operaciones en aeroespacial para espe-
cializarse en el área automotriz (Romero, 2011).
Esta empresa se convirtió en uno de los mayores provee-
dores dentro del sector automotriz e incluye en sus capacida-
des el diseño, ingeniería, pruebas y manufactura de sistemas
de carrocería, sistemas de transmisión, sistemas exteriores,
sistemas interiores, sistemas de asientos, sistemas de cerrado,
sistemas de chasis y cuerpo metálico, sistemas de visión, siste-
mas de espejos, sistemas de techo, sistemas electrónicos, siste-
mas de motor, sistemas de vehículos híbridos y eléctricos, así
como la ingeniería y ensamble completo del automóvil. Sus
operaciones abarcan cuatro continentes: América (Norte y

277
Sudamérica), Europa, Asía y África. En estos continentes tie-
ne presencia en 30 países lo que le permite tener una presen-
cia mundial. Cuenta con una infraestructura e inversión en
una red global de 315 operaciones de fabricación, 90 centros
de desarrollo de productos, ingeniería y ventas y aproximada-
mente más de 131 000 empleados (entrevista Shugert, 2014).
Magna Electronics es una unidad operativa propiedad de
Magna International, a través de esta se fabrican innovado-
res sistemas electrónicos en los que la empresa ve un área de
oportunidad y de crecimiento con la fabricación de los vehí-
culos híbridos. Finalmente, la expansión que ha tenido es-
ta empresa a nivel global se debe en gran parte a la visión
estratégica de invertir recursos en I+D, innovación, factor
humano y sobre todo adquirir empresas de autopartes que di-
fícilmente pudieron adaptarse al ritmo y exigencias que marca
la industria automotriz (Romero, 2011).
Magna Cosma International4 (en adelante mc) tiene una
presencia destacada y relevante en México desde 1991, cuando
se inauguró la primera empresa en este país. Con más de 30
plantas distribuidas en ocho estados (Sonora, Nuevo León,
Coahuila, San Luis Potosí, Guanajuato, el estado de México
y Puebla), una nómina de más de 22 000 empleados y ventas
anuales por 1 850 millones de dólares, la irma ha desarrolla-
do en México una de sus mayores plataformas de producción
a nivel global. En febrero de 2009, Magna adquirió siete plan-
tas de la irma Meridian Automotive Systems, tres de ellas en
México: en Celaya, Saltillo y Hermosillo (Hernández, 2009).
mc cuenta con 10 divisiones de negocios (Cosma Interna-
tional, Decoma Interiores, Decoma Exteriores, Magna Sea-
ting, Magna Mirros, Magna Closures, Magna Electronics,
Magna Steyr, Magna Powertrain, Car Top Systems) que ope-
ran de manera autónoma y son la base de su diversiicación en
México. La irma fabrica sistemas de carrocería, sistemas del

4
cosma es una unidad de negocios de Magna International.

278
chasis, ingeniería y sistemas de herramientas, estructuras de
energía renovable, faros de iluminación, espejos interiores y
exteriores. Es tan amplia su oferta que es más fácil describir lo
que no produce como: llantas, vidrios ni estéreos. Se calcula
que más del 80% de las partes que conforman a un automóvil
son manufacturadas por mc y en gran parte se debe a la pla-
niicación y distribución de cada una de sus plantas a lo largo
del territorio mexicano (Hernández, 2009).
La multinacional Magna planea la apertura de una nueva
planta durante el primer trimestre de 2016, la cual empleara a
600 trabajadores en el primer año de inicio de sus operaciones
en el estado de Querétaro, esto representa el 15% de autopar-
tes que se producen a nivel nacional. Se ubicara en el muni-
cipio de Colón, con una construcción de ocho mil metros
cuadrados, en esta planta se manufacturarán fascias, panales
y autopartes exteriores (cnn-Expansión, 2015).
El catálogo de clientes de mc está conformado por las si-
guientes armadoras: Chrysler (Saltillo y Toluca), Ford (Cuau-
titlán y Hermosillo), General Motors (Ramos Arizpe, San Luis
Potosí y Silao), Honda (El salto y Celaya), Mazda (Salamanca),
Nissan (Aguascalientes y Cuernavaca), Toyota (Tijuana), vw
(Puebla) (entrevista Shugert, 2014). Una de las fortalezas de
esta empresa se basa en su capacidad de negociación con cada
uno de los diferentes gobiernos estatales en donde ha estable-
cido sus diferentes iliales.

2. metodología
En este capítulo se presenta de manera ordenada y sistema-
tizada la información que se generó en el trabajo de campo.
El enfoque de esta investigación se trazó como un estudio de
caso que se deine de la siguiente manera:
(…) una investigación de estudio de caso trata exi-
tosamente con una situación técnicamente distintiva
en la cual hay muchas más variables de interés que

279
 datos observacionales; y, como resultado, se basa en
múltiples fuentes de evidencia, con datos que deben
converger en un estilo de triangulación; y, también
como resultado, se beneicia del desarrollo previo de
proposiciones teóricas que guían la recolección y el
análisis de datos (…) (Yin, 1994:13).

El desarrollo metodológico para esta investigación se es-

tructuró en cinco etapas: La primera consistió en seleccionar a
una emn establecida en México dentro del sector automotriz,
a través de datos públicos, directorios empresariales y revistas
como cnn-Expansión, tomando como base la publicación de
las 100 multinacionales más importantes de México. En la
segunda etapa se programó una entrevista con el director ge-
neral de la empresa mc en el estado de San Luis Potosí, cuyo
propósito fue presentarle el proyecto de investigación. En la
tercera, se llevaron a cabo una serie de entrevistas con la al-
ta dirección, derivado de esto se obtuvieron distintos docu-
mentos electrónicos, páginas web: www.cosma.com, y www.
magna.com y fue posible recabar cierta información del cues-
tionario sobre estudios de casos de emn.5 Finalmente, en la
cuarta etapa se hizo una revisión de la información recabada,
así como también se precisó que datos no fue posible obtener
por cuestiones de conidencialidad de la propia empresa.

3. descripción de la empresa estudiada

San Luis Metal Forming (slmf en adelante) es una empresa
de reciente creación que pertenece a la estructura de Cosma
International. Fue inaugurada en 2012, con una supericie de
construcción de 441 320 metros cuadrados y actualmente ge-
nera 1200 empleos directos en el estado de San Luis Potosí y
se ubicó en el parque industrial logistik II. Esta ciudad cuen-

5
Este estudio se basa en el análisis de casos de empresas multinaciona-
les bajo el enfoque de análisis longitudinal.

280
ta con excelentes vías de comunicación entre Silao y León,
Guanaguato, las cuales alojan a importantes armadoras auto-
motrices lo cual reduce tiempos y costos. Las diferentes tec-
nologías que utiliza esta compañía son:
• Estampado en caliente que permite moldear
diferentes piezas con formas geométricas complejas,
la aplicación de este proceso incluye la estructura de
la carrocería, ejes del balancín, barras portaequipaje,
barras de intrusión para las puertas y parachoques.
• El Hidroformado es un proceso innovador que
proporciona una lexibilidad al diseño del producto y
se aplica en: marcos, bastidores, estructuras frontales,
entre otros.
• El perilado de materiales de ultra resistencia, es un
proceso de conformado por deformación plástica
(curvatura), perforaciones y soldadura. Se utiliza en
los parachoques, largueros, chasis y arcos del techo.
Los productos que se manufacturan en slmf son: siste-
mas de carrocerías, chasis, parachoques y bases para ejes tra-
seros. Su principal mercado de ventas esta en Norteamérica,
América del Sur, Europa, Asia y África. Sus clientes internos
son: General Motors, Nissan, Honda, VW, Chrysler, Toyota y
Ford (entrevista Shugert, 2014).

4. resultados
Una organización puede ser clasiicada como innovado-
ra cuando asume los riesgos que son inherentes al proceso
de innovación y esto implica inversiones en I+D, crear una
cultura innovadora, cambios técnicos y organizacionales
(Grifin,1997; Hult et al., 2004; Menguc y Auh, 2006). Para
Carrillo y Gomis (2014), una empresa es considerada inno-
vadora cuando destina un área especiica para la generación
I+D, establece alianzas estratégicas con centros de investiga-

281
ción para crear e impulsar la I+D, además de buscar apoyos
gubernamentales para tal in.
En este contexto, una empresa incluyente establece me-
canismos tendientes a erradicar aquellos obstáculos que gene-
ran la exclusión social. Para el desarrollo de este trabajo, una
empresa incluyente es:
(…) aquella que (a) emplea mayor proporción de mu-
jeres; (b) tiene menor proporción de trabajadores
temporales; (c) mantiene un mayor monitoreo por
parte de sus directivos sobre la diversidad de la mano
de obra; (d) favorece las carreras internas (movilidad
ascendente); (d) privilegia a los gerentes locales sobre
los provenientes del país de origen de la emn; (e) apo-
ya ampliamente formas de comunicación e intercam-
bio entre los trabajadores y los gerentes; (f) reconoce
y promueve diferentes formas de representación de
los propios trabajadores, y (g) vigila los derechos de
los trabajadores en las empresas proveedoras (…) (Ca-
rrillo y Gomis, 2014).

En México se ha trabajado en la legislación de una norma

que regule la inclusión laboral, con la inalidad de proteger
aquellos grupos en situación de vulnerabilidad a través de la
permanencia laboral en donde no exista la discriminación y sí
condiciones de igualdad (Staff Presidencia, 2014).

4.1 Trayectorias de upgrading

Como ya se mencionó, Magna es una empresa multinacio-

nal extranjera establecida en México, considerada como líder
mundial en la categoría de proveedor automotriz. Tiene pre-
sencia en 30 países. Opera con 315 plantas de producción,
además de 90 centros de desarrollo de producto, ingeniería
y ventas, y emplea más de 131 000 mil personas en todo el
mundo, de las cuales 22 mil laboran en México (entrevista
Shugert, 2014).

282
 De acuerdo con la información circulada por la propia
empresa, la estructura operativa de mc se basa en una cultura
emprendedora; de acuerdo con ésta, se busca generar senti-
do de pertinencia e inspirar orgullo en cada uno de sus em-
pleados. Se tiene la convicción de operar sobre la base de una
cultura laboral bien cimentada y respaldada por un salario
equitativo lo que ha sido la clave de posicionamiento de la
empresa a nivel global. El desarrollo de oportunidades pro-
fesionales dentro de mc presenta diferentes alternativas que
se adaptan a las necesidades de las personas como: Posicio-
nes abiertas y ejecutivas, bolsa de trabajo, y alertas de em-
pleo. Con relación a la responsabilidad social, mc estableció
un compromiso de apoyo con la sociedad a través de una serie
de programas, trabajos y actividades caritativas. Partiendo del
fundamento de mejorar constantemente las condiciones de
vida del lugar donde habitan sus empleados (Magna, 2014b).
El objetivo de la empresa es ser líder en salud, seguridad
y prácticas ambientales en todas las operaciones que se deri-
van de cada uno de los procesos, y a través de la innovación
y tecnología minimizar el impacto ambiental que causa cada
uno de los productos que manufactura la compañía y a su vez
asegurar las condiciones de trabajo para sus empleados. Otras
actividades que realiza en pro del ambiente son: reducir la
utilización de recursos naturales incluida la energía, evitar ti-
rar residuos que contaminen los mantos acuíferos, implantar
programas de reciclaje y cumplir con todas las normas y leyes
concernientes al medio ambiente (Magna, 2014b).
La empresa realiza cada año una serie de actividades so-
ciales en aquellos lugares donde habitan sus empleados y los
cuales presenta mayor vulnerabilidad. Asimismo, se cuenta
con trabajadores que de forma voluntaria recaudan fondos
para instituciones que persiguen alguna actividad social sin
ines de lucro (Magna, 2014b).
De acuerdo con la carta de los empleados, las políticas
de sanidad, medio ambiente y seguridad; esta empresa está

283
comprometida con una ilosofía basada en la preocupación
por sus trabajadores y sus familias, clientes y el territorio en
el que operan, dando cavidad a la inclusión social (Magna,
2014b). Esta serie de buenas prácticas laborales enlistadas en
su página oicial son difíciles de constatar dado que durante
la investigación de campo no se pudo lograr un acercamiento
con los empleados. En la región, la empresa es considerada
un buen lugar para trabajar, en comparación con otras plan-
tas establecidas ahí. No se pudo acceder a datos duros sobre
la incidencia del crecimiento y desarrollo de la empresa en las
condiciones de trabajo de sus empleados.
Como ya se mencionó, la empresa ha logrado posicio-
narse a escala global gracias a la inversión en I+D. Para
lograr que los trabajadores escalen sus conocimientos y ca-
pacidades de acuerdo con los avances tecnológicos que se
dan a nivel productivo en la planta, la empresa ha irma-
do una serie de convenios con universidades locales para
la capacitación continua de los empleados. No se obtuvo
información precisa sobre los beneicios que los trabajado-
res logran a partir de este escalamiento, por lo que es difícil
determinar el grado en que escalamiento industrial y esca-
lamiento social se articulan, de manera que sólo se puede
mencionar que la empresa tiene políticas enfocadas a ello,
pero no, como inciden en el mejoramiento de las condicio-
nes de trabajo de sus empleados.

4.2 Trayectorias de innovación

La planta mc a través de la innovación de sus productos ha

logrado un prestigio y un reconocimiento global en el sector
de la industria automotriz (uned, 2010). Dentro de las inno-
vaciones más importantes están:
De acuerdo con lo descrito, la empresa mc mantiene
una cultura enfocada en el desarrollo de la innovación de
producto (V. Cuadro 1). Esto se ve relejado en la obtención

284
del premio pace de Automotive News6 2015, por el Pure
View,7 y después de este galardón se le otorgo el premio al
proveedor más innovador en cuanto a la categoría de tren
motriz en una gala celebrada en Frankfurt, Alemania el 29
de abril 2015 (Magna, 2015). El nivel que presenta mc en lo
concerniente a la innovación deja en claro que es una mul-
tinacional de categoría mundial y sobre todo innovadora.
Por otra parte, dentro del mismo contexto de análisis resul-
ta paradójico entender que siendo una empresa que invierte
en I+D, además de ser considerada como un proveedor in-
novador dentro del sector automotriz exista una desarticu-
lación entre sus iliales mexicanas, dado que toda esta gama
de actividades se desarrolla en el extranjero y en un mínimo
en México, de esto se desprende un cuestionamiento básico
¿Existe o no innovación dentro de la empresa slmf? Esto
quiere decir que todo lo concerniente a diseño, tecnología,
innovación, inversión en I+D, etcétera, llega a México8 co-
mo un prototipo en donde se siguen las instrucciones para
manufacturar y sacar al mercado un producto de manera
que el crecimiento en ciencia, tecnología e innovación es nu-
lo y difícilmente el país se beneicia de ello.

6
Los Premios pace de Automotive News celebran innovaciones en
productos, procesos de manufactura e información tecnológica de los
proveedores automotrices. pace significa contribución premier a la ex-
celencia de los proveedores automotrices, y los ganadores fueron anun-
ciados en la xxi ceremonia de premiación anual celebrada el 20 de abril,
2015 en Detroit, Michigan (Magna, 2015a).
7
Parte de la ventana corrediza trasera de la camioneta pickup Ford
F-150 en dos piezas, presenta un aspecto aerodinámico y su diseño inno-
vador tiene la capacidad de descongelación continua.
8
Esta clasificado dentro de la ocde como el país que menos invierte
en investigación y desarrollo (I+D), ya que solo destina el 0.47% del pib
(Producto Interno Bruto), en comparación con Finlandia que invierte
3.96 seguido por Japón con un 3.44 y por ultimo Estados Unidos con
2.79% (Excélsior, 2012).

285
 Cuadro 1
Innovaciones de Producto en Magna Cosma

Productos
TM
Blind Zone Mirror . Espejo exterior destinado para la zona ciega.
Video MirrorTM. Espejo interior con pantalla de video utilizado para
proporcionar imágenes en zona ciega trasera.
Driver Assistance and Safety Systems Es un sistema de seguridad y asistencia,
a través de una combinación de cámaras, ultrasonidos y sistemas de radar
que proporcionan una orientación al conductor para evitar cualquier
contratiempo al estacionar el vehículo.
Lithium Ion Power Battery Packs. Paquetes de baterías de energía de iones de
litio, su aplicación es exclusivamente para automóviles híbridos.
Door Handle Lighting. El cilindro de la cerradura cuenta con sistema de
iluminación incluido.
Runnig boards. Son estribos que se despliegan de forma automática desde
el interior a través del interruptor de puerta entreabierta lo que facilita la
entrada y salida del vehículo.
EyerisTM Vision System. Es un sistema de visión que incorpora una cámara
de video, montada en el parabrisas que cuenta con un procesador de imagen
avanzada, que ofrece al conductor: advertencia de cambio de carril, indicación
de distancia para rebasar, alerta de colisión y reconocimiento de las señales
de tránsito.
Twin-Sheet Thermoforming Process. Es un proceso de termoformado que
utiliza en la en la fabricación de sistemas de combustión que es integrado en
el proceso de ebullición para reducir emisiones contaminantes.

Fuente: elaboración propia con base en información de Magna (2014c).

4.3 Prácticas de empleo

mc cuenta con una ilosofía operacional dirigida a los emplea-

dos y la administración que consiste en compartir responsa-
bilidades para alcanzar el éxito de la empresa. Sus principales
fundamentos se sustentan en la equidad y en el interés por sus
trabajadores. Otros factores que se consideran dentro de es-
tos estatutos son los siguientes: seguridad laboral, un lugar de
trabajo sano y seguro, trato justo, salarios y prestaciones com-

286
petitivos, capital social, participación de utilidades para los
empleados, comunicación e información, una línea de acceso
directa para empleados y un comité consultivo de relaciones
laborales (Magna, 2015a).
La empresa se maneja a través del departamento de re-
cursos humanos, el cual es el responsable de la contratación
del personal que es requerido para las diferentes áreas que la
conforman. Este departamento es encargado de establecer
la descripción de puestos y los periles a los cuales se deben
sujetarse. Es importante mencionar que esta empresa está
ailiada al Sindicato Nacional de Trabajadores de las Indus-
trias Metal Mecánica, Automotriz y proveedores de auto-
partes en general “Miguel Trujillo López” ctm (entrevista
Shugert 2014). El sindicato no es un sindicato combativo,
regularmente apoya las políticas de empleo y contratación
de la empresa. Existe para los trabajadores sindicalizados un
sistema escalafonario, el cual es supervisado por la empresa
y el sindicato; este colabora en las diversas evaluaciones que
se aplican a los trabajadores para lograr ascensos y promo-
ciones.
Los empleados que son de recién ingreso, se someten a
un periodo de entrenamiento hasta por noventa días a in de
adquirir las habilidades y orientación necesaria para involu-
crarse en el proceso operativo de la empresa. Una vez que
son contratados, reciben una capacitación de corte teorico-
práctico, sobre todo el personal que está a cargo de alguna
maquina o robot.
De acuerdo con la información proporcionada, la empre-
sa estimula el desarrollo profesional de sus empleados. Los
empleados participan continuamente en cursos y/o capacita-
ciones que son impartidas en las mismas instalaciones de la
compañía y en algunas otras ocasiones se realizan en otra ciu-
dad o país dependiendo del proyecto. Es tradicional que la
empresa organice eventos tanto de carácter social como de
destreza, creatividad y competencia. El actual concurso de

287
innovación denominado el auto del futuro 2025,9 está diri-
gido para todos los trabajadores y consiste en presentar una
idea que contenga características relacionadas para esa clase
de automóvil.10
La empresa otorga además de las prestaciones de ley:
servicio de comedor, servicio de transporte y servicio mé-
dico tres días a la semana, lunes, miércoles y viernes, junto
con el equipo de seguridad industrial (entrevista Shugert,
2014).
De acuerdo con la información recabada, el ambiente la-
boral dentro de la empresa es bueno y aceptable, esto se debe
en gran medida al trabajo en equipo y al sentido de pertinen-
cia que se genera en cada uno los empleados. Otro aspecto a
destacar es la ilosofía de puertas abiertas que permite el acer-
camiento y crear una atmósfera de conianza entre la alta di-
rección y sus trabajadores.
El aspecto laboral es un terreno muy controversial y de-
batible, sobre todo en lo concerniente a las emn en México.
Al referirnos a las prácticas de empleo es importante analizar
el impacto que realmente producen estas organizaciones en la
entidad que las acoge, y la relación de beneicio que obtienen
ambas partes. El estado de slp actualmente registra una ba-
ja tasa de desempleo y un crecimiento acelerado en cuanto a
la apertura de nuevas empresas. En la actualidad se ha visto
inmerso en una dinámica de expansión industrial, como en
el caso especíico de mc que ha generado 1 200 empleos des-
de su apertura en esta entidad en 2012. Esto resulta ser muy
atractivo para el crecimiento y fortalecimiento del estado en
el aspecto económico, pero a su vez se puede convertir en un
problema de desempleo grave tal es el caso de la entidad de
9
Para mayor información consúltese medios de comunicación en www.
magna.com.
10
El ganador recibirá $6.00 dólares americanos bajo los términos y con-
diciones especificados por el patrocinador y el jurado designado (Magna,
2015b).

288
Querétaro11 que ha permitido una proliferación de distintas
clases de empresas, tamaños y sectores por diversas cuestio-
nes políticas y gubernamentales.
Paradójicamente desde hace un par de años el estado de
Querétaro goza de una plenitud de crecimiento en el sector
industrial que lo llevo a posicionarse como una fuente gene-
radora de empleos directos, lo que atrajo a gran cantidad de
personas de distintos niveles en búsqueda de oportunidades
para adquirir un trabajo y una mejor remuneración. Actual-
mente esta entidad es una de las que presenta mayor desem-
pleo a nivel nacional con todo y el universo incluido de emn
que se han establecido en este territorio. Como caso especí-
ico el fracaso de la negociación entre gobierno queretano y
la empresa bmw,12 debido a los costos del proyecto que serían
aproximadamente 300 millones de dólares, aunado a una lista
de exigencias por parte de la armadora para poder generar tan
sólo 600 empleos directos en el primer año de operación. Es
importante que las entidades comprendan como en el caso de
slp, que el tener una gran cantidad de empresas dentro de su
territorio, no será la panacea que resuelva los conlictos eco-
nómicos y en particular la generación de empleos. En otras
palabras la mayoría de las emn exigen más de lo que son ca-
paces de otorgarle al país que las acoge.

4.4 Relaciones laborales

La productividad y el clima laboral son un binomio que se

enlaza para dar un soporte a la estabilidad del personal lo
que redunda en la calidad de los productos de una empresa.
11
El desempleo en Querétaro en diciembre de 2014 alcanzó un 6.13%
de la población económicamente activa ( pea), cifra superior al 4.25% que
registro el país en su conjunto.
12
Exigió a Querétaro la donación de 450 hectáreas de tierra para cons-
truir su planta y toda la infraestructura necesaria. Para mayor información
consúltese www.elfinanciero.com.mx/archivo/queretaro-sin-lugar-para-
una-1.html.

289
Una de las prioridades de mc es mantener las condiciones
propicias para generar una atmósfera de convivencia, unión,
trabajo en equipo, sentido de pertinencia, comunicación, et-
cétera., entre todo su personal. Existe una política de hori-
zontalización de las relaciones entre empleados que entre
otras cosas promueve el compartir el mismo comedor para
todos los empleados sin exclusión de ningún tipo, el uso del
estacionamiento en igualdad de condiciones, con ello trata
de hacer a un lado la jerarquización. En términos generales,
de acuerdo a las políticas establecidas por el corporativo, in-
dependientemente de la atención e inversión que realiza en
cuanto a I+D e innovación, no se deben soslayar los aspec-
tos sociales, porque dentro de la sinergia laboral, contribu-
yen al éxito de la empresa.
Con base en lo descrito se asume que esta compañía pro-
picia la inclusión social al menos en su política corporativa.
Esto lo proyecta por medio de ciertos programas, como el
programa de asistencia al empleado, en el cual se establece
que la empresa se compromete a preservar el bienestar emo-
cional y físico de sus empleados a través de recursos coni-
denciales. El fondo de ayuda para contingencias, que es una
asistencia inanciera que se aplica a los trabajadores y sus fa-
milias en caso de haber sufrido cualquier tipo de percance.
Este tipo de programas y ayudas generan un fuerte vín-
culo entre la empresa y los trabajadores, por lo que se percibe
como una dinámica socio-laboral incluyente dentro de toda
la organización. Un aspecto signiicativo en la historia de la
planta en la ciudad, es el hecho de no haber registrado ningún
intento o conlicto de huelga por parte de los trabajadores.
Otras buenas prácticas de la empresa se relacionan con aspec-
tos como no contratar mano de obra infantil, promover la co-
municación abierta entre los empleados, la protección de los
trabajadores contra cualquier tipo de discriminación ya sea de
género, sexo, edad, religión, discapacidad y creencias políticas
para su contratación o ascenso.

290
 Aunque en la información oicial de la empresa no se hace
referencia explícita a restricciones de contratación para traba-
jadores con discapacidades físicas, no existe tampoco ningún
registro o referencia (en página web) de que Magna emplee o
promocione empleos exclusivos para personas con diferentes
capacidades. Este tipo de contrataciones y promociones si se
encuentran en otras empresas multinacionales como Bimbo13
(mexicana) y Delphi14 (extranjera), que promueve abiertamen-
te la incorporación de personas pertenecientes a algún grupo
vulnerable dentro de sus organizaciones, lo que representa un
cambio generacional en cuanto inclusión social y deriva en un
progreso socio laboral en donde se conjuntan los derechos y
elementos laborales que permitan a las personas elevar y tener
una vida de calidad (Bensunsán y Carrillo, 2015: 11).

reflexiones
El caso de análisis de mc describe a una empresa multina-
cional en el sector de autopartes que establece políticas que
tratan de articular la innovación constante con la inclusión
social. La diversidad de productos que manufactura, en los
cuales hay fuerte inversión en I+D relejan esta ilosofía de
innovación constante para ofrecer productos que ofrezcan
confort, comodidad, conectividad y una calidad que supera
las expectativas más exigentes. En este momento la empresa
está planeando cómo será el automóvil del 2025, es decir, una
planeación estratégica para el futuro, donde se involucraran
aspectos como la tecnología, I+D e innovación.
En términos generales, es una empresa que promueve
políticas de inclusión social a través de diversos factores, des-
de el involucramiento de la alta dirección, la horizontalización
de las relaciones entre trabajadores, las políticas inclusivas de
13
Información tomada del artículo “Empresas multinacionales en Mé-
xico: ¿Innovación con inclusión social?” de: Jorge Carrillo y Redi Gomis.
14
Ibíd, p. 14.

291
contratación de recursos humanos, la responsabilidad social y
la vinculación con instituciones académicas y con la sociedad
en general a través de sus programas de mercadeo social.

conclusiones
Con base en la información disponible, la visita y la entrevis-
ta realizada, se asume que la empresa busca a través de sus
buenas prácticas la articulación entre la innovación produc-
tiva constante y la inclusión social. El nivel de innovación
de producto y el uso, apropiación y generación de tecnología
de punta se logró corroborar en el estudio, no así los efectos
que en materia de inclusión social ha tenido esta dinámica
innovadora. Aunque existe una política de libre expresión y
de comunicación abierta para sus trabajadores, estos recha-
zan documentar su experiencia de trabajo en la planta. De
acuerdo con la información obtenida, en la actualidad, el em-
pleo en la planta es buscado por los trabajadores de la ciudad
quienes lo preieren por sobre otros empleos en otras plantas
del sector automotriz o de otros sectores. No se obtuvo infor-
mación especíica sobre salarios o condiciones por lo que las
conclusiones sobre el escalamiento social se remiten exclusi-
vamente a lo expuesto en las políticas de la empresa. El sector
automotriz es un sector altamente competitivo a nivel global,
en este sentido, las presiones en el sector por innovar y elevar
la competitividad de las empresas, explican en gran parte la
dinámica constante de innovación.
Las oportunidades que esta innovación constante gene-
ra para los trabajadores, son aprovechadas por los mismos a
partir de los convenios y programas de capacitación genera-
dos desde la empresa que busca solventar sus necesidades de
recursos humanos propiciando en los trabajadores ya contra-
tados, la adquisición de nuevos conocimientos y habilidades.
En cuanto a la inclusión social, sobresale el nivel de comuni-
cación con los empleados al interior de la empresa. De acuer-

292
do a las entrevistas, no hay conlictos laborales y el ambiente
de trabajo construido despierta el sentido de lealtad del tra-
bajador con la empresa, lo que se releja al no existir registro
alguno de huelgas.

bibliografía
Bensusan, Graciela y Carrillo, Jorge. “El debate sobre inno-
vación y el progreso socio-laboral”. Ponencia presenta-
da en Conferencia internacional multinacionales frente al
desarrollo tecnológico y el empleo. 22 y 23 de octubre de
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297
298
Capítulo 8

el CaSo de delpHi automotive PI

Ricardo Melgoza Ramos

introducción
Delphi es una empresa global que está dedicada a diseñar, de-
sarrollar, manufacturar y vender componentes y sistemas para
los vehículos de la mayoría de los principales fabricantes de
automóviles en el mundo, surge como una empresa ligada to-
talmente a General Motors ( gm) cuando se separa de gm esta
empresa fue su único cliente, sin embargo, después comienza
a vender a otras marcas manufactureras de vehículos.
En México se establece cuando aún pertenecía a Ge-
neral Motors, la primera división de Delphi en establecer-
se en México fue Packard Electric en 1978, las siguientes
divisiones fueron llegando paulatinamente y se incrementa
el número y tipo de productos y procesos de manufactura.
Delphi se establece bajo el régimen de la Industria Maqui-
ladora, la cual tiene preferencias iscales, no paga impuestos
por la importación de sus materias primas y la maquinaria y
equipo que necesita para fabricar sus productos con la con-
dición de que sean exportados.
La evolución del número y tipo de productos, trajo co-
mo consecuencia que las operaciones en México, especial-
mente en la franja fronteriza se volvieran importantes para la
organización, en un principio busca la mano de obra barata
mexicana, después cambia el enfoque y decide establecer en

299
Ciudad Juárez, Chihuahua uno de los centros de desarrollo
tecnológico más grande de sus operaciones a nivel mundial.
En el Centro Técnico como le llaman, diseña, desarrolla, vali-
da y fabrica prototipos de productos para operaciones de ma-
nufactura en México y otros países, actualmente este centro
cuenta con más de 1 800 empleados y más de 300 patentes
generadas.
En el presente capitulo se aborda la conexión que existe
en Delphi, entre las actividades de innovación que realiza la
empresa en México, a través, principalmente, de su centro de
desarrollo tecnológico y el progreso social de sus trabajado-
res, así como las consecuencias que ha tenido para ellos y que
se han generado en las distintas locaciones de la empresa, los
protagonistas y los estímulos o limitantes en el desarrollo de
la innovación.

Objetivo

El objetivo de este capítulo es presentar un estudio respecto

a Delphi, una de las multinacionales establecidas en México
desde la década de los años setenta en el cual se presentan dife-
rentes aspectos de la organización que permiten comprender
su evolución en México, la forma en que realiza innovación
y escalamiento de productos y procesos; de qué manera estos
están vinculados al progreso económico-social y la forma en
que han evolucionado, es decir, si realmente existe una arti-
culación entre la innovación económica y el progreso o desa-
rrollo económico y social de los empleados.
Algunas preguntas de investigación que se plantean en el
presente trabajo son:
¿Cómo ha evolucionado Delphi como empresa multina-
cional en México?, ¿De qué manera desarrolla la innovación
en sus productos y procesos Delphi en el mundo?, ¿Y en Mé-
xico?, ¿Cómo se dio el “upgrading” escalamiento de produc-
tos y procesos de Delphi en México?, ¿Cómo realiza Delphi

300
sus procesos de reclutamiento de los empleados en sus ope-
raciones en México?, ¿Existen evidencias de la interconexión
entre la innovación en sus diferentes variantes de la empresa
y el desarrollo económico y social de sus empleados?, ¿Existen
estímulos económicos o de desarrollo profesional a los emplea-
dos que generan las innovaciones en la empresa?

1. relevancia de la empresa globalmente y en

méxico
Delphi es una empresa fabricante de partes eléctricas, elec-
trónicas y del sistema térmico para automóviles con sede en
Gillingham, Inglaterra. Con oicinas centrales regionales en
Troy, Michigan (antigua sede); Sao Paulo, Brasil; Shangai,
China y Bascharage, Luxemburgo, Delphi es uno de los fa-
bricantes de partes de automóviles más grandes del mundo
que opera grandes centros técnicos, centros de producción y
servicios de atención al cliente en 32 países (Bowman, 2014;
Delphi, 2014a).
La historia de la empresa inicia en 1988 cuando General
Motors ( gm) crea ACG Worldwide para agrupar sus divisio-
nes de componentes. En los siguientes años continúa la rees-
tructuración de esta división y sus subsidiarias hasta que en
1995, con esta etapa consolidada, gm renombró ACG World-
wide como Delphi Automotive Systems con el in de crear
una nueva identidad para esta división (Lara Rivero, 2001;
Bowman, 2014).
Delphi Automotive Systems, continúa como parte de gm
hasta el 27 de mayo de 1999. Un día después, la empresa se
separa de su matriz y se erige como un grupo industrial inde-
pendiente, tres años después se renombra la compañía como
Delphi Corporation para reforzar la escisión de la compañía y
relejar la creciente participación en los mercados alejados de
la industria automotriz (Lara Rivero, 2001; Bowman, 2014).
Los siguientes años fueron de crecimiento, hasta mediados

301
de la primera década del siglo xxi. Durante 2004 Delphi fue
citado por la us Securities and Exchange Commsion (Comisión de
Valores de los ee uu) por prácticas contables y transacciones
inancieras irregulares. Un año después la irma se ampara
voluntariamente al capítulo 111 de la ley de bancarrota de los
ee uu, revela malas prácticas inancieras y presenta ante la
mencionada Comisión un plan de reorganización de sus ope-
raciones estadounidenses, bajo la protección de la ley de ban-
carrota (Bowman, 2014; Melgoza Ramos, 2007).
La compañía se decanta por este proceso para preservar
el valor de la marca. El proceso incluye la reorganización i-
nanciera de la empresa, la resolución de los problemas here-
dados por General Motors y la reestructuración de los costos
de operación en las plantas de los ee.uu. (Melgoza Ramos,
2007). Delphi Automotive llp adquiere la mayor parte de los
negocios de Delphi Automotive System. La “nueva” empre-
sa recibe apoyo inanciero de un grupo de inversionistas for-
mado por algunos prestamistas de gm y de la Pension Beneit
Guaranty Corporation ( pbgc), los inversionistas pagaron a los
acreedores de Delphi y capitalizaron la deuda que tenía Del-
phi con ellos, esto desencadena que en 2011 se salvara la tota-
lidad de las acciones e intereses en circulación, esto a su vez,
ocasiona la reestructuración y el rescate de la empresa.
El 19 de mayo de 2011, Delphi Automotive plc se estable-
ce como una sociedad anónima de Jersey. El 22 de noviembre
de 2011, en conjunción con la inalización de su oferta públi-
ca inicial por los accionistas vendedores, todas las acciones
en circulación de Delphi Automotive llp fueron intercam-
biadas por sus accionistas, en acciones ordinarias de Delphi
Automotive plc. Como resultado, Delphi Automotive llp se
convierte en una subsidiaria de propiedad total de, como se
1
Este capítulo 11 de la ley de bancarrota estadounidense permite que
las organizaciones puedan reestructurar sus operaciones y atender de ma-
nera sistemática a clientes, proveedores, accionistas, trabajadores, gobier-
no, entidades financieras, etcétera (Melgoza Ramos, 2007).

302
conoce a la compañía actualmente, Delphi Automotive plc
(Delphi, 2014b).

2. la firma en méxico
Delphi 2 Corp., como parte de la división Packard Electric de
gm, inicia operaciones en México en 1978 bajo el régimen de
maquila. Un año después, bajo la división Delco Remy, se ins-
tala en Cd. Juárez la planta de Sistemas Eléctricos y Conmuta-
dores que con el tiempo se convierte en una de las principales
proveedoras de sensores y actuadores de Delphi, planta que
es importante para el auge de la irma en la región (Arias y
Dutrénit, 2003).
Esta progresión en el país, y sobre todo en la zona norte,
se observa a partir de 1992 con la presencia de 32 plantas ma-
quiladoras. Sin embargo, el crecimiento ocho años después fue
espectacular y la irma llega a contar con 58 fábricas de ensam-
ble en 14 estados, 8 alianzas estratégicas, un Centro Técnico y
la producción en México representa 13.7% de las ventas netas
del grupo (Carrillo e Hinojosa, 2000; Delphi, 2001). En el año
2000 sumando todos los empleados de las plantas de Delphi,
se convierte en el segundo empleador después del gobierno, lle-
gando a emplear más de 76 000 empleados.

El centro técnico

Delphi inicia con este nombre y aun bajo la dirección de gm,

esta operación en Cd. Juárez el 2 de julio de 1995. A pesar que
se registra bajo el régimen de maquila, al no haber otro tipo
de esquema en el cual encajara, esta planta se idea y desde el
inicio opera como un centro de investigación, diseño y de-
sarrollo. Este centro de ingeniería de autopartes inicia como
parte de la irma Delphi Automotive Systems la cual a su vez

2
En esos años la empresa no estaba constituida como actualmente y
tenía otro nombre, se le menciona como Delphi para fines prácticos.

303
era una de las seis divisiones de la transnacional General Mo-
tors. (Carrillo y Hualde, 1997; Arias y Dutrénit, 2003).
Este Centro Técnico, denominado mtc por sus siglas en
inglés (Mexican Technical Center) tuvo una inversión inicial
de 150 Millones de dólares estadounidenses,comienza sus
operaciones con 564 empleados (Arias y Dutrénit, 2003). Los
empleados provinieron de plantas de Delphi en México, de
otras plantas en Estados Unidos y de la contratación de per-
sonal en ambos países.
El mtc signiica un cambio importante para la irma. Las
actividades de todas las divisiones de ee uu se trasladan de
manera paulatina a Ciudad Juárez, México y aunque en otros
lugares se realizan actividades de acuerdo a la división que
pertenezcan, el mtc es el centro más grande de Delphi en su
tipo de y el único que incorpora a 6 divisiones de esta empresa
global (Carrillo y Hualde, 1997).

3. metodología
La metodología utilizada para realizar el presente trabajo,
consistió en una revisión de la literatura existente acerca de
Delphi, una organización que ha sido estudiada por varios
investigadores. Así mismo al ser Delphi una empresa que co-
tiza en la bolsa de valores, debe tener en su sitio oicial in-
formación acerca de sus estados inancieros, sus inversiones,
sus clientes, etcétera. Por lo que se realizó una revisión de los
reportes anuales de la compañía de diferentes años, así como
algunos reportes generales de la empresa sobre sus productos,
su estructura organizacional, etcétera.
Se realizaron entrevistas con directivos de Delphi en Mé-
xico, a Héctor Gutiérrez quien es el Director de Operaciones
de Delphi en Latinoamérica, así como a Francisco Sánchez
quien es el responsable de las relaciones de Delphi con las
distintas entidades gubernamentales y no gubernamentales.
También se entrevistó a personal de Recursos Humanos, y a

304
dos exempleados de Delphi que quisieron permanecer en el
anonimato y proporcionaron información acerca de las rela-
ciones laborales y algunas operaciones de outsourcing que ha
realizado la empresa. De estas entrevistas se pudo obtener
información acerca de la empresa; sus objetivos, su enfoque,
su modelo de negocios, la innovación, sus vínculos con otras
entidades y la relación que existe entre la innovación en sus
diferentes acepciones y el desarrollo social de los empleados.
Se obtuvieron presentaciones de funcionarios de la em-
presa que han expuesto en foros públicos, como el que pre-
sentó Héctor Gutiérrez en un foro organizado por el Instituto
de Ejecutivos de Finanzas en agosto de 2013 titulado “Opor-
tunidades de crecimiento y desarrollo de la industria maqui-
ladora en México”, también se tuvo acceso al documento
“Innovación para el mundo real” facilitado por Francisco
Sánchez; así mismo la experiencia personal del autor del pre-
sente capitulo al haber sido parte de la empresa Delphi diri-
giendo una de las plantas de la división de sistemas térmicos.

4. breve descripción de la empresa estudiada

Delphi se convierte en empresa independiente en 1995 y en
empresa pública,3 después de su reestructuración, en 2011. La
compañía cotiza en la Bolsa de Valores de New York (New
York Stock Exchange, nyse) bajo la clave de pizarra “dlpH”
(Delphi, 2014b). Las principales instituciones accionistas de
la empresa de acuerdo con Yahoo Finance (2014) son: Mas-
sachusetts Financial Services Co, con 6.08% de las acciones;
Vanguard Group Inc., con 5.89%; Harris Associates lp con

3
Una empresa pública, es aquella que cotiza en la bolsa de valores de un
país en específico o en varios y que en consecuencia está obligada a pu-
blicar información sobre sus estados financieros, niveles de producción,
lugar en donde fabrica sus productos y cualquier otra información que
le permita a los inversionistas, tener datos para tomar decisiones sobre
invertir en la empresa o no.

305
3.93%; fmr, llc con 3.74% y Longview Partrners ltd con
el 3.56%.
Además de las plantas de fabricación, Delphi cuenta con
oicinas regionales en Bascharage, Luxemburgo; São Paulo,
Brasil; Shanghai, China y Troy, Michigan. Se suman 15 gran-
des centros técnicos alrededor del mundo. Cinco de estos se
ubican en América del Norte, cinco en Europa, Oriente Me-
dio y África, cuatro en la región Asia-Pacíico y uno más en
América del Sur (Delphi, 2014b).
Las ventas de la empresa la sitúan como uno de los líde-
res en el sector de autopartes. A pesar de esto las ventas de la
compañía han sufrido una disminución con los registros de
hace 9 años, con un ligero repunte en el año iscal 2014. En
2000 la empresa obtiene ventas por casi 29 130 musd. A me-
diados de la primera década del siglo xxi, las ventas bajaron
a casi 24 000 musd y la tendencia continua hasta 2012, con
poco más de 50% de lo que se obtienen 12 años antes, poco
más de 15 500 musd. En 2013, como se apuntó en el párrafo
anterior, las ventas aumentan casi 1 000 musd. Cabe señalar
que las utilidades han mantenido una tendencia al crecimien-
to en los últimos años del 2011 al 2014. En 2008 las utilidades
duplicaron por más del doble de lo que normalmente obtiene.
En el Cuadro 1 se enlistan las ventas, las utilidades y valores
por acción desde 2000 a 2014.
La compañía diversiica sus ventas entre 12 400 clientes
del mercado automotriz, contando entre ellos a las plantas
armadoras de automóviles y distribuidores de refacciones al-
rededor del mundo. Contrario a lo que sucedía hace algunos
años, cuando el principal cliente, gm, representaba aproxima-
damente 40% de las ventas de la irma. En los últimos años,
ninguno de los clientes actuales igura con más de 19% de las
ventas de Delphi (Hissam, 2002).
En 2013 la diversiicación de sus clientes se ampliá, sus
principales clientes son: General Motors a quien le vende 18%
del total, Daimler el 11%, Ford 7%, Shanghai General Motors

306
 Cuadro 1
Ventas de Delphi de 2000 a 2014 (Datos en millones de dólares
estadounidenses, excepto datos por acción)

2014 2013 2012 2011 2008 2005 2000

Ventas $17,023 $16,463 $15,519 $16,041 $18,060 $23,394 $29,139
netas
Utilidad $1.847 $1,684 $1,476 $1,644 $3,056 -$2,130 $1,693
(pérdida)
de operación
Utilidad $1,351 $1,212 $1,077 $1,145 $3,037 -$2,357 $1,062
Utilidad $4.48 $3.90 $3.34 $2.72 $5.38 -$4.21 $1.89
básica
por acción
Dividendos - $0.68 - - - $0.45 $0.28
en efectivo
por acción

Fuente: Delphi, 2014b, 2009 y 2001.

el 5%, Fiat 5%, Peugeot representa el 4%, mismo porcentaje

de Renault/Nissan, Hyundai y Toyota que representan el 3%
de sus ventas. Fabrica productos al 90% de los principales
productores de vehículos automotores en el mundo (Delphi,
2014b).
La cartera de clientes y sus exigencias se atienden con po-
co más de 160 000 empleados en los 32 países en los que la
empresa tiene presencia. En los primeros años como empresa
independiente, la irma llegó a ostentar aproximadamente 211
000 empleados y opera en 42 países (Delphi 2001, 2014a). En
México tiene actualmente aproximadamente 61 000 emplea-
dos, en el Estado de Chihuahua tiene 19 200 empleados y en
Cd. Juárez 13 900 (Sánchez, 2014).
De acuerdo con Sánchez (2014) señala que cada Centro
de Desarrollo Tecnológico, tiene su propia vocación, es decir,
en el caso del que se localiza en Ciudad Juárez en México, no
sólo diseña productos que se fabrican en las plantas en Méxi-
co, sino que diseña productos para otras plantas en diferentes
partes del mundo.

307
 El modelo productivo que utiliza Delphi es el de Innova-
ción y Flexibilidad, (usando los conceptos de Boyer y Freysse-
net) su inversión en Investigación y Desarrollo es de las más
altas de la Industria junto con Bosch y Denso, (más de 1 700
millones de dólares por año) con la Innovación busca mante-
nerse en el mercado ofreciendo a sus clientes autopartes que
marcan tendencia dentro del sector. Delphi sigue el modelo
de la Industria Automotriz el cual presenta cada nuevo año-
modelo modiicaciones al automóvil que permita incrementar
el precio del vehículo, agregando nuevos dispositivos y equi-
pamiento para que el cliente mantenga el interés de cambiar
de modelo cada dos o tres años.
La empresa sólo toma negocios que sean rentables, si se
analizan los lujos inancieros de un proyecto y no es ren-
table, el proyecto no se toma y se desecha, aunque sea un
negocio con alto nivel de tecnología. Lo primero es la renta-
bilidad de la empresa (Sánchez, 2014). La empresa se divide
en cuatro segmentos o unidades de negocio que producen
soluciones, accesorios, sistemas y productos, principalmente
para la industria automotriz. Los cuatro segmentos, que serán
deinidos un poco más adelante, se establecieron con la rees-
tructuración de la empresa a raíz de sus problemas contables
y inancieros, ya que antes de eso se contaba con seis divisio-
nes, que aún se intuyen pocas si se considera que al inicio de la
compañía, se tenían 13 divisiones. Y actualmente se ha hecho
público, que Delphi vendió a la empresa alemana Mahle, su
división de sistemas térmicos, la transacción fue de 727 mi-
llones de dólares e involucra a 6 700 empleados a nivel global
de los cuales 960 son de México, por lo que a partir del 2016
Delphi sólo contará con tres divisiones (Barranco, 2015). Al
día de hoy, los cuatro segmentos o divisiones de negocio eng-
loban las funciones de las seis divisiones anteriores. Las divi-
siones actuales son (Delphi, 2014b): Arquitectura eléctrica y
electrónica, Sistemas de Propulsión; Sistemas de electrónica y
seguridad y Sistemas Térmicos.

308
 Delphi opera 126 principales plantas de fabricación en 32
países. Una planta de fabricación puede incluir múltiples plan-
tas y puede ser propiedad de la compañía o arrendada de ma-
nera parcial o total. La irma también cuenta con oicinas de
ventas, almacenes, centros de ingeniería, empresas conjuntas
y otras inversiones ubicadas en todo el mundo. La ubicación
de las plantas de la compañía por segmento y distribución
geográica se señala en el Cuadro 2.
En México, la empresa posee ubicaciones en gran parte
del territorio nacional. En algunos casos, las empresas son
iliales de la irma. En el estado de Chihuahua tiene 23 plan-
tas, en Tamaulipas 10 plantas, en Nuevo León 5 plantas, en
Coahuila 6 plantas, 2 en la Ciudad de México, dos en Guana-
juato y una sola planta en Aguascalientes, estado de México,
Querétaro, San Luis Potosí, Sinaloa y Zacatecas. (Dutrénit et
al., 2003).

Cuadro 2
Ubicación de las plantas de fabricación por región

América Europa, Asia- América Total

del Norte Oriente Pacíico del Sur
Medio
y África
Arquitectura
eléctrica/electrónica 29 22 19 8 78
Sistemas
de propulsión 4 10 5 2 21
Electrónica
y seguridad 3 9 3 1 16
Sistemas
térmicos 3 2 5 1 11
Total 39 43 32 12 126

Fuente: Delphi, 2014b.

309
5. resultados
a. Trayectoria de upgrading
La evolución de Delphi en México es representativa del “up-
grading” que realizan algunas organizaciones a otros países
en beneicio de la economía local. El escalamiento de produc-
tos y procesos upgrading se dio de distintas formas.
Primero se dio a nivel divisiones de negocios, inicialmen-
te la primer división de negocios de Delphi en establecerse en
México fue la de Packard Electric, y poco a poco siguieron
llegando las demás divisiones (Delco, Energy), la última en
establecerse en México fue la de Sistemas térmicos (Harrison)
que actualmente aun pertenece a la organización, pero que ya
fue vendida a Mahle.
En segundo lugar el escalamiento de productos se dio de
manera simultánea con el de las divisiones, ya que se fueron
agregando nuevos productos; en un principio eran solamente
arneses, siguieron conectores eléctricos, sensores y actuado-
res, hasta llegar a aires acondicionados y compresores auto-
motrices.
El tercer tipo de escalamiento fue con la complejidad de
los procesos, Delphi llega a México buscando la mano de obra
barata y utiliza procesos simples con tableros ijos e indepen-
dientes, después fueron llegando sistemas rotativos para pro-
ducir arneses y fue incrementándose la complejidad hasta
llegar a hornos muy grandes con atmósfera de nitrógeno para
fabricar radiadores y condensadores, además de moldeadoras
de inyección de más de 1 000 toneladas de presión. En Delphi
se establecieron los tres tipos de procesos: manuales, semiau-
tomáticos y automatizados. Delphi fue el ejemplo para que
Carrillo y Hualde (1997), establecieran el concepto de maqui-
ladora de tercera generación.
Y inalmente se dio el escalamiento de capacidades de
innovación, en un comienzo Delphi busco tomar ventaja de
la mano de obra barata y la posición geográica de la fronte-

310
ra mexicana, después aprovecho también el talento local para
trasladar procesos de diseño de los procesos de producción
hasta llegar a diseñar, validar y producir los productos com-
pletos en el centro de diseño tecnológico (mtc), obteniendo
autonomía en este proceso.
Con la creación del mtc, en 1995, las funciones de la em-
presa en México aumentaron de manera exponencial. Uno de
los cambios más signiicativos, y que se mantiene, es la vincu-
lación con el entorno local y regional, además de la búsqueda
y desarrollo de proveedores locales, integración de controles
de calidad y especialización de los técnicos e ingenieros (Arias
y Dutrénit, 2003).
Delphi tiene otros dos centros de desarrollo tecnológi-
co en México, el segundo se encuentra ubicado en Saltillo,
Coahuila, en el cual trabajan alrededor de 170 ingenieros en
el diseño y fabricación de moldes para nuevas plantas en Mé-
xico; el tercero se encuentra ubicado en Querétaro el cual tie-
nen en coinversión con el grupo carso, en donde diseñan
arneses y validan software, Qtc (Queretaro Technical Center).

Cuadro 3
Matriz de capacidades tecnológicas de Delphi en México

Función técnica Función técnica Función técnica

de inversión de producción de soporte
Etapas Toma Preparación Centradas Centradas Vinculación Vinculación Modiicación
de decisiones y ejecución en procesos en el externa interna de equipo
y control. del proyecto. y organización producto.
de producción.

1. Ensamble
simple Operativas Operativas Operativas Operativas Operativas Operativas Operativas
de pocos
componentes.

2. Ensamble
complejo Innovación Innovación Innovación Innovación Innovación Innovación Innovación
de familia básica básica básica básica básica básica básica
de productos.

3. Diseño
de productos Innovación Innovación Innovación Innovación Innovación Innovación Innovación
1995-2002. intermedia intermedia avanzada avanzada avanzada intermedia intermedia

Fuente: Arias y Dutrénit, 2003.

311
 La primera etapa de capacidades sólo detentaba capa-
cidades operativas básicas. En este periodo se acumularon
capacidades administrativas, lo que permitió el cambio orga-
nizacional para ostentar mayor control y organización en los
procesos y los productos, lo que repercutió en la productivi-
dad de las mismas. La segunda, denota capacidades básicas
de innovación. Este avance se caracterizó por el desarrollo
de habilidades para mejorar, adaptar y organizar los proce-
sos productivos. Todo lo anterior promovió la instalación del
mtc en 1995, que inició la tercera etapa de Delphi en México.

b. Tipos de innovación

En este apartado, se relata la capacidad e innovación de Del-

phi en México, sobre todo del mtc por ser el único Centro
Técnico de Delphi que cuenta con todas las divisiones de le
empresa y realiza todas las funciones desde la idea hasta la
producción, para que el producto llegue a los consumidores,
así como la innovación que se ha dado en los procesos pro-
ductivos a través de la implementación del Sistema de Produc-
ción de Toyota.
El nuevo portafolio de productos de Delphi se enfoca a
proveer de soluciones que incrementen la seguridad del con-
ductor, de los pasajeros y de los peatones (Seguro), a reducir
el impacto de los vehículos en el medio ambiente (Verde) y a
elevar la conectividad de las personas con su entorno a través
de su vehículo (Conectado). Toda su innovación gira entorno
a estas tres megatendencias.
La empresa considera que en México no existen suicien-
tes estímulos para desarrollar la innovación, de acuerdo con
Sánchez (2014) los estímulos que reciben de parte del gobier-
no para incentivar la innovación son pocos, en 2013 recibieron
250 000 dólares que no representa ni el 1% de su presupuesto
anual que es de 102 000 millones de dólares. La innovación
en el proceso para productos es de las partes más importante

312
de las actividades del mtc. Este proceso implica un proceso
de cuatro pasos. El primer paso es recibir la idea general del
cliente. En la segunda etapa entra el equipo de diseño de pro-
ductos para trabajar en estrecha relación con el cliente para
crear modelos y para terminar este paso, el prototipo.
La siguiente fase incluye el diseño de todo el proceso de
producción de la autopartista. Este paso es muy complejo
porque se diseña todo lo necesario para que el producto se
realice, incluida la maquinaria. La cuarta y última etapa es
mejorar continuamente el producto y el proceso por el cual se
fabrica. El centro técnico típicamente trabaja en más de 100
productos a la vez pero se concluyen diez cada año. (Carrillo
y Hualde, 1997).
El diseño del producto es un proceso interactivo con
constante retroalimentación entre resultados y acciones, en
el cual después de cada paso se deben veriicar los resultados
para hacer las correcciones que fuesen necesarias. Después de
cada paso en el diseño procede una evaluación, retroalimen-
tación y ajuste (Melgoza, 2012).
De acuerdo con Francisco Sánchez (2014) el proceso de
innovación se desarrolla en tres grandes etapas:
La primera se inicia con el desarrollo tecnológico tdp
(Technology Development Process) en donde se desarrolla
una tecnología que responda a una pregunta o desarrolle una
idea. La segunda etapa se llama Proceso de Desarrollo Avan-
zado adp (Advanced Development Process), en esta etapa se
desarrolla un producto con la tecnología previamente desa-
rrollada, este prototipo es validado con diferentes pruebas;
de envejecimiento, corrosión, termo ciclos, etcétera. En esta
etapa además de desarrollar un producto, también se desa-
rrolla el proceso de manufactura, al inal tienes un producto
y un proceso validado totalmente. La tercera etapa es el Pro-
ceso del Desarrollo del Producto pdp (Product Development
Process), en la cual se ajusta el producto a los requerimientos
especíicos de cada cliente, se desarrollan las celdas de pro-

313
ducción, y se irma el contrato, indicando todas las caracterís-
ticas que se negociaron y las pruebas que lo validaron.
Así mismo, la innovación y mejoramientos en las líneas
de producción, ha seguido diferentes sistemas, a inales de los
noventa Delphi crea su sistema de producción denominado
dms (Delphi Manufacturing System) que es una copia del sis-
tema de producción de General Motors, que a su vez lo había
copiado del sistema de producción de Toyota.
El Sistema de Manufactura de Delphi (dms) no satisfacía
del todo a los dirigentes de las diferentes divisiones, por lo que
se inicia una serie de capacitaciones, en los conceptos de ma-
nufactura esbelta para todos los integrantes de la organización,
principalmente a los que están involucrados con el proceso pro-
ductivo. Al mismo tiempo se contratan a varios asesores, éstos
son personas con mucha experiencia en transformar procesos
productivos con los lineamientos de la manufactura esbelta. Se
crea una regla no escrita, que si alguien quiere buscar una po-
sición jerárquica superior a la que tiene, debe capacitarse en los
fundamentos de la manufactura esbelta e involucrarse en los
talleres de aplicación de ese conocimiento. Primero se escoge
una celda de producción, se aplican todos los conceptos de la
manufactura esbelta, cuando se concluye, se inicia con otra, al
término del proceso se elige a esa planta como una fabrica mo-
delo de cómo debería de operar una industria perteneciente a
Delphi en cualquier parte del mundo.
Los empleados mexicanos entienden que para escalar
dentro de la organización, deben de participar en este tipo
de cursos y talleres sobre la manufactura esbelta y la instru-
mentación del Sistema de Producción de Toyota, lo que trajo
como consecuencia que con el paso del tiempo la mayoría de
las plantas en México están lideradas por mexicanos y el 85%
de los diseñadores en el mtc son mexicanos, los cuales tienen
amplia libertad de movilidad a otros centros de diseño o a
otras plantas como parte de su plan de vida y carrera. De esto
se desprende que el desarrollo de habilidades de innovación,

314
ya sea en el diseño de nuevos procesos de mejoramiento con-
tinuo o de productos, genera beneicios laborales (promocio-
nes, crecimiento personal) de manera individual, pero no en
forma colectiva.

c. Prácticas de empleo

El mtc Delphi y las plantas en México reclutan parte de su

personal caliicado en las universidades y escuelas técnicas
de Cd. Juárez. También busca personal en universidades, en
otros estados del país y se asiste a ferias de reclutamiento para
recibir currículos de jóvenes interesados en hacer una carrera
en la empresa.
De la pocas vinculaciones que se han dado con otras or-
ganizaciones a raíz de la creación del centro de desarrollo
tecnológico en Ciudad Juárez, es la creación de la carrera de
Mecatrónica en el Instituto Tecnológico de Estudios Superio-
res de Monterrey, ante la necesidad que tenía Delphi de que
los ingenieros egresados de las universidades locales tuvie-
ran conocimientos especíicos sobre electrónica y mecánica,
la empresa aportó dinero para el desarrollo de la carrera inge-
nieril en Ciudad Juárez (Sánchez, 2014).
Actualmente utiliza el programa de estudiantes residen-
tes en el centro técnico y en las plantas, el estudiante trabaja
en proyectos especíicos durante un año en Delphi, tiene va-
lor curricular, la evaluación académica es compartida entre la
universidad y Delphi, pueden ser estudiantes de licenciatura
o de maestría. Las ventajas de este programa son varias, el es-
tudiante recibe una compensación económica, para Delphi se
reduce la incertidumbre en el reclutamiento, ya que conoce a
un prospecto de empleado sin tener la obligación de contra-
tarlo al término del proceso. Este programa no se limita sola-
mente a las áreas de Ingeniería.
En el 2012 y 2013 este programa ocupa a más de 400 es-
tudiantes, se ha convertido en un programa exitoso para la ob-

315
tención de talento de las universidades locales con un índice de
retención entre el 80% y 90% de los participantes que terminan
convirtiéndose en empleados permanente de Delphi.
Los empleados de Delphi gozan de todas las prestacio-
nes de ley, más algunos beneicios especíicos que aplican pa-
ra todos los empleados son; servicio de cafetería, servicio de
transporte, servicio médico en las plantas, fondo de ahorro,
préstamos para estudiar licenciatura, maestría o doctorado;
para el personal administrativo y gerencial se cuenta con un
seguro de vida, seguro de gastos médicos mayores y un fondo
de pensiones privado en el cual el empleado ahorra 10% de su
sueldo y el empleado 3%. Sin embargo no se puede airmar
que estos beneicios que fueron obteniendo los empleados,
haya sido como consecuencia del escalamiento industrial o de
la innovación en los productos y procesos, más bien fueron
implementadas para poder competir con las otras empresas
del sector maquilador.
Estas prestaciones y beneicios se han mantenido en los
últimos 20 años en Delphi, el fondo de pensiones que es uno
de los beneicios que pocas empresas tienen, surge como un
mecanismo para retener a los empleados de conianza (White
collar) mexicanos, que después de ser capacitados en diferen-
tes procesos renunciaban y se iban a trabajar a otra empresa
de la localidad o de otras ciudades, en Estados Unidos se crea
como una estrategia de mercado laboral, por lo que no es un
beneicio ligado al escalamiento de productos, procesos o el
desarrollo de habilidades de innovación.
Delphi no se caracteriza por ser una empresa líder en el
pago de los empleados, los salarios que paga, son salarios pro-
medio, lo que provoca la pérdida de personal de conianza ya
capacitado y entrenado, otras empresas les ofrecen sueldos
más altos que se escapan a los rangos establecidos por la au-
topartista.
En la década pasada Delphi utilizó el outsourcing como un
mecanismo para reducir sus costos de operación en áreas no

316
críticas, tales como cuentas por pagar, cuentas por cobrar,
análisis de reportes de gastos, actividades de control interno,
entre otras, lo cual generó una pérdida de empleos de perso-
nal de conianza bien pagados, las empresas que realizaron el
outsourcing, son empresas que pagan menos y ofrecen menos
beneicios a los empleados por realizar el mismo trabajo.

d. Relaciones Laborales

Todas las plantas de todas las divisiones de Delphi en Méxi-

co, en sus inicios comienzan siendo dirigidas principalmente
por estadounidenses y poco a poco fueron capacitando a los
gerentes mexicanos para que se hicieran cargo de las mismas.
Siempre que existe una posición abierta se considera a los
candidatos internos que han sido capacitados en las compe-
tencias y habilidades que se requieren, sino se puede cubrir la
vacante con los candidatos al interior de la empresa se consi-
dera a los candidatos externos.
Los ingenieros que trabajan en Delphi, especialmente
aquellos ubicados en el centro Técnico de México en Cd. Juá-
rez, saben que tienen dos opciones para poder desarrollar su
carrera profesional: Por un lado, una carrera administrativa
en la cual pueden realizar una movilidad ascendente dentro
de la organización y escalar hasta donde su talento y capaci-
dad se los permita; además de eso existe la categoría de desa-
rrollo en la parte técnica, en la cual pueden escalar posiciones
dentro de la empresa, por lo que alguien que se especialice
en algún desarrollo técnico de innovación tecnológico o no,
puede llegar a ganar incluso más dinero que el gerente admi-
nistrativo a quien le está reportando.
Los ingenieros del Centro de Desarrollo Tecnológico de
Delphi son reconocidos por sus aportaciones, pero no son
promovidos por sus inventos, se les da una compensación
económica de 1 200 dólares por cada inventor, si son dos o
menos, si son más de dos entonces la compensación económi-

317
ca es de 2 400 dólares y se divide entre en número de inven-
tores. Una placa de reconocimiento y una cena con su familia.
Los tipos de contrato con los empleados, generalmente
son permanentes, sin embargo en ocasiones y por necesida-
des de algún proyecto en particular, pueden ser temporales,
se rigen por contratos individuales y contratos colectivos con
el sindicato.
Delphi maneja contratos por tiempo indeinido, por
tiempo deinido y por proyecto (se deben describir con deta-
lle las actividades que va a realizar, muy detalladamente y en
qué tiempo). En el centro técnico los contratos son individua-
les. En algunas plantas cuando son por medio del sindicato es
contrato colectivo.
Las jornadas de trabajo se realizan de acorde a lo que
marca la Ley Federal del Trabajo, 48 horas semanales para la
jornada diurna, pudiéndose distribuir de lunes a viernes para
que el trabajador descanse los sábados además del domingo,
42 horas semanales para la nocturna y 45 horas semanales pa-
ra la jornada mixta. El tiempo extra al personal operativo y de
conianza se paga cuando es necesario. Los sindicatos son au-
tónomos, y ailiarse a ellos es una decisión de los empleados.
Delphi tiene interaccion con diferentes tipos de sindicatos en
las plantas en Mexico y Norteamerica. La comunicación y re-
lación de la administración con los lideres y la base sindical es
de armonía y entendimiento mutuo (Gutierrez, 2014).
El sindicato de Trabajadores ailiado a la ctm mantiene
cuatro grupos salariales y muchos rangos dentro de cada ban-
da. Si bien los salarios son relativamente altos para el contex-
to local, no existe la paridad entre los sueldos que reciben los
trabajadores mexicanos comparados con los de ee uu que os-
tentan puestos similares (Carrillo y Hualde, 1997).
Los rangos salariales para los operadores básicamente
son cuatro:
El primer rango se encuentra ganando el salario míni-
mo que en la actualidad es de $70.10 en cuanto ingresa a la

318
empresa ese es su sueldo, a los tres meses asciende al segun-
do nivel en donde actualmente el ingreso es de $84.26 y de-
be cumplir con asistencia perfecta, el tercer nivel de salario
para el operario es de $101.00, para quien ingresa al cuarto
nivel su salario es de $116.00. Estos rangos salariales siem-
pre se han mantenido en esencia, sólo se han ido ajustando
conforme se incrementa el salario mínimo. Además se le
agregan los bonos por puntualidad (sin retardos) que son
36.30 y por asistencia (sin faltas) y un bono de despensa se-
manal que depende de la antigüedad del operador comienza
con 89.00 al ingresar y tiene como límite los 110.90 cuando
cumple cinco años o más.
El costo por hora de un obrero en las plantas de Delphi
es aproximadamente de 3.48 dólares incluyendo beneicios, el
costo anualizado con un promedio arriba de las 2 000 horas
por año sería alrededor de los 7 000 dólares por operador,
lo cual contrasta con los cerca de 50 dólares por hora que
cuestan los obreros a las plantas estadounidenses, que a cos-
to anualizado alcanza los 100 000 dólares, esto cambió con
los nuevos acuerdos realizados con los sindicatos para sacar
a Delphi de la bancarrota, sin embargo las diferencias siguen
siendo muy grandes.
Los trabajadores de las plantas que se encuentran esta-
blecidas en la frontera con Estados Unidos, tienen una inci-
dencia menor a ailiarse al sindicato, no sólo las fábricas de
Delphi en la frontera, sino en general. Esto vino como conse-
cuencia de la lucha por el reclutamiento que se dio a inales de
los ochentas y los noventas, en donde las empresas que otor-
gaban mejores beneicios desde el punto de vista del trabaja-
dor eran las más buscadas para trabajar, esto le quito “armas”
o elementos a los sindicatos para “defender” al empleado, en
consecuencia a los trabajadores no les interesó formar parte
del mismo.

319
reflexiones
Las empresas que conforman la industria maquiladora, han
tenido que buscar como retener a sus empleados tanto del
nivel operativo como el personal de conianza y para eso
han realizado diferentes estrategias, a inales de los ochen-
tas cuando el personal comenzó a escasear, algunas empresas
agregaron a sus beneicios bonos de puntualidad y de asisten-
cia, beneicios que ya ofrecían otras empresas, esto lo hacían
con el propósito de retener a sus operadores y lo mismo ocu-
rrió con el beneicio de transporte y de alimentación.
En la crisis del 2008 y 2009, la mayoría de las empresas
incluyendo Delphi, no eliminaron estos beneicios; negocia-
ron con sus empleados la reducción de los días a trabajar por
semana para evitar despedir empleados que después reque-
rirían cuando el mercado se volviera a recuperar. Estas si-
tuaciones ligadas a las condiciones de trabajo se modiicaron
independientemente del nivel de innovación y escalamiento
de procesos y productos en las empresas.
Delphi inicia fabricando en México productos sencillos
que requerían mucha mano de obra barata (no especializa-
da), como fueron los arneses, sin embargo con el paso del
tiempo, llegan otros productos más complejos que requerían
otro nivel de mano de obra más especializada, lo mismo ocu-
rre con los procesos, al principio la tecnología de los mismos
era básicamente pequeñas prensas y remachadoras, tableros
de ensamble ijos; luego los procesos se hacen más complejos
y llegan pequeñas moldeadoras, después grandes moldeadoras
de inyección, maquinas con computadoras integradas ( plc),
hornos de nitrógeno con atmósfera controlada, etcétera. Pos-
teriormente comienzan a trasladar las actividades de diseño,
primero fue el diseño de las líneas de producción, hasta llegar
al diseño de productos y con ello las habilidades de innova-
ción y creatividad, sin embargo las condiciones de los trabajo,
permanecieron de la misma manera.

320
 De acuerdo con Reyes Álvarez (2015), no existen evi-
dencias de que en Delphi se haya presentado el fenómeno
de Spillover es decir, que de la sola presencia de la empresa
y sus actividades de innovación y desarrollo de productos y
procesos, haya generado una derrama de innovación en otras
empresas, y el mismo se pregunta ¿Quién está aprovechando
los conocimientos y desarrollo tecnológico de Delphi? Reyes
Álvarez (2015), asume que solamente los clientes y la compe-
tencia.

conclusiones
Como se pudo observar en el presente capítulo, Delphi evolu-
ciona en México, primero trayendo procesos y productos sen-
cillos, después procesos y productos más complejos, empieza
buscando la fuerza laboral barata y termina aprovechando el
talento de los ingenieros mexicanos, innovando y desarrollan-
do la tecnología que requieren sus productos de acuerdo a las
tres megatendencias que han establecido como prioridad.
La manera en que desarrolla su innovación va vinculada
a las necesidades presentes y futuras de sus clientes, desarro-
llan una tecnología, la aplican a un producto, se lo ofrecen a
los clientes y se perfecciona el proceso de ajuste a los reque-
rimientos del cliente. Si el producto es rentable, se fabrica y
se vende, sino, se desecha. El centro de desarrollo tecnológi-
co de Ciudad Juárez desarrolla productos especíicos que no
se desarrollan en otros centros, es decir, diseña artículos no
solamente para las plantas en México, sino para industrias en
otras latitudes.
Delphi ha tenido mucha interacción con los organismos
públicos encargados del desarrollo y la innovación en México,
así mismo con diferentes universidades y tecnológicos, tanto
públicos como privados, ha inanciado y desarrollado carre-
ras que egresan a los tipos de empleados que ellos necesitan,
reclutan el talento local a través de las estancias o prácticas

321
profesionales, que les permite seleccionar con bajo nivel de
incertidumbre del empleado que necesitan en las plantas o en
el centro de desarrollo tecnológico.
Sin embargo todo este proceso de innovación y escala-
miento de productos y procesos, así como la vinculación que
ha realizado con diferentes entidades mexicanas, no ha sido
suiciente para poder asegurar que exista una vinculación o
interconexión entre el desarrollo de la innovación en las plan-
tas o en el centro de desarrollo tecnológico y el desarrollo so-
cial de sus empleados operativos o de conianza.
Los ingenieros que logran realizar inventos y los patentan
sólo reciben una compensación económica, un reconocimien-
to en el muro de los inventores y una cena para su familia,
pero no hay un desarrollo económico y social para él y sus
compañeros, pareciera que si bien de manera individual los
empleados de Delphi pueden tener un desarrollo económico
y social en la empresa, es de manera individual y producto de
su esfuerzo y desarrollo, que le permiten accesar posiciones
más altas en la estructura organizacional, pero no como con-
secuencia de la innovación y el crecimiento tecnológico que
presenta la empresa.

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328
Capítulo 9

progreSo teCno-eConómiCo
y progreSo SoCio-laboral
¿ConvergenCia o divergenCia? el
CaSo de gkn driveline, Celaya

Adriana Martínez Martínez

introducción
La innovación, es vista en la actualidad, como uno de los pi-
lares fundamentales para lograr el crecimiento y el desarrollo
económicos. Sin embargo, en múltiples ocasiones, se deja de
lado el análisis de su inluencia sobre el progreso socio-labo-
ral. Diversos estudios (Lo Vuolo, 2011; Barrientos, Gerefi
y Rossi, 2011a; Barrientos, et al., 2011b; Milberg y Winkler,
2011; Palma; 2011, entre otros) han enfatizado la falta de co-
rrelación entre la innovación tecnológica y el progreso social,
por lo que resulta importante conocer cuáles son los factores
que obstaculizan la inluencia del progreso tecno-económi-
co en el progreso socio-laboral. Sin embargo, es importante
analizar si el sector de pertenencia, el mercado al que atien-
den las empresas, los requerimientos de los proveedores o las
exigencias de los clientes, podrían llevarnos a casos en los
que sí exista esta correlación. Esto nos lleva a la necesidad de
realizar estudios de caso que ofrezcan evidencia empírica al
respecto.

329
 En este sentido, el objetivo de este capítulo es analizar
la relación entre el progreso tecno-económico que ha experi-
mentado la empresa multinacional gkn Driveline ubicada en
Celaya, Guanajuato, y el progreso socio-laboral de la misma.
Se eligió esta empresa por dos razones: fue la primera produc-
tora de autopartes de establecerse en el estado, y es conside-
rada innovadora.
La investigación1 llevada a cabo fue de corte cualitativo y
se utilizaron como instrumentos: a) entrevistas a profundidad
aplicadas a mandos medios y directivos,2 durante los meses
de mayo a agosto de 2014 y b) recorridos por la planta. Todas
las entrevistas fueron grabadas y transcritas para su posterior
análisis. El capítulo está dividido en cuatro apartados. En el
primero se realiza una descripción global de la empresa. En
el segundo se analiza su progreso tecno-económico, a través
de la exploración de su modelo de negocio, el desarrollo tec-
nológico, la innovación y el sistema integrado de gestión. El
tercero se enfoca en aspectos socio-laborales de la empresa.
Finalmente se presentan las conclusiones. Entre los hallazgos
importantes, se encuentra de que a pesar de que sí existe ar-
ticulación entre el progreso tecno-económico y el progreso
socio-laboral, ésta es Positiva Débil, lo que responde, básica-
mente, a la presencia de trabajadores bajo la igura de outsou-
rcing.

1
La investigación es parte, tanto del Proyecto PAPIIT IA300214. Ca-
pacidades dinámicas de innovación y de absorción del clúster automotriz
de Guanajuato financiado por la unam; como del Proyecto sep-Conacyt
155210, “Trayectorias de Innovación y Empleo en Firmas Multinaciona-
les en México”.
2
Dado que nuestros informantes fueron mandos medios y directivos,
queremos hacer hincapié en que el lector debe tomar bajo esa premisa lo
presentado en este artículo

330
1. gkn driveline celaya: una descripción
global

gkn3 es un proveedor Tier 1 del sector automotriz. La empre-

sa fue fundada en 1979 con el nombre de Vel-Con, era par-
te de Grupo Mexicano Automotriz4 desc. Desde su inicio,
la empresa contaba con la participación de gkn como socio
tecnológico en la asesoría de productos y procesos. En 1995 y
dada su ilosofía orientada hacia la innovación y mejora con-
tinua, obtiene el Premio Nacional de Calidad.
En febrero de 20055 gkn adquiere el 100% de la empre-
sa, lo que provoca cambios en las reglas, los procedimientos
de trabajo, los estándares de calidad, así como un proceso de
crecimiento y expansión muy importante.6 El siguiente co-
mentario da cuenta de ello:

3
gkn es una empresa inglesa fundada en 1759, que en 2014 contaba
con 49 700 empleados y operaciones en 33 países, en 2013 sus ventas
ascendieron a 7.59 billones de libras. Cuenta con cuatro divisiones: gkn
Driveline, gkn Powder Metallurgy, gkn Aerospace y gkn Land Sys-
tems, la planta de Celaya pertenece a la primera división. Información
tomada de la ponencia “gkn en un mundo global y el aprovechamiento
del talento humano” dictada por el ingeniero José Antonio Correa Jimé-
nez, Gerente de Planta de Maquinado de gkn Driveline; Villagrán el 22
de agosto de 2014 en el Segundo Seminario Regional de Investigación
“Capacidades de Innovación y de Absorción: análisis y debate”, enes
León/unam.
4
Este grupo nace en 1973 como DESC, Sociedad Anónima de Fo-
mento Industrial, SA de CV, como grupo que controla siete empresas:
Negromex, Spicer, Resistol, Petrocel, dm Nacional, Automagneto e
Industrial Baleros Intercontinental. Actualmente se llama kuo Auto-
motriz. (información tomada de: http://www.kuo.com.mx/contenido.
php?contenido=14, consultada el 25 de junio de 2014). Dentro del grupo
pertenecían, también, Pistones Moresa, Pemsa y Forjas y Máquinas, SA
de CV (Fomasa).
5
gkn tenía una participación de 49% en las acciones de la empresa.
6
En nueve años, la empresa tuvo los siguientes cambios: la producción
se incrementa de 2 millones de flechas a 10 millones (en 2014), el número
de trabajadores crece de 500 trabajadores a casi 2 000 y el acervo de má-
quinas, pasa de 354 a 1 768 unidades.

331
 Sí, ya era una empresa que tenía un Premio Nacional
de Calidad; sí, ya era una empresa exitosa, con están-
dares muy altos en cuanto a la gente que contrataba.
Cuando gkn la adquiere, comienza un boom: produ-
cíamos alrededor de 1.8 millones de lechas anuales
en el 2005 más o menos. Ahorita, a 9 años, estamos
produciendo cerca de 9.2 millones o 9.3 millones de
lechas (entrevista con el Gerente de Mantenimiento,
27 de junio de 2014).

Los estándares de calidad se incrementaron signiicati-

vamente. Se introduce un modelo de negocios basado en el
“Modelo Europeo de Excelencia Empresarial” y en la estra-
tegia de Lean Enterprise.7 En 2006 comienzan con el proyecto
American Manufacturing Strateg y (ams), que consiste en transferir
la maquinaria de 12 líneas de producción de Estados Unidos
hacia México.8 Ese mismo año, abren la planta de ensamble
en Villagrán (a 10 minutos de Celaya). Asimismo, la empresa
tuvo que implementar nuevos sistemas, innovar en productos

7
El modelo de negocio será explicado más adelante. En lo referente a
Lean Enterprise fue un término introducido por Womack y Jones en 1994
para describir a un nuevo modelo organizacional. El objetivo de éste es
capacitar a la empresa para producir y entregar cualquier producto al
menor costo y con la calidad que supere las expectativas de los clientes.
Su enfoque apunta hacia la eliminación de cualquier vestigio de desper-
dicio (muda) de todo tipo de recursos en las organizaciones generado
por la ineficiencia existente en los procesos. Algunas de las técnicas que
se utilizan son 5`S, Teoría de Restricciones, Kanban, Just in Time, Six
Sigma, Verificación de Proceso, Poka Yoke, Kaisen, entre otras. El tér-
mino evoluciona de Lean Manufacturing, que se enfocaba sólo al área de
manufactura hacia Lean Enterprise para tomar en cuenta todas las áreas de
la empresa.
8
Este proceso de transferencia de maquinaria de plantas de Estados
Unidos se llevó a cabo de 2006 a 2007. Sin embargo, en los últimos años
se ha establecido una estrategia en donde la empresa se está preparando
para atender otro tipo de necesidades y clientes, para esto se está adqui-
riendo tecnología de punta. En los últimos años han comenzado con la
fabricación de productos de última generación, lo que ha traído nuevas
tecnologías a la empresa.

332
y procesos. De 2006 a 2007, comienza el crecimiento acelera-
do de la empresa cuando pasa a más del doble de sus emplea-
dos (de 637 a 1 305), comienza con un programa intensivo de
entrenamiento y expande y diversiica a sus clientes.
La empresa cuenta con tres plantas (Forjas, Maquinados
y Ensamble) y un Centro de Ingeniería. En el Cuadro 1 se
presentan algunas características generales de las plantas. Ca-
be destacar que todos los directivos de la empresa son mexi-
canos.
La planta de Maquinados está dividida en seis cadenas de
valor9 que son independientes y rentables. Cada una de estas

Cuadro 1
Rasgos generales de las tres plantas de gkn Driveline Celaya

Rasgo/Planta Forja Maquinado Ensamble

Inicio 2000 1979 2006
Productos Forjado Componentes Ejes
de precisión maquinados secundarios
(2 líneas)
Capacidad 15 millones 7.5 millones 7.5 millones
por año de juntas ijas.
7.5 millones
de juntas
deslizantes.
7.5 millones
de tulipanes.
Localización Celaya Celaya Villagrán
Tamaño 28 300 m2 153 400 m2 80 000 m2
Empleados 100 1 108 274

Fuente: Elaborado a partir de la conferencia dictada por el director de

planta de Ensamble en el Seminario “Prácticas globales de innovación y
empleo”, enes Unidad León/unam, 22 de agosto de 2014.

9
Las seis cadenas de valor son: junta fija, junta deslizante, Doublé set up,
Doublé set up de tratamientos térmicos carbonizados, ensamble y semi-
ejes.

