El ABC DEL EMPRENDEDOR PDF

El ABC DEL EMPRENDEDOR
Una guía para poner en marcha

tu emprendimiento en San Luis
ABC EMPRENDEDOR
Título Original: ABC Emprendedor

Primera edición en castellano: Octubre 2014
Derechos exclusivos de edición.
Edición y redacción final: Paula Bizzanelli
Fundación Emprender San Luis

info@fesanluis.org / www.fesanluis.org
Diseño e ilustración:
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño 3
ABC del EMPRENDEDOR

Actitud, Búsqueda y Concretando
El ABC Emprendedor es una introducción al mundo del emprende-

durismo. Contiene los conceptos básicos que cualquier emprendedor
debería considerar a la hora de soñar con hacer realidad el emprendi-
miento propio.
Actitud: incluye todas las cuestiones de personalidad, dinámica y

motivación para dar el gran paso.
Búsqueda: sintetiza todo el proceso de investigación que se reali-

za en un contexto general y particular, en cuanto a: mercado, pre-
factibilidades, demanda estimada, tipo de emprendimiento, pro-
cesos productivos, capacidad operativa, inversiones necesarias,
costos relacionados, ingresos estimados, puntos de equilibrio,
variables económicas e indicadores económicos y financieros a
analizar, cuestiones legales y tributarias vinculadas.
Concretando: analiza por qué llegamos hasta acá, qué obtene-

mos por hacerlo, cómo perduramos de manera consolidada y con
crecimiento sostenido en el tiempo.
¿Qué nos proponemos?

Que este libro sea una herramienta que te permita acceder al conoci-
miento básico de cómo poner en marcha un emprendimiento propio,
con la posibilidad de planificar, revisar y corregir sus esquemas de
negocios de manera directa.
4 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño
Prólogo
Con mucha emoción presentamos este libro, que representa nuestro
primer ensayo de desarrollo de una guía para emprendedores nacien-
tes, potenciales y principiantes.
El ABC Emprendedor, es una obra sin precedentes en San Luis. Es fruto
de la experiencia compilada tanto en el Programa Nuevas Empresas
de Jóvenes Sanluiseños del Gobierno de la Provincia de San Luis, como
en la joven Fundación Emprender SAN LUIS.
La palabra emprender tiene muchas acepciones y proviene del latín.

Está compuesta por las palabras “in”, que significa penetración y estar
en, y “prendo”, que significa agarrar, llevarse aparte, sorprender, atra-
par, prender, capturar, ocupar, alcanzar, llegar, arribar. Puede conside-
rarse, entonces, que el concepto detrás del término emprender es la
acción de llegar a agarrar, de alcanzar algo…
La Real Academia Española lo define como “acometer y comenzar una

obra, un negocio o un empeño, especialmente, si encierra dificultad o
peligro”. Como sinónimos podemos mencionar las siguientes palabras:
empezar, comenzar, iniciar, principiar, entablar, abrir, promover, pre-
parar, encabezar, activar, decidir, impulsar, empujar, mover, acometer,
gestionar, lanzarse, arriesgarse, soltarse, afrontarse… Claramente, es
un verbo, no un sustantivo y el verbo se representa en la acción, en el
hacer.
Esta guía fue desarrollada en equipo, con mucho cariño, dedicación y

amor. Quiero agradecer a cada uno de los que aceptaron este desafío
de escribir la guía del ABC Emprendedor.
Elegimos las letras A, B y C porque son las primeras del abecedario y
representan la primera letra de las siguientes palabras: Actitud, Bús-
queda y Concretando. Comenzamos a escribirla pretendiendo dar res-
puestas sencillas a cualquier persona, que desde su deseo y acción,
quisiera emprender una actividad del tipo empresarial principiante.
Para todos nosotros un emprendedor es cualquier persona, sin dis-

tinción de género, edad, nacionalidad, ideologías o credo, que tenga la
actitud del querer ser y hacer. Esta guía está dedicada a todas esas
personas, cualquiera sea su actividad, oficio, profesión o deseo.
El ABC Emprendedor pretende ser un ordenador de ideas y pautas a

considerar y tener en cuenta a la hora de tomar la decisión de accionar
el emprededurismo, que cada uno lleva dentro.
Precisamente, las letras A, B y C tienen que ver exclusivamente con las

instancias naturales, que todo emprendedor debe transitar:
La A representa la ACTITUD, todas las cuestiones vinculadas a

la dinámica psicológica que debe tener en cuenta el emprendedor. En
particular, agradecemos la dedicación, redacción y contenido que el Lic.
Fernando Mallea aportó en este capítulo.
La B representa la BÚSQUEDA. Esta palabra tan significativa

está vinculada con todas las preguntas que un emprender debe hacer-
se. Esta búsqueda le dará la posibilidad de tener mejores aciertos al
momento de tomar una decisión. Todas las certezas del emprendedor
pasan por la búsqueda y la posibilidad de encontrar las oportunidades
a partir de ella. Participamos en el desarrollo de este capítulo, buscan-
do (valga la redundancia) diferentes fuentes de información, recuerdos
de vivencias y anécdotas vinculadas a los emprendedores, los CPN Jor-
gelina Poggi, Guillermo Araujo, mi persona y el Lic. Juan Pablo Miguel.
Finalmente, la C representa la palabra CONCRETANDO. En él,

incluimos información que permita pasar a la instancia de la puesta en
marcha, el posicionamiento y la consolidación de la idea emprendedora
en un negocio empresarial. En su desarrollo participaron los Lic. María
Antonieta Gil Vergés y Hernán Fabre. También colaboraron en conteni-
dos los Lic. Valeria Bruna y Martín Miguel.
El ABC Emprendedor es una guía sencilla, con palabras y ejemplos sim-

ples. Queremos que este material sea accesible a aquellas personas
que no tienen capacitación formal en estos temas. Nuestro deseo es
que muchos emprendedores puedan aprovecharlo para el desarrollo
de sus ideas, con el convencimiento de que las personas que se animan
a emprender son verdaderos líderes naturales, desde el lugar en que
cada uno esté y ante la situación o circunstancia que lo rodee.
A partir de la transformación real del deseo en acción y saber, serán ca-
paces de producir verdaderos cambios tanto en su faz personal, fami-
liar como social. Cada persona va dibujando su presente y futuro (junto
al Todo Poderoso), a partir de las decisiones que toma en su camino.
Si esta guía permite iluminar el camino de algún emprendedor, nuestro
objetivo estará cumplido. Qué comience la aventura; con esta guía los
acompañamos. ¡En marcha, emprendedores!
CPN Carina V. Peralta

Agradecimientos
Queremos agradecer en primer lugar al Sr. Gobernador, Claudio Javier Poggi por
haber hecho del emprendedurismo una política de Estado en la Provincia de San
Luis. Y con su decisión, por haber motivado a tantos jóvenes emprendedores a
soñar y construir su propio porvenir.
En segundo lugar deseamos reconocer a quienes, directa o indirectamente, con-
tribuyeron al resultado del ABC, ya que nos sería imposible mencionarlos a todos.
Dedicamos el ABC del Emprendedor Sanluiseño a los hacedores, a los que se ani-
man, a los que tienen la valentía de intentar algo nuevo, a los que aceptan la
responsabilidad de hacer de sus sueños, una realidad. En fin, a los futuros em-
prendedores de San Luis.
“Cuando soplan los vientos

de tempestad, unos corren a refugiarse...
y otros Construyen molinos”
Proverbio Holandés
Índice
A de ACTITUD 10
¿Qué es, cómo funciona, 12

para que sirve?
¿Emprendedor, se nace o se hace? 13
¿Necesidad u oportunidad? 14
Romper con los mitos 16
Herramientas del Emprendedor 18

B de Búsqueda 22 C de Concretando 53 Apéndice 87
1-De la idea 24 Estrategia Comercial/ 4 P 54 Sociedad comercial 87
2-Mi proyecto/enfocándome 32 Proceso de costo 61 Impuesto Nacional

Impuesto Provincial 89
3-Manos a la obra: analizando 35 Tipo de Cliente 65
La Marca 91
Errores frecuentes 69
Consejos para apro-
Cómo innovar nuestro negocio 77 vechar internet en tus 100
negocios
Glosario 107
10 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - A de Actitud
“Hay una fuerza motriz, más pode-

rosa que el vapor, la electricidad y la
energía atómica: la Voluntad”
Albert Einstein
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - A de Actitud 11
A de ACTITUD
Introducción
E
n este apartado desarrollamos algunos elementos relacionados con la Actitud
Emprendedora. Esperamos que, a medida que te sumerjas en ellos, encuentres
ese potencial emprendedor que hay en vos.
Alguna vez escuchamos por ahí que “Las cosas importantes de la vida comenzaban
con A”, y nos pusimos a pensar cuánto había de cierto en esa frase de sentido popu-
lar. Son muchas las cosas que encontramos en el listado, ¿nos ayudás a completarlo?
Amor, amistad, aire, agua, alma, ayudar, Ahora, te pedimos que te tomes un tiem-
astucia, alimento, abrazo, acción, abuelo, po, busques un espacio donde puedas
acariciar, azúcar, árbol, abeja, armonía, pensar tranquilamente. Posiblemente,
autonomía, autosustentable, adminis- necesites algo de música. A continua-
trarse, aceptarse, afrontar, actitud ¡y ción, te desafiamos a que completes en
cuántas más! Pero, en particular, nos los renglones de abajo qué cosas has
detendremos en esta última: actitud y en “empezado” en tu vida. No importa cómo
todo lo que implica para poder avanzar terminaron, cómo llegaste, cómo te fuis-
(¡y ahí fue otra más con “A”!) hacia el de- te y mucho menos importa hace cuánto
sarrollo de tu espíritu emprendedor. lo hiciste, tampoco dónde ni con quién.
Sólo aquellas cosas que alguna vez em-
Para comenzar, te proponemos un ejer- pezaste.
cicio muy sencillo: en un primer momen-
to —sin pensarlo mucho— te pedimos Lo ideal es que el listado comience con
que definas si te sentís o no emprende- las que más te gustaron, las que mejor
dor. No hace falta que escribas, conservá te hicieron sentir, las que siempre recor-
esa respuesta para vos. dás… ¿Te animás?
……………………………………………………………………...................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………......................................................................................................................
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………………
Esperamos que los renglones te hayan quedado cortos. Ahora sí, empezamos a de-
sarrollar algunos conceptos que seguramente te serán útiles.
ACTITUD
¿Qué es? ¿Cómo funcionan? ¿Para qué sirven?
?
¿Qué es?
Podríamos señalar que la actitud es una reacción determinada hacia las situacio-
nes del día a día, que aparecen de experiencias previas. Allí se tejen las emociones,
los sentimientos y las creencias, que generan distintos modos de valorar esos
momentos y nos permiten disponernos (o pre-disponernos) ante esas situaciones.
Es decir, ante una determinada situación —por ejemplo, comenzar un empren-

dimiento—, nuestra mente (en sentido amplio) desarrolla, a partir de nuestras
experiencias y valoraciones emocionales, una mayor o menor predisposición para
enfrentarla.
¿Cómo funcionan?
Bueno, veamos un ejemplo: ver un abuelo abrazando a su nieto, un bebé jugando
con su mascota o a dos enamorados de la mano, son imágenes que en general
podrían generarnos una predisposición favorable, o viceversa: ver un adulto gol-
peando a un niño nos generará seguramente una predisposición negativa. Estas
situaciones son extremas y, en general, de gran consenso.
Estas respuestas surgen del modo en que hemos podido configurar dichas acti-
tudes.
¿Para qué sirven?

Podríamos decir que nuestra vida social se basa en la construcción de las actitu-
des y en las experiencias que vivimos en relación a diferentes situaciones de todos
los días.
Estas formas de ver el mundo, y de re-construirlo, nos predisponen a favor o en

contra ante las situaciones, hechos, personas o formas de ser de las personas que
nos encontramos a diario. Es decir, en la medida en que podamos “construir” acti-
tudes favorables ante determinadas situaciones, podremos sentirnos más a gusto
con las mismas, con más confianza de poder realizarlas y, sobre todo, podremos
hacerles frente.
“Aprender a dudar,
es aprender a pensar”
Octavio Paz
?
¿Puedo cambiar las actitudes negativas?
¡Claro que sí! Como están constituidas en base a las experiencias previas y a las
cosas que hemos aprendido, y cómo las hemos aprendido, pueden modificarse. En
algunos casos será más sencillo que en otros, pero, en definitiva, con el entrena-
miento necesario, todas pueden ser modificadas.
¿Cómo construyo las actitudes positivas?

En principio, no es una tarea sencilla. Por ello, este es uno de los grandes temas
?
que vamos a desarrollar para que encuentres herramientas que te permitan cons-
truir de un modo positivo la vinculación con ese emprendedor que todos llevamos
dentro.
Ahora, para finalizar, pensemos. ¿Se puede tener una actitud emprendedora? O
más amplio aún: ¿se puede desarrollar una actitud emprendedora? Bueno, cree-
mos que para las dos preguntas la respuesta es: “¡Claro que sí!”. En el próximo
apartado buscaremos algunas de las respuestas posibles.
¿Emprendedor se nace o se hace?
S
i pensamos que una actitud es algo que se aprende a lo largo No solamente aquel que comienza
de la vida, es decir, que siempre es tiempo de aprender y de un negocio es un emprendedor, por el
olvidar, uno puede generar una mayor apertura a determinadas contrario, uno podría considerarse al-
situaciones, a través del entrenamiento. guien muy ineficiente para los nego-
cios y ser, sin embargo, un gran líder
Ahora, recordemos un momento el ejercicio en el que reflexionába- y organizador de grupos de vecinos o
mos sobre aquellas cosas que alguna vez empezamos. Seguramen- asociaciones; alguien que disfruta de
te, representaron un desafío, hubo que hacer algún tipo de planifica- los desafíos personales; o un deportis-
ción y, pasado cierto tiempo, se podría hacer una evaluación de los ta apasionado por lo que practica, entre
resultados. Bueno, eso fue un emprendimiento y, por ende, fuiste un otros ejemplos.
emprendedor. Todos esos son emprendimientos y
quien los realizó es por ello un empren-
En el diccionario de la lengua española, emprender significa “Acome- dedor.
ter y comenzar una obra, un negocio, un empeño, especialmente, si
encierran dificultad o peligro”. Es decir, emprender no tiene nada que En definitiva, podríamos definir tres
ver con terminar, o con hacer algo bien, tiene que ver con iniciar, dar niveles o categorías de emprendimien-
un primer paso. tos: lo relacionado al ámbito personal;
Otras definiciones hacen referencia al emprendedor como alguien lo respectivo al desarrollo de organi-
que ve una idea con anterioridad, visualiza una oportunidad antes zaciones, que no se orientan a fines
que el resto. Estas definiciones resaltan el paso a la acción, una bue- económicos; y los emprendimientos
na idea es fácil de tener, lo difícil es llevarlo a cabo. vinculados a organizaciones con un fin
comercial o la generación de una fuente
Hay dos aspectos relevantes a tener en cuenta: primero, lo impor- laboral.
tante es comenzar, iniciar; segundo, parece que no se trata sólo de
comenzar negocios.
P ersonal
Los distintos niveles que presenta este gráfico van desde lo personal, hasta aque-
llos que se relacionan con una mayor cantidad de personas que se benefician con
las acciones. Es decir, en estos emprendimientos no hay uno mejor que otro.
Es necesario señalar que no son excluyentes entre sí, o sea, que ser emprendedor
personal no quiere decir que no puedo ser un emprendedor institucional. De he-
cho, funciona al revés, a medida que nos sentimos más y mejores emprendedores
en un campo de nuestra vida, seguramente aumentará nuestra confianza para
emprender en otro ámbito. Comenzamos a caminar por un espiral positivo o vir-
tuoso de crecimiento, donde una buena acción trae otra aparejada.
¿Necesidad u oportunidad?
E
ste apartado podría comenzar también con la pregunta: ¿Qué hace que una
persona emprenda? Necesidad y oportunidad se conjugan en cada uno de los
emprendimientos que una persona inicia, es decir, según lo que se ilumine
con la linterna, se pondrá más el foco en la necesidad o en la oportunidad. Aunque
es necesario remarcar que ambos se conjugan y se alimentan mutuamente.
En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes

factores, por ejemplo:
- La valoración de las capacidades (actitud positiva frente a la situación de em-
prender).
- La percepción de oportunidades de crecimiento (la imagen de qué hacer, o co-
menzar con tal o cual cosa, representa una oportunidad de mejora).
- Entornos que faciliten y fomenten el desarrollo de emprendimientos (conocido
como entorno del emprendedor, por ejemplo: decisiones de los gobernantes que
ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas Empresas de

Jóvenes Sanluiseños, ambos del Gobierno de la Provincia de San Luis).
- Modelos positivos de aprendizaje: estar rodeado de emprendedores aumenta las
posibilidades de desarrollar una actitud positiva hacia el emprender.
En síntesis, podríamos decir que desde el principio de la humanidad la superviven-

cia de nuestra especie estuvo y está abrazada al concepto de emprendedurismo,
partiendo desde aquellos primates que salían desde sus cuevas en búsqueda del
alimento, hasta nuestro tiempo, donde los trabajos han cambiado y se pone en
relieve la actitud emprendedora como una herramienta de gran importancia para
los nuevos desafíos de la época.
En última instancia, el ser emprendedor es un viento, una energía interna que to-
dos llevamos dentro. Lo importante es identificarnos con esa posibilidad y poder
construir los molinos apropiados para poder sacar el máximo provecho.
Organizaciones barriales.
Organizaciones de la sociedad civil.
Club deportivo.
Laborales
Cooperativas.
Empresas o emprendimientos.
Propuestas al interior de una estructura laboral.
Personales
Viajes de ocio. Practica de un deporte.
Un estudio carrera. Una familia.
En el gráfico superior se presentan algunas formas de construir molinos,

de acuerdo a los diferentes niveles del desarrollo emprendedor.
Consideramos que existen al menos

tres mitos que deberíamos romper:
Los emprendedores son un grupo de elite: por diferentes motivos, se

insiste en señalar a los emprendedores como una “raza” especial de seres
humanos, con características particulares desde su nacimiento que los hacen
especiales. Ellos son los denominados “emprendedores exitosos”. Pero, en reali-
dad, de diferentes formas, todos somos emprendedores exitosos.
Pensemos en que no todas las personas construyen su ser emprendedor sobre la
idea de generar una fuente de trabajo propia. Y sería un gran error pensar que no
son emprendedores, porque el primer paso para emprender es estar convencido
de que se puede lograr y, sobre todo, que se puede mejorar la actitud hacia el
emprendimiento.
Por ejemplo, si uno piensa que no es bueno bailando, seguramente en las fiestas
se quedará sentado, aunque en su interior tengas muchas ganas de bailar. Enton-
ces, ¿por qué quedarse sentado? Bueno, porque ese miedo nos impide aprender, y
aprender significa equivocarse y volver a intentarlo.
e
El segundo mito está en estrecha relación con la idea de el ser emprendedor como un don, un ta-
lento innato. Ya señalamos que la capacidad emprendedora se encuentra en nosotros, lo que hay que
desarrollar son mejores habilidades. Si dejamos de pensar que las capacidades del ser emprendedor son
“de nacimiento”, y, en cambio, pensamos que son habilidades que pueden entrenarse y desarrollarse, entonces
nuestra responsabilidad y posibilidad de crecimiento cambia.
Un gran ejemplo lo da el deporte. Si bien el fútbol es un deporte que pareciera solo para hombres, cada vez hay
más mujeres que se ponen los pantalones cortos y se animan a jugarlo.
P
Por último, entender que el ser emprendedor tiene que ver con el ciclo del emprendimiento. La
vida tiene que ver con el nacer, crecer, consolidarse y llegar al fin. Nuestros emprendimientos, cualquiera
sean, y nuestros vínculos con ellos, estarán guiados, de algún modo, por ese ciclo.
Habrá momentos de emprender, de consolidar y de realizar cierres. Entender este ciclo y saber dónde estamos
parados, nos permitirá valorar que muchas veces mientras se cierra una puerta se abre una ventana.
En este caso, el ejemplo es mucho más sencillo, ser “siempre” emprendedor nos impediría disfrutar de las cosas
que comenzamos. Sería como estar todo el tiempo cambiando de amigos, de escuela o de familia. Hay momen-
tos de comenzar, de disfrutar y, también, momentos de cerrar etapas.
El éxito es 2% inspiración y un
98% de transpiración
Este apartado podría pensarse como el entrenamiento que una per-
sona realizaría en un gimnasio. Pero en este caso, un gimnasio de
habilidades sociales.
Hablaremos sobre algunos aspectos que facilitan y permiten el ma-

yor éxito a la hora de emprender. Si bien no son los únicos, son los
que mayor consenso obtuvieron en distintas investigaciones.
Pero primero, consideremos los siguientes tres pasos que nos ayu-
darán a movernos de una posición de incertidumbre hacia una ac-
titud positiva, que terminará convirtiéndonos en protagonistas de
nuestra vida:
Yo soy
Emprendedor!!
? Yo soy
tengo habilidades
emprendedor?
Ahora que sabemos cuál es es el camino, veamos cuáles pueden ser

algunas de las herramientas que podríamos desarrollar.

