PROCESOS DE LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA

TEMA 1-8
Magíster
Guillermo Daniel Aguirre Villegas
 Importancia de la
Administración
Una de las formas más sencillas de la
administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las más
complejas la administración pública. Pero el
fenómeno administrativo no solamente nació con
la humanidad sino que se extiende a la vez a
todos los ámbitos geográficos y por su carácter
Universal, lo encontramos presente en todas
partes. Y es que en el ámbito del esfuerzo
humano existe siempre un lado administrativo de
todo esfuerzo planeado.
 Importancia de la
Administración
La importancia de la adminstración se ve en que
está imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
Ayuda a obtener mejor personal, equipo,
materiales, dinero y relaciones humanas. Se
mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona previsión y
creatividad. El mejoramiento es su consigna
constante.
el transcurso de la humanidad siempre existieron
algunas formas rudimentarias, otras más
avanzadas de administrar las Organizaciones.
 ¿Cuál es la Historia de la
Administración?

En el transcurso de
la humanidad
siempre existieron
algunas formas
rudimentarias,
otras más
avanzadas de
administrar las
Organizaciones.
¿Cuál es la Historia de la
Administración?
Pero la historia de la
Administración es
reciente.
La Administración
como “Ciencia
Administrativa” es
un producto
característico del
siglo XX y en
realidad, tiene
poco más de cien
años.
 Egipto (4000 a.C.)
Los Egipcios contaban con dirigentes
capaces de planear, organizar y
controlar. También, se dio la
necesidad de órdenes escritas, la
descentralización en la organización y
el uso de consultoría.
Los Papiros indican la
importancia de la
organización y
administración de la
burocracia pública.
 China (2000 a.C.)
Utilizaban una junta de consejo para cada
caso en que debía de tomarse una decisión
importante.
Las parábolas de Confucio sugieren
prácticas para la buena
administración pública.
Reglas De Confucio
1. Es obligación de los gobernantes
estudiar un problema para dar así la
mas adecuada resolución.
2. La solución a un problema deberá
ser viéndolo desde una manera
objetiva y sin rebasar las reglas de
ética profesional.
 Babilonia (1800 a.C.)
Código de HAMURABI:
Empleo del control
escrito y testimonial, la
responsabilidad no
puede ser transferida,
establecimiento del
salario mínimo.
Nabucodonosor: Control
de la producción e
incentivos salariales.
 Hebreos (1490 a.C.)
La Biblia relata las recomendaciones de Jetro,
suegro de Moisés, quien notó las dificultades
de su yerno para atender al pueblo y juzgar
en los litigios por sí mismo.

Sus recomendaciones
derivaron después en los
conceptos de
organización, principio
escalar y de excepción.
Grecia y Persia: (400 a.C.)
En Grecia Sócrates enuncia la
universalidad de la
administración y la
distribución física.
Platón en su libro "La
República" da sus puntos de
vista sobre la administración
de los negocios públicos y el
principio de especialización.
Grecia y Persia: (300 a.C.)
Aristóteles en su libro "La
política" distingue las tres
formas de administración
pública: monarquía,
aristocracia y democracia.
En Persia, Ciro anuncia el
estudio de movimientos,
manejo de materiales y la
importancia de las
relaciones humanas.
 Roma (175 a.C.)
Catón enuncia la
descripción de funciones.

Judea (20 d.C.)

Jesús utilizó las relaciones

humanas, la unidad de
mando; y los reglamentos.
 Italia
Arsenal de Venecia (1436):
Contabilidad de costos; balances
contables; control de inventarios.
Nicolás de Maquiavelo (1525): enuncia
las cualidades del liderazgo; tácticas
políticas y el principio de consenso del
grupo en la organización.
 Inglaterra
 Adam Smith (1780) utiliza el concepto de
control y principio de especialización a los
trabajadores, métodos de trabajo; control
de auditoria e incentivo salarial.
 Robert Owen (1810) enuncia las prácticas
de personal, capacitación de operarios y
planes de vivienda para ellos.
 Charles Babbage (1832) da el enfoque
científico; división del trabajo; estudio de
tiempos y movimientos; contabilidad de
costos.
 Estados Unidos
 Eli Whitney (1799) utilizó el Método
científico; contabilidad de costos y
control de calidad.
 Daniel C. McCallum (1856) fue el
primero en usar el organigrama y la
aplicación de sistemas de
administración ferroviaria.
 Henry Metcalfe (1886) enuncia “el arte
y ciencia de la Administración”.
 Las influencias en la
Administración
La Administración es el resultado
histórico de la contribución de
filósofos, físicos, economistas,
ingenieros, estadistas y empresarios,
incluso la Biblia, que fueron
desarrollando y divulgando sus obras y
teorías.
 Las influencias en la
Administración
La Administración recibió dos
profundas y notorias
influencias. Una llegó de la
física tradicional de Isaac
Newton (tendencia a la
exactitud y al determinismo
matemático); la otra, de
René Descartes y su método
cartesiano (tendencia al
análisis y división del trabajo).
 La influencia militar
 Principio de la unidad de mando.
 Disciplina, orden y niveles jerárquicos.
 Principio de dirección.
 Principio de asesoría (con el deseo de
aumentar la eficiencia y eficacia de
sus ejércitos).
 Ejemplos: Emperador Federico II, El
Grande y Sun Tzu.
La influencia de la Iglesia
Católica
Organización con base en un jerarquía
de autoridad, un estado mayor
(asesoría) y una coordinación
funcional para asegurar la
integración.
 La influencia de la
Revolución Industrial