333
cadenas cuenta con sus propios indicadores (inancieros, de
productividad, Not Right First Time,10 puntualidad y asistencia,
seguridad) y evaluaciones. Las cadenas de valor se organizan
por procesos al servicio del core del negocio, es decir, en torno
a las lechas de velocidad constante y todo está en función de
agregarle valor. De acuerdo con la información recabada en
la investigación de campo, la empresa adoptó esta estructura
para descentralizar la toma de decisiones, y que ésta se llevará
a cabo de manera más oportuna y certera.
El proceso de producción se inicia en la planta de For-
jas, de ahí pasa a Maquinados, que es donde se llevan a cabo
los maquinados de precisión y donde se encuentra la mayo-
ría de los empleados, luego se envía a la planta de Ensamble
que se encuentra localizada en Villagrán y de ahí se lleva
al cliente. El proceso de producción a lo largo de las tres
plantas está organizado en células de producción, lo que fo-
menta, por una parte la formación de trabajadores multiha-
bilidosos y por otra, que la comunicación sea eiciente, en
caso de que surjan problemas durante el proceso. Esto es
acorde a los beneicios de la introducción del lean manufactu-
ring, que en otros estudios se ha evidenciado que se provee
a los trabajadores con una mayor autonomía en el piso de la
planta (Locke, et al., 2007).
Las ventas de gkn, en 2013, ascendieron a 461 millo-
nes de dólares; la empresa exporta 80% de su producción,
siendo sus principales destinos: Estados Unidos (80%), Cana-
dá (10%) y Europa (10%). En el caso de Estados Unidos sus
clientes son Hyundai–Renault, Ford y Chrysler, mientras que
para el mercado doméstico, sus principales clientes son: Ford,
General Motors, Volkswagen, Nissan Chrysler; se encuentran
por ingresar a Honda y Mazda. En 2016 serán proveedores de
Audi (Puebla), para poder hacer esto realizaron una amplia-
ción de la capacidad instalada.

10
nfrt, es el indicador interno de calidad.

334
 En cuanto a la proveeduría, los principales insumos que
requieren son el acero y las forjas, con 50% de proveeduría
local y 50% extranjera. Al igual que las ensambladoras ina-
les, la empresa ve la necesidad de integrar a más proveedores
locales, por lo que la estrategia que sigue es dual: atraer a pro-
veedores extranjeros para que se instalen en la zona y desa-
rrollar a proveedores locales a través del apoyo en la calidad
y el control de procesos. Para esto realizan talleres en donde
revisan sus procesos y les sugieren mejoras.11 Los productos
que la empresa fabrica son de última tecnología y responden
a las exigencias de las armadoras, las cuales buscan cada vez
productos más eicientes en el consumo de combustible y más
ligeros.
En cuanto a la maquinaria, la empresa, además de adqui-
rir equipo de manera recurrente cuenta con un Departamen-
to de Reconstrucción y Fabricación de Maquinaria, en esta
área se reconstruyen, diseñan e integran máquinas. La inte-
gración se reiere al proceso de crear los aditamentos y pro-
cedimientos necesarios para que una máquina se integre en el
sistema de producción.
Integrar es: yo tengo elementos mecánicos, por ejem-
plo, un brazo de un robot, que por sí solo no puede
funcionar. En la célula de trabajo debo hacer un estu-
dio de seguridad, cuándo puede entrar el robot, cómo
lo voy a cargar, cómo le voy a indicar a la máquina
que ya lo cargué (…) se desarrolla, entonces, la inter-
fase entre el robot y la máquina. Ahora, cómo hago
el diseño de la célula para que la gente no se pueda
dañar con un robot. Integro ese robot a la célula para

11
La empresa cuenta con un Programa de Desarrollo de Proveedores
que, de acuerdo con el gerente de calidad necesita ser robustecido, sobre
todo, con las micro y pequeñas empresas. Aquí existe un reto: cómo lle-
varlas al nivel de exigencia de gkn y de las oem. Las empresas locales les
proveen: maquinados, pre-maquinados, servicios de inspección y servi-
cios de maquinado.

335
 carga y descarga. No desarrollo máquinas, no desa-
rrollo más que los dispositivos de sujeción. Estudio
tiempos y movimientos, cargas y descargas, diseño
eléctrico contra norma y seguridad (entrevista con el
Gerente de Mantenimiento y Reconstrucción y Dise-
ño de Maquinaria, 27 de junio de 2014).

De acuerdo con este gerente los empleados de esta área se

encuentran catalogados como personal clave para la empre-
sa y son los que reciben los bonos de desempeño más altos.
La empresa cuenta con un departamento central de mante-
nimiento que apoya a todas las áreas de conservación que se
encuentran ubicadas en cada una de las seis cadenas de valor.
Este departamento central es el que establece las estrategias
de mantenimiento,12 las reglas y los procesos y las áreas son
las ejecutoras.

2. progreso tecno-económico: importancia

del modelo de negocio

El modelo de negocios de la empresa se basa en la adopción

del “Modelo de Europeo de Excelencia Empresarial” conoci-
do como efQm. Se divide en dos partes: los agentes y los re-
sultados,13 y basa gran parte de su éxito en una comunicación
luida y en decisiones colectivas. La empresa tiene muy bien
planteada su visión y a partir de ésta surge su plan estratégi-
co. Para esto realizan una reunión anual denominada “Ama-

12
gkn realiza cuatro tipos de mantenimientos: 1) Correctivo, 2) Preven-
tivo, 3) Predictivo y 4) Correctivo-planeado. Asimismo, capacitan a los
operadores para que ellos den cuidados básicos a la maquinaria: evaluar
los niveles de lubricación, la limpieza y aspectos mecánicos. Con esto la
empresa, otorga cierta autonomía a sus trabajadores.
13
Los criterios del 1 al 5 son para los agentes: cómo se lleva el liderazgo
en la organización, cómo se atiende a los clientes, qué tipo de procesos se
llevan a cabo, cómo se realiza la administración de los recursos humanos,
qué tipo de relaciones se establecen con clientes y proveedores. Y del seis
al nueve para los resultados: el personal, los clientes y los accionistas.

336
necer”, en ésta se deine el “True North” es decir hacia dónde
quieren llegar. La estrategia global se deine por el Corpora-
tivo, de ahí se establecen las estrategias regionales y después
cada planta se alinea a éstas, dicha posición es la que va a de-
inir el rumbo de la estrategia en la junta de “Amanecer”. Los
componentes de su estrategia van enfocados hacia “Gente”,14
“Liderazgo”, “Procesos”, “Producto” y “Clientes”.
Para poder lograr una integración y alineación de estos
aspectos con la visión, realizan juntas de comunicación. El
proceso estratégico tiene tres fases: la junta del Amanecer, el
lanzamiento y la difusión. En la junta del amanecer se deinen
muy claramente las líneas estratégicas y los proyectos, con res-
ponsables y metas para poder realizar el seguimiento puntual.
Después realizan una junta de lanzamiento en donde involu-
cran a todo el personal y les explican las estrategias que segui-
rán durante el año. A continuación llevan a cabo un proceso
de integración denominado “Expected more”, en donde quedan
integradas todas las estrategias, se asignan recursos y se rea-
lizan reuniones de seguimiento. En las tres plantas existe un
lugar designado para que los mandos medios se reúnan con
sus subordinados y les expliquen la estrategia, den seguimien-
to al cumplimiento de las metas y reciban retroalimentación
de parte de ellos. Para establecer las estrategias y las líneas
de acción que permitirán lograr los objetivos, se conforman
equipos multidisciplinarios y multiniveles, aunque hay que re-
saltar que no se incluyen a los operarios.15 A estos grupos se
les asigna el entregable y las fechas de cumplimiento. Estos
equipos deinen sus reuniones, en éstas se analizan los avan-
ces, se exponen los obstáculos que han enfrentado y se pro-
ponen soluciones. Para esto los miembros de los equipos de
trabajo realizan una revisión bibliográica de cómo se ha re-
14
En este término la empresa engloba a todo su personal.
15
Los operarios son incluidos hasta el momento de la ejecución. En la
definición de las acciones que se llevarán a cabo para dar respuesta a los
problemas planteados sólo participan mandos medios y directivos.

337
suelto cierto problema en otras partes, pues no se trata de co-
menzar de cero:
Dupont, General Motors, son empresas que han tra-
bajado mucho en la prevención, en el sentido de la
seguridad, en ambiental, calidad (…) encuentras mu-
cha información disponible. Una de las tareas de los
miembros de los equipos de trabajo es estar inves-
tigando, buscando, encontrando información. Todo
esto nos ayudará a idear las soluciones que se adecuen
a la estrategia planteada (…) (entrevista con el Coor-
dinador Ambiental, 18 de junio de 2014).

Con respecto a los operadores, hay reuniones cotidianas

de cinco minutos, en las que se establecen las metas diarias
y semanales, que tienen que ver con la mejora continua. En
cuanto al nivel directivo, tienen reuniones semanales para
analizar el avance de los indicadores, y reuniones mensuales
y trimestrales para evaluar el avance de las metas. Como po-
demos ver, una parte fundamental del modelo de negocios es
compartir la información a través de la estrategia de cascada:
Hemos desarrollado herramientas de difusión mu-
cho muy fuertes, muy efectivas en donde el 100% de
la gente de todos los niveles está enterada de lo que
quiere la empresa, de cuál es nuestra misión cuales
son los proyectos estratégicos. Que yo creo que ese
ha sido parte del éxito, que la gente no se siente aje-
na de la estrategia sino parte de la estrategia. Hemos
establecido algunos proyectos estratégicos que tienen
que ver con el trabajo cotidiano de la gente y la gente
participa. (entrevista con el Líder del Sistema Integra-
do de Gestión, 27 de junio de 2014).

El pensamiento fundamental de la empresa tiene en cuen-

ta las estrategias, los objetivos, la visión, la misión y los valo-
res. Existen cuatro áreas especíicas: tecnológica, operativa,
personal y inanciera. En el área tecnológica se deine qué es

338
lo que la organización necesita de innovación tecnológica, de
tecnologías de información. La parte operativa, tiene que ver
con los productos, las máquinas, de proveeduría de desarrollo
y retención de personal. En la parte inanciera se analiza todo
lo que tiene que ver con la rentabilidad del negocio. Bajo este
concepto, cuando se adquiere maquinaria o tecnología nueva
se hace un plan de cómo preparar, capacitar y desarrollar a
las personas. Dentro del modelo de negocio una parte fun-
damental es el personal: atraer y retener al talento humano:
(…) desde toda la vida, esta organización ha buscado
tener un alto respeto por las personas que trabajan
aquí, una buena remuneración por el trabajo que se
hace aquí y hemos tratado de tener un lugar digno
de trabajo en instalaciones, en servicio de comedor,
en prestaciones. Entonces esta parte de tratar a las
personas con respeto, de buscar darles oportunidad
a todos, de ser congruentes con la comunidad, de ser
congruentes con el respeto al medio ambiente, esa at-
mósfera que se crea permite que los indicadores ope-
rativos básicos de una empresa como este tipo que es
la productividad, la calidad y la seguridad estén en ni-
veles aceptables (…) esa fundamentación desata que
haya un nivel de compromiso muy importante en las
personas y esto se traduce en una cultura de mejora
continua que no se puede medir muy bien, pero que
se ve en los resultados. Todo esto te permite compe-
tir con quién sea en el mundo, porque no estamos
ya en una zona ni siquiera nafta, es para competir
con quien sea en el mundo (…) en la parte de la tec-
nología, la visión del grupo siempre ha sido estar en
la vanguardia, en procesos, en sistemas y producto,
entonces esa combinación de tener esa buena tecno-
logía con esa buena gente y la cultura pues ha sido la
base para que esta empresa funcione bien (entrevista
con el Director de Operaciones de Manufactura, 19
de mayo de 2014).

339
2.1 Desarrollo tecnológico, innovación y sistema integrado
de gestión
2.1.1 Centro de Tecnología: un rasgo distintivo de la empresa
Fue establecido en 1997, para realizar pruebas a los diseños
enviados por gkn Driveline.16 Actualmente,17 cuenta con las
áreas de pruebas, diseños, simulación y atención a clientes.
Realiza diseños de piezas y es apoyado por Tecnología de In-
formación y Comunicación. El centro participa en proyectos
locales, regionales y globales, a través de 33 empleados.18
El desarrollo del producto y del proceso se realiza de ma-
nera simultánea; esto les permite que el desarrollo de prototi-
pos y la manufacturabilidad esté integrada.
La empresa ha participado y obtenido recursos en las
convocatorias del Programa de Estímulos a la Innovación
( pei ). De acuerdo con el Director del Centro de Tecnología,
uno de los factores centrales de impulso, es la fuerte vincula-
ción que han logrado con los centros e institutos de educación
superior.19 El apoyo económico que han recibido del Conacyt

16
Esto fue así por el Joint Venture que existía entre gkn y Grupo Único
Mexicano, durante este período no tenían acceso a todos los diseños ni
estándares, ya cuando gkn los adquiere (2005) es cuando se da la trans-
ferencia del conocimiento, y ahora dan soporte a las plantas de todo el
mundo.
17
gkn cuenta con centros de Investigación y Desarrollo en Alemania,
Italia, Estados Unidos y Japón, y 15 Centros de Ingeniería, como el de Ce-
laya, alrededor del mundo. En los centros de I&D se realiza el análisis de
patentes para conocer las tendencias de la industria a nivel internacional.
18
Tres de ellos técnicos y los restantes ingenieros (en calidad, ingeniería
automotriz, ingeniería mecánica, entre otros). Algunos de los ingenieros
cuentan con maestría y uno está estudiando el doctorado; todos los inge-
nieros dominan el inglés y en algunos casos, un tercer idioma.
19
Se han relacionado con el Cidesi (Centro de Ingeniería y Desarrollo
Industrial), Centro Nacional de Metrología (Cenam), el Instituto Tec-
nológico de Celaya, el ciatQ, el Tec de Monterrey y el Centro de Inves-
tigaciones en Óptica. Un factor que ha facilitado la vinculación con las
instituciones han sido las redes sociales. Por ejemplo, hay investigadores
del Instituto Tecnológico de Celaya que trabajaron en el departamento de

340
representa del 30% al 40% del costo de cada proyecto, y el
resto es cubierto por la empresa. En 2013 se obtuvieron 13
millones de pesos de apoyo y en 2014, 24 millones de pesos;
todos ellos destinados para el desarrollo del taller de pruebas
y de prototipos. También han participado en el Fondo Ibe-
roeka vinculado con la Universidad de Nuevo León.
La protección de derechos de propiedad industrial, es un
tema recientemente abordado por la empresa. Para lo cual, es-
tán comenzando a trabajar con los estándares de producto, de
proceso y de maquinaria; en el caso de los proyectos, cuentan
ya con una metodología muy deinida.
(…) nos falta la cultura de protección, de propiedad
industrial. Yo te puedo decir que en el tiempo que
he trabajado en GKN (8 años) pudimos patentar, 20
ó 30 cosas diferentes, pero nos damos a la tarea de
hacer las cosas que funcionen y ya lo demás de paten-
tar es algo a lo que no le damos mucha importancia
(entrevista con el Director de Ingeniería, 30 de abril
de 2014).

La mayor parte de las innovaciones que realizan están

enfocadas al producto y son solicitadas por sus clientes. gkn
Celaya hace las adecuaciones necesarias (customización). El
proceso que se sigue es: a) se nombra un líder del proyecto, b)
se reciben los requerimientos básicos por parte de los clientes,
c) se comienzan a diseñar el producto, d) se hace un análisis
estructural donde identiican las fallas que se podrían presen-
tar y se hace la caracterización del producto, e) se analiza la
información y se envía al líder la retroalimentación. Todo el
corporativo comparte una intranet en donde se puede moni-
torear la administración de la vida del producto, se pueden
ver los diseños en 2D y 3D, y conocer en qué planta se está
desarrollando y su estatus.

ingeniería, y cuando necesitan de su apoyo en temas, como Tribología,

logran éste sin problema.

341
 Los productos que diseñan no sólo son para satisfacer la
demanda del mercado interno, tienen una estrecha relación
con el Centro de Investigación y Desarrollo de Estados Uni-
dos, por lo que diseñan para otras partes del mundo. Sin em-
bargo, la innovación no está centralizada, pues gkn Celaya,
a través del inanciamiento que ha obtenido del Conacyt ha
podido innovar no sólo en el proceso, incluso en el producto.
La empresa invierte 3% de sus ventas en Investigación y De-
sarrollo y es consciente de que el proceso, desde que surge la
idea hasta que se comercializa, es largo: por ejemplo, una jun-
ta de baja fricción que ahorra combustible y que se desarrolló
en Alemania, tardó cinco años desde que se patentó (2006)
hasta que comenzó a producirse en masa (2011).
2.1.2 Innovación
En gkn Celaya la innovación se realiza en tres rubros: pro-
ducto, proceso y en la estructura organizacional (coincidente
con la deinición de innovación de la oecd, 2005). Sin embar-
go, el tipo de innovación que más se promueve en la empresa
es el incremental, a través del impulso de programas de me-
jora continua. De acuerdo con De Propris, 2002; Sternberg,
Pretz y Kaufman, 2003, este tipo de innovación es el que más
impulso recibe en las empresas.
Las innovaciones de producto las lleva a cabo el Centro
de Tecnología; las innovaciones en el proceso son realizadas
por los equipos que trabajan en los cuatro o cinco proyectos
principales, en los cuales algunos de estos cuentan con apoyo
gubernamental. Y la innovación organizacional está llevándo-
se a cabo, principalmente, en la logística, desde la adquisición
de los insumos hasta el envío del producto terminado a sus
clientes. El modelo que siguen es una adaptación y amplia-
ción del Lean Manufacturing al Lean Enterprise.
Con respecto a la innovación en los procesos, en cada
una de las seis cadenas de valor que manejan, se encuentran
dos líderes de mejora continua con una formación muy es-

342
pecíica y cuya tarea principal es mejorar el lujo, la calidad y
la productividad. Además, en cada una de las funciones cen-
trales (diseño de producto, calidad, recursos humanos, com-
pras, inanzas, etcétera), hay un líder que les ayuda a mejorar
los procesos. Se busca que ninguna de las áreas afecte el lu-
jo de valor, que se reiere al número de piezas producidas.
Por lo que todas las áreas deben trabajar de manera integral
y eicaz para no afectar ese lujo de valor. De este proceso
surgen las innovaciones, aquí desempeñan un papel impor-
tante los equipos multifuncionales. Las mejores propuestas
de mejora reciben reconocimiento no sólo a nivel local, in-
cluso internacional.
Durante el año, en promedio, reciben 100 propuestas de
mejoras de los propios empleados de gkn Celaya. Éstas son
evaluadas por un subcomité conformado por los gerentes de
calidad, ingeniería, manufactura. Después pasan a evaluación
inal por el comité conformado por el director general y algu-
nos directores, ellos son los que deciden qué propuestas pue-
den participar a nivel internacional. Para los premios a nivel
local, los incentivos que otorgan a los ganadores son no pecu-
niarios: un trofeo que señala que fue el ganador del premio de
innovación y una convivencia en donde presentan su proyecto
ante el equipo directivo. Si bien el reconocimiento es exclusi-
vamente social y brinda cierto estatus y no tiene ningún efec-
to económico, no es algo exclusivo de gkn, sino un estándar
en empresas multinacionales de México y de otros muchos
países. En lo que respecta al concurso internacional, un inte-
grante del equipo ganador acompañado por el Director Ge-
neral acude a la ceremonia de premiación, el país depende de
la sede designado para el evento anual.

2.1.3 Sistema integrado de gestión: convergencia de la calidad, el impacto

ambiental y el riesgo laboral
El sistema de gestión cuenta con cinco fases y trata de dar
respuesta a sus grupos de interés (stakeholders), es decir, es un

343
sistema que responde a la estrategia global regional de Respon-
sabilidad Social Corporativa establecida por el corporativo. El
sistema se enfoca hacia la calidad del producto, en el cuidado
del medio ambiente y en la seguridad y salud ocupacional. Cada
uno de estos da respuesta a diferentes certiicaciones: iso 9001-
2005 y TS16949, iso 14000 y oHsas 18001, respectivamente.
Con respecto a las fases: la primera tiene que ver con una
forma establecida de hacer las cosas. La segunda se reiere a
la documentación, busca que estén estipuladas las pre especi-
icaciones. La tercera fase es que se encuentre implementado,
en esta parte se encuentra lo referente a la estandarización. La
cuarta fase es el mantenimiento que trata de la conservación
y actualización de los sistemas, busca que las pre especiica-
ciones no sean obsoletas. Finalmente, se encuentra la fase de
mejora de la eiciencia del sistema.
De acuerdo con el líder de este sistema, lo que se busca es
tener clientes satisfechos, generar utilidades para los accionis-
tas, empleados con un buen ambiente laboral, además de cui-
dar el medio ambiente. Por lo que, los indicadores que miden
los resultados son: satisfacción del cliente, consumo de agua,
consumo de electricidad, volumen de desechos sólidos, y en
términos de seguridad, número de accidentes y de incidentes
que hay en la planta. Al momento de hacer la investigación
de campo, la empresa tenía las siguientes metas: reducir 5%
la generación de residuos peligrosos, 3% el consumo de ener-
gía eléctrica, 3% el consumo de agua y 5% los residuos que se
envían al relleno sanitario. En cuanto a la seguridad, miden el
afr , que es el número de accidentes por cada mil empleados,
el acr que es el número de días perdidos por incidencias (por
cada 1000 empleados) y el ir que son incidencias registradas.

Calidad

La concepción y medición de la calidad ha cambiado en la

empresa. Al inicio ésta era administrada por el departamento

344
de calidad y había muchos inspectores; ahora es gestionada
donde es creada: en la operación, en las células de producción.
Con esto se busca que la calidad esté presente en todo el lujo
de valor, desde el proveedor, que es el que suministra los insu-
mos, pasando por las líneas de producción, que son en donde
se fabrican los productos, hasta que llegue al cliente.
Actualmente tienen una tasa de rechazo de 2 ppm (par-
tes por millón). En esto ha habido un gran avance pues, de
acuerdo con el Gerente de Calidad, hace seis años la tasa era
del 30-36 ppm. Y la meta que se ha impuesto la empresa es
lograr una tasa de cero.
Para revisar que se cumplan los objetivos de calidad se
basan en los informes que sus clientes presentan en sus por-
tales electrónicos. Se analiza el indicador Not Right First Time
(nrft), que releja los problemas de entrega o calidad que se
pueden estar presentando con lo clientes y también entre las
diferentes partes de la cadena de valor.

Medio ambiente

En cuanto al tema medio ambiental, los requerimientos inter-

nacionales están cada vez más alineados hacia la producción
de vehículos más ligeros y con el mayor aprovechamiento de
combustible. En este sentido se produce un efecto de arras-
tre hacia las empresas de autopartes. En el caso de gkn, és-
ta debe trabajar para ofrecer productos de menor peso y más
eicientes en la aplicación del torque. Existe un sistema a ni-
vel internacional denominado International Material Data Sys-
tem, en el cual la empresa les reporta a las armadoras, cómo
está compuesto su producto, porcentaje de hierro, de acero,
zinc, etcétera.
El sistema se realiza con dos inalidades: 1) conocer có-
mo están compuestos los automóviles para determinar qué
partes se pueden reutilizar, y 2) restringir el uso de sustan-
cias peligrosas. La mayor parte de las normas que requieren

345
la utilización de productos no dañinos con el medio ambiente
son europeas. Sus clientes les están comenzando a solicitar el
“Performance ambiental”, en donde las empresas reportan las
toneladas de dióxido de carbono, el consumo de agua, cum-
plimiento de objetivos.
En este tema se ha trabajado mucho en el ahorro de agua.
Tanto interna como externamente están desarrollando el te-
ma del reciclaje. Venden, por ejemplo, el cartón a un provee-
dor. Sin embargo, ahora están buscando ir hacia la meta de no
generar residuos. Algunos residuos, como los polvos de acero
los coninan en Monterrey, con proveedores certiicados.
En cuanto al departamento ambiental, se encarga de la
implementación, seguimiento, mejora del sistema iso 14001.
El enfoque que manejan es incidir en la cultura de los emplea-
dos para crear una cultural ambiental. Cada uno de las unida-
des de negocio cuenta con un ingeniero de prevención, quién
es el que está a cargo de seguridad, ambiental y calidad.
Con respecto a los residuos, existen tres maneras de dis-
poner de ellos: 1) procesamiento, 2) coninamiento, y 3) in-
cineración. Los residuos que se envían al relleno sanitario
son de manejo especial. En cuanto a los residuos peligrosos
(aceite, lodos aceitosos, lodos físico-químicos, aceite graita-
do), la empresa cuenta con un almacén en donde los clasi-
ica y guarda y después se envían a través de transportistas
certiicados a co-procesamiento con una empresa llamada
Pro-ambiente. Esta empresa da el servicio de manejo de re-
siduos para su disposición inal como reciclaje energético en
hornos cementeros.20
Dentro de las medidas ambientales, llevadas a cabo por
la empresa, se encuentra la eliminación en la planta Forja del
proceso fosfatizado y su reemplazo con un proceso medio
ambientalmente mejorado, que ofrece reducción de 50% de

20
Información sobre la empresa se encuentra en http://mx.kompass.
com/c/pro-ambiente-s-a-de-c-v/mx023285/.

346
consumo de agua y disminución de 30% de generación de re-
siduos peligrosos al eliminar la utilización de ácido sulfúrico
y fosfatos.
La empresa impulsa un proyecto denominado Lean Green,
que fue llevado a cabo con buenos resultados en Brasil y que
se está adoptando y adaptando a México. El proyecto tiene
como objetivo la no generación de desperdicios ambientales
(en energía eléctrica o fugas de agua).
Dentro de los programas de cuidado del medio ambiente,
desde 2012 comenzaron a trabajar con las escuelas y el Ins-
tituto Municipal de Ecología de Celaya un programa de se-
paración de residuos, el instituto capacita a la comunidad de
las escuelas y gkn pone la infraestructura. Al inal la escuela
recibe un incentivo en especie: computadoras, columpios, en-
tre otros.

3. condiciones laborales: ¿en búsQueda del

progreso socio-laboral?

La empresa cuenta con 2 000 trabajadores, una proporción

importante de ellos, 700, bajo el esquema de outsourcing. Los
trabajadores sindicalizados de la planta de Celaya pertenecen
al Sindicato de Trabajadores y Empleados en General de la In-
dustria de Autopartes y del Metal en todas sus ramas conexos
y similares de la RM adscrito a la Confederación Auténtica de
Trabajadores y los de Villagrán al Sindicato de Trabajadores
de la Industria Metal Mecánica Automotriz de la RM Adscri-
to a la Confederación de Trabajadores de México. De acuerdo
con el Director de Operaciones de Manufactura mantienen
una buena relación con la empresa.

3.1 Recursos humanos: hacia una estrategia enfocada en el

desarrollo del personal

Desde los años 90 comenzaron a conceptualizar el departa-

mento de recursos humanos como un área de soporte, que

347
impulsa tanto al personal operativo como a los mandos me-
dios, particularmente para capacitarlos para realizar eicien-
temente su trabajo. La empresa busca que los trabajadores
tengan la capacidad de pensar, de aprender y que tengan ac-
titud. Se lleva a cabo una administración estratégica del per-
sonal y se considera que ésta comienza desde la planeación
estratégica del negocio. Desde una visión de responsabilidad
social corporativa tratan de formar a los trabajadores alinea-
dos a los objetivos de la organización.
El departamento está conformado por las siguientes
áreas: compensaciones, administración de personal, desarro-
llo de personal y seguridad, cada una de ellas tiene un respon-
sable que es el encargado de dar servicio a todas las plantas.
El área laboral que atiende al piso de la planta depende en su
funcionalidad, de la dirección de operaciones y matricialmen-
te de recursos humanos.
Todos los operarios ingresan bajo la igura de “Entrena-
miento” que dura seis meses, tiempo durante el cual reciben
una capacitación teórica-práctica, bajo la modalidad de apren-
dizaje On the Job Training. Después de este período, los que
continúan son promocionados a la categoría de Técnico.
Para retener a los trabajadores, no sólo se cuenta con el
salario, sino también con el clima laboral y con las prestacio-
nes que se les otorgan. Entre éstas se tiene: fondo de ahorro,
despensa, aguinaldo, prima vacacional. El pago que otor-
gan en estos rubro se sitúa por arriba de lo que se ofrece en
promedio en la zona; sin embargo, es diferenciado, es decir,
tienen mejores condiciones los trabajadores de la planta de
Celaya que los de Villagrán. En el anexo 1 de este capítulo se
muestran todas las prestaciones
En los Cuadros 2 y 3, se muestran los salarios del perso-
nal sindicalizado de las plantas de Celaya y de Villagrán, co-
mo se puede observar, los salarios de la primera son más altos
que los de la segunda. También lo es los requisitos de contra-
tación, pues en la planta de Celaya se exige como mínimo pre-

348
paratoria o carrera técnica, además el proceso que se realiza,
maquinados de alta precisión, exige una mayor capacitación.
De acuerdo con el Director de Operaciones de Manufac-
tura de la empresa, las tres principales razones, en orden de
importancia, por las que los trabajadores han elegido labo-
rar en la compañía son: el prestigio de la empresa, el salario
ofrecido y el trato que se les da. El papel que desempeñan los
mandos medios en la organización es muy importante para
la empresa (Leonard, 2007), por lo que el proceso de promo-
ción a un puesto de jefatura tiene que pasar por una evalua-
ción tanto interna como externa, con expertos en evaluación
de competencias y conductas. Cuando se conoce el peril de
la persona se ve si tiene las competencias requeridas para el
puesto, si cumple con ellas, se le promueve y se detectan sus

Cuadro 2
Tabulador de salarios por categoría, GKN Driveline-Planta Celaya

Categoría Salario
Técnico A $472.78
Técnico B $436.29
Técnico C $416.53
Técnico D $396.76
Técnico E $370.94
Técnico F $345.09
Técnico G $319.22
Entrenamiento II $302.49
Técnico H $293.38
Técnico I $267.55
Técnico J $241.69
Técnico K $215.85
Entrenamiento I $165.67

Fuente: GKN Driveline Celaya, SA de CV

Nota: vigente a partir del 1 de julio de 2015

349
 Cuadro 3
Tabulador de salarios por categoría,
gkn Driveline - Planta Villagrán

Categoría Salario
Técnico 7 $339.19
Técnico 6 $317.52
Técnico 5 $296.93
Técnico 4 $277.42
Técnico 3 $256.83
Técnico 2 $235.42
Técnico 1 $204.82
Entrenamiento $161.51

Fuente: gkn Driveline Villagrán, S.A. de C.V.

Nota: vigente a partir del 1 de septiembre de 2015

áreas de oportunidad, se le asigna un coach externo que le va a

ayudar a mejorar sus habilidades de interrelación, de comuni-
cación. Los mandos medios son los responsables de generar
un clima laboral sano que permita la interacción y comunica-
ción entre los miembros de su equipo. La empresa tiene un
programa de liderazgo, en éste se le da capacitación, de acuer-
do con el director de Recursos Humanos:
(…) pero más que nada le van a enseñar a ser lí-
der, (…) que entienda el negocio completo, le van
a enseñar a que vea cómo operar integralmente en
su función y en la organización, le van a enseñar
cómo comunicarse, le van a enseñar cómo tener una
visión hacia más adelante, cómo realizar y no dejar
cosas a medias, (…) es una serie de cosas que tienen
que ver con ser más efectivo en su función (entrevis-
ta, 30 de abril de 2014).

La antigüedad promedio de la planta es alta, el Cuadro 4

da cuenta de ello.

350
 Cuadro 4
Antigüedad promedio por categoría ocupacional

Categoría Antigüedad
ocupacional promedio
Directivos 25 años
Administrativos (oicinas) 10 años
Profesionistas 12 años
Técnicos en producción 20 años
Supervisores en producción 13 años
Obreros especializados 25 años
Obreros generales (no tienen 10 años
una caliicación especial)
Total de trabajadores 12 años

Fuente: gkn Driveline.

Algunas razones de esto, de acuerdo con el Director de

Ingeniería son:
(…) en prestaciones estamos por arriba del mercado,
(…) yo le digo a mi gente que no nada más es ver
cuánto te van a pagar si no también todo lo que con-
lleva, ¿no?, cuál es tu plan de carrera, hacia dónde te
vas a ir y obviamente el ambiente, las condiciones que
te ofrece la compañía. En gkn una de las inquietudes
siempre ha sido que su gente esté feliz, que esté bien
pagada, que tenga buenas condiciones en su trabajo,
que tenga una proyección. Es una empresa que se pre-
ocupa, también, por capacitar, porque puedes tener la
mejor tecnología del mundo pero si no está soportada
por la mejor gente no creces (entrevista con el Director
de Ingeniería, 30 de abril de 2014).

La empresa, además está trabajando en un programa con

duración de seis meses a un año, denominado “Desarrollo de
Talentos”, en donde se atrae recién egresados de las universi-

351
dades, con periles muy especíicos, y que tengan un desem-
peño diferenciado del resto de sus compañeros.
Esquema de equipos auto-dirigidos
Se realiza desde 2009 y se llama esquema “Tlatoani”, se di-
viden ciertas responsabilidades que están relacionadas con la
calidad, el ambiente, la seguridad, la eiciencia de la línea. Se
evalúa el desempeño de los equipos, las mejoras y el sosteni-
miento de éstas y el mejor equipo de cada área es reconocido y
aparece en el tablero. Además se les entregan algunos recono-
cimientos como playeras, gorras, mochilas, entre otros. Estos
equipos funcionan bajo la modalidad de “Equipos Punta Es-
trella” deinida por General Motors.21 En ellos se cuenta con
la participación de un trabajador representante de las áreas
de personal, costos, calidad, productividad. Cuando hay reu-
niones, el supervisor debe de reemplazar al operario para que
pueda asistir a las juntas de trabajo planteadas.

Formación de los trabajadores

La empresa maneja cartas de trabajo estandarizado y cartas

de lexibilidad para evaluar las habilidades y conocimientos
de los trabajadores. Las primeras tienen que ver con el traba-
jo estándar, las operaciones que deben realizar. Las segundas
tienen que ver con las diferentes operaciones por máquina, se
evalúa los diferentes niveles de dominio de las operaciones,
desde que sólo las conoce, hasta que ya pueda desempeñarlas
solo, sin ayuda de ningún supervisor, lo que lo convierte en
un experto, en donde, además se le considerará capaz de en-
señar a otros.
Para llevar a cabo la gestión del talento humano, se han
deinido de manera muy precisa y explícita cuáles son las
21
Para una descripción del funcionamiento de los equipos de trabajo
en General Motors se puede consultar el artículo de Martínez, García y
Santos (2014).

352
competencias que se deben cumplir en cada uno de los pues-
tos de trabajo y el proceso de desarrollo que se debe de seguir
para poder cumplirlas. Asimismo, se realiza la medición de
estas competencias. gkn cuenta con un Plan de Desarrollo
Profesional, con este plan se pretende que el empleado tenga
claro en dónde está y hacia dónde desearía llegar. La idea es
formar empleados para que cuando se abra una plaza exis-
tan candidatos para cubrirla. Con el plan de carrera se busca,
también, cubrir la movilidad de los trabajadores entre áreas o
entre plantas. En este se manejan tres entornos que buscan el
desarrollo, cumplimiento y el incremento de las competen-
cias, estos son: 1) Objetivos del desempeño: el personal debe
de tener muy claro cuál es el desempeño mínimo que la em-
presa requiere. 2) Desempeño requerido, y 3) Desarrollo de la
gente: en este se envía a los empleados a cursos, o se les asigna
un proyecto, o resuelven un programa especíico.

conclusiones
El objetivo de este capítulo fue analizar el progreso tecno-
económico de la empresa gkn Driveline y su posible corre-
lación en el progreso socio-laboral de la misma. Con base en
la información recabada y analizada, podemos concluir que si
hay evidencia acerca de la existencia de esta correlación. Esta
articulación es Positiva-Débil y es mostrada en el Cuadro 5.
El progreso tecno-económico de la empresa puede ver-
se relejado en la modernización de su tecnología, la amplia-
ción de su producción, al pasar de 1.8 millones de lechas a 10
millones de lechas y su sistema integrado de gestión. Todos
estos, elementos que constituyen su modelo de negocio, un
modelo que trata de satisfacer de manera eiciente a los gru-
pos de interés de la empresa.
Por otra parte, podemos señalar que si existe progreso
socio-laboral, éste se releja en los indicadores de antigüedad
y de la baja rotación de los trabajadores. Los factores que in-

353
 Cuadro 5
Articulación Positiva–Débil

Dimensiones Variables Indicadores

Proceso Organizado en células de trabajo
y bajo una estructura de cadenas
de valor.
Solución de problemas: para
establecer las estrategias y líneas
de acción, no se incorporan a
operarios. Se les incluye hasta la
ejecución. Sin embargo, el proceso
Económica productivo está organizado en
células de trabajo que permite la
comunicación.
Producto Vanguardia tecnológica,
responden a las exigencias de las
ensambladoras inales.
Innovación Incremental fundamentalmente, a
través de los programas de mejora
continua.
Sin embargo, hay, también
innovaciones en producto y
proceso llevados a cabo en el
Centro de Tecnología.
Modelo de negocio Estrategia con 5 componentes:
Gente, Liderazgo, Procesos,
Producto y Clientes.
Parte fundamental, el personal:
atraer y retener al talento humano.
Cantidad de empleos 2000 empleos, 75 % de la empresa,
35% outsourcing.
Calidad de empleos
Tipo de contratación 65% empleados de la empresa/35
% outsourcing.
6 meses de prueba y al inal de
estos son contratados.
Capacitación Cartas de trabajo estandarizado:
operaciones estándar.
Cartas de lexibilidad: evaluación
Socio laboral de los diferentes niveles de
dominio de las operaciones.
Carreras internas Plan de desarrollo profesional.
Programa de desarrollo de talentos.

Salarios Ver cuadros 2 y 3.

Prestaciones Por arriba de las establecidas por
Ley. Signiicativamente mejores
en la planta de Celaya que en la de
Villagrán. Ver Anexo 1.
Fuente: Elaboración propia a partir de la información recabada en la investigación
de campo.

354
ciden, son el salario y las prestaciones que reciben así como
el clima laboral y la oportunidad que la empresa les brinda de
tener un desarrollo profesional, a través de los planes de ca-
rrera que cada uno de ellos tiene.
¿Qué razones pueden explicar esta correlación? De acuer-
do con nuestro punto de vista, sería el sector al que atiende la
empresa: el automotriz y el producto que la empresa manu-
factura: lechas de velocidad constante, con la utilización de
maquinados de alta precisión. Un sector que exige a sus pro-
veedores productos de calidad y bajos costos. Un binomio que
lleva a las empresas a recurrir a estrategias que les permitan
lograr esto. Y gkn se ha dado cuenta, sobre la importancia
de capacitar a sus trabajadores y retenerlos. Pues trabajadores
más comprometidos y con permanencia en la empresa pue-
den aportar en el nivel de competitividad de la misma.

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357
358
 SeCCión iv

El SEcTOR ElEcTRónIcO y EmPRESaS DE PUnTa

359
360
Capítulo 10

aprendizaje teCnológiCo e inCluSión

SoCial: CaSo SamSung

Janette Brito

introducción
En México hay una presencia importante de empresas mul-
tinacionales bajo el régimen de Industria Maquiladora y de
Manufactura para la Exportación (immex). De acuerdo con
algunos autores la Inversión Extranjera Directa (ied) que lle-
ga por medio de las empresas multinacionales, puede hacer
una contribución signiicativa al incremento de conocimiento
y tecnología en los países en desarrollo. Las capacidades tec-
nológicas se crean a partir del traslado de procesos produc-
tivos de estas empresas, que en un principio buscan mano
de obra barata pero después comparten experiencias en ma-
nufactura, capacitación y mejoras incrementales en produc-
tos y procesos (Dunning y Lundan 2008; Lara, 2007; Ernst,
2006; Dutrénit, et al., 2006; Contreras, 2000; Carrillo y Hual-
de, 1997).
Se considera que ha existido un proceso de escalamiento
industrial en la producción maquiladora —deinido éste co-
mo la capacidad de las irmas para ser mejores, más eicientes
e incrementar el valor agregado de sus productos y proce-
sos— y que la Industria de Televisores en Tijuana (itv) repre-

361
senta uno de los casos más exitosos de la maquila en México
(Carrilllo y Lara 2004).
En la presente investigación se analiza la vinculación en-
tre la innovación económica, es decir, la forma en que las
empresas mejoran su posición en las esferas de valor añadido
y la capacidad productiva dentro de las cadenas de valor y la
innovación social, la cual consiste en la mejora de las condi-
ciones de contratación y de trabajo (incluida la remuneración)
y del respeto de los derechos de los trabajadores (Barrientos,
Gerefi y Rossi, 2011a).
Se plantea el cuestionamiento de la relación que existe en-
tre el escalamiento industrial y el mejoramiento de la calidad
de los empleos dentro de los sistemas globales de producción
descrita por Barrientos (2007). Por lo que se recurrió a un es-
tudio de caso dentro de la cadena productiva de la industria
electrónica, misma que se ha caracterizado por una profunda
transformación y por la apertura a la subcontratación. La in-
vestigación se enfoca en la empresa Samsung Mexicana (samex)
ubicada en Tijuana.
Debido a una fuerte controversia del tema nos hemos
formulado las siguientes preguntas de investigación: ¿Qué ti-
po de escalamiento industrial e innovación se presenta en la
trayectoria de la empresa? En cuanto a las relaciones laborales
¿el empleo proporciona calidad y mejoras en el bienestar de
los trabajadores? Es decir ¿existe inclusión social? ¿Están el
escalamiento y la innovación asociados con una mejora labo-
ral? Estas preguntas resumen un importante debate sobre el
desarrollo de las multinacionales y las limitaciones a su evolu-
ción. Permiten analizar el alcance de una industria que inició
a partir de la reducción de costos y de la utilización de mano
de obra con baja caliicación dedicada al ensamble de compo-
nentes para la exportación al mercado estadounidense, y a lo
largo del tiempo ha logrado convertirse en una plataforma de
producción altamente competitiva a escala continental. Por lo
anterior se esperaría que la articulación de esta industria sea

362
fuerte y este consolidada. El objetivo general de esta inves-
tigación es realizar la descripción, comprensión y análisis de
la trayectoria del escalamiento industrial y la innovación para
conocer su impacto en los mercados de trabajo, las prácticas
de empleo y las relaciones laborales. El presente análisis se
realiza mediante el caso de estudio de una empresa represen-
tativa del sector de la electrónica de consumo, la cual aporta
el 50% del total de la producción de televisores y el 23% del
empleo generado por la Industria de Televisores en Baja Ca-
lifornia.

1. relevancia de la empresa
1.1. Nivel global
Samsung Electronics es una empresa multinacional electró-
nica y de tecnologías de la información con sede en Samsung
Town,1 Seúl, Corea del Sur. Es considerada la empresa de elec-
trónicos más grande del mundo, con ventas al 2012 de 187
mil millones de dólares, y la subsidiaria ícono del Grupo Sam-
sung. La empresa tiene presencia en 65 países y cuenta con
más de 200 000 empleados. Samsung es una compañía que
goza de gran reconocimiento a nivel mundial, fue la empresa
que lanzó la primera televisión de plasma en el mundo. Ha
llegado a ser una de las compañías de electrodomésticos de
marca reconocida y de mayor valor en el mercado global y se
ha caracterizado por tener un alto grado de innovación (Sam-
sung, 2014).
1.2. Nivel nacional
Samsung Electronics en México es líder en ventas dentro
del mercado mundial de televisores de pantalla plana mante-
1
Es un complejo de oficinas ubicado principalmente en el distrito de
Seocho de la ciudad de Seúl, Corea del Sur. Sirve como centro de oficina
de las subsidiarias de tecnologías de la información y electrónica de la
corporación multinacional Samsung.

363
niendo esta posición desde el año 2006. Durante el Consumer
Electronic Show 2012 Samsung Electronics México recibió 30
galardones que reconocen su excelencia en la innovación de
productos de electrónica de consumo. Sus operaciones se ba-
san en la Ciudad de México con sucursales de distribución en
Veracruz, Guadalajara, Culiacán y Monterrey. Adicionalmen-
te, cuenta con plantas de producción de televisores en Tijua-
na, Baja California y de línea blanca en Querétaro, Querétaro,
dando empleo a más de 6 000 trabajadores.

1.3. Nivel regional

La planta Samsung Mexicana SA de CV (en adelante samex)

es una planta de producción que fabrica en Tijuana dispositi-
vos electrónicos, entre otros productos. Es ilial de Samsung
Electronics con sede en Corea del Sur. Cuenta con una in-
versión acumulada de más de 800 millones de dólares, y se
especializa en la producción de televisores y sistemas de en-
tretenimiento para el hogar. La planta tiene más de 25 años
establecida en la región, genera alrededor de 3 500 empleos
ijos con una capacidad de producción diaria de más de 80
mil aparatos de televisión. La planta cuenta con un terreno de
272 000 metros cuadrados, lo que permite la producción de
televisores y monitores para satisfacer la demanda de todo el
continente americano, mientras que con sistemas de audio y
sistemas de entretenimiento en casa, la producción está desti-
nada a los mercados de México y América Latina. Esta planta
se ha convertido en la fábrica con mayor producción de tele-
visores a nivel mundial, con cifras que superan trece millones
de unidades al año.2
samex Tijuana se caracteriza por tener un alto nivel tecno-
lógico, creación de prototipos y participación en investigación
y desarrollo. Se realizan actividades tales como evaluaciones,
pruebas de calentamiento, destrucción y frialdad. En octubre
2
cnn Expansion, Tijuana, el arma secreta de Samsung, 2012.

364
de 2013 se inició con un proyecto de transición de desarrollo
local, en el cual se está dando la oportunidad a talentos mexi-
canos de incursionar en el desarrollo de productos y proce-
sos. La planta tiene un grupo de trabajo en el que participan
12 ingenieros dedicados al aprendizaje de la tecnología. Cada
departamento tiene un grupo de trabajo interno que realiza
investigación e innovación de procesos y está incursionando
en el desarrollo de nuevos productos. Se cuenta con un equi-
po multidisciplinario de ingenieros y técnicos participando
en innovación de procesos.

2. metodología
El tema se aborda por medio de la técnica de estudio de caso
bajo el enfoque del modelo longitudinal con el propósito de
obtener elementos que permitan dar respuestas a las pregun-
tas de investigación. La técnica utilizada en este ensayo es un
estudio de caso, este tipo de investigación permite el análisis
de un objeto o caso, cuyos resultados permanecerán ciertos
sólo en ese caso en estudio. Sin embargo, mediante un estu-
dio de caso se podrá obtener una percepción más completa
del objeto de investigación (Yin, 2003).
Para recabar la información se utilizaron fuentes prima-
rias y secundarias. En la recolección de datos secundarios, se
consultaron bases de datos, información estadística, así como
los sitios web de la empresa, comunicados y noticias de pren-
sa, las cuales permitieron una mejor perspectiva de cada uno
de los factores a evaluar.
El método utilizado para la recolección de datos prima-
rios fue la encuesta, la cual consiste en un conjunto de pre-
guntas respecto a una o más variables a medir (Hernández
Sampieri, Fernández Collado y Baptista Lucio, 2010). Las téc-
nicas de la encuesta que se aplicaron para obtener informa-
ción fueron el cuestionario, la entrevista a profundidad y la
observación mediante una visita guiada a la planta.

365
 Con el objetivo de obtener información del tema de es-
tudio se obtuvieron datos por medio de preguntas organi-
zadas en un cuestionario. Además se consiguió entrevistar a
personal de puestos claves en la empresas aunque por cues-
tiones de conidencialidad se omiten los nombres de los en-
trevistados; se realizaron tres entrevistas a profundidad, se
utilizó un formato semiestructurado y en algunas ocasiones
la entrevista abierta. La duración de las reuniones fueron de
1 a 3 horas cada una; los temas fundamentales a tratar en las
entrevistas fueron: producción, proveedores, capacidad ins-
talada, empleo, relaciones laborales, clientes, investigación
y desarrollo, innovación, certiicaciones, vínculos con la so-
ciedad.
Se realizó una visita a las instalaciones de la empresa, que
cuenta con seis plantas las cuales se distribuyen de la siguien-
te manera:
• Planta A,B,C,D: Ensamble inal (planta D entrena-
miento).
• Planta E: Primer piso: Surface Mounting Device (smd) y
segundo piso: Process Board Assembler ( pba).
• Planta F: Almacenamiento.
La información del cuestionario aplicado, las entrevistas
realizadas y la visita a la empresa se procesó mediante un re-
porte escrito para posteriormente repartir la información a
las diferentes secciones de este proyecto de acuerdo al tema
de análisis.

3. breve descripción de la empresa estudiada

samex se estableció en Tijuana en 1988, pero fue hasta 1996
cuando migraron a su ubicación actual con una dimensión
total de casi 600 mil metros cuadrados. A mediados de 2014
empleaba a 3 500 personas, tenía una producción anual
aproximada de 15 millones de unidades, (lo que representó
366
50% de la producción total de televisores en Baja Califor-
nia), exportó 90% hacia Estados Unidos, 7% se queda en
México y 3% se dirige a Latinoamérica. El principal produc-
to que fabrica son televisores y constituyen 90% respecto al
total; el segundo producto son aparatos de audio y video (ho-
me theater) que representan el 7% y 3% son televisores “Pre-
mium Models”3 de alta gama. La tecnología en los televisores
que se fabrican en la planta son: 70% led incluyendo 3D,
20% Plasma y 10%.
La planta fabrica televisores con un amplio rango de ta-
maños que van desde menos de 20 hasta 80 y más pulgadas.
La mayor parte de su producción son del rango de 40 a 49
pulgadas. La participación en el mercado estadounidense en
términos de unidades alcanza al 90%. En cuanto a la distribu-
ción se realiza directamente en bodegas de la propia empresa.
Hasta inales de 2011 fabricaba aproximadamente el 25% de
su producción de televisores para la marca Insignia. Actual-
mente ya no produce para ninguna otra marca. Por lo que el
modelo de negocio de esta empresa es 100% oem (manufac-
tura de equipo original).
En 2003 esta empresa producía tres productos en la
planta Tijuana: siendo el principal los monitores (1.8 millo-
nes de unidades), televisores (1.3 millones) y computadoras
(10 mil); para lo cual empleaba a 3 300 trabajadores. Del to-
tal de las ventas, exportaba 90% y el 10% restante se vendía
a otras empresas, ocupaba 92% de su capacidad producti-
va instalada y producía para marcas como Compaq, IBM y
Hewlett Packard. Actualmente esta planta se ha especiali-
zado en la fabricación de televisores y la productividad ha
crecido de 3.2 a 15 millones de unidades en el transcurso de
una década.

3
Televisores Ultra High Definition (uHd) de 75 pulgadas hacia arriba.
Modelos especiales hasta de 110 pulgadas que llegan a costar hasta 100
mil dólares.

367
4. resultados
4.1. Trayectoria de upgrading

El upgrading se divide en escalamiento del producto, de proce-

sos y de funciones dentro de una cadena de valor (Kaplinsky
y Morris, 2000). A continuación se presentan los principales
resultados en cuanto a la trayectoria de escalamiento indus-
trial de la planta Samsung Tijuana:

Escalamiento del producto

La industria de televisores se caracteriza por presentar cons-

tantes cambios en cuanto a la tecnología de sus productos.
La transición tecnológica impactó en la evolución de esta in-
dustria, debido a los signiicativos cambios de las caracterís-
ticas físicas de los televisores de pantalla plana. La era digital
ha tenido un efecto disruptivo en la industria global del televi-
sor y este cambio abrió la puerta para que proliferaran nuevas
tecnologías de manera acelerada (Brito, 2014).
La tecnología que prevalece en la actualidad es la panta-
lla plana, sin embargo los primeros televisores que salieron al
mercado, se caracterizaban por ser aparatos más voluminosos
y pesados que en la actualidad y por tener precios muy eleva-
dos. Actualmente se aprecia una disminución en el peso y vo-
lumen de los televisores, lo que ha provocado cambios en la
estructura productiva de la industria.
Los televisores crt (tubo de rayos catódicos), han termi-
nado su participación en el mercado, mientras la tecnología
de plasma está siendo desplazada paulatinamente por otras
tecnologías con mejor resolución tales como las tecnologías
lcd (pantalla de cristal líquido) y led (diodo emisor de luz);
sin embargo las pantallas led ofrecen mejor calidad de ima-
gen en comparación con los televisores lcd por lo que es una
tecnología madura pero con oportunidades de posicionarse
mejor en el mercado ya que su comercialización es baja y su

368
precio aún es muy alto. También existen adaptaciones a la tec-
nología lcd como las pantallas en tercera dimensión (3D) la
cual se encuentra en fase de crecimiento, debido a su reciente
incorporación al mercado.
Desde 2003 Samsung Tijuana se destacó de las demás
empresas de la región por incursionar en la fabricación de
pantallas planas. Actualmente esta empresa fabrica las pla-
cas de circuito impreso ( pcb) internamente, ya que conside-
ran que resulta menor costo y mayor beneicio, de lo contrario
tendrían que ser trasportadas desde Asia por barco. Utilizan
la tecnología de montaje en supericie (Surface Mounting Techno-
log yes smd) para la producción de circuitos electrónicos en los
que los componentes se montan o se colocan directamente
sobre la supericie de placas.
En la planta Tijuana también se fabrica el principal com-
ponente de los televisores (el panel para tv lcd); desde 2012
se fabrican internamente el 50% de paneles requeridos y la
otra mitad proviene de Asia. Cabe mencionar que existe un
proyecto a corto plazo para producir el 100 % internamente.
Esta irma es la primera y única en la región que produce este
componente y además lo vende a otra empresa de la región.
También está desarrollando un proyecto para fabricar inter-
namente los plásticos, considerando en primer lugar la cali-
dad y después el costo.
El diseño y desarrollo de nuevos productos y compo-
nentes se realiza en la casa matriz en Corea. La innovación
e implementación de nuevos modelos se desarrolla cada seis
meses en la planta donde se realizan corridas piloto y ejecu-
ción de pruebas de los nuevos productos. En algunas ocasio-
nes los ingenieros mexicanos realizan mejoras en el diseño de
nuevos productos y participan con propuestas de innovación
partiendo de un diseño pre-elaborado por el corporativo. La
planta tiene un grupo de trabajo llamado Samsung Research
Technolog y (srt) el cual se encuentra en aprendizaje de la tec-
nología de Corea del Sur y está incursionando en la inves-

369
tigación y desarrollo de nuevos productos (entrevista con
gerente, 2014).
Las capacidades tecnológicas desarrolladas en el pro-
ducto concluyen en el diseño de productos de calidad para el
cliente, cumpliendo con los estándares globales de las normas
iso4 9001 calidad en el producto, 14001 mejora y mitigación
de impactos ambientales y oHsas5 18001 seguridad industrial
y salud ocupacional. samex incorpora capacidades y acti-
vidades con mayor valor agregado en sus funciones de pro-
ducción, con lo cual incursionan en la transición hacia otra
posición dentro de la cadena de valor.

Escalamiento de procesos

Los procesos internos se han mejorado mediante la reorgani-

zación del sistema de producción ya que las actividades que se
desarrollaban hace una década estaban enfocadas al ensamble
del producto inal, la fabricación de algunas herramientas y el
empaquetamiento. Actualmente la organización de la empre-
sa tiene una integración vertical ya que se caracteriza por rea-
lizar muchas de sus operaciones internamente: manufactura
y ensamble del producto inal, fabricación de componentes
y tarjetas electrónicas, fabricación y ensamble de pantallas,
herramientas, manuales, cables y arneses, fabricación de em-
paque, prueba de productos/control de calidad, diseño del
producto, logística y distribución, formación/capacitación,
software y sistemas de información, asesoría ambiental, crédi-
to y bancos, asesoría legal y laboral. La empresa se caracteriza
por tener un proceso de producción integrada verticalmente,
con lo que busca disminuir costos, ahorrar tiempos de entre-
ga, reducir los gastos de inventario y sobre todo mejorar la
calidad de sus componentes (Brito, 2014).

4
iso: International Organization for Standardization.
5
oHsas: Occupational Health and Safety Assessment Series.

370
 Se trata de una empresa que en los años noventa era de se-
gunda generación y pasó a ser de cuarta generación de acuer-
do a la clasiicación de Carrillo y Lara (2004).
Mientras que en su primera década de establecimiento en
Tijuana tenía un bajo nivel de autonomía frente a la matriz,
actualmente tiene una gran capacidad de decisión. Se realizan
adaptaciones menores al proceso y mejoras del layout de ma-
nera autónoma a la casa matriz. También se efectúan acti-
vidades de mantenimiento productivo preventivo, entre los
cambios de turno, lo que permite que nunca se detenga la
producción. Se realizan también estudios de seguridad am-
biental y se apoya a la formación de grupos de trabajo con
personal de distintos departamentos.
El desarrollo de los procesos se realiza en Corea del Sur.
En la planta Tijuana se llevan a cabo actividades tales como
evaluaciones, pruebas de calentamiento, destrucción y frial-
dad. En octubre de 2013 se inició un proyecto de transición
de desarrollo local, en el cual se está dando la oportunidad a
talentos mexicanos a incursionar en el desarrollo de produc-
tos y procesos en donde se aplican conocimientos de ingenie-
ría de detalle.
Se recibe transferencia de tecnología por parte de la casa
matriz y cada departamento de la planta tiene un grupo de
trabajo interno que participa en el proyecto llamado Task Force
Team, en el que realizan investigación e innovación de proce-
sos. El grupo Samsung Research Technolog y está conformado por
un equipo multidisciplinario, ingenieros y técnicos, quienes
tienen una participación activa en innovación de procesos.
La planta Tijuana es reconocida por su capacidad a nivel cor-
porativo. La empresa cuenta con todas las certiicaciones de
calidad, trabajan siempre en la mejora continua y siguen los
lineamientos de calidad de la casa matriz por lo que se han
ganado la conianza del corporativo el cual en algunas oca-
siones les ha dado libertad para hacer modiicaciones en los
proceso. (Brito, 2014).

371
Escalamiento de funciones

Considerando que este tipo de escalamiento consiste en in-

crementar el valor agregado en las funciones de la cadena, a
continuación se evalúa el papel de la empresa considerando su
inserción en los distintos eslabonamientos que constituyen la
cadena de valor de la industria de televisores.
Existe participación de los grupos de ingeniería en el
desarrollo y mejora de equipos, producto y procesos de ma-
nufactura de artículos relacionados con tecnologías de alta
deinición de video y alta idelidad de audio. El número de in-
genieros es reducido en relación al total de empleados. Estos
participan en grupos de investigación tecnológica dentro de la
planta. Sin embargo existe baja participación en investigación
y desarrollo, ya que esta actividad se encuentra centralizada
en la casa matriz por lo que la transferencia de tecnología es
baja.
El panel (componente principal de los televisores) se pro-
duce desde hace dos años dentro de la planta Tijuana (50%)
y la otra mitad proviene de Asia. Existe un proyecto a corto
plazo para producir el 100% internamente. Esta irma es la
primera y única en la región que produce este componente y
además lo vende a otra empresa del cluster. También está de-
sarrollando un proyecto para fabricar internamente los plás-
ticos, considerando en primer lugar la calidad y después el
costo. Adicionalmente se efectúan actividades de investiga-
ción y desarrollo, prueba de productos, control de calidad,
logística y distribución mediante bodegas y centros de distri-
bución de la empresa (entrevista con gerente, 2014).
Por otra parte la empresa se caracteriza por tener mayor
nivel tecnológico, desarrollo de prototipos y participación en
investigación y desarrollo, el cual se lleva a cabo en la casa
matriz. En la planta Tijuana sólo se realizan actividades tales
como evaluaciones, pruebas de calentamiento, destrucción y
frialdad. En octubre de 2013 se inició un proyecto de transi-

372
ción de desarrollo local, en el cual se está dando la oportu-
nidad a talentos mexicanos a incursionar en el desarrollo de
productos y procesos. La planta tiene un grupo de trabajo en
el que participan 12 ingenieros dedicados al aprendizaje de
la tecnología. Cada departamento tiene un grupo de trabajo
interno que realizan investigación e innovación de procesos
y están incursionando en el desarrollo de nuevos productos
(ibidem).
Adicionalmente se efectúan algunas operaciones no aso-
ciadas a la manufactura tales como actividades de investiga-
ción y desarrollo, prueba de productos, control de calidad,
logística y distribución a través de bodegas y centros de dis-
tribución de la empresa. Por lo tanto la evidencia muestra que
la empresa desarrolla actividades y funciones de alto valor
agregado. La planta de Tijuana ha recibido transferencia tec-
nológica e incursionado en la fabricación de los principales
componente de los televisores provocando la capacidad de
asimilación y desarrollo tecnológico regional.
La planta Samsung en Tijuana es un claro ejemplo de
aprendizaje en la región. Esto se ve relejado en el escalamien-
to de importantes procesos en los que la empresa ha empe-
zado a incursionar. Esta irma tiene una posición privilegiada
dentro de su corporativo y se releja en el continuo escala-
miento de proceso, producto y funciones que han integrado
para lograr ser más competitiva. Muestra de ello, es la incor-
poración de los productos más soisticados en materia tecno-
lógica, así como la integración de funciones de mayor valor
añadido, incluida una mayor injerencia de ingenieros locales
en aspectos como la investigación, desarrollo y diseño; uno de
los elementos críticos que relejan el incremento en las capa-
cidades de las empresas.
La evidencia empírica, nos conduce a determinar la am-
plitud e intensidad de las funciones productivas realizadas
por la empresa, lo que determina el tipo de escalamiento. En
general samex experimentó un escalamiento de procesos y

373
de productos con la introducción de nueva tecnología para
la fabricación de televisores de pantalla plana, así como esca-
lamiento de funciones al mostrar un incremento en el valor
agregado en las funciones de la cadena.

4.2. Tipos de innovación

De acuerdo a la ocde una innovación, es la introducción de

un nuevo, o signiicativamente producto mejorado, un proce-
so en las prácticas internas de la empresa (ocde, 2005).
Samsung Tijuana tiene la capacidad y el talento para di-
señar y desarrollar nuevos productos, procesos y sistemas por
lo que es un excelente ejemplo para mostrar cómo una maqui-
ladora puede convertirse en una empresa que hace desarrollo
tecnológico e innovación, y lograr trascender más allá de su
propia operación de exportación. A continuación se describe
la capacidad de la planta para innovar en productos y en pro-
cesos.

Innovación de producto

El proceso de innovación de producto está abierto para la

implementación de mejores prácticas con equipos multidisci-
plinarios de ingenieros y técnicos que ayudan a la empresa a
mantenerse dentro de una dinámica adecuada a los mercados
cambiantes y competitivos.
Samsung tiene la fortaleza de contar con personal capaz y
experto que soporta las intensas actividades de producción y
mantenimiento. Esto conduce a la empresa a tener una capaci-
dad de rápida respuesta ante cambios y luctuaciones del mer-
cado mediante el aprendizaje en la planeación de la producción.
Así mismo se observa un nivel intermedio de innovación
el cual se construye generalmente por transferencias del cor-
porativo y por buenas prácticas. Sin embargo gran parte de la
innovación en el producto es desarrollada en Corea del Sur e
implementada en la planta Tijuana.

374
Innovación de proceso

A medida que se transiere la tecnología, se agregan activida-

des con mayor grado de innovación y se desarrollan nuevas
capacidades tecnológicas.
Un factor fundamental mediante el cual se puede obser-
var el desempeño de esta empresa es la calidad. Para tal efecto
implementa sistemas como círculos de calidad, justo a tiempo
y mejora continua. Respecto a la calidad, la empresa realiza
actividades de soporte en cada una de las áreas productivas
con el propósito de que se responsabilicen de las mejoras en
los procesos y la calidad del producto inal.
La calidad de los procesos y compromiso de los trabaja-
dores en un ambiente laboral que permite la creación de pro-
ductos con alta calidad. Todo esto bajo el concepto interno
de Todos Somos Inspectores, y que reiere a que cada miembro de
la cadena de producción tiene el deber y derecho a inspeccio-
nar y en su caso sacar de la línea un componente o producto
que no cumpla con los estándares de calidad, lo que garantiza
que cada producto que sale de la planta caliique al cien por
ciento.
La mejora continua es un objetivo permanente en la com-
pañía que pretende mejorar los productos y procesos, para lo
cual la empresa documenta los nuevos procedimientos imple-
mentados. Samsung aplica el benchmarking, dentro de las em-
presas del corporativo para ver de qué manera realizan sus
procesos. El personal clave que realiza esta actividad aprende
de las experiencias de otros. Se realizan concursos de inno-
vación en los que ingenieros mexicanos han logrado premios
para la planta Tijuana.
Sin embargo, los procesos más importantes para el dise-
ño de productos se subordinan a la casa matriz, destacando
que los niveles de calidad tratados son de clase mundial.
La empresa cuenta con todas las certiicaciones de ca-
lidad. Se trabaja siempre en la mejora continua y se siguen

375
los lineamientos de la casa matriz. En 2013 la planta Tijuana
ganó el Premio de Calidad Samsung. (entrevista con gerente
samex, 2014).

4.3. Prácticas de empleo

Tipo de contrato

La gran mayoría de los empleados de Samsung son contrata-

dos de forma directa con un contrato por tiempo indeinido.
En temporadas de producción elevada se recurre a la subcon-
tratación de personal en forma temporal para áreas de pro-
ducción y limpieza. Para ello utilizan a terceras empresas por
lo que denominan estos trabajadores como outsourcing.
Es importante señalar que la producción de tv es cícli-
ca. En términos de capacidad instalada, varía en las diferen-
tes épocas del año: diciembre-marzo: 60% debido a nuevos
modelos y corridas piloto; abril-junio: 75-80% varía depen-
diendo del mercado; agosto-noviembre: 90% en esta etapa al-
ta se contrata personal outsourcing para el área de producción
para que desarrollen tareas básicas. En 2013 se contrataron
aproximadamente 1 000 personas para producir 1 000 000 de
unidades a la semana durante un periodo de tres meses. (en-
trevista con gerente samex, 2014).

Capacitación del personal

Los programas de capacitación que se imparten hacen fuerte

énfasis en lo relacionado a procesos técnicos. El desarrollo de
talentos es una actividad comúnmente utilizada. La empresa
está consciente de que el talento es un activo estratégico de
las empresas. El empowerment es utilizado como vía de capaci-
tación para empoderar a los empleados y que sean protago-
nistas del éxito y los resultados de la empresa con un mejor
desempeño.

376
 samex ofrece a sus empleados cursos de preparación. El
nivel operador tiene una preparación básica y se cuenta con
un plan de desarrollo, para especializarlo, se realizan planes
de capacitación y evaluación a los empleados. Estos cursos y
capacitación se brindan en las épocas menos productivas del
año. Son cuatro niveles de certiicaciones para operadores, el
nivel 4 es de cuestiones técnicas de producto o sistema. Los
operadores que logran las certiicaciones obtienen un bono.
La mayoría de los operadores está entre el nivel 2 y 3. El nivel
de escolaridad de los obreros es 70% con estudios de secun-
daria, 20% de preparatoria trunca y 10% primaria.
Así mismo el personal de staff como los ingenieros tie-
nen la oportunidad de hacer benchmarking al recopilar infor-
mación y obtener nuevas ideas, mediante la comparación de
la empresa con las compañías más grandes a nivel mundial del
corporativo Samsung. El corporativo tiene especial interés en
la planta de televisores de Tijuana, por lo que les proporcio-
na entrenamiento para que aprendan y enseñen a las demás
plantas en Sudamérica. Cuentan con un programa de capaci-
tación para los ingenieros Premium mexicanos el cual consiste
en la capacitación de nuevas tecnologías en los centros tecno-
lógicos instalados en Corea del Sur, a cambio de un contrato
de conidencialidad y permanencia de plazos de trabajo. Al
regresar de la capacitación estos ingenieros deben implemen-
tar el proyecto en la planta mexicana. Recientemente existe
una derrama de conocimiento en cascada, ya que este progra-
ma de capacitación del corporativo se ha implementado en la
planta Tijuana. La empresa cuenta con un programa de capa-
citación constante para el personal.

Estímulos laborales

Samsung cree que los empleados deben ser reconocidos por

un gran rendimiento, por lo que la compensación basada en
el rendimiento es un componente esencial en la política de

377
gestión del personal de la empresa. La compañía recompensa
a los que demuestran logros sobresalientes con un incenti-
vo denominado “Premio Empleado Samsung”, el premio que
otorga más alto honor a los empleados.
Este programa reconoce a los mejores empleados del mes
por áreas y los incentiva buscando así incrementar su produc-
tividad. En la categoría “Golden” se evalúa la asistencia, pun-
tualidad, accidentes, eiciencia, comportamiento, innovación.
Y se premia con un día de descanso con goce de sueldo, una
comida especial con el presidente y directivos de la empresa,
así como la oportunidad de adquirir una televisión a precio de
fábrica, lo cual representa un incentivo motivacional para los
trabajadores quienes se esfuerzan por ser premiados.

Responsabilidad social

El compromiso de Samsung Tijuana no es solamente con

los trabajadores, sino con la comunidad tijuanense; es decir,
el propósito es devolver algo a la ciudad mediante servicios
comunitarios por lo menos una vez por mes. En este pro-
grama, la empresa realiza acciones de limpieza de las playas,
apoya a casas asistencia social, orfanatorios y otros centros
de atención.
La empresa también apoya a estudiantes de instituciones
educativas locales como cetys Universidad y Universidad
Autónoma de Baja California (uabc) con quienes promueve
la beca Samsung, la cual consiste en un apoyo económico (4
mil dólares por estudiante) y un contrato para laborar en la
empresa durante un periodo de dos años al inalizar sus estu-
dios profesionales. El presidente de Samsung Chelwoon Youn
motiva a los estudiantes a dar lo mejor de sí en esta empresa
que se ha caracterizado siempre por brindar una mejor vida
para la comunidad ya que con su creatividad e ideas frescas e
innovadoras se podrá convertir en una empresa líder mundial
en la industria electrónica.

378
 samex inició el programa de becas en el año 2000, con
el compromiso de asumir una responsabilidad social generan-
do fuentes de empleo, mediante la vinculación con las insti-
tuciones educativas más importantes de Tijuana, Ensenada y
Mexicali. Para la selección de los estudiantes lleva una serie de
requisitos entre los cuales son: tener un promedio mayor a 80,
dominar el idioma inglés, realizar exámenes de matemáticas,
lógica e inglés.

Rotación de personal

Samsung ha solucionado el problema de la rotación de per-

sonal, mediante el otorgamiento de mayores beneicios a los
trabajadores como son: el transporte, el servicio de guardería
con el apoyo del imss, clínica médica, un programa de becas
con universidades, caja de ahorro, en la que por cada peso
que ahorre el empleado, la empresa destina otro peso, así co-
mo espacios tanto para practicar deportes de recreación, ya
que cuando el personal se siente a gusto con su trabajo y con
posibilidades reales de crecimiento, es muy probable que no
se vaya; esto también depende de factores como el sentido de
pertenencia a la organización y a un clima laboral sano (entre-
vista con gerente samex, 2014).
En este sentido Samsung cuenta con un bajo índice de
rotación de personal. La antigüedad promedio de los emplea-
dos en la empresa es de 5 años, lo que indica una baja rotación
de personal, tanto operativo como administrativo. El depar-
tamento de pba sobresale ya que tiene un promedio de rota-
ción en el trabajo de 9 años.

Política salarial

La estructura ocupacional de la empresa está integrada por

3 500 empleados de los cuales 70% son obreros, 15% técni-
cos, 1% administrativos y 5% directores o gerentes. Laboran
alrededor de 170 expatriados ocupando puestos directivos.

379
Sin embargo cabe mencionar que estos puestos también están
ocupados por mexicanos, muestra de ello el vicepresidente de
la planta y varios gerentes de departamentos son mexicanos.
Todos los empleados están sujetos a un sistema de sala-
rio anual, con una remuneración diferenciada según el nivel
de educación, experiencia laboral, experiencia, desempeño y
otros factores. La empresa maneja diferentes niveles salariales
dependiendo del nivel de certiicación del personal con base
en sus competencias y habilidades. En promedio un obrero
gana $1 000 pesos por semana y obtienen bonos por el nivel
de certiicación que alcancen en los cursos que la empresa
ofrece a los trabajadores en los periodos de producción ba-
ja. Existen 4 niveles de certiicación que los hace acreedores
a bonos semanales de $50, 100, 150 y 400 pesos respectiva-
mente. La mayoría de los empleados tiene el nivel 2 y 3. Los
bonos representan 30% del salario inal. Los trabajadores que
laboran en el horario nocturno se les otorga un bono extra,
por lo que muchos empleados preieren ese turno. Dentro de
sus prestaciones los empleados cuentan con subsidio para el
servicio de comedor y transporte. El costo de la comida des-
pués del subsidio es de $10 pesos.
De acuerdo a la encuesta Diagnóstico de la Industria de
Televisores (2013) comparada con encuesta colef (2003) en
2014 el salario promedio semanal de los trabajadores directos
era de $1 200, técnicos $2 300 y e ingenieros $3 700; mien-
tras en 2002 los salarios reales fueron de $900 para trabaja-
dores directos, 1 400 técnicos y 2 450 ingenieros, es decir el
incremento es mínimo considerando el nivel de inlación. De
acuerdo con entrevista personal con gerente de la planta, las
prestaciones que la empresa ofrece a sus empleados; como el
aguinaldo y las vacaciones, son superiores a las que marca la
Ley Federal del Trabajo.

380
Condiciones de trabajo

Las jornadas de trabajo oscilan entre 9 y 10 horas diarias de-

pendiendo el turno. Los empleados tienen tres descansos al
día 20, 30 y 10 minutos por la mañana, medio día y la tarde,
respectivamente. La empresa opera en dos turnos de 7:30 am
a 5:41 pm y de 7:30 pm a 4:24 am. (entrevista con el Gerente
samex, 2014). De acuerdo a lo anterior las jornadas de trabajo
exceden a las máximas establecidas en la Ley Federal del Tra-
bajo, por lo que se considera que las condiciones de trabajo
son poco favorables en la empresa.
En cuanto a la seguridad, la compañía se esfuerza por
crear un ambiente de trabajo seguro y agradable para todos
los empleados. Todas las plantas de fabricación de Samsung
Electronics realizan evaluaciones de riesgo basadas en oH-
sas6 18001, una especiicación del sistema internacional de
gestión de la salud y seguridad ocupacional. Samsung realiza
evaluaciones preliminares de seguridad ambiental, para mini-
mizar los riesgos potenciales al introducir nuevos servicios y
lleva a cabo inspecciones internas periódicas de sitios de ope-
ración existentes para explorar los riesgos y hacer las mejoras
pertinentes.
samex también lleva a cabo la formación regular del em-
pleado para dar a conocer las normas de salud y seguridad, al
tiempo que ofrece capacitación en primeros auxilios y un sis-
tema de servicio médico de emergencia interno para minimi-
zar el daño en caso de un accidente. La empresa lleva a cabo
el entrenamiento de seguridad y participa activamente en las
campañas de prevención de accidentes de seguridad (entrevis-
ta con gerente samex, 2014).
Por otra parte deiende políticas que aseguren la contra-
tación responsable y prevenir la discriminación de género. En
general la empresa emplea a más de 70% de mujeres de la

6
oHsas: Occupational Health and Safety Assessment Series

381
plantilla total de la empresa (ibídem). La empresa samex cuen-
ta con un programa de becas que está destinado a apoyar el
último año de la carrera, con el compromiso de ofrecerles un
puesto en áreas administrativas y técnicas al concluir sus es-
tudios.
Entre los servicios que la empresa ofrece internamente
a sus empleados se encuentra atención médica, servicios de
enfermería y asesoría nutricional, así como guardería para
los hijos de los empleados. La guardería Villa Alegre Infantil
Samsung-imss, cuya adquisición del terreno y construcción
tuvo un costo de aproximadamente 700 mil dólares, atiende a
los hijos de trabajadores, con edades desde 45 días de nacidos
hasta 4 años.
Por otra parte cabe mencionar que debido a políticas del
corporativo los empleados no se encuentran ailiados a nin-
gún sindicato lo que signiica una violación a los derechos la-
borares fundamentales en beneicio a los trabajadores.

reflexiones y conclusiones
Gran parte de la literatura sobre multinacionales y redes glo-
bales de producción muestra una tendencia a la evolución de
los sectores industriales, particularmente en industria con alta
tecnología como la electrónica; partiendo de la teoría que las
multinacionales ayudan a construir capacidades tecnológicas
y procesos de innovación en las regiones en donde se insta-
lan, se ha encontrado que existe escalamiento industrial cuan-
do los corporativos transieren diversos tipos de capacidades
(organizacionales, tecnológicas, de innovación, etcétera.) a sus
empresas iliales; cuando el personal caliicado local se apro-
pia del conocimiento transferido y desarrolla sus propias ca-
pacidades e innova.
En este sentido la presente investigación emite un juicio
fundamentado en las evidencias empíricas derivadas de es-
te estudio de caso al obtener prueba suiciente para validar

382
que efectivamente Samsung Tijuana ha generado aprendiza-
je y conocimiento tecnológico. La transferencia tecnológica
queda maniiesta en la evolución de sus procesos, productos
y en la implementación de sistemas de calidad y mejora con-
tinua. Así mismo las principales actividades de aprendizaje
tecnológico que la empresa ha utilizado, no advierten una cla-
ra correspondencia con la inclusión social a pesar de algunos
resultados favorables que arroja la empresa tales como el em-
pleo de una buena proporción de mujeres; la mayoría de sus
empleados son permanentes y sólo subcontrata por tempora-
das trabajadores eventuales; favorece la movilidad ascenden-
te de sus empleados; ofrece prestaciones superiores a las que
marca la ley y promueve un buen ambiente de trabajo; algunos
puestos gerenciales y la vicepresidencia están ocupados por
personal mexicano.
De acuerdo a Barrientos et al., (2011a) la inclusión social
en las relaciones laborales y en las empresas implica diver-
sos tópicos referentes a la calidad de los empleos, y que és-
tos supongan mejoras en el bienestar, como salarios decentes,
cumplimiento de derechos laborales, representación sindi-
cal y demás cuestiones. De forma general con los hallazgos
encontrados, se puede aseverar que la empresa ha consegui-
do aprender de manera considerable utilizando prácticas que
ayudan a la construcción de capacidades tecnológicas tales co-
mo las actividades de aprendizaje por experiencia en la pro-
ducción, por implementación de sistemas de calidad y mejora
continua, por comparación y capacitación, así mismo se en-
contraron puntos favorables de la empresa tales como la dis-
posición para beneiciar no sólo la participación de grupos
en situación de vulnerabilidad, sino también incrementar las
oportunidades de desarrollo.
Sin embargo con base en los resultados obtenidos pode-
mos concluir que el presente caso de estudio no demuestra
inclusión social, ya que el progreso socio-laboral de la em-
presa es bajo, debido a la ausencia de un aumento sustancial

383
en los salarios a través del tiempo, a que los turnos de trabajo
superan las jornadas máximas establecidas en la ley federal
del trabajo y a la violación de los derechos humanos laborales
fundamentales, como la libertad sindical y la negociación co-
lectiva al no contar con un sindicato el cual podría gestionar
la mejora en los salarios y las jornadas humanas en beneicio
de los trabajadores.
La estructura organizacional de samex muestra que la
mayoría de los empleados ocupa puestos operativos por lo
que la derrama económica por concepto de nómina es aún
limitada y por su nivel restringe la capacidad de asimilación
y desarrollo tecnológico regional. El desafío para samex, al
igual que para otras maquiladoras, es conseguir que se de-
sarrollen procesos con mayor valor agregado y mayor com-
plejidad en la región, y que estos a su vez se vinculen con el
progreso social, lo que se traduciría en mejores salarios y con-
diciones laborales para los empleados.