Herramientas del Emprendedor:
Esta habilidad podría ser definida como multidimensional, dado que su

La Comunicación
influencia y complejidad en análisis nos hace pensarlas desde diferentes ám-

bitos, por ejemplo:

“Sé el cambio
La capacidad de comunicar: la forma en que decimos las ideas. La
capacidad de explicar, describir y transmitir un mensaje. No sólo con nues-
tra voz, también con nuestro cuerpo.
La capacidad de escucha: la escucha no es sólo el oír, es poder in-

que deseas
terpretar todos los componentes de un mensaje: quién lo dice, cómo lo dice,
por qué lo dice, para qué lo dice y, sobre todo, qué dice. Por ejemplo, cuando ver en el Mundo”
alguna persona nos miente, a medida que habla, se le traba la lengua, le
sudan las manos, no puede mantener la vista en nuestros ojos, etc.
La capacidad de persuadir: poder comprender una comunicación y

emitir un mensaje certero, nos permitirá influir en el otro. Un buen ejemplo
son los vendedores que nos hacen comprar cosas que verdaderamente no
necesitamos o ni pensábamos comprar.
A veces nos preguntamos: “¿Por lo que haga puede cambiar lo que me

Locus de control
qué me pasa lo que me pasa?” Se pasa. Es caracterizada por un pensa-

podría decir que pasa por culpa miento del tipo “todo lo que me pasa es
del “mundo”, o porque uno no hizo culpa de tal o cual cosa y yo no puedo
lo necesario para prevenir o apro- hacer nada por modificarlo”.
vechar tal o cual situación. En el otro extremo, el locus de con-
Un elemento común en empren- trol interno es la percepción de que “yo
dedores es la percepción de que puedo manejar el mundo”. Esta posi-
nuestras acciones pueden influir ción pone al emprendedor como prota-
en el entorno y, de algún modo, la gonista del cambio y en un lugar activo,
convicción de que tenemos la ca- donde lo que sucede en el entorno pue-
pacidad de modificarlo. de y genera una gran confianza.
Hay dos extremos: por un lado, Es necesario encontrar un punto de
el locus de control externo, el polo equilibrio entre estos extremos, sin
negativo, donde la posición es que embargo, es necesario marcar que
“el mundo influye en mí y yo no mientras más nos acerquemos al polo
puedo hacer nada por modificar- del locus de control interno, más prota-
lo”. Esta valoración anula la vo- gonismo y acción tendremos.
luntad de cambio, ya que nada de
Tiene una estrecha relación con Esta es una característica espe- Es un concepto tomado desde la
Tolerancia a la ambigüedad
Autoeficacia
Resiliencia
el locus de control y podríamos cialmente necesaria para la toma física. Es la capacidad que poseen
definirla en dos niveles: autoefi- decisiones en momentos de inciertos materiales que son some-
cacia emocional y autoeficacia de certidumbre. La tolerancia a la tidos a diferentes presiones y sa-
acción. En ambos casos, es la per- ambigüedad está íntimamente re- len fortalecidos de esos procesos.
cepción de la persona de poseer lacionada con la creatividad y la in- Un ejemplo de ello es el hierro que,
los recursos para hacer frente a tuición, por lo que se transforman luego de ser forjado, calentado y
determinada situación. en habilidades de gran valor para golpeado, sale transformado en
Podríamos entender a la auto- los emprendedores. algo mejor.
eficacia emocional como la clari- La tolerancia a la ambigüedad Aplicado en términos de habili-
dad de una persona de controlar permite mantenerse activo ante dades del emprendedor, podría ser
y manejar las emociones positi- situaciones conflictivas y optar por entendido como la capacidad de
vas y negativas que surgen de los tal o cual camino. Permite tener la salir fortalecido de posiciones ad-
conflictos propios del ser empren- paciencia necesaria para tolerar la versas, generando un aprendizaje
dedor, a priori de enfrentarse con duda respecto al éxito o no de la que motiva para nuevas acciones.
estas situaciones. decisión. La resiliencia tiene que ver mucho
Veamos un ejemplo. Muchas con las cosas que uno aprende y
veces nos pasa que ante distintas las transforma en una lección de
situaciones imaginamos como se- vida. Uno puede aprender a sumar
ría una conversación o una discu- La conjunción de los factores an- de grande, pero un aprendizaje que
Propensión al riesgo
sión, y hasta pensamos en cómo teriores permitirá desarrollar la es lección de vida es mucho mayor
reaccionaríamos y cómo nos sen- capacidad de arriesgar, es decir, que eso: es tener que haber salido
tiríamos. Bueno, todo eso que una persona que está orientada a a trabajar de chico, haberse esfor-
imaginamos se relaciona a la au- aprovechar las oportunidades en zado más que el resto, entre otros
toeficacia emocional y nos ayuda contextos inciertos, está muy rela- ejemplos. Esas situaciones nos
a aumentar nuestra capacidad de cionado al ser emprendedor. vuelven resilientes.
anticiparnos. Podríamos decir que esta es la
La autoeficacia de acción, en habilidad que nos hace avanzar,
tanto, es el convencimiento de una tomar decisiones incluso en situa- Trabajo en equipo Una de las principales caracterís-
persona para realizar una tarea, ciones adversas o bajo presión. ticas de los emprendedores es to-
con la capacidad necesaria para lerar y fomentar el trabajo en equi-
lograr los objetivos planteados po, facilitando procesos colectivos
antes de llevarla a cabo. Es decir, de trabajo. La tarea en equipo es
permite a una persona saber que un común denominador en todos
puede hacer algo, aún antes de Podríamos definirla como el de- los campos, dando al emprendedor
Necesidad de logro
comenzar. Por ejemplo, un albañil seo de un emprendedor para me- la posibilidad de ir por objetivos de
experimentado sabe que puede jorar el resultado de sus acciones largo alcance, que podría proyec-
levantar una pared, una repostera y sentirse responsable de las mis- tarlos de modo individual.
sabe que puede hacer un bizco- mas. Esto influye positivamente, Hay una frase que simplifica esto:
chuelo, etc. generando una disposición hacia “Solo se puede llegar más rápido,
Tiene una estrecha relación con los nuevos desafíos. pero en equipo seguro se llega
el locus de control y podríamos Vinculado a la motivación, la ne- más lejos”. La función de los com-
definirla en dos niveles: autoefi- cesidad de logro es una forma de pañeros es esencial para el éxito,
cacia emocional y autoeficacia de recompensa que vamos desarro- ningún emprendedor está “solo”
acción. En ambos casos, es la per- llando y que nos alienta a nuevas en la vida. De algún modo, tiene
cepción de la persona de poseer formas de desarrollo. siempre una red de apoyo. Cuanto
los recursos para hacer frente a más grande sea y más identificada
determinada situación. esté, mejor.
En estrecha vinculación al punto

Liderazgo
anterior, el liderazgo es una forma

de participación en los equipos e
implica la responsa-habilidad, es
decir, la habilidad de poder dar
respuesta.
Creemos que entrenar este tipo Jefe
de habilidades te ayudará a la hora
de tomar decisiones. En ese sen-
tido, podrás explicar a tu entorno
por qué lo haces y, sobre todo, es-
cucharás las sugerencias; aspecto
que un líder hace y tiene que ha-
cer.
¿Se nace o se hace líder? Recorde-
mos que la “actitud” es algo que
hemos aprendido; también pode-
mos aprender a ser líderes. Líder
Esta es una construcción rela-

Pensamiento lateral
tivamente nueva, que describe la

interacción de la creatividad y la
intuición a la hora de generar otras
formas de resolución de conflictos
o disyuntivas. Es el pensamiento
de los que imaginan otras res-
puestas, utilizando la creatividad.
Se contrapone al pensamiento
vertical, que busca profundizar en
una respuesta correcta, sin ser ne-
cesariamente la mejor.
El pensamiento lateral busca ge-
nerar nuevos modos de respues-
tas, tratando de asegurar no sólo
Si quieres llegar rápido
de dar una respuesta, sino de que camina solo, si quieres llegar lejos
esta sea la mejor.
Una forma de entrenar esta habi- camina en grupo.
lidad es, ante distintos problemas,
pensar de qué maneras podría re-
solverse, sin necesariamente elegir Proverbio Africano
una respuesta. Esto es conocido
como lluvia de ideas.
Modelo Complejo
Esta enunciación de habilidades a desarrollar se plasma en un modelo
complejo, donde todas y cada una de ellas, se articulan facilitando el
cambio hacia una actitud proactiva frente al ser emprendedor, identi-
ficándonos con el emprendedor que llevamos dentro y desarrollándolo
en su máximo nivel.
22 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - B de Búsqueda
B de BUSQUEDA
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - B de Búsqueda 23
Introducción
Esta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra B, está
vinculada con la palabra búsqueda. Simboliza un proceso, el camino
que todo emprendedor debe transitar para transformar una idea
de negocio en un verdadero emprendimiento.
La búsqueda se constituye como el proceso vinculado a determi-

nadas acciones, que todo emprendedor debe tener como premisa:
búsqueda de ideas, de objetivos, de información, de opiniones, de
recursos…
Muchas veces, la búsqueda se establece como una primera fuente

inspiradora. Transitar este proceso permite obtener toda la informa-
ción necesaria y valiosa, para tener un conocimiento acabado de la
mayor cantidad de verdades o afirmaciones posibles.
Esto te permitirá tomar mejores decisiones en el inicio de un em-

prendimiento y, a la vez, desarrollar el hábito de que en cada decisión
siempre será necesario replantearte algunas preguntas e investigar
cuestiones vinculadas con tu entorno (tanto externo e interno como
directo e indirecto).
Pero, ¿qué significa hablar de “entorno”? Se puede definir como todo

aquello que te rodea como emprendedor:
Entorno interno: Entorno externo:

implica analizarte como sujeto em- significa observar, analizar y responder
prendedor, teniendo en cuenta todas cuestiones relacionadas con lo que te
las características que te constituyen rodea y tiene influencia en la realización
como tal. Por ejemplo, tus gustos, pre- de tu emprendimiento. Muchas veces,
ferencias, cualidades, habilidades, acti- es el medio familiar, barrial, local, pro-
tudes y aptitudes. vincial, nacional e internacional.
El entorno actúa de manera directa o indirecta sobre los emprende-

dores y sus emprendimientos, promoviendo, consolidando, fomen-
tando, restringiendo, desestabilizando… Es decir, afecta de manera
favorable o desfavorable. Por eso, es siempre importante conocerlo.
En esta parte del ABC Emprendedor, abordaremos muchas

de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas
en el proceso de la búsqueda.
1-DE LA IDEA
E
s necesario que respondas las inquietudes relativas a tu entorno
interno, es decir, las habilidades y aptitudes que te hacen em-
prendedor. Pero no sólo las que se refieren a tu persona sino,
también, a tus socios.
Realizar estas preguntas y responderlas te permitirá comprender si el

querer hacer y el poder hacer se complementan o no. Esta es una de
las primeras cuestiones y, al mismo tiempo, una de las más impor-
tantes.
Muchas veces, las dos acciones van de la mano. Una simboliza el de-
seo y la otra el hacer, la acción, la posibilidad real de concretarlo. Otras
veces, no van de la mano y es necesario advertirlo para tomar las me-
jores decisiones y no equivocarse.
Por ejemplo, querés tener un emprendimiento dedicado a la repara-

ción de artefactos de aire acondicionado pero ni siquiera sabés cómo
se abren. ¿Podrías hacerlo? Sí, existe esa posibilidad, pero tendrás que
pensar en contar con otros recursos, tanto humanos como moneta-
rios, más allá de tu persona.
En definitiva, podrías llevarlo adelante siempre y cuando encuentres

a las personas que conozcan el oficio y tengan el conocimiento para
arreglar este tipo de artefactos. Además, deberás disponer de los re-
cursos monetarios necesarios para afrontar los sueldos de estas per-
sonas.
Por ejemplo
¿Qué sé hacer?
- Actividad económica elegida:
El conocimiento es una herramienta poderosa para generar un nego- producción.
cio exitoso. Son muchos los negocios que difícilmente puedan existir - Rubro: Fabricación de panificados.
sin emprendedores preparados. Por ejemplo, un taller mecánico, una En la jerga, la conocida “panadería del
carpintería, escuelas, un negocio de reparación de computadoras… barrio”.
Siempre tenés la opción de capacitarte o, bien, de contratar a alguien
que haga la tarea por vos. Pero la realidad es que si hacés lo que La mayoría de las panaderías son
sabés, corrés con ventaja. emprendimientos que pueden soste-
nerse en el tiempo, siempre y cuando
De todas formas, hay que advertir que el conocimiento no siempre consideren los gustos y preferencias
viene de una profesión u oficio sino que muchas veces se adquiere de los clientes, y las variantes eco-
con la práctica, las costumbres, la transferencia de saberes de gene- nómicas en las materias primas. Es
ración a generación… Esta formación permite, también, el desarrollo una fórmula de negocio casi infalible,
de emprendimientos muy exitosos. dado que muchas familias consumen
diariamente pan.
Pero, ¿será esto así?

1° Caso:
Emprendimiento X, dedicado a la
fabricación de panificados. En este
ejemplo, los dueños del negocio no
Importante
conocían el oficio de panadero. ¿Que-
Que a todos les haya ido bien no quiere decir que el negocio
rían hacerlo? Sí. ¿Sabían hacerlo? No. deba resultar también para vos. Muchos negocios son ren-
En sus costos proyectaron contratar tables en un momento dado y para un emprendedor en par-
a un maestro panadero y lo pusieron ticular, pero no lo son unos años después, cuando la moda
en marcha. Al cabo de seis meses, el pasó o hay muchos competidores que apuestan a profesio-
panadero renunció y no consiguieron nalizarse.
otro. El emprendimiento no soportó
el costo financiero por la inoperativi-
dad, es decir, no podían producir pan
ni pagar sus cuentas.
El negocio cerró.
2° Caso:
Emprendimiento Y, dedicado a la
fabricación de panificados. En este
ejemplo, los dueños sí conocían
cómo hacerlo. No contaban con ca-
pacitación de oficio pero sí con un
conocimiento transferido de genera-
ción a generación. ¿Querían hacerlo?
Sí. ¿Sabían hacerlo? Sí. El emprendi-
miento se puso en marcha hace tres
generaciones; la última son los nie-
tos de los primeros emprendedores,
quienes llevan adelante el negocio.
Si bien los actuales dueños no cono-
cen el oficio, lo vivieron a través de
las generaciones que los precedieron.
Conocen de administración de em-
prendimientos y, además, crearon
tres sucursales.
No sólo el emprendimiento está

consolidado sino que es sustenta-
ble y trazable en el tiempo, es decir,
perdurable, dado que le agregaron
un condimento adicional y ne-
cesario para los que quieren crecer,
prosperar y expandirse: la profesio-
nalización.
¿Qué me gusta hacer?

Es importante buscar ideas relacionadas a tus gustos, a lo que sabés
hacer, tus hobbies, tus actividades preferidas, tus trabajos anteriores
y los emprendedores que admirás, con la finalidad de que puedas
disfrutar de tu elección, hacerlo con amor, pasión y convencimiento
todos los días.
Por ejemplo
Actividad económica elegida:
producción artesanal.
Rubro: cerveza artesanal.
Imaginemos a cuatro jóvenes amigos MENu DEL EMPRENDEDOR

a los cuales les gustaba juntarse a to-
mar cerveza. Un día tuvieron la idea de “Sueños, metas, ilusión,
elaborar su bebida preferida en forma
casera. En este caso, los dueños del estrategia y fé en sí mismo”
emprendimiento no conocían el oficio
pero, por hobby, comenzaron a produ-
cir cerveza artesanal. Como disfruta-
ban hacerlo, estudiaron las diferentes
recetas, las ensayaron y las probaron.
¿Querían hacerlo? Sí. ¿Sabían hacerlo?
No, pero estudiaron para realizarlo de
la mejor manera.
El emprendimiento se puso en marcha

en una fábrica de cocina artesanal de
cerveza, sin venta directa al público y
que sólo comercializaba el producto a
otros emprendimientos. Después de 2
años, el emprendimiento fue localmen-
te reconocido. Ubicaron su producción
tanto en su mercado local como en el
regional. Además, lograron a abrir un
local de venta directa al público.
Nació de un hobby, les gusta hacerlo,

es un emprendimiento en camino a
consolidarse y con altas perspectivas
de crecimiento.
¿Qué ideas tengo?

Tal vez ya tengas una idea de cuál será tu negocio o, quizás, todavía la estés
buscando. Es importante saber que no hay una idea brillante esperando ser
descubierta sino que deberás encontrar el proyecto en el que pondrás todos tus
esfuerzos, a partir de tu conocimiento, experiencia y observación. Las posibilida-
des son muchas y muy variadas.
Por ejemplo
Actividad económica elegida: ser- qué hacer. La idea era firme: debía ser
vicios un emprendimiento de limpieza; era
Rubro: limpieza de hoteles y cabañas eso lo que querían y sabían hacer. Al
cabo de unas semanas y, después de
Imaginemos ahora un emprendimien- investigar qué estaba necesitando el
to dedicado a los servicios de limpie- mercado, detectaron la necesidad en
za. En este caso, los dueños tenían la otros emprendimientos y clientes par-
idea de brindar un servicio de limpieza ticulares. Ellos necesitan un servicio
a hoteles y cabañas. ¿Querían hacerlo? de limpieza para los finales de obra.
Sí. ¿Sabían hacerlo? Sí.
Quienes alguna vez vivieron una cons-
Cuando le consultaron a los diferentes trucción propia o ajena, conocen el
hoteles y cabañeros si contratarían un caos que queda una vez que los al-
emprendimiento para que realice ta- bañiles terminan su trabajo. Bueno,
rea, obtuvieron como respuesta un no: ellos lo descubrieron a partir de una
casi nadie estaba interesado en con- investigación de lo que necesitaba el
tratar el servicio, dado que la mayoría mercado, de lo que quería la gente...
ya contaba con él dentro de su propia
estructura. Hoy, son un emprendimiento dedicado
a la limpieza de finales de obra. Es un
Un poco decepcionados con la res- negocio que puede llegar a consolidar-
puesta del mercado, se replantearon se, crecer y ser trazable en el tiempo.
¿Cómo me veo o cómo veo mis características?
Esta es, quizás, una de las preguntas más importantes a responder. En este
punto es importante advertir cuestiones vinculadas con tu faceta emprendedora.
El capítulo A(ctitud) ya te brindó un panorama de características y actitudes, que
son comunes a todos los emprendedores.
Debes ser sincero en la respuesta, para advertir tanto las características posi-
tivas como las negativas. Todas ellas suman a tu imagen, proyección y realidad
personal para encarar el proceso de creación de un emprendimiento.
Recordá que además de cómo te ves y tus características, tus acciones tam-
bién dicen mucho sobre vos.
¿Qué expectativas tengo si ya lo estoy ha-

ciendo o si voy a realizarlo por
primera vez?
A
ún si no arrancaras desde cero, debés pasar por el proceso de
planificación de tu emprendimiento, ya que cada situación (re-
cursos, ubicación, financiamiento, entre otros) es única.
Si tu emprendimiento ya está en marcha, es bueno que recuerdes
siempre cuáles fueron tus objetivos iniciales, aquellos que te moti-
varon a hacerlo realidad. También es positivo que te plantees nuevos
objetivos para consolidar tu emprendimiento y seguir creciendo.
Esto exige planificar las acciones en pos del objetivo, significa decir
qué quiero concretamente y cómo pienso llevarlo a cabo con accio-
nes, recursos y tiempo. Este ejercicio debe desarrollarse periódica-
mente para que el emprendimiento mantenga e incremente su seg-
mento de mercado, es decir, sus clientes.
¿Qué quiere la gente?

En este punto salimos del análisis del entorno interno para comen-
zar a dilucidar el entorno externo. Esta es una de las preguntas que
te acercan a qué necesitan los demás.
Es una pregunta que debe responderse de manera concreta y cla-
ra. ¿Hay mercado para este producto o servicio? No siempre lo que
sabemos o queremos hacer coincide con lo que la gente quiere. Tal
vez, las personas quieran lo que ofrecemos pero, ¿están dispuestas a
pagar por nuestros productos o servicios? Y si lo están, ¿es el precio
suficiente para cubrir lo que esperamos?
Más adelante, veremos cómo se llega a una respuesta a través de la
investigación del mercado. Por lo pronto, el ejemplo con respecto al
punto qué ideas tengo es ilustrativo, también, sobre esta pregunta.
Análisis FODA, ¿por qué creo que mi

emprendimiento sería exitoso?
El análisis FODA (sigla que se conforma por las palabras Fortalezas, Oportunida-
des, Debilidades y Amenazas) es una herramienta que nos permitirá identificar en
qué situación nos encontramos para definir cursos de acción.
No hace falta que seas un experto para armar tu emprendimiento pero si identifi-
cás sus puntos fuertes y débiles tendrás un plus a tu favor.
Tus puntos fuertes (Fortalezas) son tus conocimientos (cosas que sabés) y tus
habilidades (cosas que hacés bien). Estos conocimientos se generan en el ám-
bito del hogar, por medio de la educación, las inquietudes propias y las distintas
experiencias de vida. Las habilidades, en tanto, pueden ser de nacimiento o, bien,
adquiridas a través de la práctica.
Pero ningún emprendedor sabe todo. Tus puntos débiles (Debilidades) son esos
huecos de conocimientos y habilidades, aquello que no sabés pero resulta ne-
cesario para llevar adelante tu emprendimiento. Identificarlos es importante, ya
que podés tomar decisiones para adquirir los conocimientos y habilidades que se
requieran, por ejemplo, conseguir un socio que las posea.
Las Oportunidades y Amenazas están relacionadas con el contexto, con lo que

ocurre o puede ocurrir fuera del emprendimiento y que, por lo general, no depende
de él.
Las oportunidades son los factores positivos que se generan en el mercado, es
decir, las situaciones que vienen dadas y que tendremos que ver y reconocer a
tiempo, para aprovecharlas.
Un buen emprendedor debe estar siempre atento a los cambios que surjan a su
alrededor: las modas, las tendencias, los deseos, las nuevas necesidades de las
personas. Pero, también, debe estar al tanto de las amenazas.
Estos son, también, factores externos a la organización. En caso de producirse,
podrían generar resultados altamente negativos para el giro normal y habitual de
nuestros negocios. Entre ellos, podemos citar cambios negativos operados sobre
el mercado, modificaciones introducidas de manera imprevista por la competencia
o la falta de abastecimiento de insumos por parte de nuestros proveedores.
emprendimiento.
Por ejemplo
Si vendemos anteojos comprados en China y sale una normativa
que impide la compra de productos fuera de la Argentina, nos en-
contraremos con un factor negativo que influirá en nuestro em-
prendimiento. Llegará un momento en que no tendremos más an-
teojos para vender y, dado que su fabricación en el país es muy
costosa, deberemos tomar nuevas medidas para continuar con
nuestro emprendimiento.
Por eso, a la hora de determinar tus fortalezas, oportunidades, debili-

dades y amenazas deberías hacerte las siguientes preguntas:
Fortalezas
¿Qué cosas son las que hacés muy bien? ¿Por qué?
Debilidades
¿Qué cosas son las que no hacés bien, incluso peor que otros?
¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?
¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una
mala asignación de los mismos?
Oportunidades
¿El mercado en el que opera tu emprendimiento está en crecimiento?
¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o po-
drían adaptarse para hacerlo?
¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que
tu emprendimiento pueda aprovechar?
Amenazas
¿Qué cosas hacen mejor los competidores de tu emprendimiento?
¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu ne-
gocio?
¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el
futuro de tus productos o servicios?
Lo que buscamos con el análisis FODA es potenciar las fortalezas,

aprovechar las oportunidades, reducir o eliminar las debilidades y
neutralizar las amenazas.
Por ejemplo
Juan era empleado en una fábrica; estaba como encargado de Electricidad. Posee muchos conocimientos
sobre instalaciones eléctricas en casas particulares y en la fábrica donde trabajaba. Por razones ajenas a
él, la fábrica cerró sus puertas, lo indemnizan y él queda en la calle.
Sabe de electricidad, posee fuentes para financiar un emprendimiento pero conoce muy poco de adminis-
tración. Quiere aprovechar las oportunidades que se generan en su provincia, dado que hay una política
de construcción de viviendas que ofrece salida laboral. Lo cierto es que las empresas ya cuentan con
electricistas que representan una amenaza para él. Juan posee gran apoyo familiar y, sobre todo, necesita
generar una fuente de ingreso.
ARMEMOS EL FODA DE JUAN
“Un emprendedor
ve oportunidades
donde otros solo
ven problemas”
Michel Gerbe
2-MI PROYECTO: ENFOCÁNDOME

¿En qué negocio estoy pensando? ¿Es claro?
Si el emprendedor lo tiene claro, será fácil que sus amigos o familia
lo entiendan. Entonces, el primer desafío es contárselo a ese entorno
directo, hasta que, honestamente, digan que lo entienden.
¿Se lo conté a otro?

Es importante participar a tus conocidos o entorno directo, ya que te
ayudarán a ajustar tu idea. Sé receptivo con las diferentes opiniones
que te devuelvan, siempre que consideres que las mismas aportan a
mejorar tu idea.
¿Es producto o servicio?

Claramente, debés definir si lo que pensás hacer es un producto o es
un servicio, considerando que el producto es un bien físico, un objeto
que atravesó por diferentes estados para convertirse en lo que es. Por
ejemplo, la producción de panificados. Mientras que un servicio cons-
tituye la actividad de servir, de hacer algo por o para otra persona. Por
ejemplo, el servicio de peluquería.
Puede que quieras, también, hacer las dos cosas: ofrecer un produc-
to y brindar un servicio. Un claro ejemplo es el del emprendimiento
que hace muebles a medida, su producto es el mueble y el servicio es
hacerlo para un cliente en particular. Se fabrica, se constituye en pro-
ducto y, posteriormente, el emprendimiento lo instala en el domicilio,
cumpliendo el servicio de colocación. Entonces, se fabricó el producto
y se prestó un servicio.
En los emprendimientos sucede algo parecido. Definir el objetivo
de tener un emprendimiento implica desarrollar pasos concre-
tos, de tiempo, recursos, procesos, inversiones, gastos, costos,
logística, etc., que transformen la idea en realidad.
¿Cuáles son mis objetivos?

