Como implementar una nueva estrategia sin perturbar a su organización

Anteriormente las corporaciones han intentado generar valor alineando sus estructuras con sus
estrategias. Hay una continua búsqueda de nuevas formas organizacionales impulsada por
cambios básicos en la naturaleza de la competencia y la economía.

Las empresas se ven atrapadas en costosos y frustrantes ciclos de cambio organizacional.

Dados los costos y las dificultades que involucra encontrar maneras estructurales de generar valor,
resulta razonable plantear la pregunta: ¿Es el cambio estructural la herramienta correcta para el
trabajo?  NO  Las empresas no necesitan encontrar la estructura perfecta para su estrategia.

Un enfoque mucho más eficaz consiste en elegir una estructura organizacional que funcione sin
grandes conflictos y luego diseñar un sistema estratégico personalizado para alinear esa estructura
con la estrategia.

¿Qué tipo de sistema necesita usted?

Un sistema de gestión es un conjunto de procesos y prácticas utilizado para alinear y controlar

una organización.

Los sistemas de gestión incluyen los procedimientos para planificar la estrategia y las operaciones,
para fijar los presupuestos de capital y operativos, para medir y recompensar el desempeño, y
para informar avances y conducir reuniones.

Un sistema de gestión basado en el modelo de Balanced Scorecard es el mejor camino para alinear
la estrategia y la estructura. Anteriormente, las empresas confiaron en los sistemas financieros,
pero, confiar en el presupuesto como un sistema primario de gestión, hizo que las consideraciones
financieras de corto plazo aplastaran las metas estratégicas de largo plazo.

Un sistema de gestión basado en el balanced scorecard es el mejor camino para alinear la

estrategia y la estructura.

Los ejecutivos en todos los niveles de la corporación, pueden usar las herramientas del modelo
para impulsar el desempeño de sus unidades. Los mapas estratégicos permiten a los ejecutivos
definir y comunicar las relaciones de causa y efecto que determinan la propuesta de valor de sus
unidades, y el cuadro de mando es una poderosa herramienta para implementar y monitorear su
estrategia. Un sistema basado en el Balanced Scorecard, por lo tanto, proporciona un patrón y un
lenguaje común para reunir y comunicar información sobre la creación de valor.

El mapa y el cuadro de mando corporativo identifican y miden las fuentes de creación corporativa
de valor en cada uno de cuatro niveles, o "perspectivas": financiera, del cliente, de procesos y de
aprendizaje y crecimiento.

La perspectiva financiera: Instituir procesos eficaces para la asignación de recursos, el gobierno

corporativo, la adquisición e integración de nuevas unidades de negocios y la negociación con
entidades externas tales como gobiernos, sindicatos, fuentes de capital y proveedores. Así se
adquieren sinergias financieras.
La perspectiva del cliente: Las sinergias corporativas también pueden generarse para apalancar las
relaciones entre múltiples unidades de negocios para ofrecer a los clientes comunes precios más
bajos, mayor conveniencia o soluciones más completas que los competidores especializados.

La perspectiva de procesos: Sinergias corporativas que se obtienen cuando múltiples unidades de

negocios generan ahorros compartiendo procesos comunes, tales como compras, fabricación,
distribución e investigación (por ej. Economías de escala)

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Crear valor corporativo a partir de actividades

relacionadas con el desarrollo de capital humano (incluyendo reclutamiento, capacitación y
actividades de desarrollo de liderazgo) y con la gestión del conocimiento (sistemas de TI para
capturar, almacenar y comunicar el conocimiento y las mejores prácticas a través de diversas
unidades organizacionales)

Uniendo las piezas: temas estratégicos

Implementar un sistema de estrategia corporativa basado en el Balanced Scorecard no es pedir

que los ejecutivos de las unidades de negocios y de apoyo generen individualmente cuadros de
mando locales y luego los adicionen de alguna manera. Tampoco un cuadro de mando corporativo
debe ser simplemente replicado hacia abajo en la organización, sin considerar las diferentes
realidades operativas de cada unidad.

Las oficinas centrales alinean las estrategias corporativas y las de las unidades de negocios
articulando primero su teoría de la sinergia, y luego animando a las unidades a desarrollar
estrategias que contribuyan a esos objetivos corporativos y que, simultáneamente, aborden su
situación competitiva local. Es aquí donde el grueso de los sistemas corporativos usados
actualmente para medir el desempeño y asignar responsabilidades fracasa. Ya que la mayoría de
los sistemas, coloca indicadores y acciones localmente controlables. Pero incentiva a las unidades
de negocios a trabajar solas que se desempeñan bien en sus indicadores locales pero no
contribuyen a las sinergias divisionales y corporativas. Se debe vincular el mapa estratégico y el
cuadro de mando de cada unidad al cuadro de mando corporativo. Los ejecutivos en cada
unidad tienen metas e indicadores claros que ligan sus propias actividades a la propuesta de
valor de la empresa.