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386
Capítulo 11

Hon Hai foxConn: aCtor oCulto,

faCtor eStratégiCo en la induStria
eleCtróniCa
Aurora Irma Máynez Guaderrama
y Rosa Isabel Medina Parra

introducción
La industria electrónica ha experimentado cambios sin pre-
cedentes derivados de factores como la complejidad cada vez
mayor de sus productos inales, la alta intensidad competiti-
va y la reducción de los tiempos de estandarización (Olson y
Sharma, 2008). Aunque en el pasado los fabricantes de equipo
original desarrollaban las actividades de diseño, manufactu-
ra, prueba y servicio post-venta de sus productos, cuando el
ritmo de avance tecnológico se volvió más rápido, se vieron
desalentados a invertir en equipos caros y a contratar o des-
pedir trabajadores en seguimiento a los vaivenes del mercado
(Mason, Cole, Ulrey, y Yan, 2002). Así, durante la década de
los noventa se incrementó notablemente la subcontratación, y
empresas antes integradas verticalmente modiicaron sus es-
tructuras a in de organizarse en cadenas de valor modulares;
algunos fabricantes de equipos originales —como Hewlett
Packard y Ericsson— desmantelaron su estructura produc-
tiva y recurrieron a empresas de manufactura por contrato
(Sturgeon, 2003).
En sus inicios, las empresas subcontratadas solamen-
te apoyaban en la resolución de problemas de suministro o

387
manufacturando componentes o ensambles parciales; con el
paso del tiempo, las ventajas en costos se volvieron más re-
levantes (Liemt, 2007) y en consecuencia, en el mercado glo-
bal comenzaron a competir una multiplicidad de irmas de
manufactura por contrato; por su presencia internacional son
notorias Celestica, Flextronic, Jabil Circuit, Taiwan Semicon-
ductor Manufacturing Company (tsmc), Hon Hain Foxconn,
Sanmina sci y Solectron (Liemt, 2007; Mason et al., 2002).
Entre ellas, por su tamaño como empleadora, destaca Hon
Hai Foxconn: en esta empresa laboran más de 1 200 000 tra-
bajadores.
Las empresas de manufactura por contrato se insertan
dentro de cadenas de valor; campo de conocimiento que de
un tiempo a la fecha genera especial interés por su relevan-
cia en el comercio global (Barrientos, Gerefi y Rossi, 2011a).
En el entorno de cadenas de valor, el progreso económico se
asocia con el ascenso de las irmas hacia el desarrollo de acti-
vidades de mayor valor agregado, en las que se requiere mayor
tecnología, conocimientos y capacidades, y en consecuencia se
recibe una rentabilidad mayor gracias a la participación en las
redes productivas (Gerefi et al., 2005; Barrientos, et al., 2011a).
Aun cuando existen cuatro tipos de factores inluyentes en es-
tas cadenas (input-output, geografía, instituciones y gobernan-
za), el que mayor atracción genera es la gobernanza (Sturgeon
2011), que puede estar controlada por los productores o por
los compradores. Las cadenas de valor controladas por los pro-
ductores son típicas en industrias intensivas en capital y tecno-
logía (como la automotriz, la aeronáutica, la de tecnologías de
la información y la de semiconductores), y las gobernadas por
los compradores, son usuales en industrias que utilizan mano
de obra intensiva con un patrón de industrialización impulsa-
do por el comercio (como la manufactura de prendas de vestir,
calzado, y artículos electrónicos) (Gerefi, 1999).
No obstante que el escalamiento industrial pudiera ge-
nerar beneicios socio-laborales, tanto a la comunidad co-

388
mo a las personas que colaboran en las empresas insertas en
las cadenas de valor, como se comenta en la introducción de
este libro, la literatura revela que en la realidad empírica no
necesariamente existe dicha correlación. Además, infortuna-
damente son pocos los trabajos que han indagado sobre la
situación de los empleados en las redes productivas globales,
con un énfasis hacia cifras descriptivas de los trabajos, y ex-
cepcionalmente se han explorado las condiciones laborales, la
protección social y los derechos de los empleados (Barrientos
et al., 2011a: 350). Por ello, este trabajo intenta generar cono-
cimiento para disminuir la brecha existente. Su objetivo se
centra en identiicar si en Hon Hai Foxconn, la innovación
económica ha estado vinculada con el progreso social; se ex-
ploran sus trayectorias de escalamiento económico y de pro-
greso socio laboral, tanto a nivel global como en el entorno
local, especíicamente en las instalaciones localizadas en Ciu-
dad Juárez, Chihuahua. El documento se encuentra organiza-
do de la siguiente manera: en la primera sección, se describe
la metodología de investigación; en el segundo apartado, in-
formación de la empresa y de su relevancia, tanto a nivel glo-
bal como en México; en el tercero, se muestran los resultados,
para posteriormente hacer algunas relexiones y inalmente
presentar conclusiones.

1. metodología
El diseño de la presente investigación es de corte cualitativo,
con un enfoque descriptivo y un alcance longitudinal. Se trata
de un estudio de caso, construido a partir de fuentes de infor-
mación primarias y secundarias. Dado que la empresa se des-
taca por ser altamente hermética (acceder a sus instalaciones
es casi una “misión imposible”, se optó por localizar emplea-
dos y ex-empleados de la irma, a través de redes informa-
les. Con base en las aportaciones de Barrientos et al., (2011a),
relativas a los conceptos de escalamiento social y progreso

389
económico, se realizaron entrevistas semi-estructuradas a di-
versos sujetos; además, se consultaron diferentes fuentes de
información secundaria, como bases de datos, páginas web y
la página corporativa de la organización.

2. descripción de la empresa estudiada

Hon Hai Precision Industry Company Ltd, conocida por su
nombre comercial Foxconn, es una empresa taiwanesa consti-
tuida en Taipei el 20 de febrero de 1974 (Foxconn Technology
Group, 2011). Su fundador, Tai-Ming Gou —Terry Gou—,
inició sus operaciones con 7 500 dólares americanos; Gou
creía que los productos electrónicos serían una parte integral
en la vida cotidiana, y consideraba que proveer la solución de
más bajo “costo total”, incrementaría la asequibilidad de estos
productos a toda la humanidad (fiH Mobile Limited).
Su centro de operaciones se localiza en el Distrito de Tu-
cheng, New Taipei, Taiwan, y sus principales instalaciones pro-
ductivas se ubican en Shenzen-Longhua, aunque tiene parques
industriales en otras localidades chinas; fuera de China, su ca-
pacidad ha crecido por la adquisición de plantas de sus princi-
pales clientes, y por la construcción de nuevas instalaciones; la
empresa es el mayor exportador chino, y el segundo más gran-
de de la República Checa (Liemt, 2007). Se describe a sí misma
como el socio más altamente coniable para los fabricantes de
equipo electrónico 3C (computación, comunicación y consu-
mo) en el diseño y desarrollo conjunto, manufactura, ensamble
y servicio postventa (Foxconn, 2013c). Su modelo de negocios
—conocido como ecmms— se integra por Componentes, Mó-
dulos, Transporte y Servicios, habilitados electrónicamente (de
ahí la letra “e”) (Foxconn, 2013a, 2013b), y se sustenta en cinco
pilares: velocidad, calidad, servicios de ingeniería, lexibilidad y
ahorro de costos (Foxconn, 2013b).
No obstante que sus productos inales son mayorita-
riamente tangibles, la empresa se deine como una irma de

390
servicio, no como manufacturera (Foxconn, 2013b; pce Para-
gon Solutions). Desarrolla actividades empresariales en diver-
sos campos: tecnologías de la información, comunicaciones,
aparatos de automatización, fotoelectricidad, maquinaria de
precisión, producción, ventas, y servicios relacionados con
conectores, casings, radiadores, partes ensambladas de consu-
mo electrónico y ensamblaje de cables de red. En ella, se han
experimentado incrementos continuos de capital. Su repor-
te anual 2013 (Hon Hai Precision Industry Co., 2013), seña-
la que en 1994 su capital contable era de 1 303 000 dólares
taiwaneses, equivalentes a 49 239 067 dólares americanos.1
En 2013, su capital ascendió a 131 287 068 400 dólares taiwa-
neses equivalentes a 4 421 879 751 dólares americanos.2 De
forma comparada, su capital reportado en 1994 —expresado
en dólares americanos- representa apenas el 1.1 % del mismo
indicador en 2013. Es decir, el capital reportado en 1994, se
incrementó 8 880 puntos porcentuales. En la Gráica 1 se pre-
senta dicha evolución en dólares americanos.
Durante 2013, sus ventas fueron de 3 263 012 896 mi-
les de dólares taiwaneses equivalentes a 109 901 357 miles de
dólares americanos, respaldadas por los 22 614 964 artículos
3C fabricados; asimismo, en ese período la empresa facturó
servicios y gestiones por un monto de 31 933 781 miles de
dólares taiwaneses —equivalentes a 1 075 561.68 miles de dó-
lares americanos— (Hon Hai Precision Industry Co., 2013).
Al cierre de 2011 contaba con más de 47 000 patentes en di-
ferentes países —18 550 de éstas aprobadas en China— (For-
bes, 2014; Foxconn Technology Group, 2011). De acuerdo a
Forbes (2014), a mayo de 2014, tenía una capitalización de
mercado de $37.25 miles de millones de dólares, ubicándose
1
nt: acrónimo para la moneda nuevo dólar taiwanés. El cálculo de la
equivalencia en dólares americanos (usd) se realizó considerando un tipo
de cambio promedio de 26.46 nt por usd.
2
El cálculo de la equivalencia en dólares americanos se realizó con un
tipo de cambio de 29.69 nt por usd.

391
 Gráica 1
Capital contable de Foxconn período 1994-2013

Dólares americanos
5,000,000,000
4,500,000,000
4,000,000,000
3,500,000,000
3,000,000,000
2,500,000,000
2,000,000,000
1,500,000,000
1,000,000,000
500,000,000
-
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Fuente: Elaboración propia con base en datos del Informe Anual 2013.

como la empresa 139 dentro de las 2000 mayores empresas

públicas del mundo.
Las estrategias empresariales de Foxconn la convirtie-
ron en líder a nivel mundial. Es una empresa atípica en la
industria, ya que combina un rápido crecimiento y una alta
rentabilidad (Liemt, 2007). Sus ventajas competitivas son el
resultado de diversas estrategias: la empresa toma ventaja de
haber comenzado sus operaciones manufactureras en China
(1993); tiene altos niveles de eiciencia, gracias a las largas jor-
nadas laborales; despliega un estilo estricto de gestión; y se
enfoca en un grupo selecto de clientes grandes (Liemt, 2007).
Aun cuando es originaria de Taiwán, se deinió como oligarca
industrial por su crecimiento en China.
Su nombre alude a su capacidad para producir conectores electró-
nicos a la velocidad de un zorro ágil (Ngai y Chan, 2012: 385). Ini-
cialmente producía perillas plásticas para televisores blanco y
negro (Liemt, 2007), pero ahora es la irma manufacturera por
contrato más grande del mundo (Ngai y Chan, 2012). La em-
presa produce artículos 6c: equipo de cómputo —laptops, des-

392
ktops, tablets iPads—, equipos de comunicación —iPhones—,
productos de consumo —reproductores digitales de música,
cámaras, consolas de videojuegos y televisores—, partes de au-
tomóvil —electrónica automotriz—, y productos de cuidado
para la salud (Foxconn Technology Group, 2011; Ngai y Chan,
2012). Fabrica notebooks para Apple, Sony y Lenovo; computa-
doras de escritorio para Hewlett Packard; consolas de Playstation
para Sony; teléfonos móviles para Motorola y Nokia, así como
impresoras, cámaras, cables conectores, monitores de pantalla
plana, motherboards, y servidores para una diversidad de clientes
entre los que se encuentran Intel y Dell (Liemt, 2007). En la i-
gura 1, se presentan algunas de sus cifras relevantes.
Un actor destacado en el sector de productos electrónicos
manufacturados en México es precisamente Foxconn. Fabrica
computadoras personales tanto en Guadalajara, Jalisco como
en dos de sus tres plantas localizadas en Ciudad Juárez, Chi-
huahua. En la planta ubicada en la ciudad de Chihuahua, ma-
nufactura teléfonos celulares; en sus instalaciones de Tijuana,
Baja California produce televisores de pantalla plana; y en la
planta de Reynosa, Tamaulipas manufacturaba equipos de co-
municación, sub-ensambles y componentes electrónicos.
En Ciudad Juárez se sitúan tres plantas de Foxconn. Dos
de ellas manufacturan equipos de cómputo entre los que se
encuentran laptops, desktops, tabletas y notebooks. La planta locali-
zada en San Jerónimo produce artículos para Dell ( pce Tech-
nology de Juárez, SA de CV) y la otra instalación (ecmm, SA
de CV) lo hace para Hewlett Packard; ésta última instalación
comenzó en agosto de 2014, un proceso de relocalización de
una parte de su producción, hacia el complejo ubicado en San
Jerónimo.3 En este sitio, localizado a 16 kilómetros al oeste
de Ciudad Juárez, Foxconn arrancó operaciones en febrero de
3
No obstante que algunos de los empleados entrevistados indicaron
que se pretendía que todas las operaciones de la planta ecmms fueran
migradas al Complejo de San Jerónimo, al mes de agosto de 2015 dicha
instalación continúa manufacturando servidores para Hp.

393
 Figura 1
Cifras relevantes de Foxconn

1.2 millones
de empleados
en China

Trabajo de 7 segundos:
menores en tiempo
China: 91 casos promedio
reportados en para concluir
2010. una actividad.

Foxconn:
Numeralia
Duración del
Rotación de turno
personal: 10- promedio
20% mensual. laboral: 12
horas.
Tiempo extra
laborado al
mes: 83.2
horas en
promedio.

Fuente: Elaboración propia con base en Beckett (2012).

2009 y a principios de 2014 ya contaba con 7 000 empleados y

planeaba crecer hasta alcanzar 20 000 fuentes de trabajo. Este
complejo se ha catalogado como el mayor empleador en una
sola ubicación productiva y se airma que sólo es comparable
con la planta Volkswagen, localizada en Puebla (Proméxico,
2010). De acuerdo a la última información disponible (junio,
2015), en él hay cinco naves industriales: la nave 1 fabrica des-
ktops para Hewlett Packard ( Hp); las naves 2 y 3, manufactu-
ran servidores y laptops, para Dell; al parecer, las naves 4 y 5
aún no reportan operaciones de fabricación.

394
 Durante 2012, pce Technology de Juárez, SA de CV ex-
portó 8 650 millones de dólares americanos, de los cuales
1 270 millones corresponden a unidades de procesamiento
central (cpu) (Morales, 2013). Se localiza en un espacio geo-
gráico que se generó bajo un programa de “zona de libre
comercio”: es una franja localizada a un costado de los edii-
cios aduaneros mexicanos en San Jerónimo, Chihuahua, en la
frontera con Santa Teresa, Nuevo México (Proméxico, 2010).
La tercera planta de Foxconn en Ciudad Juárez, fue el
resultado de un proceso de desinversión de Cisco. En 2006,
Cisco —empresa reconocida como la empresa más grande de
tecnología de redes informáticas— se la compró a Scientiic
Atlanta; en ella se manufacturaban equipos de video y teleco-
municaciones (Excélsior, 2011). Durante el primer trimestre de
2012, Cisco vende a Foxconn esa instalación (Jiménez, 2011).

3. resultados
Trayectoria de progreso económico –upgrading–

Foxconn se encuentra dentro de una cadena global de va-

lor, dirigida por compradores como Apple, Dell, Sony, No-
kia, Lenovo y Hewlett Packard. En ella, por el alto volumen
de compras, son los clientes quienes delimitan, inluyen y
coordinan las actividades productivas y logísticas (Sturgeon,
2011). Incluso, en las plantas situadas en la región de estudio,
los clientes (dell y Hp) tienen personal permanente en las
instalaciones productivas; así, en caso de fallas, o de forma
aleatoria, ese personal acude a las líneas productivas a in de
evaluar y supervisar el adecuado funcionamiento.
En China, Foxconn comenzó maquilando operaciones
sencillas; posteriormente, comenzó a ofrecer servicios que le
permitieran incrementar los reducidos márgenes operativos
disponibles. Ahora, ofrece servicios de logística interna y ex-
terna, provisión de componentes, diseño y prueba de produc-
tos, entre otros. Como parte de su oferta de alternativas de

395
valor agregado, ha construido centros de investigación y desa-
rrollo con el propósito de ofrecer servicios de diseño de pro-
ducto a las empresas fabricantes de equipo original, lo cual
ha resultado benéico para ellas ya que les ha permitido dis-
minuir el tiempo de ciclo de los nuevos productos, además
de facultarlas para la introducción de una mayor variedad de
artículos (Wang, Niu, y Guo, 2013). En aspectos logísticos,
Foxconn puede manufacturar gran parte del producto y em-
barcarlo a su cliente para que éste lo concluya; asimismo, es
capaz de producir el artículo completo y enviarlo directamen-
te al consumidor o a las empresas minoristas (Dean, 2007).
No obstante que cuenta con capacidades instaladas para di-
señar y producir artículos electrónicos de marca propia, la
empresa —a diferencia de otras irmas del mismo giro—, ha
decidido mantenerse sólo como una compañía que propor-
ciona servicios de manufactura para los fabricantes de equipo
original (Wang et al., 2013).
Ngai y Chan (2012) airman que la empresa integra su
producción en una cadena extendida que va desde la extrac-
ción de materia prima hasta el ensamble inal. Comentan, que
dentro del proceso productivo, las partes y componentes se
integran rápidamente conforme pasan por las líneas de pro-
ducción. Finalmente, agregan que la empresa ha reducido su
cadena de aprovisionamiento, manufacturando internamente
algunas de las partes electrónicas de los productos que en-
sambla. Además, Foxconn se ha expandido horizontalmente,
en seguimiento a la tendencia global de localización en las
tres regiones capitalistas globales —América, Asia y Euro-
pa— (Lüthje, 2004). Se localiza en países de bajo costo sa-
larial, como México, Brasil, Eslovaquia, Hungría, República
Checa, India, China, Malasia y Japón.
En la región de estudio, uno de los sujetos entrevistados
(quién labora como ingeniero en pce Technology de Juárez),
narró que cuando la planta arrancó en México [San Jeró-
nimo] llegó un “ejército de chinos” y fueron ellos quienes

396
implementaron los procesos. Respecto de las capacidades
tecnológicas, comentó que desde que se iniciaron operacio-
nes en esa planta se utilizan erp,4 sap,5 y Business to Busi-
ness;6 además, se cuenta con intranet, y se utiliza un sistema
shoop loor (control de piso), que se emplea para monitorear
y controlar la producción. Adicionalmente, comentó que
Foxconn ha ido absorbiendo la producción de los productos
Dell, e inclusive a la fecha de la entrevista (octubre de 2013)
reportó que era probable que también absorbiera la produc-
ción de la única planta de Dell que se mantenía en operación
(localizada en Austin, Texas).
Desde la percepción de otra de las personas entrevistadas
en esa planta ( pce Technology), se han desarrollado capaci-
dades productivas de personalización masiva. Entre los re-
querimientos especíicos solicitados por Dell, se encuentran
el color, despliegue de logos, y passwords con cierto número de
caracteres de seguridad. La entrevistada reporta que en esa
planta se han manufacturado equipos para el Departamento
de Defensa de los Estados Unidos de América. Finalmente,
agrega que como socio de la cadena de suministro de Dell,
Foxconn le apoya en sus operaciones logísticas externas, ya

4
Los sistemas de planeación de recursos empresariales, mejor cono-
cidos como erp, son soluciones agrupadas de software cuyo propósito es
integrar diversos procesos y funciones de negocios, presentándolos de
forma holística y sencilla, en una arquitectura tecnológica de informa-
ción; su utilidad es reconocida tanto por empresas grandes como me-
dianas y pequeñas, y su adopción incremental es consecuencia de sus
beneficios en términos competitivos (Klaus, Roseman y Gable, 2000).
5
sap es un software utilizado frecuentemente en la administración de
la cadena de suministros. Ofrece beneficios en materia de gestión del
inventario, pronósticos de demanda, y administración de proveedores,
entre otros sap (2013).
6
Es un tipo de transacción comercial entre compañías, usualmente en-
tre fabricantes y mayoristas, o entre mayoristas y detallistas; el término
se usa también para referirse a los métodos utilizados por los empleados
de empresas diferentes, para conectarse entre ellos, a través de medios de
comunicación social (Investopedia, 2015).

397
que Dell le instruye para el envío de sus equipos a puntos es-
pecíicos, para su distribución.
Otra de sus capacidades notorias es la lexibilidad que
tiene para ajustar la mezcla y los volúmenes de producción.
En las plantas que producen equipos de cómputo, se fabrican
distintos tipos de modelos de laptops, desktops, all in one y servi-
dores. Asimismo, en sus instalaciones se reconiguran rápida-
mente las líneas de producción, en respuesta a los cambios en
el tipo y volumen de demanda de los clientes.
Barrientos et al., (2011) señalan que el escalamiento in-
dustrial surge de cuatro tipos de progreso (innovación) eco-
nómico: de los procesos (que implica la incorporación de
innovaciones que permiten hacer más eiciente el proceso
productivo; incrementos de productividad); de los productos
(introducción de productos más avanzados); funcional (desa-
rrollo de actividades con mayor valor agregado); y de la po-
sición de la cadena [ascenso a posiciones más elevadas de la
cadena]. Con base en esa propuesta taxonómica, se identiicó
que en Foxconn se han dado los cuatro tipos de progreso in-
dustrial (V. Figura 1).

Progreso socio laboral

Un concepto asociado con el progreso socio laboral es el tra-

bajo decente. En relación a éste, surgen diversas iniciativas
mundiales entre las que destaca la propuesta de la Organiza-
ción Internacional del Trabajo (oit), entidad que ha generado
indicadores para su medición. En el caso de México, (V. Fi-
gura 2) se presentan algunos datos relevantes, publicados por
dicha organización con datos del segundo trimestre del 2013.
En lo general, se reporta que la situación agregada del país
mejoró en el Eje 1 (Acceso al empleo) y en el Eje 3 (Derechos
laborales), y retrocedió en el Eje 2 (seguridad en el empleo) y
en el Eje 4 (Diálogo social).

398
 Figura 1
Tipos de progreso económico en Foxconn

Progreso de los procesos. La empresa comenzó a automatizar algunos de sus

procesos. En la región de estudio tiene elevadores y bandas transportadoras

automatizadas, y robots que suben o bajan piezas, además de programación

básica de controladores lógicos programables [PLCs].

Progreso de los productos. La compañía comenzó con la manufactura de

productos sencillos y ahora es capaz de fabricar artículos electrónicos

complejos. Tiene instalaciones educativas enfocadas en el desarrollo de

capacidades de investigación, innovación y desarrollo.

Progreso funcional. La empresa evolucionó en sus tareas y ahora fabrica

componentes de los articulos que manufactura. En la región de estudio no

manufactura componentes electrónicos, solamente bienes electrónicos

completos, como laptops, desktops, all in one, y servidores.

Progreso de la posición en la cadena. Además de manufacturar por

contrato, Foxconn ofrece a sus clientes asistencia en actividades de logística

interna y externa, prueba y diseño de productos.

Fuente: Elaboración propia a partir de la taxonomía de progreso

económico de Barrientos et al., (2011).

Cuando se analiza el desempeño a nivel entidad federati-

va, el estado de Chihuahua, presenta mejoras en los Ejes 1, 2
y 3, y un decremento notable en el Eje 4. La situación del es-
tado se releja en lo que sucede en Foxconn. Es evidente que
en Chihuahua la situación del acceso al empleo (eje 1) y lo re-
lativo a los derechos laborales —equidad de género350y trabajo
contractual— (eje 3) se encuentran en buenos niveles, pero en
relación al diálogo social (eje 4), aún hay mucho por avanzar.

399
 Figura 2
Índice 2013 de trabajo decente en México

Eje 1 Eje 2 Eje 3 Eje 4

Acceso al empleo Seguridad en el empleo Derechos laborales Diálogo social
• Mejora a nivel • Deterioro global, • El índice nacional • A nivel nacional, se
nacional, por el comparativamente con presenta una mejora. tuvo un retroceso a
incremento del trabajo el año 2012. Este En este indicador, se nivel agregado. Este
asalariado, y la indicador mide las considera la equidad de indicador incluye el
disminución del trabajo condiciones en los género, el trabajo proceso de negociación
informal. centros de trabajo, a infantil y el trabajo obrero patronal, a partir
• Chihuahua: el índice través de indicadores contractual. de 4 etapas: proceso de
refleja un incremento como los accidentes y • Chihuahua:pasó de emplazamiento a
en el índice de 6.80 a enfermedades, y la 6.38 a 7.61. Se huelga, proceso de
7.39. Lugar 3 de los cantidad de personal encuentra en la conciliación,
estados con mejor asegurado por los posición 2 de los estallamiento de
desempeño. servicios de salud. estados con mejor huelga, y celebración
• Chihuahua: el desempeño. de un contracto
indicador presenta un colectivo.
decremento, al pasar de • Chihuahua: resultado
7.99 a 7.19. Lugar 6 de desfavorable, al pasar
las 32 entidades de 5.16 a 3.93. Lugar
evaluadas. 29 de 32 entidades
evaluadas.

Fuente: Elaboración propia con base en información disponible en el

Boletín de Trabajo Decente en México, publicado por la oit (2013).

Prácticas de empleo y relaciones laborales

En los Reportes Anuales de Responsabilidad Corporativa y

Ambiental (2008; 2011; 2012) (cser) se airma que la empresa
mantiene políticas de contratación, promoción, manejo de 351
sa-
larios, oportunidades de capacitación y jubilación orientadas
a las personas; prohíbe el empleo de trabajadores menores de
edad y la realización de trabajos forzosos; respeta los derechos
humanos en el trabajo, la salud y la seguridad, y el cuidado
del medio ambiente; y que mantiene políticas de no discri-
minación. En contraposición a lo señalado por la empresa,
existen antecedentes que apuntan a que la situación real en
ella es distinta. Algunas fuentes (El Mundo, 2012; Reisinger,
2012) destacan que Foxconn admitió haber empleado en una
de sus plantas en China —especíicamente una instalación
localizada en Yantai—, a jóvenes de 14 años, aun cuando la
edad mínima para trabajar en China es de 16 años. Asimismo,

400
es común que esta irma sea referente mundial en relación a
trabajo extraordinario excesivo.
Por otra parte, en materia de representación colectiva de
los empleados, existe poca claridad en las plantas Foxconn
situadas en Ciudad Juárez. A pregunta expresa, diversos en-
trevistados comentan que en la empresa no existe sindicato,
y que cuando han surgido iniciativas en ese sentido, la irma
ha despedido a los trabajadores identiicados como líderes
del movimiento. En esa vertiente, en un artículo periodís-
tico, Rebolledo (2012) indica que algunos empleados de
Foxconn aseguran que “no tienen sindicato ni otro tipo de
organización laboral” y que al ser contratados se limitaron
a irmar los documentos legales en las áreas de recursos hu-
manos; en contraposición a la percepción de los empleados,
el autor reporta que, tanto la Asociación de Maquiladoras
como la Junta Local de Conciliación,7 aseguran que existen
registros de representación colectiva. Para concluir, Rebo-
lledo informa de la existencia de conlictos entre la Confe-
deración Revolucionaria de Obreros y Campesinos (croc) y
la Federación de Trabajadores del Norte (ctm) : la primera
acusa a la segunda de falsear la existencia del sindicato en
Foxconn para obtener la representación laboral ante las au-
toridades locales, lo cual a decir de la croc es una situación
anómala, ya que la ctm no es un sindicato, sino una agrupa-
ción de sindicatos. Por su parte, otras fuentes (Villeda 2014)
agregan: “Ahora resulta que tienen sindicato que los deien-
da y siendo que no es cierto pues fue un trato de ctm con
la empresa y los trabajadores ni enterados están de que hay
contrato colectivo de trabajo”. Finalmente, en sucesos muy

7
Información obtenida directamente en la Junta Local de Conciliación
y Arbitraje, evidencia que efectivamente existe el registro de un Contrato
Colectivo de Trabajo, celebrado entre pce Tecnology de México, SA de
CV, con la Confederación de Trabajadores de México; asimismo, se iden-
tificó que en los últimos siete años, se han presentado alrededor de 53
demandas en contra de Foxconn, todas ellas por despido injustificado.

401
recientes (noviembre, 2015), alrededor de 500 empleados [en
su mayoría de sexo femenino] que trabajan en la planta que
manufactura equipos de video y telecomunicaciones (desin-
versión de Scientiic Atlantic), realizaron un plantón; declara-
ron que en esa empresa existe hostigamiento sexual, y que las
autoridades laborales han omitido actuar (Villalpando, 2015).
En resumen, la evidencia empírica da indicios para pensar
que se está ante la presencia de un “contrato de protección al
empleador”.8
En materia de competitividad, en la región de estudio la
empresa desplegó una estrategia que le permitiera producir
a bajos costos y acceder rápidamente a su principal mercado
de consumo: los Estados Unidos de Norteamérica. Para ello,
se localizó en una zona con ventajas comparativas por su
localización, en la zona conformada por San Jerónimo [Mu-
nicipio de Juárez, Chihuahua] —Santa Teresa (Nuevo Mé-
xico)— y El Paso (Texas), la cual se reconoce como un área
estratégicamente situada: cumple cabalmente con los crite-
rios de bajo costo de mano de obra, tiene cercanía con el
principal mercado de Foxconn y cuenta con acceso a trans-
portación logística.

8
Los Contratos Colectivos de Protección Patronal son “simulaciones
contractuales a petición de los empresarios y otorgados por “sindicatos”
que no responden a los intereses de los trabajadores” (Bouzas, 2009: 32).
En ellos, el patrón —en una alianza con el gobierno—, elige el sindicato
que le resulte más conveniente a sus intereses (Bouzas, 2009), para evitar
la “auténtica interlocución sindical” a fin de que la empresa decida de
forma unilateral las condiciones de trabajo (Bensusán, 2007); se firman a
puerta cerrada, y son usuales en los sindicatos corporativistas (González,
2010). Asimismo, entre sus características se encuentran las siguientes:
son formalizados entre el patrón y los representantes sindicales, sin que
exista intervención de los trabajadores en la discusión y aprobación del
contrato colectivo; los representantes no fueron electos de forma demo-
crática por los trabajadores que se suponen representan; se administran
o revisan, sin que los trabajadores participen en el proceso; y en ocasio-
nes los trabajadores no saben que tienen un sindicato que los representa
(Bouzas, 2009; González, 2010).

402
 Aunque la localización del Complejo San Jerónimo cuen-
ta con las ventajas comparativas descritas, el acceso de los
trabajadores es complicado, ya que sólo existen de dos vías: a)
por el Libramiento San Jerónimo-Samalayuca, y b) por la Ca-
rretera Anapra-San Jerónimo. De acuerdo a las fuentes entre-
vistadas, ambos accesos son peligrosos para el lujo vehicular;
durante el periodo mayo-julio de 2014, siete personas sufrie-
ron accidentes en el trayecto, con consecuencias fatales. A in
de coadyuvar en el traslado del personal, tanto operativo co-
mo administrativo, Foxconn subcontrata el servicio, asignan-
do unidades (camiones), rutas y horarios distintos de acuerdo
al tipo de personal; además, debido a que últimamente (junio,
2015) les ha sido difícil cubrir las vacantes de la plantilla labo-
ral a nivel operativo, han contratado empleados que viven en
poblaciones cercanas a la ciudad (Palomas, Ascensión y Villa
Ahumada). Desde la percepción de uno de los entrevistados,
el servicio de transporte es pésimo; comenta que son unida-
des viejas (modelos de entre 15 y 20 años de antigüedad), con
poco mantenimiento, y frecuentes descomposturas en trayec-
to, sin cinturones de seguridad, ni clima artiicial, situación
que se agrava ante lo extremoso del clima en la ciudad. Final-
mente, el entrevistado señala que por la distancia de la plan-
ta, si los trabajadores pierden el transporte, no existe servicio
público en el que pueda llegar a laborar. Respecto a incidentes
vehiculares, el evento desafortunado más reciente ocurrió el
3 de noviembre de 2015, cuando el chofer de un camión que
trasladaba a obreros que laboran en el Complejo San Jeró-
nimo, perdió el control de la unidad, y la ésta cayó a un ba-
rranco; en ese accidente perdieron la vida dos obreros, y 48
resultaron heridos, cuatro de ellos con lesiones graves (Cruz,
2015; Villalpando, 2015).
Otro empleado entrevistado comentó que Terry Gou
proyectó las instalaciones de Foxconn en San Jerónimo, como
una ciudad ecológica: con habitaciones, escuelas, y en gene-
ral, con lo necesario para que las personas no tuvieran nece-

403
sidad de salir de ella. Precisó que en ese complejo industrial
ha existido una alta rotación a nivel gerencial, ya que la planta
ha tenido cuatro vicepresidentes de empresa y tres directores
de Recursos Humanos en un período de cinco años. Comen-
ta que el primer vicepresidente se enfocó en el negocio; el
segundo, desplegó un estilo militarizado y tuvo que abando-
nar la empresa como consecuencia de un conlicto con ope-
radores, el cual se hizo evidente con el incendio de un centro
comunitario localizado dentro de las instalaciones de la em-
presa. En la época del conlicto, los trabajadores eran reque-
ridos para laborar tiempo extra, y cuando algunos de ellos
decidieron no hacerlo, al salir de la planta se encontraron con
la sorpresa de que no había camiones que los trasladaran a su
hogar. En virtud de ello, surgió el enojo y los trabajadores,
expresaron su inconformidad, quemando el centro comuni-
tario.9 El tercer vicepresidente; una ejecutiva china, se enfo-
có en lograr niveles eicientes de producción; jugó un papel
mediador, y una vez que el ambiente laboral se mejoró, ce-
dió el control de la planta al cuarto vicepresidente [también
de nacionalidad china], quien a diferencia de sus anteceso-
res, comenzó a laborar en la planta desde que ésta arrancó
operaciones. En la estructura organizacional de Foxconn San
Jerónimo, se reportan como estratégicas tres posiciones: el
director de recursos humanos, el director de operaciones, y el
director de producción.
Una de las fuentes (quién en 2007 durante un mes labo-
ró en el campus de Longhua), comentó que las prácticas de
recursos humanos en China, son totalmente distintas a las
existentes en México (sobre todo en lo relativo a la supervi-
sión de personal), y cuando se busca replicar dicho modelo
9
Trabajadores inconformes que laboraban en el segundo turno, decla-
raron que fueron engañados por sus superiores, y que les hicieron creer
que no había servicio de transporte disponible; indicaron que no era la
primera vez que se les obligaba a laborar tiempo extraordinario, y que
ante el hartazgo, respondieron violentamente (Villeda 2014).

404
en el contexto mexicano, se generan problemas y se afectan
los procesos. En una vertiente similar, otro de los entrevis-
tados dijo haber escuchado comentarios de que en la planta
cisco localizada en Ciudad Juárez, el proceso de adaptación
al modelo chino ha sido complejo, ya que existen diferencias
contrastantes respecto del estilo de gestión estadounidense, al
cual estaban habituados los empleados.
En una de las naves del Complejo de San Jerónimo exis-
te un letrero que dice: “Un hombre de valor no debe buscar
excusas”. Este eslogan evidencia los valores de la empresa,
los cuales enfatizan el logro de las metas organizacionales,
por sobre todas las cosas. En el Complejo San Jerónimo se
labora en dos turnos laborales, durante un periodo de lunes a
viernes: el primero de ellos con una jornada laboral de nueve
horas y media (6:30 am a 4:00 pm, incluidos un periodo de
comida y otro de descanso), y el segundo, con una duración
de ocho horas laborales (de 4:30 pm a 12:30 am). No obstante
lo anterior, fuentes periodísticas (Villeda 2014) precisan que
en la empresa es poco el tiempo disponible para comer, que
es complicado acudir al sanitario, e incluso hay quejas de mal-
tratos.
A semejanza de los turnos operativos, también existen
dos turnos para el trabajo administrativo, uno de ellos de 7:30
am a 5:00 pm y otro de 8:00 am a 5:30 pm. Cuando los tra-
bajadores exceden la jornada laboral normal, el periodo se
considera como tiempo extraordinario, con la excepción de
personal administrativo con cargos de coordinadores o ge-
rentes.10 Algunas de las fuentes entrevistadas, airman que en
las dos plantas del complejo que fabrican para Dell, se ‘obliga’
10
Uno de los entrevistados, quien labora en la nave 1 ( Hp) en una posi-
ción de mando medio, comenta que anteriormente el tiempo extraordi-
nario no se pagaba en dinero, sino que se utilizaba la práctica de ‘tiempo
por tiempo’: es decir, si el trabajador laboraba horas adicionales, podía
gozar de tiempo libre por la misma cantidad de horas laboradas, en el
momento en que requiriera, previa aprobación de su superior. Cuando la

405
a los empleados operativos a trabajar tiempo extraordinario,
durante tres días a la semana, en un horario de 6:00 am a 6:30
pm; reieren que sólo a las mujeres embarazadas se les permite
retirarse a las 4:00 pm, en el transporte para los empleados de
la nave 1 ( Hp). Es de resaltar que en Foxconn la permanencia
del personal fuera del horario de trabajo es sumamente valo-
rada, por lo que es común que los empleados con posiciones
en mandos medios y superiores, continúen ahí por más de 10
o 12 horas diarias, y que acudan a laborar en ines de semana
y días festivos; esta práctica es uno de los elementos tácitos
más relevantes en las evaluaciones de desempeño.
Los asuntos relativos a los procesos de reclutamiento, se-
lección y contratación de personal de las plantas de pce Tech-
nology de Juárez, SA de CV y ecmms, SA de CV establecidas
en Ciudad Juárez, son atendidos y dirigidos por el área de re-
cursos humanos local, bajo directrices de la casa matriz. Para
2009, pce Technology de Juárez, SA de CV contaba con una
plantilla de 5 000 empleados (Omnia, 2009), 90% de ellos
contratados como empleados directos y el 10% restante, a tra-
vés de servicios subcontratados. Las fuentes entrevistadas co-
mentan que la formación y capacitación del personal de las
plantas situadas en el Complejo San Jerónimo, inicia con un
proceso de inducción en el cual se les dan a conocer aspectos
generales de la trayectoria de la compañía, su ilosofía, y el
reglamento interior de trabajo, enfatizándoles las tareas per-
mitidas y prohibidas en la compañía; además, se les pide que
irmen un acuerdo de conidencialidad. Señalan que la empre-
sa no cuenta con un plan de vida y carrera para los empleados,
es decir, no tiene un plan formal en el que se delimiten los re-
querimientos especíicos de capacitación para cada empleado,
en términos de crecimiento laboral o personal. Regularmente
los procesos formativos y de capacitación del área adminis-
manufactura de Hp se trasladó al Complejo San Jerónimo, dicha práctica
fue eliminada, y ahora (junio, 2015) se cubre el pago de tiempo extraor-
dinario, en términos económicos.

406
trativa se dan a solicitud expresa del área funcional que lo
solicite. En cuestiones productivas, la situación es distinta,
ya que existe una oferta constante de capacitación en prácti-
cas de manufactura esbelta y calidad, la cual incluso en algu-
nas ocasiones se ofrece durante la jornada de trabajo, cuando
se presentan disminuciones en las demandas productivas en
“tiempos muertos”. La capacitación de este tipo genera de
cierta manera beneicios al trabajador, ya que puede llegar a
ser un factor de promoción laboral.
La capacitación dentro de Foxconn es distinta de acuerdo
al cliente para el que manufacturan. Empleados entrevistados
que laboran en la nave 1 ( Hp), señalan que la capacitación y la
actualización son casi nulas, debido a la falta de presupuesto.
Contrariamente, otro entrevistado de las naves que fabrican
para Dell, destaca la existencia de una política interna que
aplica para el personal con una antigüedad superior a los tres
años: se cubre el costo total de preparación académica, desde
secundaria hasta posgrados, incluyendo distintos cursos de
capacitación.
Respecto a las políticas y procesos de movilidad, en las
plantas establecidas en la región de estudio, se observa que
existe poca movilidad ascendente a posiciones gerenciales, ya
que usualmente son ocupados por empleados de nacionali-
dad china, que viven del lado americano. Es de señalar que
en cada uno de los departamentos, labora personal chino en
posiciones de mandos medios; estas personas habitan en los
hoteles contiguos a las plantas, condición que les permite des-
tinar gran parte de su día a laborar, dado que sus familias
usualmente no habitan en México. En ines de semana, es co-
mún que este último grupo de extranjeros chinos que vive en
el Complejo laboral de San Jerónimo (mandos medios), visite
instalaciones comerciales en la mancha urbana de Ciudad Juá-
rez. Asimismo, algunas de las fuentes entrevistadas, airman
que en posiciones a nivel operativo o de mandos medios, si
existen oportunidades de crecimiento, ya que las vacantes que

407
van surgiendo inicialmente se publican de forma interna, pe-
ro si no logran cubrirse, se publican externamente.
En materia de comunicación organizacional, en todas las
reuniones del departamento de producción, se incluye un re-
presentante del departamento de recursos humanos; además,
los supervisores de las líneas de producción, tanto de las plan-
tas de Dell como de la de Hp, son los encargados de retroali-
mentar al área de recursos humanos, sobre las necesidades de
los trabajadores. Además, en San Jerónimo se cuenta con un
buzón físico para quejas o sugerencias, que se abre una vez a
la semana frente a un comité integrado por un miembro de
cada departamento. Otro mecanismo comunicativo es el uso
de pantallas y pizarrones, ubicados en áreas estratégicas de las
instalaciones y en las cafeterías.
En el Complejo de San Jerónimo se celebran contratos la-
borales directos y escritos. Al inicio de la relación laboral, los
contratos son temporales (tres meses), y en caso de que para la
empresa resulte conveniente, ofrece al trabajador un contrato
por tiempo indeinido. En materia de despidos individuales,
cuando se detecta que algún empleado despliega conductas
inapropiadas, se canaliza la situación al departamento de re-
cursos humanos para que concluya la relación laboral con el
empleado en cuestión.
En relación a despidos masivos, es poco frecuente que
ocurra en la empresa. Sin embargo, existen antecedentes pe-
riodísticos (Salazar, 2010) que evidencian que este tipo de me-
didas si han sucedido, y en gran medida han sido consecuencia
de cancelaciones de contratos de los clientes; en ellos se desta-
ca que en la planta se han dado malos tratos y violaciones a los
derechos laborales de los trabajadores, e incluso se airma que
la empresa indebidamente abandonó a un grupo de 80 trabaja-
dores en una colonia apartada de la zona urbana. En lo general,
desde una perspectiva longitudinal la evidencia empírica indica
que no han existido mejoras en las condiciones laborales de los
empleados, al menos durante los últimos 5 años.

408
 En relación a las prestaciones laborales, la empresa otorga
básicamente aquellas previstas en la Ley Federal del Trabajo.
La antigüedad es valorada por la organización y la compensa
otorgando a sus empleados un día adicional de vacaciones por
cada año trabajado —por encima del periodo establecido en
la Ley Federal del Trabajo—; además, la irma reconoce los
años laborados por el personal transferido de otras plantas.
En esta compañía se brinda servicio gratuito de comedor en
una cafetería, además de ofrecer en una instalación similar,
servicio alimenticio subsidiado. A diferencia de otras plan-
tas productivas localizadas en Ciudad Juárez, en Foxconn el
servicio de comedor no se subcontrata, sin embargo esa con-
dición no representa una diferencia favorable en la calidad o
cantidad de alimentos que se dan a los empleados. Incluso,
en fuentes secundarias existen indicios de la mala calidad de
la comida (Villeda 2014). Algunos empleados entrevistados
conirman que los alimentos se preparan en una cocina cen-
tral dentro del complejo; reportan que las instalaciones son
adecuadas, pero enfatizan la poca o nula calidad de los ali-
mentos: el desayuno tiene poca variedad de platillos; la comi-
da se ofrece gratuitamente en una instalación [generalmente
guisados de papa y con alto contenido de carbohidratos y gra-
sa], y en la instalación subsidiada, tiene un costo $35.00 pesos
por platillo (una porción de proteína, carne, pescado o pollo,
y dos guarniciones). Para los empleados asiáticos se preparan
platillos especiales en la cocina central; esta práctica da indi-
cios para pensar que existe cierto tipo de discriminación.
Respecto a las condiciones de seguridad, se reporta que
no existen problemas de contaminación, ruido o calor excesi-
vo, y la mayoría de los accidentes ocurridos se han dado en el
trayecto de traslado de los trabajadores. Sin embargo, existen
personas que airman que en ocasiones en las tareas produc-
tivas se realizan movimientos o actividades que ergonómi-
camente resultan inadecuados, ya que conllevan riesgos de
lesión. En la planta se cuenta con servicios médicos: en cada

409
nave industrial hay una enfermera, y en el complejo hay un
médico por turno de trabajo.
En relación a la estructura salarial, en la empresa exis-
ten tres niveles: clase 1, que representa 70% de la plantilla de
personal y se conforma por operadores de producción y por
personal directamente involucrado con el producto; clase 2,
conformada por 10% del personal con puestos a nivel técni-
co, de mantenimiento, cafetería y en general por empleados
que no están directamente relacionados con el producto, ni
son administrativos; y clase 3, que representa el 20% restante,
y se integra por personal administrativo, incluyendo puestos
gerenciales. Los niveles salariales de la clase 1 corresponden a
los ofrecidos en el mercado laboral fronterizo, los cuales son
en promedio de $2 500 pesos mensuales, incluyendo el tiem-
po extraordinario laborado (Sacchetto y Cecchi 2015).
Algunas de las fuentes entrevistadas destacan que existen
diferencias salariales entre el personal de la nave 1 y las naves
2 y 3. El personal de nivel 1 que labora en la planta Hp, per-
cibe un ingreso superior a quienes laboran en las otras plan-
tas del complejo, con una diferencia que oscila entre 20% y
25%, y explica que tal situación obedece a las políticas esta-
blecidas por el cliente (Hewlett Packard), quien solicita a Fox-
conn, mantener un nivel superior en los sueldos y salarios de
sus empleados. Respecto a los sueldos de los niveles 2 y 3, las
fuentes indican que éstos son similares al resto del sector ma-
quilador de la localidad, e incluso en ciertas posiciones, la per-
cepción es inferior al esquema del sector. Una de las personas
entrevistadas comenta que tiene cuatro años laborando para
Foxconn, y durante ese tiempo ha escalado tres posiciones;
sin embargo, su sueldo es inferior al de la media del mercado.
En los últimos meses, en virtud de la creciente necesidad
de mano de obra en Ciudad Juárez, se han suscitado problemas
derivados de diferencias salariales en las plantas de Foxconn. A
mediados de agosto de 2015, empleados de la planta 3 (la cual
manufactura equipos para Cisco), se manifestaron argumen-

410
tando que personas recién contratadas en posiciones operativas
reciben un salario de $90 pesos diarios, y que trabajadores con
hasta 11 años de antigüedad perciben un salario menor ($80
pesos diarios) (Juárez hoy, 2015). Asimismo, en una de las más
recientes protestas (septiembre 29 de 2015), los trabajadores co-
mentaron que tienen un salario de $600 pesos semanales, y que
sus prestaciones se han visto reducidas (Puente libre, 2015); su
manifestación tiene entre otros, los siguientes propósitos: pre-
sionar para que su salario sea incrementado, mejorar tanto el
trato que reciben por parte de la seguridad interna de la planta,
como el servicio de cafetería (Chávez, 2015).
Por otra parte, debe también señalarse que en Foxconn
no existen diferenciales salariales asociados al sexo o al aspec-
to físico de los trabajadores (tatuajes, rastras, etcétera), sobre-
todo en la clase 1; esta condición es más difícil de valorar en
las clases 2 y 3, en virtud de las diferencias de tareas, pero las
fuentes entrevistadas señalan que en lo general, existe equi-
dad de género y no se presentan situaciones discriminatorias.
A diferencia de los altos niveles de rotación a nivel glo-
bal, hasta el mes de septiembre de 2014, los indicadores de
rotación en la región eran bajos, ya que una de las principales
ventajas comparativas de Foxconn se encuentra en su ubica-
ción estratégica; ello, favorece el ingreso y la permanencia del
personal que se contrata, ya que una gran parte de sus emplea-
dos —Complejo San Jerónimo— viven en áreas cercanas a la
planta (Anapra), las cuales son zonas periféricas y marginadas
de la localidad, con alta densidad poblacional (aproximada-
mente 400 000 habitantes); a estas personas les resulta hasta
un poco más complicado trasladarse a otros parques indus-
triales, en virtud de los largos tiempos de traslado (al menos
una hora y media por trayecto). Además, Foxconn mantiene
una política de contratación familiar sin restricciones, la cual
permite que miembros de una misma familia laboren en la
empresa, por lo que es común encontrar en las instalaciones a
padres, hijos, hermanos y esposos.

411
reflexiones
Sin duda, a nivel global Foxconn ha sido capaz de escalar eco-
nómicamente, gracias a sus iniciativas, en distintos tipos de
innovación. Esta empresa (en la búsqueda de mayores márge-
nes de utilidades), ha incrementado su oferta a los mercados y
ahora no solamente presta servicios de manufactura para los
fabricantes de equipo original, sino que también provee acti-
vidades logísticas, de diseño y prueba de productos; además,
ha comenzado a explorar alternativas de automatización en
sus diferentes procesos industriales. En la región de estudio,
la compañía despliega estrategias que le permiten ser com-
petitiva, tanto por su localización geográica, como por sus
capacidades organizacionales, entre las que destacan las de
personalización masiva y las de reconiguración, ya que en sus
instalaciones es capaz de modiicar rápidamente la conigura-
ción de sus líneas de manufactura, para ajustar —en respuesta
a la demanda de sus clientes— tanto la mezcla, como los vo-
lúmenes productivos.
En materia de progreso social, a nivel local, la eviden-
cia empírica indica que Foxconn cumple con ciertos aspectos
asociados al trabajo decente (Eje 3 de la oit, particularmen-
te en cuestiones de equidad de género y no discriminación),
pero queda claro que en otros indicadores tiene un pobre
desempeño (Eje 4, en lo relativo a contrato colectivo). Es de
resaltar que la empresa se enfrenta a factores globales —par-
ticularmente asociados con su modelo de negocio— que de
cierta manera la limitan. Entre los factores positivos se en-
cuentran los siguientes: estabilidad laboral (mayoritariamente
se contrata a los trabajadores de forma directa y con contra-
tos de trabajo por tiempo indeinido); prestaciones económi-
cas indirectas (servicio de comedor y transporte); prestaciones
no económicas (vacaciones adicionales); prácticas de empleo
equitativas y no discriminatorias. Entre los aspectos por re-
solver se encuentran: un estilo de gestión militarizado, que

412
privilegia el logro de las metas; una escasa movilidad ascen-
dente; la ausencia de representación colectiva real, o bien el
desconocimiento de su existencia; y el exceso de trabajo en
tiempo extraordinario.
Respecto del análisis de sí en esta empresa existe imbrica-
ción entre la innovación económica y social, la evidencia lle-
va a pensar en la inexistencia de vínculos. No obstante que la
empresa ha progresado económicamente, en mucho lo ha he-
cho gracias al esfuerzo de sus trabajadores, quienes desafortu-
nadamente no reciben ni han recibido algún beneicio directo
o indirecto de ese avance económico. Es decir, en la empresa
ha existido escalamiento industrial —progreso económico—,
pero en materia de progreso social, existe estancamiento.
Los hallazgos empíricos coinciden con los postulados de
la teoría institucionalista, y es claro que al menos en Foxconn,
el progreso social no está relacionado con el cambio tecnoló-
gico. La empresa se limita a pagar el salario convenido con los
empleados —incluso más bajo que el promedio en algunos
casos— y no se reportan beneicios adicionales, salvo en tér-
minos de periodos vacacionales, y en los servicio de transpor-
tación y de provisión de alimentos (ambos de poca calidad).
Además, al menos en la región de estudio, el tipo de traba-
jo realizado continua siendo intensivo en mano de obra, con
poco valor añadido y con niveles bajos de caliicación de los
empleados, no obstante la existencia de iniciativas de capaci-
tación en técnicas de mejoramiento de la calidad. Asimismo,
las modiicaciones en las rutinas y procesos organizacionales
que pudieran surgir, se acotan a cambios menores, sujetos a la
aprobación de los mandos medios y superiores chinos, y del
corporativo.
Finalmente, debe señalarse que ni el entorno local ni el
estatal, favorecen el progreso socio-laboral. Al respecto, debe
también tenerse presente que el contexto local no se encuen-
tra disociado del complejo entorno global. Por ello, no debe
soslayarse que la empresa [por el sector industrial en el que

413
se desarrolla], tiene limitantes impuestas por sus clientes, y
depende en gran medida de sus decisiones. En ese sentido, el
cliente ejerce presiones que impactan distintos aspectos, des-
de sus márgenes operativos, hasta sus políticas de sueldos y
salarios, y de capacitación. Asimismo, en lo general, en las ac-
tividades manufactura electrónica por contrato, los márgenes
operativos son reducidos, lo cual de cierta manera impide que
se desplieguen conductas positivas asociadas con el progreso
social. En resumen, es claro que el modelo de negocios, y la
estructura del mercado en que la empresa participa, genera
limitaciones para que el progreso económico estuviese acom-
pañado de progreso social. Además, un factor por explorar es
el origen del capital de la empresa, ya éste se asocia con una
cultura nacional proclive a enfatizar la intensidad del trabajo,
por encima de cualquier otro aspecto. Para estar en condicio-
nes de asegurar que el origen de la empresa es un factor rele-
vante en los resultados encontrados, sería necesario indagar
en otra organización con actividades similares, con un origen
de capital distinto.

conclusiones
Foxconn es una compañía que se encuentra presente, pero
aparentemente oculta en la industria electrónica. Aunque se
trata de una empresa relativamente joven (en febrero del 2014
se cumplieron apenas 40 años de su fundación), ha mostra-
do un crecimiento económico exponencial. Algunas de las
principales empresas fabricantes de equipo original del sector
electrónico, le subcontratan sus necesidades de manufactura,
e inclusive también la buscan para que les apoye con activida-
des logísticas, de diseño y de prueba de productos.
No obstante su destacable crecimiento, el progreso social
que pudiera haberse derivado del progreso económico, es li-
mitado. En la región de estudio la evidencia empírica mues-
tra que en la empresa existen prácticas de empleo que pueden

414
considerarse incluyentes y hasta cierta medida, equitativas (en
relación a género y a personas con capacidades diferentes).
Desafortunadamente, en Foxconn también se dan situacio-
nes poco alentadoras, como el estilo militarizado de gestión,
la escasa oportunidad de movilidad ascendente, el exceso de
trabajo extraordinario —incluso en ocasiones indirectamente
forzado— y la simulación en términos de agrupación colec-
tiva. En lo general, el contexto local y nacional es un entorno
no proclive a que exista una política laboral orientada a que la
empresa esté obligada a respetar los derechos laborales funda-
mentales, y ello lo conirma tanto el último reporte de trabajo
decente (especíicamente en el Eje 4, Diálogo Social), como el
conlicto entre la ctm y la croc.
Esta empresa enfrenta una serie de retos en la búsque-
da de su sobrevivencia. En su crecimiento, ha recurrido al
inanciamiento de los mercados de valores, y en ese sentido
también recibe presión por parte de los inversionistas insti-
tucionales, quienes insistentemente buscan incrementar sus
rendimientos. Asimismo, la irma es altamente dependiente
de sus clientes: son ellos quienes toman la decisión de com-
pra, y en virtud del alto grado de competencia, presionan a los
oferentes para que reduzcan los costos. Infortunadamente, la
presión que Foxconn recibe de sus clientes, la traslada a sus
empleados. En resumen, el modelo de negocios, sin duda es
un factor inluyente y negativo por lo que se reiere a la posi-
bilidad de lograr una articulación positiva entre innovación y
progreso socio-laboral.
Para concluir, sólo basta agregar que desde nuestra pers-
pectiva, para sobrevivir y seguir creciendo, y sobre todo para
ser considerada como una empresa socialmente responsable,
Foxconn debe buscar una estrategia competitiva, en la que no
sólo se privilegien aspectos productivos y de costos, sino que
se incorporen factores que permitan que los trabajadores y las
comunidades en las que la empresa se localiza, reciban tam-
bién beneicios inherentes a su crecimiento económico.

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422
capítulo 12

eStudio Sobre trayeCtoriaS de

innovaCión y práCtiCaS de empleo
en una empreSa emblemátiCa de la
induStria de SemiConduCtoreS en el
eStado de baja California
María Del Carmen Alcalá e Ismael Plascencia

introducción
En Baja California se localizan empresas maquiladoras de
industria-aeroespacial, productos médicos, electrónica, y se-
miconductores, —entre otras— que han desarrollado altas
capacidades de innovación, como una de sus principales es-
trategias para mantener su competitividad en los mercados
globales. Resultaría muy ilustrativo analizarlas desde su posi-
cionamiento como empresas innovadoras y su inluencia en el
desarrollo socioeconómico local. Para poder llegar a entender
estas relaciones, es necesario observarlas con mayor deteni-
miento profundizando en variables que median entre los con-
ceptos de innovación e inclusión social y que nos ayudan dar
una mejor explicación. Los objetivos son: deinir las caracte-
rísticas de una empresa de naturaleza maquiladora que inno-
va con inclusión social y explicar qué procesos de innovación
desde sus prácticas de empleo y relaciones laborales son indi-
cativos de progreso, estancamiento o retroceso.

423
 En el caso que nos ocupa en este capítulo tenemos a una
de las empresas más emblemáticas de la industria de los semi-
conductores en Baja California, la empresa Skyworks Solution
de México establecida en la ciudad de Mexicali en 1969, cuya
evolución en el tiempo está marcada por el peso que han juga-
do, la innovación tecnológica y el capital humano como facto-
res determinantes de su desarrollo y su competitividad. Para
analizar a Skyworks desde el enfoque de empresa que innova
con inclusión social es necesario entender el papel que juega
dentro de su corporativo, el mercado mundial y el sistema esta-
tal de innovación; además de tomar en cuenta el propio avance
de la industria de los semiconductores y su relación con la in-
dustria de la electrónica, el desarrollo de nuevas tecnologías,
maquinarias y equipos, la expansión de las actividades de in-
vestigación, desarrollo e innovación (I+D+i), la aplicación de
la ingeniería de diseño, la implantación de las mejores prácti-
cas, la certiicación de procesos (calidad, seguridad industrial
y ambiental) y las demandas de técnicos y profesionistas alta-
mente especializados.
Otro factor a considerar se relaciona con la autonomía
para la toma de decisiones concedida por la empresa matriz
a la planta en Mexicali en diversos ámbitos; como selección,
gestión y aprovechamiento de los recursos humanos; elección
de proveedores locales; adaptación de tecnologías organiza-
cionales; y transferencia tecnológica dentro de la empresa,
con el propósito de deinir en qué medida estas facultades
propician un mayor margen para impulsar la investigación y
la innovación como herramientas directas o indirectas en el
bienestar y condiciones laborales de sus trabajadores.
En el caso mexicano, el otorgamiento de autonomía por
parte de las empresas matrices a sus iliales se empezó a re-
conocer como una fortaleza poco conocida a principios de
la década de este siglo xxi. Autores como Carrillo y Hualde
(2006) en sus estudios sobre empresas maquiladoras en Mé-
xico, en el caso de la industria de la electrónica señalaban que

424
las empresas iliales empezaban a gozar de ciertas libertades
para la toma de decisiones internas aunque los aspectos im-
portantes como el uso de tecnologías, cambios de productos
y reorganizaciones profundas se decidían en la planta matriz.
Esta lógica se sigue manteniendo, aunque se permite un ma-
yor intercambio de opiniones y apertura para propuestas de
mejora desde las iliales, tal como se pudo identiicar en la
empresa en estudio.
Concerniente a las prácticas de empleo y relaciones labo-
rales se examina si la empresa promueve condiciones labora-
les para que sus trabajadores alcancen su progreso económico.
Se toma como referencia, las políticas de empleo y los meca-
nismos implementados por la propia empresa para mejorar el
nivel de relaciones internas, garantizar condiciones adecuadas
de trabajo y empleo, facilitar el incremento de la productivi-
dad y el salario, así como promover y desarrollar una cultu-
ra de concertación entre los trabajadores y los empleadores.
Estos aspectos cobran relevancia porque a partir de ellos, se
buscará establecer la articulación entre innovación y progre-
so social.
Hacia el cierre del capítulo, se presentan algunas relexio-
nes sobre los beneicios socioeconómicos de las innovacio-
nes y sus impactos en la sociedad. Con ello se busca resaltar
algunos aspectos para la promoción de políticas efectivas de
innovación que coloquen en el centro a los actores, las insti-
tuciones y las relaciones mutuas, es decir, desde el enfoque
de los sistemas de innovación socialmente orientados (Sutz,
2010). Finalmente en las conclusiones se muestra la impor-
tancia de la empresa en estudio, sus potencialidades y sus li-
mitaciones.

1. metodología
Este capítulo se elaboró a partir de una revisión y análisis
bibliográico y hemerográico de la empresa Skyworks Solu-

425
tions de México. El enfoque analítico empleado en el estudio
fue de tipo longitudinal porque se buscó recuperar informa-
ción en el tiempo, y de su análisis deinir las características
que le conieren la connotación de empresa que innova con
inclusión social y explicar qué procesos de innovación desde
sus prácticas de empleo y relaciones laborales se consideran
aspectos que mejoran las condiciones laborales.
Los puntos que desarrollaremos para poder alcanzar los
objetivos propuestos son: la revisión de la historia de la irma,
su especialización, su internacionalización, su rol en la cadena
de valor global, su modelo de negocio e innovación.
La información se obtuvo tanto de fuentes secundarias
como primarias. En el caso de las fuentes secundarias se tra-
bajó con información pública obtenida de páginas web, repor-
tes, informes, estadísticas de la industria, notas periodísticas,
revistas, etcétera. La información primaria se obtuvo de una
visita a la empresa en abril de 2014 con duración de 140 mi-
nutos y de la recuperación de las opiniones del personal de la
empresa en la participación de diversos foros empresariales y
académicos.

2. relevancia de la empresa globalmente y en

méxico
Los semiconductores y la microelectrónica tienen un impor-
tante valor para varias industrias, de hecho, ninguna de las
tecnologías que han transformado el mundo serían concebi-
bles sin estos. Computadoras, tabletas, teléfonos celulares y
un enorme número de productos están basados en la tecno-
logía del semiconductor. El mercado mundial de la industria
de los semiconductores en el año 2014, ascendió a los 333 mil
millones de dólares (IC Insights, 2015).
En el Cuadro 1 se muestran el comportamiento del mer-
cado mundial de la industria de los semiconductores. En tér-
minos generales los lujos se han mantenido entre los 200 y

426
340 miles de millones de dólares. La principal caída se regis-
tró en 2009 como resultado de la crisis inanciera global del
2008, la cual impactó a todos los sectores de la economía glo-
bal.
En 2010, se registró un incremento de 15.8%, mostrán-
dose con esto signos de recuperación de la economía mun-
dial. En los años subsecuentes, el mercado continúa creciendo
aunque a tasas moderadas, con excepción de 2012 que mostró
una caída de -0.5% para recuperase en los años 2013 y 2014,
creciendo a tasa de 1.3 y 9%, respectivamente.
Otra dato relevante, son las estadísticas que dan cuenta
de quienes son los principales fabricantes en el mundo (ic In-
sights, 2015). Encabeza la lista de las 20 empresas líderes en la
industria de los semiconductores la irma Intel quien por ter-

Cuadro 1
Mercado mundial de semiconductores
(Millones de dólares)

Año T. Mundial T. Crecimiento

(%)
2003 162 885 -----
2004 210 599 22.7
2005 225 451 6.6
2006 246 091 8.4
2007 255 488 3.7
2008 255 645 0.1
2009 248 603 -2.8
2010 295 303 15.8
2011 300 943 1.9
2012 299 521 -0.5
2013 303 344 1.3
2014 333 591 9

Fuente: Elaboración propia en base al World Semiconductor Trade Statistics.

Historical Billing Report, 2015.

427
cer año consecutivo se coloca en la primera posición, el valor
de su producción en el periodo 2013-2014 pasó de 48 321 a 51
368 millones de dólares lo que representó un incremento del
6%. Las empresas que le siguen son Samsung, tsmc, Qual-
comm, Micron+Elpina, SK Hynix, ti, Toshiba, Broadcom,
st, Renesas, MediaTek+MStar, Inineon, nxp, amd, Sony,
Avago+lsi, Freescale, umc y Nvidia. Estas 20 empresas en
su conjunto abastecieron 78% del mercado mundial. Clasii-
cando a las irmas por país o región, de origen sumaron: las
norteamericanas 38.5%, las surcoreanas 15.6%, las taiwanesas
9.4%, las japonesas 8%, y las europeas 5.9%.
En esta lista Skyworks Solutions Inc., no igura entre las
primeras 20, aunque según lo publicado en la revista Forbes, la
empresa Skyworks Solutions, Inc. se posiciona en el lugar nú-
mero 21 de las empresas con mayor crecimiento en 2013, con
un crecimiento de 11.0% de ventas en los últimos 12 meses
y un crecimiento de ganancias por acción de 17.0% (García,
R., 2013).
Por otra parte, se debe destacar que la irma mantiene
relaciones comerciales con empresas que están posicionadas
entre las 20 más importantes como Qualcomm y Sony. Se
hace hincapié en la empresa Qualcomm porque es un corpo-
rativo con presencia en la región California-Baja California.
Esta empresa por segundo año consecutivo se posicionó en
el cuarto lugar de empresas líderes de ventas con un valor de
su producción de 19 100 millones de dólares en 2014 lo que
representó un incremento de 11% con respecto a lo registra-
do en 2013. Lo anterior, representa a su vez una oportunidad
de negocio para las irmas de menor tamaño, ya que el creci-
miento de esta empresa necesariamente conlleva una mayor
demanda de componentes e insumos.
Skyworks también mantiene relaciones comerciales con
otros corporativos como Google, Sony, Hp, Htc, Cisco, Le-
novo, Huawei, lg Electronics, Ericsson, Samsung, Motorola
y Nokia entre otras. Para la empresa sus alianzas comercia-

428
les son un factor determinante para alcanzar sus objetivos de
crecimiento. En ese mismo sentido, Roberto Ibarra (2014)
responsable del Centro de Innovación en Semiconductores
(cisem) de Skyworks Solution de México puntualizó que es-
tán trabajando precisamente en dos estrategias para aprove-
char nichos de mercado con alto crecimiento. La primera es
el desarrollo de un programa de proveedores y la segunda el
desarrollo de capacidades de diseño de nuevos productos ba-
sados en el uso de microprocesadores. La segunda estrategia
deriva en su siguiente opinión: “La investigación aplicada es
sumamente importante en la industria de semiconductores,
tiene una dinámica muy rápida” (entrevista con Ibarra, 16 de
abril de 2014).

3. skyworks solutions de méxico: origen y

evolución

Skyworks Solutions de México es ilial de la irma estadou-

nidense Skyworks Solutions Inc. con sede en Woburn, Mas-
sachusetts. Esta planta inició operaciones en Mexicali, Baja
California en 1969 bajo el nombre de Autonética, con tan so-
lo 50 empleados. En 1978, por primera vez nombran a pro-
fesionistas mexicanos para cargos ejecutivos en las áreas de
ingeniería, operación y calidad. Tal decisión, podría conside-
rarse como un parteaguas sobre el valor del capital humano
local en empresas multinacionales en México. Esto reairma
el planteamiento de Drucker (1999), de que el capital huma-
no está asociado con el conocimiento, como activo intangi-
ble para la productividad e innovación, que son los factores
en donde las empresas ponen mayor énfasis para mantener la
competitividad, y que en el caso de Skyworks no es la excep-
ción, ya que una parte de sus ventajas competitivas las basan
en el desarrollo de competencias gerenciales adquiridas en la
experiencia laboral de sus trabajadores.

429
 En 1985 se nombró al ingeniero José Valdez, Director
General de Autonética; con esta designación se dio por ter-
minada la integración de profesionistas mexicanos en áreas
ejecutivas. Además de la mexicanización de la gerencia, la em-
presa tuvo un proceso importante de automatización. Ya en
1986, cuando se inauguraron nuevas instalaciones, la empresa
alcanzaba un 50% de automatización en las pruebas de en-
samble.
Para el año de 1994 se convirtió en Rockwell tras una fu-
sión con Bt Brooktree. En 1996 se logró la certiicación iso
9002 y la automatización llegó a 100% en todas las operacio-
nes de la planta. En 1998 cambia de nuevo su nombre a Co-
nexant.
Posteriormente, en 2002 adquirió la personalidad jurídica
con la que se le denomina en la actualidad. Hoy con más de 2
800 empleados, Skyworks es una de las mayores empleadoras
en Mexicali (Skyworks, 2014).
Skyworks en sus 46 años en México ha realizado impor-
tantes inversiones en investigaciones para el desarrollo en
tecnología, instalaciones, equipos y procesos de producción
avanzados, además de contar con una fuerza de trabajo al-
tamente capacitada, lo que le ha permitido desempeñar un
papel integral en la producción y entrega de semiconducto-
res analógicos y de señal mixta, proporcionando el montaje,
pruebas y servicios de acabado para más de 600 productos di-
ferentes, atendiendo a más de 1 000 clientes en América, Asia
y Europa (Promexico, 2012).
En particular, Skyworks realiza pruebas y entregas de al-
gunos de los microcircuitos electrónicos más demandados e
innovadores del sector de comunicaciones inalámbricas en el
mundo, tales como teléfonos inteligentes (Smartphone), tabletas
electrónicas, y otros dispositivos móviles que soportan aplica-
ciones en los mercados de energía, banda ancha, infraestruc-
tura celular, médica, automotriz y aplicaciones militares, entre
otros. Es pertinente mencionar que, en parte, la empresa ha

430
logrado su permanencia en el mercado por su capacidad de
innovar sus productos y sus procesos en correspondencia con
las exigencias que impone el mismo sector.
Skyworks diversiica su negocio en tres áreas: mercado
objetivo, ingeniería de sistemas y su oferta de productos, con
ello busca ser más fuerte y consistente en el mercado. Su prin-
cipal objetivo es lograr el óptimo aprovechamiento de las tec-
nologías análogas y de señal mixta para incursionar en nuevos
mercados y obtener nuevos clientes inales. El reto es formar
parte en la era digital.
Skyworks cuenta con una integración vertical en su ca-
dena de suministros para llevar un manejo eiciente de los re-
querimientos de producción y del control de sus costos. Para
ellos su cadena de suministros constituye una de sus ventajas
competitivas, sostenidas en parte, por las alianzas y relacio-
nes estratégicas con las empresas de sus mercados proveedo-
res. Estas relaciones han permitido equilibrar su capacidad
de producción de acuerdo a las exigencias del mercado. En
ese sentido, la empresa está poniendo particular énfasis en el
desarrollo de proveeduría local y documentan ocho casos de
éxito (entrevista con Ibarra, 16 de abril de 2014).
Su modelo negocio se sustenta en el precepto one mind
(un pensamiento, un objetivo) que se ha vuelto una carac-
terística inherente de la cultura de Skyworks Mexicali. Este
modelo está diseñado para promover dinámicas de trabajo
mediante la formación de equipos autodirigidos que tengan
un propósito en común entre las diferentes áreas de la com-
pañía, las cuales desarrollan proyectos en base a una meta con
una metodología especíica. Es decir, uniica los esfuerzos de
los trabajadores, desarrolla herramientas de toma de decisio-
nes, implementa proyectos de mejora continua y busca que
el personal este motivado laborando hacia una misma meta
(Sánchez, 2008).
Actualmente sus esfuerzos se centran en una nueva es-
trategia y ilosofía: “Calicostividad”. La Calidad, el Costo y la

431
Productividad son las ventajas competitivas que la empresa ha
establecido para ser la Planta de ensamble y prueba de semi-
conductores de mayor peso en el mercado global.
Las seis estrategias operacionales para alcanzar este in
son:
1. Calicostividad.
2. Satisfacción y Lealtad de clientes.
3. Moral de los empleados.
4. Gestión del talento humano.
5. Ejecución perfecta de str y npi.
6. Ambiente verde y seguro.

4. resultados
a. Trayectorias de upgrading

Al incluir al estudio el tema sobre las trayectorias upgrading se

identiicó que en la empresa Skyworks de México se pueden
identiicar trayectorias upgrading de tipo económico, social y
medioambiental. Estas trayectorias de acuerdo con los autores
(Gerefi, Gary, 2005; Jeppesen y Hasen, 2004; Sen, Amartya,
1999) se deinen como:
1. Trayectoria upgrading económica: es aquella que se
sostiene en un proceso, en que unidades económicas
entran y/o se mueven a actividades de mayor valor
agregado en la cadena productiva y mejoran su situa-
ción.
2. Trayectoria upgrading social: es aquella que se sostiene
en un proceso de mejorar los derechos de los trabaja-
dores como actores sociales y la calidad de su empleo.
3. Trayectoria upgrading medioambiental: es aquella que
mejora el desempeño medioambiental a través de
cambios en las tecnologías de producto y proceso,

432
 sistemas de gestión, tratamiento de desechos y emi-
siones, etcétera.
Una trayectoria upgrading económica comprende un análi-
sis sobre la funcionalidad, el proceso productivo, el producto
y lo intersectorial. Autores como Humphrey, John y Hubert
Schmitz (2002) las deinen:
1. El upgrading funcional; que consiste en la adquisición
de nuevas funciones superiores en la cadena, tales
como, diseño, comercialización; o bien, el abandono
de funciones existentes de bajo valor agregado para
concentrarse en actividades de mayor valor agregado.
(Es moverse de un segmento de la cadena a uno de
mayor valor agregado).
2. El upgrading de proceso; que se deine como la trans-
formación más eiciente de insumos en productos,
reorganizando el sistema de producción o introdu-
ciendo tecnología superior. (Esto puede suceder en
un mismo segmento de la cadena).
3. El upgrading de producto; que se orienta a las líneas de
productos más avanzados en términos de valores uni-
tarios. (Esto puede suceder en un mismo segmento
de la cadena).
4. El upgrading intersectorial; que se reiere a aplicar la
competencia adquirida en una función particular pa-
ra desplazarse a otro sector productivo. (Sucede en
otra cadena).
Una vez revisadas las deiniciones y valorando la infor-
mación disponible ilustramos el caso del upgranding funcio-
nal de Skyworks registra el mismo patrón de comportamiento
que el de las irmas cuya base es el ensamblaje/producción. La
Figura 1, ilustra que el segmento de menor valor agregado es
el ensamblaje o maquila (número 1). El upgrading ocurre cuan-
do los actores económicos adquieren actividades de compra

433
 Figura 1.
Etapas de upgrading funcional en la cadena global de valor
de semiconductores

Fuente: Tomada de Fernández-Stark, Karina y Gary Gerefi (2011).

Manual de Desarrollo Local y Cadenas globales: Duke Center on Globalization
Governance & Competitiveness.

y distribución, logrando un paquete completo (número 2). El

siguiente upgrading se produce cuando se agregan actividades
de diseño (número 3). Posteriormente, ocurre un upgrading al
añadir actividades de marketing o marca (número 4). Estos dos
últimos upgrading, introducen la producción de intangibles co-
mo lo son el diseño y la marca.
Es importante puntualizar en dos aspectos. El primero es
el tipo de upgrading descrito que corresponde a los productos
ensamblados y creados para atender las demandas cambiantes
propias del sector. En el segundo no estamos describiendo
el upgrading del sector de los semiconductores o teórico en sí,
sino que se trata de lo que empresa ha logrado en el tiempo.

434
 En el Cuadro 2, se presenta el upgrading de proceso de
Skyworks México, el cual se construye a partir de ciertos su-
cesos en su historia que dan cuenta de lo avanzado de sus
procesos productivos y que les ha valido el reconocimiento
nacional e internacional.
El upgranding en el proceso de fabricación, técnicamen-
te se reconoce por la conversión del ensamble manual, a la
automatización. A la empresa le llevó casi una década este
cambio. Esto le ha permitido aumentar su capacidad produc-
tiva lo que se ve relejado en sus exportaciones y le ha vali-
do importantes reconocimientos. Entre los más destacados se
puede mencionar el otorgado por el Business Wire en 2004 se-
leccionando a Skyworks Solutions de México, S de RL de C.V
como ganadora al Premio Nacional de Exportación de Méxi-
co en el sector de la maquiladora. Este premio les fue confe-
rido por sus contribuciones a la calidad, cantidad y diversidad
de los bienes y servicios que México ofrece, “La maquiladora
de Skyworks en Mexicali tiene la certiicación iso 9001:2000,
empleaba a unas 2 000 personas y producía más de 800 mi-
llones de unidades por año, incluidos componentes, módu-
los, subsistemas y soluciones completas de sistemas celulares”
(Business Wire, 2004).

Cuadro 2
El upgrading de proceso de Skyworks México

1969 1985 1996 2004 2008 2011 2013

Ensamble
manual
Automatización
al 50%
Automatización
al 100%

Fuente: Elaboración propia basado en información del http://

Skyworksinc.com.

435
 A pesar de que la empresa Skyworks Solutions de Mexi-
co, es de origen extranjero, es de las empresas más produc-
tivas dentro del país, no sólo por la alta competitividad sino
por la calidad de sus productos; es por ello que cuenta con el
Premio Nacional de la Calidad 2013; esto debido a su esfuer-
zo y desarrollo tecnológico (Sonoran Business Sensor, 2013).
Respecto al upgranding social entendido como el proce-
so de mejorar los derechos de los trabajadores como actores
sociales y aumentar la calidad de su empleo (Sen, Amartya,
1999), se puede mencionar que Skyworks si tiene un upgranding
social en su cadena productiva, ya que sus políticas de empleo
y de contratación que contemplan: tipo de empleo (contrato
temporal y permanente), sueldos, protección social, horarios
de trabajo, temas relacionados con género, libertad de asocia-
ción, derecho a negociación colectiva, voz y empoderamien-
to, capacitación y desarrollo de la fuerza laboral y educación
para el trabajo.
En cuanto, el upgrading medioambiental Skyworks ha me-
jorado su desempeño medioambiental a través de cambios en
sus tecnologías de producto y proceso, aumentando su ei-
ciencia y mejorando los sistemas de gestión, tratamiento de
desechos y emisiones, y acciones de concientización sobre el
cuidado del medio ambiente entre sus trabajadores.

b. Tipos de innovación

La tendencia hacia el aumento de front-end y tecnologías ana-

lógicas marcan la pauta dentro de la industria de los semicon-
ductores, razón por la cual las empresas se ven obligadas a
centrar sus esfuerzos de innovación en el diseño de teléfonos
inteligentes y otros dispositivos móviles, en el caso de la em-
presa en estudio, el desarrollo de estas tecnologías son una
de sus principales fortalezas, ya que su nivel de avance les ge-
nera ventaja frente a otros competidores. Por otra parte, sus
propios procesos de innovación les permite a atender otras

436
necesidades tecnológicas, ofrecen un amplio portafolio de so-
luciones de radio y analógicas desde el transceptor a la antena,
así como tecnologías: bifet, cmos, pHbt, pHemt, soi y silicio
procesos de germanio.
Dada la escala y liderazgo en tecnología, Skyworks cuen-
ta con un compromiso en calidad y servicio con fabricantes de
equipos originales, proveedores clave de smartphones y servicios
de Diseño. Logrando que los clientes valoren la fuerza de la ca-
dena de suministro, la innovadora tecnología con la que cuenta
la empresa y su amplia experiencia en ingeniería de sistemas.
Además de contar con un nivel de asociación con los clientes
para apoyar sus planes de trabajo del producto a largo plazo.
La ventaja de Skyworks para la innovación, contempla
un conjunto de elementos que permiten identiicar innova-
ciones en productos, procesos, organización y de marketing.
Para la irma de acuerdo con Ibarra (2014), el tema de innova-
ción debe manejarse con cierta reserva y no se pueden preci-
sar detalles debido a cuestiones de secrecía y de competencia.
Por consiguiente a partir de lo recuperado por medio de las
fuentes secundarias y primarias se pueden precisar las forta-
lezas con las que cuenta la empresa para innovar, tales como:
(1) Portafolio de productos módulo analógico front-end amplio
y de precisión; (2) El liderazgo del mercado en los segmen-
tos de productos clave; (3) Soluciones para todos los estándares
de interfaz de aire, incluyendo cdma, gsm/gprs/edge, let,
wcdma, y wlan; (4) Compromisos con un conjunto diverso
de clientes de primer empate; (5) Las alianzas estratégicas con
todos los principales proveedores de banda base analógico,
rf y capacidades de diseño de señal mixta; (6) El acceso a to-
das las tecnologías clave del proceso: gaas, Hbt, pHemt, bic-
mos, sige, cmos y silicon; (7) Las capacidades de fabricación
de clase mundial y la escala incomparable nivel de servicio al
cliente y soporte técnico; y (8) Compromiso con la innovación
tecnológica.

437
c. Prácticas de empleo

El mercado de trabajo presenta ciertas particularidades según

el sector de que se trata y la localización de la irma en su con-
dición de multinacional. En el caso de la empresa Skyworks
se conjuntan diversos elementos, desde su establecimiento en
la ciudad fronteriza de Mexicali en los años sesenta al amparo
de la instauración del programa maquilador.
Durante la administración del ex gobernador del Esta-
do, Guadalupe Osuna Millán, se recibió la promesa por par-
te del Vicepresidente de la empresa Skyworks Solutions, Inc.
Bruce Freyman, que se crearían 1 700 nuevos empleos para
Baja California con la expansión de la empresa. Esto, debido
a que el mercado de los teléfonos inteligentes y tecnologías
similares ha tenido un gran ascenso. La posición que Baja
California tiene ante otras localidades como China, la vuelve
altamente competitiva, por la experiencia y calidad en la pro-
ducción de semiconductores y el costo de producción cercano
a 40% sobre los ingresos o entradas de la irma. Para ello, se
canalizaría una inversión 184 millones de dólares durante los
próximos dos años (Sonoran Business Sensor, 2012). Las in-
versiones han empezado a rendir algunos frutos y se han vis-
to relejados en la tasa de crecimiento del empleo de la irma.
Skyworks Solutions de México, actualmente emplea a 2
800 personas que están dedicadas a producir semiconductores
para redes de comunicación inalámbrica y otros componentes
que demanda la industria médica y automotriz (entrevista con
Ibarra, 16 de abril de 2014). El gerente general Jae Chul Nam
indicó que Skyworks trabaja bajo tres ejes principales: calidad,
costo y producción (SanDiegoRed.com, 2012). Para la empre-
sa estos ejes tienen una relación directa con la cantidad y la
calidad del empleo que se genera, ya que todo aumento de la
productividad, necesariamente debe ir acompañado con el au-
mento en la calidad del empleo.