¿Qué son los objetivos? Un objetivo es la finalidad de una acción. Debe
contener una descripción precisa de esa situación futura a la que que-
remos llegar, es decir, redactar de forma clara pero completa cómo es
ese punto futuro al que queremos llegar, estableciendo los parámetros
de tiempo y cuantificación del objetivo.
Un pequeño ejemplo puede ser el cumpleaños de una amiga. Si se te

ocurre regalarle una torta de cumpleaños, el objetivo es el regalo de
tu amiga, que se materializa en la realización de una torta. La defi-
nición de pasos a seguir para cumplir el objetivo es buscar la receta,
los ingredientes, dedicarle tiempo y amor a la preparación, tener un

envoltorio adecuado, realizarlo, terminarlo, envolverlo y llevar la torta.
Los describo
Los objetivos deberían implicar resultados observables (apreciables o

medibles) y posibles de evaluar. Debés contar con un objetivo general
y con objetivos específicos.
Un objetivo general es una idea de lo que se quiere lograr con el pro-

yecto, o sea, para qué lo realizamos.
Un objetivo específico es una idea de las actividades que se quieren

desarrollar dentro del proyecto. Estos objetivos tienen que ser más
simples, más claros. Los mismos nos ayudarán a plantearnos las ac-
ciones o actividades que debemos seguir para alcanzar lo que nos pro-
ponemos con nuestro proyecto.
A continuación lo veremos gráficamente y con un ejemplo:
Ejemplo: se plantea como objetivo general la inauguración de la pana-

dería “La Flor del pago”, ubicada en el barrio El pago, en diciembre de
2014.
La estrategia es el camino que voy a trazar para alcanzar el objetivo

de llegar a inaugurar el emprendimiento. Mientras que las tácticas, en
cambio, serán todas las acciones que llevemos adelante, siguiendo la
estrategia, para alcanzar el objetivo de inaugurar la panadería.
¿En cuánto tiempo me propongo lograrlo?

Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarán
para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de
actividades que organizará y permitirá crear el cronograma, el pre-
supuesto y el calendario de inversiones.
Si tenemos identificado cuáles son nuestros clientes, cuántos son y

dónde están, debemos elaborar un cronograma o plan de activida-
des, que consiste en hacer una descripción detallada de las activida-
des que llevaremos a cabo y cómo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Para identificar a nuestros potenciales clientes, seguí leyendo. Plani-

ficar es pensar cuál será el recorrido para lograrlo.
3-MANOS A LA OBRA: ANALIZANDO

La información del entorno
ENTORNO DIRECTO
¿A quién le vendo? Clientes

Los clientes son aquellas personas, emprendimientos u organizaciones que com-
pran o comprarán nuestros productos.
Tenemos que analizar:
Qué necesidades tienen: para satisfacerla con nuestro producto.

Qué gustos y hábitos tienen: para saber si nuestro producto está adecuado a él.
Dónde viven, trabajan y estudian: para que el acceso a ellos sea lo más directo
posible.
Si están agrupados: muchas veces sin darnos cuenta podemos estar ofrecien-
do nuestros productos a alguna institución que agrupe a nuestros potenciales
clientes.
Qué ingresos tienen: para saber qué posibilidades reales tienen de comprar
nuestros productos.
Si el mercado está en crecimiento: para conocer si podemos insertar nuestro
producto en el mercado y ver en qué medida pueden incrementarse nuestras
futuras ventas.
En definitiva, debemos conocer:
Necesidades
Gustos
Costumbres
Hábitos de compras
Edad de los clientes
Nivel de ingresos
Preferencias
Otras características o pautas culturales
Otro factor al que debemos prestarle atención para atraer a nuestros clientes
es la calidad. Manteniendo elevados estándares de calidad se satisface al cliente,
que vuelve a consumir el producto y lo recomienda a otros. Si bien el “boca a boca”
es la publicidad más lenta, es la más creíble y económica. Es importante, enton-
ces, que el emprendedor esté siempre atento para conservar y aumentar su clien-
tela, porque un emprendimiento es sustentable si puede perdurar en el tiempo.
Más adelante, ampliaremos la tipología de clientes en el apartado C de Concre-

tando.
¿En cuánto tiempo me propongo lograrlo?

Debemos determinar el conjunto de acciones que se desarrollarán
para llevar a cabo el emprendimiento. Es decir, definir un plan de
actividades que organizará y permitirá crear el cronograma, el pre-
supuesto y el calendario de inversiones.
Si tenemos identificado cuáles son nuestros clientes, cuántos son y
dónde están, debemos elaborar un cronograma o plan de activida-
des, que consiste en hacer una descripción detallada de las activida-
des que llevaremos a cabo y cómo vamos a distribuirlas en el tiempo.
Para identificar a nuestros potenciales clientes, seguí leyendo. Pla-
nificar es pensar cuál será el recorrido para lograrlo.
¿A quién le compro? Proveedores

Los proveedores son aquellos que nos suministran los bienes y/o
servicios para llevar a cabo nuestro emprendimiento.
Elegir un buen proveedor no siempre implica escoger aquel que nos
ofrece el mejor precio. También tenemos que evaluar, por ejemplo, el
que mejor nos atiende o mejores soluciones nos brinda. Por otra par-
te, lo conveniente es analizar su localización. Muchas veces, porque
consideramos que tiene buen precio no consideramos la distancia
que se recorre para la compra de los insumos y la pérdida de tiempo
y dinero que ello nos implica.
¿Quién más lo hace? Competencia

Son aquellos emprendimientos que actualmente ofrecen o podrían
ofrecer en el futuro el mismo tipo de producto y/o servicio que tu
negocio. Tienen por objetivo los mismos clientes. Conocer a tu com-
petencia, saber qué hace, dónde está o cuáles son sus clientes, es
importante para cualquier negocio. El competidor no es el enemigo,
ya que puede ser una fuente de aprendizaje.
Es útil saber la siguiente información sobre nuestros competidores
¿Dónde están ubicados?

¿Quiénes son sus clientes?, ¿cómo y por qué compran sus
productos?
¿Cuál es su participación en el mercado?
¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
¿Cuáles son sus estrategias de marketing, es decir, de
publicidad de sus productos y/o servicios?
¿Quiénes son sus proveedores?
¿Qué canales de distribución utilizan?
¿Cómo es la calidad de sus productos?
¿Qué precios manejan?
¿Quién hace algo parecido? Producto Sustituto

Los productos sustitutos son aquellos que satisfacen la misma ne-
cesidad que nuestros productos, pero de forma diferente. Estos pro-
ductos se convierten en amenaza cuando no sólo ofrecen una buena
alternativa al cliente, sino que tienen, además, un mejor precio o sus
resultados son superiores.
Un ejemplo de productos sustitutos serían las bebidas gaseosas que

podrían ser sustitutas de las aguas minerales. El té podría ser un sus-
tituto del café, o la carne de pollo ser sustituta de la carne de ganado
vacuno, entre otros casos.
¿Qué hace falta en mi barrio?

Debemos identificar cuáles son las necesidades que están insatisfe-
chas en nuestro barrio.
Veamos un ejemplo. Una familia instaló el emprendimiento “Doña Ro-

saura”, un almacén en el barrio en el que vive, ya que debían viajar 5 km
todos los días para comprar lácteos, verduras, pan, carnes, entre otros
alimentos. Esta familia notó que en su barrio no había un lugar donde
se estuviesen satisfaciendo estas necesidades, luego investigó dónde
compraban sus vecinos e identificaron que los mismos aceptarían un
mercado en el barrio.
En el Capítulo C, “Las 4 P”, profundizaremos sobre cómo será nuestro

producto y servicio.
Barreras de ingreso y egreso: ¿qué tan difícil es

entrar y salir de ese mercado?
Una barrera de ingreso o de entrada son aquellos obstáculos que
surgen en el camino de un emprendimiento que quiere ingresar en un
nuevo mercado.
Por ejemplo
El emprendimiento “Las Rosas”, cuya actividad es la compra-venta de
ropa, decide ampliarse e incorporar la confección. Para ello necesita
una máquina de coser industrial, una cortadora, contratar costureras,
alquilar un espacio para la producción, y demás.
Todos esos factores tienen un costo alto. Mientras más dinero ne-
cesitemos para ingresar a un sector, más altas serán las barreras de
ingreso.
Por otra parte, las barreras de salida o egreso son los obstáculos
que impiden o dificultan a un emprendimiento la salida del mercado.
Esto los obligará a permanecer en el mercado trabajando, a pesar de
obtener malos resultados económicos e, incluso, pérdidas.
Continuando con este mismo ejemplo, el emprendimiento no fun-
cionó con la confección y desea salir de ese mercado. Pero, deberá
analizar la situación, porque la máquina especializada tiene poco valor
de venta o no puede afrontar el costo de indemnizar a las costureras.
Tamaño de mi mercado objetivo

Luego de definir quiénes serán nuestros clientes y las característi-
cas del producto o servicio que ofreceremos, necesitamos delimitar el
área geográfica que cubrirá nuestro negocio.
Generalmente, al iniciar un nuevo negocio, por la ansiedad y el entu-
siasmo que nos genera, nos vemos tentados a establecer una zona de
alcance demasiado ambiciosa para empezar. No está mal que tenga-
mos una visión del futuro mercado que queremos cubrir, pero ahora es
el momento de fijarnos el alcance que tendremos al salir al mercado,
de acuerdo a nuestra capacidad operativa, capacidad financiera, recur-
sos disponibles, etc.
Puede ocurrir, también, que nuestros clientes no estén geográfica-
mente concentrados en una zona en particular, sino que están dise-
minados por toda la provincia. En este caso, es importante identificar
dónde están, cuántos son, y demás.
A su vez, debemos determinar nuestra población de estudio: ¿dónde
buscaremos la información? ¿Cómo seleccionaremos el segmento que
nos interesa? Por ejemplo, si tengo pensado poner una peluquería para
mujeres, buscaré información en el sexo femenino, de una edad y seg-
mento económico determinado. En cambio, si tengo pensado poner un
pelotero, voy a buscar la opinión de padres de niños de determinada
edad.
Se utilizan muchas técnicas para recolectar esta información, entre

ellas, las encuestas y entrevistas.
Analicemos este ejemplo: un emprendimiento que quiere instalar un

pelotero, realizará el siguiente cuestionario para recolectar la informa-
ción necesaria.
ENTORNO INDIRECTO
Análisis de factibilidades
A continuación, veremos qué hay que tener en cuenta para hacer
posible nuestra actividad. La factibilidad es la posibilidad que tiene
un proyecto de concretarse. Entre los aspectos más importantes,
tenemos que analizar:
Factibilidad económica: es la disponibilidad de acceso al dinero para

realizar la inversión inicial. Para determinar este tipo de factibilidad
es necesario que hagamos un análisis de la relación costo/beneficio
esperada.
Factibilidad legal: se refiere a que el proyecto no debe violar ninguna

norma, ley u ordenanza, a nivel local o nacional. Debemos preguntar-
nos: ¿hay alguna normativa que me impide seguir adelante?
Factibilidad ambiental: deben considerarse el posible impacto am-

biental que el proyecto pueda generar.
Factibilidad técnica: tendremos que analizar si disponemos de los co-

nocimientos y habilidades en el manejo de los métodos, procedimien-
tos y funciones requeridas, para la implementación del proyecto, así
como el equipo y las herramientas necesarias.
Recordemos el ejemplo del inicio de este capítulo: si vamos a poner

un emprendimiento que repare artefactos de aire acondicionado,
debemos conocer de la materia o, bien, contratar a alguien que sepa
reparar estos equipos.
INVERSIONES NECESARIAS:
lo que necesito para hacerlo
Localización
Es necesario establecer dónde se ubicará el emprendimiento; si se
necesitará un estudio, taller o local para atender al público. Además,
se precisa contar con un lugar adecuado y conseguir las habilitacio-
nes correspondientes, aunque también está la posibilidad de trabajar
desde nuestro hogar. En este caso, ahorrarías en gastos operativos,
por ejemplo, el alquiler. Lo mismo ocurre en el caso de los servicios
a domicilio, que brindan los plomeros, gasistas, modistas, profesores
particulares, entre otros.
En caso de necesitar un espacio físico, la ubicación no sólo obedecerá
a criterios económicos sino, también, a criterios estratégicos, ya que en
muchos casos una ubicación adecuada determinará el éxito o fracaso
del negocio.
En este sentido, no sólo tendremos en cuenta la cercanía con el cliente

sino, también, la “saturación” del mercado en la zona en la que que-
remos ubicarnos. Es decir, determinar la distancia que hay entre dis-
tintos locales de nuestro mismo rubro en dicha zona, de forma tal que
no exista un exceso de oferta y, en todo caso, planear estrategias de
diferenciación.
Por ejemplo, si encontramos cinco panaderías en la misma cuadra,

seguramente no todas tendrán ventas exitosas, a menos que se di-
ferencien en algún aspecto en particular, como el precio, la atención al
público, entre otros.
Lugar de trabajo (layout)

Con el término “layout” nos referimos a la disposición física de espa-
cios, equipamientos y puestos de trabajo, así como al desplazamiento
de personas, insumos y productos, en busca de minimizar los costos,
facilitar los flujos de información y optimizar los procesos de entrada
y salida de productos.
En definitiva, buscamos favorecer los procesos de producción, aprove-
chando al máximo el tiempo, los recursos materiales y el espacio. Esto
nos permite reducir esfuerzos y mantener el orden.
Por ejemplo, un espacio de trabajo para un emprendimiento textil:
Referencias:
1) Puerta de acceso
2) Ventana
3) Repisa de prendas a bordar
y trabajos terminados
4) Ventana
5) Mesa de marcado y corte
6) Mesa de planchado
7) Mesa soporte de máquina
8) Máquina bordadora
9) Escritorio
10) Computadora
11) Silla
12) Repisa con insumos
Inversión inicial
Permite determinar cuánto es el dinero que necesitamos para comen-
zar nuestro emprendimiento. Podemos dividirla en tres:
1) Gastos pre-operativos
Son aquellos desembolsos que se realizan antes de iniciar la actividad,
para demostrar su viabilidad y responder a los requerimientos legales
que permitan operar de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, regla-
mentos y ordenanzas.
Por ejemplo,
Capacitarse para obtener la matrícula de gasista;
Solicitar asesoramiento técnico específico;
Hacer encuestas, entre otros.
2) Los activos fijos

Son aquellos bienes duraderos que se utilizan en la operación del em-
prendimiento y que no se tiene intención de vender:
Bienes de uso, máquinas e instalaciones. Los bienes de uso son aque-

llos elementos tangibles destinados a ser utilizados en la actividad
principal del emprendimiento y no a la venta habitual. Entre ellos, los
terrenos, edificios, herramientas, maquinarias, muebles, rodados, etc.
Al comenzar con el negocio, tendremos que adquirir algunos de estos
bienes para iniciar la producción. Al momento de seleccionar y comprar
máquinas, herramientas y equipos, debemos tener en cuenta aspectos
como el costo, el origen, la marca, los fletes por traslado de la maqui-
naria, los impuestos y aranceles, las medidas, el espacio requerido para
su puesta en marcha, las especificaciones técnicas, la capacidad de
producción, las garantías ofrecidas, entre otros aspectos.
Además, tendremos que definir previamente el tipo de producto o ser-
vicio que queremos prestar, en cuanto a calidad, terminación, sistemas
de producción, sector del mercado al que apuntaremos y cantidad de
recursos humanos disponibles.
Por ejemplo, en una peluquería los bienes de uso serían: el local donde
funcionará (edificio), sillones, espejos (muebles), tijeras, cepillos (herra-
mientas)
El capital de trabajo Recursos Humanos

Es el dinero que se requiere para em- Las personas son el recurso fundamental de un emprendimiento. Las
pezar, hasta que el giro propio del emprendimientos pueden ser unipersonales (es decir, formado por
emprendimiento lo financie. Entre una sola persona) o asociativas (formada por dos o más personas).
ellos se encuentran:
Cualquiera sea el emprendimiento, pequeño o grande, tendrá que con-
Insumos: son los materiales no tar con las personas adecuadas e idóneas para lograr sus objetivos.
transformables en el proceso de pro- Estas personas pueden ser internas o externas a nuestro emprendi-
ducción y que no identificamos fácil- miento, por lo que es necesario determinar si necesitamos contratar
mente como parte del producto final. personas para realizar trabajos que exceden la capacidad del empren-
Por ejemplo, el pegamento y los hilos dimiento, ya sea porque los socios no cuentan con ese conocimiento o
en la fabricación de un par de zapa- habilidad o porque ya están haciendo otro trabajo.
tos; el frasco, la etiqueta y la tapa en
la elaboración de dulces artesanales. Al momento de decidir la incorporación de colaboradores, debemos te-
ner en cuenta el costo que esto generará, y la forma de contratación
Materia prima: son todos los mate- más conveniente, según las necesidades de nuestro emprendimiento.
riales que se transforman y llegan a
ser partes del producto final. En este
caso y siguiendo con el ejemplo ante-
¿Cómo me financio? Recursos económicos ne-
rior, sería el cuero para la producción cesarios
del zapato, la fruta y el azúcar para la
elaboración del dulce. Generalmente, para iniciar con un nuevo negocio podemos disponer de
algunos recursos propios: dinero, herramientas, materia prima, terre-
Otros gastos: son aquellos servicios nos, locales etc., que incluimos en forma de aporte inicial al capital del
necesarios para poner nuestro em- nuevo emprendimiento. Pero sucede que este capital inicial muchas
prendimiento en marcha. Por ejem- veces no cubre las necesidades básicas para poner en marcha el ne-
plo, si vamos a fabricar dulces tene- gocio, y tenemos que buscar otras fuentes de financiamiento, ya no
mos que contratar un servicio de gas, propias sino de terceros.
luz, etc. También incluye el pago de
sueldos, en el caso de que contrate- En primer lugar, tenemos que saber que el dinero que solicitemos a
mos personal. terceros deberá ser devuelto en un plazo determinado, pagando un
precio por ese préstamo (intereses). A su vez, ese plazo de devolución
puede ser en el corto plazo o en el largo plazo (más de un año), de
acuerdo con el “costo” del préstamo.
Da tu primer paso con fé

no es necesario que veas
toda la escalera completa
sólo dá tu primer paso.
Martín Luther King
Por ejemplo
Si solicitamos un préstamo de $1.000, pagaremos mensualmente
una cuota de $36, al cabo de tres años estaremos devolviendo $1.200
aproximadamente.
Dile a todos lo que quieres hacer y

Existen varias fuentes de financiamiento:
alguien querrA ayudarte a hacerlo!
Proveedores del emprendimiento. Es la forma más rápida de acceder
a financiación a corto plazo, ya que me permite demorar el pago de W. Clement Stone
las compras de las materias primas e insumos. Por ejemplo, cuando
compramos los sillones para nuestra peluquería y podemos pagarlo
en cuotas.
Bancos y financieras, que serán un poco más exigentes para otorgar

créditos y tendrán en cuenta factores tales como la capacidad de pago
del emprendimiento, la cantidad de deudas anteriores, las garantías
que pueda ofrecer el emprendimiento, el comportamiento previo como
deudor, el riesgo del proyecto en el que se invertirá, etc.
Los familiares y amigos que confían y apoyan nuestro proyecto pue-

den ser, también, fuentes de financiamiento.
Asimismo, podemos señalar las oportunidades que se dan desde el

Gobierno a nuevos emprendimientos, facilitándoles el ingreso al crédi-
to a tasas bajas y con facilidades de devolución.
Otras fuentes de financiación no tradicionales pueden ser, por ejem-

plo, inversores ángeles (grupos de personas que invierten en empresas
que acaban de nacer a cambio de participación), concursos de empren-
dimientos, crowdfunding, entre otras.
Pero tengamos en cuenta algo importante: una vez que el emprendi-

miento comienza a funcionar y completa el círculo comercial (compra,
venta, cobro de ventas y pago de proveedores), no hay mejor forma de
financiamiento que por medio de los propios recursos, generados por
el negocio.
El negocio debe generar ingresos que cubran los costos y dejen un

margen de ganancia. Las ganancias que vuelven a reinvertirse en el
negocio constituyen la forma de financiamiento más saludable.
Capacidad operativa: ¿cuánto puedo hacer?

Cada emprendimiento determinará su posibilidad de producción de
bienes o prestación de servicios, en función de:
La demanda identificada;
La mano de obra disponible, es decir, hay que tener en cuenta las horas de
trabajo que tengo libres para producir y vender el producto
o servicio que voy a ofrecer;
Las maquinarias y/o tecnologías disponibles;
La estacionalidad de la actividad (por ejemplo, si estamos pensando en poner
un criadero de chanchos, al año se tiene 1,5 partos, por parto 10,5 lechones y
el periodo de gestación es de tres meses, tres semanas y tres días, debemos
identificar estos tiempos en donde el ritmo de la actividad será bajo hasta
tanto tengamos las pariciones)
El tipo de producto o servicio;
La frecuencia de compra de los clientes;
El tiempo que nos requiere producir, vender, administrar nuestro producto o
servicio. Por ejemplo, si nuestro emprendimiento es una panadería, producir
100 kilogramos de pan nos lleva tres horas.
Además, debemos disponer de dos horas al día para comprar harina, levadura
y sal (es decir, nuestros insumos) y, luego, a lo largo de cuatro horas, vender la
producción del día.
Podemos hacer una proyección mensual de ventas de las unidades

que estimamos producir mensualmente, teniendo en cuenta los
factores identificados anteriormente por cada producto o servicio que
ofreceremos:
q=cantidad de producto o servicio
Por ejemplo
En un emprendimiento textil, de producción y venta de ropa, debe-

mos producir en los primeros meses un stock, es decir, una cantidad
mínima de productos que ofreceremos. Es probable que hasta poner
en marcha el negocio, no tengamos ventas.
¿Cuánto puedo vender?

Debemos determinar nuestra proyección de ventas, que dependerá del
tipo de actividad. Siguiendo con el ejemplo anterior, si durante los tres
primeros meses estuvimos produciendo, a partir del cuarto mes pro-
yectaremos nuestras unidades vendidas, ya que tendremos un stock
de ropa para vender.
Proceso productivo: ¿cómo lo hago?

El proceso productivo son todas las actividades requeridas para ela-
borar un producto o brindar un servicio. Algunos ejemplos gráficos te
ayudarán a entender los procesos.
Para un emprendimiento que fabrica muebles:
Conceptos básicos de seguridad e higiene

La seguridad e higiene en el trabajo son normas que implementa-
mos para prevenir accidentes. Para ello, deben observarse todas las
posibilidades de riesgo, y las situaciones donde debemos actuar con
extrema responsabilidad.
El uso de los elementos de seguridad es de gran importancia y valor
para nuestro bienestar. Según la tarea que se realice, deben utilizarse
diferentes elementos de protección, relacionados directamente con la
seguridad laboral: guantes, gafas, zapatos, sogas de seguridad y ves-
timenta apropiada para cada tarea a desarrollar.
La utilización apropiada de elementos de seguridad contribuye a mejo-

rar nuestro desempeño diario y a preservar nuestra integridad física.
De esta manera, se contribuye a mejorar el ambiente laboral y prevenir
enfermedades y lesiones, en el marco de la implementación de medi-
das eficientes.
Puede implementarse un programa de capacitación, orientado a ob-
tener el compromiso de todos los que trabajan en nuestro emprendi-
miento, a fin de disminuir los accidentes. Las principales dificultades
que encontraremos están relacionadas con cambios de conducta, há-
bitos y costumbres.
Por ejemplo, si un bar rellena botellas de gaseosas con productos de
limpieza y no las etiqueta, ¿qué ocurre si, luego, un empleado usa di-
chos envases para servir al público, creyendo que es gaseosa? ¡Aten-
ción! esto puede llevar a la intoxicación de algún cliente.
Gestión: ¿cómo llevo mis cuentas?

