Diseño organizacional.

El diseño organizacional refleja la estructura, es decir, representa el

formato de los elementos que componen la organización.
• El diseño general de la estructura organizacional indica la forma de dividir,
organizar y coordinar las actividades de la organización. Para este fin, las
organizaciones necesitan tener una estructura que les resulte funcional y que
les sirva para contener e integrar todos los órganos que la integran.
• El diseño responde a la necesidad de solucionar un problema de índole
comunicativa que tiene un cliente particular o una compañía en el que el
diseñador cumple una función de mediador entre quien realiza un encargo y el
público al que va dirigido el mensaje que ha creado con elementos propios del
lenguaje visual con el objetivo de convencer y persuadir.
• Desde esta perspectiva, el diseñador escribe un discurso utilizando signos
visuales, traduce la palabra en imagen, con la intención de modificar una
actitud en el receptor del mensaje: comprar un producto, utilizar un servicio,
identificar una empresa, votar a un candidato, acudir a un evento, informar de
un hecho, etc. Todas estas acciones tienen un punto en común: la persuasión a
través del discurso.
 1. Pautas para el diseño.
• Proceso de Diferenciación e Integración: Se basa principalmente en diferenciar el
trabajo, las tareas y agruparlas o integrarlas en segmentos, puede ser departamentos
donde las actividades necesiten una interacción, en departamentos que tengan la
misma función o compartan escenarios comunes.
• Proceso de Complejidad: Después de realizar el proceso de diferenciación se organiza
la estructura en función a los roles, puestos, conocimientos, rangos, que permita la
agrupación por nivel de dificultad y responsabilidad de las actividades, de esta
manera observaremos desde las funciones básicas hasta las directivas.
• Proceso de Formalización: Es la estandarización de las normas, procedimientos e
instrumentos que son utilizados dentro de la organización, asignadas a cada una de
las tareas y funciones, ya que se requieren conocimientos específicos en ciertas
tareas por este motivo deben tener un orden, una secuencia y una descripción de
cómo realizarla. El grado de formalización varía de acuerdo al tamaño de las
empresas, de las herramientas que utilicen y la jerarquización que tenga, pero en
todas existe de alguna manera un proceso organizado.
• Proceso Dimensional: Se basa en el análisis de lineamientos estratégicos
para clasificar como se desarrollan las actividades y tareas dentro de las
áreas, que especialidad tiene cada una, como se visualiza la organización
en general y como se toman decisiones para soluciones de problemas.
• Proceso de decisiones: Este proceso está determinado por el estilo de
liderazgo que maneje la organización, la división de sus tareas y su
jerarquía, para determinar quién y cuándo se requieren acciones y
decisiones que influirán en el proceso y por lo tanto en el diseño de la
organización.
2. El diseño como discurso para ser frente a
quiebres recurrentes.
• El quiebre como ruptura de la habitualidad de nuestros comportamientos
Existe la creencia generalizada de que es la atención consciente la que
posibilita ejecutar una acción en forma efectiva. Sin embargo, basta con que
analicemos nuestros comportamientos cotidianos para darnos cuenta de que
diariamente realizamos un conjunto de conductas en forma automática y
efectiva, ya que ellas forman parte de nuestros hábitos. Cuando actuamos en
forma habitual, todas estas acciones las realizamos sin prestarles mayor
atención, en “piloto automático” (competencia inconsciente[1]). Tenemos
una forma y un estilo de comportamiento que hemos internalizado y esto
nos indica lo que tenemos que hacer ante cada circunstancia. Estos hábitos
ejercen una gran influencia en nuestro accionar.
• Cuando operamos desde este nivel de efectividad e inconsciencia
decimos que actuamos en transparencia, ya que nuestro accionar
resulta invisible a nuestra observación. Es por esto que planteamos
que nuestros hábitos pueden constituir un arma de doble filo. Dado
su nivel de inconsciencia, cuando se transforman en un accionar
inefectivo generalmente no nos damos cuenta o negamos que algo
que siempre hemos realizado de una determinada manera, hoy sea el
motivo de nuestras dificultades (ceguera cognitiva). Es por esto que la
declaración de un quiebre implica considerar que hay alguna
situación de la que no podemos hacernos cargo desde nuestros
comportamientos habituales. Es decir, que se produjo un quiebre,
una ruptura de nuestro “actuar en transparencia”.