438
 Organizaciones empresariales como el Consejo Coordi-
nador Empresarial (cce) de Mexicali, incluyó a empleados de
Skyworks Solutions de México entre los 47 trabajadores que
obtuvieron el Premio a la Productividad de forma individual
y a cuatro equipos de trabajo de diferentes empresas de la en-
tidad (vigésima tercera edición).

d. Relaciones laborales

Para que se den condiciones favorables y un buen ambiente en

el trabajo se deben establecer buenas relaciones laborales con
los trabajadores. Según la Organización Internacional del Tra-
bajo (2014) dentro de las relaciones laborales y de empleo se
incluyen: 1) El dialogo social tripartito; 2) Negociación, con-
sulta y el intercambio de información entre los actores; 3) Ne-
gociación colectiva; 4) Prevención y resolución de conlictos;
y 5) Otros instrumentos de dialogo social, responsabilidad
social de las empresas y los acuerdos marco internacionales.
Es de destacar que de acuerdo a la revisión de las políticas
de empleo y lo documentado en el trabajo de campo, la ir-
ma está implementando parte de los lineamientos antes men-
cionados, en particular los relacionados con la prevención y
resolución de conlictos ya que están centrados en generar
ambientes laborales para que los trabajadores o colaborado-
res, como los llaman ellos, vivan realmente la empresa y se
arraiguen en ella. En ese sentido, se explica el nivel tan bajo
de rotación de personal que manejan del orden de 2% con
respecto a la media del municipio de 5.6% (Skyworks, 2014).
Otro aspecto a considerar, son las condiciones necesarias
para buenas relaciones laborales y de empleo. Destacan al res-
pecto algunas acciones que la irma lleva acabo, tales como:
1) Organizaciones de trabajadores y de empleadores sólidas e
independientes, con capacidad técnica y acceso a la informa-
ción, participar en el diálogo social; 2) Voluntad y compromi-
so político para entablar el diálogo social; 3) Respeto de los

439
derechos fundamentales de libertad sindical, de asociación y
de negociación colectiva, 4) Un marco jurídico e institucional
propicio.
La asociación y negociación colectiva de trabajadores es
uno de los temas más discutidos en los estudios sobre prácti-
cas de empleo y relaciones laborales, en el caso de Baja Cali-
fornia y en el municipio de Mexicali operan aproximadamente
190 plantas maquiladoras con 55 857 personas empleadas en
un ambiente de trabajo no sindicalizado y de baja rotación
(Siglo 21, periódico industrial, 2014). Esto no signiica que no
existan sindicatos, ya que si se tienen registro de entidades de
representación local, estatal y las diferentes centrales obreras
como ctm, croc, crom y crt.
Respeto a la cultura de trabajo que fomenta Skyworks So-
lutions, Inc., y que le permite una mayor agilidad para concre-
tar negocios con éxito, podemos identiicar acciones concretas
y básicas que implican capas mínimas de manejo, facilidad de
la colaboración, comunicación abierta y una actitud empren-
dedora para asumir riesgos; teniendo como resultado la toma
de decisiones e innovación rápida. También se puede desta-
car que manejan y fomentan un ambiente de trabajo donde
los empleados se sienten empoderados y motivados. La irma
se esfuerza por crear un lugar de trabajo dinámico en el que
la fuerza de trabajo global, con talento, pueda innovar con
conianza y respeto mutuos, con igualdad de oportunidades
y apoyo a la diversidad en el lugar de trabajo (Skyworks Solu-
tions de México, 2014). Entre lo que se pudo observar in situ
destaca la conformación de equipos de trabajo en igualdad de
género y equipos liderados por mujeres.
Una estrategia de la empresa es la generación de ambien-
tes donde el trabajador potencialice todo su talento. Para ello
proporciona a sus empleados cursos y capacitaciones en ma-
teria de motivación, integración, comunicación y liderazgo.
De acuerdo con información disponible, durante 2013 la em-
presa invirtió en la capacitación de 1 860 colaboradores de 11

440
departamentos, que participaron en eventos Team Building. El
objetivo de éstos fue motivar e integrar al equipo, mejorar su
comunicación e impulsar el liderazgo, además de ayudar a los
colaboradores a sentirse parte del grupo y no piezas indivi-
duales de la empresa (Skyworks, Revista Skymin, 2014).
La empresa reporta que los eventos Team Building han ge-
nerado excelentes resultados, ayudando a los colaboradores
de Skyworks a sentirse parte del equipo, conociendo a sus
compañeros a un nivel que les permite tener una mejor co-
municación y reconocer el objetivo común por el cual traba-
jan día a día. Llama la atención que en la información sobre
gestión del talento humano que maneja la empresa, se reiere
al trabajador no como empleado sino como colaborador. Es-
ta consideración de la empresa moderna por presentar a los
trabajadores como colaboradores es ampliamente cuestiona-
da, la intención aquí no es precisamente plantear los posicio-
namientos a favor o en contra, sino presentar la postura de la
empresa sobre las ventajas que para ellos representa que cada
individuo en la organización se desempeñe en igualdad de
condiciones por los impactos que estos genera en los niveles
de productividad laboral.
La empresa continúa capacitando a su personal con un
modelo de entrenamiento dirigido a las etapas de desarrollo
de equipos de alto desempeño y reforzará la retroalimenta-
ción por medio de las actividades de los Team Building.
El modelo de entrenamiento Team Building comprende:
1. Identiicar equipo y planes de capacitación.
2. Identiicación de competencias para mejorar.
3. Ejecución, “Entrenamiento al aire libre”.
4. Retroalimentación, plan de mejora.
Otro de los programas implementados para mejorar la
comunicación interna es Punto Com. Este programa permite
mantener un contacto directo y ágil con los colaborares de la

441
empresa, resolviendo dudas y comentarios de manera inme-
diata, mientras se reduce el “radio pasillo”.
El “radio pasillo” es el resultado de la información ema-
nada de fuentes informales y suele originarse por la falta de
información oicial. En una empresa que cuenta con 2 800
empleados, los temas información y comunicación son fun-
damentales. Para la empresa es de suma importancia abatir
el “radio pasillo”, los directivos reconocen que cuanto más ele-
vada sea la falta de información y la relevancia del tema sea
más fuerte, el rumor se volverá más sostenido y masivo. Por
ello como estrategia se viene poniendo particular énfasis en
mantener una comunicación luida y coordinada, con mensa-
jes claros, evitando que fenómenos de esta naturaleza alteren
el clima laboral y alienten la pérdida de conianza entre los
colaboradores (empleados). Esta acción es determinante para
elevar las capacidades y el desempeño de los colaboradores,
particularmente porque se tiene que abatir el arraigo socio-
cultural de los mexicanos, de manejarse por rumores, lo que
representa un reto en aras de un mejor desempeño de los tra-
bajadores para lograr mejor clima organizacional.
Estas situaciones en las organizaciones son cada vez más
comunes y perjudiciales, según un análisis de Grupo Xtra,
nueve de cada 10 irmas carecen de formas adecuadas para
frenar la comunicación informal; el rumor afecta el ambiente
de trabajo y hasta en 30% la productividad de las organizacio-
nes (Vargas, 2014).
Vive Bien, Trabaja Bien y Vive los Valores
Los programas Vive Bien, Trabaja Bien y Vive Bien diseñados
en beneicio de los colaboradores (empleados) son clave para
lograr sinergias entre ellos y la empresa.
Programa Vive Bien

El programa Vive Bien busca impactar en el bienestar de los

colaboradores. Este programa integra información y activida-

442
des relacionadas con salud, los buenos hábitos alimenticios, el
ejercicio y el descanso.
Dentro de los beneicios que el programa Vive Bien de
Skyworks ofrece de forma adicional a sus empleados, se en-
cuentran las alianzas con socios comerciales (con más de 40
opciones), actividades de responsabilidad social, así como de
salud y bienestar, la jornada deportiva y el campamento para
niños.
La ilosofía de la empresa “para que puedas desempeñar-
te al máximo en tu trabajo, es muy importante que te sientas
bien, ya que las principales fuentes de vitalidad son la alimen-
tación, el descanso y el ejercicio” (Vive Bien).
Programa Trabaja Bien
En ese sentido, se está desarrollando el programa Trabaja
Bien de Skyworks, que tiene como objetivo ayudar a los cola-
boradores a que disfruten de su trabajo mientras dan el 100%.
Programa Vive los Valores
El programa Vive los valores busca fomentar los valores del
trabajo en equipo, integridad, mejora continua, calidad de vi-
da y pertenencia son aspectos fundamentales para que el em-
pleo armonice con su entorno laboral.
Trayectoría de Reconocimientos
La empresa Skyworks en sus años de presencia en Baja Cali-
fornia a recibido diversos recocimientos por sus buenas prác-
ticas de producción, por su nivel de exportaciones, por ser un
excelente lugar de trabajo (ver Cuadro 3).
Estos reconocimientos, sin duda están posicionando a Ba-
ja California en el escenario global y representan retos, no sólo
para el gobierno, sino también para las instituciones educativas
porque en la medida que los productos se fabriquen mediante
procesos más tecniicados los requerimientos de mano de obra
más especializada presionarán sobre el mercado de trabajo.

443
 Cuadro 3
Trayectoria de reconocimientos de Skyworks México

1969 1985 1996 2004 2008 2011 2013

ISO 9002
ISO 9001
ISO 14001
ISO TS 16949
Premio a
la Exportación
Premio a la
Calidad y
Competitividad
en Baja California
Gran Premio
de Samsung
Calidad
Great Place
to Work
Certiication
Premio
Nacional
de Calidad
México

Fuente: Elaboración propia basado en información del http://

Skyworksinc.com

reflexiones finales
Bajo el argumento de que el conocimiento y la innovación
pueden convertirse en factores mayores de inclusión social,
nos planteamos algunas interrogantes, en el caso particular
de la empresa en estudio: ¿esta empresa multinacional movi-
liza sus capacidades de creación de conocimiento y de inno-
vación para resolver problemas que se plantean a nivel de la
vida cotidiana de sus empleados?, ¿podemos considerar como
una explicación válida que los beneicios de los procesos de
innovación que genera la empresa, traspasan al ámbitos social
mediante el empleo y la calidad de vida de sus trabajadores?

444
Las respuestas son complejas por la propia naturaleza en la re-
lación innovación e inclusión social, en particular porque es-
tamos analizando una empresa maquiladora, que evolucionó
y logró desarrollar en forma paralela mejoras en el ensamble
y el desarrollo de diseño, donde el factor humano juega un
papel central.
La empresa en el tiempo registra una tendencia positi-
va en el número de empleos, de acuerdo con los datos dis-
ponibles (Skyworks, 2014) reportaban 1 900 empleados en
2009; 2 000 empleados en 2010; 2 500 empleados en 2011;
no reportan en 2012; 2 558 empleados en 2013 y 2 800 em-
pleados en 2014. Considerando el número de empleados en
2009 y el registrado en 2014 la empresa en cinco años registró
un crecimiento en el empleo de 75%. Este crecimiento puede
explicarse como resultado del desarrollo de sus capacidades
productivas e innovadoras que determinan su competitividad
empresarial y que les han permitido, la creación de riqueza.
La cuestión, entonces es, analizar si este crecimiento en el
número de empleos va acompañado en la misma proporción
de un incremento en el nivel de la calidad del mismo. La ca-
lidad del empleo debe relejar en los trabajadores una mejora
en su situación laboral, si utilizamos como indicativo el bajo
porcentaje de rotación (2%) que registra la empresa se puede
inferir que se cumple con las expectativas de los trabajadores.
Para avanzar en esa dirección hay al menos dos aspectos
a examinar: cómo lograr un mayor impacto de los beneicios
de las innovaciones en el ámbito laboral promovido desde las
mismas empresas y qué tipo de políticas podrían implemen-
tarse. El primer aspecto conduce a identiicar dos compo-
nentes en los que la empresa para innovar está promoviendo,
reducir una brecha importante en la relación formación edu-
cativa y requerimientos del mercado laboral. Este punto es
determinante y puede ser otro factor de inclusión social en el
ámbito educativo. La irma como parte de sus estrategias para
captar recursos humanos mejor preparados y potencializar el

445
talento de las universidades, ha establecido acuerdos de cola-
boración con las instituciones educativas más representativas
en el Estado.
Por una parte también se debe reconocer el componente,
agenda de innovación, promovida para generar un sistema de
innovación socialmente viable y de promoción al desarrollo
socioeconómico. En ese sentido, los esfuerzos de asociación
promovidos a iniciativa de la empresa, tienen una dirección
de los esfuerzos en materia de investigación e innovación.
Por otra, es importante reconocer en este caso que Skyworks
está llevando a cabo políticas efectivas de innovación don-
de se aprecia la habilidad para promover eslabonamientos e
interrelaciones entre diferentes actores (Academia-Gobierno-
Empresa-Sociedad), aunque queda todavía mucho trabajo en
la esfera social.
La dirección de los esfuerzos puede redimensionarse desde
el enfoque de los Sistemas de Innovación porque de cierta for-
ma este concepto se ha arraigado y se tiene claro que es parti-
cularmente útil en el diseño de políticas de innovación efectivas
precisamente porque insiste en la importancia de los actores,
las instituciones y sus relaciones mutuas (Sutz, 2010). En ese
sentido, Sutz plantea que si uno de los objetivos de la política
de innovación en el largo plazo es lograr sistemas nacionales
de innovación, más fuertes y mejor integrados y articulados, la
interconexión entre políticas de innovación y políticas sociales
apunta a la emergencia de “sistemas de innovación socialmente
orientados”. En tanto al interior del sistema se deben estable-
cer los mecanismos derivados de la relación entre innovación
socio-económica y socio-laboral como indicativo para que los
conocimientos e innovación que realizan las empresas se con-
viertan en factores mayores de inclusión social. Si bien estas ir-
mas multinacionales inyectan dinamismo a la economía local,
regional y nacional y suman al crecimiento de la producción
nacional, podrían tomar un papel más activo para atender el
problema de la redistribución.

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Skyworks Solutions de México, con el Premio Nacional
de la Calidad 2013, tiene su base en Mexicali, es creadora
de señal mixta y semiconductores digitales destinados a
aplicaciones móviles; a nombre de Baja California, el go-
bernador Francisco Vega de Lamadrid, acudió a la planta
donde felicitó a sus directivos y en especial al esfuerzo
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452
capítulo 13

plantroniCS, tijuana: innovaCión

Con inCluSión SoCial

Jorge Carrillo con la colaboración de Elizabeth García

introducción
La historia de Plantronics México, también conocida como
Plamex, se remonta a los años setenta del siglo pasado, cuan-
do inicia operaciones en el Parque Barranquitas en la ciudad
de Tijuana para ensamblar equipos auriculares electrónicos.
Se trata, como veremos a lo largo de este trabajo, de una ma-
quiladora de exportación que muestra de manera ejemplar la
tesis de las generaciones de empresas maquiladoras (Alon-
so y Carrillo, 1996; Carrillo y Hualde, 1996; Carrillo y Lara,
2003).1 En particular, se diferencia de otras empresas con tra-
yectorias semejantes por su sentido de responsabilidad social
y arraigo a la zona.
1
Primera generación, basada en la intensificación del trabajo manual y
el ensamble simple (‘ensamblado en México’). Segunda generación, ba-
sada en la racionalización del trabajo, la manufactura y la adopción de
nuevas tecnologías (‘hecho en México’). Tercera generación, basada en
la intensificación del conocimiento, y en las actividades de investigación,
desarrollo y diseño (‘creado en México’). Cuarta generación, basada en
la coordinación centralizada de actividades para el conjunto de plantas
localizadas en el país pertenecientes a la misma firma (‘coordinado en
México’). (Alonso y Carrillo, 1996; Carrillo y Hualde 1996; Carrillo y
Lara 2003).

453
 Plantronics es una empresa incluyente e innovadora,
principalmente por su modelo de organización. Si bien el ori-
gen de esta irma es estadounidense, ha logrado adaptarse al
mercado de trabajo de manera satisfactoria, desarrollando
una cultura organizacional que la irma la caracteriza como
de excelencia. En concreto, la empresa en México se ha pre-
ocupado por crear un buen ambiente de trabajo y promover
la innovación en todos sus procesos organizativos. De igual
manera se ha distinguido a lo largo de su trayectoria por dise-
ñar y manufacturar productos innovadores de alta tecnología.
Los artículos que produce se venden por unidades en tien-
das de autoservicio, pero la mayoría de sus productos son es-
pecializados, algunos ejemplos son: sistemas de conmutación,
aparatos de comunicación para personas con deiciencias au-
ditivas, diademas telefónicas para call centers, controladores de
tráico aéreo, manos libres, aviación comercial, aplicaciones
militares y policíacas, así como programas espaciales para sa-
tisfacer clientes con requerimientos especiales, por ejemplo, la
nasa (colef, Reporte de investigación, 2006).
Para ésta no resulta aislada la relación entre la innovación
y la inclusión social, pues durante su desarrollo la empresa se
ha preocupado por mantenerse a la vanguardia en productos,
lo cual los ha llevado a generar procesos de calidad para au-
mentar la satisfacción de los clientes, minimizar la repetición
del trabajo y reducir los costos. Por otra parte, es cada vez ma-
yor la autonomía en las decisiones que presenta Plantronics en
Tijuana frente al corporativo ubicado en Santa Cruz, Califor-
nia, pues la ilial ha evolucionado hacia actividades de mayor
valor agregado como la investigación, el diseño, el desarrollo
y el servicio a clientes.
De acuerdo al Manual de Oslo, en Plantronics Tijuana
se pueden encontrar tres tipos de innovación: producto, pro-
ceso y organización. Además, como resultado de la inclusión
social, Plantronics ha obtenido aproximadamente 200 reco-
nocimientos tanto internacionales como en México. Entre los

454
más importantes destacan: “El Mejor Lugar Para Trabajar en
México”, desde el 2011 hasta la actualidad, así como recono-
cimientos en materia de Seguridad e Higiene y otros como
Empresa Comprometida con la Educación de sus Trabajado-
res, ambos otorgados por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social.
Las preguntas que surgen de manera obligada para el es-
tudio de caso de Plantronics México son: ¿cómo ha logrado
posicionarse como una empresa innovadora y con un lugar
destacado como la mejor empresa para trabajar en México?
¿Qué prácticas ha puesto en marcha la irma para adaptar su
cultura organizativa en México? ¿Cómo ha respondido a sus
empleados? ¿Cómo se han dado los procesos para desarrollar
cada vez más actividades de investigación y desarrollo (I+D)
en México?
Para responder a ello, haremos un breve recorrido a par-
tir de diversas fuentes internas de la empresa, como su página
Web o documentos internos, así como información basada en
entrevistas con gerentes de la planta y visitas guiadas a lo lar-
go de varios años.

1. relevancia de la empresa: a nivel global y

en méxico

Plantronics fue fundada en 1961, y en 1977 se convirtió en

una compañía pública con acciones en la bolsa de valores de
Nueva York (Plantronics, 2013a). Esta empresa está dedicada
al diseño y manufactura de todo tipo de auriculares. Tam-
bién desarrolla componentes para telecomunicaciones, y muy
recientemente ha incursionado en el mercado de las aplica-
ciones (apps) (Sandoval, 2014). El corporativo de la irma se
alberga en Santa Cruz, California y es ahí en donde se toman
la mayor parte de las decisiones en torno a la I+D. Sin em-
bargo, otras operaciones de gran relevancia para la empresa
se realizan en distintas sedes, siendo Plantronics México, ubi-

455
cada en Tijuana, una de las más importantes para la irma a
nivel global.
En Santa Cruz se realizan los productos y proyectos es-
peciales para clientes locales que, por medidas de seguridad,
requieren que los dispositivos sean fabricados en la Unión
Americana. Los dispositivos de menor calidad, coniabilidad
y precio, son hechos en China, mientras que los dispositivos
de mayor calidad y durabilidad se producen en Tijuana (Plan-
tronics, 2013b). Mientas que en el Inglaterra se encuentra un
centro de diseño, en Holanda, Japón, Filipinas, Hong Kong y
Australia se localizan los centros de distribución (Plantronics
México, 2005). En el Cuadro 1 se muestran las principales
instalaciones de Plantronics a nivel global.
A continuación se describen las funciones de mayor peso
que se realizan en algunas sedes de Plantronics en el mundo
en cuanto a servicios de logística para productos que son en-
viados (Plantronics, 2013b):

Cuadro 1
Principales instalaciones de Plantronics y actividades que realizan

Ubicación Actividades
Santa Cruz, usa Ventas, mercadeo, ingeniería, administración,
cat, ensamblaje ligero.
Chattanooga, usa Ventas, mercadeo, ingeniería, administración,
ensamblaje ligero.
San Diego, usa Espacio industrial y de oicinas.
Tijuana, México Ingeniería, ensamblaje, administración, Centro de
Distribución y Logística, Centro de Diseño, call
center y cat.
Wootton Bassett, Ediicio principal de ventas, ingeniería,
Reino Unido administración.
Hoofddorp, Holanda Administrativo y Centro de Asistencia Técnica
(cat).
Suzhou, China Ventas, administración, Centro de Diseño y
Calidad, cat.

Fuente: Reporte anual Plantronics, 2013b.

456
 • Tijuana, México: Servicios de logística para los pro-
ductos destinados a los clientes en Estados Unidos,
Canadá, Asia Pacíico y América Latina.
• Praga, República Checa: a los clientes en Europa y
África.
• Suzhou, China: a clientes en China continental.
• Melbourne, Australia: al canal minorista en Australia
y Nueva Zelanda.
• Sao Paulo, Brasil: a clientes en Brasil.
• Tokio, Japón: a clientes en Japón.
En lo que respecta a los ingresos globales de la empre-
sa, en 2013, Plantronics aumentó sus ingresos netos 7% con
respecto al año anterior, al pasar de 713.4 millones de dóla-
res americanos en 2012 a 762.2 millones en 2013. Debido a
la crisis económica internacional, de 2009 a 2010 los ingresos
netos de la empresa decayeron, sin embargo, la tendencia se
revirtió el año siguiente y se ha mantenido así los últimos tres

Gráica 1
Ingresos netos de 2009 a 2013 (en millones de dólares)

613.8 683.6 713.4 762.2

647.6

2009
2009 2010
2010 2011
2011 2012
2012 2013
2013

Fuente: Reporte anual Plantronics 2013b

Fuente: Reporte anual Plantronics 2013b.

457
años. En el período 2011-2013 los ingresos netos fuera de Es-
tados Unidos representaron poco más de 40% (Plantronics,
2013b). Y el beneicio por acción ha mantenido un aumento
constante en el período analizado (2009-2013) (Reporte anual
Plantronics 2013b).
Como mencionamos la planta de Plantronics en Tijuana
juega un papel muy relevante para las operaciones globales de
la irma.2 En esta ilial se llevan a cabo actividades de inge-
niería, diseño, embalaje, administración, distribución y logís-
tica, manufactura, centro de calidad, mercadotecnia, inanzas
y opera uno de sus call centers más importantes. Cabe destacar
que el área de inanzas también trabaja para las operaciones
en Estados Unidos. Es decir, dicha función no es exclusiva de
Plamex sino de todo Plantronics, lo mismo sucede con adua-
nas, ingeniería de calidad y en parte con Recursos Humanos
(entrevista con gerente, 19 de marzo, 2014). Es decir, se trata
de una empresa maquiladora de cuarta generación en la tipo-
logía de Carrillo y Lara (2003 y 2005).
Plamex manufactura 90% de la producción total de la ir-
2
ma. De igual manera, más de la mitad de los trabajadores de
Plantronics se encuentran en la planta de Tijuana. A inales
del 2013 esta ilial empleaba 2 300 personas distribuidas en
las diferentes áreas de la empresa (Plantronics, 2013b).
Plantronics estableció su planta en Tijuana en 1972 y pro-
ducía 3 850 auriculares los cuales se enviaban de manera ín-
tegra a Estados Unidos; tres décadas después la producción
anual alcanzaba 1.6 millones de dispositivos los cuales eran
exportados a diferentes países (Plantronics México, 2005). La
producción creció meteóricamente y actualmente se fabrican
diariamente entre 6 000 y 7 000 mil unidades inalámbricas
y 30 000 componentes (Visitas guiadas, 19 de diciembre de

2
Ken Kannappan, Presidente del corporativo Plantronics, Discurso de
inauguración de la planta de Plantronics en Tijuana, 19 de diciembre de
2013.

458
2013 y 29 de mayo de 2014). En términos comerciales, la plan-
ta de Tijuana importa desde Asia y Estados Unidos el 70% de
los insumos para la fabricación de sus dispositivos, y el 30%
restante proviene de proveedores ubicados en México (nacio-
nales y particularmente extranjeros) (Visita guiada, 19 de di-
ciembre de 2013).
Como se señaló, y de acuerdo con las entrevistas con ge-
rentes de la empresa, desde su fundación Plamex ha busca-
do la excelencia en todos sus departamentos y en todas sus
operaciones. En este sentido, es que se puede entender los
esfuerzos que ha desplegado la empresa para fortalecer su cul-
tura laboral. La empresa se ha preocupado por mantener su
liderazgo laboral. Por ello se han hecho acreedores a diversos
premios y reconocimientos, entre los que destaca el Great Place
to Work México por cuatro años consecutivos (Great Place to
Work, 2013; Plantronics, 2013c). Como la mayoría de las em-
presas maquiladoras en Tijuana, la planta cuenta con las certi-
icaciones iso 9001 e iso 14001 (Plantronics, 2013c).

2. metodología
Para llevar a cabo el estudio de caso de Plantronics se consul-
taron fuentes oiciales de la misma empresa, la información
que ahí se ofrece fue de gran utilidad para conocer la iloso-
fía del corporativo a nivel global y llevar a cabo un ejercicio
comparativo entre lo que difunde la empresa y las prácticas
de la ilial en Tijuana. Esta misma información también fue
de ayuda para conocer los premios, certiicaciones y patentes
con las que cuenta la empresa, sobre todo aquellos en materia
de innovación e inclusión laboral.
Sin duda el conocimiento más importante y los datos que
han sido cruciales para esta investigación, han sido los reca-
bados en las visitas a la empresa. El autor de este trabajo la
ha visitado en numerosas ocasiones, bien sea para realizar en-
trevistas con gerentes, así como para realizar visitas guiadas

459
para estudiantes de posgrado. Particular relevancia ha tenido
el trabajo de campo en el año 2009, 2013 y 2014. La mayoría
de las entrevistas con los gerentes fueron realizadas dentro
de algunas de sus plantas o instalaciones (previo a diciem-
bre de 2013) y posteriormente en el complejo actual ubicado
en el Boulevard Bellas Artes en la Zona Industria de Otay.
También se realizaron entrevistas extramuros. Conviene des-
tacar que en todas las visitas guiadas, se permitió platicar con
responsables de área, ingenieros especialistas, ingenieros su-
pervisores, trabajadores caliicados y operadores de línea de
producción, aunque siempre con los tiempos muy medidos.
A inales de 2013 Plamex mudó todas sus actividades de
Tijuana distribuidas en cinco plantas a un solo complejo, y en
el diseño de éste han plasmado su sello innovador al desarro-
llar una planta con infraestructura verde y una organización
que cuida las condiciones de trabajo al incluir un gimnasio,
regaderas y canchas deportivas. Valga mencionar que todas
las naves anteriores eran rentadas, y inalmente después de
cuarenta años la empresa decidió comprar un terreno y cons-
truir su propia planta de acuerdo a sus necesidades y iloso-
fía organizacional. Este hecho la separa de la gran mayoría
de las maquiladoras que rentan naves, en Tijuana y a lo largo
de la frontera, y la acerca más a empresas como las ensam-
bladoras de autos que son propietarias de sus instalaciones.
Como señaló su presidente en la inauguración del complejo
en diciembre del 2013: la visión que tuvimos (para la actual
instalación) es “cuando una persona pase por el exterior y vea
nuestra planta, queremos que diga esa es la empresa donde
quiero trabajar”.

3. breve descripción de la empresa estudiada

Plantronics es una empresa global que ofrece una amplia ga-
ma de productos de telecomunicación. A pesar de incursionar
en nuevas tecnologías en el mercado de las aplicaciones (Men-

460
doza, 2014), y a diferencia de otras irmas del ramo, Plantro-
nics no ha basado su estrategia en la publicidad. En una visita
a la empresa en mayo del 2014, el gerente de ventas señaló
que “el 90% de la gente que usa productos Plantronics no
lo sabe (…) muchas personas no conocen la marca, no les ge-
nera problemas y por ello no se preocupa por averiguarlo” su
política de mercado es diferente a la de Sony por ejemplo, o
de otras empresas que utilizan el marketing como principal
herramienta de ventas (Visita guiada, 29 de mayo del 2014).
El mercado para los productos de Plantronics es muy
competitivo, los dispositivos que diseña la empresa cambian
cada seis meses, después de eso se consideran obsoletos en el
mercado. A pesar de lo anterior, la compañía se ha mantenido
como uno de los líderes mundiales en el mercado de los au-
riculares y equipos de comunicación desde hace varios años,
sobre todo en la producción de equipos para call centers (entre-
vista con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiem-
bre, 2013).
La irma distribuye sus productos en sesenta países,
aproximadamente, a través de una red de distribuidores, mi-
noristas, operadores inalámbricos, fabricantes de equipos
originales y proveedores de servicios de telefonía. Los prin-
cipales clientes para los productos que se manufacturan en la
planta de Tijuana son: AT&T, British Telecom, Intel, Deutsch
Telecom, ibm, Best buy, Costco, Walmart, Nokia, Motorola,
nasa, Delta Airlines, Verizon y Cysco Systems (Plantronics
México, 2005; Colef Reporte de Investigación 2009a).
La relación entre la ilial en México y el corporativo se
da de manera directa y jerárquica. Es decir, el Consejo Ad-
ministrativo de la corporación se comunica con el Equipo
Directivo de Plamex, y los niveles inferiores se comunican
entre sí. Las operaciones realizadas en Plamex no se duplican
en ninguna de las otras 31 iliales de Plantronics, que como
mencionamos en su mayoría son centros de distribución (Co-
lef Reporte de investigación, 2006).

461
4. resultados
A continuación presentamos los resultados más sobresalien-
tes de acuerdo con el objetivo central del presente libro. Se
estructura el capítulo de la siguiente manera: trayectoria de
escalamiento industrial o upgrading, tipos de innovación, prác-
ticas de empleo y relaciones laborales.

a. Trayectoria de upgrading

La empresa inició hace más de 40 años en Tijuana con ensam-

ble simple (empresa de primera generación). A principios de
los noventa introdujo de manera paulatina las mejores prác-
ticas de organización en el trabajo y en el proceso de produc-
ción. Para inicios de los años 2000 contaba ya con una sólida
organización, basada en el sistema de producción y gerencia
japonesa, conocido como lean production (empresa de segunda
generación). Como suele suceder en la mayoría de las plan-
tas, estos modelos organizacionales, que podemos conside-
rar como “universales”, son ajustados a las realidades locales
a través de prácticas y convenciones, resultando en formas
híbridas a partir de la aplicación-adaptación de diferentes
prácticas (Abo, 1994; 2004). Para inicios del nuevo milenio
la empresa establece el primer laboratorio de acústica e ini-
cia sus procesos de I+D. Posteriormente, integra el servicio
post-venta a través del establecimiento de un call center de la
propia empresa y dentro de sus propias instalaciones (empresa
de tercera generación). Finalmente, la ilial ha logrado atraer
más negocios a la región, esto es, funciones que se desarro-
llaban en el corporativo y que ahora se realizan en Tijuana de
manera exclusiva o compartida como las inanzas, aduanas,
ingeniería de calidad y recursos humanos (empresas de cuarta
generación).
Actualmente, el área de I+D se integra por 120 personas.
Todos los ingenieros y el personal del área son mexicanos y

462
colaboran con diversos proyectos que se realiza en todo el
corporativo. Su rol es sustantivo ya que 30% de la I+D que
realiza la irma global se hace en hace en México (entrevista
con gerente, 27 de septiembre, 2013). La mayoría del trabajo
en I+D en Plamex se concentra actualmente en la reducción
de costos y diseño de empaques, pues es en Tijuana donde
se elabora el diseño de las cajas biodegradables y se hacen las
pruebas para abrirlas. Recientemente, ingenieros de Plamex
están diseñando y experimentando con cajas biodegradables
hechas con cáscara de papa.3 La ingeniera encargada del la-
boratorio de empaque, mencionó durante un recorrido en la
empresa (29 de mayo de 2014), que no se consideraba autóno-
ma en la toma de decisiones ya que los ingenieros de diseño
tienen que esperar dos meses aproximadamente para que al-
guna de las 36 propuestas sean valoradas. Sin embargo, sí tie-
nen libertad para proponer proyectos. Por tanto, su capacidad
para desarrollar propuestas y que éstas sean aprobadas es alta.
El corporativo de Plantronics desde su instauración en
México ha tenido como objetivo proyectar los aspectos inno-
vadores en todas sus actividades y áreas de trabajo, particu-
larmente en la cultura laboral. Para ello fue necesario adaptar
la ilosofía del corporativo a las necesidades regionales, y uno
de los vehículos que le han permitido este tránsito ha sido la
vinculación con instituciones, sobre todo educativas y de in-
vestigación, pero también a través de la creación de progra-
mas comunitarios, lo que los ha convertido en una empresa
“socialmente responsable”.
De acuerdo con la empresa los factores por los que se han
posicionado como una empresa competitiva y que aplican no
sólo en Tijuana sino en sus iliales son los siguientes (Plantro-
nics, 2013b):
• La comprensión de las tendencias emergentes y las
nuevas tecnologías de la comunicación, y la capacidad
3
Plamex, visita guiada, 29 de mayo de 2014.

463
 de reaccionar rápidamente a las oportunidades que
ofrecen.
• Las alianzas y la integración/compatibilidad con los
principales proveedores de comunicaciones uniica-
das.
• El colocar productos en el mercado que ofrezcan
rendimiento, estilo, confort, prestaciones, calidad de
sonido, la sencillez en el manejo y diseño, precio y
iabilidad.
• El mantenimiento del reconocimiento y reputación
de marca.
• El servicio superior al cliente, soporte y condiciones
de la garantía.
• Los canales de distribuciones eicaces y eicientes.
En lo referente al tema de la vinculación, Plantronics Ti-
juana ha creado lazos con el Conacyt, a lo largo de su trayec-
toria ha invitado a maestros y doctores pertenecientes a este
sistema a colaborar en distintos proyectos de la empresa. En
2013 contaba con seis doctores colaborando en la planta. Ade-
más recibió un estímulo de cuatro millones de pesos del Cona-
cyt para adquisición de equipo. Constantemente Plamex está
concursando para “bajar fondos” (entrevista con el Gerente
de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre, 2013). Asimismo,
Plantronics tiene vínculos con ucla y la Universidad Rise en
Japón, y gracias a ello, algunos de sus empleados de Tijuana
han tenido la oportunidad de realizar estudios de posgrado en
esas universidades. En México están vinculados con la Asocia-
ción de la Industria Maquiladora (Aim-Index), la Cámara Na-
cional de Comercio, la Western Maquila y el Consejo Nacional
de la Industria Maquiladora (cnime) (entrevista con el Gerente
de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre, 2013).
La planta de Tijuana ha abierto las puertas a estudiantes
universitarios para proyectos de infraestructura. Por ejemplo,

464
recientemente el lobby de las nuevas instalaciones de Plamex
fue diseñado por alumnos de la Universidad Iberoamericana
de Tijuana; la señalización la crearon alumnos de diseño de la
Universidad Autónoma de Baja California; y el área de lockers
la hicieron los alumnos de arquitectura del Instituto Tecnoló-
gico de Tijuana (Plamex, visita guiada, 2014).
De la misma manera la empresa se ha comprometido a
cumplir todos los procesos ecológicamente racionales, para
ello ha diseñado un marco de referencia para establecer los
objetivos y metas ambientales que incluyen desde mediados
de los años 2000 (Plantronics México, 2005):
• Mejora operacional y el proceso continuo.
• Prevención de la contaminación.
• La reducción de desechos.
• Utilización y cuidado de los recursos naturales.
• Compra responsable de productos y servicios.
Como se comentó en el segundo apartado de este do-
cumento, Plantronics México ha logrado obtener las certii-
caciones iso I9001 y 14001. También se ha hecho acreedora
a: C-Tpat Empresa manufacturera, Empresa transportista, y
Empresa certiicada (otorgada por la Administración General
de Aduanas); Empresa segura, Empresa incluyente, Empresa
socialmente responsable (otorgadas por la st y ps); Industria
limpia (otorgado por profepa); Reconocimiento en Materia
medioambiental y de Seguridad laboral (otorgado por profe-
pa/cnime) (Plantronics México, 2013).
A lo largo de su trayectoria en México, la empresa ha lo-
grado evolucionar del ensamble, a la manufactura limpia, y
posteriormente al diseño de sus productos y procesos para
desarrollarlos, así como a los servicios pos-venta. Pero tam-
bién ha evolucionado en su cultura laboral y sus formas de
organización.

465
b. Tipos de innovación

De acuerdo con el Manual de Oslo, y como ya lo mencio-

namos, la innovación en esta irma se hace presente en los
cuatros tipos: producto, proceso, organización y marketing.
Aunque la innovación en marketing no es un aspecto priori-
tario para la empresa, sí cuentan con un departamento de
diseño de cajas y de presentación de producto, donde la in-
novación ha consistido en empaques 100% reciclados y los
prototipos realizados con impresoras 3D en el departamento
de diseño de embalaje. Conviene mencionar que en la planta
existe un grupo de innovación, que está viendo oportunida-
des a futuro (entrevista con el gerente, 5 de agosto, 2014). A
continuación se describen los aspectos innovadores que pre-
senta la irma en cada uno de los tipos de innovación.

Producto

Desde su fundación el corporativo Plantronics ha sido una

empresa altamente innovadora en sus productos. La empresa
surge en 1961 con la inquietud de crear una alternativa más
ligera y portátil a los auriculares convencionales para la avia-
ción comercial (Plantronics, 2013a). Desde ese momento la
compañía buscó mejorar todos los dispositivos del ramo que
se ofrecían en el mercado. Actualmente la empresa está incur-
sionando hacia nuevos mercados, como el desarrollo de apli-
caciones, nanotecnología y de tecnología con sensores (Visita
guiada, 29 de mayo de 2014).
Para el desarrollo de estos productos en México, Plan-
tronics cuenta con un departamento de I+D que incluye: la-
boratorio de audio, laboratorio de caída de agua, laboratorio
de ingeniería acústica, laboratorio de seguimiento y asegura-
miento calidad; de diseño y desarrollo de ingeniería electró-
nica, y un departamento de diseño de embalaje (Plantronics
México, 2005). Con ello la empresa ha innovado en diseño y
calidad de sus productos, así como en la claridad de audio, la

466
reducción del ruido y la ergonomía ingeniosa que han sido
características en los nuevos productos (Plantronics, 2013f).
Plamex es una empresa pionera en el diseño de cajas y
partes mecánicas. En esta planta se diseñó y patentó un cilin-
dro de aire frío con soldador de calor para sellar el embala-
je (Patentscope, 2013), y también desarrolló una herramienta
para corte de cajas (Visita guiada, 29 de mayo de 2014). Ade-
más, todo el material impreso y los componentes de embalaje
se fabrican y diseñan en Tijuana.

Proceso

Una de las innovaciones en proceso más representativas de

Plantronics en México es denominado “Sistema jikari” que
fue desarrollado en la misma en la planta de Tijuana. Se tra-
ta de una adaptación del sistema lean production. Este proceso
de monitoreo en línea combina los procesos; Justo a Tiempo,
Kanban,4 inventarios y celdas de manufactura, entre otros, con
la intención de lograr tiempos de respuesta rápidos a las necesi-
dades de los clientes (Colef Reporte de investigación, 2006). El
jikari permite manufacturar hasta 35 modelos de articulares
diferentes al día, incluyendo los de reciente creación: los pro-
ductos nano-coating, y los más soisticados que incluyen repelente
de agua. Gracias a este sistema la empresa ha logrado que sólo
se produzcan 100 unidades defectuosas por cada millón.5
El proceso jikari es visible para toda la empresa, los
operadores pueden monitorear su producción por hora, día,
semana, mes y año. Este sistema está colocado en monitores
en todas las mesas de trabajo y funciona a través de la red
interna “Plamexnet”, también desarrollada en Tijuana (Men-
4
Sistema de información para controlar la fabricación de los productos,
en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tie-
nen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas.
El término kanban es japonés y al castellano se traduce como tarjeta o
tablero.
5
Plamex, visita guiada, 29 de mayo de 2014.

467
doza, 2014). Una de las ventajas más signiicativas que se han
observado es la reducción en los niveles de inventario a sólo
0.9 días y la reducción de los procesos en el trabajo. Además,
ya desde su inicio ha generado en los operadores una actitud
más competitiva, tanto para aumentar el volumen de produc-
ción como para disminuir los márgenes de error (Plantronics
México, 2005).
Otro aspecto innovador en los procesos de la planta en
México es su infraestructura. Las nuevas instalaciones de Pla-
mex, inauguradas en diciembre de 2013, cuentan con la mayor
inversión de páneles solares en América Latina. La instalación
reduce 70% de la factura de electricidad al mes. Por tanto, la
innovación en los procesos se ve relejada en prácticas más
amigables con el medio ambiente (entrevista con gerente, 22
de noviembre, 2013). Las instalaciones de fabricación de Pla-
mex son las únicas del mundo que han obtenido el Premio
de Calidad Iberoamericana y el de Asia Pacíico. También ha
recibido el Premio a la Reducción y el Reciclaje de Residuos
de la ciudad de San Diego y está certiicada como Industria
Limpia en México.
La empresa gestiona desde Tijuana los residuos de sus
propios productos para desecharlos de forma responsable.
Las instalaciones de fabricación en China, Europa y México
aplican estrictos programas de reciclaje y forman a los em-
pleados para transmitirles las mejores prácticas (Plantronics,
2013c). Los empaques están hechos sin aditivos, materiales
pesados, tóxicos o regulados. Todos los materiales son alta-
mente biodegradables y, sea cual sea la ubicación de fabrica-
ción o el país de origen, cumplen la legislación de reducción
de envases tóxicos de Estados Unidos (Plantronics, 2013c).

Organización

En una de las visitas guiadas a la empresa en mayo del 2014,

el personal de Recursos Humanos señaló que en Plamex han

468
trabajado arduamente en la formación de su cultura laboral
desde hace 18 años. Los resultados son visibles ya que se eli-
minaron todas las oicinas privadas. Los espacios de oici-
na son abiertos y todo el personal administrativo, de rr.HH.,
directivos, ingenieros, y asistentes (que por cierto ya casi no
hay) trabajan en el mismo tipo de oicinas y están mezclados
en los espacios. Cuentan con el denominado Smart Working y
el trabajo remoto, dependiendo la actividad de los asociados
es posible que trabajen desde cualquier parte de la planta o
incluso fuera de ella.
En el área de manufactura, un aspecto innovador en
cuanto a la organización son los equipos autodirigidos. Los
equipos están conformados desde dos hasta veinte personas;
el máximo número de equipos autodirigidos que ha tenido la
empresa ha sido de 280. En este proceso cada equipo debe
hacerse responsable de las metas a cumplir y de los materia-
les a su disposición. A pesar de que cada equipo cuenta con
un responsable, se busca que todos los miembros tengan co-
nocimiento sobre todas las tareas para que puedan rotar sus
actividades y resolver problemas si algún miembro no está
presente (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobierno,
27 de septiembre de 2013).
A los operadores se les ha dado cierta autonomía para
que propongan iniciativas en su área de trabajo, esto ha per-
mitido que sean ellos los que detecten las fallas en la produc-
ción y también propongan soluciones. Los operadores han
respondido satisfactoriamente ante este sistema de organiza-
ción, pues han logrado que la compañía ahorre 30 millones de
dólares detectando inconsistencias técnicas en el área de pro-
ducción.6 Cada año se ijan las metas de ahorro de parte del
corporativo. Para el 2014 fueron 6 000 millones de dólares y
cada semana se fueron monitoreando los avances.

6
Idem.

469
c. Prácticas de empleo
La organización está estructurada de la siguiente manera: el
cargo más importante en Plamex es el de vicepresidente de
manufactura, seguido de siete directores, cuatro gerentes y
varios subgerentes. Posteriormente se encuentran superviso-
res, jefes de línea, auxiliares y operadores. Como en cualquier
maquiladora, los empleados se dividen en directos “que tocan
la materia prima” e indirectos “de soporte”. Los indirectos
tienen derecho a comprar acciones. En un principio se las
proporcionaron gratuitamente. Hay alrededor de 140 ingenie-
ros trabajando en la planta. De acuerdo a las entrevistas, el
género no es relevante para subir de puesto, y en efecto, hay
altos directivos mujeres. Otro dato a resaltar es que el 100%
de los empleados (directos e indirectos), e incluyendo a todos
los directivos, son mexicanos.
Las prácticas de empleo en Plantronics México buscan
ser lexibles y de acuerdo a las entrevistas ofrecer facilidades
para que todos los empleados de la empresa tengan oportu-
nidad de desarrollarse profesionalmente, independientemen-
te de su cargo. En entrevista con una alta directiva quedó
palsmada esta posibilidad al revisar su trayectoria personal, la
cual logró pasar en un tiempo relativamente corto del pues-
to de ingeniera de supervisión a directiva, derivado tanto de
circunstancias y situaciones especíicas, como principalmen-
te de sus capacidades y de la visión de la dirección de la em-
presa. Otro caso sobresaliente es el del licenciado Alejandro
Bustamante, quien logró subir de una gerencia de área a la
gerencia general de la planta y desde junio del 2012 a la vice-
presidencia de las operaciones de toda la irma, trasladando
su domicilio a Santa Cruz, California. Varias de las personas
entrevistadas mencionaron en sus trayectorias el tener ya ex-
periencia en otras importantes maquiladoras de Tijuana.
Las instalaciones están diseñadas para que los asocia-
dos tengan todas las comodidades durante su jornada labo-
ral, además han sido instaurados espacios Smart Working y se

470
ha implementado el trabajo remoto bajo la ilosofía “trabajo
no es el lugar sino la tarea que ejecutas” (Mendoza, 2014). De
tal manera que no se trabaja con base en jornadas, sino con
base en metas,7 aunque esto evidentemente no es para todos
los trabajadores de la empresa, ya que los operadores si de-
ben cumplir con un horario establecido y por las actividades
de manufactura que realizan si tienen un lugar ijo de trabajo
(Visitas guiadas 2009, 2012, 2013, 2104)
Los operadores de Plamex cuenta con beneicios extras a
lo que ofrece la ley, como todas las maquiladoras en Tijuana,
y al igual que otras empresas Plantronics nunca ha tenido sin-
dicato (Colef Reporte de investigación 2009b). Algunos de los
beneicios que reciben los empleados de la empresa son (Colef
Reporte de investigación 2009b y 2009c):
• Plan de carrera (cada empleado se ija su meta y en
función de ella, se dan los cursos o la capacitación ne-
cesaria para que pueda ascender o cambiar de puesto).
• Clases de inglés.
• Capacitación para ser supervisor.
• Seguridad social.
• Guardería para los hijos de los empleados.
• Clases de danza, pintura y música para los hijos de
los empleados. Además cuentan con la “Orquesta
Infantil Plantronics” dirigida por la Orquesta de Baja
California (obc).8
• Consultas médicas para el personal y sus familiares
pagadas por la empresa.

7
Idem.
8
En la inauguración de la nueva nave industrial el 19 de diciembre de
2013 la Orquesta Infantil, integrada por hijos de los trabajadores de Plan-
tronics y dirigida por la obc, ofreció algunas piezas para los visitantes.
Jorge Carrillo (trabajo de campo) “Las corporaciones multinacionales en
México”, Tijuana BC, El Colegio de la Frontera Norte, 19 de diciembre.

471
 • Posada y festejo del día del niño para los hijos de los
empleados.
• Se controlan los niveles de ruido para proteger la sa-
lud de los trabajadores.
• Capacitación continua en seminarios o entrenamien-
tos fuera de México, en lugares donde la empresa
cuenta con negocios, como Pennsylvania, Hong
Kong, China e Inglaterra.
• Existe capacitación para evitar problemas mediante la
propuesta de soluciones a cualquier riesgo potencial
que identiiquen.
• Se realiza una rifa de despensa para toda la línea de la
producción cada 3 meses.
• Rifas quincenales de vales para supermercados y
otros enceres.
• Cursos o tiempo para poder terminar su educación
básica. Para ello la empresa tiene convenio con el Ins-
tituto Nacional de Educación para Adultos.
Además, todos los empleados tienen derecho al gimnasio, ca-
silleros para bicicletas, canchas de baloncesto y voleibol exte-
riores, acceso cercano a caminatas locales, andar en bicicleta y
senderos para correr. Algunos de estos servicios cuestan pe-
ro siempre tienen descuentos los trabajadores. También, cada
año, las organizaciones locales visitan las oicinas para im-
partir formación sobre jardinería orgánica, el compostaje, la
conservación del agua y los días de limpieza de playa (Plan-
tronics, 2013c).
El horario de la jornada laboral es de 6:00 am 16:36 pm,
con 15 minutos de descanso en la mañana, media hora para
comida en la tarde y otro descanso de 10 minutos (Colef Re-
porte de investigación 2009b). La empresa trabaja un turno,
aunque algunas actividades implican laborar en otros turnos.
La planta tiene servicio de cafetería en donde se ofrece comi-

472
da completa desde nueve pesos. Además hay otras opciones
de comida a través de otras empresas (Bol Corona y un Deli)
y desde luego pueden llevar su “lonche”, si asi lo desea. No
hay comedores de gerentes, todos los empleados comen en el
mismo lugar.
Aún no tienen servicio de transportación propio pero sí
cuentan con una empresa outsoursing que les brida transporte
con precios más económicos para los trabajadores (entrevista
con el Gerente de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre,
2013). Llama la atención que la empresa, con tantos ahorros,
ventas y rentabilidad, no tengan su propio servicio de trans-
porte.
Alrededor de 80 por ciento de los trabajadores de Plamex
en todas las áreas son mujeres. Mientras que en el área de pro-
ducción, donde trabajan 1,500 personas, el 95% del personal
es femenino (entrevista con el Gerente de Asuntos de Gobier-
no, 27 de septiembre de 2013), en el área administrativa hay
más directivos hombres que mujeres. Es decir, se trata de una
empresa maquiladora que ocupa mayoritariamente mano de
obra femenina.
Para el personal de las áreas de ingeniería, Plantronics
ofrece un diplomado en técnico en acústica impartido en el
Instituto Tecnológico de Tijuana, y en Cal State University en
Long Beach; también imparte un diplomado de gerencia de
alto nivel con duración de dos años (entrevista con el Geren-
te de Asuntos de Gobierno, 27 de septiembre de 2013). Para
Plamex es importante que sus asociados desarrollen multi-
habilidades, por ello procuran capacitarlos en el desarrollo de
competencias, incluido en lo que ellos denominan “desarro-
llo del personal”. Esto tiene dos visiones, la de corto plazo,
la cual se enfoca en el desarrollo humano; y la de largo plazo,
en la cual la empresa tiene un plan de carrera (Colef Reporte
de investigación 2008). El desarrollo profesional se divide en
tres apartados:

473
 a) Sistemas de trabajo, instrumentos y estrategias.
b) Desarrollo humano, a través del desarrollo de compe-
tencias y aprendizaje continuo.
c) Calidad de vida.
Dicho de otra manera, el desarrollo personal es lo que es-
pera la empresa de cada empleado en relación al aprendizaje
en competencias laborales, y el plan de carrera es la estrategia
a seguir por parte del empleado, siempre acompañado de la
empresa, para tener el puesto que cada uno desee lograr co-
mo meta. Esto es, se trata de un modelo dual de crecimiento.
Por otra parte, la empresa promueve que exista, desde los
empleados hasta los directivos, el compromiso con la comu-
nidad. Entre las actividades más destacados resaltan el apoyo
a la comunidad con servicios de la Cruz Roja; campaña de
educación vial, acudir a las escuelas para compartir prácticas,
donaciones a escuelas, auriculares para policías y mantener
una actitud de puertas abiertas para los grupos que se intere-
sen en el quehacer de la compañía (colef Reporte de investi-
gación 2006). Además, la empresa siempre ha estado abierta a
las visitas guiadas y de tipo más informal con estudiantes de
diferentes niveles. Varios estudiantes del colef, en diversas
generaciones han sido recibidos por la empresa, al igual que
grupos de investigación nacionales e internacionales.
d. Relaciones Laborales

Para Plantronics es importante contar con un equipo multi-

funcional que trabaje con base en los cinco valores que difun-
den: pasión, gente, orientación al cliente, creatividad y trabajo
en equipo. Pero hay dos cosas que nunca se difunden: los
salarios y las patentes (Plantronics, 2013d). No obstante, los
ingenieros nuevos ( freshman) ganaban, en 2014, 450 pesos dia-
rios (un poco más de 4 dlls. por hora).
Como se señaló en párrafos anteriores, a los operadores
de Plamex se les ha dado la autonomía para tomar decisiones

474
que ayuden a resolver problemas en sus áreas de trabajo, y han
logrado que la compañía ahorre 30 millones de dólares, detec-
tando inconsistencias técnicas en el área de producción. Los
proyectos se realizan dentro de las actividades de trabajo y no
se les brinda a los trabajadores boniicaciones económicas ex-
tras, pero sí reconocimientos que los animan a continuar con
este tipo de iniciativas que les permiten involucrarse más
con la empresa, incrementar sus conocimientos y por ende
tener una mejor posición.9
En Plamex, los empleados obtienen los siguientes benei-
cios (colef, Reporte de investigación, 2009b):
• Salario ijo por encima del salario mínimo que esta-
blece la ley.
• Bonos de asistencia y puntualidad.
• Apoyo extra en la vivienda (además de Infonavit).
• Subsidio de 40% en el costo de la comida del come-
dor de la empresa.
• Servicios de transporte exclusivo para empleados.
• Fondo de ahorro para los trabajadores, con el apoyo
de la empresa por la misma cantidad que ahorre el
trabajador, hasta 13% del sueldo.
En opinión de algunos de sus gerentes, la empresa no
ofrece los mejores salarios de manufactura en Tijuana, pero si
paga salarios competitivos (es decir, regionalmente hablando)
y particularmente ofrece un buen ambiente laboral. Por ello
la rotación en el trabajo es mínima, alrededor de 2% mensual.
Finalmente, la empresa no cuenta con ninguna asocia-
ción de trabajadores, ni sindicato, por lo cual no tienen re-
presentación laboral alguna. Desde sus inicios la empresa
procuró no tener empleados sindicalizados y lo ha logrado.
Sin embargo, las políticas de puertas abiertas, y la horizonta-

9
Plamex, visita guiada, 29 de mayo, 2014.

475
lidad en las relaciones cotidianas que ha seguido como estra-
tegia, aunado a sus sistemas informáticos, permiten que haya
una comunicación luida entre la gerencia y los trabajadores,
de acuerdo a las opiniones de sus gerentes. Cabe destacar que
esta meta de la empresa la ha alcanzado no con represiones
ni despidos a sus trabajadores que quieran sindicalizarse, sino
con una política de recursos humanos muy activa e inclusiva
(de acuerdo a entrevistas con gerentes diversos, pero también
derivado de los reconocimientos obtenidos y de los recorridos
por la planta).

a manera de conclusión
Plamex es una empresa que fabrica dispositivos electrónicos
asociados al área de las telecomunicaciones. Inició como una
maquiladora de ensamble simple, para convertirse en la ma-
nufactura de toda la irma. Su mandato global para México es
manufacturar el 90% de los diferentes aparatos electrónicos
de comunicación, fundamentalmente auriculares. Además,
logró incorporar a sus funciones diversas actividades asocia-
das con la I+D. Su principal competencia productiva es po-
der fabricar muy diferentes tipos de modelos a la vez, y estar
cambiando éstos cada seis meses. En otras palabras, aunque
siguen haciendo auriculares desde hace más de 40 años, la va-
riedad de modelos, la tecnología incorporada y la cambiante
demanda, hacen que sea una empresa muy dinámica y compe-
titiva. Particularmente, resalta su compromiso de responsabi-
lidad social, que le ha hecho acreedora a decenas de premios
y distinciones, sobresaliendo la distinción de mejor lugar para
trabajar en México y sus acciones ambientales.
Plamex, al igual que otras maquiladoras establecidas en
Tijuana, han logrado evolucionar y consolidarse a lo largo
del tiempo. Pero lo que la hace distintiva es el rol que tie-
ne la planta de Tijuana para el corporativo, los resultados al-
canzados, y muy particularmente la consolidación, casi como

476
empresa mexicana. Se trata de una historia singular de inno-
vación con inclusión social. Sin embargo, habrá que señalar
en un futuro trabajo las limitaciones de la empresa y las ame-
nazas al crecimiento del sector.

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Visitas guiadas en Plamex:

Diciembre 19 y mayo 29, 2013 (visitas colectiva).

Ken Kannappan. Presidente del corporativo Plantronics.
“Discurso de inauguración de la nueva planta de Plantro-
nics en Tijuana”. Entrevistas.
Visita guiada a Plamex. “Información preparada y propor-
cionada en los diferentes departamentos de la empresa”.
Entrevista por Jorge Carrillo, Elizabeth García y Jacobo
Ramírez. Inauguración de la nueva planta ubicada en Bl-
vd. Bellas Artes, Zona Industrial, Tijuana.

479
480
 SeCCión v

DIvERSOS SEcTORES y SUS EmPRESaS DE PUnTa

481
482
capítulo 14

oxxo: del paternaliSmo al

emprendedor Subordinado

Anne Fouquet1

introducción
El siguiente caso diiere de los demás que componen este li-
bro por 3 aspectos. Primero, si bien se trata de una empresa
multinacional, es de origen mexicana y la operación de la di-
visión que aquí nos interesa, se realiza principalmente en Mé-
xico. Segundo, es una de las empresas icono del capitalismo
regiomontano, el cual se acompaña de una cierta organiza-
ción socio-laboral. Y tercero, la actividad se concentra en el
sector de los servicios. Estas características, sobre las cuales
regresaremos más adelante, nos llevan a considerar la natura-
leza de la innovación en este tipo de sector que se centra más
en procesos organizacionales que tecnológicos y a cuestionar
la relación entre Empresas Multinacional Extranjera (mne) y
difusión de un progreso socio-laboral para enmarcarla en una
dimensión más local.
Dos postulados gobiernan la búsqueda de una relación
positiva entre innovación y progreso socio-laboral. El pri-
mero, apoyándose en el enfoque economicista y gerencial
del círculo virtuoso; los empleados de empresas innovadoras
1
Este trabajo se realizo con la participación de Eduardo Ahumada.

483
deberían de gozar de los efectos multiplicadores de la inno-
vación y se apuesta por una difusión de tipo sistémica. El se-
gundo, postula —para los efectos de esta investigación— que
las mne son más proclives a difundir tanto la innovación co-
mo sus efectos multiplicadores aunque éstos últimos deben
ser medidos en relación con el sector de actividad, el tamaño
de la empresa, y por supuesto, a los entornos locales que dei-
nen y delimitan la política laboral y económica.
Al estudiar una multinacional mexicana, el postulado de
partida que supone que las prácticas laborales de las emn ex-
tranjeras inluyen en las prácticas socio-laborales de las em-
presas instaladas en México debe ser matizado para el caso
que nos interesa. Se deben entender las modiicaciones obser-
vadas a la luz de unas tendencias más profundas, ligadas a los
procesos mismos de la globalización, de difusión de nuevas
formas de organización del trabajo que deinen una nueva re-
lación y percepción del valor de éste.
El capitalismo regiomontano está asociado a un modelo
de gestión de las relaciones laborales de tipo paternalista. En
una visión marxista, el paternalismo se asocia a formas tradi-
cionales del capitalismo como un “modelo disciplinario y de
dominación absoluta fundado sobre una mistiicación ideo-
lógica”, pero también puede ser percibido como “un sistema
de interdependencia y un conjunto de respuestas prácticas”
(Lamanthe, 2011: 35) a una situación concreta que permite
interrogar los fundamentos del lazo de subordinación y la na-
turaleza de éste. Es decir, rebasar la visión por demasiado an-
tagónica, entre intereses patronales y obreros, al momento de
reconocer que los dos son actores “dotados de una relativa
autonomía y de capacidad de acción” (Lamanthe, 2011: 35)
y, por lo tanto, “no puede haber paternalismo sin consenti-
miento” (Debouzy, 1988: 8). El paternalismo, como forma de
organización de la relación laboral, traspasa las fronteras de
las fábricas para extenderse a las familias de los trabajadores
y convertirse así en un referente, una identidad regional que

484
alaba la superación personal por medio del esfuerzo, el aho-
rro y la familia como valores. Este conjunto de características
forma una “ideología” que alimenta un cierto “espíritu”, en-
tendido como “la ideología que justiica el compromiso con
el capitalismo”2 que, a su vez, sostiene un modelo capitalista
y permite entender los mecanismos de aceptación y legitimi-
dad por parte de los que aparecen a priori como víctimas de
éste. Regresaremos más ampliamente sobre esta concepción,
y el papel que juega este “espíritu” en la difusión de la igura
del comisionista mercantil para el éxito comercial de las tien-
das oxxo.
En el sector de servicio, y de acuerdo con el Manual de
Oslo, la innovación se centra en dos grandes avenidas: la co-
mercialización y la organización (oecd, 2006). Las prácticas
innovadoras, orientadas hacia los recursos humanos de las or-
ganizaciones, se sustentan en modelos de mejora que buscan
elevar el nivel de éxito económico de las empresas y contri-
buir al progreso social de los miembros de la organización.
En este caso, nos interesamos especíicamente en la segun-
da, que busca innovar a través de sus esquemas laborales y
contractuales, su estructura funcional y su política interna de
desarrollo estratégico, con la esperanza de mantener una me-
jor posición, tanto en la cadena global de valor, como en los
impactos en las condiciones de trabajo. Una de las principa-
les innovaciones desarrolladas por oxxo en el rubro de los
recurso humanos es de orden contractual con la igura del
comisionista mercantil3 regida por el código de comercio. El co-
misionista mercantil se encuentra en el centro de la estrategia

2
En el sentido de Boltansky y Chiappelo (1999) Le Nouvel Esprit du
Capitalisme.
3
Definido por el artículo 273 del Código de Comercio. Un contrato de
comisión mercantil, es el contrato convenido entre dos comerciantes o
entre un comerciante y otra persona, por el que una se obliga a realizar,
por encargo y por cuenta de la otra, una o varias operaciones mercantiles.
Obligaciones del Comisionista: a) Desempeñar el encargo. b) Obligación

485
de expansión de las tiendas oxxo y del modelo laboral. Así,
más de 70% de las tiendas opera bajo este esquema, en el cual
el “líder de tienda” es un comisionista mercantil que asume la
responsabilidad de la operación de la tienda (administración
de sus empleados, gestión de las ventas), pero que no es ni
dueño de la tienda, ni empleado de oxxo.
Detrás de esta igura jurídica, lo que nos cuestionamos es
la redeinición de los términos de la relación salarial y laboral,
del lazo de subordinación entre la empresa que ejerce múl-
tiples controles visibles e invisibles más allá de una relación
comercial y el comisionista dotado de una cierta autonomía.
Desde el lado del comisionista, la autonomía puede ser inter-
pretada como la libertad del “emprendedor, del “ser su propio
jefe”; y, desde el lado de la empresa, como una delegación de
responsabilidades sobre las condiciones laborales de los traba-
jadores (seguridad social y salarial). Dos interpretaciones que
coexisten en un mismo sistema, donde justiicaciones indivi-
duales y bien común se encuentran, aparentemente, con un
cierto “espíritu” capitalista.
Para responder a esta pregunta, en una primera parte si-
tuaremos a oxxo en su contexto nacional e internacional y
presentaremos el modelo de negocio incado en una expan-
sión económica, basada en una estrategia de apertura agresiva
de tiendas y alianzas comerciales. En una segunda parte, nos
enfocaremos en la descripción de los procesos de innovación
organizacional desarrollados por la empresa para analizar en
qué medida estos se asocian y de qué forma con la promesa de
progreso socio-laboral de los trabajadores. Lo que nos permi-
tirá identiicar el tipo de trayectoria, seguido por la empresa
en esta articulación entre los procesos de innovación econó-

de información. c) Obligación de conservar las mercancías o efectos. d)

Obligación de rendir cuentas. Obligaciones del comitente: a) Retribución
por el encargo. b) Retención por parte del comisionista. El contrato se
termina por revocación, por renuncia del comisionista, por muerte o in-
habilitación del comisionista.

486
mica y sus repercusiones en el progreso socio-laboral: desar-
ticulación, articulación positiva débil o fuerte o articulación
negativa.

i. El modElo dE nEgocio dE oxxo. dEl

dEpósito dE cErvEza al impErio dE las
tiEndas dE convEniEncia

En este primera parte presentaremos el modelo de negocio

establecido por la empresa, haciendo una breve incursión en
la historia de su fundación, para luego regresar a la estrategia
de expansión actual. Gran parte de los datos expuestos a con-
tinuación provienen de los informes que femsa reporta ante
la Bolsa Mexicana de Valores y de la consulta de la informa-
ción de libre acceso difundida por medio de sitios de Internet
por la empresa. Otras fuentes de información fueron las en-
trevistas realizadas con los directores de recursos humanos de
oxxo así como información que nos proporcionaron.

1. oxxo en el mundo y su relevancia en

méxico
Fomento Económico Mexicano, SA (femsa) es una empresa
multinacional con presencia en Latinoamérica, Europa, Nor-
teamérica y Asia.4 Entre Coca-Cola femsa y Heineken Cerve-
za, tiene operaciones en 10 países: México, Brasil, Argentina,
Colombia, Guatemala, Costa Rica, Panamá, Venezuela y Fi-
lipinas. femsa comercio está localizado principalmente en
México con sus 12 853 tiendas. Ha intentado varias incur-
siones en países latinoamericanos (Brasil entre otros) sin el
4
La presencia en América Latina se extiende a nueve países: México,
Guatemala, Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Colombia, Venezuela, Bra-
sil, Argentina. En Asia se encuentra en Filipinas. Además, con la ad-
quisición de un porcentaje de la cervecería Heineken, ahora cuenta con
presencia en gran territorio de Europa, África y Medio Oriente, así como
en gran parte de América y la región de Asia Pacífico.

487
éxito esperado y hoy en día esta presente en Colombia con
unas 34 tiendas (femsa, 2014b). Se encuentra dividida en tres
unidades de negocio que integran sus operaciones corporati-
vas: Coca-Cola femsa, femsa Comercio (Femco) y Heineken
Cerveza. femsa controla, respectivamente, el 48.9%, el 100%
y el 20% de cada uno de estos negocios (femsa, 2014).
En México, femsa es una de las empresas emblemáticas
del desarrollo industrial regiomontano. Empieza sus opera-
ciones en 1890, al constituirse la Cervecería Cuauhtémoc,
que será la base para el desarrollo de otras empresas dedica-
das a suministrar los envases; primero de vidrio y después
de aluminio. Así, en 1909, se crea, en colaboración con in-
versionistas locales, la empresa Vidriera de Monterrey (hoy,
vitro) para la fabricación de envases; en 1921 se funda Fá-
bricas Monterrey (famosa) para abastecer a la cervecería en
corcholatas y latas, la cual a su vez genera la creación de la
empresa, Hojalata y Lámina en 1943 para el suministro de
hojalatas; inalizando así el proceso de integración vertical
de la producción. Así mismo, se llevó a cabo la expansión
de sus productos mediante la compra de varias cervecerías a
lo largo del país, desde Guadalajara, Culiacán y Tecate hasta
Veracruz y Nogales. En 1987, ingresa a la Bolsa Mexicana de
Valores y en 1998 a la Bolsa de Valores de Nueva York. En
2004, otorga a Heineken derechos exclusivos para comercia-
lizar sus marcas de cerveza en ee .uu. y, en 2005, irma un
acuerdo con Coors Molson para la distribución en México
de Coors Light. Para marzo de 2011, Coca-Cola femsa anun-
ció la venta del 100% de las operaciones de femsa-Cerveza
a Heineken, a cambio del 20% de las acciones de ésta, lo
que incrementó su participación en el mercado, a la vez que
su eiciencia competitiva y su capacidad inanciera con una
aportación importante de liquidez. Cediendo el control de
las operación de Cervecería, femsa centra sus actividades
en Coca-Cola y femsa Comercio.

488
 femco inicia sus operaciones en 1978, en la ciudad de
Monterrey, con el propósito de distribuir la cerveza produ-
cida por la Cervecería Cuauhtémoc. En el lapso de un año
ya tenía instalaciones en Chihuahua, Hermosillo y Mexicali.
Pero no fue sino hasta 1994 que se establece la Cadena Co-
mercial OXXO, SA de CV, como una Unidad Estratégica de
Negocios independiente de la Cervecería Cuauhtémoc-Moc-
tezuma. Esto le dio libertad operativa y dejó de ser distribui-
dor exclusivo de los productos cerveceros para convertirse en
una cadena nacional de tiendas de conveniencia. El concepto
comercial de femco se basa en el negocio de retails buscando
proveer un comercio de cercanía5 por medio de la oferta de
productos básicos y más recientemente de servicios digitales
de pagos diversos.
Los resultados del ranking “Global Powers of Retailing” del
2011, emitido por Deloitte, (Deloitte, 2013) con respecto a las
cadenas comerciales minoristas más importantes en el mun-
do de acuerdo con sus ingresos, margen y crecimiento del año
iscal analizado, muestran que Femco se encuentra en la posi-
ción número seis, superada sólo por una empresa canadiense,
una rusa, una japonesa y dos estadounidenses.

2. la estrategia de expansión
A continuación se incluye una breve descripción de femsa
Comercio y en particular de oxxo. femsa Comercio agrupa
varias unidades de negocio: las tiendas oxxo y oxxo gas, las
“Farmacias yza” y “Moderna”, los restaurantes de comida rá-
pida “Gorditas Doña Tota”, los mini súper “Mí Super Bara”
así como tres negocios de apoyo: immex, la comercializadora
de productos y servicios de femsa Comercio; oxxo-cedis
a cargo de la distribución y logística de las tiendas oxxo y
5
Actualmente Femco recibe alrededor de 9 millones de consumidores
diarios, lo que además le permite tener un aproximado de 3 000 millones
de transacciones durante 2013 (femsa, 2014c).

489
 Tabla 1
Ranking de retails minoristas o tiendas de conveniencia
en el ámbito global 2012

Lugar Nombre de País de Ganancias Ganancias Ingresos #países TACC

ganancia la Compañía origen de retail del grupo netos del en operación ganancias
2012 USM 2012 USM grupo 2012 2012 2007-2012

1 Alimentation Canadá 32 868 ** 35 543** 573 19 16.4%

Couche-Tard Inc.

2 Open Joint Stock Rusia 14 424 14 430 ** 808 1 31.6%

Company Magnit

3 Uny Group Japón 12 398 ** 12 610** 378 2 -3.2%

Holdings Co.,
Ltd. (UNY Co., Ltd.)

4 The Pantry, Inc. EU 8 253 8 253 -3 1 3.6%

5 Casey’s General EU 7 251 7 251 111 1 8.5%

Stores, Inc

6 FEMSA Comercio México 6 580 6 580 n/a 2 15.5%

S.A. de C.V.

7 Wawa, Inc. EU 6 385 e 9 000e** n/a 1 10.4%

8 President Chain Taiwán 6 360 e 7 062** 259 4 9.5%

Store Corp.

9 CP ALL Public Tailandia 6 300 6 401** 358 1 11.5%

Company Limited

10 QuikTrip EU 6 260 e 11 000e n/a 1 7.3%

Corporation

11 Sheetz, Inc. EU 5 750 e 5 750e n/a 1 8.1%

12 Lawson, Inc. Japón 5 177 ** 5 966 ** 410 4 10.2%

13 East Japan Japón 4 891 32 329 2,174 1 0.0%

Railway Company

14 RaceTrac Petroleum EU 4 170 e 9 060 ** n/a 1 9.9%

Inc.

15 FamilyMart Japón 4 089 ** 4 089 ** 328 8 0.9%

Co., Ltd.

16 Susser Holdings EU 4 010 5 818 ** 51 1 19.1%

Corporation

17 GS Retail Co., Ltd. Corea 4 005 ** 4 005 ** 110 1 10.3%

Fuente: Elaboración propia con datos de Deloitte (2013-2014).

oxxo Cocina donde se elaboran los productos de comida rá-

pida.
El crecimiento y la expansión territorial de la cadena de
tiendas de convivencia han sido sostenidos durante los últi-

490
mos 15 años, colocándola en la primera cadena de este tipo
en México. Este crecimiento es resultado de una expansión
territorial y de una estrategia agresiva de alianzas estratégicas.

a) Crecimiento y expansión territorial

oxxo ha presentado un crecimiento exponencial en sus ins-

talaciones, resultado de una estrategia agresiva de apertura de
nuevas tiendas. En 1998 tenía 1 000 tiendas, para 2009 alcan-
zó más de 7 000 y de allí en adelante ha crecido a un ritmo
de más de 1 000 nuevas tiendas por año para alcanzar 12 170
tiendas en junio de 2014, repartidas en todo el territorio na-
cional y 34 en Bogotá, Colombia.
La apertura de nuevas tiendas es condicionada por un es-
tudio previo basado en “un esquema propio de negocio que
permite identiicar las ubicaciones óptimas (…) y que utiliza
datos demográicos especíicos del lugar y la experiencia de
femco en ubicaciones similares para lograr una mejor dei-
nición del formato del local y los productos comercializados
enfocados hacia el mercado-objetivo para sus locales, el for-
mato de los mismos y la línea de productos apropiada” ( bmv,
2104). Así, existen tiendas de “entradas” y otras de “salidas”
en las colonias, suponiendo que el consumidor de la mañana
que sale de su casa no compra lo mismo que cuando regresa
a esta por la noche.

Tabla 2
Crecimiento de tiendas OXXO 2009-2014

2009 2010 2011 2012 2013 2014

Total Tiendas 7 334 8 426 9 561 10 601 11 721 12 853
% de crecimiento
en tiendas (respecto
al año anterior) 15.1% 14.9% 13.5% 10.9% 10.6% 10.4%

Fuentes: Elaboración propia en base a bmv 2014 y (femsa, 2014c).

491
 Gráica 1
Número de tiendas

K Super City
Extra
12204
12204 7-Eleven
380 OXXO
1038
1699
OXXO Competidores
te: (FEMSA, 2014c)
Fuente: (femsa, 2014c).

Los principales competidores de oxxo en el mercado

minorista son las cadenas similares de tiendas de convivencia
como 7-Eleven, Super Extra, K-Super City. Sin embargo, en
su informe de la Bolsa Mexicana de Valores de 2014 se con-
sidera que femco opera aproximadamente el 67% de tiendas
en México, que podrían considerarse parte del segmento de
tiendas de conveniencia dentro del mercado de comercio al
detalle al 31 de diciembre de 2012 ( bmv, 2014).
Ahora bien, en la Gráica 2, se observa que a nivel inter-
nacional oxxo6 logra superar a varios grupos del mismo tipo.
Inclusive, a grandes corporativos como 7-Eleven, que tiene
presencia en Estados Unidos, Canadá y México.
La presencia de oxxo en el territorio nacional, como se
observa en la Gráica 3, se reparte en todo el país aunque va-
riando su grado de penetración según las zonas. Tiene una
presencia más importante en el norte del país que en el sur,
lo cual se busca remediar por medio de nuevas alianzas estra-
tégicas.

6
Datos al 30 de junio de 2014.

492
 Gráica 2
Número de tiendas Retails en el ámbito del continente americano

12,204

Nota: Alimentation Couche-Tard incluye las operaciones de eua y Canadá. 7 Eleven, incluye eua, Canadá y México, Junio de 2014
Tiendas OXXO, a junio de 2014.
Fuente: CSNews “Ton 100 us Convenience Store Companies”, Publicado en julio de 2013, Tiendas de la esquina:Información interna.
Fuente: (FEMSA, 2014c)

Fuente: femsa, 2014c.

Gráica 3
Presencia de oxxo en el ámbito nacional

Fuente: femsa, 2014c.

b) Diferenciadores y alianzas estratégicas

El modelo de negocios de oxxo, ha desarrollado dos tipos

de estrategias en cuanto a sus alianzas: la primera, con
441 su

493
casa matriz y con sus proveedores directos, aprovechando el
diferenciador de volumen que le permite negociar precios; la
segunda, buscando nuevas alianzas y comprando negocios
ya existentes para reforzar su presencia nacional e interna-
cional.
Sus orígenes como distribuidor de los productos de la
Cervecería y de Coca-Cola le han dado una ventaja de en-
trada, pero han ido reforzando su capacidad de negociación
conforme se iba posicionando como el líder en el mercado de
las tiendas de convivencia. femco tiene un contrato de dis-
tribución y exclusividad con Cuauhtémoc Moctezuma (ahora
parte del Grupo Heineken) por medio del cual “las tiendas
de conveniencia oxxo solamente distribuirán las marcas de
cerveza producidas y distribuidas por Cuauhtémoc Moctezu-
ma (…) siendo el proveedor exclusivo de cerveza en oxxo
hasta junio de 2020” ( bmv, 2104). El mismo contrato de ex-
clusividad existe con los productos Coca-Cola. La alianza con
las demás empresas que son parte del Corporativo femsa,
agrupadas bajo la categoría de Negocios Estratégicos y cuya
función es “impulsar el desarrollo de las unidades operativas
a través de proporcionar productos y servicios de la más alta
calidad como soluciones de refrigeración, distribución y siste-
mas de información, entre otras” (femsa, 2014d) le garantiza
a oxxo una eiciencia en cuanto a distribución y aprovisiona-
miento de las tiendas. Esta alianza le otorga a oxxo una ven-
taja competitiva que difícilmente tiene contraparte, al menos
en el territorio nacional.
La base de las ventas en las tiendas oxxo la constituyen
la cerveza, los cigarros, bebidas y botanas. Dado el volumen
de ventas de estos productos, los proveedores abastecen a las
tiendas directamente. Así, “aproximadamente 58% de las ven-
tas totales de la cadena oxxo está compuesto por productos
entregados directamente a las tiendas por los proveedores”
( bmv, 2013). El resto de los productos, de vida más prolonga-

494
da, son distribuidos a las tiendas dos veces por semana desde
los 16 Centros de Distribución (cedis) repartidos en el país.7
Durante los últimos años, oxxo ha buscado diversiicar
sus ofertas de productos en sus tiendas (comidas preparadas,
servicios al cliente), así como incursionar en nuevos negocios
como la comida rápida y farmacias.8 La compañía ha desarro-
llado dos marcas propias en el sector de comidas preparadas:
el café “Andatti” y las salchichas o hot dogs “Vikingo” (Re-
forma Negocios, 2012). La estrategia de expansión territorial
y comercial se ha apoyado en la compra de cadenas de farma-
cias8 en el sureste del país, con la adquisición de las farmacias
yza y de Farmacias Moderna (Herrera, 2014). Otra de las in-
cursiones de femco es la que ha realizado en el sector de la
comida rápida, con la adquisición de la cadena tamaulipeca
“Gorditas Doña Tota”, en septiembre de 2013 y el desarrollo
de una marca propia de comida rápida ¡O Sabor! Con estas
adquisiciones, la empresa busca aprovechar su experiencia de
“caja chica” y expandirse en este sector.
La expansión del modelo de tiendas oxxo fuera del país
inicia en el 2009, pero con un crecimiento muy lento por las
diicultades que representa exportar el modelo. Desde dife-
rencias culturales de hábitos del consumidor hasta la ausencia
de socios fuertes que permitan la implementación del nego-
cio, y garanticen la capacidad de negociación que tienen en
México, han diicultado —o impedido en algunos casos-—
que prospere el negocio. oxxo buscó ir a la conquista del
7
Ubicadas en: Monterrey, Guadalajara, Mexicali, Mérida, León, Obre-
gón, Puebla, Querétaro, Chihuahua, Reynosa, Saltillo, Tijuana, Toluca,
Villahermosa y dos en la Ciudad de México.
8
En noviembre de 2012, femsa, por medio de femsa Comercio adqui-
rió el 75% de las Farmacias yza, principalmente presentes en el sureste
del país, en mayo del 2013 sigue su consolidación en el sector con la
adquisición de las Farmacias fm Modernas. A la fecha cuenta con 450
establecimientos colocándose como el cuarto jugador en el mercado de
farmacias con el 5.4% de participación. (cnn Expansión, 22 de mayo del
2013.

495
mercado brasileño en 2010, retirándose rápidamente frente a
las diicultades para encontrar un socio sólido que le permi-
tiese una expansión fuerte. En la actualidad está presente en
Colombia con 34 tiendas.

3. indicadores económicos y de empleo

a) Productividad

En la Tabla 3 se presentan los principales indicadores económi-

cos de femsa Comercio, basados en los datos reportados por
el grupo femsa en su Reporte Anual ante la Bolsa Mexicana
de Valores en diciembre del 2014. Femco alcanza un crecimien-
to en ingresos totales de 12.4% en 2014, comparado con el de
2013, impulsado por un total de 1 132 aperturas netas de tien-
das y el crecimiento de 2.7% en “ventas-mismas-tiendas”.
Los datos muestran una tendencia de crecimiento en
cuanto a los ingresos totales, aunque los otros indicadores
presentan porcentajes a la baja, que la empresa explica de la
manera siguiente: conforme aumenta la penetración en el nú-
mero de tiendas de formato pequeño en México, tenderá a

Tabla 3
Productividad Femsa Comercio (femco), 2011-2014

2011 2012 2013 2014

Ingresos totales femco
(Pesos mexicanos) 74 112 86 443 97 572 109 624
(Incremento % 19.0 % 16.6 % 12.9 % 12.4%
respecto año anterior)
Núm. Nuevas tiendas (mil) 1 135 1 040 1 120 1 132
Ventas mismas tiendas
(Incremento % respecto 9.2 7.7 2.4 2.7
año anterior)

Fuentes: Bolsa Mexicana de Valores, 2014.