Ingresos. El ingreso estará dado por las ventas del producto o ser-
vicio que ofrecerá nuestro emprendimiento. A continuación, veremos
cómo calcularlo rápidamente:
El ingreso por ventas estará dado por: las cantidades vendidas o servi-
cios prestados por el precio unitario del producto o servicio.
Ingresos por Ventas:Cantidad*Precio
Para determinar el primer término debemos tener en cuenta cuál es

nuestra capacidad operativa y de venta, tema que vimos en puntos
anteriores. Nos quedaría entonces determinar el precio de nuestro
producto o servicio; hacerlo bien es importante, ya que el precio que
fijemos determinará, entre otras cosas, la competitividad del producto
o servicio, su aceptación en el mercado y el margen de ganancias.
“Todo parece imposible

hasta que se hace”
Nelson Mandela
Determinación del precio. El precio es el valor en dinero que tie-

ne un bien o un servicio. Para fijar correctamente el precio tendremos
en cuenta algunos puntos:
El objetivo que perseguiremos con el precio a fijar: debemos tener

en cuenta si fijaremos precios bajos para ganarle clientes a nuestra
competencia y penetrar en el mercado o, bien, maximizar las ga-
nancias o identificar nuestro producto con la máxima calidad, por lo
que tendremos que fijar precios más elevados.
Analizar el comportamiento de la demanda ante cambios en los

precios. Por ejemplo, si variamos el precio de un producto de pana-
dería (aumentamos el pan) lo notaremos en nuestra demanda, ya
que los clientes irán a otra panadería a comprarlo más barato. Por
el contrario, en productos más exclusivos, donde los clientes ponen
a prueba su fidelidad, el precio no influirá en las ventas.
Análisis de la competencia: debemos ver los precios que determi-

nan los que venden productos similares al nuestro o que cumplen
la misma función.
Conocer nuestros costos: es importante que tengamos en claro cuál

es la estructura de costos de nuestro producto (fijos y variables)
para que sepamos hasta qué punto podemos disminuir el precio
como estrategia de mercado, sin incurrir en pérdidas. Además, nos
permitirá saber en qué parte del proceso podemos reducir algunos
costos.
Es importante que estemos alertas a los cambios que existan en

alguno de estos componentes, para poder adecuar rápidamente el
precio a las necesidades de nuestro emprendimiento.
Gastos o costos. Son todas las salidas de dinero necesarias para

producir y comercializar los productos. El costo total de un producto o
servicio está formado por costos fijos y variables:
Costos fijos: son los necesarios para Costos variables: son aquellos que
que el emprendimiento pueda funcio- cambian ante un aumento o disminu-
nar. Estos costos son los que no va- ción de las unidades producidas, los
rían (o varían muy poco) ante un au- servicios brindados y las ventas de un
mento o disminución de las unidades negocio. Por ejemplo, continuando con
producidas y vendidas. Por ejemplo, si el ejemplo de la panadería, debemos
tenemos que alquilar un local para po- comprar sal, harina, levadura, etc. La
ner nuestra panadería, tendremos que cantidad dependerá de la producción
pagar mensualmente una suma de di- de pan.
nero, independientemente de si vende-
mos o no pan. Más adelante ampliaremos el tema del
precio, en el apartado C de Concretan-
do, “Las 4 P”.
Tener en claro nuestros costos no Mi plan de acción. De la misma manera, que un ingeniero hace
sólo nos permite hacer un cálculo planos para construir un puente, nosotros debemos diseñar un plan
de la rentabilidad del negocio sino, de acción para indicar el camino de nuestro emprendimiento. Un plan
también, nos sirve como herramien- de acción marca los pasos o caminos a seguir, para lograr los objetivos
ta para fijar los precios de los bienes planteados y, a su vez, divide los objetivos grandes en varios peque-
y servicios, y establecer estrategias ños para que puedan alcanzarse en un plazo más corto y con menos
de precios, con la finalidad de hacer esfuerzo.
frente a la competencia.
A su vez, en el plan de acción quedarán definidas las tareas que de-
ben realizarse para lograr esos pequeños objetivos: quiénes serán los
responsables, en qué plazo de tiempo específico y con qué monto de
recursos asignados.
Para desarrollar un plan de acción eficiente debemos tener en claro

los siguientes puntos, que ya definimos anteriormente:
Qué se quiere alcanzar (objetivos).

Cuánto se quiere lograr (metas).
Establecer un cronograma de actividades.
Establecer responsables para cada tarea.
Establecer recursos necesarios (monetarios y materiales).
Evaluar los resultados.
¿Cuándo empiezo a ganar con mi emprendimiento?

(flujo de fondos y punto de equilibrio)
Para poder responder a esta pregunta, veremos algunas herramien-
tas:
Flujo de fondos: son las entradas y salidas de dinero en un período

determinado. Se utiliza para proyectar el ingreso y egreso de dinero en
el emprendimiento a lo largo del tiempo.
Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar las necesidades

de dinero y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones
riesgosas en la marcha del negocio. Es importante destacar que esta
proyección debe tener en cuenta en qué momento ingresa dinero y en
qué momento se producen las salidas o pagos. Puede realizarse para
todo el año (mensualmente) o por períodos más largos y con diferen-
te grado de detalle.
Para armar un flujo de fondos tomamos como ingresos las proyeccio-

nes de ventas (que vimos anteriormente, en base a nuestra capacidad
operativa y la demanda potencial) y se le restan, ajustados bajo un
mismo criterio temporal, los costos asociados de estas operaciones.
Así se obtienen los resultados de la actividad del emprendimiento. Lo

esperable es que los resultados sean siempre positivos, salvo que no
lo fueran en todos los meses por causa de la estacionalidad, que se

pudiese compensar.
Durante la construcción del flujo de fondos se van revisando las
definiciones previas. Este es el momento de evaluar en términos de
costo-beneficio las distintas alternativas, y hasta de replantear el
proyecto si en algún caso los resultados muestran que el mismo no
es viable.
En el flujo de fondos se le resta a los ingresos los gastos generados
para ese mismo mes. Este resultado podrá ser positivo o negativo.
Veamos un ejemplo, una panadería vende mensualmente un importe

que aparecerá en la fila “Ingresos”, y tiene como salida de dinero los
gastos y costos (como compra de la materia prima, alquiler, luz, etc.).
Si hacemos la cuenta, nos encontramos con el resultado mensual.
Lo mismo es lo que hace Pedro -un padre de familia- para controlar

sus salidas y entradas de dinero. Todos los meses llevará un control
de sus ingresos (es empleado de una fábrica que recibe un sueldo) y a
ese importe le descontará todos los gastos que paga: luz, gas, escuela
de la hija, comida; la diferencia entre las entradas y salidas es la dis-
ponibilidad de dinero que tiene. Pedro todos los meses ahorra el saldo
para usarlo en aquellos meses en donde sus ingresos son más bajos
que sus egresos.
Punto de Equilibrio
Nos indica el nivel de producción y venta mínima que deberíamos tener
en nuestro emprendimiento para cubrir todos los costos (tanto los fi-
jos como los variables). Es decir, que produciendo y vendiendo la canti-
dad que indica el punto de equilibrio, nuestra utilidad sería cero. Dicho
con otras palabras, por encima de ese volumen de ventas, el negocio
generaría ganancias y por debajo se producirían pérdidas.
La fórmula del punto de equilibrio en unidades es la siguiente:
Punto de equilibrio=(Costo Fijo Total)/(Precio de venta-Costo Variable)
Supongamos que el dueño de un negocio que elabora tortas, quiere

averiguar qué cantidad tiene que vender para cubrir lo que gasta. El
cálculo es el siguiente:
Costo fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) =
$15.000,00
Costo variable por unidad (materia prima, envase y otros gastos
directos) = $40,00
Precio de venta de cada torta = $100,00
Aplicando la fórmula, tenemos: 15000,00/(100,00-40,00)=250 unidades
O sea, este emprendimiento debe vender 250 unidades (tortas) para no

perder ni ganar. ¡Sale hecho!
Controlando la realidad vs. el presupuesto

A medida que vayan transcurriendo los meses y los años de nues-
tro emprendimiento, tendremos que ir comparando lo real con lo que
habíamos planificado, para analizar desvíos, redireccionar recursos e,
incluso, replantearnos objetivos.
52 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - C de Concretando
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - C de Concretando 53
C de CONCRETANDO
Introducción
Esta parte del ABC Emprendedor, identificada con la letra C, está vin-
culada con la palabra concretar. Es el último eslabón de la cadena que
todo emprendedor debe transitar hasta la puesta en marcha de su
emprendimiento.
Si consideramos que un emprendedor es aquella persona que se es-
fuerza por hacer sus sueños realidad o hace que las cosas sucedan, es
hora de concretar, diseñar, decidir, planificar y, por qué no, actuar.
Este es un paso muy importante y significa empezar a materializar
nuestra idea.
“Del dicho al hecho hay un gran emprendedor”
Ya transitamos por la actitud y la búsqueda. Obtuvimos la información

necesaria sobre el entorno de nuestro futuro emprendimiento; cono-
cimos cómo se comporta el mercado y su demanda, las inversiones
que necesitamos hacer. También estimamos los ingresos y conocimos
nuestros costos, el proceso productivo y las cuestiones legales y tribu-
tarias necesarias para iniciar nuestra actividades.
Llegó la hora de definir algunas cuestiones sobre el marketing. Esto

implica determinar cómo será el o los productos que vamos a vender,
a qué precios lo vamos a hacer, qué publicidad desarrollaremos para
que nos conozcan nuestros futuros clientes y dónde los venderemos.
También veremos qué pasos debemos seguir para comenzar a contac-

tar y persuadir a nuestros clientes.
Aprenderemos a distinguir y elegir el tipo de cliente al cual nos orien-

taremos y cómo debemos organizar y planificar la comercialización.
Por último, analizaremos los emprendimientos que compiten con

nuestro producto o servicio, y evaluaremos las formas de diferenciar-
nos de ellos a través de la atención de calidad al cliente, la innovación,
la eficiencia, entre otros.
En esta parte del ABC Emprendedor, vamos a explayarnos sobre cada

una de las cuestiones que deben ser consideradas y abordadas para
concretar y poner en marcha nuestro emprendimiento.
LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Comencemos con el marketing. Esta herramienta es de gran utilidad

para definir cómo vamos a empezar a vender nuestros productos o
servicios.
¿Qué son las 4 “P”?

Cuando hablamos de estrategias de marketing hacemos referencia a
las 4 “P”. Son las cuatro estrategias básicas del marketing o, como se
dice comúnmente, el mix de marketing: Producto, Precio, Plaza (o dis-
tribución), y Promoción. Es decir, son todas las decisiones importantes
que vamos a tomar en relación al marketing del producto o el servicio
que vamos a vender.
Hablar de “estrategia de marketing” implica pensar cómo vamos a sa-
tisfacer a nuestros clientes y, al mismo tiempo, obtener ganancias.
Para esto, diseñaremos un mix de marketing óptimo.
Recordemos que el eje central es siempre nuestro cliente y para él

vamos a planificar la mezcla adecuada de las 4 “P”.
La estrategia de marketing exige combinar estos cuatro factores de

manera tal que nuestro producto se venda sin inconvenientes. Las 4
“P” conforman un sistema. Por lo tanto, si una de ellas falla, lo harán
todas.
Por ejemplo
Una remera de una marca reconocida, de excelente calidad, con publi-

cidad gráfica en las mejores revistas nacionales, de venta sólo en loca-
les exclusivos, pero con un precio demasiado bajo, seguramente no se
venderá porque generará desconfianza en el cliente. En este caso, la
variable Precio está desfasada de las otras “P”.
Si esta misma remera se vende a un precio acorde (tanto al producto
como a la marca) pero en supermercados e hipermercados, ¿cuál sería
el resultado? El producto tampoco se vendería, porque el cliente no es-
pera encontrar una remera de marca en estos sitios. En este segundo
ejemplo, la variable desfasada es la Plaza.
Conclusión: las 4 “P” deben estar planificadas en forma coherente y

coordinada entre sí, y tener en cuenta a los clientes. Si una “P” cambia,
el resto también deberá ser modificado.
Ahora, veamos cada “P” por separado:

Producto, Precio, Plaza (o distribución) y Promoción.
PRODUCTO: la estrategia de producto

¿Qué es un producto? Es todo bien o servicio que tiene por finalidad
solucionar un problema, satisfacer una necesidad o un deseo de un
grupo de clientes.
Producto Un producto debe ser considerado como un satisfactor, es decir, algo
que está destinado a satisfacer una necesidad de los clientes. Por
ejemplo, para satisfacer la necesidad de alimentación, vendemos car-
ne, frutas y verduras.
Un servicio, ¿es un producto? En algunos casos, es difícil diferenciar
si un servicio es o no un producto. Pero sí, también es un producto.
Veamos lo siguiente:
El producto puede ser:

Tangible: significa que podemos reconocerlo físicamente, verlo y to-
carlo. En otras palabras, presenta aspectos exteriores particulares. Por
ejemplo, un auto, una cámara de video, una lata de sardinas, una com-
putadora, una licuadora, una bicicleta, un libro. Todos estos son bienes
Servicio denominados “productos”.
Intangible: son aquellos productos que no tienen forma; no los pode-

mos ver, tocar ni probar. Por ejemplo, un viaje en colectivo, un corte de
pelo, una estadía en un hotel, una atención médica, el arreglo de una
computadora, una cuenta en un banco, un curso de capacitación, un
seguro de vida o una causa caritativa que recoge fondos. Todos estos
también son productos pero se denominan “servicios”.
En síntesis, podemos decir que un producto es todo aquello que pueda

venderse, ya sea como objeto físico, servicio, persona, lugar u organi-
zación.
Al momento de definir la “P” de Producto, debemos responder las

siguientes preguntas:
¿Cómo será nuestro producto o servicio?

¿Qué características tendrá? (sabor, color, forma, peso, etcétera)
¿Qué calidad tendrá?
¿Qué diseño tendrá?
¿En qué tamaños lo haremos?
¿Qué variedad venderemos?
¿Qué marca tendrá? ¿Tendrá un logotipo, un eslogan...?
¿Ofreceremos algún servicio extra? Como servicios de post-venta,
1 Envase es todo aquello que sirve para contener un garantías, envíos a domicilio, entre otros.
producto. Puede estar compuesto por papel, cartón,
vidrio, madera. ¿De qué manera nos vamos a diferenciar de nuestra competencia?
¿Cómo será su envase o envoltorio?
De envases y packaging
La forma en que se presenta y entrega un producto en una decisión

importante que afecta toda la estrategia de marketing.
Imaginemos si decidimos lanzar una línea de cosméticos: es muy di-
ferente el impacto en nuestro público de botellas artesanales de 100
cm3, que botellas de plástico de 1 litro.
“Frascos, bolsas, etiquetas, cajas, envoltorios, formas de presentación
son parte esencial de un producto. Pero también los servicios tienen
su packaging.”
Por ejemplo, una agencia de viajes puede entregar a sus pasajeros un
mapa del destino en un estuche con el logo del emprendimiento. Un
arquitecto puede mostrar sus planos en carpetas especiales diseña-
das para este fin.
La forma en que el cliente se lleva el producto es, a veces, un ele-
mento diferenciador, además de un gran portador de la imagen de tu
emprendimiento. Las bolsas de ropa de moda suelen ser resistentes
y un objeto de atracción tan potente como el producto que contienen.
Los papeles de regalo, moños, cintas también pueden ayudar a dife-
renciar tu negocio.
Para decidir cómo vas a entregar tu producto, tené en cuenta el costo
de estos envoltorios ya que pueden ser muy altos y no siempre valo-
rados por las personas que nos van a comprar.
La marca
Cuando definimos la “P” de Producto, también
debemos tener en cuenta tres aspectos: el nombre de la
marca, su eslogan y logotipo.
1) Marca. Es el nombre que llevará el emprendimiento, lo que le

dará identidad y marcará su personalidad.
Por ejemplo, Pastas “Abuela María”.
La marca es cualquier señal distintiva que indica quién fabricó el bien
o servicio, o quién lo vende. Nos ayudará a diferenciarnos de la compe-
tencia en la mente de las personas.
Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos tomar-
nos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado en su
elección, ya que no puede cambiarse de un día para el otro. Además,
una vez establecido en el mercado es muy complicado y costoso ha-
cerlo.
2) Isologotipo. Es la parte de la marca que puede reconocerse visual-

mente. Ayuda a su identificación visual. Por ejemplo, la “C” de los su-
permercados Carrefour.
Más info en el apéndice

Si querés conocer cómo elegir un nombre de marca, un eslogan y un logotipo para tu emprendi-
miento, te invitamos a consultar en el apéndice el siguiente apartado: La marca
3) Eslogan. Es una frase de gran importancia que ayuda a completar el

mensaje trasmitido por la marca. Su uso es ideal cuando una marca es
nueva en el mercado. En muchos casos, ayuda a aclarar qué es lo que
hace nuestro producto, marca o emprendimiento.
Esta frase suele acompañar el nombre de la marca para ayudar a rela-
cionarla con algún concepto en especial. Por ejemplo, el eslogan de los
supermercados Carrefour: “Precio más bajo”.
PRECIO: las estrategias de precio

4892.5
¿Qué es el precio? Es el valor en dinero que tiene un bien o un servicio.
Se distingue del resto de los elementos del marketing mix porque es el
único que genera ingresos para nuestro emprendimiento. Las demás
“P”, en tanto, generan costos.
Debemos tener en cuenta que un precio alto o bajo produce diferen-

tes reacciones psicológicas en el consumidor, ya que es inductor de
calidad. En otras palabras, cuando no conocemos un producto y tiene
un precio alto, tendemos a pensar que es de buena calidad. Ocurre lo
contrario con un precio bajo.
Por eso, cuando pensemos la estrategia de precio, debemos tener en

cuenta:
Los precios que colocan otros emprendimientos similares en el sec-

tor (principalmente, de la competencia y de los productos o servicios
sustitutos).
Los costos que tenemos al producir y distribuir.
El margen de ganancia mínimo para cubrir nuestra inversión.
Las estrategias de marketing adoptadas.
La posibilidad de que el precio previsto le brinde al producto una
entrada rápida en el mercado.
Al momento de definir la “P” de precio, debemos responder las si-

guientes preguntas:
¿Qué precios vamos a poner?

¿Qué precio está dispuesto a pagar nuestro potencial cliente?
¿Cómo será nuestro precio con respecto al de la competencia directa?
¿Qué margen de ganancia tendremos?
¿Tendremos precios de lista y de contado - efectivo?
¿Qué forma de pago recibiremos? Efectivo, cheque, tarjetas de
crédito y débito.
¿Otorgaremos algún tipo de crédito especial de la casa?
¿Haremos algún tipo de descuento o atención? ¿A quiénes?
¿Por qué motivos haremos estos descuentos? ¿Por volumen de com-
pra por ejemplo?
PROMOCIÓN: la estrategia promocional

¿Qué es la promoción? Es la comunicación
que establecemos con nuestros clientes,
intermediarios, proveedores, etc. Consiste
en hacer conocer nuestro producto o ser-
vicio a través de publicidades y promociones.
Ya sabemos que de nada sirve vender un buen producto con un
excelente precio si nadie nos conoce. Cuando somos nuevos,
siempre es recomendable hacer algún
tipo de publicidad. De manera tal que en nuestro barrio, comunidad
o ciudad conozcan qué estamos vendiendo.
Esta comunicación puede realizarse a través de: publicidad, promoción
de ventas, publicidad no paga, ventas personales, esponsoreo de even-
tos, marketing directo, entre otros.
Cuando definamos la “P” de promoción, debemos responder las si-

guientes preguntas:
¿Cómo haremos conocer nuestros productos?

¿Dónde haremos publicidad y promoción? ¿En toda la provincia? ¿En
toda la Ciudad de San Luis? ¿En determinados barrios?
¿Qué medios de comunicación utilizaremos? ¿Radio, TV, Internet
(página web, blogs, redes sociales, etc.), diarios, revistas, folletos en la
vía pública, afiches en locales de venta...?
¿En qué momentos y con qué frecuencia haremos los anuncios?
¿Todos los días, algunas semanas, a principio de mes...?
¿Cuál será el mensaje publicitario? ¿Queremos informar sólo sobre el
producto o también persuadir para que nos compren? Importante: al
principio siempre debemos informar qué vendemos.
¿Haremos promoción de ventas en la vía pública, en centros comer-
ciales...?
¿Entregaremos folletos, afiches, tarjetas personales u otra publicidad
gráfica?
¿Haremos alguna actividad de relaciones públicas? Como participar
de congresos, ferias, exposiciones del rubro, esponsoreo de alguna ac-
tividad deportiva, educativa y demás.
¿Nos podemos unir con alguna otra empresa o emprendimiento para
potenciar la difusión de nuestro producto?
¿Podremos intensificar la promoción de ventas mediante concursos,
regalos y otros incentivos?

Si querés conocer cómo hacer publicidad en Internet, te invitamos a consultar en el apéndice los
siguientes apartados:
- Consejos para aprovechar Internet en tus negocios.
- Publicidad en Facebook: consejos para gastar casi nada y lograr casi todo.
PLAZA: la estrategia de distribución (o canales de dis-

tribución)
¿Qué es la plaza? Es el elemento del mix que utilizamos para conse-
guir que el producto llegue satisfactoriamente a nuestro potencial
cliente.
Son las rutas que escogemos para hacer llegar nuestros productos
(bienes y servicios) a los clientes, y consisten en uno o más interme-
diarios (mayoristas y minoristas).
Por ejemplo, si vamos a vender pan, facturas y galletas, tendremos
que decidir si comercializaremos nuestra producción a despensas,
kioscos, a supermercados o, directamente, al consumidor final.
Cuando definimos la plaza debemos lograr que el producto llegue al
lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones ade-
cuadas.
“Se puede construir

la mejor trampa para ratones,
pero si no está en el lugar correcto
y en el momento oportuno,
no le servirá a nadie”
Ratatouille
Por eso, cuando definamos la “P” de plaza, debemos responder las

siguientes preguntas:
¿Por qué canales se venderá el producto? ¿Venderemos directa-

mente al público o necesitaremos intermediarios? Es decir, ¿utilizare-
mos canales directos o indirectos (con intermediarios)?
¿De qué manera vamos a distribuir nuestro producto? ¿Cómo se lo
acercaremos al cliente?
¿Venderemos en un local propio o lo distribuiremos en otros locales
de la ciudad?
Si decidimos apostar a un local propio o alquilado, ¿dónde estará
ubicado? ¿Por qué estará ubicado en esa zona? ¿Cómo será el local?
¿Cómo estará acondicionado, decorado...? Por ejemplo, un emprendi-
miento de servicios puede desarrollar un entorno físico más atractivo
en el cual prestar su servicio.
¿Qué canales de distribución utilizaremos? ¿Mayoristas o minoris-
Más info en el apéndice tas como supermercados, despensas, kioscos...?
Si querés conocer cómo elegir un local, te invi- ¿Cómo se exhibirá nuestro producto en el negocio? ¿Tendremos
tamos a consultar en el apéndice el siguiente
apartado:
exhibidores especiales, vidrieras, etc.?
¿Qué cobertura haremos? ¿Venderemos en la Ciudad de San Luis,
-Cómo elegir un local para mi negocio localidades aledañas o barrios específicos?
¿Cómo transportaremos nuestro producto? ¿Ofreceremos servicio
de delivery?
Errores más frecuentes en la

estrategia comercial
Los errores más comunes surgen de tomar decisiones sin haber he-
cho un correcto estudio de mercado. La mayoría de las veces implican
equivocaciones como:
No tener definido claramente quiénes son los clientes.