• El quiebre no siempre está relacionado con un hecho exterior
Muchas veces el quiebre se vincula con alguna situación imprevista que nos
plantea desafíos fuera de nuestra cotidianeidad o nos sitúa en un campo de
acción no contemplado por nuestras expectativas. Otras veces se puede tratar
de situaciones rutinarias que estamos acostumbrados a resolver de
determinada manera, pero que por algún factor externo o interno en este
momento no podemos hacerlo en forma efectiva.
• Toda declaración de quiebre implica dos juicios previos
Antes de la declaración del quiebre siempre existe una ponderación, un análisis
sobre la situación y sobre nosotros mismos frente a ella. Por un lado, supone el
juicio de que consideramos que la situación no nos es funcional, no nos gusta o
intercede en forma negativa en nuestros proyectos u objetivos y, por otro lado,
supone el juicio de que desde nuestra actual forma de ser, desde nuestros
comportamientos habituales, no nos estamos pudiendo hacer cargo de manera
efectiva de la situación planteada.
• El quiebre como manifestación del observador: Es decir, que el quiebre
surge de la manera de hacer sentido de lo que sucede en nuestro
acontecer. Son nuestras interpretaciones acerca de los hechos, las
personas y de nosotros mismos, las que nos hacen observar la situación
como un quiebre. Y es por esto que en la declaración del quiebre
subyace la estructura interpretativa del observador que lo declara. Esto
es fundamental para el trabajo del coach, ya que partimos de la base de
que la forma de observar o de asignar sentido a la situación como
quiebre, es parte del quiebre.
El quiebre como herramienta de desarrollo personal y construcción de
futuro
• Tomar conciencia de que el quiebre no depende de lo que ocurra en el
mundo exterior, sino que podemos diseñar la declaración de nuestros
quiebres en función de lo que queremos que nos suceda en la vida, es lo
que hace que la distinción de “quiebre” sea una herramienta poderosa
en el contexto de nuestro enfoque conceptual.
• Es en este sentido que el concepto de quiebre se relaciona con la
posibilidad de ser creadores de nuestro devenir como personas, con la
idea de desplegar nuestra potencialidad y con el paradigma del diseño y
construcción de nuestro futuro. Fundamentalmente se vincula con la
decisión de hacernos responsables de lo que queremos ser y hacer, de la
forma en que queremos vivir nuestra vida y de que ésta tenga un
sentido que valga la pena vivirla.
3. Guías para el diseño organizacional
• Modelo Lineal: Se caracteriza porque la de toma de decisiones se
concentra en una sola persona, es tiene la responsabilidad básica del
mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados,
quienes a su vez reportarán a un sólo jefe.
Ventajas: Desventajas:

Mayor facilidad en la toma de decisiones Es rígida e inflexible.

y en la ejecución de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad.
Es claro y sencillo.
Útil en pequeñas empresas.
La disciplina es fácil de mantener.
La organización depende de hombres
clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especialización.
Los ejecutivos están saturados de trabajo,
lo que ocasiona que no se dediquen a sus
labores directivas, sino, simplemente de
operación.
• Organización Funcional o de Taylor
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de
funciones.
• Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que
cuenta la organización.
• Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina
y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
Organización Lineo- funcional Es una combinación de Organización Lineal y Funcional
LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada función especial.
FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más aplicable en las empresas.
En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando
las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada
actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un
sólo jefe por cada función en especial.
• Organización staff
Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como
consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta
y de asesoría.
• Organización matricial
Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros
tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.
• Organización divisional
Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos o sus
mercados. Utiliza los departamentos en base a productos, áreas o clientes. Y esos departamentos se
les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen capacidad para tomar decisiones referentes
a su producto, a su mercado o a su área geográfica.
4. El diseño de interacción organizacional.
• El diseño de interacción define la estructura y el comportamiento de
sistemas interactivos. Los diseñadores de interacción buscan crear
relaciones significativas entre las personas y los productos o servicios
que estos usan, desde computadoras hasta dispositivos móviles,
aparatos y más.
• El diseño de interacción se enfoca en crear interfaces bien pensadas
en los comportamientos. Entender cómo los usuarios y la tecnología
se comunican entre sí es fundamental para esta disciplina. Con este
entendimiento, se puede anticipar cómo alguien interactúa con el
sistema para corregir problemas de manera temprana, así como
inventar nuevas formas de hacer las cosas.
• Las cuatro dimensiones para el lenguaje de diseño de interacción.
Aunque cada dimensión funciona de manera individual, es la suma de
todas las que generan una mejor interacción entre el usuario y la
interfaz.