496
disminuir el número de ubicaciones viables para establecer
un oxxo; además estas nuevas ubicaciones podrían ser me-
nos favorables en términos de ventas-mismas-tiendas, “tic-
ket” promedio y tráico por tienda (Reporte femsa, Bolsa de
Valores, 2104).

b) Empleo y relaciones laborales

Del total de los empleos, 104 569,9 es difícil encontrar la dis-

tribución exacta de éstos, entre los que operan las tiendas
oxxo (en sus dos esquemas: comisionistas mercantiles y em-
pleados propios), los empleados directos del corporativo y el
personal de logística, dependiendo de los otros negocios que
conforman el grupo femsa Comercio (V. Tabla 4). Al igual,
es muy difícil encontrar datos sobre los sindicalizados, que en
su gran mayoría (84%) están incorporados a la Unión de Tra-
bajadores Cuauhtémoc y Famosa (uct yf), ailiada a la Con-

Tabla 4
Empleo total femsa Comercio, —por categoría a junio del 2013

Categoría Núm. empleados

Dirección 10
Gerencia 386
Empleados 9 619
Otros (servicios exteriores, 448
practicantes y honorarios)
Sindicalizados 42 452
Comisionistas 51 654
Total 104 569

Fuentes: femco, Informe de responsabilidad social, 2013.

9
Datos aproximados a junio de 2013

497
federación Nacional de Agrupaciones Sindicales Mexicana
(Conasim)10 que agrupa a los trabajadores de las diferentes
unidades de negocio de femsa Comercio, así como a los em-
pleados de las tiendas oxxo dirigidas por empleados propios.
El resto de los sindicalizados se reparte de la siguiente forma:
5% con el Sindicato Mundial de Bebidas, ailiado a la Federa-
ción Nacional de Sindicatos Independientes (fnsi), 6% en la
ctm y 5% en la croc. La ctm está presente en Tamaulipas y
la croc en Baja California, donde Femco tiene una cocina in-
dustrial de preparación de alimentos. Suponemos11 que entre
estos trabajadores sindicalizados fuera de la uct yf se encuen-
tran algunas categorías especíicas de trabajadores que tienen
una relación laboral diferente, como lo son los trabajadores
de la construcción de los ediicios de las tiendas. Los encar-
gados y ayudantes de las tiendas dirigidas por comisionistas
mercantiles, no están ailiados a ningún sindicato ya que son
empleados directos de los comisionistas y no tienen relación
laboral directa con oxxo.
Según las fuentes consultadas y con base en las entre-
vistas realizadas, pudimos establecer que aproximadamente

10
La Conasim se puede considerar, según M.A Ramírez (2011): “como
una confederación de sindicatos muy cercana a Femsa, no sólo por la
utc yf, también por la fsl (Federación de Sindicatos Libres) y la fnsp
(Federación Nacional de Sindicatos Progresistas José Ma. Morelos y Pa-
vón). El mayor sindicato de la fsp es el Sindicato Nacional de Trabajado-
res de la Elaboración y Distribución de Bebidas, Similares y Conexas de
la República Mexicana, que afilia a 1 913 trabajadores de embotelladoras
y agencias de distribución de cervezas y bebidas de Femsa en varios es-
tados de la República. Lo mismo sucede en la fnsp, una federación con
sede en Guadalajara, aunque sus dos únicos sindicatos nacionales de in-
dustria están en Monterrey. Su mayor sindicato es el Sindicato Nacional
de Trabajadores de la Elaboración, Reparación, Distribución de Produc-
tos Comerciales en General, Similares y Conexos de la República Mexi-
cana, que afilia en varios estados de la República a 1 196 trabajadores de
agencias distribuidoras y comercializadoras de Femsa”.
11
No podemos hacer más que suposiciones frente a la opacidad de in-
formación en ese rubro particular de las relaciones laborales colectivas.

498
77 918 personas son destinadas a la operación directa de las
tiendas oxxo como se muestra en la Tabla 5. Si vemos la re-
partición del empleo por la naturaleza del contrato que liga la
tienda a oxxo (V. Tabla 5), el peso del modelo de comisionis-
ta aparece claramente, ya que concentra el 70% de los líderes
de tienda y el 66% del empleo total, lo que demuestra que la
expansión de la empresa descansa, en parte, sobre esta estra-
tegia de lexibilización contractual.
Esta descripción de la empresa que nos ha permitido si-
tuar brevemente oxxo desde su fundación hasta su expan-
sión más reciente, así como en algunas de sus dimensiones
económicas. Vimos cómo el uso de la igura del comisionista
mercantil es parte de la estrategia de expansión y del modelo
de negocio. Nos enfocaremos, ahora en la presentación y aná-
lisis de los procesos de innovación organizacional.

ii. innovación organizacional o redefinición

del lazo de subordinación

Reiriéndonos al Manual de Oslo, las innovaciones se clasiican

en cuatro grandes ámbitos: organizacional, procesos, comer-
cialización y servicios. Para el caso especíico del sector del
comercio a detalle, cuya actividad se centra principalmente
en la comercialización y el servicio, es necesario deinir lo

Tabla 5
Empleo tiendas oxxo

Empleo tiendas oxxo

Líderes de tienda Encargados, ayudantes Totales
Comisionistas 8 752 42 902 51 654
Empleados OXXO 3 752 22 512 26 264
12 504 65 414 77 918

Fuentes: Elaboración propia en base a entrevistas a junio 2014.

499
que se entiende por innovación. La Tabla 6 propone algunos
ejemplos para cada uno de los tipos de innovación aplicados
al sector que nos interesa.
En el caso de oxxo, varias de estas innovaciones se han
dado durante los últimos años y siguen dándose de forma
continua, especialmente en el ámbito del marketing y de los
servicios. Aquí nos centraremos especíicamente en los dos
primeros tipos de innovación, la organizacional y la de proce-
sos, ya que nos interesa evaluar de qué forma la implementa-
ción de la innovación organizacional y de procesos contribuye
no solamente al éxito económico de la empresa, como lo
muestran los indicadores expuestos en el apartado anterior,
sino también al progreso socio-laboral de los empleados. Las
innovaciones organizacionales que identiicamos se inscriben
en una trayectoria de upgrading que corresponde con las di-
ferentes fases del desarrollo de la empresa, culminando con

Tabla 6
Tipos de innovación, sector retails
Tipo de innovación Ejemplos en el sector de retails
Organizacional Puesta en marcha de un nuevo método organizacional
en las prácticas comerciales, así como nuevos métodos
de medida de los indicadores de rendimiento o de los
mandados de la cadena de aprovisionamiento.
Desarrollo de nuevos métodos organizacionales en
las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las
relaciones exteriores a la empresa.
Procesos Planiicación, Previsión y Reaprovisionamiento
Colaborativo (pprc), métodos logísticos de punta,
iniciativas de desarrollo sostenible.
Comercialización/Marketing Algunas innovaciones son a la vez de productos y de
comercialización si una empresa desarrolla una nueva
función de venta y de servicios al cliente, introduciendo
a la vez un nuevo método de comercialización.
Servicios Comercio electrónico.

Fuentes: Elaboración propia con base en L’état du commerce de détail. Le

rapport canadien 2010 y Manual de Oslo.

500
una doble intervención contractual y de proceso, que si bien
explican el éxito comercial de la empresa, dibuja una nueva
relación laboral e introduce diferentes formas de lexibilidad.

1. trayectoria de upGradinG e innovación

organizacional

Se pueden identiicar tres momentos clave para la empresa:

1. La separación de Femsa para constituirse en femco, 2. La
estrategia de crecimiento basada en una política contractual
lexible y 3. La implementación de un sistema de control de
las tareas en medio de un entorno altamente subjetivo (lim-
pieza, orden, reaprovisionamiento de las góndolas, etcétera)
donde la interpretación de los criterios de control queda a
juicio de cada uno de los 12 mil líderes de tienda. Cada uno
de estos momentos va a implicar un proceso de aprendizaje
y llevar a innovar tanto en los procesos de operación como
en las relaciones laborales y prácticas de empleo. En opinión
de los propios actores, estos tres momentos son identiica-
dos como claves en el proceso de upgrading de la empresa.
El primero, que fue el paso de ser depósitos de cerveza
a tiendas de convivencia, implicó no solamente un cambio
en la logística de distribución y abastecimiento de las tien-
das, sino también la consideración de una nueva visión en el
manejo del negocio “Y tu driver ya no fue desplazar cerveza,
tu driver fue ser un negocio de retail rentable, un negocio de
conveniencia que fuera rentable y autosuiciente” (entrevista
R.H oxxo, realizada el 30 de julio de 2013). En 1994, se crea
una unidad de negocio independiente de Cervecería Cuau-
htémoc-Moctezuma. Los primeros años van lentos, el mo-
delo de tiendas de convivencia no funciona muy bien fuera
de Monterrey y conoce varios fracasos en diferente partes
del país (Piedras Negras, Mazatlán, San Luis Potosí, León,
Morelia) atribuidos a “problemas culturales, tecnológicos y
de logística”. El propio negocio seguía muy impregnado de

501
la lógica del depósito de cerveza sin dejar la posibilidad de
empujar el negocio del retails.
El segundo cambio que marca la expansión del nego-
cio se identiica con la llegada, en el año 2000, de un nuevo
director de la división de Negocios Estratégicos (incluyen-
do Empaque, Logística y Femco) quien le va a apostar a un
cambio cultural y estratégico para Femco al desarrollar un plan
de negocio enfocado al mercadeo y a la expansión territo-
rial. Entre el 2000 y junio de 2104, oxxo pasa de tener 1
451 tiendas a 12 204. Este desarrollo exponencial no sólo
descansa sobre una estrategia de negocio y de mercadeo exi-
tosa, sino también sobre una nueva política contractual: el
comisionista mercantil que permite reducir costos de masa
salarial para la empresa, como lo explica el director de Re-
cursos Humanos:
El detonador fue precisamente que como todavía no
tenías una red que te sustentara para procesos, para
tecnología, para llevar buenos controles, pues bueno,
aquí puedo tener emprendedores, puedo tener fami-
lias que socialmente se vean beneiciadas y yo como
empresa aprenderle al modelo. Porque si bien de la
tienda donde mamá y papá atendían, o misceláneas,
cómo le quieras llamar, en el esquema gringo o en
el esquema mexicano, pues esa familia por lo menos
tiene el contacto y la sensibilidad de atender a los
clientes como lo hacía pues la miscelánea tradicional.
Y el esquema te permitía que esos emprendedores,
aunque no ejecutaran igual todos, me explicó, por lo
menos tú empezabas a tener un poquito más margen
de maniobra para ir planteado las bases del negocio,
y bueno, a lo mejor te encontrabas con que algunos
decidieron una cosa, pedían otra cosa, no había una
estandarización tan fuerte. Pero externamente ya em-
pezabas a tener algo estándar (entrevista R.H oxxo,
realizada el 30 de julio de 2013).

502
 El tercer momento de innovación viene con la expansión
del negocio y la necesidad de desarrollar sistemas de control,
tanto de la operación como de la gestión de la mano de obra
basados en procesos y objetivos.
Cambiar de confederación de tiendas de conveniencia
independientes a un sistema de trabajo, a una forma
de trabajar, a un sistema operativo que pudiera hacer
sostenible este negocio a lo largo del tiempo, un nego-
cio con mil y cacho de tiendas a lo mejor era operable,
cada quien por su lado con ese esquema de comisión
que platicábamos la vez pasada, donde el comisionista
decidía mucho más que ahora o delegábamos más en
el comisionista decisiones muy importantes desde el
punto de vista operativo y eso es un esquema que jala-
ba con ese número de tiendas pero ahora con 11 000
y dentro de 20 años con 20 000 tiendas, pues los sis-
temas operativos tenían que cambiar (entrevista R.H
oxxo, realizada el 30 de julio de 2013).

Cada uno de estos momentos de upgrading ha implicado o

se ha hecho en base a procesos de innovación. Nos concen-
traremos ahora en los dos últimos: la igura del comisionista
motivada por la búsqueda de la reducción de la masa salarial
para instalarse como una estrategia de lexibilidad contrac-
tual; y guiado por la necesidad de reducir la subjetividad en
la interpretación de los procesos de trabajo, el desarrollo de
un “sistema de dialogo” apoyado en las tecnologías de la in-
formación. Veremos cómo estas dos innovaciones descansan
sobre un proceso de individualización de las relaciones labo-
rales, donde se mezclan autonomía y control: el ejercicio de
una relativa autonomía dictada por una serie de controles, co-
mo son los objetivos, los índices de satisfacción de los clientes
y la profusión de indicadores introducidos por las tecnologías
de información.

503
2. el comisionista mercantil: una figura
central de la expansión de oxxo

El uso de la igura jurídica del Comisionista Mercantil respon-

de a una búsqueda de mayor productividad y competitividad,
con la introducción de más lexibilidad, corolario de todas las
transformaciones organizacionales. El modelo de expansión
de oxxo descansa sobre varios tipo de lexibilidad: contractua-
les y salariales por medio de la “utilización de un abanico de
sistemas y remuneración lexibles según los resultados de la
empresas o del trabajador”, de subordinación “ligada al desarro-
llo de la externalización y reemplazo de contratos de trabajo
por contratos comerciales”; funcional relativa a “la rotación de
las tareas, la polivalencia (…) determinada entre otros por las
relaciones con la clientela y la evolución de los productos y
servicios” (Meda, 2013) y del tiempo de trabajo.
Los encargados de tiendas que operan bajo el esquema de
comisionistas mercantiles se convierten en aliados, llamados
colaboradores, y forman parte de la estrategia de expansión.
Esta igura jurídica permite que los riesgos de la administración
de las tiendas sean compartidos, haciendo que la estructura se
compacte y presente mayor facilidad de expansión. Se crea un
menor peligro de pérdidas al compartir los daños o mermas
y permite conseguir una menor responsabilidad laboral, entre
otras ventajas para la empresa ya que el comisionista mercantil
se hace responsable de la contratación de su equipo de trabajo
(por lo general dos encargados de turno y de uno a tres ayu-
dantes de tienda según el tamaño de la misma). Los salarios de
los empleados provienen de las ganancias que el líder de tien-
da genera en base a una comisión sobre las ventas mensuales e
incentivos derivados de promociones y/o ventas de productos
particulares. femco se limita a vigilar que los empleados estén
dados de alta en el imss, pero no asume la carga salarial de es-
tos ni deine las condiciones contractuales. El comisionista es
libre de ijar el tipo de salario, el pago o no de las horas extras,

504
las vacaciones, los horarios de los turnos dejando lugar a situa-
ciones muy vulnerables entre los empleados, de comisionistas,
lo cual se releja en las altas tasas de rotación en este nivel de
puestos. Para las tiendas operadas por empleados de femco, se
presentan los siguientes datos12 en cuanto a rotación: 12.83%
anual en la igura de Líder de Tienda, en los Encargados se
presenta 35.86% y en los Ayudantes 107.97%, lo cual evidencia
que las condiciones de trabajo no son equitativas entre estas
tres iguras organizacionales. Para el esquema de comisionista,
las tasas de rotación son aun más altas: para el Líder de Tienda
se encuentra en 19.21%, el Encargado 65.19% y el Ayudante al-
canza 128.7%.
La empresa reconoce los límites del modelo: “Ayudante
es el más difícil, es el que rota más. El encargado y el líder son
los que más nos interesan, que son los brazos derechos de la
tienda, y los que mueven el negocio” (Entrevista R.H oxxo,
realizada el 19 de junio de 2013) y asume que el otro modelo,
de empleados propios, es más caro aunque más eiciente en
cuanto a las condiciones de trabajo:
Es un poquito más caro el sistema, pero también nos ha
demostrado que nos regresa mucho más, porque tienes que
pagar desde el principio una base completa de prestaciones,
que acá por ejemplo, en el caso del comisionista, como es su
esposa, como es su hija, como es esto, paga el sueldo, paga
prestaciones, pero a la mejor, qué te diré, pues las vacacio-
nes(…) acá estás totalmente ya en el régimen legal (…) pe-
ro te digo, los dos esquemas son excelentes (Entrevista R.H
OXXO, realizada el 19 de junio de 2013).

a) Estructura organizacional

Si observamos la estructura organizacional, no se distingue

a primera vista diferencia entre líder de tienda comisionista y

12
Obtenidos en entrevistas con rH de oxxo. (junio 2013).

505
Empleado oxxo. La operación de las tiendas se enmarca en
una estructura organizacional piramidal, como se muestra en
el organigrama (V. Figura 2). Dividida en 6 zonas en el país,13
más una zona en Colombia, la estructura se repite en cada una
de ellas. Las funciones de Recursos Humanos, Administra-
ción, Operación, Construcción y Mantenimiento y Marketing
son operadas bajo el mando de un director de zona quien res-
ponde directamente a la sede central en Monterrey. Los ge-
rentes de distritos o supervisores de zona son los encargados
de la relación directa con los lideres de tienda en sus dos for-
matos para asegurar el seguimiento de las operaciones. Reali-
zan visitas semanales a los encargados de tiendas durante las
cuales se procede a la revisión de los reportes de inventario, el
corte de caja y el control de las mermas. Son corresponsables,
en parte, de los resultados de los líderes de tienda de su sector
y, según principios de responsabilidades piramidales compar-
tidas, los buenos resultados económicos y sobre todo de mer-

Figura 2
Organigrama organizacional de operación OXXO

13
Norte-Baja, Noreste, Monterrey-Saltillo, Centro, Noroeste, Sureste y
Occidente.

506
ma limitada (es decir perdidas o invendibles), son premiados
salarialmente y los malos resultados son castigados con reduc-
ción de la comisión en el caso de los lideres comisionistas y
por medio de retención salarial para los empleados.
Vemos cómo la actividad de los líderes de tienda, comi-
sionistas o empleados directos, se encuentra inserta en una
misma organización jerárquica y de control, por lo cual la di-
ferencia entre las dos iguras reside principalmente en la na-
turaleza de la relación contractual con respecto a la empresa.
Aparentemente, la relación pasa de ser laboral a ser comercial;
sin embargo, la dependencia económica y organizacional es
tal que el co-contratante aparece como un subordinado de la
empresa.
Es importante recordar que el modelo del comisionista
desarrollado por oxxo promociona que sea un modelo fami-
liar en el cual el líder de tienda (jefe(a) de hogar) puede apo-
yarse en los miembros de la familia (hija(o) y esposa(o) para
la gestión de la tienda sin que estos últimos estén necesaria-
mente dados de alta como trabajador (en el caso de los hijos
menores, por ejemplo). Para estimular este modelo, y en cierta
medida para contrarrestar las desventajas, femco ofrece una
serie de prestaciones al comisionista y a sus familiares direc-
tos: Seguro de Gastos Médicos Mayores, becas de estudio pa-
ra cónyuges y familiares equiparando los beneicios entre los
dos modelos para el nivel del líder de tienda.

b) Flexibilidad salarial: Sueldos y prestaciones laborales a la

carta

Según el modelo de operación, los sueldos y prestaciones va-

rían, como se muestra en la Tabla 7. El sueldo base de los lí-
deres de tienda empleados propios, son superiores a los de los
comisionistas, puesto que los segundos generan parte de su
ingreso sobre la base de las comisiones (V. Tabla 8). El ingre-
so promedio que puede generar un líder de tienda comisionis-

507
 Tabla 7
Prestaciones y sueldos (semanales) de empleados
directos y comisionistas de oxxo

Empleados directos OXXO Comisionistas OXXO

Prestaciones Sueldo Prestaciones Sueldo base
base promedio promedio
Líder de tienda • Prestaciones de ley $2 500 • Prestaciones de ley $1 700
• Seguro de vida • Seguro de vida
• Seguro de gastos • Seguro de gastos
médicos mayores médicos mayores
• Fondo de retiro • Fondo de retiro
• Caja de ahorros • Caja de ahorros
• Comisiones • Comisiones
Encargado • Beneicios SCyF $1 500 • Prestaciones de ley $1 020
Ayudante • Prestaciones de ley $1 200 $800
• Fondo de retiro
• Caja de ahorros
• Beneicios SCyF

Tabla 8
Comisiones ijas y variables para comisionistas de oxxo

Monto de Comisión ija Comisión

venta mensual variable
De $350 000 a $500 000 $24 000 2% sobre excedente
De $ 500 001 a $750 000 $24 000 2.5% sobre excedente
De $750 001 a $1 000 000 $32 000 3.5% sobre excedente
De $1 000 001 en adelante $44 000 3.5% sobre excedente
NOTA: Estas comisiones se derivan del monto de ventas. En el caso de
ventas superiores, el líder de tienda tiene la opción de incrementar su equipo
de trabajo por medio de contrataciones.

ta oscila entre 20 mil y 25 mil pesos mensuales. Sin embargo,

oxxo ha ido igualando las prestaciones percibidas por los Lí-
deres de Tienda en los dos modelos como una medida para
reducir la rotación y idelizar a sus comisionistas. También

508
varían los sueldos de los encargados y ayudantes entre los dos
modelos. Los sueldos de los empleados, en el modelo de los
comisionistas, provienen de las ganancias que éstos generan,
son considerados como empleados del comisionista y no tie-
nen ningún tipo de relación laboral con femco, quien por lo
tanto, se desentiende de la naturaleza de la relación laboral y
de las condiciones de trabajo de estos.
Una serie de beneicios adicionales se puede sumar al sala-
rio base, bajo la forma de porcentaje sobre la venta de produc-
tos especíicos o de primas por cumplir indicadores laborales.
En el caso de los comisionistas, la ubicación de la tienda y la
panoplia de los productos y servicios ofrecidos condicionan
en parte la posibilidad e incrementar estos beneicios.
En el caso de los ayudantes, las elevadas tasas de rotación
se explican en parte por el bajo salario (de 800.00 a 1 200.00
pesos semanales según las plazas), las tareas repetitivas, las
pocas perspectivas de crecimiento y la lexibilidad salarial. En

Tabla 9
Otros beneicios para comisionistas de oxxo

Tipo
Ventas Ventas de café.
Venta de productos
especiales.
Pago de servicios bancarios
y inancieros.
Venta de tiempo aire para
teléfonos celulares.
Incentivos Abierto 24 horas.
Rotación baja,
Asistencia perfecta.
Trabajo in de semana.
Merma.
Beneicio
Sujeto a evaluación de monto
de venta y otorga un porcentaje
de ventas totales.
Sujeto a evaluación y se otorga
un importe ijo.
Se paga $1 (un pesos) por evento.
Se paga importe ijo
por evento.
Sujeto a evaluación y se otorga
un importe ijo.
Se paga importe ijo por evento.

509
el modelo comisionista, el líder de tienda es el empleador di-
recto de los trabajadores, el sueldo base está sujeto a cambios,
ya que en caso de pérdidas, robos o extravíos al momento del
inventario se puede proceder a rebajas sobre el sueldo de los
empleados. Los turnos de trabajo para cubrir la operación las
24 horas de las tiendas son de dos tipos según el modelo, para
el modelo empleado propio, son dos turnos de 12 horas (7am-
7 pm y 7 pm-7 am), mientras que para el modelo comisionis-
tas son tres turnos de 8 horas (7 am-3 pm; 3 pm-23 pm, 23
pm-7 am.) para los encargados y ayudantes de tienda. Se asu-
me que el líder de tienda, en el modelo comisionista cuenta
con el apoyo de sus familiares (cónyuges y hija/o) para cubrir
la operación de las diferentes actividades.

c) Flexibilidad funcional: en la búsqueda de un sistema de

diálogo

La operación de una tienda no se limita a vender la mercancía.

Existe una multitud de criterios de operación: ordenamiento
de la mercancía, gestión de los stocks, limpieza, reaprovisiona-
miento de las góndolas, etiquetar la mercancía, relaciones con
los proveedores, etcétera. La responsabilidad de la buena ope-
ración de estas tareas descansa sobre los “líderes de tienda”
que deben presentar los mismos estándares en cada una de las
más de 12 mil tiendas.
La mayor diicultad para el establecimiento de un sistema
de control en este contexto es la de reducir el margen de sub-
jetividad en la interpretación de los estándares.
Cuando yo llego y te digo, esta tienda está limpia,
híjole pues hasta ahorita no hay un limpiómetro, si
pudiéramos llegar y poner un limpiómetro pues las
cosas serían muy sencillas para nosotros, pero no
existe, entonces como empiezas a tener que establecer
un sistema en donde lo subjetivo se te vuelve la parte
más importante del sistema, entonces lo que nosotros
hicimos ante esa situación fue establecer un sistema

510
 basado en diálogos (Gerente de Procesos Operativos,
entrevista realizada el 30 de julio de 2013).

El diálogo consiste, en este caso, en la consulta de un nú-

mero importante de líderes de tienda para el establecimiento
de los estándares, los cuales vienen formando la bitácora de
actividades cotidianas que deben realizarse. La bitácora de ac-
tividades la establece en parte el líder de la tienda, quien or-
dena las diferentes actividades cotidianas según sus propios
criterios. Además de ordenar sus actividades, el líder de tien-
da establece los criterios de evaluación y de control que serán
revisados por el supervisor de zona.
El sistema se crea con los que están operando, entonces
dice: oye, tú qué tienes que hacer o qué es lo que haces, mira,
mi responsabilidad es esta, yo lo hago de esta manera. Noso-
tros tenemos un esquema para poderlo traducir a puntos de
control y esos puntos de control, a través de unas hojas, son
auditables (Gerente de Procesos Operativos, entrevista reali-
zada el 30 de julio de 2013).
Esta gestión, aparentemente individualizada de las tien-
das, está controlada por los supervisores de zona que veri-
ican que lo anunciado en la bitácora y lo declarado como
puntos de control se esté realizando. El control es permanen-
te, con visitas tres veces a la semana, además de una evalua-
ción mensual, poniendo una tensión muy fuerte sobre el líder
de tienda. En el esquema del comisionista mercantil, esta pre-
sión ejercida recae en el líder de la tienda, quien no tiene con-
trato directo con la empresa. Por tanto, su subordinación es la
de su propio éxito y es presentado y asumido como tal:
Lo que pasa con el esquema comisionista, que la
verdad es un sistema muy, déjame decirte así, huma-
no, yo no sé quién contrata a una persona viuda y
que además terminó la secundaria o la capacidad de
contratar a sus propios hijos allí mismo en la tienda
porque además del ingreso de él está el ingreso de la

511
 familia y además hay dos tiendas, la verdad es un es-
quema desde el punto de vista social (entrevista R.H
oxxo, 19 de junio de 2013).

La justiicación del modelo familiar como base de las con-

trataciones de comisionistas mercantiles semi-independientes
que deben asumir los costos y beneicios de la operación de
las tiendas, apoyándose o no de sus familiares, es presentado
como un esquema que contribuye al progreso social y econó-
mico según una visión de gloriicación del auto-emprendedor:
“En este esquema tú, como Líder de Tienda Comisionista
Mercantil, tienes la responsabilidad de integrar a tu propio
equipo y ser su patrón” como lo anuncia oxxo en su sitio en
Internet alabando los valores del emprendedor, de la libertad
y de la autonomía.
La igura del comisionista interroga sobre el tipo de rela-
ción laboral que se establece entre oxxo y los “particulares”
que gestionan y operan las tiendas sin un contrato laboral de
por medio. Reiriéndonos a las nociones de R. Castel (1995)
sobre la sociedad salarial, estaríamos frente a un proceso de
“desalarización” regresando a una relación tutelar entre la or-
ganización y el comisionista en la cual la subordinación i-
nanciera e ideológica toma el lugar de la protección social
institucionalizada que acompaña la sociedad salarial que des-
cribe Castel y donde el “riesgo del empleo” es reportado sobre
el comisionista. No solamente se redeinen los términos de la
relación salarial, sino también la naturaleza misma de la rela-
ción laboral hacia una búsqueda de una “subordinación sin
subordinación”en la cual se mantiene el ejercicio de un con-
trol (por ejemplo sobre los objetivos, los medios y las formas
de trabajar), pero limitando las responsabilidades, en particu-
lar las sociales, ligadas al ejercicio de este control (Beaujolin-
Bellet, R, 2006: 103). Sin embargo el éxito del modelo del
comisionista, no solamente en términos comerciales para la
empresa, sino también por el número de personas que esco-

512
gieron trabajar en este formato, nos interroga sobre las moti-
vaciones de éstas. Si bien es cierto que la lexibilidad, el costo
de los riesgos y de los controles ejercen presiones fuertes y
constantes, sin la contraparte de protección social ligada a la
relación salarial, pareciera que existe una cierta satisfacción
que contrarresta las desventajas. Podemos avanzar la hipóte-
sis que esta relación de subordinación necesita la aceptación
de las partes, o por lo menos, como lo sugiere, R. Beaujolin-
Bellet la presencia de “una dialéctica permanente entre sub-
ordinación y autonomía”.

3. oxxo y su entorno social y ambiental

La relación del grupo femsa con su entorno social se ins-
cribe en una larga tradición de la cultura laboral paternalista
característica de las empresas regiomontanas de principios
del siglo xx. En 1918, se funda la Sociedad Cuauhtémoc y
Famosa (scyf)14 con el in anunciado de “promover el de-
sarrollo educativo y económico de los colaboradores y sus
familias”, con lo cual el espectro de intervención es muy
amplio (viviendas, educación, salud, actividades recreativas,
etcétera). En un contexto de tensiones políticas y de insti-
tucionalización de la relación laboral con la promulgación
del artículo 123 de la Constitución de 1917, la creación de la
scyf aparece como la respuesta de los empresarios locales
para mitigar el conlicto y mantener el control de la relación
laboral a su favor. “Los iniciadores de la scyf combinaron
de manera exitosa las ventajas del cooperativismo con los
valores liberales de la superación individual y el ascenso so-
cial, que además contaba con una justiicación ético-religio-
sa” (Palacios, 2004: 42). Aunado a lo anterior, se suma el
hecho de que se ofrecían prestaciones económicas y sociales
14
Originalmente fundada como Sociedad Cooperativa de Ahorros e In-
versiones para los Empleados y Operarios de la Cervecería Cuauhtémoc,
SA.

513
por encima de las establecidas por ley. La scyf se convierte
así en un patrón de gestión de la relación laboral donde se
combinan ética laboral y sumisión.
Este conjunto de creencias, valores y comportamientos,
estimulados por la mejoría económica, e incluso movilidad
social, signiicaron una interacción social entre patrones y
asalariados que se condensó en una cultura laboral de colabo-
ración subordinada al interior de la empresa y se externalizó en
lo que se ha promovido como una característica distintiva del
regiomontano: la cultura de trabajo, la exaltación del trabajo co-
mo sentido de vida (Palacios y Lamanthe, 2010: 329).
Fortalecida de esta tradición, femsa ha seguido sus in-
cursiones en el entorno más inmediato de sus empleados15
(centros recreativos, salud, casas (...) y, más allá de ellos, con
la sociedad en general y en particular con la sociedad regio-
montana16 siendo parte de este “espíritu” que mencionamos
a principio de este capítulo. Si observamos los diferentes pro-
gramas que ha desarrollado femsa durante las últimas cua-
tro décadas,17 podemos decir que estos han sido muy aines
con la evolución de la aplicación del concepto mismo de Res-
ponsabilidad Social Empresarial entre los empresarios a nivel
mundial. De manera esquemática se pueden identiicar cua-
tro grandes etapas en cuanto a la aplicación del concepto de
15
Entre algunas de estas acciones: en 1944 se abre el centro Recreativo
y social de la scyf, en 1945 se inaugura la Clínica Cuauhtémoc y Famosa
para el personal y sus familias: en 1957, se inaugura la colonia Cuauhté-
moc con 1 318 casas para los trabajadores así como el Centro Escolar
Cuauhtémoc para brindar educación a los hijos de los trabajadores.
16
En 1943, un grupo de empresarios liderados por Eugenio Garza Sa-
da funda el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey
(itesm). En 1977 se funda el Museo de Monterrey y la Colección Femsa
adquiere sus primeras obras.
17
En 1986 se instituye el Premio oxxo a la Ecología; en 2002 oxxo inicia
el Programa de Redondeo. En 2008, Se instituye la Fundación femsa,
instrumento de inversión social que apoya la educación, la ciencia y la
tecnología para la conservación y el uso sustentable del agua y la promo-
ción de la vida saludable en la comunidad.

514
rse a nivel mundial: Una primera fase, durante la primera
mitad del siglo xx , heredada del paternalismo del siglo xix,
centrada sobre la responsabilidad del empresario con sus em-
pleados. La segunda etapa, iniciada a inales de la década de
los setenta, con la ética en los negocios o el “buen hacer em-
presarial” que no compromete más allá de un discurso anun-
ciado de buena voluntad. La diicultad para medir acciones
de ética de los negocios lleva a una tercera etapa, centrada so-
bre el desarrollo sostenible en fase con la publicación en 1987
del Informe Brundtand que busca establecer las obligaciones
empresariales respecto al medio ambiente. A inales de la dé-
cada de los noventa y principios del nuevo milenio, se institu-
cionaliza desde organismos internacionales (onu, Comisión
Europea), la relación empresa-sociedad. En 2001, la Unión
Europea publica su Libro Verde, en el cual deine la rse co-
mo: la integración voluntaria, por parte de las empresas, de
las preocupaciones sociales y medioambientales en sus ope-
raciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores.
(Libro verde, 2014). Así, la rse se ha desplazado del quehacer
empresarial, hacia la responsabilidad de las empresas, con el
desarrollo de la sociedad en relación con el medio ambiente y
en colaboración con sus interlocutores más próximos, enfo-
que que retoma femsa en la introducción de su Informe de
Responsabilidad Social de 2013.
Los esfuerzos de femco como empresa socialmente res-
ponsable están enfocados a establecer compromisos entre
nuestros principales grupos de interés, a aportar al desarrollo
social, generar y compartir valor, promover la inclusión, así
como el consumo responsable, entre otras metas (femco, In-
forme de Responsabilidad Social del 2013).
Entre los programas más emblemáticos de esta nueva vi-
sión de la rse que postula la colaboración con los grupos de
interés externos más cercanos, se destacan el Fideicomiso Po-
lígono Edison y el de Buen Vecino, además del “Redondeo”
que inancia organizaciones civiles. Hacia sus públicos más

515
cercano, sus empleados o Nuestra Gente como se denomina
en el Reporte, femco sigue la tradición de la empresa con
programas de inserción y reinserción laboral, de formación
continua por medio del Instituto oxxo según el credo de que
“Los beneicios que podemos otorgar a nuestros colaborado-
res van más allá de lo directamente relacionado con sus fun-
ciones de trabajo e, incluso, de ellos mismos. Una verdadera
mejora, abarca a sus familias y refuerza los principales com-
ponentes del desarrollo integral de la persona (valores, fami-
lia, sociedad, salud, economía, trabajo y educación)”, pero no
hace referencia ninguna a los derechos laborales de forma di-
recta. La cultura organizacional, el sentido de pertenencia a
una comunidad son los credos que organizan y justiican la
participación y aceptación de los empleados. Así, ya no es el
contrato laboral que rige las obligaciones entre las partes, sino
el sentido de pertenencia a una misma comunidad regida por
valores y promesas de plenitud personal.
Vamos mucho más allá de ofrecer un empleo: nos
enfocamos en impulsar ideas e iniciativas de nuestra
gente, ofrecemos amplias oportunidades de capacita-
ción y construimos una sólida cultura organizacional
que retroalimenta y habilita personas para alcanzar la
excelencia en el desempeño de sus responsabilidades
al tiempo que se fortalece su carrera. Esto es posible
gracias a un ambiente de trabajo seguro y al fomento
del bienestar de nuestros colaboradores, apoyado por
prestaciones sociales competitivas (femco, Informe
de Responsabilidad Social del 2013).
Conforme a las nuevas tendencias de la rse, Femsa no
sólo interviene sobre sus grupos de interés más cercanos, sino
que además hace partícipe a sus colaboradores de estas inter-
venciones. Así, se les sugiere a sus empleados sumarse a los
esfuerzos de la empresa participando en los diferentes pro-
gramas de intervención social de forma voluntaria fuera de
su tiempo de trabajo. Se les pide ser socialmente responsables

516
hacia a fuera, participar en la mejora de la calidad de vida de
las comunidades. Aquí, la comunidad es entendida como el
“otro”, el que se encuentra fuera de las paredes de las tiendas
o del corporativo. Existe una fuerte contradicción entre este
llamado a participar para mejorar la calidad de vida de este
“otro” y la ausencia de referencia a la mejora de la condiciones
laborales de los empleados de los comisionistas.

reflexiones finales
Las innovaciones de tipo organizacionales descritas en este
trabajo y, en especíico, hacia los líderes de tienda, buscan de-
sarrollar sistemas de control para uniformizar las operaciones
en las más de 12 mil tiendas repartidas en el país. La segun-
da innovación en este rubro, la del comisionista mercantil, ha
demostrado su eiciencia en términos del éxito del modelo
de negocio de oxxo. Se han multiplicado las tiendas, las ci-
fras presentadas son en constante crecimiento. Sin embargo,
en términos de progreso socio-laboral los resultados son más
contrastantes. Para los empleados de los comisionistas: sala-
rios bajos, horarios de trabajo por encima de la ley, vulnerabi-
lidad ante el patrón comisionista y poca seguridad social fuera
de los mínimos establecidos por ley. Del lado de los comisio-
nistas, el costo del riesgo de la gestión de la tienda, de los em-
pleados, no siempre se compensa con la motivación de “ser su
propio patrón”. Las altas tasas de rotación que presentan han
provocado que la empresa busque idelizar a estos últimos
por medio del otorgamiento de prestaciones y capacitación,
acercándoles al modelo paternalista de la empresa. Por lo an-
terior, podemos concluir, a la luz del marco metodológico que
enmarca este estudio comparativo sobre multinacionales, que
estamos frente a una trayectoria de tipo desarticulada, dónde
vemos crecimiento en los indicadores económicos, mientras
que los indicadores socio-laborales, en cuanto a la calidad del
empleo, no muestran tendencias claramente positivas.

517
 Estas innovaciones organizacionales se inscriben en una
tendencia global de nuevas formas de la organización del tra-
bajo, dónde prevalece la lexibilidad en todas sus formas,
combinada con una dimensión comunitaria de identiicación
a la empresa, a un conjunto de valores éticos sostenido en la
cultura organizacional y a una fuerte presión sobre el em-
pleado, poniendo en el centro “el individuo que deja de ser
impensado, que sale del anonimato y emerge del colectivo,
corriendo el riesgo de debilitarse”, (Meda, 2013: 120).
Al instar de algunos autores, nos podemos interrogar
sobre la relación entre estas nuevas formas de la organiza-
ción del trabajo y algunos rasgos tradicional del paternalismo:
valorización de la comunidad (Le Goff, 1992), y naturaleza
del lazo de subordinación (Petit, H, Thevenot, N, 2008). La
relación que liga a los empleados con la empresa rebasa los
términos de la relación salarial para convertirse en un “cola-
borador”, obligándole a respetar no sólo la disciplina ligada a
la realización de sus objetivos, sino también a “adoptar” los
valores promulgados por la empresa en y fuera del trabajo
(Lamanthe, 2011). En los dos casos el peso de lo simbólico
como recurso para garantizar y legitimar la adhesión de los
empleados al modelo empresarial parece funcionar. Sin em-
bargo, los términos de la subordinación no son los mismos,
en el paternalismo regiomontano, la subordinación se acom-
pañaba de una serie de ventajas materiales (vivienda, protec-
ción social, etcétera) cuando en este “neopaternalismo” sólo
queda el resorte simbólico vaciado de su contraparte material.
Esa interrogación reviste un carácter particular en el caso
que nos ocupa. La impregnación del modelo paternalista desa-
rrollado por las grandes empresas regiomontanas, al conjunto
de la sociedad local, sigue alimentando una cierta visión de las
relaciones laborales. La igura del comisionista autónomo pero
subordinado a la vez, no entra en contradicción con las bases
ideológicas y simbólicas que sostienen el paternalismo: el con-
trol y una relación individualizada (Lamanthe, 2011: 222).

518
 La revisión de los Reportes e Informes de Responsabi-
lidad Social, corrobora en cierta medida, esta permanencia
simbólica del paternalismo. Se hace especial énfasis en las ac-
ciones de la empresa con su entorno exterior más que con sus
innovaciones sociales internas. Estas últimas siempre se reie-
ren a los valores y conductas esperadas, heredadas del funda-
dor, que deinen a la empresa, a los programas de capacitación
y beneicios ofrecidos más que en las formas de participación
y representación de los empleados. Los empleados son lla-
mados a participar, junto con su familia, en “programas y
actividades que les ayuden a trascender ayudando a las comu-
nidades en donde viven” (Informe de Sostenibilidad, Femsa
2014). La autorrealización, promesa de un bienestar y de una
cierta “felicidad” se junta con una sensación de autonomía,
que permitiría existir como individualidad, en tanto como de
personalidad en un ambiente de trabajo que ha dejado de so-
licitar a una fuerza laboral, para interpelar a individuos, com-
petencias, personalidades (Meda, 2013: 124).
Podemos preguntarnos qué auguran estos llamados a la
personalidad, a la individualidad en su múltiples facetas, más
allá de las fronteras de las tareas prescritas en el marco de
una relación salarial (un trabajo, en cuanto a los cambios so-
bre la percepción del trabajo y la multiplicación de las formas
contractuales). Al siempre ser más individualizada la relación
laboral, cuestiona directamente los dispositivos colectivos
tradicionales de regulación social en su capacidad de inter-
vención y de comprensión de la múltiples formas de las rela-
ciones de subordinación en universos laborales siempre más
diversos.

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525
526
capítulo 15

redeS SoCio-téCniCaS de innovaCión

e inCluSión SoCial diferenCiada.
el CaSo de una empreSa multinaCional
de ServiCioS en méxiCo

Maximino Matus Ruiz y Jorge Aldo Sandoval Mendoza

introducción
Las Empresas Multinacionales (emn) son aquellas que se
encuentran establecidas en diversos países desde los cuales
realizan múltiples operaciones mercantiles —producción,
distribución, comercialización—. Sus productos y servicios
adquieren valor gracias a su capacidad para integrarse a redes
globales. La ubicación de las emn se relacionan con sus mo-
delos de negocio, así como los recursos, capacidades y opor-
tunidades ofrecidos por los países anitriones. Las emn son
capaces de movilizar sus operaciones entre diferentes países,
así como generar alianzas con otras empresas o romperlas,
con la inalidad de adaptarse a las condiciones de los merca-
dos. La capacidad que tienen para generar empleo y movilizar
recursos, así como el capital que generan y la derrama eco-
nómica que producen, les permite tener amplio poder de in-
luencia en los países donde operan.

527
 Las emn de servicios no producen objetos materiales, si-
no que se limitan a mediar la relación de sus clientes con éstos
o inclusive con otros servicios. Siguiendo a Shaw (1991) con-
sideramos que “resulta más exacto y eicaz considerar el servi-
cio como algo que cambia de modo fundamental la condición
o la posición de quien lo consume. Los servicios médicos,
por ejemplo, afectan de forma positiva el bienestar físico del
paciente” (Shaw 1991: 9). El personal que labora en las emn
de servicios afecta de manera importante su calidad, pues son
quienes median la relación del cliente con el servicio ofertado.
Por ello, resulta de vital importancia su capacitación constan-
te para mediar dicha relación de manera correcta a partir de
los valores y misión que distinguen a la empresa.
Shaw distingue tres factores en el éxito de las empresas
multinacionales que ofertan servicios. La primera se reiere a
los recursos humanos. Esta “(…) tiene que ver con la capacidad
de una empresa de servicios para atraer y conservar más per-
sonas de talento que sus competidores y para invertir de ma-
nera más inteligente en perfeccionar los conocimientos de sus
empleados para que éstos puedan atender mejor a sus clientes”
(Shaw 1991: 22). La segunda barrera que distingue es la rela-
ción con los clientes. La cuál, argumenta, “produce resultados
cuando una empresa de servicios atiende tan bien a sus clientes
que crea con ellos una relación a largo plazo sin que éstos vean
razón alguna para cambiar de proveedor” (Ibid.). La tercera se
reiere al poder de la red constituida para proveer el servicio
(Ibid.).1 En ocasiones, dicha red —o redes— se genera en alian-
za con otras empresas que ofertan productos o servicios.

1
Al respecto Shaw argumenta que “Blue Cross and Blue Shield, por
ejemplo, ha creado una red tan poderosa de proveedores de asistencia
médica (incluyendo hospitales de atención medica primaria, organizacio-
nes de mantenimiento de la salud y centros secundarios y terciarios), que
a cualquier otra compañía de seguros le resultaría difícil crear una red
similar o conseguir los beneficios en cuanto a precios que Blue Cross and
Blue Shield posee en muchos mercados”, (Shaw, 1991: 22).

528
 Siguiendo uno de los postulados básico de la Teoría del
Actor Red (ant, por su acrónimo en inglés: Actor Network
Theory) es posible argumentar que el poder de las redes coordi-
nadas por las emn de servicios a las que hace referencia Shaw
(1991), en buena medida, depende de las alianzas y acuerdos
que estas logran establecer con actores diversos —estados,
empresas, personas, etcétera—.
El poder de las redes híbridas —por la diversidad de
actores que las conforman— constituidas por las emn que
ofertan servicios, puede ser quebrantado o aianzado de un
momento a otro por los actores que las conforman —Ej.
Empleados en huelga vs. leyes laborales vigentes—. En con-
secuencia, las emn deben negociar y ajustarse a las particu-
laridades de los contextos donde operan —estados, países,
regiones—, y llevar sus aprendizajes al resto de los entornos
donde tienen presencia. Por ejemplo, si una demanda laboral
de carácter masivo por discriminación sistemática les signii-
có amplias pérdidas económicas en un país determinado, esto
puede impulsar a que la emn cambie sus políticas de inclusión
social a nivel global. Sin embargo, siguiendo la propuesta de
Allen Batteau (2010) sobre la periferización tecnológica, el ra-
tio de adopción y expansión de las nuevas políticas laborales
es gradual, al igual que el de sus innovaciones.
Batteau argumenta que en todo sistema de larga escala
existen rangos variados de innovación y difusión debido a las
brechas tecnológicas inherentes a todo sistema. Dichas bre-
chas se ampliican a partir de una dinámica centro-periferia
(Ibid: 1). El resultado de esta distribución es que dentro de las
redes a libre-escala, las oportunidades para el desarrollo de
nuevas tecnologías o procesos son mayores en las regiones
más densas de la red. Lo anterior, debido a que la diversidad
de actores relacionados con el ecosistema de innovación lo
permite. Pues como lo señala Batteau, siguiendo los postu-
lados de ant; la tecnología y sus innovaciones son procesos
socio-técnicos, que están hechos de “objetos estables en los

529
que se han inscrito una serie de valores sociales, instituciones
sociales, problemas sociales, innovaciones políticas e identi-
dades sociales. Entre más grande el desarrollo tecnológico
(en términos de grado de complejidad), mayores serán los re-
querimientos para inversión institucional en entrenamiento,
regulación, planeación, soporte e infraestructura” (Ibíd.: 18,
traducción propia).
La genealogía de la innovación, entendida como un pro-
ceso socio-técnico se remite a Gabriel Tarde, quien a inales
del siglo xix la describió como consecuencia de rayos imitativos
—ideas— originadas en tiempos y espacios diversos, los cua-
les se repiten, oponen y adaptan armónica o radicalmente (Tar-
de 1899; 1902; 1903). Desde esta perspectiva, la innovación es
un acto social que se distribuye a través de redes socio-técni-
cas involucrando a una diversidad de actores —ideas, valores,
tecnologías, personas, etcétera. En tiempos recientes Latour y
Lépinay (2008) han difundido las ideas de Tarde a través de lo
que han denominado la ciencia de los intereses apasionados, la cual
se aboca a estudiar el proceso de contaminación —repetición,
oposición y adaptación— de las ideas, intereses y pasiones in-
dividuales en la sociedad; la innovación es concebida como el
motor principal de economía (Ibid).
A partir de las ideas de Batteau (2010), Tarde (1898; 1902;
1903), Latour y Lépinay (2008) expuestas, se entiende que los
cambios en las políticas laborales de las emn y como exten-
sión, la promoción de la inclusión social de sus trabajadores,
efectivamente puede relacionarse con los procesos de innova-
ción, pues este es un fenómeno socio-técnico que afecta a la
diversidad de actores que participan en las redes involucradas.
Al igual que la innovación, la generación, adopción y difusión
de políticas laborales que promueven que la inclusión social
es gradual; yendo por lo común, del centro —las conexiones
más densas de la red— a la periferia —las conexiones más
débiles—. Sin embargo, el proceso también puede iniciar de
forma contraria, es decir, que los procesos de innovación sean

530
consecuencia de cambios en las políticas laborales de la emn
que son impulsados por los propios trabajadores, quienes a
través de su organización —y en alianza con otros actores—
logran cambios en favor de su inclusión social. De hecho, co-
mo se explica a detalle más adelante, esta el caso de la emn de
servicios que se analiza.
El concepto de inclusión social hace referencia a una for-
ma de integración social privilegiada en un contexto nacional
determinado (Silver, 1995). Por su parte, la exclusión social
puede ser entendida como “la acumulación de procesos con-
luyentes, con rupturas sucesivas que, arrancando del cora-
zón de la economía, la política y la sociedad, van alejando e
interiorizando a personas, grupos, comunidades y territorios
con respecto a los centros de poder, los recursos y los valores
dominantes” (Estivil 2003: 19). No obstante, para Estevil, las
manifestaciones de la exclusión social están marcadas por la
relación entre los actores, el Estado y sus instituciones (Ibid.).
Así, el amplio marco de tensiones y acuerdos que se estable-
cen entre los actores sociales y el Estado, deinen los meca-
nismos de inclusión y exclusión social dentro de una sociedad
(Estivil 2003: 41) y de forma más especíica, el “modo” en
que ocurre su integración (Chacón, 2007). No obstante, en
tiempos recientes se ha sumado un tercer actor en la promo-
ción de la inclusión social; las emn, ya que son capaces de in-
tegrar a su planta laboral a cientos o miles de trabajadores en
múltiples países, incentivando de esta manera, su inclusión,
tanto en términos económicos como sociales.
A partir de lo anterior se entiende que el proceso al que
hacen referencia los términos inclusión y exclusión social, es-
taría relacionado con las negociaciones establecidas entre los
diversos actores involucrados —sociedad, Estado e institu-
ciones públicas y privadas—, y los patrones especíicos de in-
tegración que emanan de esta relación, los cuales se expresan
en la “inclusión diferenciada” de los grupos sociales involu-
crados (Faria, 1995; Roberts, 2004). En América Latina la ex-

531
clusión social es resultado de los patrones diferenciados de
integración dentro del sistema social (Faria, 1995); que se ca-
racterizan de acuerdo con Roberts (2004) por una “inclusión
diferenciada”, en donde las desventajas o condiciones favora-
bles de integración, se derivan desde las propias instituciones
del Estado, la capacidad de los diferentes sectores de la socie-
dad para negociar su inclusión, y agregaríamos; la iniciativa
privada, a través de su oferta laboral y los derechos que otor-
gan a sus trabajadores.
En el caso especíico que nos interesa, analizaremos el
rol de la iniciativa privada en la promoción de la inclusión so-
cial, a través de una emn de servicios que opera en México,
la cual como se describirá más adelante, impulsa una política
laborar de inclusión social diferenciada entre sus trabajado-
res, dependiendo de los países y las regiones donde opera. Por
ejemplo, promoviendo la diversidad racial o sexual —lgbt—
en los “países del norte” –Estados Unidos- como un valor
de la empresa y negándola o reconociéndola parcialmente en
los “países del sur” —México—. Pero de forma contraria,
abogando por la promoción de derechos sociales universales,
que anteriormente correspondían al Estado o las organiza-
ciones públicas de carácter internacional, como el derecho a
la alimentación y a la nutrición. Estas y otras expresiones de
la inclusión social diferenciada y su relación con los procesos
de innovación de la emn de servicios aquí estudiada, serán
analizados a partir del siguiente orden de ideas: en la primera
y segunda secciones se presenta la historia de la emn a nivel
global en los siglos xx y xxi, a la par de explorar sus proce-
sos de innovación socio-técnica más destacados. La tercera
sección explora diversos momentos de crisis por los que ha
atravesado la empresa, debido a su política laboral y las ac-
ciones de inclusión social que ha establecido para afrontarlas.
El cuarto apartado explora el caso especíico de México y se
divide en tres secciones: historia y modelo de negocio, res-
ponsabilidad social y política laboral. A partir de este caso de

532
estudio y su contraste con la historia y modelo de innovación
empresarial se concluye que la emn estudiada promueve polí-
ticas de inclusión social que beneician de manera diferencia-
da a los trabajadores y ciudadanos de los países donde opera.

1. genealogía de sodexHo y proceso de

innovación en el siglo xx

La emn estudiada es Sodexo. Su origen es francés y se espe-

cializa en la provisión de servicios en tres áreas: 1) Servicios
en sitio (oss2 por sus siglas en ingles); 2) Servicios de recom-
pensas y beneicios —vouchers y tarjetas— ( brs3 por sus siglas
en ingles); 3) Servicios personales y de casa. Con la inalidad
de dejar clara cuál es su misión y distinguirse de la compe-
tencia, la empresa llama a su rama de especialización “servi-
cios de calidad de vida” (Sodexo, 2014: 7, traducción propia).
Sodexo asegura buscar calidad de vida para todos los actores
que se relacionan con la empresa: empleados, socios, clientes
y entorno. La misión, valores y principios éticos de Sodexo
son los siguientes.
Misión: “Nuestra misión es doble: mejorar la calidad de vida
de nuestros empleados y toda la gente a la que servimos;
contribuir al desarrollo económico, social y del medio
ambiente de las comunidades, regiones y países donde
operamos” (Sodexo, 2014: 6, traducción propia).
Valores: “Nuestros valores son simples y están abrazados por
todos nuestros empleados: espíritu de servicio, espíritu
de equipo, espíritu de progreso” (Ibid.).
Principios éticos: “Lealtad, respeto por la gente, oportunida-
des igualitarias, transparencia e integridad corporativa”
(Ibid.).

2
On-site services.
3
Benefits and Rewards Services.

533
 Enseguida se describen los hitos más importantes en la
historia de la empresa y algunas de las estrategias de alianza
e innovación que ha utilizado, para posicionarse como líder
mundial en el área de servicios de calidad de vida.
La empresa fue fundada por Pierre Bellon en Marsella
hacia 1966. Su abuelo paterno se había dedicado a proveer
servicios de abasto para cruceros y barcos en Marsella desde
inales del siglo xix. La administración de la empresa fami-
liar fue heredada por su padre en el siglo xx. Al concluir sus
estudios universitarios y servicio militar Pierre Bellon se inte-
gró al negocio, sin embargo, pronto decidió iniciar su propia
empresa, pues se percató de que el mercado de abasto para la
marítima de Marsella estaba declinando (Sodexo, 2014). El
empresario inicia su negocio con el poco dinero que había
ahorrado y una compañía de restauración.4 En 1967, apenas
un año después de haber sido fundada, la Sodexho ya pres-
taba multiservicios gracias a un contrato que había logrado
establecer con la Agencia espacial del gobierno francés en la
Guyana Francesa, incursionando de esta manera en el área de
oss, lo que se convertiría en uno de los pilares fundamentales
de su modelo de negocios.
Hacia 1968, Pierre Bellon incursiona en el mercado pa-
risino, especializándose en servicios alimentarios para el per-
sonal de compañías, escuelas y hospitales,5 diversiicando de
esta manera su cartera de clientes. Como respuesta a la posi-
ble llegada de empresas estadounidenses al mercado francés,
a inicios de la década de los setenta, Bellon comienza la inter-
nacionalización de Sodexho, iniciando operaciones en Bélgi-
ca, Italia y España entre 1971 y 1978.6 También es hacia este
periodo cuando desarrolla el comercio y el área oss en África
y luego en Medio Oriente. Además, incursiona en el negocio

4
http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.php.
5
Ibid.
6
http://mx.sodexo.com/

534
de Recompensas con Vales y Tarjetas de Servicios ( brs), con-
solidando así el segundo pilar de de su modelo de negocio.
En 1982 Sodexho llega a México ofertando sus servicios
a las plataformas de Petróleos Mexicanos ( pemex) en el golfo
de México. Para ese entonces la empresa ya se había consoli-
dado como multinacional con presencia en cuatro continen-
tes. Un año más tarde, inicia la oferta pública de sus acciones
en la bolsa de París. Entre 1985-1993 impulsa una nueva fa-
se de expansión llevando sus operaciones a Estados Unidos,
Japón, Sudáfrica y Rusia; además de reforzar su presencia en
Europa Central.
Hacia 1995 Sodexho realiza su primera alianza comercial
de gran envergadura con Gardner Merchant del Reino Uni-
do.7 Está empresa fue fundada en ru a inales del siglo XIX.
Su proceso de internacionalización data de 1930, cuando es-
tablece un contrato con Ford Motor Company y los Juegos
Olímpicos en 1948.8 Esta alianza posiciona a Sodexho como
la compañía de catering más grande del mundo. Sin embargo,
Gardner Merchanct mantiene su nombre y continúa como
una compañía separada bajo la propiedad de Sodexho. Un
año después, Garden Merchant compra la empresa local Ti-
llery Valley Foods, basada en Gwent, ru. Además, incursiona
en el negocio de la restauranción al generar una alianza con
el chef Gary Rhodes, con quien establece una cadena de res-
taurantes en Manchester y Liverpool bajo la marca Rhodes &
Co.9 Con estas alianzas Sodexho aianza su presencia en ru y
abre nuevas líneas de negocio; catering para servicios de salud
y restauración.
En 1996 Sodexho incursiona en el mercado brasileño con
servicios brs.10 Un año después cambia su razón social por
7
Ibid.
8
https://www.thecaterer.com/business/companies/33938/sodexho-
uk--ireland.
9
Ibid.
10
http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.php.

535
Sodexho Alliance al establecer una alianza para la provisión
de servicios con Servicios Universal Ogden, principal pro-
veedor de sitios remotos de Estados Unidos. Otra alianza de
gran envergadura es la que Sodexho realiza con Marriot en
1997 cuando adquiere a través de Gardener Merchand11 parte
de su división de administración de negocios en ru empresa
multinacional aianzada en el servicio de la hospitalidad y cu-
ya fundación se remitía a 1927. Esta adquisición formó parte
de la estrategia de Sodexho Alliance para fusionarse con la di-
visión de servicios alimentarios y administración de negocios
de Marriot eu. En 1998 la empresa consolida su alianza con
Marriot, al fundar Sodexho Marriot Services, donde el grupo
Sodexho tenía 48.4% de las acciones. La nueva compañía se
posicionó rápidamente como líder en el mercado en servicios
de Alimentación y Administración. En el mismo año Sodex-
ho ingresó al mercado de brs en Argentina tras adquirir Lun-
cheon Tickets.12

2. genealogía de sodexHo y proceso de

innovación en el siglo xxi

Al iniciar el nuevo siglo Albert George es nombrado Direc-

tor de Operaciones de Sodexho Alliance. Posteriormente se
unen a Servicios Universales para formar Sodexho Univer-
sal, empresa que se posiciona como líder en oss. En 2001,
las alianzas continúan con la unión de Sogeres de Francia y
Wood Dining Services de Estados Unidos al grupo. Además
Sodexho Alliance adquiere el 53% restante de Sodexho Ma-
rriot Services y pasa a llamarse Sodexho Inc. Hacia 2002 So-
dexho Alliance ingresa a la bolsa de valores de Nueva York.
En 2003 Jean Michel Dhenain y Michel Landel son nombra-
dos directores generales del grupo. Hacia 2004 inicia el plan
de sucesión de su fundador Pierre Bellon y se anuncia que a
11
En el año 2000 Gardner Merchant cambia su nombre a Sodexho.
12
http://mx.sodexo.com/

536
partir del 1° de septiembre de 2005 el presidente del consejo y
el ceo serían funciones separadas. Michel Landel se convier-
te en el nuevo ceo y Pierre Bellon asume como Presidente
del Directorio. En 2006 Sodexho cumplió su 40 aniversario.13
En 2008 Sodexho adquiere los servicios de brs de vr en
Brasil y también compra la empresa alemana Zehnacker. Esta
última estrategia le permitió aumentar al doble su presencia
en el mercado alemán, posicionando a la empresa como líder
en el segmento de cuidados de la salud. En el mismo año, la
compañía impulsó un cambio importante de imagen y se “re-
juvenece”. En esta nueva etapa Sodexho elimina la “h” que
hacía énfasis en los servicios de hotelería. Además, cambió su
logotipo eliminando cuatro de las cinco estrellas que lo dis-
tinguían y la tipografía de la “x” fue estilizada para semejar
una sonrisa: “supuestamente sugerente del deseo reclamado
de la empresa en la búsqueda permanente y aumentar la sa-
tisfacción de sus clientes”.14 De esta manera, Sodexho inten-
tó posicionarse en el imaginario de sus clientes como el líder
mundial en Servicios de Calidad de Vida, en lugar de una “sim-
ple” empresa especializada en Servicios de Administración y Ali-
mentación.
Hacia 2009 Sodexo presenta una nueva estrategia de po-
sicionamiento al cambiar los nombres de sus líneas de nego-
cio: Soluciones de Servicio en Sitio (On-Site Services Solutions)
y Soluciones de Motivación (Motivation Solutions), además de
incursionar en una tercera línea de negocio; Servicios Perso-
nales y de Hogar (Personal and Home Servicies).15 De esta forma,
Sodexo comenzó a vender “soluciones” a los “problemas” de
las corporaciones, gobiernos y trabajadores, mejorando así su
calidad de vida. En el mismo año Sodexo adquirió al grupo
Indu Radhakrishna, líder en servicios de hospitalidad en la
India, con dicha compra triplicó su presencia en el país. Ade-
13
Ibid.
14
http://docsetools.com/articulos-enciclopedicos/article_91297.html.
15
http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.php.

537
más, adquirió a la empresa estadounidense Comfort Keepers,
especializada en el área de cuidado personal y de hogares para
adultos mayores.16
En 2014 Sodexo se posicionó como la decimoctava em-
presa más grande del mundo al contar con 419 mil empleados
en su planta laboral. Los servicios de ofertados por Sodexo a
empresas, escuelas, hospitales, prisiones y bases militares, lle-
gan aproximadamente a 75 millones de personas en 80 países
(Sodexo 2014: 7). En algunos de los países donde Sodexo tie-
ne presencia, los servicios ofertados han sido adaptados a las
características socioculturales y necesidades locales. Por ejem-
plo, en Bélgica ofrece cursos de capacitación pyme, mientras
que en Chile sus beneiciarios acceden a pases de guardería17
y en Brasil estos pueden ser utilizados para acceder a exposi-
ciones de arte o espectáculos culturales.18
Con el recuento histórico presentado, es posible identii-
car a grandes rasgos, los procesos de innovación —repetición,
oposición y adaptación (Tarde 1902; Latour y Lépinay 2008)—
en el modelo de negocio, por los que ha atravesado la em-
presa estudiada para posicionar sus servicios oss y brs. Las
alianzas que ha generado con empresas globales y locales
—Gardner Merchant, Leunchon Tickets— le han permiti-
do expandir sus servicios por repetición. Cuando las empresas
con las que se ha aliado se han opuesto a su ilosofía y modelo
de negocio —Rhodes & Co— Sodexo ha decidido dar por
terminada la alianza o ha comprado el total de acciones —
Marriot— para tomar el control total de las mismas y lograr
una mejor coordinación entre las redes de actores que opera.
Además, ha sido capaz de adaptarlos a las realidades sociocul-
turales de las regiones y países donde tiene presencia. Su ca-
pacidad de innovación la ha transformado en cuatro décadas
16
http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.
php.
17
https://www.youtube.com/watch?v=S7Xj7t_PN8U.
18
http://www.sodexo-annual-report-2014.com/.

538
de ser una empresa especializada en Servicios de Administración
y Alimentación a ofertar Soluciones de Calidad de Vida para Hacer
de Cada día un día Mejor.
Respecto al futuro de Sodexo cabe destaca que con la i-
nalidad de asegurar el control familiar de la empresa, Sophie
Bellon, hija de Pierre Bellon, lo reemplazará en funciones ha-
cia enero de 2016. Además, el fundador de Sodexo realizó un
acuerdo en 2008 para que sus nietos y descendientes no pue-
dan vender las acciones pertenecientes a la familia antes de
2058. Pierre Bellon justiica y describe la sucesión en la direc-
ción de la compañía con las siguientes palabras:
Sophie ha aprendido y demostrado su valor, en un
principio fuera del Grupo y luego dentro de nuestra
organización. Ha sido directora de Sodexo durante
24 años y ocupado diversos cargos directivos en el
Grupo en los últimos 20 años. Sophie comparte to-
dos los valores de Sodexo y conoce la organización
desde dentro hacia afuera. Ella goza de la legitimidad
de haber sido designada por unanimidad para suce-
derme por los cuatro directores elegidos por mis hi-
jos. Ella es disciplinada, trabajadora, generosa y capaz
de tomar decisiones difíciles (Sodexo, 2014: 11).
A partir de la narrativa antes presentada se revela la im-
portancia que el director de Sodexo presta a la familia co-
mo medio para aseguran la reproducción de su modelo de
negocio y de esta manera resguardar los valores y principios
étnicos que distinguen a la empresa, los cuales, como se men-
cionó, están asociados a lo que Sodexo concibe como calidad
de vida; desde el nivel individual, hasta el comunitario. Tam-
bién destaca que su fundador exalte los valores individuales
—y familiares— de Sophie: disciplina, trabajo, generosidad y
capacidad de decisión, como un activo importante para ase-
gurar el éxito futuro de la empresa. Pierre Bellon espera que
con esta decisión pueda seguir contaminando su pasión em-
presarial (Latour y Lépinay, 2008), y Sodexo siga siendo una

539
empresa independiente a los intereses de corporaciones forá-
neas, al menos hasta la mitad del siglo xxi (Sodexo, 2014: 7).

3. momentos de crisis y reinvención

corporativa

La historia de Sodexo no ha estado exenta de problemas a lo

largo de sus más de cuarenta años de existencia. Los proble-
mas que ha enfrentado van desde señalamientos sobre la ma-
la calidad de sus alimentos y el manejo poco higiénico de los
mismos en ru, hasta acusaciones masivas de discriminación
sistemática contra trabajadores afroamericanos en los Estados
Unidos. Sin embargo, la empresa ha sido capaz de afrontar es-
tas crisis y de hecho, salir fortalecida, gracias a cambios que
ha establecido en su estrategia aliancista a nivel corporativo,
su incursión en actividades relacionadas con la beneicencia
social y cuidado del medio ambiente, así como la modiica-
ción de sus políticas laborales para ser más inclusiva. Dichas
acciones han valido a Sodexo el reconocimiento por parte de
diversos organismos públicos y privados, de ser una empresa
incluyente y socialmente responsable. En los siguientes apar-
tados se describen los hechos que motivaron algunas de las
crisis corporativas por las que ha atravesado y las acciones que
la empresa ha llevado a cabo para afrontarlas.

3.1 Las crisis de Sodexo

Los campus universitarios estadunidenses han sido lugares

donde sistemáticamente se han generado crisis para Sodexo.
En la mayoría de los casos el boicot contra la empresa ha
sido impulsado por estudiantes, quienes en alianza con los
empleados en sitio de Sodexo, reclaman mejores salarios y
prestaciones laborales.19 Tal fue el caso de las huelgas organi-
zadas en la Universidad de Pittsburgh con las cuales se logró
19
http://docsetools.com/articulos-enciclopedicos/article_91297.html.

540
mejorar los salarios y el costo de los seguros de salud para los
trabajadores de su cafetería.20 Otro de los movimientos con-
tra Sodexo se presentó en la Universidad SePauw, donde los
estudiantes se unieron bajo la consigna “nosostros somos lo
que comemos” para protestar contra los bajos salarios, la pro-
hibición de unión sindical y la supuesta discriminación racial
que se ejercía contra los trabajadores afroamericanos.21
Una de las crisis con mayor repercusión mediática en la
historia de Sodexo fue emprendida en eua hacia 2009 por la
Unión Internacional de Empleados de Servicios (seiu, por
sus siglas en inglés). El objetivo de la seiu era mejorar las con-
diciones salariales y laborales de los trabajadores de Sodexo a
nivel nacional. Los estudiantes universitarios fueron aliados
importantes en el movimiento emprendido por la seiu contra
Sodexo. En 2010 se organizaron diversas huelgas y manifes-
taciones en este sentido. Entre otras, cosas la seiu argumen-
taba “prácticas desleales de trabajo de Sodexo incluyendo el
comportamiento antisindical y el pago de salarios bajos”.22
Sin embargo, lo que inició como un movimiento nacional de
gran envergadura tuvo bajo impacto, ya que Sodexo contra-
argumentó que la seiu había organizado la campaña de des-
prestigio utilizando estrategias poco éticas con la inalidad de
ganar ailiados para su unión sindical. Tras presentar una de-
manda en 2011 contra la seiu bajo el argumento de Chantaje
Civil, Inluencia y Organizaciones Corruptas, la organización
sindical decidió dar por terminado el movimiento.23
De todas las acciones legales emprendidas contra Sodexo,
la que ha tenido mayor impacto mediático y repercusión en
la empresa fue la demanda masiva impulsada por trabajadores
de origen afroamericano, quienes argumentaron discrimina-
ción sistemática para acceder a puestos laborales gerenciales.
20
Ibid.
21
http://www.bannergraphic.com/story/1224932.html.
22
Ibid.
23
http://docsetools.com/articulos-enciclopedicos/article_91297.html.

541
La principal impulsora de la demanda fue Cynthia Carter-
McReynolds, a quien se le negó el ascenso laborar en las más
de 50 ocasiones que participó en las promociones para ac-
ceder a puestos gerenciales superiores.24 La demanda fue in-
terpuesta formalmente en 2001 por diversos trabajadores de
origen afroamericano en contra de Sodexho Marriot Servi-
ces, Inc. El argumento general fue que no eran promovidos
a las posiciones gerenciales mayores, mientras que trabajado-
res no afroamericanos menos caliicados, accedían con relati-
va facilidad a éstos. Después de casi cinco años, la demanda
interpuesta fue ganada. En el año 2005 los diez trabajadores
que encabezaron la demanda recibieron una compensación de
$120 mil dólares, mientras que otros 3 mil trabajadores de ori-
gen afroamericano que habían laborado en la empresa entre
1998 y 2004 recibieron compensaciones menores en relación
con los puestos que tenían y el tiempo que trabajaron. Los
empleados contratados después de 2001 fueron compensados
con 2 mil dólares y quienes estuvieron contratados antes de
esta fecha accedieron a 492 dólares por cada mes trabajado
hasta por un máximo de 120 meses. En total, la empresa tu-
vo que pagar 80 millones de dólares para resarcir los daños.25
Además, los jueces dictaminaron que Sodexo debía invertir
una cantidad signiicativa de dinero para establecer, entrenar
y monitorear iniciativas que promovieran la diversidad dentro
de la empresa.26 Sodexo no se limitó a llevar a cabo las accio-
nes requeridas en eua, sino, como se explicará en el siguiente
apartado, la empresa inició un proceso de cambio en sus po-
líticas laborales a nivel global. De esta manera, una demanda
laboral iniciada a nivel local por un actor —Cynthia Carter-
McReynolds— tuvo la capacidad de inluir en las redes glo-
24
Erin Texeira, Associated Press, april 27th, 2005: http://www.corpwatch.
org/article.php?id=12160.
25
npr . Introspection After Allegations Of Discrimination January -de-
cember-2010 12:00 AM ET.
26
Ibid.

542
bales de la emn, acarreando beneicios sociales diferenciados
para casi medio millón de trabajadores alrededor del mundo.
Las crisis expuestas pueden interpretarse como una
oposición (Tarde 1899, 1902, 1903; Latour y Lepinay 2008)
abierta al modelo de negocio de Sodexo; sin embargo, como
veremos en el siguiente apartado, dicha oposición —o cho-
que de rayos imitativos según las palabras de Tarde— pro-
movió la adaptación en las prácticas laborales de la empresa
e impulsó la innovación de su modelo de negocio. Como lo
señaló George Chavel, Presidente y ceo de Sodexo; el re-
conocimiento y la promoción de la diversidad es una de las
promesas de la marca.27

3.2 Respuestas ante las crisis: inclusión laboral y responsabili-

dad social

Poco tiempo después del juicio masivo por discriminación

racial promovido contra Sodexo, la empresa fundó una oici-
na global de diversidad a cargo de Rohini Anand,28 con la i-
nalidad de impulsar cambios en sus políticas de inclusión. La
empresa pasó por un periodo de introspección en el cual con-
vocó a diferentes grupos de empleados —Afroamericanos,
latinoamericanos y lgbt (Lesbian, Gay, Bisexual, Transgender)—
quienes compartieran sus ideas para combatir la discrimina-
ción al interior de la empresa: “Una lección que emergió de
estos esfuerzos, fue que la empresa tenía que tener mayor co-
nocimiento al respecto y ser más sensitiva a la diversidad cul-
tural de sus empleados.29
Dentro de las iniciativas que Sodexo ha emprendido pa-
ra promover la diversidad al interior de la empresa destaca el
27
Video: Making Every Day Count: Driving Business Success Thought
th Employee Experience: http://viewer.zmags.com/publication/
e801b2f8#/e801b2f8/34
28
npr . Introspection After Allegations Of Discrimination january de-
cember-2010, 12:00 am et.
29
Ibid.

543
nombramiento de áreas y puestos gerenciales especializados
es este rubro. A partir de estos departamentos se promue-
ven capacitaciones —talleres, seminarios— y procura la ob-
servancia de la misma. Ejemplo de los talleres de diversidad
impulsados por Sodexo fue el realizado en 2013 en el Insti-
tuto de Investigación y Estudios Avanzados de Pittsylvania,
Virginia, con el título “Creando caminos hacia la diversidad
y la inclusión en el espacio laboral”. En dicho evento, Karen
Penn, vicepresidente de diversidad del área de cuidado de sa-
lud y servicios de gobierno de Sodexo fue la encargada de im-
partir el taller y promover el compromiso de la empresa por
la diversidad. En el evento Penn reconoció que a pesar de los
avances de la empresa en la promoción de la diversidad, aún
hace falta trabajar en incluir a más mujeres y minorías en los
puestos operativos.30
La inclusión de empleados con orientación sexual diferen-
tes a las hegemónicas, también ha sido impulsada activamente
por Sodexo. Con la inalidad de asegurar la representación de
las comunidades lgbt, la empresa ha promovido una cultura
de tolerancia y la creación de redes y clubes que propicien un
ambiente seguro para los empleados, de tal manera que pue-
dan “llevar a todo su ser al trabajo”.31 Sin embargo, hasta el
momento la mayoría de estas iniciativas se han limitado a Es-
tados Unidos, Francia, y ru, siendo el primero de estos países
el más activo en la promoción de redes de orgullo y apoyo pa-
ra los empleados lgbt al agrupar a 300 miembros.32
Gracias a las acciones emprendidas por Sodexo para pro-
mover la diversidad al interior de la empresa, en la actualidad,
al buscar información sobre la compañía en Internet es recu-

30
A defendant no more: Sodexo learns about diversity. By Mary Beth Jackson.
mjackson@registerbee.com (434) 791-7981 | Posted: Wednesday, June
26, 2013 7:28 pm.
31
http://www.sodexo.com/en/corporate-responsibility/diversity-inclu-
sion/priorities/lgbt.aspx.
32
Ibid.

544
rrente encontrar la palabra “diversidad” asociada a sus publi-
caciones y sitios relacionados. De hecho, la diversidad racial,
étnica, de género y generación es promovida por Sodexo como
un activo importante para la empresa; prácticamente en todo
documento hace referencia a su política de inclusión laboral.
Los esfuerzos emprendido por Sodexo en el área de in-
clusión laboral le han valido el reconocimiento por parte de
organismos privados por sus iniciativas. Tal es el caso de Di-
versity Inc.,33 que en 2015 le concedió el quinto lugar entre
16 mil empresas participantes. De hecho, en años anteriores
Sodexo había ocupado el primer lugar del ranking. Este tipo
de reconocimientos son promovidos por Sodexo como parte
de su imagen corporativa en sus folletos oiciales y páginas
de Internet: “es parte de nuestra promesa de marca, todos los
que hacen negocios con Sodexo saben que la compañía está
comprometida con el viaje de la inclusión de la diversidad y
vamos a continuar ese viaje” (George Chavel, Presidente y
ceo de Sodexo).34
Sodexo también ha incursionado en el área de responsa-
bilidad social. Con la inalidad de uniicar las diversas inicia-
tivas de sustentabilidad que venía implementando, en 2010
Sodexo deinió tres áreas prioritarias: 1) promoción activa
de la nutrición; 2) salud y bienestar, promover el desarrollo
de comunidades locales; y 3) preservar el medio ambiente.35

33
More than 1 600 companies participated in the survey in 2015. There
is no fee involved to participate and every company receives a free re-
port card assessing its performance against all competitors. The survey,
now in its 16th year, leads to a detailed, empirically driven ranking. The
free report card assesses performance based on four key areas of diver-
sity management: http://www.diversityinc.com/the-diversityinc-top-
50-companies-for-diversity-2015/.
34
Video: Making Every Day Count: Driving Business Success Thought
th Employee Experience: http://viewer.zmags.com/publication/
e801b2f8#/e801b2f8/34.
35
http://www.sodexoremotesites.com/history-sodexo-remote-sites.
php#.

545
Dentro de estas iniciativas destaca su fundación Stop Hunger,
a través de la cual, desde hace 10 años y en asociación con
cientos de ong y miles de voluntarios —la mayoría sus pro-
pios trabajadores, ha ofrecido millones de comidas alrededor
del mundo.
A partir de los datos presentados, resulta evidente que
Sodexo ha realizado acciones importantes para promover la
inclusión y responsabilidad social al interior de su compañía y
tener un efecto positivo en las comunidades donde opera. Sin
embargo, se considera que este movimiento hacia la inclusión
y responsabilidad social no ha sido iniciativa exclusiva de la
empresa, sino que han conluido múltiples hechos y actores
implicados: la organización social de los estudiantes univer-
sitarios, la acción masiva impulsada por la seiu y la deman-
da colectiva interpuesta por los trabajadores afroamericanos
discriminados sistemáticamente en Estados Unidos, —entre
otras iniciativas—, fueron determinantes para que Sodexo
cambiara sus políticas laborales y tomara acciones concretas
con miras a promover la diversidad —racial, étnica, de género
y generación— como un activo importante de la empresa en
eua y a nivel mundial.
También resulta importante contextuar las acciones des-
critas como parte de movimientos sociales más amplios, ori-
ginados en la lucha por el reconocimiento de la diversidad que
datan desde la década de 1960: luchar por la inclusión de la di-
versidad al interior de la empresa no fue iniciativa de Sodexo,
sino de los trabajadores con ayuda de abogados, estudiantes
universitarios y sindicatos insertos en un contexto sociocul-
tural e institucional favorable; después del aprendizaje Sodexo
se ha convertido en un medio para promover las demandas por
la inclusión social y el reconocimiento de la diversidad en los
países donde tiene presencia.
Por último, cabe destacar que en 2011 Sodexo revisó los
contenidos de la misión y visión corporativos para asegurar
los derechos laborales de sus empleados. A partir de esta re-

546
visión, irmó con la Federación Sindical Internacional el do-
cumento “Sodexo–iuf Acuerdo Marco Internacional”. En
el punto 2.6 de dicho documento.
Sodexo se compromete a velar que todos sus trabaja-
dores puedan acceder a los siguientes derechos fun-
damentales, mientras sean conformes a la legislación
local: trato igualitario para hombres y mujeres en re-
lación al salario y condiciones de trabajo para un mis-
mo tipo de trabajo; ausencia de toda discriminación
basada en sexo, idioma, origen étnico, edad, opinio-
nes políticas, religión y orientación sexual; proteger
la salud y la seguridad en el lugar de trabajo a través
de la prevención y medidas preventivas (Sodexo–iuf,
2012: 2).

Por su parte en el punto 2.7 la iuf destaca sus principa-

les preocupaciones respecto de: “El acceso al seguro médico
para los trabajadores; Contratación de trabajadores a plazo y
no de manera indeinida; Los términos y condiciones de los
trabajadores transferidos como resultado de la adquisición
de un nuevo contrato” (Ibid.). Sin embargo, la implementa-
ción de dicho acuerdo a nivel mundial ha sido diferenciado,
pues cada país tiene legislaciones laborales diferentes y es-
tas son la base principal de las negociaciones laborales que
la empresa realiza con los sindicatos locales —en caso de
existir— y los trabajadores. En el caso especíico de México,
el personal entrevistado desconocía la existencia de dicho
acuerdo; la ombusdperson del área oss sólo tenía conocimiento
de un “sindicato blanco” que defendía a Sodexo ante ame-
nazas que pudieran afectar su labor empresarial, mientras
que para su defensa ante actos de discriminación laboral, los
trabajadores podían utilizar la línea 1800 a cargo del área de
responsabilidad social de la empresa.