Varias organizaciones identifican entre tres y cinco temas estratégicos para describir la propuesta
de valor de la empresa. Cada tema consiste de una cadena vertical de relaciones ele causa y efecto
que vinculan objetivos, indicadores e iniciativas que abarcan las cuatro perspectivas del Balanced
Scorecard. Las estrategias buscan que las unidades de negocios y de apoyo trabajen juntas para
crear las sinergias necesarias para realizar la propuesta de valor de la empresa. Los ejecutivos
locales usan los temas para vincular sus estrategias locales y determinan la colaboración entre
unidades requerida para entregar esta propuesta de valor.

¿Cómo implementar una buena estrategia corporativa?

1. Mediante los temas estratégicos en su mapa de estrategia corporativa los altos ejecutivos
explican cómo se daría la ventaja corporativa.
2. Asignar un alto ejecutivo como responsable de cada tema estratégico (a tiempo parcial).
Su responsabilidad es coordinar y monitorear. La responsabilidad del cumplimiento
 pertenece a la unidad de negocios. Los ejecutivos supervisan y aprueban la forma en que
los objetivos, indicadores y metas del tema son aplicados a los mapas estratégicos y
cuadros de mando de las unidades operativas. Las unidades de negocio son responsables
de su desempeño local y de su contribución a las prioridades estratégicas corporativas.
3. El equipo ejecutivo identifica las iniciativas estratégicas que respaldan cada tema y
autoriza los recursos – dinero y personas – requeridos para implementar cada iniciativa.
Los encargados de los temas revisan periódicamente el desempeño de las iniciativas y
verifican la teoría subyacente a cada una.

Las estrategias corporativas y los temas estratégicos son sólo hipótesis acerca de la creación de
valor. Al traducir las hipótesis de un tema estratégico en objetivos e indicadores vinculados, los
ejecutivos pueden verificar la estrategia y determinar si las conexiones causales realmente
existen. De lo contrario, los ejecutivos pueden y deberían revisar los temas elegidos para crear
sinergias corporativas.

Organización virtual en la que las unidades descentralizadas persiguen sus estrategias locales y
simultáneamente contribuyen a las prioridades corporativas.
 DOMINAR EL SISTEMA DE GESTIÓN

La ejecución exitosa de la estrategia tiene dos reglas básicas: comprender el ciclo de gestión que
vincula la estrategia con las operaciones, y saber qué herramientas aplicar para cada fase del ciclo.

La causa del bajo desempeño de las empresas radica en el colapso de sus sistemas de gestión, no
en la falta de capacidad o de esfuerzo de sus ejecutivos.

Un sistema de gestión es un conjunto integrado de procesos y herramientas que utiliza una

empresa para desarrollar su estrategia, traducirla en acciones operacionales, y monitorear y
mejorar la eficacia de la estrategia y las operaciones. Es difícil equilibrar las tensiones entre
estrategia y operaciones, varios estudios realizados en los últimos 25 años indican que entre 60% y
8o% de las empresas no logran el éxito pronosticado por sus nuevas estrategias.

Las empresas pueden evitar esos problemas creando un sistema de gestión de ciclo cerrado o
closed-loop, este comprende de 5 fases empezando por el desarrollo de la estrategia
(implementar herramientas, procesos y conceptos como misión, visión, valores, análisis FODA,
gestión de valor para el accionista, posicionamiento competitivo y competencias centrales para
formular una declaración de estrategia que luego es traducida en iniciativas y objetivos específicos
usando otras herramientas y procesos incluyendo mapas estratégicos y balanced scorecards.
Luego viene la implementación de la estrategia, que vincula la estrategia con las operaciones
mediante gestión de calidad y procesos, reingeniería, tableros de procesos, etc. Finalmente se
evalúa periódicamente la estrategia y actualizándola si los supuestos fundamentos están obsoletos
o son falsos y así se inicia de nuevo todo el ciclo en el sistema.

Un sistema así se debe manejar con CUIDADO, no formular grandes estrategias que luego no se
puedan traducir en metas y objetivos o no generar estrategias que no puedan vincular sus
objetivos con las herramientas que respaldan a los procesos de mejora operacionales.