1º Dimensión – Palabras: las palabras deben de ser sencillas de
entender y de permitir la interacción.
2º Dimensión – Representaciones visuales: cada gráfico, ilustración,
diagrama, icono, foto, etc debe de ser usada con cautela, pero sobre
todo debe de tener un fundamento. Evita el uso como decoración.
3º Dimensión – Espacio: con lo que interactúa el usuario en el mundo
real. Estos pueden ser objetos físicos de hardware como un mouse,
apuntador, teclado, joystick, que son utilizados como herramientas de
mando.
4º Dimensión – Tiempo: se refiere a la duración que el usuario pasa
interactuando con las palabras, representaciones visuales y el espacio.
 5. Teoría y diseño.
Teoría organizacional:
• La teoría organizacional estudia las estructuras organizacionales y su diseño.
Comprende el análisis comparativo entre la teoría clásica, la escuela
estructuralista, el enfoque de sistemas y el de contingencias.
• En otras palabras, se encarga del estudio comparativo de todas las corrientes
que se relacionan con la administración: es la descripción y explicación de la
naturaleza, tipología, estructura, procesos y funciones de las entidades
(UNAM, 2006)
• La teoría organizacional proporciona las herramientas para analizar y
entender de qué manera funcionan las empresas. Ayuda a explicar qué
sucedió en el pasado, así como lo que podría suceder en el futuro, con el fin
de administrar las organizaciones en forma más efectiva (Daft, 2011)
• Diseño organizacional:
• El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,
responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las
organizaciones. Se pueden representar las conexiones entre varias
divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Un
organigrama es una representación de la estructura interna de una
organización, donde se indica la forma en que se interrelacionan diversas
tareas o funciones.
• Algunos conceptos que se vinculan con el diseño organizacional derivan
del diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder, los
comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una
organización (Daft, 2011)
• El diseño organizacional representa los resultados de un proceso de
toma de decisiones que incluye fuerzas ambientales, factores
tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:
• Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer
las demandas de los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
• Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos,
departamentos y divisiones.
• Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos,
equipos, departamentos y divisiones construyendo procedimientos para
una rápida respuesta a cambios en el ambiente.
• Diseños Tradicionales de Organización ( Hellriege,2010)
• Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y
departamentos con base en las actividades especializadas. El
agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más amplio uso y
aceptación de dividir por departamentos.
• Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades
principales de una organización, al miso tiempo que se conservan aspectos
importantes del diseño funcional. Todos los grupos funcionales de un área
geográfica se encuentran en una sola ubicación.
• Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada
una capaz de desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o
servicios.
• Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre
la base del producto o de los mercados geográficos en que se venden los
bienes o servicios.
• Diseños Contemporáneos de Organización ( Hellriege,2010)
• Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman
organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o
servicios en dos o más países. Este diseño trata de mantener la
coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas.
• Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y
recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben
cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes.
• Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en
tiempo real. Los usuarios de computadores personales avanzadas pueden
aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar en
forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.
 6. Una perspectiva lenguaje-acción.
• J. L. Austin (1960) acuñó las expresiones “actos de habla” y “enunciados
performativos” para referirse a las funciones no declarativas del lenguaje.
• Decimos que el lenguaje es acción porque a través de nuestras
conversaciones, creamos realidades y posibilidades, abrimos y cerramos
opciones.
• Sin embargo esto no es del todo cierto, ya que el lenguaje tiene dos
clasificaciones: proactivo y reactivo.
• El lenguaje proactivo tiene como característica “el compromiso”, es el
lenguaje de “acción”. Ej. Escuchar, pedir, ofrecer, afirmar.
• El lenguaje reactivo es el lenguaje de la “inacción”, este carece de
compromiso. Ej. Quejas, explicaciones, declarar a un culpable.
• En este pseudo-lenguaje, existe una parálisis de la acción, resignación y
falta de compromiso.
• Para Wittgenstein (2012) hablar un lenguaje no es tan solo practicar en
una practica, sino en diferentes prácticas. Se puede decir que el lenguaje
es una práctica acompañada de distintas prácticas. Dominar un juego es
tener la destreza y habilidad de conocer los contextos, si se pierden los
contextos perdemos la significatividad, como diría Wittgenstein (2003)
“entender un lenguaje significa dominar una técnica”, dominar un juego
es solucionar los problemas que transitan a través del juego”.
• El creía que el lenguaje no es solo gramática, si no unas series de
acciones individualizadas e interiorizadas, y algunas de ellas pasan a la
acción en colectivo. A manera de una gramática impuesta y pragmática.