 Se da a partir de 1776 con la

invención de la máquina a vapor por
James Watt y su posterior aplicación a
la producción.
 La revolución se inició en Inglaterra:
 Primera Revolución (1780-1860): del
carbón y hierro.
 Segunda Revolución (1860-1914): del
acero y electricidad.
 La influencia de los
empresarios y pioneros
 Época de los grandes inventos que facilitan
la labor del hombre:
 La industria automotriz: FORD (1909) y BENZ.
 Perfeccionamiento del neumático:
DUNLOP.
 Vuelo de los Hnos. Wright.
 En 1865 JOHN ROCKEFELLER funda la
Standard Oil. También está la General
Electric, Westhinghouse y otras.
 En 1871, Inglaterra era la mayor potencia
mundial.
 Administración:
Definición, naturaleza y
propósito de la administración
 El proceso administrativo
 El proceso administrativo consiste
básicamente en una serie de actividades
relacionadas entre sí, conducentes a
alcanzar los objetivos organizacionales
 Proceso Administrativo
Fase estática:
 Comprende las etapas de la planeación y la organización, en donde se
da respuesta, respectivamente, a las preguntas de ¿Qué se va a hacer?
y ¿Cómo se va a hacer?.

Fase Dinámica:
 Comprende las etapas de la dirección y el control, cuya implantación
dentro de la organización, permiten ver con mayor claridad lo que al
momento se esta haciendo y así mismo poder evaluar tales acciones.
 Funciones de la administración
 Planeación:
 Implica determinar misiones y objetivos
 Determinar las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos
 Requiere la toma de decisiones
 Funciones de la administración
 Organización:
 Supone el establecimiento de una estructura,
donde se determina el rol que cada persona
debe desempeñar
 Se asignan las tareas necesarias a las personas
idóneas para el cumplimiento de los objetivos y
metas.
 Implica identificar los requerimientos de los
puestos de trabajo.
 Reclutar y seleccionar las personas idóneas
 Evaluar, compensar y capacitar al personal
 Funciones de la administración
 Dirección:
 Se refiere a ejercer influencia sobre los
individuos para que colaboren en el logro
de las metas organizacionales
 Implica liderazgo, autoridad, poder,
motivación, comunicación
 Funciones de la administración
 Control:
 Consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para garantizar
que se alcance lo planeado
 Implica evaluar el desempeño de los
individuos y de la empresa
 Requiere medir productividad, desperdicio,
variaciones presupuestarias, etc.
 Proceso Administrativo

Definición de planeación

"La planeación consiste en fijar el curso concreto de

acción que ha de seguirse, estableciendo los principios
que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
 ¿QUÉ ES PLANEAR?

 Es definir un futuro
deseado y los medios
para llegar a él
 Es un proceso de
toma de decisiones
 ¿Qué es la planeación
estratégica?

Proceso formal y sistemático que lleva a la

Organización nstituciòn a definir su visión
de largo plazo y las estrategias para
alcanzarla, a partir de un diagnóstico
interno y externo, mediante el cual se
identifican los factores claves de éxito para
lograr la posición competitiva.
Planeación,
estrategias
 Planeación
 Implica determinar misiones y objetivos
 Determinar las acciones necesarias para
alcanzar los objetivos
 Requiere la toma de decisiones
 Tiende el puente entre el punto donde se
está y el punto hacia donde se desea ir
 Planeación y control son inseparables
 ¿CÓMO COMIENZA EL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO?

 Dando respuestas a las preguntas:

1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Dónde queremos ir?
3. ¿Cómo llegamos a donde queremos ir?