Diseñar un mix de marketing con alguna o varias de las “P” desfa-
Acepta la responsabilidad
sadas. Por ejemplo, fijar un precio con independencia del resto de las
variables de marketing mix, sin considerar que es un elemento clave en de hacer tus
sueños realidad
la estrategia de posicionamiento del mercado.
Colocar en las encuestas preguntas inútiles para el propósito bus-
cado.
No haber identificado la capacidad de compra del cliente.
Inventarse la fracción de mercado sin una estrategia clara para lo-
grarlo.
No dimensionar los niveles de venta de los competidores. No deter-
minar las condiciones de venta en el sector. No saber quién es el clien-
te, por qué compra, dónde compra, cómo compra, cuándo compra… No
saber quién es la competencia, qué hace, qué estrategias tiene...
Estimar las ventas a partir de la capacidad operativa.
Introducir simultáneamente muchas líneas de productos.
¡Ahora a trabajar!
¿Te animás a identificar las cuatro “P” de tu propio emprendimiento?
PRODUCTO ¿Qué vas a vender?

………………………………………………………………………...................…………………
…………………………………………………………………………….........…………………...
PRECIO ¿Qué precios va a tener?

………………………………………………………………………...................………………
……………………………………………………………………………….........…………………
Bibliografía utilizada:
PLAZA ¿Dónde y cómo lo vas a vender? +
………………………………………………………………………...................………………… - Aaker, David A. Capítulos 1 y 8. En Gestión del valor
de la marca: capitalizar el valor de la marca. Editorial
……………………………………………………………………………............………………… Díaz de Santos, Madrid, 1994.
PROMOCIÓN ¿Cómo lo vas a promocionar? ¿Cómo te vas a hacer - McCarthy, Jerome. Capítulo 13: Gerencia de produc-
tos y desarrollo de nuevos productos. En Comerciali-
conocer? zación. Editorial El Ateneo, Buenos Aires, 1992.
………………………………………………………………………...................…………………
……………………………………………………………………………............………………… - Wilensky, Alberto. Capítulo 7: Política de marcas.
En Política de negocios. Editorial TESIS S.A. Buenos
Aires, 1993.
- Wilensky, Alberto. Capítulo 3: Nombre de la Marca

y Capítulo 4: Simbología de la marca. En La promesa
de la marca. 3° edición, Buenos Aires, Temas Grupo
2 Posicionamiento es el lugar que una marca, ocupa en la mente de las personas. Editorial, 2003.
PROCESO DE VENTA
Una vez definidas las 4 “P”, vamos a detallar las fases del proceso de
venta, es decir, los pasos a seguir para comenzar a vender:
EXPLORAR
La fase de exploración es el primer paso del proceso de venta y consis-
te en la búsqueda de clientes en perspectiva, es decir, aquellos que aún
no son clientes de nuestro emprendimiento pero que tienen grandes
posibilidades de adaptarse al producto o servicio que brindamos.
La exploración involucra un proceso de dos etapas:
1) Identificar a los clientes potenciales. En esta etapa, responderemos

una pregunta clave: ¿quiénes pueden ser nuestros futuros clientes?
Para hacerlo podemos acudir a diversas fuentes, por ejemplo:
Referencias de los clientes actuales;

Referencias que se obtienen en reuniones con amigos,
familiares y conocidos;
Emprendimientos o empresas que ofrecen productos
o servicios complementarios;
Información obtenida a partir del seguimiento de los
movimientos de la competencia;
Grupos o asociaciones;
Diario, TV y radio;
Entrevistas a posibles clientes.
2) Elaborar una lista de clientes que pueden resultar interesantes. Una

vez que los hayamos enumerado y calificado, tendremos que armar
una nueva lista. En esta oportunidad, los ordenaremos de acuerdo a su
importancia y prioridad para nuestro emprendimiento.
“Existe una diferencia entre una lista de posibles clientes y una lista de
clientes que pueden resultar interesantes”. La diferencia radica en que
la primera está compuesta por clientes que necesitan el producto, pero
no necesariamente pueden permitírselo (por falta de recursos o ca-
pacidad de decisión). En cambio, la segunda lista está compuesta por
posibles clientes que tienen la necesidad y, además, pueden permitirse
la compra, como así también son congruentes con lo que nosotros po-
demos ofrecer.
En este punto, lo que estamos desarrollando es la búsqueda de infor-

mación para “apuntar y dar en el blanco”: una cosa es disparar 100
flechas al aire (seguro una voy a acertar); pero si me acomodo,
me preparo, apunto y tiro seguramente será más efectivo.
ACERCAMIENTO PREVIO
Luego de elaborar la lista de posibles clientes, ingresamos a una nue-
va fase: el acercamiento previo. Este consiste en la obtención de infor-
mación más detallada de cada cliente y la preparación de la presenta-
ción de ventas adaptada a las características de cada uno.
El acercamiento implica:
1) La investigación de las particularidades de cada cliente. Esta con-

siste en buscar información más específica. Por ejemplo, qué tipo de
cliente es (particular o empresa); qué productos usa actualmente, mo-
ARRIESGATE!
no te quedes con las ganas.
tivos por los que usa productos similares y qué piensa de ellos, etc.
Este tipo de investigación se puede realizar mediante un llamado te-

lefónico previo a la visita, de forma tal que en el momento de presen-
tarnos personalmente dispongamos de toda la información requerida
para nuestra presentación.
Pero, ¿cómo se arma esta presentación para el cliente?
Podemos hacer una carta de presentación. En ella le contaremos

al cliente quién somos y qué hacemos.
Podemos acercarle una tarjeta personal de nuestro emprendimiento,
donde le contemos de manera sintética qué hacemos y cómo puede
contactarse con nosotros.
Podemos acercarle un folleto de nuestro emprendimiento. Si elegi-
mos esta opción, debemos incluir el nombre de nuestro proyecto, la
dirección, teléfono y una lista de los servicios que ofrecemos.
2) Elaboración del presupuesto

Una vez que visitamos a nuestros clientes, ¿cómo les pasamos nues-
tros precios? La respuesta es siempre mediante un presupuesto for-
mal.
¿Por qué es importante el presupuesto comercial? Es un documento-
que refleja todas las condiciones y despeja cualquier tipo de duda al
comprador. Un presupuesto comercial debe considerar los siguientes
ítems:
Nº de presupuesto Forma de pago Más info en el apéndice

Fecha de emisión Tiempo de entrega
Forma de entrega (si incluye flete o Si querés conocer cómo diseñar una carta de
Cliente
presentación, tarjeta y folleto, te invitamos a
Contacto el cliente debe retirarlo de nuestro
consultar en el apéndice los siguientes apar-
Descripción del producto que emprendimiento) tados:
ofrecemos Garantía o tiempo de prueba del
Cantidad (unidad de medida) producto - Consejos para armar una carta de presenta-
Condiciones que se consideran para ción
Precio Unitario (aclarar si la
una potencial devolución - Qué no podés olvidar cuando diseñás tu tar-
condición incluye o no IVA e jeta de presentación
Ingresos Brutos) Fecha de mantenimiento de la oferta - Cómo armar un folleto
IMPORTANTE:
El presupuesto es un documento formal; por lo tanto, los tiempos y
montos que establecimos actúan como promesa al cliente.
SEGUIMIENTO
Una vez que enviamos el presupuesto de manera formal, ¿qué debe-
mos hacer? ¿Esperar que el cliente nos llame? ¡No! Por lo contrario,
debemos hacer un seguimiento de los presupuestos enviados. Esto
no significa llamar al cliente tres veces en un día “pero”dependiendo
de cada tipo de negocio, es recomendable comunicarse con él y con-
sultarle. Este paso es muy importante, ya que seguramente el cliente
averiguará precios con nuestra competencia.
¿Problemas con el presupuesto?

Si entregaste varios presupuestos pero todavía no obtuviste una res-
puesta de tus clientes, te invitamos a consultar en el apéndice el si-
guiente apartado: Análisis de los competidores.
ENTREGA Y COBRANZAS
¡Felicitaciones! El cliente aceptó el presupuesto. ¿Y ahora?
En este momento, llegamos a una de las partes más importantes

del proceso comercial: la materialización de nuestras promesas. Por
medio del presupuesto prometimos que íbamos a entregar un bien
o servicio en tiempo y forma. Es importante entender que el cliente
está esperando el producto o el servicio en el momento que nosotros
prometimos, ni antes ni mucho menos después.
El cliente pone a nuestra disposición todo un aparato para recibir el

producto. De igual modo, deja de hacer muchas cosas para que noso-
tros le brindemos el servicio. Por tal motivo, si vamos a llegar una hora
más tarde, no podemos ir o no llegamos con la producción, debemos
avisarle con varios días de anticipación y pactar una nueva fecha de
entrega.
Ahora bien, entregamos nuestro producto o prestamos nuestro ser-
vicio de manera correcta. Podemos contar con la suerte de que nos
paguen en el acto, pero ¿si esto no sucede? Tranquilo, no es algo anor-
mal en los clientes. Pero como las empresas deben cumplir circuitos
de pagos, tenemos que estar atentos y realizar un seguimiento de la
cobranza. Pablo Picasso
IMPORTANTE:
una venta se cierra al momento de concretarse la cobranza.
SERVICIO DE POSVENTA
Este servicio tiene por objetivo asegurar la satisfacción e, incluso, la
complacencia del cliente.
En esta etapa, podemos dar un valor agregado que el cliente no espera

pero que puede ocasionar su lealtad hacia nuestra marca o emprendi-
miento. El servicio de posventa cumple muchas veces el rol del “mimo”
al cliente. Sabemos que está todo bien pero, de igual manera, hacemos
un llamado para verificar el correcto cumplimiento. El cliente lo va a
tomar como un valor diferencial frente a los competidores.
Los servicios de posventa pueden incluir todas o algunas de las si-

guientes actividades:
Verificación de que se cumplan los tiempos y condiciones de envío;

Verificación de una entrega correcta;
Instalación;
Asesoramiento para un uso apropiado;
Garantías en caso de fallas de fábrica;
Servicio y soporte técnico;
Posibilidad de cambio o devolución, en caso de no satisfacer las ex-
pectativas del cliente;
Descuentos especiales para compras futuras.
Una posibilidad es que hayamos entregado varios presupuestos, reali-

zado el seguimiento correspondiente pero que, aun así, nuestros clien-
tes no nos hayan elegido. ¿Qué puede estar pasando? Si realmente
necesitan de nuestro producto, quizás exista un competidor que rea-
lice algo muy similar a nosotros. Por tal motivo, resulta importante
analizar nuestra competencia.
TIPOS DE CLIENTES
Ya analizamos las 4 “P” del marketing, donde vimos cómo es nuestro
producto, a qué precio lo comercializaremos, a qué cliente lo vende-
remos y cómo vamos a comunicarnos con ellos. Ahora es tiempo de
identificar la tipología de clientes.
A grandes rasgos, podemos definir dos tipos:
1)Emprendimiento - Emprendimiento. Se define de esta manera a los

Supermercado
emprendimientos que le venden a empresas o a otros emprendimien-
tos (clientes). En este caso, el cliente compra un producto para trans-
formarlo o revenderlo al consumidor final.
Por ejemplo, una maderera que le vende a un carpintero cedro para
hacer mesas, sillas y bancos.
2)Emprendimiento - Cliente. En este caso, los emprendimientos ven-

den directamente a las personas (consumidor final), es decir, al cliente
Supermercado que no “reprocesa” el producto para su comercialización sino quien lo
compra para uso propio.
Por ejemplo, el carpintero que vende en su local esas mesas, sillas y
bancos a una persona particular interesada en renovar los muebles
de su hogar o a un empresario gastronómico que necesita amoblar su
nuevo restaurant.
¡A no confundir! Muchas empresas pueden ser también consumido-

res finales.
IMPORTANTE:
Muchas veces, nos encontramos con que la comercialización del tipo “Em-
prendimiento - Emprendimiento” es mucho más tentadora que la de “Em-
prendimiento - Cliente”. Si elegimos el primer tipo, debemos tener en cuenta
que cuando una empresa compra nuestro producto o servicio tiene diferentes
requerimientos para cerrar una operación. Por ejemplo, exige que sus pro-
veedores (es decir, nosotros) estemos formalmente constituidos o pueden
pagarnos con cheques que no se cobran de inmediato.
Una vez que definamos qué tipo de cliente es viable para nuestro em-
prendimiento, no debemos “salir a la cancha” sin antes tener un orden,
una planificación previa y un control posterior. Por tal motivo, debemos
tener:
ORGANIZACIÓN COMERCIAL
Así como un equipo de fútbol necesita un orden previo para conseguir
su objetivo fundamental (obtener un título, clasificar para una compe-
tencia internacional o mantenerse en primera división), los emprende-
dores necesitamos ubicar a cada jugador en la posición correcta.
Para ello, debemos dejar por escrito el rol y las tareas que cumpli-
rá cada integrante del emprendimiento. Por ejemplo, si tenemos que
producir un determinado producto para entregarlo al cliente al día si-
guiente, no podemos ir todos al banco a hacer un trámite. De lo con-
trario, ¿quién produce? El objetivo de organizarnos es tener el pleno
conocimiento de cómo somos capaces de cumplir ante nuestros po-
tenciales clientes.
Por tal motivo, resulta importante:
Definir un organigrama con tareas y responsabilidades;

Tener pleno conocimiento de nuestros proveedores, clientes y pro-
cesos productivos;
Conocer el estado financiero de nuestro emprendimiento
(no cerrar ventas tentadoras en lo económico, pero complicadas en lo
financiero);
Conocer nuestro costos (hasta qué punto se puede bajar el precio).
PLANIFICACIÓN COMERCIAL
Se trata de la base del desarrollo del proceso comercial. Esto implica
planificar acciones de venta en función de la selección de alternativas
comerciales y de la información que hemos recopilado de los diferen-
tes clientes.
¿Qué debemos hacer? Tomar el listado de los clientes seleccionados y
comenzar el trabajo de persuasión de ventas, poniéndonos en contac-
to con ellos para ofrecerles nuestros productos. Pero como sabemos,
no podemos visitarlos a todos de una misma vez.
Por eso, debemos realizar una acción que nos permita “cosechar y
sembrar”, es decir, visitar clientes y dejar presupuestos; mientras son
evaluados, visitar a otros para también dejarles nuestra propuesta.
Cuando un cliente nos compra, no debemos atenderlo pura y exclu-
sivamente (cosechar) sino continuar dejando presupuestos para que
nuestro emprendimiento siga creciendo (sembrar).
Para no confundirnos, tendremos una ficha de las distintas conversa-
ciones y acciones que tuvimos con cada uno de nuestros clientes. De
esta forma, generaremos un historial de relación, que nos permitirá
reunir toda la información necesaria para realizar un correcto segui-
miento.
IMPORTANTE:
que un cliente no nos compre en una primera instancia, no significa
que nunca más nos va a comprar. Por eso, es importante realizar
este seguimiento.
CONTROL COMERCIAL
Un plan de ventas bien desarrollado debe tener programado su control.
Es decir, debe tener objetivos a cumplir y poder ser controlado sobre la
marcha para medir su evolución. De esta forma, sabremos si vamos por
el camino correcto.
ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Si bien ya hablamos de nuestra competencia en el capítulo B, ahora
que ya tenemos en marcha nuestro emprendimiento es bueno volver a
evaluarla. De hecho, siempre se recomienda tener en la mira a nuestros
competidores directos e indirectos, y nunca dejar de observar qué ha-
cen, qué venden, cómo atienden a los clientes y dónde publicitan.
En medio de toda dificultad, Como decíamos, el competidor es todo aquel que logra satisfacer la
misma necesidad que nuestro producto, sea este igual o no. Por ello,
hay una Oportunidad debemos subdividir a la competencia en directa e indirecta. Por ejem-
plo, si tenemos una carnicería, nuestros competidores directos serán
otras carnicerías, mientras que nuestros competidores indirectos serán
las pollerías, pescaderías y otros.
El competidor no es necesariamente nuestro “enemigo” en el mercado;
también puede ser una fuente de aprendizaje. En este sentido, es útil
realizar un análisis, para conocer los parámetros que maneja en cuanto
a valores, plazos de entrega, forma de pago y otros aspectos. Observar
a los competidores nos permite evaluar si realmente estamos haciendo
las cosas bien, cómo estamos parados en el mercado y ante qué condi-
ciones podemos negociar.
Al momento de realizar un análisis de nuestra competencia, debemos
observar tanto a las empresas más importantes como a los empren-
dimientos más pequeños, teniendo en cuenta los siguientes criterios:
Quiénes son y qué historia tienen;

Dónde se encuentran geográficamente ubicados;
Con qué precios se manejan;
Cómo es la calidad de su producto y atención;
Qué hacen ellos que nosotros no hagamos;
A qué tipos de clientes les venden sus productos;
De qué formas de pago o financiación disponen;
Su cartera de clientes es atomizada o está centrada en pocos clientes;
Ante qué condiciones pueden bajar los precios;
Defiende su producto o habla mal de los competidores;
Qué valor agregado le dan a su producto;
Por ejemplo, en 2000, José María Sánchez inventó las “Medialunas del
Abuelos”: un negocio basado en la venta de medialunas como mono-
producto. Al poco tiempo, tenía 23 competidores. Sin abrumarse, en
cuatro años llegó a tener 160 franquicias.
Hemos analizado a varios de nuestros competidores y somos cons-

cientes de que ofrecemos un producto similar a un precio acorde. Ade-
más, geográficamente estamos ubicados en puntos parecidos pero,
por alguna razón, aún no vendemos y ellos sí. Esto se puede dar por
una razón: la diferenciación.
DIFERENCIACIÓN
No se ajustan al molde,
Si nuestro producto o servicio es diferente en algún aspecto, estare-
son raros, diferentes,...son
mos en ventaja. La diferenciación radica en ofrecerle al cliente más
de lo que realmente necesita. Esta acción clave consiste en generar la
diferencia mediante la generación de propuestas de valor adicionales,
EMPRENDEDORES!!
es decir, un plus que inclinará la decisión al momento de la compra.
Por tal motivo, es importante no descuidar los atributos que al cliente
le aportan valor por fuera del producto físico en sí. Por ejemplo, la
buena atención, la eficiencia, la rapidez de respuesta, la puntualidad, la
buena presencia, el detalle de los trabajos, la información, el llamado
posventa, entre otros.
¿Qué buscamos por medio de la diferenciación?
Estimular la preferencia por nuestro producto en la mente del clien-

te. En otras palabras, que cuando el cliente necesite algo, piense pri-
mero en nosotros.
Distinguir el producto de los similares comercializados por la com-

petencia. De esta manera, cuando la competencia se entrometa en
nuestro camino, el cliente nos distinguirá.
Por eso, es fundamental tener en cuenta que:

“El cliente compra por su necesidad, pero sólo paga por la diferencia”.
La experiencia de compra comienza desde el primer contacto y no
termina hasta después de la entrega. De ahí la importancia de no des-
cuidar los aspectos que, a pesar de no ser esenciales, pueden hacer
que nuestros clientes elijan a uno de nuestros competidores.
Para evitar esto y poder diferenciarnos de nuestros competidores,

veamos 10 consejos para brindar una atención de calidad a nuestros
clientes.
Si querés conocer un ejemplo de diferenciación, te
invitamos +a consultar en el apéndice el siguiente
apartado:
- Caso ChocoArroz, un emprendimiento de manual
Los 10 errores más comunes en la atención al cliente

Cuando hablamos de atender al cliente pensamos en:
Toda persona que se acerca, independientemente de lo que

pregunte, solicite, compre o no en esta oportunidad.
La persona más importante de nuestro negocio, ya que

dependemos de él y no a la inversa.
El propósito de nuestro trabajo, no una interrupción a

nuestro trabajo. Es nuestra razón de ser como organización.
¿Por qué? Porque sin clientes, no hay emprendimientos ni
empresas.
Pero, ¿por qué una buena atención nos hace diferentes?
Porque es mayor la competencia que existe en todos los

sectores que venden productos y servicios similares. En
este sentido, una buena atención al cliente es lo que hace
la diferencia.
Porque los clientes están cada vez más informados y

exigentes. Conocen sus derechos como consumidores y
la oferta del mercado.
Porque mientras más costoso es el producto, mayor es la

influencia del servicio brindado así como de la atención al
cliente.
Conclusión:
Ante la oferta de productos idénticos, los clien-

tes valoran el servicio. Por lo tanto, las empresas
comienzan a competir en servicios más que en
productos.
Ahora bien, ¿cuáles son los errores más comu-

nes en la atención al cliente?
1) NO TENER UNA ACTITUD DE RECEPCIÓN
Un cliente ingresa a un negocio; las personas que atienden están

charlando o muy concentradas en sus computadoras o celulares.
Una de las situaciones más desagradables como clientes, es entrar a
un negocio y sentirnos absolutamente ignorados. A lo sumo, encon-
trarnos con una persona “ocupada” detrás de un escritorio, haciendo
caso omiso a nuestra entrada. Enseguida
estoy
Por eso, es importante dar siempre una buena primera impresión. con usted
Algunos consejos:
Interrumpir lo que se está haciendo. Saludar, mirarlo a los ojos y Buenas tardes
sonreír. En que puedo
Decir alguna frase como: “¿En qué puedo ayudarlo?”.
Si no podemos interrumpir lo que estamos haciendo, debemos
ayudarlo
tranquilizar al cliente con frases como:
“Enseguida estoy con usted”.
Si ante la presencia del cliente suena el teléfono, es recomendable
excusarse antes de atender: “Disculpe, ¿me permite?”. Si la conver
sación promete ser larga, es mejor darle una explicación y hacerlo
Hasta Pronto
esperar o proponerle llamarlo luego.
Si el cliente ingresa al local mientras se está desarrollando una
llamada telefónica, es importante establecer contacto visual y
sonreír. Luego, hay dos opciones: terminar rápidamente la con
versación o darle una explicación e invitarlo a esperar.
Mientras atendemos al cliente, nunca debemos beber, comer o
masticar chicle.
Al momento de despedirlo, debemos tener en cuenta que es la última

impresión que se lleva de nuestro emprendimiento. Por tal motivo,
resulta importante recapitular lo hablado, precisar “quién hace qué” y,
luego, levantarse, estirar la mano derecha, dirigirse hacia la puerta y
acompañar al cliente hasta la salida.
Es recomendable usar expresiones de despedida como: “Gracias por
acercarse hasta aquí”, “Gracias por su confianza” o “Espero que lo dis-
frute”. En cuanto a los saludos, se pueden utilizar las siguientes expre-
siones: “Hasta pronto” o “Buenos días”.
2) NO TRANSMITIR LA IMAGEN PERSONAL ADECUADA
Una persona ingresa a un banco para solicitar información sobre los

préstamos hipotecarios. Lo recibe una señorita con pelo teñido de fuc-
sia y turquesa, uñas pintadas de negro y vestida con un jean color ne-
gro, roto y con tachas; un chaleco de cuero con tachas y varias cadenas
en su cuello.
Un adolescente decide hacerse un tatuaje y entra a un local para ave-

riguar precios y diseños. Lo recibe una señorita formalmente vestida,
con traje sastre gris oscuro, camisa blanca y su cabello tomado con
un rodete. Se le acerca al adolescente extendiendo su mano y le dice:
“Buenas tardes, señor, ¿en qué puedo servirle?”.
¿Cómo se siente nuestro cliente? Un poco desorientado, ¿no? Y es que

nuestra imagen comunica mucho más de lo que creemos. Por eso, es
importante dar la imagen correcta en el negocio adecuado. Es decir,
nuestra imagen tiene que coincidir con el estilo de los productos que
vendemos y los clientes que asisten a nuestro negocio.
Algunos consejos:
La vestimenta no sólo cubre la necesidad de vestirnos sino, también,

habla de nosotros. En realidad, todo habla de nosotros: nuestra tarjeta
personal, el currículum vitae así como nuestros gestos y movimientos.
Cuidar la higiene personal en general: vestimenta, arreglos persona-

les (aros, collares y otros), aroma, aliento, cabello y uñas.
3) SOPORTE FÍSICO Y PÁGINA WEB, BLOG O FACEBOOK DESCUIDADO
Las apariencias cuentan tanto en nuestro local, sitio web o página de