7. El coordinador.
• El coordinador del programa debe estar en permanente
comunicación con las áreas de selección, personal y de desarrollo
organizacional, así como con los jefes de los procesos o de las áreas
funcionales, para poder informarse oportunamente cualquier cambio
y poder proceder a los ajustes requeridos por el sistema ( Ortiz,2012
en Poblete,2012)
• Es quien organiza, motiva y controla las actividades del equipo,
logrando metas comunes en base a un trabajo compartido, solidario e
interdependiente. Es la persona que, en la práctica, preside el equipo
y coordina sus esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos, no
siendo necesario para ello que ocupe la posición formal de director.
• Su característica distintiva es su habilidad para hacer que los demás trabajen
para conseguir metas compartidas. Pone en claro los objetivos del equipo,
establece prioridades, fija los roles de tarea y los límites del trabajo de los otros
miembros del equipo, percibe carencias en la ejecución de la tarea y toma las
medidas adecuadas para solucionarlas. Descubre talentos individuales y hace
uso de ellos para la consecución de los objetivos del grupo. Son a menudo
personas hábiles para trabajar con gente difícil, incluso para dirigirlos.
• El Coordinador suele ser: tranquilo, confiado en sí mismo, maduro, siempre
dispuesto a delegar. Es buen comunicador, sabe escuchar y sabe expresarse con
facilidad.
• Como debilidad del Coordinador se destaca la posible tendencia a chocar con
los Impulsores debido a sus opuestos estilos de dirección y, si se produce una
fuerte competencia con ellos, puede abandonar su rol. Cuando se encuentra
sometido a fuerte presión, su comportamiento tiende a endurecerse, a mostrar
rigidez y obstinación y puede incluso llegar a dejar de reconocer las necesarias y
valiosas aportaciones de los otros miembros del grupo (Poblete,2017).
8. El medio ambiente social.
• El ambiente social podría entenderse como el tipo de interacción que
se establece un Sujeto Social con otro u otros respecto de ciertas
propiedades, características o procesos del entorno y de los efectos
percibidos sobre el mismo según roles y actividades desarrolladas por
los sujetos. En este sentido, dos grandes dimensiones del entorno
aparecen mediando y modificando tal interacción: el espacio y el
tiempo. En tal dirección, la competencia o la cooperación por los
componentes espacio-temporales expresan bien el carácter de esta
interacción con las respectivas configuraciones que la cultura, la
ideología o las cogniciones sociales le asignan.
 9. Tipos de conversación.
• Una conversación es un diálogo oral o escrito entre dos o más personas
que intervienen alternativamente expresando sus ideas y/o afectos sin
necesidad de planificación. Se establece una comunicación a través del
lenguaje verbal (en una sala de conversación y al hablar) y lenguaje no
verbal (gestos, muecas, etcétera).
• La conversación puede girar en torno a uno o muchos temas y está
condicionada por el contexto. En una situación informal, estos pueden
variar con facilidad y sin previa organización, los que dialogan pueden
expresar su punto de vista y discutir. En las situaciones formales las
posibilidades mencionadas pueden estar limitadas para uno o ambos
lectores.
• La conversación contiene diferentes atributos que deben ser tomados en
cuenta:
1.- Estratégica: El intercambio está concentrado en el análisis del entorno, el
rumbo que debe seguir la empresa, el tipo de organización que se requiere
para crecer, proyectos que deben impulsarse, la orientación del negocio,
entre otros aspectos.
2.-Operativa: Los contenidos de los diálogos se enfocan en metas, resultados,
procesos, disposición y uso eficiente de recursos, el uso de tecnologías,
productividad y asuntos tácticos que facilitan el cumplimiento de los
objetivos.
3.-Cultural: Se enfoca en los valores organizacionales, las creencias y
comportamientos que caracterizan la cultura interna, y en actividades que
impulsan la motivación y el sentido de pertenencia.
4.-Individual: Es el diálogo sobre las metas individuales, los resultados y
logros de cada persona, su desarrollo de carrera y su formación, así de su
comunidad, familia y ambiente social
• Una conversación suele presentar la siguiente estructura:
Apertura: Da inicio a la conversación, indica el deseo de entablar el
diálogo mediante una invocación al destinatario, también consiste en
un saludo o llamada de atención con los que se da inicio a la
conversación.
Cuerpo: Parte central de la conversación, donde los interlocutores
intercambian la información.