34
 MODELO DEL PROCESO DEL PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
 1 ¿QUIÉNES SOMOS Y POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ?

VISION

MISION

4 ¿CÓMO LO HACEMOS Y COMO 2 ¿DÓNDE ESTAMOS?

2
SABREMOS SI HEMOS LLEGADO?
ANALISIS EXTERNO
PLAN DE ACCION

DIAGNOSTICO INTERNO
ESTRATEGIAS
3 ¿A DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?
3
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
35
 ¿DÓNDE ESTAMOS?

 Requerimos hacer:

 a) Un diagnóstico de la situación actual

 b) Un análisis del entorno
 c) Un análisis interno
 d) Un análisis de la competencia

36
 ¿DÓNDE QUEREMOS IR?

 Nos permite establecer objetivos y metas a largo plazo.

37
 ¿ COMO PODEMOS LLEGAR?

 Requerimos:
 Comprender las fuerzas del mercado
 Conocer a la competencia
 Diseñar estrategias apropiadas.

38
 PLAN ESTRATEGICO

 Para llevarlo a cabo, se requieren dar ciertos pasos obligatorios:

1. Análisis de la situación:
Identificar la estrategia mas apropiada para encontrar la posición
del mercado.

2. Identificar las fuerzas competitivas.

3. Identificar la fuerzas indirectas:

* Poder de control y precios de proveedores
* Poder de control y precios de compradores.
* Posibles nuevos competidores
* Productos sustitutos.

39
 PARA FORMULAR UNA ESTRATEGIA

 Debemos responder a lo siguiente:

a) ¿Qué estamos haciendo?
Definir e identificar el negocio
b) ¿Qué deberíamos hacer?
(Posibles estrategias) :
* Especialización
* Diferenciación vs. Precio.
* Selección de Canales de Distribución.
* Calidad del Producto o Servicio.
40
* Estrategia de Política de Precios.
INTERRELACION ENTRE PLANEACION ESTRATÉGICA,
TACTICA Y OPERACIONAL
Ámbito Temporalidad
Nivel: Planeación
Largo Plazo
Empresarial Estratégica

Nivel:
Empresarial
Planeación Corto Plazo
Táctica

Nivel:
Por Cada
Áreas Planeación Departamento
Estratégicas Operacional
A Corto Plazo
 Tipos de Planes - Niveles
Organizacionales
Visión
Misión
Objetivos
Nivel
Análisis Situacional (FODA)
Estratégico
Estrategias - Polìticas

Nivel Programas
Táctico Presupuestos

Normas
Nivel Operativo
Procedimientos
 ¿Qué es la visión?

Es un conjunto de ideas que proveen

el marco de referencia de lo que una
Organización quiere y espera ver en
el futuro.

ES UN SUEÑO
• Generalmente la visión del equipo surge de la
visión de la Organización. Es absolutamente
necesaria su coherencia.

• Responda ¿Cómo desde usted aporta para que la

empresa logre alcanzar su visión?

Su sueño + visión de la empresa + un

momento en el tiempo + grandes
posibles logros medibles = la visión del
equipo.
 Misión
 En la misión se identifica la función o
tarea básica de una empresa o una parte
de ella
 En todo sistema social, las empresas
tienen una función o tarea esencial que la
sociedad les asigna
 Misión
 Algunas veces la misión se sustenta en
valores corporativos
 Los valores constituyen la forma en que la
empresa se percibe a sí misma y a
quienes la integran y rodean
 Los valores dan forma a su filosofía
 Objetivos y metas
 Los objetivos son los fines que se persiguen
por medio de una u otra actividad
 Representan el fin que se persigue mediante
la organización, la integración de personal, la
dirección y el control
 Las metas se diferencian porque son
medibles o verificables objetivamente:
responden a preguntas como: qué, cuánto,
cuándo.
 Estrategias
 Se relacionan con la determinación de objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de cursos de acción y la asignación de los recursos
necesarios para su cumplimiento
 Es un programa general para definir y alcanzar los
objetivos y poner en práctica la misión
 Es el patrón de las respuestas de la organización a
su ambiente a través del tiempo
 Políticas
 Consisten en enunciados o criterios
generales que orientan o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones
 Ayudan a decidir asuntos antes de que se
conviertan en problemas
 Vuelven innecesario el análisis de la
misma situación cada vez que se presenta
 Permiten delegar autoridad sin perder
control
 Programas
 Son un conjunto de metas, políticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos por
emplear y otros elementos necesario para
llevar a cabo un curso de acción dado
 Generalmente se apoyan en presupuestos
 Presupuestos
 Es una formulación de resultados expresados
en términos numéricos
 Puede expresarse en términos monetarios o
de unidades físicas (tiempo, unidades de
producto, etc.)
 Es el instrumento de planeación fundamental
de muchas empresas
 Normas (Reglas)
 Exponen acciones u omisiones específicas,
no sujetas a la discrecionalidad de las
personas
 Implican una decisión administrativa en
cuanto a la obligada realización u omisión
de una acción
 La diferencia entre las políticas y las reglas
es que las políticas orientan decisiones en
las que se puede actuar a discreción, pero
en las reglas no se permite la
discrecionalidad.
 Procedimientos
 Permiten establecer un método para el
manejo de actividades futuras
 Consisten en secuencias cronológicas de
las acciones requeridas
 Son guías de acción, no de pensamiento,
en las que se detalla la manera exacta en
que debe realizarse algo
MATRIZ
F.O.D.A.
 La Evaluación Externa