Facebook.
En cuanto al local:
Ventilación - aromas: el aire enrarecido suele pasar desapercibido

para quien pasa todo el día en el interior de un local. Pero un mal olor
puede ser motivo de mala predisposición para el cliente que recién in-
gresa. Por eso, es importante pensar en renovar la atmósfera. Si nues-
tro proceso de producción emite aromas desagradables para el cliente,
debemos ver la manera de ventilar el local y neutralizarlos.
No permitir que alguien fume dentro del local ni en los espacios

donde el cliente no tiene acceso, ya que el olor a cigarrillo siempre se
siente.
Climatización del lugar: nuestro cliente no permanecerá mucho tiem-

po en el local si hace más calor o frío que lo debido. Por eso, es impor-
tante asegurar que la climatización sea la adecuada.
Iluminación: por más que necesitemos ahorrar electricidad, debemos

cuidar que el local esté perfectamente iluminado. Una luminaria defi-
ciente transmite mala calidad.
Asientos: el visitante debe poder sentarse para esperar. En este sen-

tido, es necesario prever un número suficiente de asientos, de acuerdo

a la cantidad de personas que esperemos al mismo tiempo.
Limpieza: cuando un cliente entra a un local por primera vez, lo obser-

va en detalle como si realizara una inspección general. Si no le gusta lo
que ve, lo más probable es que no compre nada. ¿Entrarías a consumir
en un restaurante donde las mesas se vean sucias? ¿Comprarías ropa,
medicamentos o cosméticos en un negocio que tenga mostradores
con tierra? La limpieza del local no determina la calidad de sus produc-
tos, pero predispondrá al cliente de otra manera.
Orden: el desorden da una impresión de negligencia. Por tal motivo,

resulta imprescindible cuidar el orden de nuestro mostrador o escrito-
rio y nunca comer o beber en ellos.
Música ambiental: la música de fondo le da calidad al ambiente. No

debe ser ni muy fuerte ni muy suave. Si prendemos el televisor, debe-
mos cuidar los canales que elegimos.
Aspectos materiales: por regla general, debemos tener al alcance

todo lo que se utiliza en la situación de recepción: folletos, carpetas,
prospectos técnicos, contratos, impresos, agenda, blocs, lapiceras, te-
léfono, computadora...
Folletos y revistas: dado que son frecuentemente manipulados por

los clientes, debemos cambiarlos y renovarlos para mantenerlos en
buen estado. Debe haber una cantidad suficiente, para que todos pue-
dan contar con material de lectura.
Apariencia exterior: es la carta de presentación de nuestro negocio

y no debe pasar por alto el impacto que puede tener en la opinión del
cliente potencial. No se trata de tener el edificio más moderno o el
local más lujoso sino de ofrecer una apariencia agradable.
4) INFORMAR LOS MEDIOS DE CONTACTO DEL

EMPRENDIMIENTO Y, LUEGO, DESATENDERLOS Estar muy atentos cuando nos eti-
quetan en fotos, publicaciones de ter-
¿De qué medios hablamos? Teléfonos, celulares, sitios web, blogs, ceros u otras empresas.
cuentas de Twitter o Facebook. Cuidar nuestra forma de comunicar-
nos.
Una persona se comunica con el celular de una rotisería y atiende el Crear una dirección de correo con el
hijo de los dueños, un nene de cuatro años que responde que su papá nombre de nuestro emprendimiento.
se fue a la panadería. Revisar permanentemente mails, pá-
Por eso, es recomendable no dar un uso personal a los soportes de gina web, Facebook y responder rápi-
contacto. damente.
Algunos consejos relativos al uso de las redes sociales o sitios web: Estar atentos al teléfono, atenderlo
rápidamente y con un buen speech o
Cuidar su imagen, contenido y actualizarlos permanentemente. discurso.
No darles un uso personal: las publicaciones que aparezcan deben No darle a estos medios de comuni-
ser únicamente del emprendimiento. cación un uso personal.
5) MANTENER UNA COMUNICACIÓN INFORMAL

Y POCO PROFESIONAL CON EL CLIENTE
Este error suele aparecer cuando nos comunicamos por escrito o ver-
balmente de manera incorrecta, ya sea con lunfardos, muletillas (por
ejemplo, “negri”, “mamita”, “mi amorcito”...), abreviaturas, símbolos y
otros.
Es recomendable no usar tecnicismos (muchos clientes pueden sentir
que los tratamos con superioridad) ni practicar una economía de pa-
labras. Por ejemplo, reemplazar “bien” por “bn” o “buenas” por “bnas”.
Algunos consejos:
Mantener siempre el rol profesional.

No hablar con terceros mientras se está atendiendo una llamada.
Ser siempre cortés y saludar con calidez. Es importante que todos
los integrantes del emprendimiento tengan un trato cortés: desde
quienes atienden, empacan hasta quienes entregan a domicilio.
Comunicar de manera comprensible y evitar palabras difíciles, ya
que nuestros clientes desconocen la jerga interna de nuestro em
prendimiento.
Nunca desairar a los clientes o tratarlos con superioridad.
No hablar como si recitara un verso o una grabación.
Antes de mandar un mensaje escrito, es necesario ponerse en el
lugar del otro.
Respetar la confidencialidad, es decir, dar seguridad de que sus
datos no van a ser difundidos.
6) DESCUIDAR LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

(GESTOS, POSTURAS DEL CUERPO…)
La comunicación es mucho más que las palabras que utilizamos. Hay

algo que se denomina comunicación no verbal. Con este término nos
referimos a los gestos que usamos, nuestro tono de voz, las posturas
corporales que elegimos, nuestros tics...
Los elementos de la comunicación no verbal que influyen en la ima-
gen que proyectamos, tienen un fuerte impacto. De este modo, en
un mensaje lo que cuenta es: 10% lo verbal, 40% lo vocal y 50% lo no
verbal.
Algunos consejos:
Cuidar absolutamente todos los modales, miradas, gestos, risas,

suspiros, movimiento de manos, postura de piernas o del cuerpo en
general, aún en el teléfono.
No masticar chicle, tampoco comerse las uñas.
No revolear los ojos ni ponerlos en blanco.
Tener coherencia entre lo verbal y lo no verbal, entre lo que somos y
lo que parecemos que somos (imagen externa), entre lo que deci
mos y cómo lo decimos (comunicación).
No mirar la hora, tampoco los mensajes que nos llegan al celular.

No hacer gestos a compañeros mientras el cliente habla, aunque él
no nos esté viendo.
7) TOMAR LAS QUEJAS Y LOS RECLAMOS COMO EL

PEOR CASTIGO. ¿ME QUEJO O NO VUELVO?
Ingresa un cliente a nuestro negocio con una queja sobre nuestro

producto. ¿Qué debemos hacer? Hay varios aspectos a tener en
cuenta:
1) la gente no se queja porque tiene ganas; Encuesta de

2) la queja es el mejor regalo que el cliente nos
puede hacer, y
3) existen mecanismos para detectar los errores
(Por ejemplo, las encuestas de satisfacción).
Las quejas y los reclamos son oportunidades para

escuchar al cliente y mejorar el servicio que brinda-
mos. El cliente no siempre tiene razón pero sus que-
jas pueden afianzar nuestro servicio.
Debemos tener en cuenta que una experiencia nega-
tiva impacta con mayor fuerza en nuestra memoria
que una positiva, especialmente, si se trata de una primera experien-
cia.
¿Por qué se pierden clientes? Según las estadísticas: el 1% muere; el

3% se muda a otra parte; el 5% por influencia de amigos y el 65% por la
mala atención y la indiferencia del personal.
Sólo 1 de cada 20 clientes insatisfechos se quejan. Es decir, más del

90% de los clientes insatisfechos no se quejan, pero no vuelven más.
Además, los clientes muy satisfechos transmiten publicidad positiva

a 4 personas, mientras que los insatisfechos lo hacen pero de manera
negativa a 10 personas. En otros términos, cuesta 5 veces más conse-
guir un cliente nuevo que venderle a un cliente ya existente.
Por eso, es importante cuidar al cliente actual y lograr su satisfacción.
Algunos consejos:
La probabilidad de tener un cliente con quejas y solución satisfac-

toria es igual a la recompra de un cliente satisfecho. No perdamos a
nuestros clientes por sus quejas.
Un comprador satisfecho vuelve a comprar, nos recomienda a otros
y nos indica cuándo algo no funciona bien. Por lo tanto, es necesario
considerarlo como un cliente importante.
8) NO CUMPLIR CON LAS PROMESAS
Un cliente compra una remera con la estampa de la banda La Renga

sublimada, con la promesa de durabilidad. Luego de lavarla en el lava-
rropas, se da cuenta de que los colores no son los mismos. ¿Qué siente
nuestro cliente?
Cuando hablamos de promesas, nos referimos al producto o servicio
que estamos vendiendo, a los plazos de producción, entrega y demás.
El cliente espera que nuestro emprendimiento cumpla siempre con lo
pactado.
Algunos consejos:
Reaccionar frente al error. Anticiparse a él.

Si hubo un problema, avisar al cliente de la demora. No esperar
que él se contacte o, aún peor, que se traslade hasta nuestro local.
No dar evasivas y explicar lo que ocurrió.
Plantearnos qué tipo de actitud tomar cuando fallemos.
No omitir ningún detalle. Cuando le digamos a un cliente que el
producto cuesta $ 40, eso es lo que él espera que le cobremos. Si
existen cargos adicionales hay que decírselo por anticipado.
Nunca es tarde
para ser lo que
9) NO DAR ALTERNATIVAS AL CLIENTE
podrías haber sido.
George Eliot
Si no tenemos lo que busca el cliente, ¿qué hacemos? En primer lugar,
intentar entender lo que realmente necesita; en segundo término, ge-
nerar soluciones con creatividad, producir alternativas nuevas, resolver
un mismo problema de un modo distinto y buscar nuevos puntos de
vista.
Algunos consejos:
Escuchar activamente al cliente, escuchar con la mente. Hacer el

máximo esfuerzo para tratar de entenderlo.
Ponernos en sus zapatos, tratar de entender su necesidad real.
Ser extremadamente accesibles.
10) NO RESPETAR EL TIEMPO DEL CLIENTE
Si el cliente debe esperar, es imprescindible que le ofrezcamos un

asiento e indicarle un tiempo estimado de espera. Con esta informa-
ción, él podrá decidir si nos esperará o volverá más tarde.
CONCLUSIÓN: las claves de una buena atención al público

Estadísticamente, está comprobado que los clientes compran servicio
y buena atención por sobre calidad y precio. Pero brindar un buen ser-
vicio no alcanza, si el cliente no lo percibe.
Por eso, a la hora de plantear la atención al público es necesario

tener en cuenta las siguientes características:
Cortesía: se pierden muchos clientes si el personal que los atiende

es descortés. El cliente desea ser bien recibido, sentirse importante y
percibir que es útil. Recordemos que no le estamos haciendo un favor
al atenderlo bien: el favor nos lo hace él al elegirnos entre varias otras
empresas.
Simpatía: el trato comercial con el cliente no debe ser frío y distante.

Por el contrario, debe responder a sus necesidades con entusiasmo y
cordialidad.
Atención rápida: a nadie le agrada esperar o sentir que se lo ignora. Si

llega un cliente y estamos ocupados, debemos dirigirnos a él con una
sonrisa y decirle: “Estaré con usted en un momento”.
Personal bien informado: el cliente espera recibir de los empleados

información completa y segura sobre los productos que comercializa
el emprendimiento.
IMPORTANTE: brindar una atención de calidad al cliente es tratarlo

como nos gustaría que nos traten.
Debemos tener en cuenta que atender bien al cliente, no es lo único

que nos asegurará el éxito. También hay que considerar los siguientes
aspectos:
Poner foco, no intentar dar todo sobre todo.

Muchos emprendedores creen que el negocio es sólo el oficio o el
producto en sí. Por el contrario, deben planificar las actividades, ges
tionar una relación con sus clientes y mirar el entorno, ya que el pro
ducto no se vende solo.
No copiar negocios sin hacer análisis propios.
Considerar el largo plazo: todo emprendimiento tiene que gatear,
caminar y, después, correr.
No gastar demasiado en aspectos del negocio que no son claves.
Considerar el costo del trabajo propio. Nuestro trabajo vale, por lo
que siempre tenemos que ponerle precio. De modo contrario, nos
hará fracasar como emprendedores.
Separar la vida personal del emprendimiento. ¡Atención! Nuestra
familia nos puede ayudar pero no los involucremos en tareas que
no estén dispuestos a hacer.
División de tiempos. Hay momentos para charlas, producir y pensar.
La clave es buscar un equilibrio.
No confundir efectivo con ganancias. Es necesario, separar los ingre
sos para pagar los costos.
CÓMO INNOVAR NUESTRO NEGOCIO
Aunque se habla mucho de innovar, muy pocos saben de qué se trata

y con demasiada frecuencia se confunde con otros términos. Un error
común consiste en confundir la innovación con la invención, la origina-
lidad, lo nuevo e incluso con las ocurrencias.
La definición que preferimos es la de Peter Drucker, quien afirma que
“la innovación es el análisis sistemático de los cambios para trans-
formarlos en oportunidades de negocio”.
Algunas consecuencias obvias pero no triviales de esta definición

aparece en su libro Innovation and Entrepreneurship (Innovación y
Emprendedurismo) de 1985:
Si no hay CAMBIOS, la innovación no es posible;

“Serás capaz de lograr lo que Si los cambios no se explotan convirtiéndolos en
sea si tu entusiasmo NEGOCIO tampoco hay innovación.
Es decir, la persona innovadora es aquella que persigue el cambio

no tiene limites” para transformarlo en negocio.
Siete claves para lograr la

innovación en nuestro negocio
Rememoramos un clásico de Peter Drucker sobre la innovación.
Si fuiste a algún seminario, conferencia o reunión de emprendedores,

es muy probable que hayas escuchado hablar del elemento distintivo
que caracteriza al emprendedor exitoso. Espíritu innovador, trabajo
duro, liderazgo, visión, fuerza, habilidad comercial, capacidad de es-
cuchar, entre otras, son algunas de las características generalmente
mencionadas y que juegan un papel importante como componentes
del éxito.
Sin embargo, Peter Drucker nos enseña que la característica distin-
tiva del emprendedor es la innovación. Pero esta no depende de las
fuerzas misteriosas de la creatividad o de la genialidad sino de una
búsqueda sistemática de oportunidades que subyacen a la actividad
económica.
En este apartado, nos proponemos destacar algunos de los concep-
tos desarrollados por Drucker en su libro. En particular, nos interesa
abordar la innovación como una práctica sistemática que se puede
aprender y, al mismo tiempo, ofrecerte un “mapa” para que puedas
identificar oportunidades.
Es vox populi que los argentinos —y en general, los latinos— somos

muy creativos y talentosos; que cuando vamos al exterior triunfamos
en nuestras carreras; que desarrollamos brillantes carreras individua-
les, enmarcados en organizaciones ya establecidas pero que, a la hora
de desarrollar proyectos colectivos, esta creatividad y talento no se
reflejan en los resultados obtenidos. ¿Dónde está el problema? Uno de
los problemas se encuentra en la falta de método, en la confianza en la

capacidad por sobre las prácticas y los esfuerzos sistemáticos.
Esta situación se percibe, también, en la concepción del emprendedu-
rismo. La oportunidad está camuflada en la maraña económica coti-
diana, como una planta en medio de la maleza.
Ahora bien, ¿es la identificación de una oportunidad el resultado del
azar, el talento y la voluntad? Es posible pero no es óptimo ni eficiente.
Podés destinar todo tu dinero y energía en perseguir una supuesta
oportunidad (que no es tal) y no darte cuenta de que existe una opor-
tunidad no identificada mucho más interesante, que aquella que estás
desarrollando por azar.
Para Drucker, la innovación en los negocios no surge de la creatividad
u originalidad, si no como el resultado de la combinación de factores
internos y externos a las organizaciones. La define como el “análisis
sistemático de los cambios para transformarlos en oportunidades de
negocio”.
Entonces, la innovación sistemática “consiste en la búsqueda organi-
zada de cambios y en el análisis sistemático de las oportunidades que
esos cambios pueden ofrecer para la innovación económica o social”.
Entonces, la identificación de oportunidades depende del diagnóstico

y la explotación de cambios, cambios que han ocurrido o están ocu-
rriendo.
Ahora bien, ¿cómo podemos identificar estos cambios que pueden pre-
sentar oportunidades de innovación? Drucker señala siete fuentes de
innovación que todo emprendedor debe analizar en forma metódica.
Las primeras cuatro se manifiestan dentro de nuestro emprendimien-
to o el sector, mientras que las otras tres se dan por fuera.
1) LO INESPERADO
Según Drucker, es la más importante y, sin embargo, la menos obser-

vada —e incluso la más rechazada— de todas las fuentes de oportu-
nidades de innovación.
¿Por qué es subestimada esta fuente en la práctica? Porque es difícil
admitir que uno está equivocado. Y, sin embargo, este reconocimiento
puede abrir paso a grandes descubrimientos.
Lo inesperado es síntoma de que algo no es como nosotros pensa-
mos que es. Expresa que existe una realidad diferente a la imagen
que nosotros percibimos de ella. Podemos distinguir tres fuentes de
lo inesperado:
Éxitos inesperados. Un ejemplo de este caso sería que un área de

nuestro emprendimiento empiece a crecer muchísimo más rápido de
lo esperado. Generalmente, los emprendedores tienden a enfocarse en
“hacer que todo funcione bien”. Por eso, muchas veces dedican mucho
tiempo a lo que va mal, a costa de descuidar lo que va muy bien. Esto
es un muy grave error.
En principio, porque todos los grandes proyectos se construyen des-
de las fortalezas. Pero además porque podemos estar ignorando una

oportunidad importante.
Supongamos que nuestro emprendimiento tiene tres productos “A”,
“B” y “C”. En el plan de negocios, se proyecta que todos aporten apro-
ximadamente $100.000 de ganancias anuales. Pero el primer año, “A”
aporta $80 mil; “B”, $90 mil y “C”, $300 mil. ¿Cuál hay que mirar?
Obviamente a “C”, que es un éxito inesperado. Nos puede estar dicien-

do algo que nosotros no sabemos y que, si no explotamos, seguramen-
te la competencia lo hará. El error más frecuente es pensar que “C ca-
mina solo” y que tenemos que dedicar nuestros esfuerzos a “levantar
A y B”, para cumplir con el plan. Esto es un error que nos puede llevar
a la ruina. Es creer que uno sabe más que la realidad. Los buenos em-
prendedores comprenden que “C” es una oportunidad inesperada, no
porque va mejor de lo esperado sino porque nos puede estar diciendo
algo que nadie más sabe. Lo que hay que hacer es entender cuáles son
Proverbio Chino las causas del éxito de “C” y explotarlas.
Más difícil todavía es reconocer el éxito cuando viene de parte de un

competidor. Por ejemplo, ante un nuevo producto de la competencia
está destrozando nuestras ventas, hay dos actitudes posibles: 1) que-
darse esperando que pase lo que nosotros supusimos que iba a pasar
(y llorar porque no pasó); 2) intentar entender qué nos está diciendo el
éxito del competidor que nosotros no sabemos pero no para imitarlo
sino para comprender sus causas y superarlo. Es difícil reconocer la
oportunidad en el adversario; sin embargo, muchas veces es ahí donde
se presenta.
Fracasos inesperados. Algo similar ocurre con los fracasos. Los em-
prendimientos pueden fracasar por planeamiento insuficiente, mala
ejecución u otros errores. Pero si un emprendimiento está bien pla-
neado y ejecutado y aún así fracasa, este fracaso puede estar es-
condiendo una oportunidad. Seguramente, las suposiciones sobre las
cuales se planeó el proyecto ya no son válidas y, si repensamos esas
presunciones, seguramente encontraremos una oportunidad que muy
pocos conocen.
Muchas veces pensamos que las cosas que son de un determinado

modo durante mucho tiempo, lo seguirán siendo por siempre. Pero
cuando dejan de serlo, existe una enorme oportunidad de innovación.
Los consumidores pueden seguir comprando una misma “cosa” pero,

en realidad, estar comprando un “valor” diferente. El fracaso puede
ser una alarma de este cambio y de la apertura de una oportunidad
de negocios extraordinaria. El fracaso nos puede indicar que estamos
intentando satisfacer una necesidad que el cliente ya no tiene.
Por ejemplo, imaginemos un emprendimiento textil en una época en

que la gente que adquiría vestimenta buscaba satisfacer la necesidad
“abrigo”. Esta supuesta empresa maximiza la cantidad de “abrigo” que
ofrece a sus clientes por cada centavo que cobra. Pero con el paso del
tiempo, sus ventas empiezan a bajar inesperadamente sin una apa-
rente razón. Este fracaso puede indicar que el valor buscado por los
clientes al comprar ropa, dejó de ser únicamente el “abrigo”. Ahora
los clientes también buscan “moda”, “status”, “prestigio”, “comodidad”
cuando adquieren vestimenta.
Los emprendedores que se den cuenta del cambio del valor buscado,
habrán encontrado una oportunidad de innovación.
Por eso, el desafío consiste en analizar cuáles son los cambios de va-
lores que se están produciendo en la actualidad y que nos brindarán
oportunidades de innovación en el futuro cercano. El ejemplo clásico
son los Post It de 3M, desarrollados a partir de un pegamento que no
cumplió con sus funciones originales y resultó siendo un producto exi-
toso, pero con otro uso. Los post-it son unas pequeñas hojas de papel
autoadhesivo de varios tamaños, formas y colores, aunque predomi-
nan en paquetes de varias hojas pegadas entre sí.
Eventos exteriores inesperados. Este tipo de eventos inesperados

te dan la oportunidad de aplicar un conocimiento ya existente a una
nueva aplicación.
Como ejemplo, Drucker presenta un caso de la industria editorial.