547
4. sodexo méxico: la traducción
sociocultural del modelo de negocio

Sodexo inicia operaciones en el país hacia 1982 bajo la razón

social Sodexo México, Alimentación y Servicios. A su llega-
da, las operaciones de la empresa se enfocaron a la prestación
de servicios de alimentación en las plataformas de pemex del
golfo de México. Posteriormente, diversiicó sus operaciones
ofreciendo sus servicios oss y brs. En la actualidad, en sin-
tonía con el cambio de imagen de la empresa a nivel interna-
cional, su razón social es Sodexo Soluciones de Motivación.
Sus sedes de operación principales se encuentran ubicadas en
Guadalajara, Ciudad del Carmen y la Ciudad de México. La
empresa cuenta con cerca de 3 500 empleados, 17 mil clientes,
45 mil puntos de venta y 1.9 millones de beneiciarios.
En la página web oicial para el país (mx.sodexo.com) So-
dexo se presenta como un socio privilegiado de las empre-
sas y administraciones públicas: “tenemos como principio el
escuchar e innovar para aportar valor agregado a través de
ofertas diversiicadas y personalizadas para nuestros clientes,
ampliando sin cesar ofertas de multisevicios: desde la recep-
ción, hasta la gestión del espacio, pasando por servicios de
alimentación o el mantenimiento de ediicios”.36 Además, en
la misma página se destaca que la ilosofía de Sodexo “es una
organización que actúa basándose en principios éticos: leal-
tad, respeto por la gente, transparencia, rechazo a la corrup-
ción y competencia desleal”.37 Llama la atención que estos dos
últimos puntos no sean mencionados en la página principal
(Sodexo.com) como parte de los principios éticos de la em-
presa; se asume que la relevancia del tema de la corrupción y

36
http://mx.sodexo.com/mxsp/servicios/Sodexhoalimentacion/Histo-
ria/historia.asp.
37
http://mx.sodexo.com/mxsp/servicios/Sodexhoalimentacion/filoso-
fia/filosofia.asp.

548
competencia desleal pueden ser un intento por traducir cul-
turalmente los valores de la empresa y adaptarlos a la realidad
social del país. Más adelante, en la misma página, se mencio-
na que Sodexo busca establecer “relaciones a largo plazo con
nuestros clientes, lo que nos permite implementar acciones
que se traduzcan en la mejora de la calidad de vida diaria
de los colaboradores de las compañías en las que ofrecemos
nuestros servicios”.38 Este hecho resulta de interés para nues-
tro análisis, pues sugiere que Sodexo es un medio para la inclu-
sión social de los empleados de las empresas a las que presta
sus servicios, punto en el que profundizaremos más adelante.
Los servicios ofertados por Sodexo México son práctica-
mente los mismos que distinguen a la empresa en otras latitu-
des. En el segmento oss se incluye el servicio de alimentos y
gestión de instalaciones para empresas privadas e institucio-
nes gubernamentales. Los ofrecen, son ofertados de manera
individual, o a través de contratos integrales con diferentes
clientes. El segmento brs también está enfocado a empresas
y entes públicos. Su principal servicio son los vales y tarje-
tas para adquirir alimentos en restaurantes y tiendas departa-
mentales, gasolina, uniformes y pago de otros servicios; desde
regalos exclusivos para motivar a los empleados hasta el cui-
dado de sus niños.
Las áreas de oss y brs se encuentran separadas adminis-
trativamente, cada una cuanta con su propio director general,
gerentes, trabajadores e instalaciones. Ambas áreas reportan
directamente a Sodexo en eua. Respecto a los ingresos de la
empresa, uno de los gerentes entrevistados comentó que en
2014 oss generó tres veces más ganancias que brs, en com-
paración con 2013. Lo cual, desde su perspectiva, fue produc-
to de una mayor diversiicación del área de mantenimiento
industrial.39

38
Ibid.
39
Entrevista con el gerente.

549
 Sodexo oss cuenta con un aproximado de 200 empresas
en su portafolio de clientes,40 entre los que destacan, Bana-
mex, Scotiabanck, Coca Cola y pemex. Para atender a indus-
trias tan diversas Sodexo ofrece una multiplicidad de opciones
dentro de sus servicios para adaptarse a las necesidades de sus
clientes. Por ejemplo, su área oss ofrece más de 100 opcio-
nes de servicios. Para mantener sus estándares de calidad la
empresa se encuentra certiicada con el Distintivo H a nivel
nacional y la Norma iso 9001 en calidad de procesos para
mejorar productos o servicios a nivel internacional.
En el video Por qué te conviene Sodexo México,41 colgado en
el canal oicial de Youtube de la compañía el 27 de septiem-
bre del 2013, se explica que los servicios que Sodexo ofrece
a través de sus vales y tarjetas buscan motivar y crear com-
promiso de los empleados por la empresa donde laboran. Se
argumenta que 80% de las personas que dejan una empresa
lo hacen porque se sienten poco reconocidas al interior de la
organización: “Para solucionarlo otorgamos estímulos que in-
crementan su productividad que se traduce en motivación y
lealtad”.42 Uno de estos estímulos es Sodexo Club, el cual pro-
mocionan de la siguiente forma: “Garantiza el bienestar de
tus colaboradores, Aumenta su lealtad y Obtén beneicios is-
cales promoviendo diferenciadores que mejoren su calidad de vi-
da”.43 Otras de sus opciones de producto son el Premium Pass
Elite y el Premium Pass Total, con los cuales se puede distinguir
a “colaboradores, clientes y socios de negocio con un regalo
personalizado muy especial”.44
El video Cómo funcionaria Sodexo en tu Empresa, promocio-
na los vales y tarjetas corporativas como una estrategia para

40
Entrevista gerente de Recursos humanos oss, México.
41
https://www.youtube.com/watch?v=S7Xj7t_PN8U.
42
Ibid.
43
http://mx.beneficios-incentivos.sodexo.com/empresas/sodexo-club.
44
Ibid.

550
“idelizar a empleados” y de esta manera evitar su rotación.
Además, se asegura que “los empleados serenos y positivos
son más eicaces”.45 De esta manera, Sodexo México intenta
posicionarse como un aliado de las empresas que contratan
sus servicios brs, pues son presentados como una solución
a la alta rotación laboral y baja productividad. Al explicar los
beneicios que ofrece su servicio de Tienda Pass, en el mis-
mo video se argumenta lo siguiente: “con estos vales y tarje-
tas apoyamos tu bienestar, generamos ahorros y apoyamos tu
programa de prestaciones laborales con diferenciadores para
ti y tus colaboradores”.46 Además, enfatiza que su servicio de
Tienda Pass está alineado a la Ley de Ayuda Alimentaria pa-
ra los Trabajadores47 ( latt), aprobada en 2011. Este último
punto resulta de especial interés para nuestra investigación,
pues señala la vinculación directa que tiene el modelo de ne-
gocio ofrecido por Sodexo México —en el área brs— con
una política pública de carácter nacional que busca promo-
ver la salud y nutrición de los trabajadores mexicanos a través
de ayuda alimentaria en comedores, restaurantes o tiendas de
servicio. Dicha ley “garantiza incentivos iscales a los empre-
sarios que proporcionen este beneicio a sus empleados, con
el objetivo de que tanto los trabajadores como sus familias,
puedan acceder a mejores condiciones alimenticias sin impac-
to para su economía”.48 De esta manera los servicios brs de
Sodexo serían un medio para que las empresas e instituciones
públicas que los contraten promuevan la inclusión social de

45
https://www.youtube.com/watch?v=jXhiylz7Byk.
46
https://www.youtube.com/watch?v=Y-GnsQzNEgk Aug 28, 2014.
47
Objetivo de la latt: “Artículo 1o. La presente Ley tiene por objeto
promover y regular la instrumentación de esquemas de ayuda alimentaria
en beneficio de los trabajadores, con el propósito de mejorar su estado
nutricional, así como de prevenir las enfermedades vinculadas con una
alimentación deficiente y proteger la salud en el ámbito ocupacional”.
dof, 17-enero-2011.
48
http://eleconomista.com.mx/ley-ayuda-alimentaria.

551
los trabajadores mexicanos garantizando su acceso —y el de
sus familias, en caso de los vales y tarjetas— a alimentos con
un bajo impacto en su economía.
Con la inalidad de adaptarse a las particularidades del
mercado mexicano, en 2012 Sodexo realizó una alianza con
la Red Qiubo, empresa dedicada a proveer de puntos de venta
electrónicos a las pequeñas tiendas de abarrotes49 en el país.
Con este innovador modelo de negocio, las tarjetas de So-
dexo podrán ser utilizadas por sus 1.9 millones de usuarios
en miles de negocios —siempre y cuando exista conexión a
Internet—. También destaca que dicha tarjeta cumple con los
requerimientos iscales dictados por la Servicio de Adminis-
tración Tributaria (sat) para monederos electrónicos y de es-
ta manera, además de ser deducibles para el patrón, permiten
tener un control más eicaz sobre su uso, pues este se limita
a la compra exclusiva de alimentos para la canasta básica,50
aunque no se hace acotación alguna sobre al valor nutricional
de los mismos.51
Otra área en la que Sodexo México ha incursionado son
los seguros de salud y automóviles. En el primer rubro destaca
su servicio Medical Home, el cual ofrece asesoría y descuentos
en servicios de salud en más de cuatro mil establecimientos a
nivel nacional, por una cantidad de dinero mucho menor (175
pesos al mes), a la de un seguro privado tradicional, aunque
no atiende intervenciones mayores.
A partir de la revisión presentada, se considera que los ser-
vicios ofertados por Sodexo México pueden ser catalogados en
tres grandes áreas en relación con la forma como promueven

49
Conocidas popularmente como “tiendas de la esquina” o “changa-
rros”.
50
http://mundoejecutivoexpress.mx/negocios/2014/06/19/tienditas-
esquina-mira-sodexo-red-qiubo-apoyos.
51
Valor que resulta cuestionable al ser Grupo Bimbo el socio principal
de la Red Qiubo y cuyos productos se caracterizan por ser elaborados con
harinas altamente refinadas y azucaradas.

552
la inclusión social de sus usuarios: 1) Inclusión social básica: vales
y tarjetas de alimentación que promueven la nutrición y se ali-
nean de forma directa con la latt y una política pública prio-
ritaria del Estado; 2) Inclusión social autogestionada: servicios para
privados como Medical Home, los cuales son adquiridos por ciu-
dadanos que no tiene acceso a los servicios del Estado o no
confían en los mismos; y 3) Inclusión social por distinción: Premium
Pass Elite y Total, que distinguen a los trabajadores o clientes des-
tacados aumentando signiicativamente su capacidad de consu-
mo. Siguiendo a Roberts (2004) se propone que en la práctica
estos tres grupos de servicios, ofrecidos por Sodexo promue-
ven una inclusión social diferenciada de los trabajadores y ciudada-
nos, lo cual se coordina con la lógica de atención diferenciada
del Estado mexicano para con sus ciudadanos.

4.1 Sodexo México y la responsabilidad social

Durante seis años consecutivos, Sodexo México ha recibido el

galardón de Empresa Socialmente Responsable (esr): “el cual
es el compromiso consciente y congruente de cumplir inte-
gralmente con la inalidad de la empresa tanto en lo interno
como en lo externo, considerando las expectativas de todos
sus participantes en lo económico, social o humano y ambien-
tal, demostrando el respeto por los valores éticos, la gente, las
comunidades y el medio ambiente y para la construcción del
bien común”.52 Una de las estrategias impulsadas por Sodexo
para mantener esta distinción ha sido adecuarse a las políti-
cas gubernamentales mexicanas sobre el cuidado del medio
ambiente e interactuar de manera cercana con la Secretaría de
Desarrollo Social y los gobiernos locales, particularmente en
los temas de alimentación y nutrición. En palabras de la ge-
rente de responsabilidad social de oss para México:

52
http://mx.sodexo.com/mxsp/acercadenosotros/sodexomexico.asp.

553
 En cuanto a relación con la comunidad llevamos on-
ce años como empresa socialmente responsables con
el centro mexicano para la ilantropía y el año pasa-
do tuvimos un reconocimiento como mejor práctica
de voluntariado en México, también con el centro
mexicano para la ilantropía. Lo que hacemos es un
programa global que se llama Servathon que es una ini-
ciativa que va con una fundación que tenemos que
se llama Stop Hunger (…). Desde hace treinta años lo
que hacemos es trabajar con la Secretaría de Desarro-
llo Social, ellos tienen un centro que se llama iasis
que es el Instituto de Asistencia e Integración Social
y tienen comedores públicos, no tienen ningún costo,
tienen aproximadamente 60 comedores en México y
Estado de México y ellos sirven, cada comedor sirve
aproximadamente diario me parece que ha de ser en-
tre 300 y 400 comidas, diario, gratuitas, entonces es-
tán en zonas marginadas. Lo que nosotros hacemos
es limpieza y mantenimiento en sus cocinas. Tienen
tres cocinas y nosotros pues lo sabemos hacer muy
bien, entonces una vez al año hacemos este volunta-
riado en donde van nuestros mismos empleados que
se inscriben y vamos y hacemos limpieza y manteni-
miento, y la otra parte es, servimos comidas en los
comedores públicos, entonces vamos un día, hace-
mos voluntariado, convivimos con la gente, servimos
comida, les llevamos dulces o algo que sea como un
día diferente y un día Sodexo (…) (entrevista con la ge-
rente de responsabilidad social, 2015).

El día Sodexo que la empresa ofrece a las personas en si-

tuación de calle es coinanciado por sus empleados, quienes
aportan dinero voluntariamente y la empresa suma una can-
tidad igual a la recaudada. El trabajo que los empleados ofre-
cen en los comedores es gratuito y la comida donada por los
clientes de la empresa. De esta manera los trabajadores atien-
den a uno de los sectores más excluidos de la urbe: aquellos

554
que se encuentran en situación de calle o no tienen ingresos
para adquirir alimentos; Sodexo funciona como mediadora.
No obstante quien se lleva la mayor parte del crédito para la
actividad es la empresa facilitadora.
Otra de las iniciativas contra la desnutrición en las que
Sodexo México ha participado es Un kilo de ayuda, la cual tam-
bién se alinea con los objetivos de su fundación Stop Hunger.
En este caso, de nueva cuenta, más que una participación di-
recta, la empresa ha fungido como mediadora al incluir den-
tro de sus vales un ticket de 10 pesos con el que los empleados
benefactores pueden donar cuando van a los supermercados
para comprar alimentos y lo recaudado va directamente a la
estrategia Un Kilo de ayuda.
Gracias a estas iniciativas de “mediación ilantrópica” la
empresa ha sido reconocida numerosas veces en el país, por
instituciones públicas y privadas, como socialmente respon-
sable. Retomando las ideas Sobre El Don ([1950] 2002) del et-
nólogo francés Marcel Mauss, se entiende que este tipo de
iniciativas forman parte del intercambio de dones practicado
en sociedades tradicionales —Kula, potlach— que son actuali-
zadas en tiempos modernos a través de diversas expresiones
de “voluntariado”, una de las cuales es la “responsabilidad
social empresarial”: en teoría estas son acciones voluntarias;
en realidad implican una reciprocidad obligada (Mauss [1950]
2002: 3). Por ello, cabe preguntarse ¿Qué busca la empresa al
intentar promover la inclusión social de los más excluidos con
sus iniciativas Stop Hunger y Servathon? ¿Qué le debemos como
sociedad a Sodexo por dar de comer un día al año a los más
pobres, desnutridos y desahuciados? A partir de la propuesta
de Mauss (Mauss [1950] 2002), preguntas similares pueden
aplicarse a las soluciones de motivación que la empresa ofrece
a los trabajadores; desde Tienda Pass para acceder a alimentos
de la canasta básica, hasta Pass Elite para distinguir a los traba-
jadores más productivos con exclusivos regalos; todos se ba-
san en una economía del don que espera ser retribuida a futuro.

555
4.2 Las políticas laborales de Sodexo México

En Sodexo México las políticas de empleo son directas, es de-

cir, no se utiliza el outsourcing. En seguida se describen las fases
más relevantes del proceso de contratación y después se ex-
ploran algunas de las políticas laborales de la empresa a partir
de lo narrado por los gerentes entrevistados.
La contratación inicia cuando existe un requerimiento de
algún departamento de la empresa al departamento de recur-
sos humanos. Esta área establece un peril de puesto vacan-
te. La gerente de recursos humanos para el área oss aseguró
que en las ofertas laborales no se especiica sexo o género, a
menos de que sea indispensable, debido a las características
especíicas del trabajo. Después se realiza una difusión inter-
na de la solicitud con el in de que el personal vigente pueda
participar en el proceso de selección de personal, siempre y
cuando tengan más de seis meses en la empresa y la gerencia
esté de acuerdo. En caso de que la persona sea seleccionada
en el puesto, se le ofrece la capacitación necesaria para desem-
peñar sus nuevas funciones. En cambio, si no existe una can-
didatura interna se pone a disposición el peril de la vacante
en diferentes medios de comunicación; periódicos, páginas de
Internet. Una vez seleccionados los candidatos, el área de re-
cursos humanos presenta tres opciones al puesto y se realizan
entrevistas por parte de la persona responsable de la vacante.
Por último, el área de recursos humanos en conjunto con la
persona responsable toman la decisión.
Una vez integrado el nuevo empleado a la empresa, se
procede a desarrollar un plan de formación a través del tiem-
po, el cual se basa en impulsar las habilidades y capacidades
de cada trabajador, así como la transmisión de los valores y la
cultura corporativa. Esto permite que el empleado ofrezca un
servicio de calidad óptima en el punto laboral donde será co-
misionado. Además la capacitación del valor de la diversidad
al interior de la empresa.

556
 Todos los empleados de Sodexo acceden a los servicios
de alimentación que la empresa ofrece en los lugares don-
de opera. Además, son acreedores a vales y tarjetas para la
compra de alimentos; ambos servicios alineados a la latt
y a una política pública prioritaria del Estado, por ello es-
tarían accediendo a una inclusión social básica por parte de la
empresa, al menos en cuanto a este rubro se reiere, según
la tipología desarrollada. Otra de las prestaciones básicas
otorgadas a quienes trabajan para Sodexo son los seguros
de vida, prestación alineada de forma directa con la polí-
tica pública del Estado que busca proteger a los hijos que
quedan huérfanos a través del programa Seguro de Vida para
Jefas de Familia, aprobado en 2015.53 Aunque, de hecho, la
prestación de Sodexo es más amplia en cuanto a su pobla-
ción objetivo —pues incluye al total de sus trabajadores sin
distinción de sexo o edad—. No obstante, a diferencia de
los vales y tarjetas de alimentación, los seguros entran en
competencia con este Programa estatal al duplicar su apoyo,
mientras que los primeros son complementarios de la políti-
ca pública nacional, que tiene por objetivo promover la nu-
trición de la población mexicana.
El resto de las prestaciones ofrecidas por Sodexo a sus
trabajadores se van diferenciando de acuerdo al peril del
puesto, pasando desde la inclusión social básica —alimentación y
seguros de vida— a la que se presenta por distinción; aumento
de capacidad de consumo, según nuestra tipología. La gerente
de recursos humanos de oss consideró que si bien los salarios
de la empresa no se distinguen por ser muy altos, sus trabaja-
dores acceden a diversas prestaciones que en su conjunto lle-
gan a ser superiores a las de la ley y la competencia. Además,
destacó los cursos y asesorías gratuitas a las que tienen acceso
en temas diversos; educación, salud, nutrición, etcétera.

53
http://www.normateca.sedesol.gob.mx/work/models/NORMATE-
CA/Normateca/Reglas_Operacion/2015/rop_svjefam.pdf.

557
 Los empleados de Sodexo contratados por el área de oss
son comisionados a puntos de trabajo que corresponden a su
lugar laboral en la empresa a la que prestan el servicio. En es-
te proceso los empleados tienen que ajustarse con las reglas
laborales que Sodexo establece en el contrato con la empresa
receptora, las cuales llegan a cambiar de acuerdo con la espe-
ciicidad de la empresa y el servicio prestado. En caso de que
surja algún conlicto entre el trabajador de Sodexo y la em-
presa a la que presta el servicio, el supervisor directo intenta
mediar la situación. Si la mediación no funciona, es posible
promover la reasignación del empleado a otro punto de traba-
jo y si se considera necesario la ombudsperson de Sodexo se pre-
senta en la empresa contratante para resolver el conlicto con
su contraparte, siendo otra ombusdsperson, si existe la igura,
algo relativamente común en las empresas multinacionales.
Una vez discutido y resuelto el tema en conlicto, se irma un
acuerdo que busca prevenir situaciones similares en el futu-
ro. Tal fue el caso de Señorita Cometa, una empleada de Sodexo
apodada de esa forma por sus rasgos orientales por parte de
uno de sus compañeros en el punto de trabajo. Cuando uno
de los gerentes de la empresa en la que estaban comisionados
se percató de la situación decidió levantar un reporte con la
ombudsperson de Sodexo. Al realizar la investigación se con-
cluyó que no era una situación que pudiera catalogarse como
discriminatoria ya que los trabajadores “así se llevaban”, por
lo tanto, sólo se procedió a llamar la atención y levantar un
acta de acuerdo entre las empresas para prevenir situaciones
similares.
Si bien el caso de la Señorita Cometa puede parecer una
anécdota chabacana, esta releja una situación más profun-
da de la realidad sociocultural mexicana y latinoamericana,
la cual encuentra una de sus expresiones en el ámbito labo-
ral: la discriminación étnica y el racismo velado a través del
señalamiento de diferencias étnico-raciales y su relación con
el cuadrante de las jerarquías sociales, que en ocasiones tiene

558
relejo en la asignación de los puestos laborales; en muchas
empresas los puestos más altos son ocupados por personas
blancas, fenómeno que ha sido conceptualizado como parte
de la pigmentocracia y que, según algunas investigaciones tiene
amplia relevancia en México y Latinoamerica (Telles, 2012).
En la práctica este fenómeno tiene consecuencias similares
al caso de discriminación sistemática al que estuvieron so-
metidos los trabajadores afrodescendiente de Sodexo en eua;
la diferencia es que mientras en el último país una demanda
de estas características es procedente, en México difícilmen-
te encontraría un defensor comprometido con la causa. No
obstante, en los siguientes párrafos se argumenta que gracias
a los movimientos sociales y las demandas promovidas en los
“países del norte” desde el último cuarto del siglo xx, pa-
ra que las diferencias de género, generación, y étnico-raciales
fueran reconocidas positivamente al interior de los espacios
laborales, algunas emn como Sodexo, comenzaron a adoptar
políticas laborales para la promoción efectiva de la diversidad.
Sin embargo, en su performance dichas políticas de inclusión
social han sido aplicadas de manera parcial y diferenciada en
los países y regiones donde la emn tiene presencia, en parte
debido a lo laxo de las leyes laborales locales y las diferencias
socioculturales, tal es el caso de México.
Los gerentes de Sodexo México entrevistados consideran
que su empresa es sumamente inclusiva y además poseen los
mecanismos necesarios para que los empleados que se sientan
discriminados levanten la denuncia correspondiente. Tal es el
caso de la línea de denuncia 01-800. Sin embargo, la gerente
de responsabilidad social, quien además de ser la ombudsper-
son está a cargo de dicha línea, comentó que es muy raro que
sea utilizada “pues sienten que si denuncian a alguien van a
perder su trabajo”. Dentro de los pocos casos que se han pre-
sentado destacan los relacionados con el acoso sexual y hosti-
gamiento laboral entre jerarquías; amenazas, retención bonos,
negación de permisos. En este tipo de situaciones la ombusd-

559
pernson funciona como mediadora. La solución más común es
mover al trabajador de área, pero cuando la conducta de quien
ejerce el acoso sexual u hostigamiento laboral es sistemática,
han procedido a terminar su contrato laboral. En caso de que
el despido hubiera sido injustiicado y quisiera protegerse me-
diante un sindicado, esta opción no sería posible pues, como
se mencionó, Sodexo México sólo tiene un “sindicato blan-
co”, el cuál protege los intereses de la empresa, no el de los
trabajadores.

4.3 Inclusión social y diversidad en Sodexo México

La ombudsperson del área oss de Sodexo México considera que

la empresa es incluyente en sus políticas laborales, pues la di-
versidad de género, generación, étnico-racial o religiosa no
inluye en el proceso de contratación:
Contratamos a gente de cualquier religión, edad, sexo,
no discriminamos, simplemente contratamos porque
la gente se apegue al peril del puesto. Entonces tene-
mos a mucha gente de la tercera edad, tenemos un 60,
40, 60% de hombres y 40% de mujeres, pero estamos
tratando de lograr un 50% que es un reto que de ver-
dad no creo que podamos cumplir por el giro de la
empresa, pero bueno, estamos tratando de capacitar
a más mujeres en puestos que están siendo ocupados
en su mayoría por hombre (entrevista con la Gerente
de Responsabilidad Social, 2015).

Al cuestionarla de por qué no era posible lograr una in-

clusión equitativa de hombres y mujeres en la empresa, la om-
budsperson comentó que esto se debía a las características de
algunos servicios prestados y las políticas laborales de las ins-
tituciones para las que trabajaban. Por ejemplo, explicó que
en el caso de las plataformas petroleras, pemex les pide que
los trabajadores sean hombres, ya que estos espacios resultan
hostiles para las mujeres. Lo anterior sugiere que Sodexo no

560
tiene control pleno en la promoción equitativa de los géne-
ros en el espacio laboral, sino que su capacidad de agencia es
constreñida por las políticas laborales de las empresas con las
que se relaciona; pemex no permite la presencia de mujeres
en sus plataformas, y aunque Sodexo sea una empresa inclusi-
va, se tiene que ajustar a estas regulaciones; las leyes del Esta-
do chocan con las de la empresa.
Otro de los impedimentos a las cuotas equitativas de gé-
nero en Sodexo México está relacionado con cuestiones so-
cioculturales, pues las mujeres se autoexcluyen o sus esposos
no les permiten trabajar en labores tradicionalmente relacio-
nadas con la masculinidad: albañilería, plomería, electricidad.
Sin embargo, la ombudsperson también destacó que comienzan
a presentarse cambios en esta área, tal fue el caso de un gru-
po de mujeres en Mérida que solicitó a Sodexo ser capacitadas
para pintar instalaciones.
Sodexo México tiene un Modelo de Equidad de Género
(meg) el cual le ha valido acceder por tres años consecutivos a
un certiicado de equidad por el Instituto Nacional de las Mu-
jeres.54 La ombudsperson considera que el meg les ha permitido
estructurar de mejor manera otras áreas para la promoción de
la equidad y diversidad en la empresa, particularmente en lo
que respecta a la inclusión de adultos mayores y personas con
discapacidad. Lo anterior sugiere que mientras la lucha contra
la discriminación racial fue determinante para que Sodexo ac-
tualizara sus políticas laborales de inclusión en eua, en el caso
mexicano el lento quebrantamiento del modelo de género bi-
nario ha promovido la inclusión de otros grupos a la empresa.
Se considera que este hecho responde a temas prioritarios en
relación a la historia y realidad sociocultural de los espacios
54
“Hasta abril de 2014, existen 326 organizaciones que cuentan con
el Modelo de Equidad de Género vigente, incluyendo a las que se en-
cuentran bajo el esquema multisitios”: http://www.inmujeres.gob.mx/
inmujeres/images/stories/programas/meg/2014/6_organizaciones-
meg_abril2014.pdf.

561
donde Sodexo opera: racismo estadounidense vs. machismo
mexicano; “(…) sí he llegado a tener un poco esta cuestión
de hay una mujer que quiere llegar a ser lo que yo hago y pues no puede,
pero es 100% cultural” (entrevista con la Gerente de Respon-
sabilidad Social, 2015).
En lo que respecta a la inclusión de géneros diferentes
a los binarios, uno de los gerentes entrevistados señaló que
Sodexo acepta de forma plena la identidad sexual asumida
por sus trabajadores, por ello distingue entre sexo y género.
Además, hizo énfasis en la inclusión de la diversidad de géne-
ro a través de la red de empleados pride,55 la cual sirve para
promover los derechos de la comunidad lgbt a nivel cor-
porativo, mediante la conformación de grupos o clubes pro
orientación sexual. Sodexo también cuenta con un código de
conducta de proveedores, dentro del cual se incluye una de-
claración de no discriminación basada en la identidad de gé-
nero (Molina, entrevista con gerente, 2013). No obstante, en
opinión de la ombudsperson, Sodexo México aún no está listo
para establecer este tipo de políticas:
En México es un tema, este, mira en la compañía no
sabemos de alguien que sea transexual, si tenemos a
gente, homosexual, sí lo aceptamos, o sea no tenemos
ningún tema ni como empresa, ni como colaborado-
res, ni mucho menos, pero hay una situación ahí de
si abrimos un grupo y te lo digo porque son palabras
del comité, si abrimos un grupo para ellos pues ten-
dríamos que abrir un grupo para los morenos y para
los güeros y para los (…) o sea un poco esta parte
de si entendemos que son un género o personas que
son discriminadas en cierto sentido pero ¿por qué
abrir un grupo para ellos y no para los católicos, los
cristianos, tatata?, entonces tratamos por lo menos en

55
Grupo de personas que laboran en la empresa Z fungen como infor-
mantes dentro de la empresa y sirven para compartir experiencias a todos
los colaboradores.

562
 México y en general en Latinoamérica de ser como
muy neutrales en ese sentido (entrevista ombudsperson,
2015).

El tema de los clubes lgbt está presente en la agenda de

la empresa a través del Better Tomorrow Plan, en el cual se solici-
ta que hacia 2020 todas las sedes de Sodexo incluyan este tipo
de políticas en sus agendas: “(…) nos lo piden tenerlo por lo
menos como propuesta para el 2020, si tenemos que trabajar
en esto, como empresa, no como país, porque ¿eso está más
complicado, no? Pero sí como empresa, por lo menos abrir un
foro para quienes deseen hacerlo en cuanto a la parte de di-
versidad” (entrevista ombudsperson, 2015). El hecho de que en
algunos países — eua, Francia, Bélgica, Reino Unido— ha-
yan aplicado de forma plena políticas para el reconocimiento
y la inclusión de las comunidades lgbt a la empresa, mientras
que en otros, sólo se contemple subir el tema a la agenda hacia
2020, señala que la política de inclusión social de Sodexo es
diferenciada, no sólo porque la empresa tarde en su proceso
de llevarlo a cabo debido a la diicultad de su establecimien-
to, sino también porque la realidad sociocultural de los países
donde opera no le permite acelerar su aplicación.

conclusiones
En la revisión presentada a lo largo de este capítulo se explo-
raron algunos de los procesos de innovación sociotécnica que
han sido impulsados por Sodexo en su historia y la forma co-
mo éstos se relacionan con la inclusión social diferenciada de
sus empleados a nivel mundial y, en particular, para el caso
mexicano. En los siguientes párrafos se identiican los hallaz-
gos principales.
El marco teórico utilizado para guiar la discusión, reto-
mó las perspectiva de ant respecto a la innovación como
un proceso sociotécnico que se presenta entre una diversi-
dad de actores que repiten, oponen y adaptan ideas (Tarde 1898,

563
1902, 1903; Latour y Lépinay, 2008) y la periferización tecno-
lógica como consecuencia de la densidad de las redes que los
producen; entre más compleja sea la innovación, mayor será
la inversión requerida para reproducirla en otros contextos y
particularmente en aquellos que presentan baja densidad de
redes institucionales (Batteau, 2009: 18); tal es el caso de Mé-
xico. A partir de las ideas de Tarde (1898, 1902, 1903), Latour
y Lépinay (2008) y Batteau (2009), se propusieron que la in-
novación puede llegar a promover cambios en las políticas
laborales de las emn y volverlas más inclusivas en términos
sociales, ya que al ser un fenómeno sociotécnico éste afecta a
la diversidad de actores que participan en las redes involucra-
das. Sin embargo, al igual que la innovación, la repetición, oposición
y adaptación de los cambios en las políticas laborales que pro-
mueven la inclusión social es gradual; yendo por lo común del
centro, donde las conexiones institucionales son más densas,
a la periferia, donde sus relaciones son más débiles y el poder
de inluencia entre los actores es sumamente diferenciado. Tal
sería el caso del poder que tienen las emn para inluir en la
política laboral de un país —México— vs. el poder de una de-
mandante para impulsar cambios en las políticas laborales de
una corporación global — eua—.
El concepto de inclusión social utilizado en el análisis
fue retomado de Roberts (2004), quien destaca la impor-
tancia de conceptualizar el fenómeno de forma diferenciada y
analizar cómo el propio Estado es promotor al mismo tiem-
po de inclusión y exclusión social. Desde esta perspectiva, más
allá de medir qué tan “inclusivo” o “exclusivo” es un Estado
para con sus ciudadanos, o una emn con sus trabajadores,
lo relevante es develar los mecanismos promotores de esta
inclusión diferenciada, así como la capacidad de negocia-
ción que tienen los diferentes sectores de la sociedad en el
proceso: incluyendo al empresarial y, en particular, las emn,
ya que son capaces de integrar a su planta laboral a cientos
o miles de trabajadores en múltiples países, incentivando de

564
esta manera, su inclusión tanto en términos económicos, co-
mo sociales.
Sodexo tiene casi medio millón de trabajadores a nivel
mundial, 125 mil en eua y 3 500 en México. El gran tamaño
de su planta laboral le otorga un amplio poder de negociación
en los países donde opera, debidos a que es capaz de promo-
ver la inclusión social de los ciudadanos a través del salario y
las prestaciones que otorga a los empleados de la empresa: el
conjunto de las prestaciones privadas, más las emanadas del
Estado, aumentan la inclusión social de sus trabajadores; di-
ferenciándose de quienes no laboran en el sector formal de la
economía. Empero, aún al interior de la empresa se presenta
un proceso de inclusión diferenciada, pues no todos los tra-
bajadores acceden a las mismas prestaciones; sólo algunos ob-
tienen pases premium o élite, el resto se limita a los beneicios
otorgados por los pases básicos.
El proceso de inclusión social diferenciada se extiende
a las empresas e instituciones gubernamentales a las que So-
dexo presta servicios, pues parte esencial de su oferta son las
soluciones de motivación a través de su línea de negocio brs. En el
maketing para la venta de sus servicios, Sodexo argumenta que
con estas prestaciones la productividad de las instituciones
aumenta, pues los trabajadores se sienten reconocidos y, en
consecuencia, su tasa de rotación disminuye. De tal manera
que la inversión en el bienestar de los empleados es promovi-
da como un medio para aumentar la productividad empresa-
rial, no como un in en sí mismo para promover el bienestar
social.
A partir del análisis de las diferentes prestaciones que So-
dexo otorga a sus empleados y los servicios que vende a sus
clientes, propusimos una tipología para distinguir entre los
diversos grados de inclusión social que son promovidos por
la empresa: 1) Inclusión social básica: vales y tarjetas de alimenta-
ción que promueven la nutrición y se alinean de forma directa
con la latt y una política pública prioritaria del Estado; 2) In-

565
clusión social autogestionada: servicios para privados como Medical
Home, los cuales son adquiridos por ciudadanos que no tiene
acceso a los servicios del Estado o no confían en los mismos;
y 3) Inclusión social por distinción: Premium Pass Elite y Total, que
distinguen a los trabajadores o clientes destacados aumen-
tando signiicativamente su capacidad de consumo. Con esta
tipología identiicamos que algunas de las prestaciones y ser-
vicios ofertados por Sodexo —Vales y tarjetas para la compra
de alimentos— se coordinan con las políticas públicas ( la-
at) y los programas (iasis) del Estado mexicano para promo-
ver la inclusión social de sus ciudadanos y generar equidad:
Su Modelo de Equidad de Género e Inmujeres, mientras que
otros entran en competencia; Seguros de vida y Medical Home
con el Sistema de Seguridad Social.
En cuanto a la política de responsabilidad social impul-
sada por la empresa, señalamos que su fundación Stop Hunger
y el programa Servathon, a través del cual prestan servicio y
otorgan alimentación gratuita un día al año a los comedores
públicos del iasis-df, es una estrategia donde la participación
de sus trabajadores y asociados es básica para su funciona-
miento, pues son éstos quienes donan el alimento, parte sig-
niicativa del dinero y servicio para su funcionamiento. Lo
mismo sucede con su estrategia de apoyo a la iniciativa Un
Kilo Sin Hambre a la cual otorgan de forma directa, dinero re-
caudado mediante los vales donados por sus empleados y los
trabajadores de sus clientes que se beneician del servicio brs.
En ambos casos, la empresa ha sido mediadora del voluntaria-
do realizado por miles de trabajadores, pero el reconocimien-
to público le es otorgado a un solo ente; Sodexo. Siguiendo
a Mauss ([1950] 2002: 3), argumentamos que éste tipo de i-
lantropía puede ser analizado bajo la lógica de los dones que se
presentan como voluntarios, pero en realidad implican una
reciprocidad obligada.
Respecto a la política de diversidad impulsada por la em-
presa a nivel global, identiicamos que esta también es dife-

566
renciada y su aplicación ha sido gradual, presentando mayores
avances en los “países del norte” — eua, Francia, Reino
Unido e Irlanda— y menores en los “países del sur” —La-
tinoamerica—. En el caso especíico de México, no se han
impulsado políticas de inclusión laboral para las comunidades
lgbt, porque consideran que aún no están preparados para
hacerlo, en parte, debido a las características socioculturales
del país. Lo mismo ha sucedido para el resto de los países de
Latinoamérica, donde por el momento sólo se reconocen la
equidad binaria de género. No obstante, como parte del Plan
un Mejor Mañana, se contempla incluir de forma plena dicho
tema en la agenda de Sodexo México. De esta manera los tra-
bajadores de la empresa en México y los que laboran en los
“países del sur” comenzarán a ser beneiciados de esta políti-
ca de inclusión social; que en buena medida emanó de la lucha
iniciada por una trabajadora de origen afroamericano que fue
discriminada sistemáticamente para acceder a puestos labora-
les superiores al interior de Sodexo en eua y que fue ganada
gracias a una demanda masiva aceptada dentro de un contex-
to institucional fortalecido. Esta lucha, a su vez, se contex-
tualiza en la historia de los nuevos movimientos sociales que
datan de mediados del siglo xx; gracias a esta diversidad de
factores Sodexo a funcionado como un medio para promo-
ver el reconocimiento a la diferencia y la inclusión social en la
cosmopolítica empresarial.

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572
capítulo 16

innovaCión en la induStria de
teleComuniCaCioneS y el reto SoCial.
el CaSo de Huawei-méxiCo
Jorge Carrillo y Jordy Micheli1

introducción
La empresa multinacional de origen chino Huawei es líder
de telecomunicaciones en la economía de la sociedad de la
información y representa un caso de globalización acelerada:
el inicio de operaciones en México de esta irma tuvo lugar
sólo 14 años después de haber sido fundada en su país y re-
presentó un paso más en su estrategia inicial de crecer en eco-
nomías emergentes, primero, y en las economías avanzadas

1
Este artículo está basado en una investigación bibliográfica, en visitas
a instalaciones y entrevistas que los autores realizaron a diversos cuadros
directivos de Huawei en México, en marzo, abril y octubre del año 2014,
así como septiembre de 2015. También fue visitado el corporativo en
Shenzen, China, en 2013. Manifestamos nuestro reconocimiento a la em-
presa por su apertura y cooperación en este esfuerzo de investigación de
campo, y en particular, agradecemos a las siguientes personas: Rosalba
Delgado Alvarado (Government Affairs Manager), César Funes Garay
(Account Director), Alejandra Mayorga Hernández (Directora Adjunta
de Medios; Asuntos Públicos y Comunicaciones ), Ing. Jorge Alberto Pé-
rez Olivares (Logistics Manager; Mexico Supply Center, IBS), Martín
Alfaro Arenas (Research & Development Software Manager), Rodrigo
Valencia (HR Manager of Mexico Office).

573
después. Su velocidad de crecimiento se basa en sus grandes
esfuerzos por generar innovación y desarrollo. Relejo de es-
to, es que en 2012 se le atribuyeran aproximadamente 47 mil
patentes y que su posicionamiento en el mercado internacio-
nal de smartphones despunte por sus diseños y bajo costo. A la
par, Huawei desarrolla diversas soluciones y tecnologías para
el sector de telecomunicaciones, lo que le ha permitido tener
un gran impacto en Europa, África y Latinoamérica donde 45
de las 50 operadoras de telecomunicaciones más importantes
globalmente son sus clientes.
Huawei alcanzó en 2013 ingresos por 38.9 mil millones
de dólares a nivel global, con la siguiente distribución por
regiones: China el 35%, Europa, Medio Oriente y África el
35%, Asia Pacíico 16% y América 14%.2 A pesar de esta di-
versiicación de mercados, la fuerza de trabajo de la empre-
sa está concentrada en su país de origen, ya que de sus 150
mil empleados en el 2012, casi 80% se encontraba en Chi-
na.3 Cabe mencionar que del total de empleados, y de acuerdo
a información de la propia empresa 70 mil realizan funcio-
nes diversas, asociadas a la investigación y desarrollo (I+D)
(Zhang, 2012). Este dato, en sí mismo, sorprende a cualquier
lector atento de estudios sobre las empresas multinacionales.
El caso de Huawei es un claro ejemplo de un sector glo-
bal de alta tecnología (las telecomunicaciones) empujado a
estar constantemente innovando. No obstante, la relevante
innovación económica de la irma y los importantes esfuer-
zos por avanzar en el progreso socio-laboral en el nivel global,
aún mantiene una articulación débil en estas dos áreas en el
contexto mexicano, tema central de este libro.

2
Cálculos a partir de Huawei, 2013.
3
Mientras que la distribución restante era la siguiente: 7.5% en otros
países de Asia, 4.9% en Europa, 2.9% en Sudamérica, 2.8% en Africa,
1.7% en Norteamérica y el restante 0.2% en Oceanía. Los datos provie-
nen de Huawei 2013, cabe decir que en esta división, México se encuentra
en la región Norteamérica.

574
 Este capítulo está estructurado en tres secciones. La pri-
mera describe brevemente a la irma multinacional a nivel
global y expone el rol de Huawei en este contexto. La segunda
sección describe a la subsidiaria en México. La tercera y más
amplia analiza el tema central de este libro: la innovación y
el progreso socio-laboral. Para ello, expone el upgrading de la
empresa, los tipos de innovación, las prácticas de empleo, las
relaciones laborales, la capacitación y las relaciones con el en-
torno. Finalmente se presentan las conclusiones.

1. descripción de Huawei
Huawei es una empresa china de alta tecnología, especializa-
da en la producción de equipos de telecomunicación basada
en investigación y desarrollo, y en sus incursiones agresivas
en mercados foráneos mediante capacidades de “tropicaliza-
ción” (customization)4 y bajos precios. Fue fundada en 1987 y
su matriz se localiza en Shenzhen, Cantón, en la República
Popular de China. Se autodenomina como empresa de capi-
tal privado, aunque funciona como una cooperativa y parte
de la inversión inicial de la empresa provino del gobierno
chino, concediéndole terrenos, contratos y otras facilida-
des, que hacen que la empresa esté bajo constante supervi-
sión por parte del Estado (entrevista con Delgado, Funes y
Wang, 2014).
Desde su inicio, Huawei tuvo el objetivo de expandirse y
crear alianzas con las irmas de telefonía alrededor del mun-
do, brindándoles soluciones de redes. Sus primeras actividades
comerciales fueron con sistemas de telefonía con funciones
básicas. Avanzó posteriormente hacia la producción e insta-
lación de sistemas complejos de telecomunicación y recien-
temente se ha extendido en la fabricación de los llamados
modelos de gama alta (Arora, 2013), lo que ha permitido que
4
Adaptar (personalizar) al gusto del cliente o por encargo del cliente
(The Free Dictionary).

575
cada vez más personas en el mundo tengan la posibilidad de
poseer un smartphone a un bajo costo.
Han existido dos factores importantes en el ámbito or-
ganizativo y laboral de la compañía para que se convirtiera
en un caso de éxito como irma multinacional de la genera-
ción de las llamadas born global. En primer lugar, el hecho de
que tuviera desde su inicio una estructura de compensaciones
únicas para sus empleados, lo que atrajo a muchos talentos
a trabajar en la empresa; y en segundo lugar, que en 1997 la
empresa estableciera alianzas con las consultoras líderes del
mundo corporativo en materia organizacional. Particular-
mente, ibm, Hay Group y Price Waterhouse Cooper apoyaron
a Huawei en su proceso de transformación organizacional,
con el in de convertirla en una empresa que actúe en el marco
de las buenas prácticas globales (Yihua, 2009: 187). La gestión
de las rápidas transformaciones que conlleva esta industria
permitió establecer las bases para un crecimiento sostenido y,
posteriormente, su expansión en el mercado global (Zhang,
2012). Por otra parte, Huawei ha logrado aplicar otra estrate-
gia para posicionar su producto en el mercado internacional:
trabajar bajo un esquema de tipo estadounidense adaptándose
a las necesidades del mercado occidental y siguiendo la línea
de otras empresas de equipos de telefonía (Dieter, 2014). Es
decir, siguiendo un modelo de tipo americano.
Como mencionamos, Huawei cuenta con más de 150 mil
empleados de los cuales 47% se encuentran en el área de I+D
(Zhang, 2012). Además, cuenta con un departamento de Pro-
ceso y Gestión que se encarga de investigar las exigencias del
mercado y diseñar proyectos, a in de mejorar las insuicien-
cias de sus productos y servicios (Zhang, 2012). El área de
negocio abarca cuatro nichos: redes de operadores, empresas,
gobierno y dispositivos para el consumidor (Huawei Techno-
logies, 2014).
La revista The Economist señaló que “en los últimos diez
años empresas chinas de este ramo como Huawei y zte, (otro

576
proveedor de telecomunicaciones y equipos) se han expan-
dido alrededor del mundo dejando su vasto mercado inter-
no para convertirse en actores globales”, (The Economist, 2012:
19). De tal manera que su matriz en Shenzhen cuenta con más
de 20 pisos destinados a la Investigación y Desarrollo, donde
se concentra poco más de 5% de los trabajadores dedicados
a este departamento en el nivel global (entrevista con Delga-
do, Funes y Wang, 2014). Recientemente, la empresa interna-
cional ha externado que Shenzen es el nuevo Sillicon Valley
(Yueh, 2014), convirtiendo al corporativo de Huawei en Chi-
na en un ejemplo de la nueva generación de empresas que es-
tán surgiendo en ese país, donde el made in China está dejando
de ser sinónimo de mala calidad.

Relevancia global de la empresa

En la actualidad Huawei cuenta con 14 sedes regionales que

cubren 150 países; 72% de los nuevos empleados son recluta-
dos en los países donde opera (Huawei Technologies, 2014).
Cuenta con centros de investigación y desarrollo en más de 20
países y también tiene un centro de logística, centros de datos,
centros inancieros y centros de fabricación que están ubica-
dos en diferentes regiones, no solamente en China. Huawei es
proveedora de 45 de los 50 operadores de telefonía más im-
portantes en el mundo y por esta vía se calcula que atiende a
una tercera parte de la población mundial. Su cifra de ventas
fue de 39.6 mil millones de dólares en el 2013, y su merca-
do se divide en operadores de telefonía, sector empresarial y
dispositivos móviles (tomado de la presentación corporativa
Huawei Technologies, 2014: 1, igura Huawei en breve).
A partir de 2008, Huawei repuntó en el mercado mun-
dial, subiendo del octavo al cuarto lugar en la producción de
equipos de red. Desde entonces, la irma se ha posicionado
como una de las empresas chinas más importantes dentro del
mercado global. La irma de telefonía móvil es cada vez más

577
popular convirtiéndose en “un proveedor de referencia para
las principales operadoras, porque le compran el equipamien-
to tanto para sus redes ijas como móviles desde mediados
de la década pasada” y “45 de las 50 operadoras de telecomu-
nicaciones más importantes a nivel mundial son clientes de
Huawei” (El País, 2012). Se trata de un proveedor global líder
en Tecnologías de la Información y Comunicación (tic), espe-
cializado en estructuras de red de transmisión y dispositivos
móviles (Huawei, 2011: 1). Sus principales nichos de negocio
son los operadores, las empresas y los consumidores de dispo-
sitivos (Zhang, 2012).
Según la revista Fortune, las ventas de Huawei la lleva-
ron a ocupar el lugar 315 del ranking global (2013), por tan-
to, Huawei “es la segunda compañía de telecomunicaciones
china que entra en el Top 500 del mundo del ranking que ela-
bora esta misma publicación” (Weijuan, 2012). En 2013 las
ventas de equipo de Huawei sólo estuvieron por debajo de
Apple y Samsung, ocupando el tercer lugar en el segmento
de los smartphone. Huawei, junto con las marcas Lenovo y
LG, desplazaron en ventas a Nokia Htc y BlackBerry (Mo-
viThinking, 2014).
A inales de 2012 Huawei produjo 10.8 millones de uni-
dades, logrando un crecimiento anual de 89.5% con respecto
a 2011 (La República, 2013). Ahora ocupa cerca del 5% de la
cuota del mercado mundial de teléfonos móviles, muy lejos
todavía de las cuotas de la surcoreana Samsung con 29% y la
estadounidense Apple con 21.8% (La República, 2013). Sin em-
bargo, Strateg y Analytics presentó datos el 26 de julio de 2013,
que discrepan de los anteriores, pues posicionan a Huawei
por debajo de lg y zte; por lo que en cualquier caso, Huawei
lidera el auge de las irmas chinas que ya cuentan con cuatro
fabricantes dentro del top de los diez con más ventas mundia-
les (Expansión, 2013).

578
2. actividades de Huawei en méxico
Huawei en México es la sede con mayor relevancia en Améri-
ca Latina, y esta ilial ocupa el séptimo lugar de ventas a nivel
mundial del corporativo. Desde 2015, México es sede de la
oicina regional de América Latina, cuyo ceo es Jacob Zheng.
Esta región es el tercer mercado mundial para la empresa, de-
trás de Europa Occidental y del Sudeste Asiático. Por ello,
en México la empresa tiene diversas operaciones que forman
parte tanto de su estrategia global como de la búsqueda del
mercado local exclusivamente, además de ser sede de la oici-
na de negocios locales. El corporativo de Huawei se ubica en
la Ciudad de México y cuenta con un centro de I+D, un cen-
tro de capacitación y un centro de asistencia técnica global;
además, cuenta con una oicina en Monterrey, un centro de
manufactura y logística en Guadalajara y oicinas menores en
Mérida, Puebla, Tijuana y Querétaro (Huawei Technologies,
2014). En 2016, el conjunto de instalaciones en la cdmx se
trasladó a Querétaro, donde se instaló un nuevo centro regio-
nal de monitoreo remoto, con el cual dará asistencia técnica
para gran parte de los clientes de Huawei en América Latina
(otros centros similares existen en China y Rusia).
Desde su llegada a México Huawei planeó estrategias pa-
ra “introducir productos, soluciones y tecnologías de comuni-
cación para México a bajo costo (…) y se ha preocupado por
mantener una buena relación con los operadores de teleco-
municaciones, las empresas, los clientes gubernamentales, y
con los consumidores” (El Semanario, 2013). Busca colocarse
como “líder del mercado de las tic en México (…) la empresa
está decidida a fortalecer su presencia y apoyo en el mercado
mexicano” (Huawei, 2013d). Para lograrlo, su estrategia ha si-
do situarse cerca de sus clientes, por lo que su sede de Polanco
se encuentra cerca de la “Plaza Carso”; su sede en Santa Fe,
cerca de Telefónica; su sede Ajusco cercana a Iusacell y en la
colonia Roma están cerca de Nextel. La sede principal en Mé-

579
xico es la de Santa Fe donde, se encuentra uno de los cuatro
Centros de I+D de Huawei más grandes a nivel global (entre-
vista con Delgado, Funes y Wang, 2014).
En su desarrollo en el mercado mexicano, la empresa
china tuvo, desde 2001, como competidores a irmas como
Nortel, Alcatel, Lucent, Nokia, Siemens, Ericsson, Cisco, por
citar a los principales jugadores mundiales en telecomunica-
ciones. Telmex fue la primera empresa cliente de Huawei en
el sector de operadores telefónicos, en 2006, habiéndose ins-
talado en el país en 2001;5 a partir de 2009 se detonó la apa-
rición de nuevos clientes del mismo sector: América Móvil,
Iusacell, Telefónica, Telcel, Nextel, Unefon, Axtel y Alestra.
Por cuanto hace al sector de empresas cableras, Huawei entró
con Total Play en 2010, y a la fecha cuenta además con Ca-
blemás, Bestel y absa. En el sector público, su primer cliente
fue el imss en el 2003, y cuenta a la fecha con conagua, cfe
y Pemex, como otros clientes (Huawei, Presentación Corpo-
rativa, 2014).
Actualmente en México la empresa emplea de mane-
ra directa a 1 200 personas, e indirectamente a otras 5 000
(Huawei Technologies, 2014) en seis áreas: manufactura, ven-
tas, soporte técnico, administración, logística e I+D. Huawei
México ha crecido de forma acelerada. En 2008 sus ventas
fueron menores a los 50 millones de dólares y para el 2012
aumentaron hasta 800 millones (Zhengfei Ren, entrevista de
los autores, 2013). En 2013 sus ventas alcanzaban ya los 1 039
millones de dólares y cerca del 20% se vendieron a los propios
proveedores de Huawei en México (entrevista con Delgado,
Funes y Wang, 2014). Los mercados principales que atiende
son los de infraestructura de redes para empresas de teleco-
municaciones en el país, por lo cual la estrategia en México
es más bien de servicio a la expansión de los operadores de
5
Los gerentes entrevistados señalaron que fue difícil lograr tener a Tel-
mex como cliente principal (Delgado, Funes y Wang, entrevista de los
autores, 2014.

580
telefonía y cable, tanto para el mercado local como para la re-
gión que abarca la sede corporativa en México. Por volumen
de ventas, México representa aproximadamente apenas 2% de
su mercado global.
La expansión a Guadalajara, en 2013, ha sido uno de sus
momentos clave en su desarrollo en México. Se trasladó para
aprovechar la estrategia de outsurcing que le brinda Flextronics
en su parque industrial. En dicho parque, Huawei renta las ins-
talaciones físicas a Flextronics, la cual proporciona la fuerza de
trabajo y el know how de ensamble, tanto técnico como humano.
El material está a consignación y el resultado de las operaciones
corresponde a Flextronics con asesoría y monitoreo de Huawei.
La operación de logística corresponde a Flextronics (embar-
ques, traslados, retornos) aunque la planeación de la logística
corresponde a Huawei. Para Huawei, el contrato con Flextro-
nics está formado por 20% de manufactura y 80% de servicios
de logística y mantenimiento, lo cual brinda una visión muy
clara de la naturaleza de las operaciones en este centro. A dife-
rencia de otros contratos de empresas con Flextronics, Huawei
diseñó el interior de la nave y la percibe como parte de su pro-
piedad, aunque para entrar en la planta, los gerentes y técnicos
de Huawei se les requiere siempre entrar (con tarjeta electróni-
ca y estar acompañados por el supervisor de Flextronics (visita
de los autores a la planta). Esta relación, entre un subcontratista
bajo el modelo de contract manufacturer y un proveedor de servi-
cios de telecomunicaciones, releja la creciente complejidad en
los negocios y procesos dentro de las multinacionales, ya sea en
México o en cualquier otro lugar del mundo.6

6
El modelo de subcontratación conocido como contract manufacturer
consiste en que el contratante ofrece un diseño a la empresa contratada,
la cual se encarga de su producción con sus propios medios, es decir, es la
parte de manufactura íntegra la que es subcontratada. Es un modelo fre-
cuente en el campo de las telecomunicaciones, electrónica de consumo,
etcétera, en donde hay empresas especializadas en manufacturar lo que
otras empresas diseñan, innovan, etcétera.

581
 Las oicinas ubicadas en México cuentan con cierto gra-
do de autonomía y lo que se busca es que puedan tomar de-
cisiones bajo los contextos y políticas de cada país donde se
instalan. En México se tienen diferentes grados de capaci-
dad (nula, baja, media, alta, completa) para la implementa-
ción de políticas. Destaca la discreción actual en áreas muy
diversas que abarcan diferentes funciones de Huawei (ver
Cuadro 1).
En el periodo crítico de 2006 a 2009 Huawei México
aumentó su capacidad para decidir sobre la cantidad total
disponible para salarios y prestaciones; la política general
de capacitación y desarrollo, y la política en relación a la re-
solución de problemas y grupos de mejora (Zhang, 2009).
Conviene mencionar que la autonomía de la ilial mexicana
está asociada a un estricto control de la parte china, ya que
cada gerente mexicano tiene un “espejo” chino, esto es, un
gerente chino que aún cuando tienen el mismo nivel en la
estructura jerárquica, en realidad viene a cumplir el rol de je-
fe inmediato del gerente mexicano (entrevistas con gerentes
por parte de los autores).

Cuadro 1
Niveles de autonomía de Huawei México

Actividades Capacidad de decisión

Cambios notorios en precios completa capacidad
Cambios en los bienes y servicios ofrecidos alta capacidad
Cambios tecnológicos importantes alta capacidad
Selección de proveedores alta capacidad
Selección de los nichos de mercado alta capacidad
Prácticas y políticas de Recursos Humanos alta capacidad

Fuente: Elaboración de los autores con base en entrevistas.

582
3. innovación y progreso socio-laboral
3.1 Trayectorias de upgrading

Los retos de toda empresa multi-producto con funcionamien-

to global son de producción y atención a los mercados y terri-
torios a la mayor velocidad posible; por tanto, son retos que
comprenden tanto la esfera técnica como la organizacional.
En lo que se reiere a la estructura organizativa de Huawei,
ésta debe obedecer a los requisitos de una empresa global que
responde a las presiones de demanda y respuesta rápida en di-
versos países del mundo, mediante productos transportados,
básicamente, desde China lo más rápido posible (recordemos
que opera en 150 países). Huawei requirió una reestructura-
ción organizacional que fue apoyada activamente por las em-
presas líderes de desarrollo organizacional y con ello debía
encontrar las mejores prácticas que le permitiesen el recono-
cimiento de los potenciales clientes europeos.
Para lograr esta organización y competir en el mercado
mundial de las TIC, Huawei estableció en 1990 su primer cen-
tro de I+D y fue capaz de desarrollar e innovar productos de
calidad que pudieran competir con las marcas líderes en el
mercado. La creación del centro de I+D en China fue lo más
relevante en su historia, ya que le permitió diseñar sus propios
productos, lo que le dio una ventaja frente a otras empresas
chinas que estaban dependiendo de compañías occidentales
o que solamente eran proveedoras de piezas; además Huawei
desarrolló su propio pbx (centrales telefónicas para red públi-
ca), y continuamente ha estado innovando en arquitecturas
(como SoftCOM), plataformas individuales y nuevas tecnolo-
gías (Huawei, 2014, Annual Report, 2013: 21) lo que le permi-
te brindar un servicio más integral y desarrollar productos y
servicios de alta tecnología a menor costo. Todas estas capaci-
dades y dominio de nuevas tecnologías las ha trasladado a sus
operaciones en México.

583
 Bajo la ilosofía de Huawei orientada a fabricar productos
de alta tecnología a precios accesibles con una fuerte inver-
sión en I+D, la empresa destina aproximadamente 14% de las
ventas a ese rubro (Huawei, 2013c); en 2012 se invirtieron 4.8
mil millones en esta área y en la última década se ha inverti-
do un total de 19 mil millones de dólares en I+D. Estas cifras
rebasan con mucho del 1% al 5% de los gastos en I+D de mu-
chas empresas multinacionales. En el nivel mundial Huawei
cuenta con 16 centros de I+D y 28 de innovación conjunta
con operadores líderes (Huawei Technologies, 2014). Lo ante-
rior ayudó a Huawei a pasar de la venta de equipos a bajo cos-
to con teléfonos de funciones básicas, a la venta de productos
de gama alta y de calidad, lo que ha permitido que cada vez
más personas en el mundo tengan la posibilidad de adquirir
un smartphone y le ayuda a colocarse en nuevos mercados muy
competitivos (entrevista con Delgado, Funes y Wang, 2014 y
Arora, 2012). Esto le ha permitido patentar dentro y fuera de
China, descentralizando su innovación a sus centros alrede-
dor del mundo (véase Cuadro 2).
En México Huawei cuenta con un centro de I+D que, de
acuerdo a nuestros entrevistados, tiene importancia a nivel
mundial. Es por ello que en México se destina una fuerte can-
tidad a la inversión en esta actividad (entrevista con Delgado,
Funes y Wang, 2014). La mayoría de los trabajadores que se
desempeñan en el área de Investigación y Desarrollo en Méxi-

Cuadro 2
Patentes desarrolladas por Huawei

Aplicaciones de patentes en China 44 648

Aplicaciones fuera de China 16 200
Patentes otorgadas 33 055
Ranking en aplicación de patentes en Europa #17

Fuente: Tomado de la Presentación Corporativa 2014, Huawei Technologies.

584
co (ingenieros, programadores, etcétera) son de origen mexi-
cano; 60% de los ingenieros procede del Instituto Politécnico
Nacional, el 30% de la Universidad Nacional Autónoma de
México y el porcentaje restante de otras universidades (en-
trevista con Delgado, Funes y Wang, 2014). Por sedes, 85%
de los trabajadores (incluyendo profesionistas, técnicos y tra-
bajadores de menor caliicación) están en la Ciudad de Méxi-
co, 7.5% en Monterrey y 7.5% en Guadalajara (entrevista con
Delgado, Funes y Wang, 2014).
Por tanto, el proceso de upgrading en términos de produc-
to, proceso y funciones (Gerefi, 2005) ha sido veloz en esta
irma y, dadas las características globales del sector de las tele-
comunicaciones, los desarrollos realizados en la sede central,
tanto en Shenzen como en Shangai, permean las actividades
de las subsidiarias, como es el caso de México, que tiene un
rol central en la región Norte-Latinoamérica, como ellos la
deinen.

3.2 Tipos de innovación

Huawei se ha colocado como una empresa líder en innova-

ción y desarrollo. Se basa en un proceso de rápida innovación
enfocándose en: i) la integración de los recursos para tornar
más eiciente la colaboración, ii) la entrega rápida de los ser-
vicios innovadores y iii) la innovación de los servicios y mo-
delos de negocio. Los datos que se muestran en el Cuadro 3
ilustran los logros del sistema de I+D de la empresa.
De acuerdo con Huawei, la empresa ha procurado enri-
quecer las actividades asociadas a la vida cotidiana y mejorar
la eiciencia a través de un mundo mejor conectado; además,
se están esforzando por ser la primera elección en el merca-
do y el mejor socio para operadores de telecomunicaciones
y clientes empresariales (Huawei, 2014, Annual Report, 2013:
21). Para lograrlo, una de las innovaciones que ha seguido
la irma para que su red se expanda es que sus equipos se

585
 Cuadro 3
Logros de Investigación y Desarrollo de Huawei

Inversión en I+D
12% de los ingresos 10 650 aplicaciones de patentes
se destinan a I+D bajo tratado de cooperación pct).
15 mil millones de dólares 3 650 patentes en Europa;
de 2000 a 2011. 4 455 en EE.UU.; 36 344 en China.
Más de 62 mil empleados 23 522 patentes otorgadas,
en esta actividad. de las cuales 90% son patentes
de invención.
23 centros en China, ee.uu.,
Reino Unido, India, Suecia,
Rusia y Francia.
32 centros de innovación
en copropiedad con empresas
líderes de telefonía.
Fuente: Tomado de Zhang, 2012, Conferencia: Technology and Management
for Development Centre.

puedan actualizar sin necesidad de cambiar todo el sistema

operativo (entrevista con Pérez Olivares, 2014). En el área de
wireless llevan a cabo actualización de software. Por ejemplo, un
cliente pide un sistema distinto para algunos de sus produc-
tos, como una red que esté alejada y en el campo. El trabajo
de adaptación del software es casi automático, ya que el software
está en red intranet desde China y no requiere su actualiza-
ción, así como no requiere permiso (entrevista de los autores
con el jefe de I+D, 2014).
Un ejemplo de la “innovación ágil” es la solución de pro-
blemas. En el nivel de las empresas de telefonía, se sabe que
70% del uso de celular se realiza dentro de ediicios; por tan-
to, las situaciones de saturación de tráico ocurren en esos es-
pacios. En 2014 Huawei creó un sistema de transmisión muy
exitoso con equipo que maneja el tráico de llamadas. Este
equipo permite capturar datos y enviarlos a otras centrales
por microondas, satélite, equipos núcleo, etcétera. La tecnolo-

586
gía está mudando de bases amplias a radios de banda estrecha
(nanoceldas, átomos de celda) que en un futuro muy cercano
estarán cada 300 metros. Por ejemplo, Huawei señala que en
10 o 15 años las redes, los procesamientos de servicio y redes
de comunicaciones serán virtuales. Por eso en Tokio, Japón,
Huawei ya opera un softbank y tienen 6 mil radiobases (Entre-
vista de los autores con Rosalba Delgado, 2015).
Entre los productos que ha diseñado y manufacturado
Huawei recientemente se encuentran: i) tabletas de siete pul-
gadas con bluetooth, ii) televisores, y iii) 3 play (juego de vi-
deo). Según los entrevistados, sus dispositivos tienen más
cualidades que los de Apple y son más económicos. La Ta-
blet Huawei con bluetooth cuesta una cuarta parte del Iphone 5.
Huawei ha centrado las actividades innovadoras a partir de
las necesidades de los clientes; para ello cuenta con el depar-
tamento de Proceso y Gestión que se encarga de investigar las
exigencias del mercado y diseñar proyectos, a in de mejorar
las insuiciencias de sus productos y servicios (Zhang, 2012).
La empresa siempre se está preguntando cómo mejorar y có-
mo expandirse. Se cuestiona sobre qué capacidades les faltan
a sus equipos y en dónde tienen problemas. Gracias a su tec-
nología hoy es posible que ellos mismos identiiquen los pro-
blemas de los equipos de sus clientes, ya que “estás vendiendo
sus datos al propio cliente”; todos son datos, videos, voz, etcé-
tera. Huawei puede identiicar los problemas de cada equipo,
decirlo a sus clientes, aunque no sea el servicio por el cual fue
contratado y, además, pueden solucionarlos a distancia (entre-
vista con Pérez Olivares, 2014)).

3.3 Prácticas laborales

Con el programa Employee Stock Ownership Program activado en

diciembre de 2011, los empleados se han convertido en accio-
nistas, de tal modo que “es una muy buena manera de com-
partir el riesgo y es una forma importante de compartir las

587
responsabilidades” (Zhang, 2012). Pero esta regla sólo opera
para los empleados chinos, ya sea que se encuentren en Chi-
na o en sus iliales en el mundo (entrevista con gerentes por
parte de los autores). El principio que guía las relaciones la-
borales de la empresa globalmente es aumentar las remunera-
ciones a medida que el empleado se hace cargo de una mayor
carga de trabajo; además de tener una política de reclutamien-
to anticíclica: aumenta el reclutamiento en las fases bajas del
ciclo económico (Tao y Chunbo, 2015). El reclutamiento de
empleados de Huawei es anunciado mediante su sitio web y
medios impresos. En su página oicial se puede acceder a so-
licitudes de empleo, con opciones para laborar en todos los
continentes (Huawei, 2013b). De acuerdo con nuestras en-
trevistas, esto se ofrece también sólo para el personal chino,
independientemente de en qué país se encuentren. Una de
las características centrales que deinen al esquema laboral de
Huawei es la rotación de su personal directivo, tanto dentro
de su corporativo como en sus iliales, así, por ejemplo, para
Huawei México, desde la fundación de la empresa hasta 2015,
habían pasado 7 ceo, en el lapso de 11 años y 8 directores de
Recursos Humanos. Llama la atención que todos los geren-
tes entrevistados, al igual que el resto de gerentes, son muy
jóvenes.
En su ilial mexicana la compañía ha tenido una evolu-
ción en su estrategia de reclutamiento, acorde con las necesi-
dades de una plantilla de personal en crecimiento. En 2005,
solamente laboraban en la empresa 40 personas. El peril de la
gente contratada ha ido evolucionando, desde las posiciones
de vendedores, hacia labores más complejas de administra-
ción e ingenierías, conforme la empresa se ha ido orientando
tanto a ventas como a procesos operativos tecnológicos y de
diseño. Así, las funciones de Recursos Humanos han creci-
do desde el reclutamiento, hasta la capacitación y evaluación
del desempeño, en el marco de sistemas informatizados de
evaluación que se establecen desde la casa matriz, denomi-

588
nado Competence and Qualiication, vigente desde 2013, y audi-
torías internas que se llevan a cabo periódicamente. Dentro
del sistema organizativo, es relevante la dualidad de puestos
directivos que son compartidos de manera simultánea por
una persona de nacionalidad china y por otra de nacionalidad
mexicana. Con este sistema, la empresa intenta asegurar la ca-
pacidad de toma de decisiones en el nivel local y la precisión y
calidad de la información con la casa matriz.
Huawei lleva a cabo actividades de administración de re-
cursos humanos con cierta autonomía, como la gestión de
pago y desempeño, capacitación y desarrollo, la comunica-
ción del empleado, relaciones laborales y representación de los
empleados (Zhang, 2009, entrevista de Martínez y Dussel).
Los procesos de administración de personal y organizacional
está internacionalizados y son comunes para todas las ilia-
les, siendo sujetos de manera constante a evaluaciones y au-
ditorías de terceros. La empresa considera que sus empleados
tienen capacidades para aprender nuevas habilidades, poseen
ética en el trabajo y una disciplina laboral; los empleados con
carreras universitarias o de escuelas técnicas destacan por la
destreza para trabajar con tecnologías de la información y en
equipo (Zhang, 2009, entrevista de Martínez y Dussel). De
2006 a 2009, el número de empleados aumentó, sobre todo en
las áreas de I+D, atención al cliente y, también, se emplearon
más trabajadores temporales y por contrato; además aumentó
su capacidad para decidir sobre: la cantidad total disponible
para salarios y prestaciones, la política general de capacitación
y desarrollo y la política en relación a la resolución de proble-
mas y grupos de mejora (Zhang, 2009, entrevista de Martínez
y Dussel). Esta información fue corroborada en nuestras pro-
pias entrevistas. El alto dinamismo que enfrenta la empresa,
derivado de su crecimiento y de las propias características de
las telecomunicaciones, explica la necesidad de ser altamente
lexible en las contrataciones. El hecho es que 60% de los más
de 1 200 empleados que tiene en México laboran como outsor-

589
cings, es decir, son contratados por agencias de empleo (tanto
en Guadalajara como en la Ciudad de México).
Los entrevistados mencionaron que el nivel de lexibili-
dad de los contratos colectivos en México es adecuado para
adaptar las relaciones laborales a los cambios en los merca-
dos. La empresa tiene sindicato en el país, pero no fue posible
conseguir más información del mismo. Cuenta con un siste-
ma de prestaciones para sus empleados, con beneicios tales
como: seguro contra accidentes, seguro comercial de enfer-
medades graves, seguro de vida, seguro médico y seguro de
viaje; además cuenta con programas para personas con disca-
pacidades físicas y da algunos servicios para empleadas emba-
razadas (Huawei, 2013b). “Los costes del plan de prestaciones
de Huawei para todos sus empleados en el año 2011 fueron 45
534 mil millones de yuanes” (7 526 mil millones de dólares)
(Huawei, 2013b).

3.4 Sindicato

Todo indica que la empresa en México tiene un sindicato de

protección. No cuenta con una asociación de empleados o un
comité representativo, pero sí se prestan al diálogo en caso
de disputas, quejas o agravios —según los entrevistados. Los
empleados sí discuten y su opinión cuenta en la solución de
problemas relacionados con la calidad, producción y mejoras
en el servicio. En las entrevistas, pudimos observar el tipo de
relación que tienen los gerentes mexicanos con el personal
chino de su mismo nivel y superiores, y pudimos observar
una gran horizontalidad y amplia comunicación. Como men-
cionamos, cada gerente mexicano tiene como contrapartida al
un gerente chino, particularmente por el idioma al comuni-
carse con la matriz. La comunicación interna se da por medio
de reuniones de directivos con todos los empleados, encues-
tas de actitud, reuniones entre supervisores, gerentes y em-
pleados, buzón de sugerencias, esquema de puertas abiertas,

590
correo electrónico e intranet de la empresa (Zhang, 2009).
Todos los gerentes entrevistados habían visitado la matriz en
China en más de una ocasión.

3.5 Capacitación y desarrollo del trabajador

La empresa cuenta con un plan de remuneraciones ligado al

desempeño de los empleados, los cuales son evaluados tri-
mestralmente, bajo los siguientes lineamientos: las responsa-
bilidades asumidas por cada empleado, el desempeño en el
trabajo y la implementación de los principales proyectos. Ade-
más anualmente Huawei lleva a cabo un estudio para revisar
que su esquema de remuneraciones “sea equilibrado en cuan-
to a competitividad y costos” (Huawei, 2013b). Para los em-
pleados nuevos se ofrece capacitación práctica integral y se
les asignan tutores durante el período en el que se les pone a
prueba. Según lo que se señala en el sitio web de la empresa,
“la base del progreso de Huawei es el desarrollo de la capa-
cidades de sus empleados” (Huawei, 2013b), por lo cual esta
empresa dedica tiempo e inversión a capacitar a su personal.
Uno de los medios principales para llevar a cabo la es-
trategia general de formación de capital humano de la em-
presa, es la Universidad de Huawei en Shenzhen. Esta “se
encarga de divulgar los principios y ilosofía de la gestión de
la compañía, así como consolidar la cultura corporativa de la
empresa, capacitar al personal para los negocios y la gestión,
y permitir que los empleados logren su máximo potencial”
(Huawei, 2013b). No es un campus para crear conocimientos
nuevos, sino para entrenar a la gente en los procesos, Huawei
es más bien un centro de capacitación que mantiene una polí-
tica de responsabilidad social corporativa (entrevista con Del-
gado, Funes y Wang, 2014).
El personal de Huawei en México mantiene un sistema
de ingreso basado en el salario al puesto de trabajo, más un
porcentaje de prestaciones de Ley y adicionales, más bonos

591
de desempeño, el cual está basado en las propias metas que
se ijan los empleados y que son revisadas por su supervi-
sor. Aparte, hay un porcentaje extra para dar cabida a la in-
novación de los empleados. Cada empleado tiene un plan de
carrera general y un plan concreto anual (Personal Business Com-
mitment) que contiene 80% de metas relativas a las funcio-
nes del área, 10% de metas como contribución personal del
empleado a la empresa (este es un mecanismo que promueve
innovación o mejora) y el 10% restante alguna meta que con-
vierta al empleado en un mejor activo para la empresa (capi-
tal humano). Estas metas son revisadas anualmente y ello se
releja en cada una de las evaluaciones individuales (Delgado,
entrevista de los autores).
Los sobresueldos o premios son de tres tipos. Para los
vendedores, para los empleados de operación y los que se i-
jan por área en función del cumplimiento de algún proyecto.
De modo general, el salario de un empleado se compone de
70% por un monto ijo y 30% por uno variable. Las evalua-
ciones del desempeño del personal detectan de modo general
que 55% tiene desempeño satisfactorio para la empresa. La
rotación de personal está en un nivel de 10% anual (Delgado,
entrevista de los autores).
Cabe mencionar que los empleados en el centro de ma-
nufactura y logística en Jalisco tienen este mismo sistema, pe-
ro sólo aplica para el personal de Huawei. Los empleados en
Guadalajara a través del outsourcing, es decir, todos aquellos
que laboran en la nave de Huawei y para las actividades de
esta empresa, tienen como patrón a Flextronics. Esta empre-
sa de manufactura por contrato tiene miles de empleados en
Jalisco, los cuales laboran para diversas empresas, y las condi-
ciones de trabajo, incluyendo los salarios, son inferiores a las
de Huawei. Esa empresa no tiene sindicato. Algo semejante
ocurre con las empresas outsourcing (agencias de empleo como
Manpower) que ocupan personal en la Ciudad de México y en
otras ciudades.

592
3.6 Relación con el entorno

En la actualidad, los socios de Huawei en México son ope-

radores, empresas y gobierno. En el tiempo que lleva insta-
lado en el país, se ha asociado con la Cámara Nacional de
la Industria Electrónica, de Telecomunicaciones y Tecnolo-
gías de la Información (canieti), la Cámara de Comercio
y Tecnología México-China y la Comisión Interamericana
de Telecomunicaciones (citel) (Huawei, 2014, Presentación
Corporativa). Huawei no se relaciona con centros de ense-
ñanza media superior y superior en México, en lo que res-
pecta a las actividades de Investigación y Desarrollo. No
participa en actividades de asociaciones empresariales. No
mantiene permanente interacción con las empresas provee-
doras o subcontratistas, Flextronics es una excepción. Tam-
poco vigila los derechos de los trabajadores en sus empresas
proveedoras, como en el caso de Flextronics (Zhang, 2009);
por tanto, se puede decir que la articulación con el entor-
no es débil. De acuerdo con Martínez y Dussel, en México
todavía los proveedores son muy inferiores a los de China;
también, la mayor parte de los ingenieros senior de Huawei
en México son extranjeros y los empleados en cy t son prác-
ticamente nulos; sin embargo, se espera que en los próximos
años Huawei apueste más por proveedores e ingenieros lo-
cales (Dussel, 2014: 303). Si bien la participación no es alta,
como en China y en otros países, es importante reconocer
el equipo de trabajo dedicado a la actividad de I+D asociada
a la “tropilcalización”. La adaptación de la tecnología, equi-
pos, etcétera, a las necesidades de los clientes en México es
fundamental, particularmente en el sector de las telecomu-
nicaciones. Asimismo, el nivel de profesionalismo y expertise
en los servicios que ofrece distan mucho de ser trabajo de
baja caliicación.

593
conclusiones
La irma Huawei se encuentra a la vanguardia en la innova-
ción de productos y procesos en la industria de las teleco-
municaciones. Encontró su senda de desarrollo a partir de la
inversión en innovación y en el desarrollo de su propia tec-
nología y dispositivos, para brindar un servicio integral y no
depender de otras compañías. Es una empresa que no sólo
innovó, y está en constante proceso de innovación en sus pro-
ductos, sino también en su estructura. Una de estas innova-
ciones es permitir que sus trabajadores chinos sean socios de
la empresa para retener al personal caliicado y repartir los
riesgos. Huawei da muestra de un caso donde la transición
de venta de equipos a desarrollo de tecnología, por medio
de inversión en I+D, y estudios de mercado a nivel mundial,
permite diseñar y mejorar productos con los nuevos requeri-
mientos en el mercado. De igual forma, da muestra de que la
investigación permite generar tendencias dentro del mercado
y encontrar soluciones para transitar a estas nuevas tecnolo-
gías desarrolladas por la empresa.
La dinámica que genera en México puede enmarcarse de
diversas formas debido a que cuenta, por un lado, con la re-
lación con Flextronics por medio del outsourcing para la ma-
nufactura y logística, en Guadalajara y proyectos especiales
oursourcing para la sede en la Ciudad de México; y por otro la-
do, sus corporativos en la Ciudad de México (uno regional y
otro nacional) con sus centros de I+D en el país, donde está
contratando mexicanos, lo que da muestra de una nueva si-
tuación donde países emergentes entran en la dinámica de
desarrollo e innovación bajo la tutela de trabajadores origina-
rios de la irma; sin embargo, cada vez adquieren mayor au-
tonomía dentro de la organización lo que les permite tomar
decisiones y generar soluciones bajo las condiciones sociales
de los países donde se instala.

594
 Desde el punto de vista de nuestra metodología de aná-
lisis, basada en fuentes secundarias y primarias y en las en-
trevistas y visitas a la empresa, la irma Huawei presenta
desarticulación entre la innovación económica y el progreso
social laboral. Si bien es cierto que estimula la capacitación,
el uso intensivo de conocimientos y tiene una política salarial
en que intenta ponderar varios factores, el grado de interlocu-
ción del empleado y su capacidad de organización autónoma
es bajo, y la empresa tiene una política explícita de no rebasar
costos laborales que la volviesen menos competitiva. Su polí-
tica de costos es un pilar de su expansión, junto con la innova-
ción de productos y servicios y una estructura organizacional
que simultáneamente es altamente dependiente de las decisio-
nes y producción de China y es muy adaptable a las condicio-
nes locales del mercado. En esta adaptabilidad, sin duda ha
absorbido muy bien las posibilidades de un país como Méxi-
co, cuyas autoridades gubernamentales han desvinculado el
progreso social del crecimiento económico (ejemplo de ello es
la industria automotriz), y las restricciones para generar pro-
greso social-laboral son institucionales, como se muestra en
el capítulo introductorio. La empresa parece mostrar un “en-
capsulamiento” social y económico con el entorno y sólo di-
rige su política de vinculación hacia aspectos concretos y bien
controlados, con objetivos similares en todo el mundo, por
ejemplo, show rooms o búsqueda de jóvenes talentos locales. Su
relación con la proveeduría de manufactura es un ejemplo de
la desarticulación entre innovación y progreso socio-laboral,
ya que se desentiende de todo compromiso contractual. Sin
embargo, nuestros entrevistados manifestaron una actitud de
superar esta situación y abrir la empresa a nuevas posibilida-
des: programas activos de responsabilidad social, atracción de
personal joven con fuertes competencias tecnológicas y crear
un clima organizacional para mejorar las condiciones de tra-
bajo y de vida de los empleados.