Fase 1: Desarrollar la estrategia: Articulación de la estrategia de la empresa (nueva o la actual,

aprox. tienen de 3 a 5 años de vida útil). Sacar el propósito de la empresa (misión), sus
aspiraciones para resultados futuros (visión) la visión son los objetivos a mediano y largo plazo
ambiciosos, difíciles de lograr, y la brújula interna que guiará sus acciones (valores) que prescriben
la actitud, conducta y carácter de una organización.

Luego se realiza el análisis estratégico de la situación interna y externa de la empresa.

Se estudian los fundamentos económicos del sector usando por ej. 5 fuerzas competitivas de
Michael Porter. También se hace un análisis PESTEL (abarca factores políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, ambientales y legales). Luego del análisis externo, se evalúa las capacidades
internas y el desempeño. Por ej. Utilizando la cadena de valor. Se resumen las conclusiones de los
análisis internos y externos en una matriz FODA: asegurar que la estrategia apalanque sus
fortalezas internas para ir en busca de sus oportunidades externas. Mientras que se neutralizan las
debilidades y amenazas.

Luego se realiza la formulación de la estrategia: descripción y como la piensan llevar a cabo. Se

busca crear una ventaja competitiva. Se responden las siguientes preguntas:

¿A qué clientes o mercados apuntaremos?

¿Cuál es la propuesta de valor que nos distingue?
¿Cuáles son los procesos clave que nos dan ventaja competitiva?
¿Cuáles son las capacidades de capital humano que se requieren para destacarse en estos
procesos clave?
¿Cuáles son los facilitadores tecnológicos de la estrategia?
¿Cuáles son los facilitadores organizacionales requeridos para la estrategia?

Fase: 2: Traducción de la estrategia

Traducirla en objetivos e indicadores que puedan ser claramente comunicados a todas las
unidades y empleados.

Se puede utilizar mapa estratégico que visualizar la estrategia como una cadena de relaciones de
causa y efecto entre objetivos estratégicos. Se empieza con los objetivos financieros a largo plazo y
se vinculan con objetivos respecto de la lealtad de los clientes y las propuestas de valor para la
empresa. Luego se vincula con objetivos relacionados con procesos cruciales y finalmente con las
personas, la tecnología, el clima organizacional y la cultura requeridos para la ejecución exitosa de
la estrategia.

Crear un mapa general de la estrategia y relacionarlos con los mapas estratégicos de cada una de
sus unidades operacionales o de funciones.

Para facilitar su uso se debe dividir entre tres y cinco temas estratégicos.

Después de desarrollado, lo relacionan con el balanced scorecard de indicadores y metas de

desempeño para cada objetivo estratégico. Los indicadores permiten que los ejecutivos tomen
mejores decisiones sobre la estrategia y evalúen su ejecución cuantitativamente.

Luego, se identificar y autorizan recursos para un portafolio de iniciativas estratégicas (programa

o proyecto discrecional de duración finita, diseñado para cerrar la brecha de desempeño) que
buscan ayudar a la consecución de los objetivos de la estrategia. No se recomienda seleccionar
iniciativas para cada objetivo en forma independiente. Las iniciativas aisladas entre unidades a
menudo no tienen un dueño o una sede clara en la organización.

Los mapas se deben basar en temas y asignan a altos ejecutivos para liderar cada tema
estratégico, este equipo ejecutivo autoriza los recursos requeridos por los diversos portafolios
(gastos estratégicos).

Fase 3: Planificar las operaciones

La empresa procede a desarrollar un plan operacional que establece las acciones que lograrán los
objetivos estratégicos. Se deben fijar prioridades para los proyectos de mejora de los procesos,
preparación de un plan detallado de ventas, plan de capacidad de recursos y presupuestos
operacionales y de capital.

