Fracaso 1: Sistema automático de manipulación de

equipaje del Aeropuerto Internacional de Denver

¿Quién fracasó?
El Aeropuerto Internacional de Denver, conocido como DIA por sus siglas en
inglés, el mayor en extensión de los Estados Unidos y el sexto en tráfico de
pasajeros.
¿Qué intentaban conseguir?
En 1991 el aeropuerto hizo un intento por remodelar y actualizar su penoso y
lento sistema de facturación y traslado de equipaje. La idea consistía en
colocar etiquetas de códigos de barras en cada maleta para que fueran
transferidas en transportadores con carretillas automáticas (DVC, por sus siglas
en inglés). Este sistema automatizaría el traslado de equipaje, integraría a las
tres terminales y reduciría de forma notable el tiempo de asistencia en tierra de
los aviones.
¿Por qué fracasaron?
Sabemos que las cinco variables principales a las que se enfrentan todos los
gestores de proyectos son: alcance, tiempo, coste, calidad y riesgo. Si
tuviéramos que calificarlas en cinco casillas, el AID obtendría una enorme cruz
roja en todas y cada una de ellas.
Cuando el aeropuerto encargó a la empresa BAE Systems el desarrollo del
sistema automatizado de manipulación de equipaje, pasaron completamente
por alto los calendarios de entrega de BAE y se aferraron tozudamente a su
irreal previsión de 2 años. El proyecto no estuvo a la altura de lo esperado y la
dirección asumió una cantidad innecesaria de riesgos. Puede que la decisión
que más les perjudicase fuera la de no incluir a las aerolíneas en las
conversaciones de planificación. Al omitir a estos actores clave no se diseñaron
adecuadamente, si es que se llegaron a diseñar, medios adecuados con los
que manipular el equipaje de grandes dimensiones, soportes para
equipamiento deportivo/de esquí y pistas de mantenimiento separadas.
Hubo que rehacer gran parte de trabajos «completados», la apertura del
aeropuerto se demoró 16 meses y se incurrieron en pérdidas de
aproximadamente 2.000 millones de dólares. El proyecto en su conjunto fue
descartado en 2005.
 
Fracaso 2: El proyecto informático civil del Servicio
Nacional de Salud del Reino Unido
¿Quién fracasó?
El Servicio Nacional de Salud, (NHS, por sus siglas en inglés), el sistema de
sanidad público de Inglaterra, el mayor y más antiguo del mundo.
¿Qué intentaban conseguir?
El proyecto pretendía revolucionar el modo en que se utiliza la tecnología en el
sector sanitario allanando el camino para los historiales electrónicos, el
escaneado digital y los sistemas informáticos integrados en hospitales y
centros de atención comunitaria. Hubiese sido el mayor sistema informático
civil del mundo.
¿Por qué fracasaron?
Si se tuviera que subrayar el mayor fracaso del proyecto, sería necesario
mucho bolígrafo rojo. Hubo discusiones contractuales desde el principio, con
constantes cambios de especificaciones, disputas con proveedores y
problemas técnicos omnipresentes durante toda la condenada existencia del
proyecto.
A las irrealistas previsiones, tanto de tiempo como de costes, se sumaron un
inadecuado estudio preliminar, la inexistencia de revisiones de progreso y una
clara falta de liderazgo. El proyecto ha sido calificado como «el mayor fracaso
informático jamás visto» y «una escandalosa pérdida de dinero de los
contribuyentes». Los cálculos del daño infligido a los británicos fluctúan, si bien
se puede decir que rondan precariamente en torno a los 10.000 millones de
libras.
Mientras el tiempo aclara cómo un proyecto netamente de carácter político iba
alguna vez a poder satisfacer las necesidades locales de las áreas del Servicio
Nacional de Salud, resta por ver si el ambicioso proyecto recibirá una segunda
oportunidad.
 
Fracaso 3: El proyecto Stretch de IBM
¿Quién fracasó?

International Business Machines Corporation (IBM), la compañía multinacional

de tecnología y consultoría que de modo indefectible alcanza los puestos más
elevados de las listas de marcas mundiales.
¿Qué intentaban conseguir?
A finales de la década de los cincuenta, IBM se propuso diseñar y fabricar el
ordenador más rápido y tecnológicamente avanzado del mundo: el
superodenador IBM 7030 Stretch. Superaría entre 100 y 200 veces la velocidad
y el rendimiento de su más cercano competidor y, de ese modo, «alargaría» los
límites del diseño de este tipo de máquinas. Un objetivo tan ambicioso e
impresionante como éste hizo que su precio se fijara en 13,5 millones de
dólares.
¿Por qué fracasaron?
El líder del proyecto, Stephen W. Dunwell, reconoció más tarde que el proyecto
era tan complicado que «jamás antes habían tenido que funcionar
simultáneamente tanas cosas en un único ordenador». Los ingenieros tuvieron
que hacer frente a un cúmulo de retos para diseñar y fabricar muchos de los
elementos del innovador sistema. Entre ellos, un conmutador distribuidor de
carga que permitiese utilizar transistores para accionar la memoria de núcleos
de ferrita.
Las previsiones demasiado optimistas hicieron que se rebasaran de largo tanto
el plazo de ejecución como los costes del proyecto. Asimismo, cuando a
comienzos de los sesenta se probó la primera versión operativa del Stretch, tan
sólo era 30 veces más rápido que su predecesor. Fue considerado un rotundo
fracaso y el precio de los sistemas que ya había sido pedidos se redujo a 7,78
millones de dólares, por debajo del precio de coste.
Aun así, hubo un resquicio de esperanza. Las innovaciones en fabricación,
presentación y arquitectura que Stretch aportó fueron la piedra angular de no
pocos avances venideros para la compañía y la catapultó a la vanguardia de la
industria. Si las expectativas no hubiesen sido tan excelsas, quizás el proyecto
hubiera tenido éxito, pero el hecho es que a Stretch sólo le queda resignarse a
figurar en los libros de Historia como un integrante más de listas de «fracasos
de gestión de proyectos» como ésta.