Cuando todos presagiaban un colapso en las ventas de libros debido
a la aparición y masificación de la televisión, las ventas se dispararon.
Este evento exterior inesperado fue aprovechado no por los libreros
sino por los supermercados, que aplicaron un conocimiento existen-
te—la venta minorista— a una nueva aplicación: la venta de libros.
“La innovación es preceptual tanto como conceptual”. Esto quiere de-

cir que no te tenés que fiar de lo que “sentís”, ya que muchas veces
uno “siente” las cosas como quiere que sean y no como realmente son.
La intuición es un primer paso importante para descubrir la oportuni-
dad de innovación, pero no podés quedarte ahí. Es necesario someter
la intuición a un proceso lógico riguroso y, sobre todo, “salir a la calle,
hacer preguntas y escuchar”.
2) LAS INCONGRUENCIAS
Una incongruencia es una diferencia entre “lo que es” y lo que “se su-
pone que debe ser”.
Tal discrepancia (generalmente, es cualitativa y no cuantitativa) ad-

vierte sobre la existencia de una oportunidad de innovación. Drucker
distingue diferentes tipos de incongruencia:
Incongruencia entre realidades económicas de una industria.

Por ejemplo, cuando la demanda de un bien o servicio crece sostenida-
mente y aún así la rentabilidad decae.
Incongruencia entre presunciones y realidades. Drucker presenta

el ejemplo de los costos del transporte marítimo: se presumía que el
“A veces, cuando innovas, cometes costo principal era el interés sobre la inversión y se intentaba hacer
errores. Es mejor admitirlos más eficiente el trabajo de los barcos en el mar. La realidad era que el
principal costo era el del barco anclado en el puerto sin trabajar.
rapidamente y seguir mejorando tus
Incongruencia entre los valores y expectativas reales de los clien-
otras innovaciones.” tes y los percibidos. Muchas veces percibimos que los clientes tienen
los mismos valores que nosotros. Tal vez, la realidad es distinta. La
Steve Jobs llave es escuchar los valores de los clientes y no intentar adivinarlos ni
muchísimo menos darlos por obvios.
Incongruencia dentro del ritmo o lógica de un proceso. Por ejem-

plo, cuando todos los elementos de un proceso avanzaron, a excepción
de uno. Supongamos el caso de un avance en el proceso de transporte:
vehículos que alcanzan mayores velocidades, combustibles y lubrican-
tes modernos, conductores más preparados, computadoras y tecnolo-
gía sofisticada a bordo de los vehículos y rutas obsoletas.
3) LA NECESIDAD DE PROCESO
Hasta acá la fuente de la innovación era la oportunidad. En este pun-

to, la fuente es la necesidad, en particular, la necesidad de proceso.
Esta se manifiesta cuando existe un “eslabón débil”, un “eslabón fal-

tante” o un “eslabón desactualizado”, como en el ejemplo del punto
anterior.
Un caso claro de la necesidad de proceso es el de la industria eléctrica:
hacia la década de 1850 había cada vez mayor conciencia del adveni-
miento de la industria eléctrica. Sin embargo, faltaba un invento para
que esta pudiera desarrollarse: la bombita. Sin ella, no había industria
eléctrica; Era el “eslabón faltante”. Edison definió el conocimiento ne-
cesario para que el desarrollo de la industria eléctrica fuera una reali-
dad, puso manos a la obra y, en dos años inventó la bombita (1878). En
los cinco años siguientes fueron fundadas las principales compañías
del sector.
4) LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA Y EL MERCADO
Existe una tendencia a considerar permanentes las estructuras de un

mercado. Sin embargo, la regla es el cambio y no la estabilidad. Cuando
una estructura cambia, los actores deben cambiar rápido o quedarán
rezagados.
Se tiende a ver el cambio como una amenaza y no como una opor-

tunidad. Son los externos los que generalmente ven la oportunidad y
llevan adelante la innovación.
Crecimiento rápido. Cuando una industria crece mucho más rápi-

do que la economía (40% en 10 años o menos), es esperable que se
provoque un cambio estructural. Las prácticas existentes todavía son
muy exitosas, por lo que ningún participante piensa en cambiarlas. Sin
embargo, se están volviendo obsoletas.
Es probable que los líderes definan y segmenten el mercado de un
modo que no refleje la realidad actual. En este sentido, es posible en-
contrar segmentos insatisfechos o mal satisfechos con la oferta exis-
tente.
Convergencia tecnológica. Por ejemplo, la convergencia de la tecno-

logía telefónica con la tecnología informática.
Cambio en la forma de hacer negocios. Por ejemplo, el surgimiento

de las obras sociales y las prepagas, cambió la forma de trabajar de la
mayor parte de los médicos.
Para la explotación de estas oportunidades, Drucker advierte: “La clave

es que la innovación sea simple”.
5) LA DEMOGRAFÍA
La demografía es una fuente de innovación de extraordinaria impor-

tancia. Los cambios demográficos (como población, educación, espe-
ranza de vida, ingresos, etc.) generan oportunidades. Lo extraño es
que, siendo tan obvia y predecible, no sea tomada en cuenta por la
mayoría de los tomadores de decisión.
Todos integrantes de la mano de obra mundial de 2025, están vivos

hoy. Se puede analizar cuántos son y cómo se están formando en cada
región del mundo. Se puede predecir con bastante precisión cuántos
jóvenes de entre 25 y 30 años demandarán primeras viviendas en el
2020 y cuántos jubilados habrá en 2025 demandando servicios de
atención médica. Sin embargo, no muchos emprendedores toman en Algunos aspectos poblacionales parti-
cuenta estas tendencias a la hora de planificar sus emprendimientos. cularmente interesantes para analizar
Sin duda, habrá grandes oportunidades de negocios para atender a los son:
adultos mayores, por ejemplo.
Población absoluta
Muchos creen que no hay que tener en cuenta a la demografía porque Segmentación por edades
es a largo plazo. Pero lo cierto es que el largo plazo se manifiesta en Segmentación por nivel educativo
el corto plazo. Es decir, hoy es el largo plazo de hace 20 años. Además, Participación en la fuerza laboral
los cambios demográficos ocurren mucho más rápido de lo que gene- Segmentación ocupacional
ralmente se piensa. Segmentación por ingreso
6) LOS CAMBIOS EN LA PERCEPCIÓN
Se refiere a los cambios de percepción frente a productos o servicios.

Por ejemplo, el desarrollo de la comida orgánica.
Cuando cambia la percepción, cambia el significado de los hechos. El
vaso sigue estando por la mitad; la diferencia es que lo vemos medio
lleno en lugar de verlo medio vacío. Los cambios de percepción conlle-
George Bernard Shaw
van importantes oportunidades de innovación.
Un ejemplo claro de un cambio en la percepción se dio en los países

desarrollados en materia de salud. Pese a los gigantescos avances
de la medicina durante las últimas décadas, existe una preocupación
cada vez mayor por el cuidado del cuerpo. La expectativa de vida es
cada vez más alta, pero los humanos estamos cada vez más preocu-
pados por nuestra salud. Esto dio y da lugar a infinidad de negocios
que van desde gimnasios hasta revistas especializadas, alimentos sa-
nos y otras innovaciones vinculadas al “estilo de vida”.
Este mismo cambio en la percepción se está produciendo actualmente
en los países en desarrollo y, seguramente, dará lugar a oportunidades
de negocios similares a los que surgieron en los países desarrollados.
Otro ejemplo interesante que ofrece Drucker, es el de la percepción

de un segmento de la sociedad respecto de su nivel de ingresos. El
autor relata que en 1950, sin un cambio real en el nivel de ingresos, la
población de Estados Unidos empezó a describirse mayoritariamente
como de “clase media”, cuando hasta ese momento se describía como
de “clase trabajadora”.
William Benton, un ejecutivo publicitario, indagó cuál era la diferencia

entre “ser de clase media” y “ser de clase trabajadora”. Observó que
la diferencia central era que los que se definen como de clase traba-
jadora, sienten que su condición es estática, mientras que los que se
definen como de clase media, sienten que su condición es modificable
mediante la educación. Este singular descubrimiento fue el eje de la
exitosa estrategia que Encyclopedia Britannica desarrolló en los Es-
tados Unidos.
7) EL NUEVO CONOCIMIENTO
(que finalmente se traduce en avance de la ciencia o la tecnología)
En contraste con lo mundano de las 6 fuentes anteriores, las inven-

ciones basadas en el nuevo conocimiento se llevan todas las miradas.
Son las favoritas de la prensa y de muchos inversores. Son las estre-
llas glamorosas del mundo de las innovaciones.
Sin embargo, no todo lo que brilla es oro. Las invenciones basadas en

el nuevo conocimiento tienen una serie de desventajas que las con-
vierten en riesgosas, impredecibles y difíciles de manejar.

En principio, es muy complicado predecir la receptividad que tendrá
la innovación en el mercado. Todas las otras innovaciones que vimos
hasta ahora, explotan un cambio ya ocurrido. Satisfacen una necesi-
dad que ya existe. En cambio, las innovaciones basadas en el nuevo
conocimiento, buscan provocar el cambio y crear una demanda que
no existe. Esta característica hace que la receptividad de la propuesta
por parte de los clientes sea sumamente azarosa.
Por otro lado, el tiempo necesario para la madurez de las invenciones
basadas en nuevo conocimiento, es muchísimo más largo que en el
resto de las innovaciones.
Estos largos períodos de gestación provocan que por mucho tiempo
se sepa que una nueva innovación está por llegar. Tras este período,
una explosión de entusiasmo tiene lugar. Un gran número de empren-
dimientos es lanzado y la actividad tiene una gran repercusión en los
medios. Esto es lo que se llama “ventana”. Dura aproximadamente 5
años. Después de que se cerró, la entrada a la industria es práctica-
mente imposible. Ni bien se cierra la “ventana”, llega el “terremoto” y
muy pocas compañías sobreviven.
Cuáles lo harán, es en principio impredecible, aunque las buenas prác-
ticas de management emprendedor son un requisito importante.
Dado que la cantidad de compañías que sobrevivirá está dada por las
características estructurales de la industria, cuantos más start-ups
existan (cuanto más congestionada esté la ventana), más bajas habrá
en el “terremoto”.
Es como un concurso: si se sabe que habrá 3 ganadores y hay 6 par-
ticipantes, 3 quedarán eliminados. Ahora, si se sabe que habrá 3 ga-
nadores y hay 1.000 participantes, 997 quedarán eliminados. Con los
avances en materia de comunicaciones globales y de integración eco-
nómica, es posible que las “ventanas” estén cada vez más conges-
tionadas, elevando la cantidad de bajas en el período de “terremoto”.
Napoleón Hill
Drucker señala algunos requisitos de la innovación basada en el nuevo
conocimiento:
Análisis riguroso de los factores clave. Aunque esta necesidad

parezca obvia, muchos científicos son renuentes a realizar este aná-
lisis porque piensan que ellos ya saben. Esto explica por qué muchas
innovaciones basadas en nuevos conocimientos fueron realizadas por
empresarios o emprendedores y no por científicos.
Claro foco en la posición estratégica. El hecho de que la innova-

ción provoque entusiasmo y una especie de fervor especulativo, hace
que el innovador tenga que “acertar el primer tiro”. A diferencia de
las otras fuentes de innovación, en la innovación basada en el nuevo
conocimiento, el tiempo corre en contra del innovador y es difícil que
éste tenga una segunda oportunidad. El foco en la posición estratégi-
ca puede estar dado por:
- Desarrollar un sistema completo que domine el terreno. Por ejemplo,

IBM, que comenzó otorgando en leasing sus computadoras o, más ac-
tualmente, el de Microsoft.
- Crear un mercado para sus productos. Es el caso de DuPont con el
Nylon.
- Ocupar una posición estratégica, es decir, concentrarse en una fun-
ción clave.
- Buenas prácticas de management emprendedor.
Muchas veces, los inventores tienden a rechazar todo lo que no sea

“conocimiento avanzado”; entre otras cosas, las aburridas “buenas
prácticas de management”. Pero el genio solo no alcanza. Para cons-
truir un gran proyecto es necesario el método y el esfuerzo sistemá-
tico.
8) UNA IDEA BRILLANTE
¿Por qué hay una octava fuente si el artículo se titula “Las siete fuen-
tes de la innovación sistemática”? Precisamente, porque las ideas bri-
llantes no son sistematizables, enseñables ni aprendibles. Es simple-
mente la iluminación del genio.
Este tipo de innovación es la más frecuentemente intentada y tam-
bién la que mayor porcentaje de fracasos registra. Sólo una de cada
100 patentes logra ganar suficiente dinero como para cubrir los costos
de desarrollo y los gastos de patentamiento. Además, el éxito o fraca-
so de la idea brillante es prácticamente impredecible.
CONCLUSIÓN
Presentamos a la innovación como un ejercicio sistemático y metó-
dico. Nos basamos en el trabajo de Peter Drucker para presentarte
las siete fuentes de la innovación sistemática. De esta manera, es-
peramos contribuir a que puedas analizar y diagnosticar el entorno
para encontrar oportunidades de innovación de manera más efec-
tiva.
Cada uno de estas “fuentes de innovación” vinculadas a la creativi-

dad de los emprendedores son las potenciales bases para el desa-
rrollo de nuevas oportunidades de negocio, ya sea como empresas
independientes o proyectos dentro de emprendimientos ya estable-
cidos. A su vez, iterar entre estas ocho diferentes aproximaciones
de innovación pueden generar nuevas ideas innovadoras y volver a
alimentar el ciclo creativo del emprendimiento.
¡Gracias, Peter Drucker! Volver a los clásicos nunca pasa de moda.
Fuente: DRUCKER, Peter F. Innovation and Entrepreneurship, 1985.

86 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - Apéndice
“No hay ninguna razón

para dudar...
convertirse en emprendedor es toda una
experiencia de aprendizaje”.
Savannah Britt
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - Apéndice 87
APÉNDICE
Búsqueda
Conformación societaria
SOCIEDADES COMERCIALES: cuando se trata de proyectos de

más de una persona, es necesario que antes de comenzar con el nego-
cio realicemos acuerdos entre todos los participantes.
Es decir, que quede claro qué tareas desarrollará cada uno, qué aporte
realizará, cuánto tiempo le dedicará y qué espera recibir del emprendi-
miento. Hablar de esto antes de comenzar con la actividad, nos permi-
tirá que la sociedad no se disuelva en sus inicios.
Cuando el emprendimiento es llevado adelante por dos o más perso-

nas, ya comenzamos a hablar de Sociedades Comerciales. Esta tipolo-
gía está regidas por la Ley Nº 19.550, que establece en su artículo 1º:
“Habrá sociedad comercial cuando dos o más personas, en forma orga-

nizada, conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a
realizar aportes para aplicarlos a la producción o intercambio de bienes
o servicios, participando de los beneficios y soportando las pérdidas”.
Dentro de la Ley de Sociedades Comerciales, podemos hacer dos cla-

sificaciones:
a) Sociedades regularmente constituidas: son aquellas constituidas

de acuerdo con lo que define la Ley Nº 19.550. Por ejemplo, las S.R.L.
(Sociedad de Responsabilidad Limitada) o las S.A. (Sociedades Anóni-
mas).
b) Sociedades irregularmente constituidas: son aquellas que se han

instrumentado de acuerdo a alguna de las formas previstas en la Ley
de Sociedades, pero no se han inscripto en el Registro Público de Co-
mercio.
Las sociedades de hecho son aquellas que no fueron instrumentadas

por escrito o, aún existiendo contrato, éste no se ajustó a alguno de los
tipos previstos por la Ley de Sociedades.
Diferencias entre sociedades regulares y sociedades de hecho en dis-

tintos aspectos:
-Aspectos jurídicos: tanto en la Sociedad Anónima como en las

Sociedad de Responsabilidad Limitada, se requiere un contrato por es-
crito, que debe hacerse por instrumento público e inscribirse en el Re-
gistro Público de Comercio o en Inspección General de Justicia.
Los socios responden sólo por capital aportado, excepto quiebra frau-
dulenta o dolosa; la sociedad es representada por quien se designe
como administrador en el contrato constitutivo o en actas, pudiendo
ser socio o no, y pueden ser integradas por cónyuges.
Respecto de la Sociedad de Hecho, las mismas no requieren contrato
por escrito, ni inscribirse en el organismo de control correspondiente;
los socios responden en forma solidaria e ilimitada. Cualquiera de los
socios representa a la sociedad y no puede ser integrada por cónyuges.
-Aspectos contables: las sociedades regulares tienen la obligación

de llevar libros rubricados y de emitir balances comerciales por sus
ejercicios económicos y llevar registro de sus operaciones.
Con la Sociedad de Hecho sucede lo contrario, ya que no tienen ningu-

na de estas obligaciones, deberán llevar sólo registro de sus operacio-
nes, a los fines impositivos.
-Aspectos impositivos: vamos a definir qué son los impuestos que

debemos pagar:
Es un pago al Estado, de carácter obligatorio, que consiste en el retiro
monetario que realiza el Gobierno sobre los recursos de las personas
y emprendimientos.
Su existencia se justifica, el Estado lo devuelve a la sociedad a través
de bienes públicos: educación pública, salud, servicios como la luz, la
impartición de justicia, rutas, seguridad y mucho más.
Los impuestos son cargas obligatorias que las personas y emprendi-
mientos tienen que pagar al Estado.
Los impuestos pueden ser nacionales, provinciales y municipales:
IMPUESTOS NACIONALES
1) Impuesto a las ganancias: es un impuesto que recauda la Nación

por las ganancias obtenidas en el año. Se valúan de acuerdo a la Ley de
Ganancias y la alícuota aplicable depende de si se trata de una persona
jurídica (una sociedad) o una persona física. La sociedad tributa por la
alícuota del 35%, y la persona física tributará de acuerdo a la escala
establecida en la Ley de Ganancias.
2) Impuesto al valor agregado (IVA): impuesto recaudado por la Na-

ción y sus alícuotas, dependiendo del bien/servicio o actividad que se
trate, son: 21% (alícuota general), 27% o la alícuota reducida del 10,5%.
3) Régimen simplificado para pequeños contribuyentes (monotribu-

to): es un impuesto integrado y simplificado, donde en una cuota fija
mensual se pagan tres componentes:
4) Impositivo (IVA y ganancias), seguridad social (aportes jubilato-

rios) y obra social. Se debe cumplir con ciertos requisitos para acceder,
y es opcional. Las personas físicas y las sociedades de hecho pueden
ser monotributistas (máximo, tres socios).
5) Impuesto sobre los bienes personales: graba el patrimonio de una

persona física al 31 de diciembre de cada año.
IMPUESTOS PROVINCIALES: El organismo recaudador en San

Luis es la Dirección Provincial de Ingresos Públicos (Rentas). A nivel
provincial existen impuestos a los inmuebles, automotores, sellos y a
los ingresos brutos, que es el que más nos interesa respecto al impac-
to sobre nuestro emprendimiento.
Impuesto sobre los ingresos brutos: graba el valor de las ventas men-
suales netas de IVA que se generan en el emprendimiento. Para cada
actividad hay una alícuota.
TASAS MUNICIPALES: Finalmente, a nivel local, cada municipio

tiene su propio código tributario. Son las llamadas tasas municipales.
En este caso, tenés que ver las ordenanzas fiscales e impositivas de
tu Municipio.
Concretando
Carta de presentación
Toda carta de presentación consta de las siguientes partes: membrete,

localidad y fecha, destinatario, saludo, texto, despedida y firma. Res-
pecto a su contenido, recordá que la carta de presentación de una em-
presa o emprendimiento debe ser redactada en forma clara y precisa,
utilizando un lenguaje directo y objetivo. Lo ideal sería que no esté
escrita a mano sino en computadora.
Los pasos para armarla son:
1. Comenzá con un saludo cordial;

2. En el primer párrafo, explicá el motivo de la carta en forma sintética.
Te sugerimos que incluyas una presentación de la empresa;
3. En el segundo párrafo, explicá más ampliamente el objetivo de la
carta. Es decir, brindá detalles sobre lo que ofrece tu empresa o em-
prendimiento;
4. El último párrafo es el de cierre o despedida. En él debés agradecer
al destinatario de la carta por haber dedicado algunos minutos de su
tiempo a leerte.
5. La firma también es un punto clave, ya que le sirve al destinatario
para identificarte y ponerse en contacto con tu emprendimiento. Por
eso, no olvides poner tus datos (número de teléfono/celular, mail, sitio
web…).
Qué no podés olvidar cuando diseñás tu tarjeta de presentación
Tarjeta personal: la tarjeta personal es la carta de presentación

de nuestro emprendimiento; es el primer contacto que tenemos con
nuestro cliente. Por tal motivo, no debe hacerse a la ligera. ¿Qué infor-
mación debés incluir?
El nombre de la persona.
Su cargo.
El nombre del emprendimiento.
Su dirección, teléfono y email.
Usá tu logo como base y convertilo en un elemento
importante de tu tarjeta.
Además, debés asegurarte que el tipo de letra que uses sea legible y se
adapte al tipo de producto o servicio que ofrecemos. Por ejemplo, una
empresa fúnebre, no va a poner letras de todos colores.
Cómo armar un folleto
El folleto es un documento comercial que presenta las características

de un producto o servicio. Inicialmente, está diseñado para ser entre-
gado en mano a los posibles clientes de una empresa o comercio.
Recordemos el objetivo del folleto: además de tu nombre, dirección,
teléfono y una lista de los servicios que ofrecés, debés estimular al
cliente a tomar una acción. Esta puede ser una llamada telefónica,
obtener información adicional o visitar tu negocio.
Por tal motivo, te recomendamos que hagas énfasis en los beneficios
que brinda tu producto a los clientes y no en los detalles técnicos. Por
ejemplo, una marca de ropa no hará folletos donde cuente la calidad
de las telas utilizadas, los bordados realizados a mano o la precisión
de las costuras sino la sensación de vestir bien, de estar a la moda y
vestir de manera exclusiva.
Otro aspecto fundamental a la hora de armar un folleto es la precisión.
Las personas no desean leer folletos largos o difíciles de entender.
Para captar la atención de las personas, es necesario ir al grano rápido
y usar un lenguaje sencillo que ofrezca información de interés al pú-
blico objetivo. De esta manera, las motivaremos a seguir leyendo más
allá del título.
Para desarrollar un vínculo de confianza con tu cliente te sugerimos
que añadas fotos de las instalaciones de tu negocio y algunos miem-
bros de tu equipo. Mencioná tu experiencia así como tus credencia-
les profesionales. Lo más importante es hacerles saber que vos y tu
emprendimiento son confiables. Incluí un llamado a la acción: no es
necesario ser agresivo, basta un recordatorio acerca del paso siguiente
en el proceso de contratar tus servicios. Por ejemplo: “Para empezar a
cuidar tu emprendimiento, llamá ahora mismo al 02664-...”
La marca
Cuando definimos la “P” de Producto, también incluye la elección del

nombre de una marca, su eslogan y logotipo. Pero, ¿qué es la marca?
¿Cómo debés elegir su nombre?
La marca es un nombre o palabra, que puede ir acompañado por un

símbolo, que identifica los bienes o servicios de una empresa y los
diferencia de su competencia.
La marca es una clase de nombre que expresa una determinada
personalidad de un producto o servcio.
Es una huella, un rasgo, un signo que distingue un producto de otro.