 Mejora de procesos: Para ejecutar sus estrategias, las empresas deben mejorar su
desempeño en los procesos en curso, para tener menores costos, mayor calidad, etc. La
meta es alinear las mejoras de procesos en el corto plazo con las prioridades estratégicas
 de largo plazo. Se debe encontrar el factor de éxito en cada proceso en los que se deben
concentrar los empleados en sus actividades cotidianas.
 Plan de ventas: identificar los recursos requeridos para implementar el plan estratégico.
Aumento de un % de acuerdo al histórico de acuerdo a cuanto se desea aumentar. Con
esto, los planificadores hacen cambios respectivos como aumento del tamaño mínimo de
pedidos, ventas adicionales de nuevas líneas de productos o servicios o nuevos mercados,
etc. Pronósticos de ventas.
 Plan de capacidad de recursos: contiene datos de la productividad de las mejoras de
procesos y cifras probables de ventas, se puede usar el cálculo de los costos impulsado por
el tiempo y basado en las actividades (TDABC: producir estimaciones de la demanda de
recursos que sugiere el pronóstico de ventas)
 Presupuestos dinámicos de operaciones y de capital: Luego que se determinó el nivel
autorizado de recursos se necesita saber cuánto es en dinero, para lo cual, multiplican el
costo de cada tipo de recurso por la cantidad que han decidido suministrar. El proceso
genera en forma rápida y analítica presupuestos de operaciones y de capital que surgen de
forma lógica y dinámica de los planes de ventas y de operaciones, en vez de ser impuestos
por decreto o por negociaciones de poder. En la etapa final del presupuesto, la empresa
autoriza el gasto discrecional que no tiene una relación inmediata con las ventas y
operaciones (monto decidido por el criterio de ejecutivos experimentados ya que aún no
se puede utilizar un monto analítico)

Fase 4: Monitorear y aprender

A medida que las empresas implementan sus planes estratégicos y operacionales, deben
sostener 3 tipos de reuniones para monitorear sus resultados y aprender de ellos.

Reuniones fase 4

1. Reuniones para evaluar el desempeño de los departamentos operacionales y las

funciones de negocios y abordar problemas que han surgido o persisten: Reunirse con
frecuencia semanal a más (depende de la rapidez con que son publicados los datos nuevos
en el tablero y adaptable a la realidad de la empresa, reuniones cortas y enfocadas,
impulsadas por los datos y orientadas a la acción), para revisar tableros operacionales y
reporte de ventas, pedidos, entregas y resolver problemas a corto plazo por ej. Quejas de
clientes, entregas tardías, etc. Las personas que se reúnen normalmente provienen de un
solo departamento.
2. Reuniones de gestión de la estrategia para revisar los indicadores e iniciativas de
desempeño del balanced scorecard para evaluar el progreso e identificar las barreras
para la ejecución de la estrategia: reuniones periódicas, obligatoria para el CEO y todos
los miembros de su comité ejecutivo. Si hacen reunión operacional y estratégica el mismo
día con las mismas personas se deben hacer agendas definidas y distintas para cada
reunión, así lo operativo no desplaza lo estratégico. En las reuniones no se debe perder
tiempo escuchando datos, los ejecutivos deben llegar a la reunión ya familiarizados con el
tema y con posibles soluciones. No revisar todos los indicadores del balanced scorecard
sino utilizar temas estratégicos para organizar mapas estratégicos. Al final se asigna un
tiempo para abordar los asuntos urgentes que no son parte del tema de la discusión.
Fase 5: Testear y adaptar la estrategia

Reuniones fase 5

Evaluar el desempeño de la estrategia en sí y adaptarla si es necesario.

Se descubren que alguno de los supuestos subyacentes a sus estrategias son defectuosos u
obsoletos para eso se debe revisar rigurosamente la estrategia y adaptarla con mejoras graduales
o si se requiere una nueva estrategia transformacional.

Reporte de costos y rentabilidad: cada vez que se analice una estrategia, se debe conocer el
desempeño económico actual de la estrategia existente mediante el examen de los reportes de
costos basados en la actividad que muestran las utilidades y pérdidas de cada línea de producto,
cliente, segmento de mercado, canal y región.

Los ejecutivos verán donde la estrategia actual ha tenido éxito y donde ha fracasado y pueden
elaborar métodos para revertir las operaciones con pérdidas y expandir el rango y la escala de las
operaciones rentables.

Análisis estadísticos: estimar correlaciones entre las cifras de desempeño de la estrategia. Los
análisis pueden revelar que los vínculos supuestos no están ocurriendo, por lo que el ejecutivo
debería cuestionar o rechazar al menos una parte de la estrategia existente

Estrategias emergentes: Si se retira la estrategia anual brinda una gran oportunidad para pensar
sobre nuevas estrategias sugeridas por los ejecutivos y empleados de toda la empresa. Las
estrategias más innovadoras emergen desde el centro de la organización, no todas merecen
llevarse a cabo incluso parezcan prometedoras.

Si se quiere modificar la estrategia existente se debe modificar el mapa estratégico y el balanced

scorecard y todo comienza de nuevo.

El sistema de gestión de ciclo cerrado permite que los ejecutivos gestionen tanto la estrategia
como las operaciones y equilibren las tensiones entre ellas.