595
 Se trata, por tanto, de un modelo organizacional en Mé-
xico basado en la innovación, el dinamismo y la atención al
cliente con directrices chinas, talento humano mexicano y al-
tamente lexible acorde a la situación laboral mexicana permi-
sible (Bensusán, Carrillo y Ahumada, 2011).

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599
600
capítulo 17

SCantibodieS. empreSa de
bioteCnología de ClaSe mundial en
baja California
Ismael Plascencia y María Del Carmen Alcalá

introducción
Durante mucho tiempo ha sido de interés para los gobiernos
y los hacedores de políticas económicas, saber el resultado de
la interacción entre las compañías multinacionales y los paí-
ses en desarrollo. Es difícil llegar a una conclusión ante la di-
versidad de resultados, tanto negativos como positivos. Este
capítulo describe el caso de una empresa multinacional de-
nominada Scantibodies. El objetivo es analizar el proceso de
escalamiento industrial y si se podría considerar, a partir de
sus actividades, como una empresa innovadora de la región.
Esta empresa es interesante por estar en un sector extre-
madamente innovador: el de la biotecnología, un sector in-
tensivo en conocimiento y de alta incertidumbre, en donde
muchas empresas se crean y desaparecen.
Si pensamos en las maquiladoras de tercera generación,
en términos de Carrillo y Hualde (1996) y su evolución a
una cuarta generación en términos de Carrillo y Lara (2003),
Scantibodies es una empresa de ésta generación. No se po-
dría imaginar de otra manera, llegar a un parque industrial en
la ciudad de Tecate, Baja California y encontrar una empre-

601
sa de biotecnología con instalaciones que albergan el mayor
bioterio o vivario de América Latina, en donde en lugar de
producir artículos electrónicos se producen anticuerpos mo-
noclonales y policlonales para todo el mundo.
Si esto es interesante por sí mismo, la trayectoria tecno-
lógica y el efecto en la población y en la región es por demás
relevante. Es una de las pocas empresas que cumple no sólo
con las deiniciones de innovación, sino que la competitividad
derivada de dicha innovación se releja en un mejor nivel sala-
rial y de inclusión social de sus trabajadores. Lo anterior ocu-
rre tanto en Estados Unidos, como en las iliales del mundo
de Scantibodies, incluida la de Tecate, Baja California.
En el primer apartado se explica el contexto de la empre-
sa a partir de la deinición de multinacionales y del sector de
biotecnología, en el segundo apartado se explica la metodolo-
gía, en el tercero la trayectoria y las operaciones, en el cuarto
apartado, los principales logros de la empresa, en el quinto
algunas relexiones y inalmente conclusiones.

1. contexto de la empresa
1.1 Las Multinacionales

El análisis de la compañía Scantibodies se realiza en el marco

de un proyecto que trata de analizar la inluencia de irmas
multinacionales en México. Los estudiosos de estos temas uti-
lizan conceptos como corporaciones, compañías, empresas o
irmas multinacionales o transnacionales. A pesar de que en
términos legales pueden existir diferencias. En términos con-
ceptuales, estas no parecen ser importantes.
Dicken (2011) describe que una corporación transnacio-
nal es una irma que tiene el poder de coordinar y controlar
operaciones en más de un país, a pesar de que estas operacio-
nes no sean propias (Dicken, 2011: 110). Para efectos de este
trabajo se utilizará el término de irmas multinacionales. Una

602
irma multinacional, como cualquier empresa capitalista, tie-
ne por objetivo la maximización de ganancias.
A pesar de que las motivaciones para que una empresa se
involucre en operaciones transnacionales pueden ser diversas,
Dicken (2011) señala que cualquier motivación debiera caer en
dos amplias categorías: Orientación por el mercado y orienta-
ción por los activos. En la primera existen tres atributos que
son importantes para la toma de decisiones (Dicken, 2011):
a) Tamaño de mercado. Se obtiene multiplicando el tamaño
de la población por su ingreso per capita.
b) Estructura de la demanda. Cambio en los niveles de in-
greso en la población.
c) Accesibilidad de mercado. Además de las tecnologías de
la información, la comunicación y el transporte, los
costos de logística siguen siendo un factor relevante.
Las compañías que toman sus decisiones con base en los
activos, analizan los lugares a partir de la dotación de conoci-
miento y la dotación de trabajo. Dicken (2011) explica cuatro
atributos que muestran una variación geográica importante:
a) Conocimiento y habilidades. Depende de condiciones co-
mo la profundidad y amplitud del sistema educativo y
la etapa de desarrollo histórico de la región.
b) Costos salariales. Diferencias salariales que en el ámbito
internacional llegan a ser demasiado amplias depen-
diendo de la mezcla de la industria.
c) Productividad del trabajo. Lo que más importa desde la
perspectiva de la empresa es la producción por traba-
jador, que se obtiene a cambio del salario devengado.
d) Control laboral. Grado o nivel en el que el trabajo es-
tá organizado a través de sindicatos. Las empresas
muestran su cautela en su tendencia de relocalización
de países o regiones más sindicalizadas a países o re-
giones menos sindicalizadas.

603
 Después de describir la lógica de los principales atributos
para la toma de decisiones, se desarrolla una breve explicación
del sector de la biotecnología, por ser el sector en el que par-
ticipa Scantibodies.

1.2 La biotecnología

De acuerdo con la Organización para la Cooperación y el De-

sarrollo Económico (oecd, 2009), la biotecnología es un con-
junto de conocimientos y métodos a través de los cuales se
hace uso de organismos vivos para la generación de nuevos
productos, procesos y servicios, aplicables a las áreas de la
agricultura, alimentación, farmacia, química y a la protección
del ambiente. De acuerdo con los especialistas, la biotecnolo-
gía ha evolucionado en tres generaciones:
a) Primera generación: biotecnología tradicional de fermen-
taciones. Está formada por los productos obtenidos
por el uso empírico de cultivos fermentativos y poste-
riormente formalizada como tecnología microbiana.
b) Segunda generación: biotecnología de fermentaciones
industriales. Producción de compuestos utilizados en
las industrias de alimentos, farmacéutica y de proce-
samiento de materiales.
c) Tercera generación: proviene del manejo de genes. Es la
tecnología del adn recombinante o ingeniería gené-
tica.
La biotecnología ha evolucionado de un conjunto de
tecnologías de mediados de los años setenta hacia un sector
de amplio crecimiento de la actividad económica denomi-
nado bioeconomía (oecd, 2009). La biotecnología moderna
se ha convertido en una fuerza que propicia cambios en los
procesos de innovación de muchos sectores: farmacéutico,
agrícola, alimentario, químico, ambiental y energético, entre
otros.

604
 La Comisión Europea para la Investigación y la Innova-
ción distingue cuatro categorías de biotecnología codiicada
en colores ( pwc, 2011):
a) Biotecnología roja. Se enfoca en las aplicaciones del cui-
dado de la salud, como el desarrollo de nuevos diag-
nósticos y terapias.
b) Biotecnología verde. Se enfoca en el sector agropecuario,
incluye la producción energética a partir de investiga-
ción genómica vegetal.
c) Biotecnología blanca. Se enfoca en aplicaciones biotecno-
lógicas industriales.
d) Biotecnología azul. Se enfoca en la descripción de las
aplicaciones marinas, como la acuacultura.
La irma Scantibodies está ubicada entre la biotecnolo-
gía roja y la blanca, ya que se dedica tanto al desarrollo como
a la producción de aplicaciones para el cuidado de la salud,
como se documentará en el apartado cuatro. Los principales
producto de Scantibodies son los anticuerpos monoclonales
y policlonales.
Los anticuerpos son proteínas en forma de Y producidas
por el sistema inmunológico para identiicar y neutralizar las
sustancias dañinas y extrañas al cuerpo como virus y bacterias.

2. metodología
El objetivo central de este capítulo es documentar el efecto
que la empresa Scantibodies tiene en el entorno en el que se
encuentra en México. Para homogeneizar el contenido de es-
te capítulo con el de otros que analizan distintas empresas o
compañías multinacionales, se parte de la pregunta: ¿Existe
una relación entre las dinámicas de innovación de la empresa
y la inclusión social?
En el caso de Scantibodies, la hipótesis es que “sí existe
una relación positiva entre las dinámicas de innovación y la

605
 Figura 1
Anticuerpos monoclonales

Fuente: Scatibodies.com

inclusión social de los trabajadores de la empresa”. Es decir,

a diferencia de otras empresas en donde sólo mejora la com-
petitividad y los ingresos, mientras que las condiciones labo-
rales de sus trabajadores permanecen sin mucho cambio; en
Scantibodies, los logros en innovación se traducen en mejoras
laborales para sus trabajadores. Para tratar de responder a la
pregunta señalada, es necesario plantear: ¿La empresa Scan-
tibodies se caracteriza por ser una innovadora? ¿Qué tipo de
innovación realiza? ¿Existe inclusión social?
Se buscó información sobre la empresa de distintas fuen-
tes, tanto las oiciales; de la misma compañía a través de en-
trevistas, como periodísticas. Se realizaron además cinco
entrevistas semiestructuradas, una al dueño de la empresa en
Estados Unidos, otra a la gerente general de la planta en Mé-
xico, una más al gerente de operaciones, y dos a personal de la
empresa en las áreas de recursos humanos y de operación. Las
personas entrevistadas fueron Tom Cantor (fundador), David

606
Cantor (hijo del fundador y gerente de ventas a nivel mun-
dial), Tom Slattery (gerente de manufactura), Diana Huerta
(gerente de planta en Tecate) y la última a un gerente de ope-
raciones de la planta en Tecate.
Las entrevistas y las visitas a las instalaciones se realiza-
ron durante los meses de marzo a agosto de 2013 en los Head-
quarters de Scantibodies en Estados Unidos, en California y en
la planta de Tecate en México.

3. scantibodies
La irma Scantibodies Laboratory fue fundada el 20 de ma-
yo de 1976 en un garaje de Northpark en el condado de San
Diego, California, por Tom Cantor y Cheryl Cantor, con 130
dólares. Hoy 35 años después, la compañía tiene más de mil
trabajadores y oicinas de representación en Francia, Alema-
nia, Japón, Etiopia, México (Tecate, Baja California) y Esta-
dos Unidos (Santee y Ramona, California). Actualmente la
empresa manufactura más de 1 500 productos diferentes y su
fundador y directivos, señalan orgullosos que es difícil entrar
a un laboratorio clínico en el mundo y no encontrar un pro-
ducto o componente de Scantibodies. Desde la fundación de
la empresa, el objetivo principal era dominar la técnica para
la producción y el aprovechamiento de anticuerpos (scantibo-
dies.com).
En entrevista con David Cantor (agosto de 2013) mencio-
na que las actividades productivas y de servicios de la empresa
se dividen en tres grandes áreas:
a) Materias primas.
b) Manufactura por contrato.
c) Pruebas clínicas.
En la parte de materias primas, David Cantor mencionó
que cuando alguien visita un médico, las probabilidades de
que al menos un ingrediente en las pruebas de sangre sea de

607
 Figura 2
Scantibodies en Tecate, Baja California

Fuente: Scatibodies.com.

Scantibodies, es muy elevado. Señala en entrevista: “los clien-

tes que compran nuestros productos son grandes empresas que
manufacturan pruebas de sangre para ser utilizadas en todo ti-
po de condiciones médicas y enfermedades” (agosto de 2013).
Uno de los productos más exitosos son las pruebas de
embarazo, reconocidas como las mejores en el mercado. Por
ello, uno de los procesos de manufactura más importantes, es
la creación y producción de los kits de pruebas de diagnósti-
co, este era el producto estrella en la planta de Tecate, antes
de empezar a hacer upgrading hacia otros productos e incluso
servicios. Algunos de los muchos kits de los que se producen,
ayuda a pacientes y médicos a determinar si un paciente pa-
dece de tuberculosis, el síndrome de Cushing, insuiciencia renal
crónica, osteoporosis, un desbalance en los niveles de Htp1
afectando los huesos, tejidos de los riñones o el intestino.
Una gran parte de los trabajos que se realizan en Scanti-
bodies se reiere a la creación y adecuación de productos para
muchos clientes diferentes. David Cantor explicó:

608
 Uno de los mayores trabajos que hemos realizado en
el departamento de pruebas de embarazo (el cual se
movió a Scantibodies en la planta de Tecate en 1994)
es el desarrollo y manufactura de los mejores kits re-
conocidos a nivel mundial. Actualmente, existe una
expansión lista para ponerse en marcha. Scantibodies
tiene la capacidad para crear y empaquetar más de
4.8 millones de kits de diagnóstico al mes o más de
60 millones al año, pero antes de que toda esta ma-
nufactura se lleve a cabo un equipo de químicos e
ingenieros desarrollan los anticuerpos adecuados y
los otros elementos que hacen efectivas estas pruebas
(entrevista, agosto de 2013).

Tom Slattery, gerente de manufactura, señala en entrevis-

ta hecha en los headquarters en Santee, California: “Aquí en
Scantibodies, manejamos desde el principio hasta el inal de
la producción y manufactura de los test de fertilidad femeni-
na, test de ovulación y por supuesto los kits de embarazo para
nuestros clientes Church & Dwight que distribuyen los pro-
ductos de pronta respuesta a los clientes sobre el mostrador.
Todos los lotes de producción pasan por diversas etapas de
prueba de certiicación tanto para los reactivos, como para los
materiales utilizados para veriicar la calidad y la dependencia
de cada prueba antes de que comience la producción (entre-
vista agosto de 2013).
Después de la prueba inal que se realiza a los kits de
pruebas de embarazo, en las instalaciones de Estados Unidos
los lotes de tiras son transferidos a las instalaciones de Teca-
te, en donde se hará el ensamble inal y empaquetado. Es en
Tecate donde las pruebas comienzan a parecerse a un kit de
embarazo, todo lo de ensamblado y empaquetado se maneja
en estas instalaciones, el entrevistado maniiesta que le impre-
siona la dedicación y el orgullo de los empleados en Tecate.

1
HTP, hipertensión pulmonar.

609
 Figura 3
Producto estrella de Scantibodies

Fuente: Scatibodies.com

Tom Cantor (entrevista, julio de 2013) se dio cuenta de

que los anticuerpos serían muy importantes en el futuro para
tratar y diagnosticar enfermedades y fue en la década de los
setenta cuando comenzó a perfeccionar el proceso, pero ¿Có-
mo se cultivan y cosechan anticuerpos?
Tom Slattery (entrevista, agosto de 2013), gerente de ma-
nufactura de producción de anticuerpos monoclonales y po-
liclonales, y con 15 años de antigüedad en la empresa, explica
que en el departamento de cultivo celular de Santee, en Es-
tados Unidos se generan anticuerpos in vitro, mientras que en
Tecate se generan in vivo, en el bioterio de más de 150 mil
ratones. En la Figura 4 se puede apreciar cómo se producen
los anticuerpos.
Tom Slattery (entrevista, agosto de 2013) señala:
En lugar de utilizar un ratón para producir anticuer-
pos, utilizamos botellas de rodillos, reactores bioló-
gicos y frasco de agitación y después inyectamos las
células hybridomas en sistemas in vitro, en vez de en
ratones para hacer las células monoclonales. El pro-
ducto que hacemos en el departamento de cultivo

610
 Figura 4
Producción de anticuerpos monoclonales

Fuente: Wikibooks.org.

celular, al cual es referido como cultura celular, es

transferido a nuestro departamento inmuno-químico
en el laboratorio de proteínas, en donde es puriicado
y después utilizado para diagnósticos médicos.

La otra línea de productos, de la cual el departamento de

anticuerpos es el responsable, son los anticuerpos policlona-

611
les y, en vez de usar células hybridomas inyectadas en ratones
y reactores biológicos, el proceso para hacer anticuerpos po-
liclonales es inyectar el endógeno de interés en animales de
mayor tamaño, como conejos, cabras y borregos; el sistema
inmunológico de los animales genera los anticuerpos y se ex-
trae toda la sangre. Este proceso se realiza en las instalaciones
de Ramona, California. La reproducción de diversos animales
se lleva acabo en estas mismas instalaciones. El rancho es de
3.23 hectáreas con capacidad para albergar a 1 200 cabras y
casi 400 conejos.
Heidi Bleich (entrevista, julio de 2013), supervisora del
rancho, comenta:
Contamos con 176 cabras, 35 conejos y seis ovejas
y mis responsabilidades aquí son supervisar el staff y
asegurarme de que además de que se mantengan los
programas y veriicar cuales son los especímenes que
se reproducen y cuales no se han reproducido para
reportarlos. Se obtiene sangre de los conejos y las
ovejas una vez al mes, para obtener los anticuerpos
policlonales.

Todas las producciones en ratones y en seres vivos de cé-

lulas monoclonales se lleva a cabo en las instalaciones de últi-
ma generación en Tecate, Baja California, México. El bioterio
cuenta con capacidad para albergar más de 200 mil ratones,
los cuales se encuentran en cuartos de barrera con tecnolo-
gía de punta que albergan cada uno de los grupos de crianza
y producción. Se cuenta con controles especiales en el medio
ambiente para manejar cada aspecto como la luz, el ruido, la
humedad, la presión positiva del aire y el intercambio del aire.

4. principales logros de la empresa

La planeación y ejecución para el desarrollo en las instalacio-
nes del bioterio de última generación en Tecate, Baja Califor-
nia; permitió que Scantibodies fuera galardonado con uno de

612
las tres acreditaciones aaalac2 que se dieron en América La-
tina, aaalac es una organización privada sin ines de lucro
que promueve el trato humano en los animales que se utilizan
para las actividades cientíicas.
De acuerdo con Tom Cantor (entrevista, julio de 2013):
Antes de que Scantibodies existiera, la única forma
en la que los doctores diagnosticaban a un paciente,
era extrayendo sangre para buscar grandes cantidades
de ciertas substancias, como la glucosa, el colesterol
y sodio que después se mezclarían con un químico
buscando lograr reacciones. No era un gran método,
pero era la única manera de hacerlo hasta la década
de los sesenta cuando se descubrió que los anticuer-
pos podrían convertirse en la solución que tanto se
necesitaba.

Uno de los avances más importantes en la historia de la

compañía se dio en la década de los noventa con la creación
de Scantibodies Hbr bloqueado falso-positivo, estos bloquea-
dores se desarrollaron para proveer protección de resultados
positivos falsos de pacientes (entrevista con Tom Cantor, julio
de 2013). En 1996 Scantibodies recibió la prestigiosa certiica-
ción iso 9001 de Lloyd’s of London.
Actualmente, su logro más importante en México, es el
sometimiento de 18 protocolos ante la Cofepris (Comisión
Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios), quienes
decidieron brindar el apoyo para que salieran adelante con la
“tramitología” lo más rápido posible. De acuerdo con Diana
Huerta, gerente de la planta de Tecate: “Cofepris declaró que
era una acción sin precedente” (entrevista en marzo de 2013
en las instalaciones de Tecate).
En 2011 se funda Scantibodies Biologics, Inc., que al-
berga instalaciones de plasma de última tecnología. En esas

2
Asociación Internacional para la Evaluación y Acreditación del Cuida-
do de Animales de Laboratorio.

613
instalaciones es en donde voluntarios donan lo que ha sido
catalogado como el luido de la vida o plasma. El plasma es
esencial para el funcionamiento del cuerpo humano, es la sus-
tancia vital, base necesaria para la producción de nuevas tera-
pias para muchas condiciones que atentan contra la vida del
ser humano. El cuerpo puedo regenerar fácilmente el plasma
donado, pero el plasma no puede ser manufacturado de ma-
nera sintética, solo puede ser proveída por adultos sanos. Tom
Cantor señala que “creemos que sólo estamos rasgando la su-
pericie de lo que el plasma sanguíneo puede hacer por noso-
tros en el futuro” (entrevista en los headquartes de Santee 4
de julio de 2013).

5. innovación e inclusión social

Scantibodies se dedica principalmente a la producción de
anticuerpos monoclonales y policlonales. es una empresa
innovadora por naturaleza, al participar en el sector de la bio-
tecnología caracterizado por una alta incertidumbre y presio-
nes por permanecer en el mercado. De acuerdo con el Manual
de Oslo (2005), existen cuatro tipos de innovación: a) de pro-
ducto; b) de proceso; c) organizacional y d) de mercado. En lo
que se reiere a la innovación de producto, Scatibodies cuenta
con una amplia gama, tanto de productos manufacturados en
el área de dispositivos médicos y biotecnológicos (como los
anticuerpos y los kits de diagnóstico) como de servicios de sa-
lud (actividades de investigación y desarrollo para el diagnós-
tico, monitoreo y tratamiento de cáncer).
Además de ofrecer los kits de diagnóstico como produc-
to manufacturado y competitivo a nivel mundial, la empresa
ahora ofrece el servicio de tratamiento a pacientes con cáncer.
Tom Cantor padeció de cáncer y su esposa falleció debi-
do a ésta enfermedad, es por ello, que todos los esfuerzos ac-
tuales están encaminados al desarrollo de nuevas opciones de
diagnósticos y tratamientos que sean mucho menos costosos.

614
Por esta razón, Scantibodies amplió sus operaciones en una
segunda planta en Tecate, Baja California denominada Scanti-
bodies Imaging & Therapy, la cual ya está en funcionamiento.
Tiene lo último en tecnología para realizar diagnósti-
cos de detección temprana de cáncer, ya que cuenta con un
pet/ct (Tomografía por Emisión de Positrones y Tomogra-
fía Computada en una misma imagen) de última generación.
Para darnos una idea de esto, sólo existen cuatro equipos en
todo el país, uno en la Ciudad de México otro en Guadalajara,
Jalisco; otro en Monterrey, Nuevo León y el de Tecate, Baja
California, (Figura 5).
Para entender la innovación que realiza la irma en los ser-
vicios que ofrece observamos las diferencias en el Cuadro 1.
Además de tener servicios de diagnóstico más amigables
y menos invasivos, son más económicos hasta en 100%, cuan-
do se comparan con los mismos servicios en Estados Unidos.

Figura 5
El PET/CT de Scantibodies en Tecate, Baja California

Fuente: Scantibodies.com.

615
 Cuadro 1
Diagnóstico en el tratamiento de cáncer

Tratamiento estándar Tratamiento alternativo

Exposición por alta radiación
pet/ct por inyección de 15 m
Ci 18F-FDG.
Exposición por alta radiación ct
Resonancia magnética
estrecha y claustrofóbica.
Aplicación de contraste por la
baja resolución de la
resonancia magnética.
Exposición baja radiación
pet/ct de inyección de sólo
4mCi 18F-FDG que es ¼
de la radiación estándar.
Exposición por baja radiación ct
Resonancia magnética amplia
en un ambiente con luz y sonido.
Reducción de contraste
por la alta resolución
del equipo de resonancia magnética.

Fuente: Scantibodies, 2013.

Con respecto al tratamiento, en el Cuadro 2 se muestran las

diferencias en el servicio.
Por último, con el proceso de monitoreo también se pre-
sentan algunas diferencias, Cuadro 3.
Con respecto a la innovación de procesos, cumplen con
certiicaciones muy estrictas por el área o sector en el que se
desempeñan, certiicaciones en los procesos de manufactu-
ra, en los procesos de laboratorio, en el manejo de animales
para pruebas clínicas (como la aaalac), en el procedimien-
to para el tratamiento del plasma y el suero de alta calidad y
hecho a las especiicaciones de distintos clientes. De acuerdo
con Tom Cantor y Diana Huerta, todo lo anterior no podría
lograrse sin un clima organizacional en el que los empleados
se sienten orgullosos de pertenecer a la organización. Por úl-
timo, en innovación de mercado, el dueño de la empresa ha
sido muy visionario en manejar operaciones binacionales y en
donde apuesta a que los trámites de pruebas y análisis clínicos
avancen más rápido ante la Secretaría de Salud en México, que
ante la Food and Drug Administration (fda) en Estados Unidos.

616
 Cuadro 2
Tratamiento alternativo de Cáncer en Scantibodies

Tratamiento estándar Tratamiento alternativo

Uso de escaner de 16 partes
de baja resolución.
En Estados Unidos las opciones
de tratamiento están inluidas
por incentivos inancieros de las
compañías farmacéuticas y
los provedores de tratamientos
con altos márgenes de ganancia.
En primera instancia, aplicación
de quimioterapia que debilita el cuerpo,
especialmente al sistema inmunológico.
Citas con médicos con duración
de 5 a 15 minutos.
El paciente es tratado como
un número o una estadística,
de forma impersonal.
Tratamientos estrechos
y sin muchas opciones.
Enfoque reducido en la patología
particular del paciente.
No existe tratamiento para remover
los agentes tóxicos de la quimioterapia
del cuerpo del paciente.
Uso de escaner de 64 partes
de alta resolución
Las opciones que ofrece Scantibodies,
tanto en Estados Unidos como en
México, no obedecen a incentivos
inancieros. Por ejemplo, se ofrece
autohemoterapia de ozono que se
permite en Europa, Israel y Rusia y no
está disponible en Estados Unidos.
En primera instancia
métodos naturales, que fortalecen
el cuerpo y el sistema inmunológico.
Citas con médicos con duración
de 60 minutos.
El trato al paciente es personalizado,
se reconoce la ventaja del personal
mexicano con respecto
al estadounidense.
El tratamiento convencional
se combina con tratamientos
naturales alternativos.
Enfoque integral en todos los
aspectos de salud del paciente.
Se ofrecen cuartos privados
de vapor, albercas de agua salada
que ayudan a relajar al paciente y a
remover las toxinas del cuerpo.

Fuente: Scantibodies, 2013.

Así, puede traer pacientes de cualquier parte del mundo a ins-

talaciones de primer mundo que permiten dar tratamiento a
enfermos de cáncer.
La empresa es un ejemplo a seguir no sólo en México,
sino también en Estados Unidos. Ello se comprueba al con-
sultar You Tube, en donde se pueden ver reportajes de noticia-
rios estadounidenses que mencionan el efecto positivo de esta
empresa en los lugares a los que llega, como Tecate y Etiopía

617
 Cuadro 3
Seguimiento y monitoreo de Cáncer en Scantibodies

Tratamiento estándar Tratamiento alternativo

Los empleados del hospital
sólo tienen nombres y números
de sus pacientes para etiquetar
especímenes y terapias.
Sólo se utiliza una prueba
de laboratorio, lo que no garantiza
que no haya errores de ensayo.
Uso infrecuente y de baja resolución
de resonancia magnética
para el seguimiento y no se utiliza
para el monitoreo posterior.
Las imágenes de alta resolución
no son parte integral del monitoreo
del tratamiento.
Se utilizan, además de lo anterior,
fotografías actuales para evitar
confusiones en el tratamiento.
Se hacen pruebas por triplicado,
por lo que las estadísticas aplicadas
a los reportes son más exactas.
Uso frecuente de resonancia
magnética de baja resolución y
dosis de baja radiación a menores
costos para el monitoreo
del tratamiento.
Integración de imágenes de alta
resolución al tratamiento en el
mismo lugar, lo que permite
realizar cambios durante el
tratamiento ahorrando
valioso tiempo.

Fuente: Scantibodies, 2013

en África. Que son los dos lugares con plantas de manufactu-

ra fuera de Estados Unidos. Cantor menciona que sus colegas
empresarios le decían que estaba loco por ubicar sus plantas
en esos lugares; sin embargo, él quería demostrar que además
de hacer dinero se puede tener una inluencia positiva en re-
giones necesitadas a través de capacitación y empleos bien re-
munerados (entrevista con Tom Cantor, julio de 2013).
Tom Cantor, el dueño y fundador de Scantibodies, desta-
ca que los sueldos y salarios promedio que otorga en México
son de por lo menos el doble de la región (la empresa no ac-
cedió a mostrar los datos) y en Etiopía son seis veces más el
salario promedio de los trabajadores del lugar (entrevista con
Tom Cantor, Julio de 2013). Una de las principales razones
de este impacto positivo en términos de la inclusión social es

618
la religiosidad de Tom Cantor, quien siempre está buscando
cómo hacer el bien a través de sus acciones. Comentó (entre-
vista Tom Cantor, julio de 2013) que está haciendo las cosas
necesarias que generan dinero, para con ese dinero hacer las
cosas que importan que es convertir judíos al cristianismo.
Así, cuenta también con un call center en las mismas instala-
ciones de Tecate para llamar a ciudadanos estadounidenses y
tratar de convertirlos al cristianismo, esto último es cuestio-
nable; sin embargo, además de generar empleos en el sector
de manufactura y servicios médicos, también lo hace en ser-
vicios de call center, los cuales están mejor pagados por requerir
empleados bilingües.
Otro aspecto fundamental de esta irma multinacional en
términos de inclusión social, es que ofrece servicios educati-
vos a nivel de preescolar, no sólo para los hijos de los traba-
jadores de la empresa, sino para cualquier persona que quiera
utilizarlos, no importa que no esté en trabajando en la empre-
sa. La educación preescolar es bilingüe y totalmente gratuita.
Durante el trabajo de campo realizamos un recorrido por las
instalaciones escolares y nos parecieron ser de primer mundo.
Esto debido a que reconocen el efecto que puede tener en un
futuro ciudadano una base educativa sólida y de valores. La
escuela está catalogada como la mejor de Tecate y atiende a
100 niños actualmente (entrevista con Diana Huerta en abril
de 2013).
Siguiendo con el tema de la inclusión social, la empre-
sa cuenta con un restaurante reconocido como uno de los
mejores en Tecate, “La Viña”, para los pacientes que vienen
de Estados Unidos y Canadá a tratarse y al que sus emplea-
dos pueden acceder a platillos de primer nivel a precios muy
subsidiados. Todo esto hace que la empresa sea una comu-
nidad de más de 500 empleados con la tasa de rotación más
baja en México (entrevista con Diana Huerta, abril de 2013).

619
conclusiones
En este documento se presenta una empresa con una ética de
trabajo y de gran impacto en diferentes niveles. Pertenece a
un sector que por naturaleza tiene que ser innovador o hubie-
ra desaparecido hace mucho tiempo, como sucede con empre-
sas de biotecnología (Tsai and Stanford, 2006).
Scantibodies es una irma multinacional sumamente diver-
siicada y compleja en las funciones que desarrolla en México,
ya que lo mismo maquila sus propios productos, realiza con-
tract manufacturing de dispositivos médicos para otras empresas,
y ofrece servicios de salud a bajo costo. En este proceso de up-
grading tecnológico y de innovación, la visión de Tom Cantor ha
resultado fundamental para detectar oportunidades.
La empresa tiene 38 años en el mercado y ha alcanza-
do un grado de soisticación impresionante. Para sustentar
este argumento, la irma cuenta con el bioterio más grande
de América Latina para la producción de anticuerpos. Ade-
más cuenta con el mejor equipo de imagenología y terapia de
América Latina para el tratamiento de cáncer.
En términos de manufactura, se ha movido a la lexibili-
dad, producción esbelta o mass customization al producir más de
1 500 productos de manera muy eiciente, lo que les permite
ofrecer soluciones a la medida. En este sentido, la innovación
no sólo es de producto, sino que va aparejada con innova-
ciones de proceso y organizacionales. La principal restricción
que tienen es en la contratación de capital humano, ya que se
ve orillada a que recurrir a head hunters e ir a la Ciudad de Mé-
xico o Monterrey.
Scantibodies participa en toda la cadena de valor, ya que
va desde la investigación y desarrollo que realiza en Santee,
California; pasando por la manufactura en Tecate y Etiopía, y
las ventas en Francia, Alemania, Japón y Estados Unidos. Es
importante destacar que además de la manufactura en Tecate,
se ofrecen servicios de salud a pacientes extranjeros.

620
 Actualmente, se están moviendo a un sector considera-
do en Baja California como estratégico: turismo de salud. La
irma aprovecha su integración vertical que va desde la fabri-
cación de productos médicos. La compañía está promocio-
nando diagnósticos y tratamientos alternativos avalados por
la Cofepris para que ciudadanos estadounidenses vengan a
tratarse a Tecate, lo que generará mayor derrama económi-
ca, ya que las instalaciones se irán incrementando, así como
los empleos bien remunerados (entrevista con Diana Huerta,
abril de 2013).
En resumen, en la empresa existe innovación de pro-
ducto, de proceso, organizacional y de mercado, y es un ca-
so en donde la empresa traduce estas ventajas competitivas
en resultados de inclusión social de manera directa a través
de mejores sueldos, salarios y prestaciones a los trabajadores
(desafortunadamente no se pudo tener acceso a los datos por
política de la empresa; sin embargo, se ha podido constatar
que reclutan a personal especializado lanzando convocatorias
en las ciudades de México, Monterrey y Guadalajara, por el
grado de especialización que se requiere, por lo que los suel-
dos deben ser muy competitivos para poder atraer talentos),
y de forma indirecta a través de oferta educativa de calidad y
trabajo social comunitario.
De acuerdo con reportes periodísticos, Scantibodies ha
cambiado muchas vidas en Tecate y ha atraído la atención del
mundo por el trato a sus empleados. Por ello, ha obtenido re-
conocimientos por el ambiente de trabajo documentado por
medios de comunicación estadounidense y por proveedores
y clientes. Al momento de redactar este capítulo, la empre-
sa Scatibodies está anunciando una alianza estratégica con el
Hospital de las Californias, en donde brindará servicio de Ra-
yos X digitales a niños a muy bajo costo. Lo anterior como
parte de sus servicios en el Centro Scantibodies de Imageno-
logía y Terapia que se mencionó en apartados anteriores y que
comenzó a funcionar en Tecate en 2013.

621
 Una de las grandes interrogantes con respecto a esta em-
presa es su trayectoria agresiva hacia la oferta de servicios
alternativos de salud, especíicamente en el tratamiento de
cáncer. En Baja California, se han instalado muchas empresas
que ofrecen servicios de dudosa calidad o resultan ser estafa-
doras y charlatanas para obtener el dinero de personas des-
esperadas. El argumento del fundador de Scantibodies, Tom
Cantor, es que ellos avanzan en protocolos en México, debido
a que en Estados Unidos es más difícil avanzar por los inte-
reses de las farmacéuticas. Scantibodies está haciendo los trá-
mites correspondientes ante las autoridades competentes en
materia de salud en nuestro país.
Lo anterior podría detonar un modelo de negocio en
donde más empresas que participan en las áreas de salud de
Estados Unidos, aceleren sus procesos de trámites y certiica-
ciones para llevar productos y servicios en un ciclo más corto
al mercado.

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623
624
cOnclUSIOnES gEnERalES

625
626
Capítulo 18

¿eStá realmente la innovaCión

aSoCiada a la mejora SoCial? ¿Que
podemoS aprender de loS eStudioS de
CaSo?

Graciela Bensusán, Jorge Carrillo y Jordy Micheli1

En el grupo de empresas multinacionales (emn)estudiado en-

contramos que la mejora social y laboral es exigua y más bien
excepcional, lo que cuestiona las expectativas y promesas en
torno a que los empleos en el sector exportador traerían el
bienestar de los trabajadores mexicanos. Es importante des-
tacar que la ocupación en las empresas multinacionales ha
venido creciendo a mayor ritmo que en las empresas no mul-
tinacionales, por lo que las oportunidades para mejorar la ca-
lidad del empleo formal tendrían que ser mayores.
Por diversas razones, el conjunto de empresas analizadas
tiene relevancia en el ámbito de las economías nacional y glo-
bal, al ser líderes o estar en el grupo que lidera su sector. Dos
de ellas, Volkswagen y Foxconn, son empresas que aportan el
mayor volumen de empleo al conjunto de las empresas de ma-
nufactura estudiadas. Otras son de más reciente implantación
en México y han logrado una mayor velocidad de crecimiento,
como las del sector aeroespacial. También encontramos em-
presas que encabezan el nuevo ciclo de emn, como es el caso

1
La coautoría de este capítulo sigue el orden alfabético.

627
de Huawei. Hemos incluido igualmente a empresas del sector
de servicios que presentan modelos laborales que se alejan de
las formas habituales en las manufacturas y tienen un dina-
mismo relevante, como son los casos de Oxxo y Sodexo, a la
par que buscan a toda costa eludir las responsabilidades labo-
rales como empleadoras a través del uso de nuevas formas de
contratación.
La pregunta central que guió la investigación en cada
uno de los casos fue si existe correspondencia entre la inno-
vación económica y el progreso socio–laboral, como se seña-
ló al inicio del libro La respuesta, en términos generales, ha
sido mayormente negativa. México, según nuestros hallazgos,
conirma la percepción generalizada de la literatura sobre el
tema y de la cual partió nuestro interés: la innovación que
da frutos económicos y competitivos a las empresas multina-
cionales no está articulada con resultados de progreso socio-
laboral, por lo que el saldo general de la globalización, por lo
menos hasta ahora, no es positivo para los trabajadores.
La exploración colectiva sobre 16 emn ha intentado ar-
ticular las dos dimensiones: el desarrollo de avances tecno-
lógicos y organizativos y la evolución de las condiciones de
trabajo y las relaciones laborales. En el primer caso con una
visión amplia que incluye desarrollos en productos, procesos
y modelos de negocios que colocan a cada una de las empre-
sas como actores destacados del escenario de la globaliza-
ción. Al comparar los casos, y siempre que la información
lo permitió, pusimos a prueba la hipótesis de que las fábri-
cas intensivas en conocimiento articulan mejor el progreso
técnico con el social que las intensivas en tecnología, y que
estas últimas articulan ambos progresos mejor que las inten-
sivas en mano de obra. Sin embargo muy pocas empresas en
el país (y sólo una en nuestra muestra) es intensiva en cono-
cimiento. Asignamos también importancia a otros aspectos
que, como la presencia de sindicatos o de otras formas de re-
presentación colectiva de los trabajadores, pudieran presionar

628
por mejores empleos y condiciones laborales, especialmente
allí donde no se haya conigurado técnicamente la situación
óptima.
Nuestro esquema de análisis, incluido en la Introducción,
presenta las dimensiones, indicadores y variables de la inno-
vación económica y el progreso socio-laboral, así como las
posibles situaciones de articulación o desarticulación entre es-
tas dimensiones: desarticulación, articulación negativa, arti-
culación positiva débil y articulación positiva fuerte (cuando
la innovación económica se asocia con una mayoría de indica-
dores laborales en mejoría o progreso).
A pesar de la utilidad de esta clasiicación, a la hora de
realizar comparaciones entre los casos estudiados encontra-
mos no pocas situaciones ambiguas, donde las trayectorias
son, además, oscilantes y las evidencias insuicientes para ca-
racterizar a las empresas.
En parte ello se explica porque los efectos de la crisis de
los años 2008-2009 impulsaron transformaciones que toda-
vía no terminaban de consolidarse cuando se realizaron los
estudios de caso. También, porque tuvimos un recorrido acci-
dentado a la hora de reunir la información in situ de acuerdo a
nuestro modelo de análisis. Además, las condiciones de acce-
so a los datos fueron bastante disímiles según los casos y las
temáticas. Sin embargo, de manera generalizada, se observó
que se enfrentaron mayores obstáculos para dar cuenta de la
calidad de los empleos y las relaciones laborales (especialmen-
te sobre los salarios, así como sobre la presencia y la calidad
de la representación sindical) que de la innovación económi-
ca. De hecho, la diicultad de acceder a esta información en
las empresas estudiadas la entendemos como un indicador de
opacidad en el manejo de las relaciones con los trabajadores
que, por sí solo, se contradice con la idea de progreso socio-
laboral que hemos venido manejando. No obstante lo ante-
rior, fue posible documentar, a través de diversas fuentes, los
principales aspectos de las trayectorias de articulación/des-

629
articulación económica y socio-laboral en los casos incluidos
en este libro, lo que nos permitió llegar a la conclusión men-
cionada.
Independientemente de lo anterior, hay que decir que
nuestra investigación se desarrolló en el contexto especíico
de la crisis global 2008-2009 cuando se pusieron de mani-
iesto los límites del proceso de globalización, inspirado en la
ilosofía neoliberal. De ahí nuestra preocupación por cono-
cer si en dicho contexto era o no posible lograr una articula-
ción positiva entre el avance de la innovación asociado a ese
fenómeno y un mejor reparto de sus beneicios, a través del
progreso socio-laboral, entendido como aquel que conduce al
mejoramiento de la calidad de los empleos.
Los resultados de nuestra investigación, donde se conir-
ma que sólo excepcionalmente ocurre tal articulación, con-
irman lo que la cepal ha planteado sobre la fase actual de
la globalización a la que caracterizan como “hiperglobaliza-
ción”. Este fenómeno se deine como:
El escenario en que la globalización avanza sin bie-
nes públicos globales ni mecanismos de coordinación
y cooperación. Mientras que las políticas keynesia-
nas fueron el sustrato sobre el que se construyó la
notable expansión del comercio y de la integración
europea hasta mediados de los años setenta, la hiper-
globalización (con sus correlatos de austeridad iscal,
el desmonte de los sistemas de bienestar social y la
debilidad sindical) está asociada a su debilitamiento.
De este modo, se desató una reacción hostil contra la
globalización (globalization backlash), de la cual el Bre-
xit (y la elección de Trump) es la manifestación más
reciente. El ascenso de candidatos de fuera del núcleo
de los principales partidos apunta en el mismo senti-
do, relejando la reacción de las sociedades a la disolu-
ción de las instituciones y de los modelos productivos
y de sociabilidad vigentes (Cepal, 2016: 38).

630
 Por lo anterior, creemos que la evidencia empírica re-
copilada en el libro tiene una utilidad que va más allá de
los casos estudiados, aun cuando no se pretenda ofrecer ge-
neralización alguna. Sin embargo, desde la perspectiva de
los países en desarrollo, nos permite conirmar hallazgos
de otras investigaciones, que muestran que sin políticas pú-
blicas a todos los niveles (macro, sectorial y a nivel local) el
principal beneicio de la presencia de las emn es la gene-
ración de empleo formal, lo que no deja de tener valor en
contextos dominados por la informalidad, pero ello es in-
suiciente de por sí para incluir a los trabajadores entre los
ganadores de este modelo económico.
A continuación presentamos los principales resultados de
la comparación, organizados por sectores de actividad, y al i-
nal incluimos el balance general de la investigación.2

1. la industria aeroespacial
La sección del libro donde se recogen los estudios de caso
comenzó con tres empresas líderes del sector aeroespacial:
Bombardier, Honeywell y Cessna. Las tres realizan manufac-
tura de piezas y partes en México, han levado a cabo innova-
ciones en procesos y productos y tienen niveles de intensidad
de factores relativamente semejantes, por lo que no deberían
esperarse diferencias importantes en las formas de articula-
ción entre las diferentes dimensiones de la innovación. Hasta
cierto punto así resultó de la comparación de los casos. Sin
embargo, mientras en los dos primeros, con los datos recaba-
dos por los investigadores, se concluye que la articulación del
progreso económico con el socio-laboral es débil, debido a
que subsisten salarios a nivel de los promedios locales o muy
poco por encima de ellos, largas jornadas laborales, ausencia
2
La información utilizada para realizar el análisis comparativo provie-
ne esencialmente de los capítulos respectivos. Cuando se utilizan otras
fuentes se menciona expresamente.

631
de sindicato o sindicato pasivo, en Cessna se encuentra una
trayectoria más ambivalente y oscilante. Si bien predominan
indicadores positivos en materia de empleo, otros de gran im-
portancia, como la cultura antisindical y las prácticas discri-
minatorias, hacen dudar de esta clasiicación.
La antigüedad de las plantas no puede ser, per se, un factor
explicativo de las diferencias observadas. Como lo muestran
los capítulos respectivos y el (Cuadro 1 incluido en el Anexo),
las fechas de implantación de estas empresas son similares.
Tienen, sin embargo modelos de localización distintos, ya que
Bombardier ha constituido un conglomerado en la zona me-
tropolitana de Querétaro, Honeywell, con una ilial comercial
en México desde 1947, ha creado varias plantas en distintas
regiones del país y Cessna tiene únicamente un centro ma-
nufacturero en la ciudad de Chihuahua, con cuatro plantas
cercanas, muy vinculado a una planta de la empresa en eua.
En suma, las empresas aeroespaciales estudiadas inaugu-
raron las fábricas que operan en México hace menos de una
década y durante estos primeros años han ampliado su capaci-
dad sumando nuevos procesos. Las sucesivas ampliaciones de
la escala de producción y el correspondiente escalamiento de
funciones, propició innovaciones en los procesos. En sus pri-
meros nueve años, Bombardier Aerospace creó 1 900 puestos
de trabajo en Querétaro, Honeywell Aerospace 1 600 en Chi-
huahua y Cessna 900, también en Chihuahua.
Por una parte, se observan en Cessna algunos indicado-
res positivos, como sistemas de certiicación que abonan a
una mayor estabilidad en el empleo y, en consecuencia, a una
bajísima tasa de rotación, junto a salarios que se ubican por
encima de los que se pagan en empleos de empresas equiva-
lentes y jornadas más cortas. Pero, al mismo tiempo, se detec-
ta el rechazo de la empresa a tener una interlocución sindical
como si ésta fuera una opción de la empresa y no un derecho
de los trabajadores. Más aún, el hecho de que un candidato a
ocupar un empleo en Cessna haya sido sindicalizado con an-

632
terioridad, es valorado negativamente a la hora de contratarlo.
Se trata, en consecuencia, de prácticas discriminatorias y vio-
latorias de un derecho humano laboral fundamental, como es
el de tener una representación colectiva ante el empleador, lo
que no puede ser compensado por supuestas mejoras en las
condiciones de trabajo que, por lo demás, se ubican, en este
caso, apenas al nivel de la Ley Federal del Trabajo. En este
sentido, a pesar de que se encontró que debido al cambio en
la gerencia, en 2012, se registró una mejora en el clima laboral
en relación al que existía años atrás y que la percepción que
se tuvo en conversaciones informales con los trabajadores so-
bre la calidad de los empleos fue positiva, este caso no llega
a cubrir los requisitos de una articulación fuerte, en donde la
mayoría de los indicadores laborales deberían ser positivos,
según nuestra clasiicación.
Sin embargo, hay que decir que la ubicación de las empre-
sas en nuestra clasiicación no supone que se trate de un resul-
tado estático. Por ejemplo, Cessna podría evolucionar hacia
una situación de mayor articulación si el escalamiento indus-
trial (que se acompaña de fuertes presiones a los trabajadores
derivadas de los procesos de evaluación y certiicación cons-
tantes) y las mejoras alcanzadas con el cambio de la gerencia
en el trato con los trabajadores, pudieran también traducirse
en beneicios tangibles para éstos, más allá de la estabilidad
laboral. Pero también puede suceder lo contrario, si nueva-
mente un cambio en la gerencia llevara a un retroceso en el
buen clima laboral recientemente alcanzado.
En un contexto de extendida precariedad laboral, el ac-
ceso a la seguridad social y la estabilidad de que disfrutan los
trabajadores de Cessna después de un período de prueba razo-
nable (alrededor de tres meses), son aspectos de la calidad de
los empleos ampliamente apreciados por aquellos y adquieren
gran peso dentro de los indicadores positivos.
Un rasgo singular de este sector es que los trabajadores
de la industria aeroespacial realizan actividades que están su-

633
jetas a la certiicación de órganos de supervisión internacional
y en comparación con la industria automotriz, el trabajo es de
menor velocidad de movimientos, pero requiere más cuidado
y atención, por la naturaleza crítica de los posibles errores.
Las altas tasas de rotación en Bombardier, a diferencia de las
muy bajas que registra Cessna desde el cambio de gerencia en
2012, sugieren el estrés laboral que allí impera. El punto es
que la mayor responsabilidad de un trabajador aeroespacial
no se corresponde con un esfuerzo por parte de las empresas
para compensar las exigencias que ello conlleva a través de un
mayor bienestar, lo que deja poco margen para el optimismo.
En parte, ello se debe a que los segmentos de la manu-
factura de aviones que se han trasladado a México son in-
tensivos en mano de obra y representan el primer lugar de
destino a nivel global de las inversiones en el sector aeroespa-
cial. La búsqueda de ahorros en los costos laborales va de la
mano con la necesidad de recursos humanos especializados,
por lo que los sistemas de formación se encuentran muy de-
sarrollados, lo que se ilustra con gran detalle en el capítulo
de Bombardier. Allí se muestra incluso el efecto positivo de
esta empresa sobre el entorno, tanto a través de la creación
de nuevos programas educativos como del fortalecimiento del
cluster. Sin embargo, aunque en este sector la inversión en ca-
pacitación inicial del nuevo personal es mayor que en otros,
hay que decir que el gobierno federal y los gobiernos locales
han asumido como propia la responsabilidad de construir y
operar los sistemas de formación especializada, por lo que no
se debería sobrevalorar la capacitación y especialización que
estas empresas brindan a sus trabajadores. Aún así, todas las
empresas del sector, como las tres que se estudiaron, han ju-
gado un papel importante en la organización y coordinación
de los centros de capacitación y entrenamiento en los diferen-
tes clusters regionales, además de ayudar a reducir la brecha en-
tre la oferta de recursos humanos y la demanda del mercado
de trabajo en el sector.

634
 Otro factor que explica en parte este desajuste es la au-
sencia de sindicatos activos en estas plantas, situación que no
se compensa con otras formas de representación colectiva.
Por tanto, las condiciones laborales son ijadas unilateralmen-
te. En Cessna, como ya se dijo, parece haber un fuerte recha-
zo al reconocimiento de un interlocutor sindical. En la planta
de Bombardier de Querétaro se eludió la interlocución de un
sindicato real y activo (como es el caso del sindicato nacional
minero, que ha logrado condiciones muy ventajosas para sus
agremiados) y se logró poner a los trabajadores bajo el control
de un sindicato pro-patronal, lo que le da a la empresa am-
plios márgenes de lexibilidad. En Honeywell Chihuahua no
pudo establecerse durante el trabajo de campo, si existía un
sindicato, pero se supo con posterioridad que la empresa ha-
bía celebrado un contrato colectivo (2014-2016) con un sindi-
cato de la croc que solamente representaría a los trabajadores
de Mexicali.
Desde el punto de vista de su política laboral, la posición
relativamente favorable de Cessna en nuestra clasiicación,
respecto a las otras dos empresas, puede deberse al hecho
de no tener alternativas para distribuir los costos laborales y
las decisiones técnicas, y al operar simultáneamente con un
vínculo tecnológico estrecho con una planta estratégica de
ee.uu. En este conjunto fabril se han ampliado instalaciones
y producido nuevas piezas y componentes más complejos y
completos: inició fabricando y ensamblando arneses y ahora
fabrica y ensambla componentes estructurales para fuselajes,
alas y cabinas. La empresa Cessna es el principal vendedor
mundial de aeronaves particulares y esta condición le permi-
tiría una ventaja sobre sus competidores para ofrecer mejores
condiciones de trabajo y así atraer y retener a la mano de obra
que requiere en un mercado como el mexicano, donde se ha
reconocido que existe escasez de mano de obra especializada
para la industria aeroespacial.

635
 Sin embargo, la existencia de este tipo de ventajas com-
petitivas no necesariamente se traduce en ganancias para los
trabajadores. En este sentido, el caso de Cessna es ilustrativo
de la problemática a resolver para que los trabajadores reci-
ban algún beneicio del escalamiento industrial de las empre-
sas. Nos referimos a la necesidad de superar la resistencia que
oponen las empresas a negociar colectivamente las condicio-
nes de trabajo con una verdadera interlocución sindical, la
que no puede depender de su voluntad, sino de la existencia
de un entorno institucional propicio para vencer esa resisten-
cia y hacer efectiva la libertad sindical, como veremos más
adelante, ya que se trata de una cuestión generalizada en las
empresas multinacionales estudiadas, con pocas excepciones.

2. la industria automotriz
Los casos con los que se ilustra nuestro tema de análisis en la
industria automotriz en México, país que ha llegado a conver-
tirse en el séptimo productor mundial de automóviles, corres-
ponden a plantas de cinco empresas: Volkswagen (Puebla),
Ford (Hermosillo), Magna (San Luis Potosí), Delphi (Juárez)
y gkn (Guanajuato). Solamente las dos primeras son plantas
ensambladoras, mientras que las otras tres son de autopartes
y, entre las cinco, sólo Delphi es intensiva en conocimiento,
mientras las demás son intensivas en tecnología.
Como lo muestra el Cuadro 2 en el Anexo, aunque tam-
bién se registran cambios en el modelo de negocios, las in-
novaciones más importantes de las empresas multinacionales
del automóvil en México se relacionan con la ampliación en la
escala de producción y la introducción de nuevos productos
con importantes ajustes en los procesos y la organización del
trabajo. Por esta razón el mayor beneicio social que se obtie-
ne del éxito de esta industria es el incremento del empleo. Los
casos analizados lo conirman, aunque es importante recalcar
que el aumento en la escala de producción de las multinacio-

636
nales descansa en la descentralización de procesos y la conse-
cuente transferencia de empleos de los productores inales a
sus proveedores, donde los salarios y condiciones de trabajo
son inferiores a las de las ensambladoras. Incluimos, por tan-
to, junto a las dos empresas ensambladoras, tres empresas de
autopartes.
Los efectos de la innovación en el bienestar de los traba-
jadores se aprecian en la creación de empleos y en el pago de
salarios y prestaciones relativamente altos, algo por encima de
los promedios locales. La articulación positiva es débil, salvo
en Volkswagen de México (vwm) y Delphi, por diferentes ra-
zones.
En realidad, vwm es el caso de mayor evidencia del tipo
de articulación que buscamos en este trabajo colectivo: la in-
novación de alcance económico y su correlato en el progre-
so socio-laboral. El Cuadro 3 incluido en el anexo compara
los salarios en las cinco empresas; correspondiendo a vwm el
más alto al igual que en lo que se reiere a las condiciones de
trabajo, recogidas en el Cuadro 4.
La explicación de esta relación positiva recae principal-
mente en las condiciones históricas de los actores: una empre-
sa de origen alemán dispuesta a reconocer a su interlocutor
sindical y negociar colectivamente, y un sindicato democráti-
co que logró independizarse de la ctm desde los años ochenta
del siglo pasado, transitando por la reestructuración producti-
va que sufrió la planta en los años noventa. Como se muestra
en el capítulo respectivo, junto al reconocimiento de la inter-
locución sindical, su concepción de lo que debe entenderse
por un profesional y su estrategia de capacitación del perso-
nal son rasgos distintivos del modelo laboral en vwm. Por el
contrario, la política de responsabilidad social de la empresa
no tuvo un efecto positivo identiicable, ni en vwm ni en los
empleos de sus proveedoras.
No se trata, sin embargo, de una trayectoria en una sola
dirección ya que se afrontaron tanto etapas de fuertes conlic-

637
tos que llevaron incluso a rupturas, como otras donde la ne-
gociación ayudó a contrarrestar afectaciones aún más graves a
los derechos de los trabajadores y posibilitó, incluso, algunos
avances. Sin embargo, la innovación tecnológica y organiza-
tiva de la empresa y el mejoramiento de la calidad de los em-
pleos van asociados a la disminución de su volumen, lo que
muestra un trade off que no ha podido contrarrestarse por par-
te del sindicato. Ello puede deberse, entre otros factores, a la
pérdida de competitividad de la planta de Puebla frente a las
instaladas en China.
En vwm se pagan los salarios más altos del sector, des-
pués de Nissan Cuernavaca (no incluida en esta investiga-
ción), y se tiene uno de los contratos colectivos con mayores
beneicios para los trabajadores. Sin embargo, la atomizada
estructura sindical del sector y la mala o deiciente calidad de
la representación colectiva de los trabajadores en las demás
plantas de la industria automotriz instaladas en el país, en un
contexto de fuertes presiones competitivas, son factores que
amenazan al sindicato de vwm y los beneicios que ha podido
conseguir para sus bases. Lo anterior pone en peligro la arti-
culación positiva que hoy se observa allí entre la innovación y
el progreso socio-laboral.
Se trata, por tanto, de un caso de articulación fuerte (la
mayoría de los indicadores resultaron positivos: estabilidad la-
boral, salarios, prestaciones, voz de los trabajadores), basada
en la capacidad de ambas partes para superar los conlictos
redistributivos y de otra índole que, en cambio, se reprimen
o mantienen en estado latente en otras empresas del sector.
Pero es, con todo, una articulación inestable, que ha llevado
al sindicato a tener que aceptar un porcentaje creciente de tra-
bajadores eventuales y de conianza en la planta de Puebla,
además de pactar condiciones de trabajo inferiores para los
nuevos trabajadores. La aceptación de una mayor lexibilidad
numérica y en otros aspectos de las condiciones laborales, co-
mo el banco de horas, se debió a la necesidad de conservar

638
la interlocución y detener la externalización de los empleos
o la pérdida de la representación en la nueva planta de Audi,
en San José Chiapa, Puebla, tal como había en la planta vw
de Motores en León, Guanajuato, cuya representación inal-
mente recayó en un sindicato de la ctm. Esto revela que la
división del sindicalismo automotriz en sindicatos de planta
provoca debilitamiento y complica la representación de los in-
tereses de los trabajadores en el sector.
El caso de la Ford, una de las empresas más antiguas de
la industria, contrasta hasta cierto punto, con el de vwm. Co-
mo se señala en el capítulo sobre este caso, aunque se trata
de una empresa innovadora en sus procesos, métodos de or-
ganización y productos, la estrategia de localización en Her-
mosillo se basó en la búsqueda de “alta calidad, cercanía con
el mercado consumidor y bajos costos laborales”, lo que deja
escaso margen para que los trabajadores se beneicien de ello.
Sin embargo, habría diferencias importantes en las estrategias
laborales entre sus plantas. Así, en Cuautitlán, donde el nue-
vo modelo laboral se impuso unilateralmente, con un “ajuste
progresivo a la baja” de las condiciones laborales, estaríamos
ante un ejemplo de desarticulación entre la innovación pro-
ductiva y la socio-laboral. En cambio, en el caso de Hermo-
sillo se habrían producido algunas mejoras en los salarios y
prestaciones a la par que la interlocución sindical comienza a
ganar espacios para la intervención en la regulación del traba-
jo, por lo que se trataría de un caso de articulación débil. Por
ejemplo, los salarios de esta planta son todavía, en promedio,
20% más bajos que en la planta de vwm en Puebla.3
Hay que señalar también que aunque todas las plantas de
la industria automotriz estudiadas en este libro están sindi-
calizadas, solamente Ford y vwm tienen sindicatos activos,
3
Datos provenientes de los contratos colectivos de Trabajo para 2014-
2016 en Ford Motor Company (planta de ensamblado y estampado) de
Hermosillo (promedio de 336.1 pesos diarios) y vwm, Puebla (418.85
pesos diarios).

639
aunque con diferencias entre sí en cuanto al grado de autono-
mía frente a la empresa, niveles de democracia interna y es-
trategias de negociación. También hay diferencias en cuanto
a las estructuras de representación interna en las plantas y en
el papel que juegan los representantes sindicales dentro de los
equipos de trabajo. Aunque el sindicato de Ford Hermosillo y
los de la mayoría de las plantas del país pertenecen a la ctm,
no existe una instancia organizativa que los aglutine para ga-
nar fuerza en sus negociaciones con las multinacionales. Y a
diferencia de vwm, el sindicato de Ford Hermosillo no utiliza
la huelga como recurso para presionar por una mejor nego-
ciación.
Tanto en vwm como en Ford encontramos que, tal como
lo registra la literatura y otros casos de esta misma investiga-
ción, mientras existe progreso para algunos trabajadores (por
lo general, los más estables y más antiguos) también hay retro-
ceso o estancamiento para otros (nuevos trabajadores, even-
tuales, subcontratados, etcétera). Así, por ejemplo, además de
que claramente hay un contraste dentro de vwm entre traba-
jadores de planta y eventuales, siendo estos últimos los que
más experimentan pérdida de derechos cuando se enfrentan
situaciones críticas, los nuevos trabajadores de vwm tienen
ingresos inferiores a los más antiguos.
Esta condición de desigualdad y vulnerabilidad se agra-
va en el caso de quienes trabajan para las proveedoras, como
lo mostró la crisis de los años 2008 y 2009. Igualmente, en
el caso de Ford, los trabajadores contratados a partir del 28
de febrero de 2011 tienen reglas de promoción diferentes a
los contratados previamente, al punto que no pueden supe-
rar un determinado nivel (6 de los 12 niveles existentes) y só-
lo pueden ascender anualmente, en lugar de cada seis meses.
Esta clase de políticas de empleo podrían estar limitando los
beneicios del progreso o al menos estarían provocando un
efecto dual, creando al mismo tiempo beneiciarios (los que
conservan su empleo y mejoran sus condiciones de trabajo) y

640
víctimas del progreso económico (los trabajadores eventua-
les, subcontratados o contratados con menores salarios y be-
neicios).
En cuanto a Delphi, esta empresa constituye un caso de
trabajo intensivo en conocimiento (único en nuestra muestra
de emn), donde se observa un mayor grado de autonomía,
oportunidades de hacer carrera y mejores prestaciones, aunque se
trata de trabajadores con niveles educativos muy altos que desem-
peñan trabajos muy individualizados. Delphi paga a sus ingenieros
estudios de posgrado en universidades nacionales y extranjeras.
Aunque existe un sindicato, vinculado a la ctm, como en el
caso de Ford, en Delphi esta organización no tiene práctica-
mente ninguna presencia en el piso de trabajo, a diferencia de
lo que ocurre en vwm, donde existe una sólida estructura de
representación.
Siguiendo la hipótesis que se planteó al inicio del capítu-
lo, la articulación positiva no se explica en Delphi por la diná-
mica de las relaciones laborales (como sucede en gran medida
en vwm) sino por las características innovadoras en conoci-
miento de la empresa que desde 1995 concentra en Ciudad
Juárez, Chihuahua, sus funciones de diseño, ingeniería y de-
sarrollo. Se trata de un centro técnico —el mayor en su tipo
que opera Delphi en el mundo— que ha establecido acuerdos
de cooperación con las universidades nacionales y extranjeras
y ha obtenido inanciamiento de fondos públicos para el de-
sarrollo de nuevos productos.
Se diferencia, así, de lo que ocurre en las empresas de ca-
pital nacional en las cadenas globales de la industria automo-
triz, cuya situación es precaria al depender tecnológicamente
de su casa matriz. Es el caso de gkn Driveline, empresa que
abrió una planta de ejes secundarios en Villagrán, Guanajua-
to, para fabricar sistemas jvc de nueva generación, inicial-
mente desarrollados en su centro técnico de Inglaterra.
En este sector, se puede observar que entre más antigua
sea la empresa multinacional, mayores son las posibilidades de

641
que unan en sus operaciones el progreso técnico con el pro-
greso social. Así, al nivel de plantas diseminadas territorial-
mente, las más nuevas pueden ser las más desarticuladas. Por
ejemplo, la planta San Luis de cosma Internacional (Magna)
es soisticada en términos tecnológicos, pero sus salarios son
comparativamente menores a los que ofrecen otros estableci-
mientos de autopartes y los más bajos de las cinco empresas
estudiadas en este sector. Lo mismo pasa con la planta Villa-
grán de gkn Driveline que, comparada con las plantas más
antiguas de la misma multinacional en Celaya, ofrece menores
salarios y prestaciones.4
Ésta es una tendencia preocupante: las presiones para re-
ducir costos laborales están aumentando en el contexto actual
de la industria automotriz, de forma que las inversiones más
recientes de las multinacionales están llegando con menores
salarios y beneicios. La cuestión central es, entonces, pregun-
tarnos qué políticas o instrumentos deben considerarse en el
país para lograr que la mayor capacidad para atraer inversio-
nes en esta industria no implique sacriicar el bienestar de sus
trabajadores.
En resumen, el sector de la industria automotriz se ca-
racteriza por la sindicalización de la totalidad de las plantas
ensambladoras. Sin embargo, el caso vwm, incluido en es-
te libro, es excepcional dentro de un sector donde predomi-
nan los sindicatos controlados por la ctm o los contratos de
protección (principalmente en el sector de autopartes). Por el
contrario, en vwm la existencia de una representación autén-
tica de los trabajadores, basada en reglas democráticas de se-
lección de las dirigencias, participación de las bases en la toma
de decisiones e independencia frente al estado y el empleador,
se traduce en un verdadero contrapeso a la hora de deter-
4
El promedio de salario en la planta de San Luis COSMA Internacio-
nal es de $147.68 (cct, 2014-2016); muy alejado del que se paga en gkn
Celaya: $290.95, (cct 2014-2016) y del de gkn Villagrán: $250.68, (Con-
venio de revisión de 2014).

642
minar los salarios y las condiciones de trabajo. Precisamente,
esta característica del caso vwm, asociada a la mayor transpa-
rencia en el proceso organizativo y reivindicativo, explica que
se trate de uno de los pocos casos donde las condiciones de
trabajo no se deciden unilateralmente, y es la que hizo posible
explorar con mayor profundidad ese papel en diversas indaga-
ciones realizadas por los autores del capítulo a lo largo de las
dos o tres últimas décadas, a diferencia de lo ocurrido en las
demás empresas seleccionadas, donde o no existe sindicato o
se trata de una organización escogida y controlada por el em-
pleador, por lo que no se tuvo acceso a esta fuente. En el caso
Delphi, la presencia del sindicato es solamente formal, por lo
que es un caso en que la articulación depende esencialmente
de la empresa y ahí, justamente, es el nivel de caliicación de
la fuerza de trabajo lo que interviene para hacer posible las
mejoras en las condiciones de trabajo. Es decir, a pesar de la
ausencia de un sindicato proactivo, con capacidad y voluntad
para negociar, un ingeniero de Delphi tiene per se mayor po-
der de negociación individual que un egresado de la prepara-
toria no sindicalizado o con un sindicato de “membrete”, sin
presencia real, como se observa en gran mayoría de los casos
estudiados en esta investigación.
De manera más general, a partir de la encuesta colef
ya mencionada, podemos ofrecer algunos datos que relejan,
clara y de manera más sólida, esta falta de capacidad de los
sindicatos. Mientras que la gran mayoría de las multinacio-
nales tiene sindicato (69%), se decide unilateralmente temas
como la subcontratación y el outsourcing (96%), la capacita-
ción (87%) y el esquema de prestaciones (60%). Esto explica
que el mismo porcentaje de los gerentes encuestados (60%)
tenga una percepción favorable respecto del papel de los sin-
dicatos, por lo general inexistente, por lo que se reiere a la
representación de los intereses de los trabajadores pero ei-
caz para evitar conlictos en la empresa (Bensusán, Carrillo
e Ivico, 2011: 134 y 135).

643
3. la industria electrónica
Las plantas del sector electrónico que se han estudiado —
Samsung, Foxconn, Skyworks y Plantronics— ostentan
lugares preponderantes en la red global de las irmas co-
rrespondientes, en tanto son productoras clave hacia mer-
cados determinados. Son plantas que muestran importantes
capacidades innovadoras que les permiten mantener el li-
derazgo de la irma en sectores tales como los televisores,
auriculares y componentes electrónicos para las marcas de
consumo masivo. Se ha encontrado en otras investigaciones
que las iliales en México de las emn de la industria elec-
trónica gozan de cierta autonomía en la toma de decisiones
en aspectos como selección, gestión y aprovechamiento de
los recursos humanos, la elección de proveedores locales y
la adaptación de tecnologías, pero que los aspectos impor-
tantes, como el uso de tecnologías, cambios de productos y
reorganizaciones profundas, se deciden en la matriz (Carri-
llo y Hualde, 2002). Tal vez por ello mismo las innovaciones
que se observaron en los casos estudiados se concentraron
en la adaptación de tecnología y la mejora de los procesos,
mientras las dinámicas laborales se inscriben esencialmente
en las prácticas dominantes en el país, de por sí escasamente
incluyentes y, en ocasiones, agravadas por las culturas cor-
porativas de las empresas que se instalan aquí. El Cuadro 5
incluido en el Anexo resume los principales hallazgos en el
sector de la electrónica.
En este conjunto de multinacionales de la electrónica,
que da empleo a más de 15 mil personas en ciudades de la
frontera norte, se registran situaciones diversas en el tema que
nos ocupa. Foxconn (de origen taiwanés) constituye un caso
extremo dentro de los considerados en la investigación al re-
gistrar una total desarticulación entre la innovación econó-
mica y la social. Mientras hay avances tanto en procesos por
escalamiento de funciones como en la fabricación de produc-

644
tos, el progreso socio-laboral resultó inexistente, salvo por lo
que se reiere al aumento del volumen del empleo.
Las condiciones laborales son particularmente precarias
en Foxconn. Se recurre a la subcontratación de una parte me-
nor de sus empleados y hay escasa oportunidad de movili-
dad ascendente, exceso de trabajo extraordinario —incluso
en ocasiones indirectamente forzado— y simulación en tér-
minos de agrupación colectiva. El trato hacia los trabajado-
res incluye prácticas despóticas y abusivas en el marco de un
estilo de gestión “militarizada”. Hay que decir que esta des-
articulación no es exclusiva de la planta estudiada, ya que se
trata de una empresa con una mala fama por lo que se reiere
a sus prácticas laborales y ha dado lugar por ese motivo a im-
portantes auditorías promovidas por las irmas destinatarias
de sus productos, como es el caso de Apple.5 En general, sus
condiciones de trabajo son peores a lo que acostumbran otras
grandes empresas en Ciudad Juárez. La precariedad de estas
condiciones se releja en sus altas tasas de rotación.6

5
Para más información puede consultarse el reporte de la auditoría a
Foxconn que realizó la Fair Labor Association a solicitud de Apple: Fair
Labor Association, “Foxconn Investigation Report”, March 29, 2012,
http://www.fairlabor.org/report/foxconn-investigation-report. En Ciu-
dad Juárez, esta negra fama fue ratificada en la madrugada del 20 de
febrero de 2010, cuando una turba enfurecida de unos 300 trabajadores
prendieron fuego a unos de los comedores en protesta porque la empresa
impidió la entrada a la planta de los camiones que debían llevarlos de
regreso a sus hogares para obligarlos a trabajar horas extras. El incidente
esta descrito con abundantes detalles en un reportaje de Moisés Villeda,
publicado en dos partes en: El Mexicano, diario de Ciudad Juarez. Moisés
Villeda, “Entre el abuso y la impunidad. Foxconn: fábrica de suicidios y
pesadillas”, El Mexicano, Ciudad Juárez, 23 de mayo de 2014, primera de
dos partes; y Moisés Villeda, “Foxconn, en la mira internacional. Con-
tratan exorcistas para evitar suicidios”, El Mexicano, Ciudad Juárez, 24 de
mayo de 2014, segunda y última parte.
6
La Red de Solidaridad con la Maquila, una importante ong que de-
fiende los derechos laborales en México y otros países, recoge en su pági-
na web las quejas de los trabajadores de Foxconn San Jerónimo: “En los
periodos normales de actividad laboral, la empresa opera en dos turnos

645
 Samsung y Skyworks se acercan al caso de desarticu-
lación de Foxconn, aunque sin el trato despótico que la ca-
racteriza y con algunos indicadores positivos. La planta de
Plantronics registra, en cambio, una mayor vinculación entre
los avances tecno-económicos y la dimensión laboral, pero
todavía es un caso de articulación débil, con diferencias favo-
rables hacia algunos contingentes de trabajadores, como su-
cede con los ingenieros.
Samsung está instalada en Tijuana desde 1988 y desde
2006 es la planta con mayor producción de televisores del
mundo. Está integrada de manera vertical y constantemen-
te está transformando procesos y productos, en el marco de
la intensa evolución digital de los televisores. Su gran orien-
tación innovadora va acompañada de una mano de obra a la
que se le brinda importante capacitación, pero que está sujeta
a jornadas laborales superiores a las que autoriza la legislación
laboral, con salarios relativamente altos, bonos vinculados a
la certiicación de los trabajadores y sin sindicato.
Skyworks, por su parte, produce semiconductores en
Mexicali desde 1969 y surte a las empresas líderes del mercado
de productos electrónicos de consumo. La empresa ha atrave-
sado diversas etapas en su desarrollo productivo, pero carece

de nueve horas y media, que comprenden dos pausas durante las cuales
los trabajadores pueden usar los comedores y un “servicio que da asco”,
según nos dice uno de nuestros entrevistados. Los turnos de trabajo se
organizan buscando impedir una acumulación excesiva, por parte de los
trabajadores, de horas extras semanales: sin embargo, cuando la demanda
de productos lo exige, el horario de trabajo se alarga hasta las 14 o 15 ho-
ras. La extrema variación de los horarios de trabajo, sin ninguna media-
ción institucional, se traduce para los trabajadores en la imposibilidad de
planificar sus obligaciones extra-laborales, y por tanto en una importante
fuente de malestar, en particular para las madres: “Cambian los turnos
muy seguido (…). Ellos no saben de la necesidad de la gente, si tienen
hijos o no (…). Y te dicen, ‘mañana venga antes’, o si no ‘hoy se tiene que
quedar a hacer horas extras’, y hay que hacerlo”, (Foxconn en México:
precariedad en la frontera, 22 de enero de 2015, http://www.solidaridad.
net/noticia/8645/foxconn-en-mexico-precariedad-en-la-frontera).

646
de indicadores sólidos sobre el desarrollo socio-laboral. Tiene
un sindicato de jurisdicción local pasivo. Mientras Foxconn
y Samsumg incrementaron los niveles de empleo en México,
Skyworks lo redujo, pero únicamente en cuanto a su perso-
nal sindicalizado.7 En este caso, la relación entre innovación
y empleo no es inversa, en la medida que no se afectó el em-
pleo total, que ha crecido regularmente desde 2002, cuando la
planta fue absorbida por la naciente Skyworks Solutions Inc.
¿Qué caracteriza a Plantronics (Planmex) y la hace hasta
cierto punto referente de la vinculación entre ambas dimen-
siones de la innovación? Localizada en Tijuana desde 1972, es
la planta que produce 90% de la producción global de la ir-
ma, es decir, es prácticamente la única fábrica de una organi-
zación empresarial que tiene su centro de decisiones y diseño
en el estado de California. Presenta una posición similar for-
malmente a Cessna: su singularidad la hace estratégica para
la irma.
Si bien Plantronics tiene mejores condiciones salariales y
laborales (por ejemplo, a nivel de sus prestaciones) que Fox-
conn, tampoco tiene sindicato, además de que registra una
relación inversa entre innovación y empleo: mientras el gasto
de investigación y desarrollo, así como el número de patentes
aumenta,8 el número de trabajadores disminuye debido a des-
pidos en los últimos años sin que se hayan reemplazado los
empleos perdidos.
Una de las aportaciones de las emn electrónicas estudia-
das es que tienen, como las empresas del sector aeroespacial
y el automotriz, políticas de formación del personal técnico

7
De 2004 a 2009 el número de trabajadores amparado en Skyworks por
un contrato colectivo en su planta de Mexicali, disminuyó a menos de la
mitad, pasando de 1 100 a 400 trabajadores. A partir de 2009, el empleo
de esta empresa inició un débil pero sostenido repunte, hasta 2014 cuan-
do la cifra escaló hasta 700.
8
Skyworks Solutions Inc, “Annual Report Pursuant to Section 13 or
15(d) of the Securities Exchange Act of 1934”.

647
estructuradas en un plan de carrera (programa de formación
y promoción para los años que cada individuo pasa en la em-
presa). Síntoma del alcance de estos programas es la vincula-
ción de las emn con las universidades y tecnológicos locales.9
Para el personal operario, los programas de capacitación son
igual de estructurados, sobre todo en Plantronics y Skyworks,
donde la reciente introducción de equipos autogestionados
demandó a ambas empresas un considerable esfuerzo de ca-
pacitación.
Sin embargo, no hay evidencias de que estos programas
de capacitación se asocien a compensaciones adecuadas pa-
ra los trabajadores. Las emn estudiadas, como acostumbran
las empresas industriales de gran tamaño en la frontera nor-
te de México, pagan una remuneración compuesta de un sa-
lario base y bonos adicionales que premian productividad,
certiicación de caliicaciones o conductas deseables, como la
puntualidad y la asistencia perfecta. Samsung, por ejemplo,
pagaba en 2014 a sus operarios salarios promedio de 1 200
pesos semanales con bonos asociados a la certiicación en
una escala de cinco niveles. Por cada nivel que ascendía, el
empleado obtenía 50 pesos más a la semana, hasta llegar a
un máximo de 250 pesos. La mayoría de los trabajadores de
Samsung se ubicaban en los niveles 2 y 3, por lo que en es-
tos casos el incremento no superaría los 600 pesos mensua-
les, por lo que se trataría de sueldos menores a tres salarios
mínimos.

9
Skyworks, por ejemplo, forma y capacita a parte de sus ingenieros
en universidades locales (uabc, cetys), con apoyo de universidades fo-
ráneas (ucsd), aunque esta forma de vinculación es incipiente. Desde
del año 2002, la Universidad Autónoma de Baja California (uabc) im-
parte, en horarios y condiciones especiales, un programa de ingeniería
en electronica a los trabajadores de Skyworks. Elvira Rodríguez Velarde
“Inicia Programa uabc–Skyworks de Ingeniería en Electrónica”. Gaceta
de la uabc, 16 de noviembre de 2012. http://gaceta.uabc.edu.mx/notas/
academia/inicia-programa-uabc-skyworks-de-ingenier-en-electr-nica.

648
 Es evidente que los sindicatos no juegan ningún papel en
el progreso económico y social generado por las emn de la
industria electrónica, por lo que las condiciones laborales se
determinan unilateralmente. Dos de las multinacionales es-
tudiadas no cuentan con sindicato y las otras dos lo tienen
pero sólo en el papel, sin presencia en el piso de trabajo y
muchas veces es desconocido por los propios trabajadores.
Un síntoma de su nula actividad es la polémica desatada en
Ciudad Juárez con motivo de la elección de los representan-
tes obreros en la Junta Local de Conciliación y Arbitraje. An-
te las denuncias de los propios trabajadores de Foxconn, que
negaban tener un sindicato, la Asociación de Maquiladoras,
A.C. (amac) tuvo que salir a declarar que ésta y otra empre-
sa igualmente cuestionada sí tienen sindicatos.10
El problema es que en los estudios de caso no se reporta
ningún otro mecanismo de representación colectiva. Única-
mente se informa que los ceo y managers locales expresan su
interés y compromiso en “mantener los canales de comuni-
cación abiertos” y “motivar” a los trabajadores. Y es que en
general, las practicas de empleo y las relaciones laborales se
gestionan en las emn estudiadas con un enfoque doctrinario
de recursos humanos, limitado por el supuesto de que todo
lo que requiere una empresa para garantizar un ambiente de
armonía y colaboración es dar a sus trabajadores más infor-
mación y más platicas motivacionales, como si todo conlicto
obrero-patronal fuera producto de malos entendidos y mala
actitud.
La excepción es Plantronics. Pero es una excepción muy
relativa, ya que sólo en el caso de sus ingenieros las condicio-
nes de trabajo incluyen más autonomía y menos supervisión
en el trabajo. Por ejemplo, quienes no requieran pasar toda la

10
El Diario de Chihuahua, “Foxconn y Johnson Controls sí tienen sindi-
cato: amac ”, 7 de diciembre de 2012. Nota firmada por Antonio Rebo-
lledo.

649
jornada en el piso de trabajo, la línea de producción o el labo-
ratorio, tienen permitido ausentarse de las instalaciones de la
empresa y trabajar en cualquier otro lugar que preieran. Los
directivos de esta empresa parecen entender que todo cambio
técnico es una oportunidad para rediseñar la organización y
apuntalar la colaboración y el consenso de los trabajadores.11
La estrategia de Plantronics para atraer y retener talento hu-
mano (operarios altamente caliicados, técnicos e ingenieros,
principalmente) es el enriquecimiento de los puestos de traba-
jo para incrementar la motivación y la satisfacción del traba-
jo. En parte parecería ser una simple estrategia motivacional,
pero en realidad es también un esfuerzo importante y desta-
cable para mejorar la experiencia en el trabajo, de forma que
la empresa retenga y desarrolle el talento previamente atraído.
La comparación de los casos del sector de la electróni-
ca nos lleva a la pregunta de qué es lo que explicaría algunas
de las semejanzas y diferencias encontradas en cuanto a la
relación entre innovación económica y progreso socio-labo-
ral. Por una parte, observamos que la empresa más intensiva
en conocimiento (Plantronics) y las intensivas en tecnología
(Samsung y Skyworks) presentan un grado de articulación
mayor que la empresa intensiva en mano de obra (Foxconn)
que, como vimos, registra total desarticulación. Otro factor
es la posición en la cadena de aprovisionamiento. Mientras
Foxconn y Skyworks operan como proveedores T1 (fabrica-
ción y ensamble de componentes), Samsung es un productor
11
El presidente mundial de operaciones de Plantronics, Ken Kannapan,
anunció el día de la inauguración de las actuales instalaciones de esta
empresa en Tijuana, el 19 de diciembre de 2013, el nacimiento de una
nueva cultura laboral: “Con este nuevo edificio se inicia también una
nueva cultura de trabajo que con sus modernas y flexibles instalaciones
permiten impulsar la colaboración, la innovación y el reforzamiento de
sólidas relaciones de trabajo, viviendo una experiencia laboral más diver-
tida y gratificante”, Berenice Reyes, “Abre Plantronics México nuevas
instalaciones”, Siglo xxi, Periódico industrial, año 15, núm. 394, diciembre
23 de 2013 a enero 5, 2014, pp. 1 y 9.