La Auditoría Externa de la Gestión Estratégica

consiste en:

•La Evaluación del entorno

•El Análisis del entorno
 La Evaluación Externa

La auditoría externa revela:

• Oportunidades claves
• Amenazas claves

Las estrategias se formulan para:

• Sacar ventaja de las oportunidades
• Evitar/reducir el impacto de las amenazas
 La Evaluación Externa
Competidores
Proveedores
Distribuidores
Acreedores
Fuerzas Oportunidades
Clientes
Externas y
Comunidades
Claves Amenazas
Gerentes
Accionistas
Empleados
Sindicatos
Grupos de Interés
Productos
Servicios
 La Evaluación Externa

Fuerzas Externas Claves

Cinco (5) categorías amplias:
•Fuerzas económicas
•Fuerzas sociales, culturales, demográficas y
ambientales
•Fuerzas políticas, gubernamentales y legales
•Fuerzas tecnológicas
•Fuerzas competitivas
 La Evaluación Interna

Auditoría Interna de la Gerencia Estratégica

•Áreas funcionales del negocio:

➢Fortalezas
➢Debilidades
 La Evaluación Interna

Distribución Interna

Reunir y procesar información de:

•Capacidad Administrativa
•Recursos Humanos
•Marketing
•Finanzas/contabilidad
•Producción/operaciones
•Investigación & desarrollo
•Sistemas de Información
 Cuatro Tipos de Estrategias

Fortalezas Estrategias Estrategias

FO DO
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Estrategias Estrategias
(FODA) FA DA
 Estrategias FO

Use las
Fortalezas fortalezas
Oportunidades Estrategias
internas de la
Debilidades empresa para
FO
Amenazas tomar ventaja
de las
(FODA)
oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Fortalezas debilidades
Oportunidades Estrategias internas para
Debilidades DO tomar ventaja
Amenazas de las
(FODA) oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Fortalezas
fortalezas de la
Oportunidades Estrategias empresa para
Debilidades FA evitar o reducir
Amenazas el impacto de
(FODA) las amenazas
externas.
 Estrategias DA

Tácticas
Fortalezas defensivas con
Oportunidades el fin de reducir
Estrategias las debilidades
Debilidades DA
Amenazas internas
evitando las
(FODA)
amenazas del
entorno
 Matriz FODA
Deje en blanco Fortalezas-F Debilidades-D

Liste las fortalezas Liste las debilidades

Oportunidades-O Estrategias FO Estrategias DO

Liste las oprtunidades Use las fortalezas para Supere las debilidades
tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Amenazas-A Estrategias FA Estrategias DA

Liste las amenazas Use fortalezas para Minimice debilidades y

evadir amenazas evite amenazas
 ESTRATEGIAS
 Una estrategia es un conjunto de acciones planificadas
sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo para lograr un
determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía. Se aplica en distintos contextos:

 Estrategia empresarial: se refiere al conjunto de acciones

planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento.
 Estrategia de marketing: está dirigida a generar productos y
servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor
efectividad que la competencia, a fin de generar en el cliente lealtad
hacia una empresa o una marca. Es una parte del marketing que
contribuye en planear, determinar y coordinar las actividades
operativas
 ESTRATEGIAS
 Esquematizaremos el contexto en el cual se Formula la
Estrategia Competitiva:

Fuerzas y Oportunidades
Debilidades de la y Riesgos del
Empresa Sector

Factores
Factores Estrategia
Factores
Factores
internos
Internos de
de Externos de de
Externos la
Competitiva
lala empresa
Empresa laEmpresa
empresa