Cierre: Concluye la conversación. Suele incluir una fórmula de
despedida.
• La conversación formal: se refiere a aquella que se rige por un
reglamento determinado, se debe tener en cuenta en qué contexto se va
a desarrollar (espacio, tiempo y propósito), cómo van a participar cada
una de las personas, como todas las conversaciones esta tiene inicio
desarrollo y cierre.
• Por otro lado, la conversación coloquial: es la que se desarrolla
diariamente, ya sea familiar, inmediata, cooperativa o como la que todos
conocemos entre amistades, esta tiene un tono informal, se construye
sobre la marcha, se tiene mayor libertad de expresión y se presenta
igualdad de participación entre las personas.
• En cualquier tipo de conversación pueden utilizarse conectores de
argumentos (además, encima, aparte, incluso, porque, pero, entre otros)
y conectores de conclusión (entonces, en consecuencia, por tanto, así
que, pues, pero, entre otros)
 10. Estabilidad de la estructura del rol.
• El rol se refiere al conjunto de funciones, normas, comportamientos y
derechos definidos social y culturalmente que se esperan que una
persona (actor social) cumpla o ejerza de acuerdo a su estatus social
adquirido o atribuido.
• Una norma es una pauta que regula nuestra conducta y nuestra forma
de relacionarnos con el resto de las personas es decir, determinan
nuestro comportamiento. Éstas pueden entonces promover ciertas
conductas o prohibirlas.
• Cada persona recibe así tres tipos de normas sociales:
• Las normas convencionales, determinan la convivencia social; es decir,
la forma de vestir, de saludarse, y las costumbres que determinan la
crianza, el cuidado y la educación de los individuos.
• Las normas morales, se refieren a los aspectos de relación con el resto
de seres humanos; es decir, el respeto hacia todas las personas, de la
justicia y de los derechos humanos. Éstas son compartidas por todos
individuos de dicha sociedad, al igual que las normas convencionales. Y
aunque ambas no están escritas explícitamente se van adquiriendo a
lo largo de la vida.
• Las normas jurídicas, éstas son explícitas, ya que están elaboradas de
forma precisa y elaborada, formando las leyes, por lo que provienen
del poder político. Su violación implica una sanción o castigo.
11. Cooperación y competencia.
• Dentro de la dinámica de los grupos existen objetivos compartidos, para
alcanzarlos se necesita cooperación interpersonal para la formación de
solidaridad grupal; por otro lado, la competencia interpersonal puede
crear conflictos y llevar a la disminución de cohesión grupal y, por lo
tanto, al colapso del grupo.
• Dentro de la psicología social se estudian los grupos, su interacción y su
grado de influencia, además de otros procesos que se generan en éstos;
dos de ellos son la cooperación y la competencia.
• La cooperación y la competencia están estrechamente relacionados:
para competir debe haber cooperación. Y muchas veces, el resultado de
la competencia está ligado al nivel de colaboración que hubo entre los
miembros del grupo.
• COOPERACIÓN: Trabajo conjunto de varias personas con vistas a un
objetivo común. Implica la consideración de los deseos de otros individuos.
• Teoría dialéctica del aprendizaje y desarrollo (Vogotsky): las funciones
mentales superiores (como el razonamiento, la comprensión y el
pensamiento crítico) se originan en las relaciones sociales y luego son
internalizadas por los individuos.
• Teoría de la independencia social (Kurt Lewin): -> Teoría de la cooperación
y competencia. Postula la Independenca, dependencia e interdependencia
social.
• EFECTOS: La resolución adecuada del problema. Mejor comprensión de los
propósitos del grupo. Seguridad en el desempeño de la tarea. Hay una
contribución positiva de cada miembro al grupo. Identificación e interés
por el grupo. Mejor cohesión
• COMPETENCIA: Lucha de individuos para alcanzar la posición más
favorable en el sistema de cooperación social. La competencia parte del
hecho que de los comportamientos colectivos se encuentran
permanentemente en tensión entre la recompensa propia y la
recompensa del otro, el alcance máximo de provecho propio y del
común.
• Teoría de la Identidad Social (competición instrumental): se tiene como
meta el logro de una identidad social positiva.
• Teoría del Conflicto Realista: el conflicto entre grupos aparece cuando en
una situación las metas de ambos grupos son incompatibles.
• EFECTOS: Puede atentar contra la construcción de un clima grupal.
Alienta la superación personal y grupal. Establece lazos de cooperación
si la competencia es externa