650
inal T0 (ensamble de producto inal) además de que integra
verticalmente todas las actividades (T1, T2 —es decir, fabri-
cación de componentes— y T0). Aunque en teoría, Foxconn
y Skyworks tienen más presiones que las otras dos para man-
tener remuneraciones bajas, lo que se logra gracias a la total
unilateralidad en la determinación de las condiciones labora-
les, hay que señalar que aquellas no solamente compiten con
bajos salarios, ya que también lo hacen a través de sus paten-
tes. Por esta razón, puede pensarse que las diferencias en la
ubicación de las empresas en la cadena de aprovisionamiento
inluyen en los resultados, si bien no resultan determinantes.

4. el sector de los servicios

Agrupadas en un capítulo como empresas de diversos secto-
res que, sin embargo, comparten el ocupar sitios de liderazgo
a nivel mundial en sus esferas de negocios, la empresa So-
dexo, Oxxo, Huawei y Scantibodies, presentan en su mayoría
articulaciones débiles, salvo en el caso de Scantibodies. En
este sector de empresas, cabe hacer notar la presencia de las
actividades de servicios como actividad básica, tal es el caso
de Oxxo o la empresa Sodexo, o bien como actividad inte-
grada al concepto productivo tecnológico, como en Huawei
y Scantibodies. Ello genera la necesidad de un acercamiento
especial para investigar tanto el signiicado de la innovación
económica como el modo en que se vincula esta con el pro-
greso socio-laboral.
Los servicios se distinguen por su acentuado dinamis-
mo y heterogeneidad. Dinamizados por las innovaciones
tecnológicas y por la integración con la manufactura, los ser-
vicios han tenido un desarrollo dinámico como fuente de
empleo. Nuevas funciones laborales bajo el esquema de ser-
vicios forman parte ya de la estructura económica contem-
poránea en donde industrias como la de call centers, dominada
por empresas y estándares de organización del trabajo inter-

651
nacionales, es un claro ejemplo de ello. En esta industria,
conviven los dispositivos de información y comunicación
más avanzados con un tipo de trabajo básicamente masii-
cado, precario y no incluyente (Micheli 2012a, b) . Los tipos
de servicios que analizamos en este libro son también una
muestra de convivencia entre alta innovación tecnológica y
baja innovación social.
En cuanto a la situación laboral de quienes participan en
ellos, las empresas estudiadas generan formas innovadoras de
diferenciación que no permiten generar vínculos fuertes entre
progreso económico y progreso socio-laboral. Es en este sec-
tor donde la segmentación de los mercados internos y el uso
de la subcontratación y otras formas de contratación, incluso
de naturaleza comercial, están más extendidos y dan una idea
de las múltiples formas que se utilizan en la nueva economía
para lexibilizar las relaciones laborales, externalizar los cos-
tos y eludir toda responsabilidad como empleadores frente a
altos porcentajes de sus trabajadores.
Las emn estudiadas en el sector de los servicios corres-
ponden a cuatro ramas diferentes: Femsa Comercio, mexica-
na, dedicada al sector comercio;12 Scantibodies, multinacional
de origen estadounidense que ofrece servicios de investiga-
ción cientíica y desarrollo en biotecnología;13 Huawei empre-
sa china proveedora de servicios de telecomunicaciones14 y

12
Femsa Comercio es una división de Femsa, una multinacional mexi-
cana cuyo origen data de 1890. Opera la cadena de tiendas de cercanía
más grande de América Latina, la Cadena Comercial oxxo, S.A. Al 30
de diciembre de 2012, Femsa Comercio opera 10,601 tiendas oxxo, de
las cuales 10 567 están localizadas en México, y las 34 tiendas restantes
en Bogotá, Colombia (nyse , Annual Report, December 31, 2012).
13
Es una empresa pequeña, con 800 trabajadores en seis países diferen-
tes (Francia, Alemania, Japón, Etiopia, Estados Unidos y México). En
este país ocupa a 425 trabajadores en Tecate.
14
Huawei es una de las mayores empresas de las telecomunicaciones en
el mundo. De origen chino, fue creado en 1987, al calor de las reformas
económicas que abrieron la República Popular China al capitalismo. Ac-

652
Sodexo (empresa francesa),15 que ejempliica “el enorme po-
tencial del mercado mundial de outsourcing” especializada en
servicios de preparación de alimentos por encargo.16 Todas
son intensivas en mano de obra, por lo que no esperaríamos
encontrar diferencias en las formas de articulación por ese
motivo. El Cuadro 6 incluido en el anexo resume los resulta-
dos de la investigación en el sector de los servicios.
En las multinacionales estudiadas, se observan innova-
ciones recientes. En los cuatros casos se registran innovacio-
nes de producto, y en dos de ellos, Femsa Comercio (única
multinacional mexicana incluida entre los casos de estudio) y
Sodexo, innovaciones de organización. Por ejemplo, en la Ca-
dena Comercial Oxxo, Femsa ha desarrollando prácticas in-
novadoras en la organización del trabajo y el establecimiento
de un sistema de control y deinición de las tareas. Pero es en
la logística de abastecimiento y distribución de abarrotes don-
de se aprecian los mayores esfuerzos de innovación. Gracias
al tamaño de la cadena de tiendas Oxxo, Femsa Comercio es-
tá en posición de exigir a sus proveedores un trato favorable
en precios y entregas justo a tiempo en sus diferentes tiendas,

tualmente, es el tercer fabricante de teléfonos inteligente (smartphones) en

el mundo (El Economista, 26 de julio de 2015). Emplea 150 mil personas
en 150 países, la mayoría de ellas en China.
15
La empresa Sodexo es una de las más grandes compañías de origen
francés del sector servicios de alimentos. Emplea a 427 921 personas en
80 países. Diariamente da servicio de alimentación y nutrición a 75 mi-
llones de consumidores. Actualmente, Sodexo México cuenta con más de
3 500 trabajadores
16
Para cada emn se seleccionó un centro de trabajo o un conjunto de
centros de trabajo. Para Femsa Comercio se estudió la cadena completa
de tiendas oxxo y para la empresa Sodexo, su red nacional de centros
de trabajo del segmento oss (On-site service). Para Huawei se seleccio-
nó el corporativo y un centro de distribución (supply center) localizado
en Guadalajara, Jalisco; y para Scantibodies, el conjunto de instalaciones
(consistentes en un bioterio, una fábrica de ensamble de pruebas de em-
barazo y un laboratorio clínico) que la empresa opera en Tecate, Baja
California.

653
además de la posibilidad de acordar con ellos promociones
diferenciadas en sus tiendas. Para aumentar la movilidad y las
ventas en sus tiendas, Femsa Comercio suma constantemen-
te nuevos productos y desarrolla “estrategias promocionales
innovadoras”. Femsa calcula que el 80% de sus productos no
existía hace dos años. En el caso de la cadena de tiendas oxxo,
la empresa ha sumado a su oferta original marcas propias de
alimentos preparados y nuevos servicios, como el depósito y
disposición de efectivo en tarjetas bancarias y el pago de ser-
vicios públicos.
Por razones similares, la empresa Sodexo también ha
innovado en la logística de abastecimiento y distribución,
aunque en este caso se trata de hacer más eiciente una red
cuya disposición depende más de la ubicación geográica de
las empresas y gobiernos con los que ha logrado acordar un
contrato de servicios a largo plazo. Esta empresa ha crecido
en México sumando nuevos productos a su oferta original.
En un principio prestaba servicios de alimentación, pero
posteriormente diversiicó su oferta de servicios para incluir
la limpieza, el mantenimiento y la construcción de comedo-
res y jardines. También ofrece ahora servicios de adminis-
tración y gestión de prestaciones y bonos para empleados de
empresas y gobiernos.
En México, Huawei desarrolla productos (software) que
son una mezcla de adaptación (60% customize) e innovación
(40%), la mayoría por pedido. Scantibodies, por su parte, fa-
brica más de mil 500 productos y cuenta con algunas paten-
tes, pero parte de ellos están desarrollados con patentes de sus
clientes. La investigación clínica de esta empresa se realiza en
su mayor parte en Estados Unidos.
Con excepción de Femsa Comercio, que está especiali-
zada en el consumidor minorista, el resto de los casos son
proveedores de empresas y gobiernos. Posiblemente, la inno-
vación más interesante en cuanto a modelo de negocios, es el
esquema de agente comisionista que aplica Femsa Comercio.

654
En la actualidad 65% de sus tiendas las maneja un agente co-
misionista, que contrata a sus propios trabajadores. Este es-
quema le ha permitido a la empresa expandirse y ampliar su
cadena de tiendas sin mayores costos laborales.
Los modelos de mercado de las multinacionales de servi-
cios estudiadas no resultaron tan innovadores, pues se basan
en la cercanía a sus clientes y consumidores, y en los precios
bajos. Ello explica que, junto al hecho de que son intensivas
en mano de obra, las innovaciones económicas y sociales se
articulen de manera débil, aún cuando estos casos son ejem-
plos de empresas que, aunque limitadas, tienen políticas in-
clusivas. Femsa es conocida por ofrecer muy tempranamente
en la historia nacional condiciones y prestaciones sociales a
sus trabajadores. Su prolongado éxito económico le permitió
inanciar un enfoque paternalista. Sodexo, es conocida por su
política de inclusión laboral.17 Scantibodies es una empresa
dirigida por un líder religioso (que difunde su mensaje en un
programa de radio en el sur de California) y ilántropo que
asume como vocación el voluntariado social.
Sin embargo, el principal progreso social/laboral obser-
vado, es la creación de empleo, aunque una parte del mismo
es empleo subcontratado que no goza de los beneicios que las
empresas disponen para su propio personal. En esta medida,
la calidad de estos empleos es relativamente baja.
Consideradas globalmente, así como en el caso de sus
operaciones en México, las multinacionales estudiadas han
incrementado su empleo en la última década. Los casos de
Huawei y Femsa Comercio destacan por su escala de opera-
17
Durante seis años consecutivos, la empresa Sodexo ha recibido el
galardón de Empresa Socialmente Responsable (esr) que se otorga en
México. La empresa Sodexo defiende la no discriminación y el derecho
a una identidad de género. Cuenta con un código de conducta de pro-
veedores, que también incluye una declaración de no discriminación, del
mismo modo basado en la identidad de género. La empresa Diversity Inc
la reconoció por su política de inclusión para mujeres veteranas, mujeres
embarazadas y personas discapacitadas, en 2010, 2011, 2012 y 2013.

655
ción. La mayor parte de las 1 200 empleados de Huawei en
México son profesionistas bilingües y sólo hay 30 personas de
origen chino trabajando para la empresa en el país.18
Para el caso de Femsa Comercio, la información disponi-
ble muestra un sostenido crecimiento en el número de tien-
das y en las cifras de empleos directo e indirecto. El número
de tiendas aumentó de 2 216 en 2002 a 12 853 en 2014. Un
porcentaje de las tiendas cercano al 66% opera con la igura
de agente comisionista. En las tiendas directamente opera-
das por Femsa el número de empleados aumentó de 4 mil en
el año 2000 a 51 mil en 2014. En las tiendas comisionadas,
los agentes comisionistas (que no son reconocidos como em-
pleados de Femsa) contrataron a sus propios trabajadores. De
acuerdo a los informes a sus accionistas, en seis años, de 2008
a 2014, los trabajadores de los agentes comisionistas pasaron
de 32 mil a 51 mil. Hay que destacar, como un rasgo positivo,
que el porcentaje de personas que trabajan para Femsa Co-
mercio que no son contratados por ella disminuyó de 60.3%
a 46.6% entre 2009 y 2014.19 Sin embargo, éste es un clásico
ejemplo de cómo se puede desarrollar en la nueva economía
un negocio exitoso sin asumir más que una parte menor del
costo laboral correspondiente.
Las innovaciones de las multinacionales estudiadas tie-
nen un débil efecto en la calidad del empleo creado en los
establecimientos, porque parte importante del empleo es
creado fuera del círculo de protección de un contrato de tra-
bajo. Huawei y Femsa Comercio transirieron la contratación
18
De igual manera, la mayoría de los asociados que se desempeñan en el
área de Investigación y Desarrollo (ingenieros, programadores, etcétera)
son de origen mexicano; siendo 60% de los ingenieros del Instituto Poli-
técnico Nacional, 30% de la Universidad Nacional Autónoma de México
y el resto de otras universidades (Delgado, Funes y Wang, entrevista,
2014).
19
Elaboración propia a partir de Fomento Económico Mexicano, S.A.B.
de C.V. Annual “Report For the fiscal year ended December 31”, 2002,
2003, 2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009.

656
de sus trabajadores a alguien más, un subcontratista (Flextro-
nics) o muchos agentes comisionistas (Oxxo). En estos casos,
las multinacionales dejaron a sus socios la responsabilidad la-
boral de su mano de obra. En Guadalajara, los trabajadores
del centro de distribución de Huawei no son empleados de es-
ta irma, sino de Flextronics; en Femsa Comercio, la mayoría
de los trabajadores de las tiendas Oxxo son empleados de un
agente comisionista. Son empleos formales, registrados en el
Instituto Mexicano del Seguro Social (imss), que respetan los
mínimos legales, pero que no cuentan como empleados de la
irma para la cual trabajan y en esa medida no tienen acceso
a todos los beneicios que serían los usuales en otro tipo de
acuerdo contractual.
El caso de Huawei es emblemático. Considerada glo-
balmente, Huawei divide su mano de obra en tres tipos: los
empleados del corporativo en China, quienes gozan de las
mejores condiciones y los mayores beneicios, como el poder
ser accionista de la irma;20 (2) los empleados de la irma en
otros países y (3) los empleados de subcontratistas en Chi-
na y otros países. En México, los empleados contratados di-
rectamente por Huawei tienen mejores condiciones que los
empleados subcontratados a través de Flextronics en Guada-
lajara. Todos los empleados de Flextronics tienen un mismo
salario. Están al pie de una escala de condiciones de empleo,
por debajo de los empleados de Huawei Mexico y más abajo
de los empleados de Huawei Co. Como relejo de este desigual
trato, los empleados contratados directamente por Huawei en
sus instalaciones de la Ciudad de México tienen una rotación
menor que los empleados subcontratados a través de Flextro-

20
En diciembre de 2011, Huawei implementó el programa de beneficios
“Employee Stock Ownership Program” mediante el cual los empleados
de esta empresa pueden convertirse en accionistas. La mayoría de sus 150
mil empleados chinos son accionistas. Sólo los empleados chinos pueden
recibir o comprar acciones. Huawei no es una empresa inscrita en bolsa
de valores, no es pública, es, formalmente, una cooperativa.

657
nics. La rotación de personal en Huawei es de 2% mensual.
En Flextronics existe entre cinco y seis por ciento de rotación
mensual pero puede elevarse hasta dos dígitos al mes (entre-
vista con Pérez Olivares, 2014).
Las tasas de rotación del personal ocupado en las tien-
das Oxxo apuntan a la misma conclusión: la tercerización del
empleo se traduce en empleos de segunda clase, menos pro-
tegidos. Para las tiendas operadas por empleados de Femsa
Comercio, la tasa de rotación suma 12.8% anual en la igura
de Líder de Tienda, 35.9% en Encargados de Turno y 108%
en Ayudante. Para el esquema de comisionista las tasas de ro-
tación son aún más altas: para el Líder de Tienda se ubica en
19.2%, el Encargado de Turno 65.2% y el Ayudante alcan-
za 128.8%. Las mayores tasas de abandono de trabajo en el
esquema de comisionistas sugieren que las ganancias de los
agentes comisionistas no son lo que esperaban y que su esca-
so margen de utilidades los enfrentan con sus propios traba-
jadores, a quienes estarían exigiendo un mayor esfuerzo para
elevar su productividad.
Un caso aparte es la empresa Sodexo, ya que es ella mis-
ma una subcontratista de servicios de alimentación y otros
servicios conexos para empresas y gobiernos. Sodexo no sub-
contrata. La decisión podría ser temporal o estratégica pero,
por el momento, Sodexo contrata directamente a sus propios
trabajadores.
Los salarios y prestaciones son relativamente bajos, en
parte, por la política de tercerizar del empleo. Una vez más
el mejor ejemplo es Huawei. El centro de distribución de
Huawei en Guadalajara que opera Flextronics con un acuer-
do de outsurcing, es un caso interesante de una maquiladora in-
tensiva en mano de obra subcontratada por una multinacional
intensiva en conocimiento. La multinacional es conocida por
la participación de sus trabajadores (chinos) en la propiedad
de la empresa y por haber logrado sobrevivir a la apertura del
mercado chino gracias a sus generosos pagos y prestaciones

658
laborales que le permitieron atraer talento y competir agresi-
vamente mediante la innovación. En México cuenta con “un
sistema de remuneraciones competitivas”, que consiste en un
plan de remuneraciones ligado al desempeño de los emplea-
dos que son evaluados trimestralmente. Pero nada de eso está
disponible para los 150 trabajadores de Flextronics que tra-
bajan para Huawei en Guadalajara. Todos los trabajadores de
Flextronics ganan el mismo salario, que no es alto.
Como vimos, las formas de contratación de las multina-
cionales de servicios son diversas. Prolifera la subcontratación
pero los empleos creados no son necesariamente empleos su-
mergidos, sin protección social. En todos los casos estudia-
dos los empleos son formales, con seguridad social, excepto
los comisionistas de Femsa Comercio. Los comisionistas son
ellos mismos empleadores de los trabajadores que operan su
tienda. Pero en este punto es importante señalar que los redu-
cidos márgenes de ganancias de los comisionistas los obligan
a desempeñar ellos mismos el puesto de encargado de la tien-
da. Son, por lo que hacen, un trabajador (encargado de la tien-
da) aunque para todos los efectos legales son considerados un
socio comercial. El tema a debate es si esta igura de agente
comisionista precariza o no las condiciones de trabajo del en-
cargado de la tienda. Los laboralistas advierten del efecto de
precariedad que produce transformar una relación laboral en
una relación comercial. Este caso lo conirma, ya que en tan-
to los ingresos son bajos, se obliga a recurrir a mano de obra
familiar al tiempo que las malas condiciones laborales llevan
a altas tasas de rotación.
Todas las empresas estudiadas tienen sistemas de capa-
citación y formación montados a la medida de la importan-
cia que tiene la mano de obra para sus servicios. Sodexo es
ella misma una irma que ofrece el servicio de capacitación
y formación. En el caso de Femsa Comercio, la capacitación
incluye a los agentes comisionistas y a sus trabajadores de la
cadena oxxo.

659
 En México, Scantibodies, Sodexo y Huawei no tienen
sindicato. Tampoco cuentan con asociación de empleados o
algún comité que cumpla funciones de representación de sus
trabajadores en el país. En el caso de Huawei, la empresa tam-
poco vigila los derechos de los trabajadores que laboran en
Flextronics, en la producción y distribución de sus equipos.
El único caso con sindicato es Femsa Comercio. Son cinco
sindicatos de jurisdicción local, que controlan 120 contratos
colectivos. Aparentemente cada contrato cubre al menos una
localidad. No se tiene información de la iliación de estos sin-
dicatos, pero todo indica que son sindicatos blancos (es decir,
de empresa o patronales). La empresa que dio origen a Femsa,
la cervecería Cuauhtémoc, es considerada el origen del sindi-
calismo blanco en México.
El porcentaje de trabajadores sindicalizados en Femsa
Comercio ha crecido sostenidamente en los últimos quince
años. En 2014, los trabajadores sindicalizados representan
el 74% del total de trabajadores contratados directamente
por Femsa Comercio. Este dato puede interpretarse de dos
maneras. Como un indicador de inclusión social en la me-
dida que el empleo sindicalizado es, en teoría, de mayor ca-
lidad que el empleo no sindicalizado. O como un indicador
de control unilateral por parte de la empresa que preiere
mantener a sus trabajadores bajo la vigilancia de un sindica-
to blanco que arriesgarse a la llegada de otro sindicato más
radical. La historia de Femsa sugiere que las dos interpre-
taciones son posibles. En el pasado, Femsa ha combinado
bastante bien el paternalismo con el control de sindicatos
obreros (Ramírez, 2011).
En tanto las diferencias entre las empresas no pueden
explicarse por la intensidad de los factores, las cuatro mul-
tinacionales estudiadas son una oportunidad para intentar
una primera respuesta acerca de si la estructura de control
administrativo tiene alguna relación con el grado de arti-
culación. Huawei es una empresa cooperativa. Scantibodies

660
es una empresa manejada por su fundador y propietario. La
empresa no está registrada en bolsa por lo que su propieta-
rio no comparte la dirección de la empresa con un grupo de
inversionistas. Es, para efectos de este análisis, una empresa
familiar de primera generación. Femsa, en cambio, es una
empresa que cotiza en la bolsa de valores de Nueva York y
la bolsa mexicana de valores. Pero también es una empresa
familiar que administran los descendientes del fundador. Se
podría decir que es una empresa familiar de tercera genera-
ción. Sodexo, en cambio, es una empresa pública que cotiza
en la bolsa de París.
Lo primero que surge de esta comparación, es que Fem-
sa y Scantibodies comparten un enfoque paternalista de las
relaciones laborales y una activa política de responsabilidad
social, aunque pocas veces ello se traduce, en los hechos, en
ventajas claramente tangibles para los trabajadores. En el caso
de Scantibodies podemos decir que su política de responsa-
bilidad social está inluida por la reciente conversión religiosa
de su fundador y propietario único Tom Cantor, en 2010, a
raíz de habérsele diagnosticado un cáncer incurable. Este ca-
rácter religioso supondría una orientación incluso altruista.21
En el caso de Sodexo, su política de igualdad de oportunida-
des en el empleo y sus programas contra la discriminación
por razones de preferencia sexual les representan una imagen
responsable y liberal que avalan sus accionistas. Finalmente,
en Huawei, el carácter de empresa cooperativa explicaría la
política de beneiciar en mayor medida a los trabajadores chi-
nos de la empresa, por su carácter de copropietarios (o ciuda-
danos del gobierno propietario).

21
Tom Cantor declara que decidió investigar en su empresa mejores tra-
tamientos para el cáncer y que los resultados de este esfuerzo están ahora
disponibles para el público en la forma de medicamentos y tratamientos
de bajo precio en su recientemente inaugurado laboratorio clínico de Te-
cate, anexo a la fábrica de ensamble de pruebas de embarazo.

661
5. un balance general provisorio
El balance general al que se llega al responder la pregunta de
investigación, todavía provisorio dadas las limitaciones ya se-
ñaladas en la realización de la investigación de campo, es que,
con diversos matices y grados, sólo cinco casos de un total
de 16 estudiados muestran una trayectoria más o menos cla-
ra de vinculación entre innovación y desarrollo socio-laboral.
Estos son: Cessna en la industria aeroespacial; Volkswagen y
Delphi entre los casos del sector automotriz; Plantronics en-
tre los electrónicos y Scantibodies entre los casos que agru-
pamos como parte de sectores diversos. Podemos distinguir
en ellos una característica común: su importancia dentro de
la coniguración internacional de la irma, lo cual nos alienta
a sugerir, que plantas, que representen una parte signiicati-
va de la producción mundial tienen mejores condiciones para
propiciar el progreso socio-laboral. Una excepción puede ser
Samsung y Huawei, pero aquí se puede sugerir que el ori-
gen asiático de estas plantas tiene un peso importante, ya que
otra empresa con el mismo origen es también de baja calidad
socio-laboral. También se cumple la hipótesis inicial en don-
de se asocia una mejor articulación con la innovación basada
en el conocimiento y en el uso intensivo de la tecnología, en
contraste con las empresas intensivas en mano de obra, que
resultaron con articulaciones débiles (sector servicios) o en
desarticulación (Foxconn).
No obstante lo anterior, es muy importante reconocer
que se trata en todos los casos de empresas formales, con sa-
larios superiores al mínimo y por encima de los salarios pro-
medio en los lugares donde están establecidas, con seguridad
social y con prestaciones superiores, en la mayoría de los ca-
sos, a las que marca la lft. Sin embargo, no tenemos sui-
cientes evidencias (por el diseño mismo de esta investigación)
para sostener que, en promedio, la calidad del empleo en es-
tas empresas sea superior al de empresas locales semejantes,

662
en cuanto al tamaño, intensidad de los factores o al grado de
innovación. Queda para otras investigaciones veriicar si esto
es o no así.
Hay que recalcar, sin embargo, que aún en uno de los ca-
sos en donde se encontraron mayores evidencias de articula-
ción positiva entre ambas dimensiones (vwm) se trata de una
situación inestable con algunos indicadores negativos, como
la disminución del empleo con estabilidad laboral y del em-
pleo sindicalizado, así como la segmentación de condiciones
laborales entre los trabajadores más antiguos y los de nuevo
ingreso, conigurándose nuevas desigualdades. Es decir, hay
tanto ganadores como perdedores dentro de los mercados in-
ternos de ésta y otras empresas estudiadas en todos los secto-
res. El otro caso de articulación positiva —Delphi— también
nos muestra que las características de la innovación, basada
en el conocimiento, favorece la calidad de los empleos de los
ingenieros, aún en ausencia de un sindicato activo. Sin em-
bargo, es una situación excepcional por lo que no puede espe-
rarse que las empresas logren ese escalamiento para que sus
éxitos beneicien a sus trabajadores ni mucho menos que to-
dos se vuelvan profesionales.
El conjunto de empresas tiene procesos de mejora y ei-
ciencia del trabajo bajo esquemas de calidad, participación y
mejora continua, con instrumentos de promoción y reforza-
miento, y con profusión de reglas. Sin embargo, la mayoría
lleva a cabo estas dinámicas en ausencia de representaciones
legítimas de los trabajadores y en esquemas salariales relativa-
mente bajos.
Las empresas, en su mayoría, cuentan con una política
de imagen social, pero no avanzan en el plano de la mejora
socio-laboral. En suma, es la misma empresa la que tiene a su
cargo la organización no sólo del proceso de trabajo sino de la
forma en que dicho proceso pudiera asociarse a la mejora de
las condiciones laborales, ya que éstas se determinan de ma-
nera unilateral. Esta condición no permite la evolución socio-

663
laboral, articulada a la incesante innovación en el ámbito de
procesos, productos y modelos de negocio que llevan a cabo
las empresas multinacionales estudiadas.
Por lo anterior, un aspecto crítico y generalizado es el
de la ausencia o la baja calidad de la representación sindical.
Esto amerita hacer un paréntesis, para comprender de mejor
manera, el contexto laboral en el que se insertan las emn en
México.
Algunas de las plantas estudiadas cuentan con represen-
tación sindical, pero ello no supone necesariamente que se
trate de una representación auténtica, respaldada por los tra-
bajadores y dispuesta a defender sus intereses, ya que muchas
veces se trata solamente de una estrategia de la empresa para
evitar una auténtica bilateralidad. Prueba de ello es que, a la
par que hay evidencias de la resistencia de las empresas a ad-
mitir sindicatos en sus plantas. e interés en reducir, en su caso,
el personal que queda cubierto por la negociación colectiva,
tampoco han emergido otras formas de representación colec-
tiva. El resultado es que la voz de los trabajadores no es escu-
chada en las empresas estudiadas, salvo en muy pocos casos.
Parte de la resistencia o débil tolerancia a afrontar una
verdadera interlocución sindical puede deberse tanto al frágil
entorno institucional mexicano, que permite eludirla (funda-
mentalmente) como a las culturas corporativas en los países
de origen. El mismo hecho de que en el país huésped la re-
presentación colectiva tienda a ser atomizada, a través de sin-
dicatos por planta (ni siquiera por empresa) y con la facilidad
de recurrir a sindicatos de protección patronal en casi todos
los sectores de la nueva economía, es un incentivo para las
empresas y un factor que favorece la unilateralidad en la de-
terminación de las condiciones de trabajo. Lo cierto es que la
investigación muestra que la ausencia de sindicatos sectoria-
les fuertes no se compensa, por ejemplo, con una mayor pre-
sencia de delegados de los sindicatos de planta dentro de las
instalaciones, con el contacto diario de los dirigentes con los

664
representados, o con una política laboral nacional y local de
respaldo a la libertad sindical y a los sindicatos verdaderos en
sus negociaciones con las empresas. De esta forma, como se-
ñaló un ex directivo de vwm, las condiciones laborales son en
México, por lo general, lo que las empresas quieren que sean,
sin que existan contrapesos a sus decisiones.
La falta de sindicatos con representación y participación
activa, salvo en vwm (y en menor medida en la Ford Her-
mosillo) y de otros mecanismos de representación sugiere la
pregunta de cómo es posible construir el consenso y la coo-
peración en estas empresas. Excepto Foxconn, las emn estu-
diadas no parecen tener problemas o conlictos laborales de
importancia que trasciendan en forma de paros o huelgas. Por
el contrario, empresas como Plantronics pueden presumir su
ambiente de trabajo y utilizarlo para atraer al talento que re-
quieren. Esta empresa ha dado suicientes pruebas de que su
sorprendente estabilidad laboral radica en complementar las
innovaciones en proceso y productos con innovaciones en la
organización y la gestión de la mano de obra. Este caso sugie-
re que las multinacionales conciben a sus políticas de recursos
humanos como un campo de innovación complementario a
sus desarrollos tecnológicos.
Conviene hacer un paréntesis, antes de concluir, para
comprender de mejor manera el rol que tienen los sindicatos
en México y el régimen laboral como un todo. La presencia
de sindicatos verdaderos, entendiendo por estos, aquellos que
cumplen con su papel en el estudio, mejoramiento y defen-
sa de los intereses de los trabajadores, puede ser excepcional
en América Latina y en México en particular, pero como se
muestra en el caso vwm, incluido en el libro, este hecho mar-
ca una diferencia sustancial en la capacidad de los trabaja-
dores para ejercer contrapesos a las exigencias empresariales
y políticas gubernamentales. Las experiencias en Argentina,
Brasil y Uruguay, donde existen altas tasas de sindicalización
y cobertura de la negociación colectiva (a diferencia de Méxi-

665
co) se traducen en mejores capacidades de negociación a nivel
macro, meso y micro, todo lo cual aumenta la probabilidad —
al menos en principio— de que los beneicios de los procesos
de innovación puedan repartirse más equitativamente, dando
lugar a un progreso socio-laboral traducido en mejor calidad
de empleos: estabilidad, salarios vinculados a la productivi-
dad, diálogo social. Sin embargo, hay importantes diferencias
entre los recursos de poder y las capacidades de los sindica-
tos, incluso en países que comparten regímenes relativamente
semejantes, que implican también distintas oportunidades y
restricciones para el ejercicio de la función de representación
(Bensusán, et al., 2013; Bensusán, 2016).
Como lo muestra una vasta literatura, los sindicatos no
lograron en ninguna parte del mundo detener las estrategias
de lexibilización y precarización asociadas a la emergencia de
la “nueva economía” o, más recientemente, frente a las políti-
cas de austeridad poscrisis 2008-2009. Tampoco han podido
impedir que se reemplace trabajo por capital debido al cambio
tecnológico, pero eso no signiica que su presencia no ayude
a suavizar las tendencias negativas en los mercados de traba-
jo y a lograr un reparto menos desequilibrado de los costos
y sacriicios en contextos de crisis y reestructuración, lo que
se basa en la posibilidad de acordar compromisos en torno a
la estabilidad laboral y la productividad. Más aún, desde los
países desarrollados y organismos económicos internaciona-
les como el fmi, el bm y la ocde, hoy en día se está revaloran-
do la importancia de los sindicatos y la negociación colectiva,
ya que se reconoce que su debilitamiento está detrás del cre-
cimiento de la desigualdad social y la lenta recuperación de la
economía (Francese y Mulas-Granados, 2015; ocde, 2015;
World Bank, 2012).
Justamente uno de los problemas que enfrentamos en
México es la ausencia de actores sindicales verdaderamente
representativos, capaces de involucrarse en estrategias de au-
mento de la productividad a cambio de mejoras para los tra-

666
bajadores lo que, como vimos a la luz de los casos, se traduce
en una gran diicultad para articular los procesos de innova-
ción económica y el progreso socio-laboral. Esta situación se
explica tanto por lo que ocurre en la empresa y en los secto-
res, como a nivel macroeconómico, donde existe una políti-
ca laboral antisindical y de represión salarial, como estrategia
competitiva.
Hay que señalar que, a diferencia de lo ocurrido duran-
te la transición política en los países del Conosur, cuando los
sindicatos pudieron revitalizarse, en el caso de México el ré-
gimen sindical se mantuvo intacto, incluso bajo un contexto
económico contrastante al que existió cuando se formaliza-
ron sus vínculos con el Estado, cuando en efecto, ocurrió un
importante intercambio de ventajas entre éstos en el marco
de un modelo centrado en el mercado interno. Bajo el mo-
delo exportador, el corporativismo mexicano se degradó a
tal punto que se invirtió el sentido de la representación, al
convertirse en garante de una política salarial restrictiva y de
la lexibilización de los contratos colectivos y condiciones de
trabajo, con bajísimos si no inexistentes niveles de conlictivi-
dad laboral. Ya desde inicios de los años noventa, un estudio
del sector automotriz mostró cómo los resultados de la lexi-
bilización tendieron a reducir sustancialmente los espacios y
las capacidades de los sindicatos (Carrillo, 1993). Esta trans-
formación le permitió al país atraer inversiones y tener éxito
en sectores como el de la industria automotriz, aunque las
multinacionales fueran las principales beneiciarias de este re-
sultado. Justamente, este control que pudo considerarse hasta
recientemente como un activo del modelo exportador, dii-
cultó la posibilidad de generar una articulación positiva en-
tre innovación económica y progreso socio-laboral en los que
pudiéramos considerar los años de esplendor del tlcan. Más
grave aún es que en la actualidad, la ausencia de sindicatos
con representación y participación activa y con legitimidad
ante las bases y capacidad de interlocución, se convierte en

667
un factor adverso ante la necesidad de impulsar políticas la-
borales e industriales proactivas que hagan posible el aumen-
to de la productividad y los salarios a la vez que el desarrollo
del mercado interno, cuando el modelo exportador enfrenta
serias amenazas.22
Cabe señalar que un rasgo característico del sistema de
relaciones industriales de México es que no existe a ningún
nivel mecanismos alternativos de representación colectiva de
los intereses de los trabajadores, por lo que la ausencia de sin-
dicatos capaces de ejercer esta función deja a los trabajadores
en la total indefensión ante los empleadores. Esta situación se
corrobora ampliamente en nuestra investigación, ya que aún
cuando hubo problemas para acceder a información relativa
a las relaciones laborales en las empresas, en ningún caso se
encontró siquiera indicios del interés de éstas por instaurar la
bilateralidad en la negociación de las condiciones de trabajo
o en las decisiones relativas al cambio de las mismas con mo-
tivo de los procesos de reestructuración —con excepción de
vwm.23
Sin embargo, la ausencia de conlictos laborales que suele
presumirse desde esferas gubernamentales e incluso por las
empresas, tiene también explicaciones fuera del marco del
consenso. Por una parte, las experiencias en donde los traba-
jadores buscan organizarse de manera independiente, y tienen
éxito son excepcionales en el país y no necesariamente se debe
a que no necesiten la representación de sus intereses ante sus
empleadores o estén conformes con sus condiciones labora-
les, particularmente con los salarios que perciben, mientras su
contribución a la productividad se incrementa. Prácticamente
en todos los sectores, sea en la manufactura o en los servicios,
22
Para un análisis de la situación sindical en México, véase Bensusán y
Middlebrook, 2013.
23
Un análisis de las particularidades del sistema de representación de
los intereses de los trabajadores en México se encuentra en Bensusán y
Gómez, 2017.

668
hay ejemplos dramáticos de disputas por la representación e
intentos de organización que terminan con despidos, amena-
zas de cierres de empresas y otras maniobras disuasivas.
Además, las instancias federales o locales que deben ga-
rantizar la libertad sindical son reacias a adoptar resoluciones
en contra de las decisiones y preferencias de las empresas e
incluso ponen a su disposición sindicatos pasivos que, antes
de que hayan comenzado a operar las empresas, les garanti-
zan la unilateralidad en la determinación de las condiciones
laborales.
Por otra parte, en tanto principal instrumento de una po-
lítica laboral que busca preservar al mismo tiempo la paz labo-
ral y los bajos salarios como ventaja comparativa para atraer
las inversiones, la política de salarios mínimos del país, con-
trolada por el gobierno federal a través de la Consejo Nacional
de Salarios Mínimos, juega a favor de mantener los esquemas
salariales a la baja en las empresas multinacionales. Ello se de-
be a que los incrementos contractuales suelen respetar o estar
muy cerca de los porcentajes determinados por dicho órgano
y a que, dado que el salario mínimo es actualmente uno de los
más bajos de la región y se ubica debajo de la línea de pobreza
(tiene el nivel de Nicaragua con una productividad cercana a
la de Chile), pagar dos o más salarios no supone garantizar el
acceso al bienestar del trabajador y su familia (Moreno-Brid y
Garry, 2015). Junto a este factor, un mercado de trabajo en el
que casi seis de cada 10 trabajadores son informales, sin acce-
so a ninguna prestación ni seguridad social, vuelve atractivos
los empleos formales en las empresas estudiadas, aún cuando
las perspectivas que ofrecen los salarios, las condiciones labo-
rales o las carreras internas no necesariamente se asocien a la
idea de progreso socio-laboral.
Retomando la importancia de la articulación entre in-
novación y progreso socio-laboral, como vimos, en prácti-
camente todos los casos se otorgan diferentes beneicios a
los trabajadores, ya sean económicos o no económicos y hay

669
esfuerzos importantes en términos de la capacitación en el
trabajo, especialmente allí donde se requiere alguna certii-
cación. El problema es que este esfuerzo de los trabajadores
por generar incrementos en la productividad no tiene sui-
ciente recompensa, más allá de la conservación del empleo.
En este sentido la estabilidad laboral es un indicador positivo
y apreciado por los trabajadores, salvo en los casos en donde
el estrés generado por las exigencias del puesto y la falta de
perspectivas de un futuro mejor se traducen en altas tasas de
rotación, como en Bombardier, o donde, como en Foxconn,
el trato despótico lleva a la generación de estallidos de incon-
formidad. Por ello, la situación en la mayoría de las plantas
estudiadas dista mucho de poder considerarlas —desde nues-
tra óptica— como casos exitosos de vinculación entre la in-
novación y el progreso socio-laboral o como evidencias del
consenso de los trabajadores con su situación, sin restar im-
portancia a los avances —aunque desiguales— en casi toda
las empresas estudiadas.
Cabe concluir que los resultados encontrados en esta
investigación no son sorprendentes. Como lo indica la lite-
ratura, las posibilidades de la articulación entre innovación
y progreso socio-laboral no pueden darse sólo a nivel mi-
cro. Es necesario que existan políticas sectoriales y a nivel
macroeconómico que coloquen como prioridad la genera-
ción de empleos de calidad y vean en los salarios un factor
esencial para el impulso del mercado interno, lo que estaría
asociado a la promoción de mayor valor agregado, como lo
sugiere el caso Delphi, y a la disminución de las brechas de
productividad entre las grandes, medianas y pequeñas em-
presas. Estas políticas deberían ayudar a contrarrestar las
diferencias que se derivan de las culturas corporativas de las
empresas multinacionales, más o menos incluyentes según
las nacionalidades y otras características de las mismas, a
partir de entornos institucionales nacionales y locales fuer-
tes. Es decir, se requiere más presencia del Estado, lo que

670
ha sido una constante en prácticamente todos los casos es-
tudiados.
Por tanto, si un hallazgo de esta investigación merece
atención es que las emn per se no pueden (ni quieren) com-
pensar, salvo casos aislados y excepcionales, la ausencia de
este tipo de políticas e instituciones para promover por sí
mismas la articulación entre innovación económica y socio-
laboral. Esperar que ello ocurra sin la intervención de las
políticas públicas o la presencia de formas colectivas de or-
ganización de los trabajadores es una opción que llevaría a
postergar indeinidamente el bienestar de los trabajadores
que contribuyen al éxito de las emn, extranjeras y mexica-
nas, como lo muestran los casos estudiados. Más aún, en las
nuevas circunstancias del país derivadas del cambio de go-
bierno en los ee .uu. en enero de 2017, sin un viraje en las
políticas públicas no solamente no se conseguiría progreso
socio-laboral en las empresas multinacionales sino que esta-
ría en peligro de desaparecer un porcentaje signiicativo de
los empleos formales del país (alrededor del 20% del empleo
formal del sector privado de la economía mexicana, según
datos estimados con base en la enoe , 2015).
En cuanto a la perspectiva analítica sobre la que se basa la
investigación, si bien señalamos en el capítulo 1 que para que
haya innovación en ambas dimensiones hay que considerar
la interacción de los tres niveles (macro, meso y micro), esta
investigación se centró en estudiar lo que se puede observar
en el nivel micro por medio de fuentes directas. Aunque los
otros niveles están presentes sólo a manera de contexto, ayu-
dan a explicar los principales hallazgos. Por ejemplo, como
vimos recién, la existencia de una política restrictiva en ma-
teria de salarios mínimos tiene un efecto directo sobre los in-
crementos salariales en las emn en tanto, debido a la ausencia
de una negociación entre ésta y los trabajadores (por ausen-
cia de sindicatos o por su subordinación a la empresa) no hay
manera de establecer una articulación entre las remuneracio-

671
nes y los incrementos de productividad.24 Igualmente, no se
puede negar que la existencia de una política laboral a nivel
nacional, sectorial y local que tiende a impedir la emergencia
de sindicatos verdaderamente representativos de los intereses
de los trabajadores, con plena autonomía frente al Estado y
los empleadores, es un factor que permite a las emn eludir
este tipo de representación o contar con una afín a sus inte-
reses lo que les permite ijar unilateralmente las condiciones
de trabajo. Por último, hay que decir que el caso vwm ilustra
cómo la situación sindical a nivel del sector, donde todas las
ensambladoras cuentan con sindicatos, estructurados de ma-
nera atomizada y alejados de la defensa de los intereses de los
trabajadores, debilita el efecto que pudiera conseguirse gra-
cias a la presencia en esa empresa de un sindicato con verda-
dera representación y participación activa. En este sentido, la
ausencia de una estructura de representación articula e impide
que existan negociaciones salariales sectoriales, lo que sería
fundamental para construir un terreno de juego más equili-
brado entre trabajo y capital.
Las empresas multinacionales son un actor fundamen-
tal cuyo análisis ha sido deicitario en el contexto académico
mexicano de las últimas décadas. Si bien han sido estudiadas
como vehículos de la inversión extranjera directa, como ac-
tores de un sector o rama especíicas, o bien desde ángulos
tradicionales del trabajo o la nacionalidad, se había dejado de
lado una discusión que ayuda a observar y repensar el desarro-
llo económico y social en los condiciones actuales: la articula-
ción que puede darse o no entre la gran capacidad innovadora
de estas empresas, la generación de empleo y el acceso al bien-
estar (creciente y necesario) de sus trabajadores. Si bien esta
es una discusión que hasta ahora ha sido fundamentalmente
académica, por su naturaleza y por el nuevo contexto que en-

24
En relación con la política de salarios mínimos sostenida desde los
años ochenta y sus consecuencias —véase Mancera, 2016.

672
frenta México, concluimos que es urgente trasladarla al ámbi-
to del debate político y, en consecuencia, del diseño de nuevas
políticas públicas y privadas de desarrollo, acordes con los re-
tos actuales, del país.
Con tal propósito sin pretender extrapolar nuestros ha-
llazgos al universo de las empresas multinacionales instaladas
en México —esperamos al menos— haber ofrecido en este
libro argumentos y evidencias que cubran algunas lagunas en
el conocimiento y, en particular, mejoren la comprensión del
funcionamiento de un conjunto de empresas globales que son
claves para la economía mexicana.

673
anexoS
Cuadro 1
Resumen de resultados de la industria aeroespacial
• Indicadores • BOMBARDIER (Canadá)
• Centro estudiado:
Bombardier Aeroespace
México, SA de CV
(Querétaro) 2006.
• Planta de El Marqués
y complejo de tres plantas
en Colón, 2009.
• Intensidad • Intensiva en mano de obra
de factores especializada (manufactura
de partes con tecnología
especializada).
• Proceso • Escalamiento de funciones
(fabrica constantemente
nuevos procesos).
• Producto • Conforme avanza amplia
instalaciones, produce
nuevas piezas y componentes
más complejos y completos
(inició fabricando y
ensamblando arneses y
ahora fabrica y ensambla)
componentes estructurales
para fuselajes, alas y cabinas).
• Modelo de negocios • Empresa fabricante
(corporativo) de aviones (OEM).
• Sin cambios
• Estrategia • Vende directamente sus
de mercado aeronaves a particulares
(corporativo) y aerolíneas comerciales.
• Volumen • 350 (2006)
de empleo • 1 520 (2015)
• En diciembre de 2007 había
un total de 257 trabajadores
sindicalizados.
• Tasa de rotación • Alta.
• Condiciones • Salarios y prestaciones en
de trabajo el promedio del
mercado local.
• Jornadas de 48 (diurna),
45 (mixta) y 42 (nocturna)
horas semanales ( =LFT).
674
• HONYWELL (EE.UU.)
• Honeywell Aerosoace
de México S de RL de CV
(Chihuahua), complejo de
cinco plantas (2007 y 2010).
• Igual
• Igual
• Igual
• Igual (fabrica partes
para turbinas de aeronaves
ejecutivas y comerciales).
• Empresa fabricante de
motores, partes y
componentes (OEM).
• Sin cambios
• Vende las partes
que fabrica a
otros fabricantes
de aviones (OEM).
• 150 (2007)
• 800 (2010)
• 1 600 (2014)
• Salarios superiores
al promedio de los pagados
en otras plantas de
manufactura en la localidad.
• CESSNA(EE.UU)
• Cessna México SRL.
de CV ( Chihuahua),
complejo de cuatro
plantas (2006, 2009
y 2010).
• Igual
• Igual
• Igual
• Igual (inició fabricando
y ensamblando arneses
y ahora fabrica y ensambla
componentes estructurales
para fuselajes, alas
y cabinas).
• Empresa fabricante
de aviones (OEM).
• Sin cambios
• Vende directamente
sus aeronaves a
particulares.
• 138 (2006)
• 900 (2014)
• Baja “Prácticamente nula”.
A partir de 2012, con el
cambio de gerencia.
• Salarios y prestaciones
relativamente altos.
• Semana laboral de
40 horas (lunes a
viernes de 8 a 16 horas).
• La fabrica Cessna tiene el
menor índice de accidentes
en el mundo.
Continúa
• Formas de • Cuenta con sindicato. FSL • Se ignora si tiene • Sin sindicato.
representación (pasivo). sindicato de jurisdicción local.
No tiene de jurisdicción
federal.
• Articulación • Débil • Débil • Fuerte (pero sin sindicato).

Fuente: Elaboración propia con base en casos y otras fuentes.

Cuadro 2
Resumen de resultados de la industria automotriz

Ford (EE.UU.) GKN Driveline Volkswagen de

Delphi (EE.UU.)/ Centro estudiado: Celaya y Villagrán Magna (Canadá) México (Alemania)
Indicadores Centro estudiado: planta de ensamble (Reino Unido) Centro estudiado: Centro estudiado:
Delphi y estampado Plantas Celaya (San Luis Metal planta de ensamble
Automotive PLC. de Hermosillo. I y II -COSMA). y estampado
Planta Villagrán. de Puebla.

Intensidad Intensiva Intensiva Igual Igual Igual

de factores en conocimiento. en tecnología.

Destina 7% de su Producción
Producción ingreso para generar modular y
modular nuevos productos desarrollo de
Proceso y desarrollo de un y procesos un parque
parque de innovadores en de proveedores/
proveedores. asociación con Plataforma
clientes inales. modular
transversal MQB.

Productos de Destina 7% de
última generación Su ingreso para
Innovaciones diseñados generar nuevos
Producto generadas en y desarrollados productos y
asociación con en centro técnico procesos
clientes inales. de la multinacional innovadores
en Inglaterra. en asociación con
clientes inales.

Ajustes en modelo
de negocios En 2006
Modelo incrementaron refórmula su
de negocios utilidades con modelo de
un volumen negocios.
de ventas menor.

La empresa Hasta 1992, su

diversiicó su único mercado de
Modelo cartera de clientes destino era México,
de mercado para reducir riesgos a partir de ese año
de alta dependencia se reorientó al
a un solo cliente. exterior.

750 (2012)
Volumen 564 (1995) 2 500 (2008) 500 (2005) 1 600 (2014) Se redujo 25%
de empleo 2 943 (2004) 4 113 (2013) 1 700 (2012) Planes para de 1992 a 2013.
incrementar
empleo en 2016.

(Continúa)

675
 Muy baja para
Tasa de rotación Baja Alta Baja Alta los de planta.
Alta en el caso
de los eventuales.

Salarios y
prestaciones
relativamente altos
Salarios Salarios Salarios Salarios (segundos en el
Condiciones y prestaciones y prestaciones y prestaciones y prestaciones sector, 20% mayores
de trabajo relativamente relativamente relativamente relativamente en promedio que
altos. altos. bajos. bajos. en Ford con
mejores
prestaciones
en el CCT).

Sindicato
Confederación de Independiente
Formas de Confederación de Confederación de Trabajadores de Confederación de de Trabajadores
Representación Trabajadores Trabajadores de México (CTM) Trabajadores de Volkswagen
y pertenencia de México (CTM) México (CTM) (sindicato pasivo) de México (CTM) de México)
a organización (sin información). (sindicato activo). Confederación (sindicato pasivo). (Sitiavw
superior. Autónoma del - Unión Nacional
Trabajo (CAT) de Trabajadores
(sindicato pasivo). (UNT)
(sindicato activo).

Articulación Fuerte Débil Débil Débil Fuerte

Fuente: Elaboración propia con base en casos.

676
 Cuadro 3
Salarios tabulados 2014 en la industria automotriz (pesos por día)
Ford Volskwagen GKN Celaya GKN Villareal San Luis Metal
Nivel Salario Nivel Salario Nivel Salario Nivel Salario Nivel Salario
1 A 184.88 A5 215.96 E1 159.00 E 155.00 A 126.88
2 B 205.68 A4 228.53 TK 207.15 T1 196.56 B 147.68
3 C 226.80 A3 241.84 TJ 231.95 T2 225.93 C 168.48
4 1 247.92 A2 255.94 TI 256.77 T3 246.48
5 2 269.84 A1 270.82 TH 281.56 T4 266.24
6 3 292.00 A 286.57 EII 290.30 T5 284.96
7 4 313.68 B 299.47 TG 306.36 T6 304.72
8 5 335.76 C 314.11 TF 331.19 T7 325.52
9 6 358.00 D 327.92 TE 355.99
10 7 380.56 E 342.85 TD 380.77
11 8 401.60 F 366.17 TC 399.75
12 9 422.80 G 393.03 TB 418.71
13 10 445.28 H 416.13 TA 453.73
14 11 466.64 I 441.79
15 12 490.08 J 463.29
16 K 487.15
17 L 506.75
18 M 527.44
19 N 557.55
20 O 591.63
21 P 657.58
22 Q 698.03
23 R 743.13

Promedio 336.1 418.85 290.95 250.68 147.68

Fuentes: Elaboración propia con base en Contratos Colectivos de Trabajo de Ford

Motor Company planta de ensamblado y estampado Hermosillo (2014-2016),
Volkswagen de México, planta Puebla (2014-2016), GKN Celaya (2014-2016),
GKN Villagrán (2013-2015) y San Luis Metal Forming (2014-2016).

612

677
 Cuadro 4
Prestaciones contractuales en IA (2014)
Volskwagen San Luis Metal Ley Federal del
Prestación Ford Hermosillo GKN Celaya GKN Villagrán
Puebla Forming (COSMA) Trabajo
Aguinaldo
45 días de salario 58 días de salario 39 días de salario 21 días de salario 16 días de salario 15 días de salario
(anual)
Por encima de lo
Lo establecido 6 días al año de
establecido a la ley Lo establecido por
Por encima de lo Por encima de lo por la ley (6 días servicio más 2 días
(10 días del 1er al la ley (6 días al 1er
establecido a la ley establecido a la ley al 1er año de por año adicional
3er año de año de servicio, 8
(14 días del 1ero al (6 días al 1er año servicio, 8 al 2do, hasta llegar a 12
servicio, 12 el 4to, al 2do, 10 al 3ero,
Vacaciones 8o año de servicio, de servicio, 8 al 10 al 3ero, 12 al días. Después del
14 del 5to a 9º, 16 12 al 4to, 14 del
17 días del 9º al 2do, 11 al 3ero, 15 4to, 14 del 5to al cuarto año
del 10º al 14º, 18 5to al 9º, 16 del
13avo, 20 días del del 4to al 8º, 17 9º, 16 del 10º al aumenta en dos
del 15 al 19, 20 del 10º al 14avo, 18
14avo al 18avo ) del 9º al 13avo) 14avo, 18 del 15º días por cada cinco
20 al 24, 22 del 25 del 15º al 19º)
al 19º) de servicio
al 29)
Un porcentaje que
varía según 16 días de 1 a 2
47% de los
antigüedad del años de servicios, 25% de los salarios
salarios que
Prima 78% al 217% de 25 días de 3 a 4 que correspondan
correspondan al
vacacional los salarios que años, 29 días de 5 al número de días
número de días
correspondan al a 8, 31 días de 9 a de vacaciones
de vacaciones
número de días de 18
vacaciones
Fondo de 612
13% del salario ---- 13% del salario 8.95% del salario ----- No lo establece
ahorro (anual)
Vales de
despensa 18% del salario 2557.52 pesos 13% del salario 13% del salario ---- No lo establece
(mensual)
Según antigüedad, 200 días de salario 1200 días de
Seguro de vida de 511 a 927 días tabulado de nivel salario mínimo ---- --- No lo establece
de salario A vigente en la zona
Ayuda para
útiles escolares 2500 pesos 1972.27 pesos ---- ---- No lo establece
(una vez al año)
Costo de
0.01 peso 6.64 pesos ---- ---- No lo establece
comedor (día)
Premio de
puntualidad y
Bono anual por
asistencia mensual
antigüedad
(1 día de salario
acumulada de
tabulado). Premio
(1100 pesos
Otros bonos de puntualidad No lo establece
hasta 1550 según
anual (hasta 25
años de servicio).
días de salario)
Bono de asistencia
Bono de calidad
perfecta anual
(14 a 28 días de
salario)
Fuentes: Elaboración propia con base en Contratos colectivos de trabajo de Ford Motor Company planta de ensamblado y estampado Hermosillo

Fuentes: Elaboración propia con base en Contratos Colectivos de Trabajo de Ford

Motor Company planta de ensamblado y estampado Hermosillo (2014-2016),
Volkswagen de México, planta Puebla (2014-2016), GKN Celaya (2014-2016),
GKN Villagrán (2013-2015) y San Luis Metal Forming (2014-2016).

678
 Cuadro 5
Resumen de resultados en la industria electrónica
SAMSUNG( Corea del Sur) SKYWORKS (EEUU).
PLANTRONICS (EEUU)
FOXCONN (Taiwan), Centro Centro estudiado: Samsung Skuyworks Solutions de
Centro estudiado: Plantronics
estudiado: PCE Technology de Mexicana SA de CV ( Samex) México Sde RL de CV
Indicadores de México SA de CV
Juárez, SA de CV ( Ciudad Juárez, CH), Tijuana, BC; Samsumng (Mexicali, BC) adquirida en
(Planmex- Tijuana) Campus
apertura 2009 Tijuana Park, complejo de seis 2006 ( planta inaugurada en
San Jerónimo, 2009
edificios), 1996 1986)
Intensidad de
Intensiva en mano de obra Intensiva en conocimiento Intensiva en tecnología Igual
factores
Igual
Igual En Mexicali opera un Centro
En Tijuana opera un Centro de Innovación en
Innovaciones en proceso por
de Diseño donde Plantronics Semiconductores (CISEM)
Proceso escalamiento de funciones y Igual
ofrece estancias a donde Skyworks ofrece
fabricación de nuevos productos
investigadores nacionales estancias a investigadores
(SNI). nacionales (SNI).

Premio Nacional de
Tecnología 2014, en categoría
de innovación de procesos
Ingenieros de la empresa Ingenieros de la empresa
Sin actividades en Ciudad Juárez de
contribuyen al diseño, Incipiente actividades de contribuyen al diseño,
diseño, ingeniería o desarrollo
Producto ingenieria y desarrollo de diseño, ingeniería o ingenieria613
y desarrollo de
nuevos productos del desarrollo en Tijuana nuevos productos del
corporativo corporativo
OEM
Hasta 2011 Samex también ODM
ODM OEM
fabricaba productos para 250 millones de dolares
Modelo de negocios 4 mil patentes registradas 700 patentes registradas
otras empresas. Actualmente anuales en investigación y
solo fabrica productos de desarrollo.
marca Samsung
Fabrica productos
especializados y productos
desarrollados por encargo
(NASA) que no requieren
Fuertes inversiones en
Modelo de mercado Sin marketing directo marketing directo. Posee sus Sin marketing directo
marketing directo.
propios canales de
distribución y puntos de
venta (que incluyen call-
centers)
Personal total
24 (1972) 1000 (1995) 50 (1969)
5000 (2009) 4400 (2006) 3300 (2003) 2800 (2014)
Volumen de empleo
7000 (2014) 2248 (2015) 3500 (2014) Personal sindicalizado
1,100 (2002)
700 (2014)
Tasa de rotación Alta Baja (2% mensual) Baja Baja
 Salarios y prestaciones
 Salarios y prestaciones muy
 Salarios y prestaciones relativamente altos (1200
bajos (2500 pesos al mes, con
relativamente altos ps/semana operarios;
horas extras incluidas)
 Guardería gratuita para 2300. ps/semana ténicos;
 Condiciones precarias (horas
hijos de trabajadores que 3700 ps/semana
extras no pagadas)
Condiciones de atiende a 240 niños ingenieros. Pagos  Salarios y prestaciones
 Paro de labores y vandalismo
trabajo  Servicio médico para complementarios a relativamente altos
como protesta de los
empleados y familiares operarios ligados a
trabajadores porque la empresa
 Apoyo para compra de certificación de
trató con engaños de obligarlos a
casa (diferente a Infonavit) calificaciones).
trabajar horas extras en contra
 Guardería gratuita para
de su voluntad
hijos de trabajadores
Formas de CTM Sindicato de jurisdicción local
Sin sindicato Sin sindicato
Representación (pasivo) (pasivo)
Articulación Desarticulación Moderada Moderada Moderada
Fuente: Elaboración propia con en base en casos
Fuente: Elaboración propia con en base en casos

679
 Cuadro 6
Resumen de resultados en el sector servicios

Huawei, China
FEMSA Comercio, Scantibodies, EEUU Soxedo, Francia,
(Telecomunicaciones)
México (biotecnología)centro (Preparación de alimentos
centro estudiado:
Indicadores Centro estudiado: estudiado: laboratorios por encargo) centro
Flextronics Sa, centrod e
Cadena Comercial Oxxo Sacantibodies SA de CV, estudiado: Sodexo
distribución, Guadalajara,
SA, 1978 Tecate, BC,1982 México Sa de CV
Jalisco, 2013
Intensiva en mano de
Intensidad de factores Igual Igual Igual
obra
Innovaciones en Innovaciones en logística
logística de de abastecimiento y
Organización
abastecimiento y distribución de alimentos
distribución de abarrotes preparados
Incorpora Investigación y En los últimos años sumó
constantemente nuevos desarrollo de anticuerpos a su oferta original de
Investigación en redes 4G
Producto productos para aumentar monoclonales y servicios otros servicios
e internet de las cosas
tráfico y ventas en policlonales relacionados como
tiendas (80% de los (biotecnología roja) limpieza, mantenimiento
productos de Femsa no y construcción de
existían hace 2 años) comedores y jardines
Desarrolla productos para Proveedor de alimentos
Cadena de tiendas de
Proveedor de equipo y laboratorios preparados y servicios
Modelo de negocios cercanía (Retails)
servicios a para farmacéuticos que los conexos para empresas,
operadas por Agentes 614
operadores de telefonía comercializan con su gobiernos, hospitales y
comisionistas
propia marca escuelas
Venta de productos de
Productos y servicios de
alta frecuencia, Productos de bajo precio Su difusión en el mundo
Modelo de mercado bajo precio desarrollados
especialmente bebidas, desarrollados a la medida sigue la expansión de sus
en asociación con los
snacks y cigarros, en de los clientes clientes multinacionales
clientes
tiendas de cercanía.
trabajadores contratados
directamente por Femsa
Comercio
28476 (2010)
109 (2009) 275 (2011)
Volumen de empleo 59085 (2014) 3500 (2014)
1200 (2014) 425 (2013)
trabajadores de agentes
comisionistas
44625 (2010)
51586 (2014)
Para tiendas operadas
directamente por
FEMSA Comercio, la
tasa de rotación suma
12.83% anual en Líder
En Flextronics promedio
de Tienda, 35.86% en
de 5 a 6% mensual. Pero
Encargados de turno y
puede elevarse hasta dos
107.97% en Ayudantes.
dígitos
Tasa de rotación Para el esquema de 2% mensual Sin información
Comisionista las tasas
de rotación son aun más
En Hawei México 2%
altas: para el Líder de
mensual
Tienda se ubica en
19.21%, el Encargado
de turno 65.19% y el
Ayudante alcanza
128.7%.
Salarios y prestaciones
relativamente bajos
(Flextronics)
Salarios y prestaciones Salarios y prestaciones Salarios y prestaciones
Condiciones de trabajo
relativamente bajos Sistema de relativamente bajos relativamente bajos
remuneraciones
competitivas (Huawei
México)
Formas de 5 sindicatos de
Sin sindicato Sin sindicato Sin sindicato
Representación jurisdicción local
Articulación Débil Débil Débil Débil

Fuente: Elaboración propia con base en casos

680
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ton, dc. 2013.

690
SemblanzaS de loS autoreS

Ma. del Carmen Alcalá Álvarez. Doctora en Ciencias

Sociales por la Universidad Autónoma de Sinaloa. Es miembro
del Sistema Nacional de Investigadores, nivel I y Peril Prodep.
Se desempeña como Profesora-Investigadora de la Facultad
de Economía y Relaciones Internacionales de la Universidad
Autónoma de Baja California. Es autora de un libro; ha
coordinado tres títulos, participado con 30 capítulos en libros
y con 22 artículos en revistas de divulgación, especializadas e
indexadas. Ha realizado estancias de investigación en Francia,
Gran Bretaña, España y Honduras; ha participado en 40
proyectos de investigación y consultoría. Sus temas actuales
de estudio son: la competitividad, la innovación, el desarrollo
empresarial y la educación superior en México.
Graciela Bensusán. Profesora-Investigadora de la UAM
Xochimilco y profesora de tiempo parcial en FLACSO, México.
Doctora en Ciencia Política por la UNAM. Especialista en
instituciones, organizaciones y políticas laborales desde una
perspectiva comparativa. Miembro del Sistema Nacional
de Investigadores, nivel III y de la Academia Mexicana de
Ciencias. También ha sido consultora de la OIT (Ginebra),
la Unidad de Desarrollo Social de la Sede Subregional de la
CEPAL en México y de la División de Desarrollo Económico
de CEPAL, Santiago de Chile. Cuenta con más de 160
publicaciones, en libros y revistas especializadas en temas
laborales en doce países. Su último libro, en coautoría con
Kevin Middlebrook, es Sindicatos y Política en México: cambios,
continuidades y contradicciones, publicado primero en inglés en
el Instituto de Estudios de América de la Universidad de

691
Londres y posteriormente en español por UAM, FLACSO y
CLACSO, México, 2013.
Janette Brito Laredo. Doctora en Ciencias de la
Administración por la UNAM, Maestra en Administración
con acentuación en Finanzas y Licenciada en Contaduría por la
Universidad de Montemorelos. Actualmente es Coordinadora
de Formación Profesional y Vinculación Universitaria y
profesora-investigadora de tiempo completo de la Facultad
de Ingeniería y Negocios de la Universidad Autónoma de Baja
California (UABC). Candidata a Investigadora Nacional en
el Sistema Nacional de Investigadores y miembro de la Red
Mexicana de Investigadores en Estudios Organizacionales
(REMINEO). Entre sus últimas publicaciones se encuentran:
“Diseño de un modelo de costos estándar para el mejoramiento
de la productividad aplicado a una empresa manufacturera”,
en: Investigación en Ciencias Administrativas, núm. 10 (2016);
“Aprendizaje sobre los límites al escalamiento: el cluster de la
industria de televisores en México”, en: Región y Sociedad, vol.
30, núm. 70, 2017, (en coautoría con Jorge Carrillo).
Jorge Carrillo. Doctor en Sociología por El Colegio de
México. Profesor-Investigador del Departamento de Estudios
Sociales de El Colegio de la Frontera Norte. Miembro del
Sistema Nacional de Investigadores, nivel III. Autor de una
vasta obra académica en varios idiomas. Miembro de los
consejos directivos de redes internacionales de investigación
(CRIMT, GERPISA, JMNESG, ALAST). Recibió en el
2015 el Premio Estatal de Ciencia y Tecnología del estado
de Baja California. Interés principal de investigación:
empleo, innovación y cadenas de valor en corporaciones
multinacionales en México. Entre sus últimas publicaciones
se encuentran: Innovación, redes de colaboración sostenibilidad.
Experiencias regionales y tendencias internacionales de la industria
automotriz. AM Editores, CIAD/ENES-UNAM/COLSON/
ITIAM, 2017 (coordinado por Adriana Martínez y Jorge
692
Carrillo); Made in Mexico. Desafíos para la ciencia y la innovación en
la frontera norte, COLEF/COMECSO 2016 (en coautoría con
Daniel Villavicencio, Saúl de los Santos e Ismael Plascencia).
Su página personal es: www.jorgecarrillo.info.
Óscar F. Contreras. Doctor en Ciencias Sociales por El
Colegio de México. Actualmente ocupa el cargo de Secretario
General Académico de El Colegio de la Frontera Norte. Su
área de especialidad es la sociología económica, con líneas de
investigación en aprendizaje tecnológico, desarrollo regional y
sociología de la ciencia, temas sobre los que ha publicado más
de 100 trabajos. Ha impartido más de 30 cursos de posgrado
en diversas instituciones del país y del extranjero. Pertenece
al Sistema Nacional de Investigadores, nivel III. Es miembro
de la Comisión de Membresía de la Academia Mexicana
de Ciencias. En la página web www.ocontreras.com se
encontrarán publicaciones especializadas sobre los siguientes
temas: aprendizaje e innovación tecnológica, ciencia sociales,
cadenas globales de valor, Frontera Norte, sociología del
trabajo, empresas y empresarios, entre otros.
Martha Estela Díaz Muro. Profesora Investigadora
Titular “C” y Subdirectora Académica del Instituto
Tecnológico de Hermosillo, Sonora, México. Licenciada en
Psicología Industrial con grado de Maestría en Ciencias de
la Administración y Doctorado en Ciencias en Desarrollo
Regional, Posdoctorado en Prácticas de Recursos Humanos,
Innovación y Cultura Organizacional bajo la dirección del
Dr. Jorge Carrillo Viveros en el Colegio de la Frontera Norte
(COLEF). Reconocimiento desde 2005 en el Programa de
Desarrollo Profesional y líder del Cuerpo Académico de
Gestión del Talento Humano. Miembro Investigador de la
Red de Innovación y Trabajo en la Industria Automotriz y
de la Red de Cuerpos Académicos “Estudios Regionales
del Desarrollo, Competitividad y Sustentabilidad ante la
Globalización”. Autora y coautora de capítulos del presente
693
libro y responsable técnica de proyectos de investigación
inanciados por CONACYT y TecNM.
Anne Fouquet. Doctora en Sociología por la Universidad
de Paris-X Nanterre, es profesora de Sociología en el
Departamento de Relaciones Internacionales y Ciencias
Políticas del Tecnológico de Monterrey y actualmente
directora del Doctorado en Ciencias Sociales de la misma
institución. Sus intereses de investigación se centran en
cuestiones de sociología económica; en particular sobre los
procesos de reestructuración del tejido económico en la
Zona Metropolitana de Monterrey, así como sobre la clase
empresarial. Entre sus publicaciones recientes se encuentra
El pensamiento empresarial regiomontano: cambios generacionales y
permanencias culturales. Fouquet, A. y Palacios, L. (2010); “La
igura del operador mundializado: jóvenes trabajadores en
los call centers de Monterrey”. Da Cruz, M. y Fouquet,
A. (2010), en: L. Palacios (Ed.), Cuando México enfrenta la
globalización. Permanencias y cambios en el área metropolitana de
Monterrey, Monterrey: Biblioteca Universitaria Raúl Rangel
Frías.
Elizabeth García. Licenciada en Historia por la Universidad
Autónoma de Baja California. Se ha desempeñado como
asistente de investigación en El Colegio de la Frontera Norte.
Ha participado en tres proyectos inanciados por el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología: “Firmas multinacionales
en México: un estudio sobre la estructura organizacional, la
innovación y las prácticas de empleo”, (Proyecto Conacyt
núm. 55018), “Trayectorias de Innovación y Empleo en
Firmas Multinacionales en México”, (Proyecto Conacyt
núm. 155210), y en el “XXIV Coloquio Internacional de
GERPISA” (Programa de Apoyos para actividades Cientíicas,
Tecnológicas y de Innovación, Conacyt núm. 274593).
Además participó en la elaboración del resumen ejecutivo:
Firmas multinacionales en México: Un estudio sobre la estructura
694
organizacional, la innovación y las prácticas de empleo, (ISBN 978-
607-479-105-1).
Willebaldo Gómez Zuppa. Doctor en Estudios Sociales
por la Universidad Autónoma Metropolitana-Iztapalapa.
Actualmente es docente de la Academia de Economía
Política en la Facultad de Economía de la UNAM. Líneas
de investigación: Reestructuración productiva, Modelos de
producción, Organización productiva, Relaciones laborales,
Sindicalismo y Estrategias empresariales en la industria
automotriz.
Carlos Samuel Ibarra Ramírez. Antropólogo formado
en la Escuela Nacional de Antropología e Historia-Unidad
Chihuahua, cuenta con una maestría en Antropología Social
por parte de la Escuela de Antropología e Historia del Norte
de México; actualmente cursa el doctorado en Estudios
Culturales en el Colegio de la Frontera Norte y es miembro
de la Red de Investigadores del Fenómeno Religioso en
México. Con base en la Antropología cognitiva, sus trabajos
han tenido una temática diversa: su tesis de licenciatura
analiza el papel fundamental que los internet memes tuvieron
en el surgimiento de Anonymous y en la consolidación de la
transmisión cultural en las redes; su tesis de maestría analiza
la construcción del sentido del trabajo dentro de la industria
aeroespacial y, recientemente, su proyecto de tesis doctoral
analiza trayectorias de sacralización del consumo, en iglesias
neopentecostales en la Frontera Norte de México.
Adriana Martínez Martínez. Doctora en Estudios Sociales
con especialidad en Estudios Laborales por la UAM Unidad
Iztapalapa. Actualmente es Profesora Titular B de Tiempo
Completo en la licenciatura de Economía Industrial de la
ENES León/UNAM. Miembro del Sistema Nacional de In-
vestigadores, nivel I. Sus líneas de investigación son: Innova-
ción, Aprendizaje Tecnológico y Políticas de innovación. Ha

695
analizado los sectores cuero-calzado y automotriz. Es cofun-
dadora y coeditora de la revista cientíica “Entreciencias: diá-
logos en la Sociedad del Conocimiento”, de las ENES León.
Miembro de las redes “Innovación y trabajo en la industria au-
tomotriz en México” y “Convergencia de conocimiento para
beneicio de la sociedad”. Ha recibido el Reconocimiento Sor
Juana Inés de la Cruz (2016) y el Premio Nacional a la Investi-
gación Laboral (2005). Entre sus últimas publicaciones se en-
cuentran: Innovación, redes de colaboración y sostenibilidad. Experien-
cias regionales y tendencias internacionales de la industria automotriz.
AM Editores/CIAD/ENES-UNAM/COLSON/ITIAM,
2017 (coordinado por Adriana Martínez y Jorge Carrillo). Su
correo electrónico es : adriana.martinez.wurtz@gmail.com
Maximino Matus Ruiz. Doctor en Sociología por
la Universidad de Wageningen, Holanda. Maestro en
Semiótica por la Universidad de Tartu, Estonia. Maestro y
Licenciado en Antropología Social por el Centro de Estudios
Superiores en Antropología Social (CIESAS-Occidente) y
en la Escuela Nacional de Antropología e Historia (ENAH),
respectivamente. De noviembre 2011 a octubre de 2014
se desempeñó como coordinador de la Oicina de Tecno-
Antropología de INFOTEC, centro público de CONACYT,
México. A partir de diciembre de 2014 es catedrático
CONACYT y funge como investigador en el Colegio de la
Frontera Norte (COLEF), además de ser coordinador de
la Maestría en Desarrollo Regional. Pertenece al Sistema
Nacional de Investigadores, nivel I. Sus principales líneas de
investigación son: el uso y apropiamiento de las tecnologías
de la información y la comunicación, transnacionalismo y
empresariado étnico. Su correo electrónico es: matus@colef.
mx.
Aurora Máynez. Doctora en Planeación Estratégica y
Dirección de Tecnología por la Universidad Popular Autónoma
del Estado de Puebla. Se desempeña como Profesora-
696
Investigadora en el Instituto de Ingeniería y Tecnología de
la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Es miembro del
Sistema Nacional de Investigadores, nivel I. Ha recibido dos
veces el Premio Nacional de Investigación Financiera IMEG-
EY. Entre sus líneas de investigación se encuentran los factores
organizacionales que derivan en ventaja competitiva sostenible.
Entre sus últimas publicaciones se encuentran: “Efecto de la
violación del contrato psicológico y el agotamiento emocional
sobre el cinismo del empleado”, en: Estudios Gerenciales, vol.
33, núm. 143, 2017, pp. 124-131 en coautoría con Judith
Cavazos y Griselda Reyes. “Transferencia de conocimiento
dentro de la empresa: análisis de variables precursoras en un
entorno lean-kaizen”, en: Nova Scientia, vol. 8, núm. 17, 2016,
pp. 462-491 en coautoría con Judith Cavazos y Leticia Valles.
Rosa Isabel Medina Parra. Doctora en Ciencias
Administrativas (con Mención Honoríica) por la Universidad
Autónoma de Ciudad Juárez, Instituto de Ciencias Sociales
y Administración. Profesora de Posgrado de la Universidad
Autónoma de Chihuahua de la Facultad de Ciencias Políticas
y Sociales y de la Facultad de Contaduría y Administración;
Profesora de Posgrado de la Universidad Autónoma
de Ciudad Juárez, la Universidad Regional del Norte y
el Instituto Estatal de Policía. Líneas de investigación:
innovación, estrategia, orientación al mercado y generación
de ventaja competitiva. Miembro del Consejo Editorial de la
Revista Doxa Digital. Publicaciones en Revistas Indexadas.
Coordinadora del proyecto “ADN Centro de Aceleración,
Desarrollo de Negocios y Proyectos Sociales”, de la
Facultad de Ciencias Políticas y Sociales de la Universidad
Autónoma de Chihuahua. Dictaminadora y evaluadora en
proyectos de investigación, publicaciones arbitradas e
investigación, en colaboración de redes temáticas. Correo
Electrónico: rmedina@uach.mx, medina.parra.rosa.isabel@
gmail.com.

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Ricardo Melgoza Ramos. Doctor en Ciencias de la
Administración por la Universidad Nacional Autónoma de
México. Es profesor investigador adscrito al departamento
de Ciencias Administrativas en la Universidad Autónoma
de Ciudad Juárez. Ha realizado estancias de Investigación
en Colombia y Francia. Autor de un libro, 12 capítulos de
libro y 7 artículos de investigación. Es miembro del comité
editorial de la revista indexada NOVARUA. Fungió como
Gerente de Planta de una planta fabricante de componentes
automotrices perteneciente a la empresa Delphi. Su interés
en las investigaciones es sobre la innovación, el aprendizaje
organizacional principalmente en la industria automotriz. Entre
sus últimas publicaciones está Aprendizaje procedimental
en empresarios; caso Ciudad Juárez, Chihuahua y Cozumel,
Quintana Roo, en coautoría con Oscar Galván en la revista
Teoría y Praxis numero 22 mayo-agosto 2017 pp. 6384. Su
correo electrónico es: rmelgoza@uacj.mx
Jordy Micheli. Doctor en Estudios Urbanos, por la UAM
Azcapotzalco; maestro en Economía, por la UNAM.
Profesor Investigador del Departamento de Economía, UAM
Azcapotzalco y también desempeña el cargo de Jefe de la Oicina
de Innovación y Emprendimiento Estudiantil de la misma
universidad. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores,
nivel II. Su campo de interés abarca: 1) diversos sistemas de
producción de servicios y manufacturas, bajo una perspectiva
de cambio económico, socio-técnico y territorial, 2) la economía
basada en el gas natural, 3) análisis y promoción de la cultura
de la innovación y el emprendimiento; 4) la educación virtual
como cambio organizacional. Es autor de diversos artículos
sobre la temática anterior, así como de libros en calidad de autor
y/o coordinador. Sus libros más recientes son: Educación virtual y
universidad, un modelo de evolución (2015), UAM-A; El Gas Natural y
su geografía industrial en México (coautor), UAM-A, México, 2013.
Correo electrónico: jordy.micheli@gmail.com

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Juan Luis Osornio. Licenciatura en Ingeniería Industrial
por el Instituto Tecnológico de Querétaro. Maestro en
Ingeniería de Calidad y Doctorante en Administración
por la Universidad Autónoma de Querétaro. Se desarrolló
inicialmente en la industria automotriz durante 2 años.
Actualmente se encuentra laborando en el sector público en
el rubro educativo con una trayectoria de 17 años. Interés
principal de investigación actual: innovación e inclusión
laboral en multinacionales en México en el sector automotriz.
Participación en el seminario de Trayectorias de Innovación
y Empleo en Firmas Multinacionales en México con el caso
Magna en el sector de autopartes, auspiciado por CONACYT
y realizado en las instalaciones del Colegio de la Frontera del
Norte, Tijuana B.C. Asimismo, se encuentra trabajando en la
publicación del artículo cientíico: Prácticas de empleo en Magna
International Inc. Estudio comparativo entre la empresa multinacional y
su ilial San Luis Metal Forming ¿inclusión e innovación equiparable?
Su correo electrónico personal es: osornio_o@hotmail.com
Ismael Plascencia López. Doctor en Economía por la
Universidad Autónoma de Baja California. Maestro en
Desarrollo Regional por El Colegio de la Frontera Norte.
Actualmente es profesor-investigador de la Facultad de
Contaduría y Administración de la UABC. Miembro del
Sistema Nacional de Investigadores, nivel II. Estancias de
Investigación en King’s College, Reino Unido. Autor de 5 libros,
12 capítulos en libro y 5 artículos cientíicos en español
e inglés. Participación en 10 proyectos de investigación.
Fundador del Clúster de Bioeconomía de Baja California;
socio fundador de la Red Temática de CONACYT “Red
Internacional de Bionanotecnología”. Socio fundador de
cuatro empresas de base tecnológica: MDCI (Consultoría);
Bionag (Bionanotecnología); ISOSI (Biofertilizantes) y
Geeks Academy (Escuela de Robótica para niños). Sus líneas
de investigación son: Desarrollo Económico Regional,

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Complejidad Económica y Sistemas de Innovación y
emprendimiento.
Jorge Aldo Sandoval. Maestro MBA por la Universidad de
Phoenix Arizona, EUA; Maestro en Ingeniería Electrónica
por el Instituto Tecnológico de Ciudad Guzmán, Jal. El cual
pertenece al Tecnológico Nacional de México. Doctorante en
Administración por la Universidad Autónoma de Querétaro.
Trayectoria y experiencia de 19 años en el sector privado en
área de proyectos en diferentes partes de mundo con diferentes
empresas multinacionales. Adicionalmente, tiene dos
empresas de construcción y mantenimiento electromecánico
desde hace 16 años llamadas Dimeesa y Opsic, que trabajan
con diferentes empresas multinacionales en sus proyectos
de mantenimiento y construcción y cuentan con el registro
RENIECYT; para más información: www.dimeesa.com y
www.opsic.com
Enrique Soto Aguirre. Antropólogo, Profesor-Investigador
Titular de tiempo completo del Instituto Nacional de
Antropología e Historia (INAH) adscrito a la Escuela de
Antropología e Historia del Norte de México, Doctor en
Ciencias Sociales con especialidad en estudios regionales
por el Colegio de la Frontera Norte (COLEF), Maestro
en Antropología Social del Programa CIESAS/ENAH-
Chihuahua, Licenciado en Antropología por la Escuela
Nacional de Antropología e Historia, Unidad Chihuahua.
Autor del libro Evadir la Línea. Un análisis sobre el consumo de
drogas y trabajo en la industria maquiladora, editado por el INAH/
CONACYT en 2007. Intereses principales de investigación:
Urbanización y trabajo desde la perspectiva antropológica,
especialmente en el norte de México.

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 ¿Es posible innovar y mejorar laboralmente?
Estudio de trayectorias de empresas multinacionales en México

Se terminó de imprimir en noviembre de 2017 en:

K Edición e impresos
Arucos sur 15, Colonia Izcalli Jardines
Ecatepec de Morelos, Edo. de México, C.P. 55050
La edición consta de 500 ejemplares de 704 páginas,
impresión en offset, sobre papel cultural de 90 grs.
portada en cartulina sulfatada de 12 pts.
laminado mate, encuadernación rústica, cosida y pegada
tamaño inal 13.5 x 21 cms.

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