Valores Expectativas
personales de los sociales de más
Ejecutivos Clave amplitud
 ESTRATEGIAS
El Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva es el
siguiente:
 ¿En qué Sector del Mercado se encuentra posicionada actualmente
la competencia? : Identificación.
 ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita?: Suposiciones
implícitas:
 ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa,
fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial
deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual?
 ¿Qué está sucediendo en el entorno? : Análisis de la industria
 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las
oportunidades y amenazas de importancia en el sector?: Análisis del
competidor
 ESTRATEGIAS
 ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la
competencia existentes y potenciales, y sus acciones
futuras probables?: Análisis Social
 ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos
presentarán oportunidades o amenazas?: Fuerzas y
Debilidades
 Dado un análisis del sector y de la competencia. ¿Cuáles
son los puntos fuertes y débiles de la empresa, con
relación a los competidores presentes y futuros?
 ¿Qué es lo que debería estar haciendo la Empresa? :
Análisis de los supuestos y de la estrategia.
 ESTRATEGIAS
 ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente con relación
al análisis precedente?: Alternativas estratégicas
 ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis
anterior (¿es actual la estrategia?)?: Elección Estratégica
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Amenaza de ingreso:
 La formulación de nuevas empresas aportan capacidad
adicional, el deseo de obtener una participación en el
mercado y con frecuencia recursos sustanciales. Esto
puede obligar a bajar los precios o inflar los costos de
los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
 La amenaza de ingreso en un sector depende de las
Barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a
la reacción de los competidores existentes que debe
esperar el que ingresa.
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Amenaza de sustituto:
 También pueden enfrentarse a distintos niveles de
exposición con la competencia de productos sustitutos si
se abarcan productos diferentes dentro de la línea de
productos, sirven a clientes distintos, operan a diferentes
niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico,
tienen disímiles posiciones de costo, etc. Tales
diferencias pueden hacerlos más o menos vulnerables a
los sustitutos, aun cuando todos los grupos estratégicos
se encuentren en el mismo sector.
 En consecuencia, debemos de evaluar la posición
relativa de cada grupo estratégico contra productos
sustitutos.
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando por
una calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores
compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes de
compradores, depende de varias característi-cas de su situación de mercado
y de la importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el
total de ventas. Un grupo de compradores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
 Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas
del proveedor.
 Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
 Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
 Devenga bajas utilidades.
 El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador
 El comprador tiene información total
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Poder negociador con los proveedores.
 Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que
participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir
la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos
pueden así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir
los aumentos de costos con sus propios precios.
 Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo
están sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la
empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la
empresa puede en ocasiones mejorar su situación mediante la
estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración hacia
atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de
proveedor, etc.
 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS
(PORTER)
Rivalidad entre los competidores existentes.
Esto da origen a manipular su posición. –utilizando tácticas como la
competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte
de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir,
las empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales
que interactúan.
 ESTRATEGIAS
¿Qué es una estrategia competitiva genérica?
 Consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear
una posición defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a
las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto
muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia para
una empresa dada es, en última instancia una construcción única
que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel
amplio, podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente
consistentes para crear dicha posición defendible a largo plazo y
sobresalir por encima de los competidores en el sector.
 En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una
estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es
posible.
 ESTRATEGIAS
La implantación efectiva de estas estrategias genéricas por
lo general requieren de un compromiso total y del apoyo
con todos los elementos organizacionales que estarían
diluidos si existe más de un objetivo primario. Las
estrategias genéricas son tácticas para superar el
desempeño de los competidores en un sector; en algunas
estructuras significará que todas las empresas pueden
obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito
al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo
estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto.
 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres
estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse
mejor que otras empresas en un sector determinado:

 Liderazgo total en costos

 Diferenciación
 Enfoque o alta segmentación
 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Liderazgo total en costos
 Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico.
El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma
eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en
la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos
indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los
costos tales como Investigación y desarrollo, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención
administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo
costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa
obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial,
a pesar de la presencia de una intensa competencia.
 LAS TRES ESTRATEGIAS
Diferenciación. GENÉRICAS
 Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los
métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de
imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al
cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones.
 Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la
empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.
 La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos
mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a
las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en
costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad
competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una
posición de costo bajo.
 La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los
compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos
sensibles al precio.
 LAS TRES ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
Enfoque o alta segmentación:
 Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular,
en un segmento de la línea del producto o en un mercado
geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar
varias formas.
 Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y
cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.
 Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad,
alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su
mercado limitado.
 La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en
cuanto a la participación total del mercado por alcanzar. El enfoque
implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen
de ventas.
Gracias