El nombre de la marca le da identidad a un producto, es el inicio de su
personalidad. Es cualquier señal distintiva que indica quién fabricó el
bien/ servicio o quién lo vende. La marca rompe con el anonimato y
cada producto pasa a ser “único”. La marca es un nombre y, como tal,
representa algo para el cliente.
Por ejemplo,
La gente no compra un auto, sino un Peugeot.
No compra un auto japonés sino un Toyota, y ni siquiera un
Toyota cualquiera sino un Corolla.
Nike es mucho más que un buen par de zapatillas.
Las empresas o emprendimientos que desarrollan marcas fuertes es-

tán más protegidas de las estrategias de la competencia. La marca
ayuda a diferenciarse en la mente del consumidor y le da “vida” al
producto o servicio.
¿Cómo tiene que ser un nombre de marca?
Muchas veces, cuando elegimos un nombre de marca, nos limitamos a

analizar si el nombre es “lindo o feo”; esto es un error. El análisis debe
ir mucho más allá.
Hay que tener especial cuidado en la elección del nombre de la marca,
pues no puede cambiarse de un día para el otro. Además, una vez
establecido en la mente de las personas es muy complicado y costoso
modificarlo. Y sino recordemos la campaña millonaria de Movicom y
Unifon para pasar a llamarse Movistar.
Debemos tener en cuenta que la marca es el elemento más perma-

nente de las 4 “P” del marketing. Un envase, un precio y una publicidad
pueden ser cambiados con mayor facilidad que el nombre de marca.
Pero ponerle nombre a un emprendimiento no es tan fácil como

parece. Eso sí, hay que intentar hacerlo bien desde el principio, ya que
el éxito del nombre está ligado generalmente con el lanzamiento del
producto: el primer nombre “pega dos veces”.
Por ejemplo, Coca Cola fue la primera en lanzar bebidas colas; Kodak,
la primera en ofrecer fotografías de bajo costo.
Detrás de los nombres de las grandes empresas se encuentran equi-

pos de especialistas que analizan las ventajas y desventajas de elegir
una u otra palabra o frase.
Características que debe reunir el nombre de marca (cuantas más

reúna, ¡mejor!)
-BREVEDAD: el nombre debería ser breve y simple, tener de una a

tres palabras como máximo, y de una o dos sílabas. Esto facilitará su
pronunciación. En resumen: hay que combinar economía visual y oral
para facilitar su lectura y recordabilidad.
Por ejemplo, las marcas Olé, Cif, Dove, Raid, Skip, etc.
Muchas marcas se conforman en siglas para favorecer lo menciona-

do. Por ejemplo, GM (General Motors) y PASE (Peaje Automático Sin
Espera del Autopistas del Sol).
-FÁCIL LECTURA Y PRONUNCIACIÓN: si el nombre de la marca es

breve y suena bien, será fácil de pronunciar. Hay que tener especial
cuidado con las palabras en otros idiomas porque la pronunciación de
nombres extranjeros puede resultar “difícil”.
Por ejemplo, las marcas Kodak y Toyota fueron seleccionadas tenien-

do en cuenta estos aspectos.
Para que el cliente reciba el impacto del anuncio es preciso que la

marca sea fácil de leer y se pronuncie de una sola forma.
-EUFONÍA: la marca debe tener un sonido atractivo, es decir, “sonar

bien” y ser agradable de pronunciar. El sonido del nombre de la marca
la hará más o menos “amigable” o “pegadiza”.
Por ejemplo: Cheeky, Mimo (indumentaria infantil)
-MEMORIZACIÓN: lo ideal es que el nombre de la marca sea fácil de

recordar. Tiene que tener la capacidad de incorporarse fácilmente a la
memoria de las personas. Para que el nombre de la marca sea fácil de
recordar debe:
-Tener un significado específico. Por ejemplo, el diario La Voz del In-

terior.
-Ser breve y simple: las palabras de una o dos sílabas son más fáciles
de aprender y recordar. Por ejemplo, las marcas Skip, Raid o Bic.
-Tener emoción: los nombres relacionados con las emociones huma-

nas son más fáciles de recordar. Por ejemplo, la marca de pañales
Mimitos.
-Tener una imagen mental: los nombres que despiertan imágenes

son más fáciles de recordar. Por ejemplo, la marca de cerveza Iguana,
Caro Cuore, Pizza Banana.
-Ser interesante o tener algún componente que lo haga especial como

la rima. Por ejemplo, el diario deportivo Olé: marca generada a partir de
los cánticos de las hinchadas.
-Ser sorprendente: los nombres que generan curiosidad o extrañeza

en las personas. Por ejemplo, Oracle en informática. Por ejemplo, Aun-
que Juan no quiera.
-ASOCIACIÓN: el nombre de la marca puede transmitir alguna carac-

terística del producto para un mejor reconocimiento.
Por ejemplo, el caso de la mostaza marca Savora, la mayonesa marca

Mayoliva, los canales de televisión El Gourmet y Utilísima, los produc-
tos marca Exquisita.
-DISTINCIÓN: el nombre de la marca debe ser diferente, original. Un

nombre de marca que no nos diferencie, prácticamente no servirá. El
nombre de la marca debe ayudar a construir una identidad “diferente”
respecto a la competencia. Es importante evitar nombres de moda, ya
que en un tiempo, serán relacionados como viejos
NOTA
Te recomendamos evitar todas las palabras que sugieran características posi-
tivas del producto. Por ejemplo, las palabras “mejor, excelente y superior” son
utilizadas fácilmente por otros para describir productos o servicios propios.
Por lo tanto, no son buenas marcas.
También es importante evitar las combinaciones de términos de modas o
palabras de tipo informático: hay demasiadas empresas con nombres como
“Comsoft” o Microserve”.
Estos nombres son muy fáciles de olvidar, porque hay demasiados. Además,
no tienen la capacidad distintiva necesaria para ser marcas fuertes, a menos
que hayan tenido mucho éxito por otras razones. Por ejemplo, Microsoft.
ALGUNAS FORMAS DE ELEGIR NOMBRES DE MARCAS
1) Nombres propios: varias marcas utilizan nombres propios. Pueden

ser de varios tipos:
Una persona real inicialmente desconocida. Por ejemplo, McDo-

nald´s, Ford (Henry).
El nombre de una persona figurada (no existe), como Johnnie
Walker o Betty Croker. Una variante es la utilización de nombres de
personajes de libros o películas, como Montescos y Capuletos, etc.
El nombre de una persona real exitosa y muy conocida, a partir de
la cual se construye el nombre de marca. Por ejemplo, Hewlett &Pac-
kard (surge del apellido de sus creadores, William Hewlett y David
Packard); Levi Strauss (jeans); Paladini (fiambres); Canale (alimentos);
Roemmers (medicamentos); Mercedes Benz (vehículos); Peugeot (ve-
hículos); Grimoldi (calzados); Manera (fideos); Larousse (diccionarios);
Benetton (Luciano Benetton)...
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre propio?

.....……….…..........…………………………..……….…..........…………………………...
¿Por qué? ……………………………………………………........................................
¿Qué nombre elegirías? ……………………………………………………………………
2) Nombres arbitrarios: son marcas que no se relacionan directa-

mente con la actividad empresarial ni con los productos que venden.
Tienden a resultar extraños o caprichosos.
Como inicialmente no significan nada, deben ser completados por el
eslogan y la campaña de comunicación. Ganan originalidad pero un
alto costo de posicionamiento.
Por ejemplo, Apple Record es el nombre de la discográfica de Los
Beatles y Macintosh es una variedad de manzana californiana. Tam-
bién se pueden utilizar frases curiosas y sin relación con la actividad.
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre arbitrario?

........... ………….......…………………………...………….......…………………………...
¿Por qué? ………………..…………......……………………………………………........
¿Qué nombre elegirías? ..........………………………………………………………...
3) Siglas: son marcas que mencionan la actividad genérica de la

empresa y que se conforman en iniciales. También son nombres de
marcas que inicialmente son largos y luego reducidos a siglas. ¡Aten-
ción! La sigla debe ser legible y fácil de pronunciar.
Por ejemplo, en su momento CTI (Compañía de Telefonía del Interior);

YPF (Yacimientos Petrolíferos Fiscales); ARCOR (Arroyito/Córdoba);
SANCOR (Santa Fe/Córdoba); JVC (Japan Victor Company); IBM (Inter-
national Business Machine); BGH (Boris Garfunkel e Hijos) y TELEFE
(Televisión Federal).
Para tu emprendimiento, ¿elegirías como nombre una sigla?

..………………………..….....................…………….....................…………….........
¿Por qué? …........................…………………………………….....................………
¿Qué nombre elegirías? ........................…………………………………………...
4) Nombre de fantasía: surgen de los mismos productos transfor-

mando alguna cualidad o propiedad (Por ejemplo, Sony, Colorín, Dolce
Neve, Vieníssima...) o a partir de figuras o imágenes relacionadas (Por
ejemplo, Cresta roja, Granja del Sol...)
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre de fantasía?

…………………………………..…………………………………................................
¿Por qué? ……………………………………………............................................…
¿Qué nombre elegirías? ...........……………………….....……………………………
5) Nombre genéricos: son marcas que acentúan su función social o

institucional, y connotan la fuerza conjunta de todo un sector. Por
ejemplo, General Food, General Electric, General Motors...
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre genérico?

.……………….…………...…......………………..… …………...…......………………..…
¿Por qué? ………………………………………………..............................................
¿Qué nombre elegirías? ...........………………………….....…………………………
6) Nombres referenciales: son aquellos que hacen referencia a la

categoría de producto. Por ejemplo, Ámbito Financiero.
Por otra parte, están los nombres referenciales geográficos. Estos

son aquellos que hacen referencia no sólo a la categoría de producto
sino, también, a la zona geográfica. Por ejemplo, Telefónica de Argen-
tina, Banco Francés, Pastas La Salteña, AVON (condado de Inglaterra),
Quilmes (ciudad de la provincia de Buenos Aires)...
También se pueden utilizar frases curiosas que guarden relación con

la actividad comercial o con el tipo de producto. Por ejemplo, “De tal
palo…”.
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre referencial de

producto y/o geográfico?
.... ..............................................................................................................
¿Por qué? .............................................………………………………………………
¿Qué nombre elegrías?........………………………………………………..............
7) Nombres no referenciales: son nombres que carecen de significado.

Algunas de ellas son sólo palabras inventadas. Por ejemplo, Kodak,
Nylon (fibra sintética de poliamida); Esso (combustibles y lubricantes);
Malboro (cigarillos); Topper (calzado e indumentaria); Poett (desodo-
rantes y limpiadores); Xerox (fotocopiadoras, impresoras, scanners…).
Si bien los nombres arbitrarios no significan nada, deben ser comple-

tados por un eslogan y una buena campaña de comunicación, para que
la gente los asocie con un producto.
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre inventado?

……………......…………………………………………………………………………………
¿Por qué?...………………………….............................................…………………
¿Qué nombre elegirías? ..…………………………………………………………………
8) Nombres transgresores: buscan generar un fuerte impacto en el

mercado. Tienen una vocación “provocadora”. Funcionan muy bien en
un segmento específico, especialmente en adolescentes y jóvenes. Por
ejemplo, Intoxicados, Auténticos Decadentes, Pibes Chorros…
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre transgresor?

.....................................................................................................................
¿Por qué?……………………………………….............................................…………
¿Qué nombre elegrías?............……………………………………..........................
9) Otras formas de crear marcas
Buscar palabras en el diccionario en otros idiomas.

Por ejemplo, Drive (“conducir” en inglés) es una marca de detergen-
te en polvo enzimático); Caterpillar (“tractor” en inglés) es una mar-
ca de maquinarias; Shell (“concha marina” en inglés) es una marca de
combustibles y lubricantes; Royal (“real” en inglés) es una marca de

alimentos; Mitsubishi (“tres diamantes” en japonés) es una marca de
vehículos y electrodomésticos; Mocoretá (“lugar donde se bebe” en
guaraní) es una marca de jugos concentrados…
Otra opción es apostar por nombres que combinen dos idiomas.
Para tu emprendimiento, ¿elegirías un nombre de marca sacado

del diccionario en otros idiomas? ...........................................................
....................................................................................................................
¿Por qué? .......................................……………………………………………………
¿Qué nombre elegirías? …….……........................…………………………………
Buscar palabras del diccionario castellano.

Por ejemplo, Cacique (jefe de una tribu) es la marca de un camping;
Ritmo (periodicidad determinada de dos sonidos) es una marca de ropa
interior masculina; Atlántida (isla o continente legendario descripto por
Platón) es una marca de alfombras; Exquisita (primorosa, grata o deli-
cada en su especie) es una marca de alimentos; Preferido (de preferir,
poner delante, exceder, aventajar) es una marca de pan rallado y rebo-
zador; Gallo (ave gallinácea macho de plumaje lustroso, con cresta y
espolones) es una marca de arroz…
Para tu emprendimiento, ¿elegirías una palabra del diccionario en

castellano?...............................................................................................
¿Por qué? ………………….……….................................................................
¿Qué nombre elegirías? ………………………..............................................
Fechas, nombres y/o apellidos históricos

Por ejemplo, 1810 (año de la Revolución de Mayo) y Rivadavia (Bernar-
dino) son marcas de cuadernos/repuestos; Laprida (Francisco Narci-
so De) es una marca de bicarbonato de sodio y cuadernos/repuestos;
Saavedra (Cornelio) es una marca de quesos; San Lorenzo (nombre del
combate celebrado por el General San Martín) es una marca de cerá-
micas y azulejos.
Para tu emprendimiento, ¿elegirías una fecha o héroe histórico

como nombre de marca? ………………………………………………………
¿Por qué?..........................................………………………………………………
¿Qué nombre elegirías? ...............…………………………………………………
Palabras Deformadas
Por ejemplo, Ecco (eco) es una marca de calzado; Vizzio (vicio) es una
marca de golosinas; 5Mentario (sin comentario) es una marca de indu-
mentaria; Tokke (toque) es una marca de golosinas; Klaro (Claro) es una
marca de apresto; Ri-K (rica) es una marca de mayonesa.
Para tu emprendimiento, ¿elegirías una palabra deformada

como nombre de marca? ........................................................................
¿Por qué? …………………………….............................................…………………
¿Qué nombre elegirías? .............………………………………………………………
CONCLUSIÓN
Elegir un nombre de marca no es una tarea sencilla. Debemos to-

marnos el tiempo para hacerlo bien. Hay que tener especial cuidado
en su elección, ya que no puede cambiarse de un día para el otro.
Además, una vez establecido en el mercado es muy complicado y
costoso hacerlo.
Lo ideal es que el nombre de la marca que elijamos para nuestro

producto sea original, sencillo, impactante, pronunciable, fácil de
deletrear y recordar. Y, principalmente, que nos distinga de nuestra
competencia.
OTRAS PARTES DE LA MARCA: ISOTIPO, LOGOTIPO Y ESLOGAN
Isotipo: es la parte de la marca que puede reconocerse visualmente.

Es decir, ayuda a su identificación visual. Muchas veces, sugiere aso-
ciaciones con sus atributos. Puede ser un símbolo abstracto o un dise-
ño, que se usa junto con el nombre de la empresa o emprendimiento.
Por ejemplo, la manzana de Apple, la fortaleza que transmite el sím-
bolo (edificio) que acompaña al Banco de la Nación Argentina, el águi-
la que acompaña a Aerolíneas Argentinas, el símbolo “infinito” que
acompaña al canal homónimo, la “C” en relieve de Carrefour, la “pipa”
de Nike...
Logotipo: es la parte escrita del nombre de la marca, la representa-

ción diseñada de su nombre. En otras palabras, es la versión visual del
nombre de la marca. Algunos logotipos cumplen, también, la función
de isotipos. Esto sucede cuando los nombres de marcas no son acom-
pañados por ningún símbolo específico.
Por ejemplo, Sancor, Quilmes y Banelco conjugan simultáneamente el
logo e isotipo en su simbología.
Eslogan: es la frase o conjunto de palabras de gran importancia, que

contribuye a completar el mensaje trasmitido por la marca. Su uso es
ideal cuando una marca es nueva en el mercado. En muchos casos,
ayuda a aclarar qué es lo que hace nuestro producto o la marca.
Esta frase suele acompañar el nombre de la marca para ayudar a rela-
cionarla con algún concepto en especial. Además, colabora a lograr su
posicionamiento .
Por ejemplo, la cerveza Quilmes mediante su eslogan, “El sabor del
encuentro”, apunta a que se relacione cada reunión de amigos con una
cerveza Quilmes de por medio.
Los autos de la marca Cadillac tuvieron diferentes asociaciones no muy
positivas: autos grandes y ostentosos, que consumen mucho combus-
tible. Pero por medio del eslogan “El estilo Cadillac”, se los asoció a un
tipo de auto exclusivo y distintivo. El nuevo eslogan permitió reposicio-
nar el producto y aumentar sus ventas.
El eslogan del ex banco Banex, “El banco que dice sí a la gente”, en
tanto, apunta a relacionarlo con una entidad bancaria de fácil acceso a
sus productos y servicios.
De igual modo, Walmart busca posicionarse como un supermercado de
descuentos con la frase: “Precios bajos todos los días”.
El eslogan puede cambiarse con mayor libertad que el nombre de

marca. Por tal motivo, muchas marcas han tenido diversos eslogans
a través del tiempo. Por ejemplo, Coca Cola que pasó de “El lado Co-
ca-Cola de la vida” a “Destapá felicidad”.
Al igual que el nombre de la marca, un eslogan es más efectivo cuando
es específico, corto, concreto, memorable, pegadizo y hasta divertido.
Por ejemplo, Quilmes que apeló al humor mediante un spot protagoni-
zado por la “Sra. Elsa Bor de El Encuentro”, quien desea demandar le-
galmente a Quilmes por el uso de su nombre en el eslogan de la marca
Algunos eslogans enfatizan algo principal y, en lo posible, distintivo del
producto. Por ejemplo: Sancor lo hace con “Maestros queseros” y La
Serenísima con “la calidad”. Otros intentan reforzar el nombre de la
marca y lo asocian con alguna cualidad del producto. Por ejemplo, “Si
es Bayer, es bueno”, “Duracell es duración” y “Blanco ALA”.
Pero, también, hay otro tipo de eslogans que son descriptivos e infor-
mativos, y tienden a especificar lo que el emprendimiento o el producto
hace. Por ejemplo, Villavicencio con “agua pura por naturaleza” o Clarín
con “el gran diario argentino”. Este tipo de frases son ideales cuando
una marca se acaba de lanzar al mercado y es desconocida.
Otros son emocionales, expresan un sentimiento. Por ejemplo, Ameri-
can Express con “Pertenecer tiene sus privilegios” o Adidas con “Pasión
por el deporte”.
1 Posicionamiento es el lugar que una marca

ocupa en la mente de las personas.-
CONCLUSIÓN
El eslogan es una herramienta muy potente que permite diferen-

ciar y posicionar la marca en un mercado. Al igual que el nombre de
la marca, la elección de esta frase debe ser una acción muy pensa-
da. Pues debemos plantearnos qué queremos lograr con su esta-
blecimiento. Si bien no todos los mensajes publicitarios van acom-
pañados de eslogans, es altamente recomendable su uso.
CONSEJOS PARA APROVECHAR INTERNET EN TUS NEGOCIOS
Hoy en día, es inevitable estar presente en Internet. Toda empresa

o emprendimiento tiene (o bien, debería tener) una página web y un
perfil en las redes sociales. Estos dos puntos serían el inicio de la ac-
tividad mediática online de todo emprendimiento pero existen otro
tipo de actividades que podemos hacer desde la red, para aumentar
nuestra presencia en la web, conseguir más clientes o mejorar nuestra
relación con los clientes.
Para comenzar a utilizar Internet como plataforma de negocios, te re-
comendamos algunas acciones que te permitirán capitalizarlo en pos
de tu emprendimiento:
Creá tu sitio web

Siempre debemos comenzar con la creación de nuestro “territorio”
online: nuestro propio sitio web. Si bien existen muchas empresas y
emprendimientos que ofrecen la creación de páginas, podemos crearla
a partir de los recursos disponibles en línea.
Si nos definimos por tercerizar la creación de nuestro sitio, podemos ir
adelantando trámites y registrar el nombre de nuestra futura web en
el sitio www.nic.ar.
Presencia en redes sociales

Ya se han publicado muchos artículos sobre la importancia de tener
una página de Facebook o un usuario de Twitter, Instagram, YouTube,
Pinterest y demás. Por lo tanto, en este aparatdo sólo te brindaremos
algunas recomendaciones para tener una presencia profesional en las
redes sociales:
-Utilizar las redes para conversar con los clientes y usuarios,

y no solamente para mostrar información (para eso tenemos
nuestra página web).
-Priorizar posteos sobre ofertas y descuentos así como informa-
ción útil para nuestro cliente.
-Escribir orientado al target: utilizar palabras, nombres y fuentes
que el lector al que apuntamos pueda reconocer fácilmente.
-Elegir a una persona encargada de redes: en muchos microem-
prendimientos suele ser el dueño o algún empleado quien utiliza
las redes institucionales de manera aleatoria. Sin embargo,

siempre es útil designar a un encargado que tenga como función
postear un promedio de informaciones diarias o semanales, ana-
lizar en qué horarios hay mas usuarios conectados, contar los
“likes” o reproducciones virales e investigar sobre los intereses
de los clientes. Las redes utilizadas de manera profesional pue-
den ser un buen lugar para realizar una pequeña investigación de
mercado sin costo alguno.
Publicidad On-line
Asumiendo que nuestro sitio web ya está en funcionamiento, podemos

pasar a promocionarlo a través de la red de diferentes maneras.
Por un lado, encontramos a las webs especializadas en diferentes te-

máticas, que reúnen a personas con intereses comunes y ofrecen ni-
chos de clientes potenciales. Por ejemplo, Guía de la Industria (www.
guiadelaindustria.com.ar) ofrece un catálogo de empresas, donde po-
demos incluir nuestro emprendimiento de manera gratuita. Allí podés
podemos incluir la información de nuestro emprendimiento y un link
hacia nuestra web.
Pero también podemos publicitar a través de plataformas mucho más
masivas como Google o Facebook. Google Adwords (www.AdWords.
Google.com) nos permite publicar nuestro anuncio en el buscador más
popular del mundo.
“Cuando los usuarios realicen una búsqueda en Google introduciendo
una de sus palabras clave, tu anuncio puede aparecer del lado derecho
de los resultados de la búsqueda. De esta manera, tu publicidad se
mostrará únicamente a un público que ya está interesado en adqui-
rir tu producto o servicio”, nos anuncia la empresa desde su web. Lo
positivo de este método es que sólo se abona por clic, es decir, paga-
mos únicamente por los clics que los usuarios realicen sobre nuestro
anuncio.
Facebook (www.facebook.com/advertising) también ofrece la creación

de publicidades en su web y las opciones de modificar en cualquier
momento tu presupuesto y realizar los pagos por clic o por veces que
los usuarios estuvieron expuestos a tu aviso. Es beneficioso si se quie-
re segmentar por ciudad, región, sexo y edad.
Pagos On-line
Otra posibilidad que Internet nos ofrece es poder cobrar nuestros

productos o servicios desde la comodidad del hogar o nuestro nego-
cio.
Una vez que nuestro emprendimiento posea su propia página web en

funcionamiento, podemos añadir en ella el servicio de pago on-line. De
esta manera, los clientes realizarán sus pagos sin necesidad de trasla-
darse a nuestras oficinas e incluso nos permitirá mantener tu negocio
puramente virtual, si es que así lo requiere.
Los sitios más utilizados para este tipo de transacciones son Dinero-
Mail (www.dineromail.com) y MercadoPago (www.mercadopago.com).
El pago comienza en nuestra página web y, luego, se traslada al si-

tio de dichas empresas, donde bajo una conexión segura se piden los
datos personales al usuario para que realice el pago. También estos
sitios permiten que nuestros clientes abonen en redes de pago como
Pago Fácil y RapiPago.
Este servicio es recomendable para productos o servicios que tengan

un público joven, acostumbrado a manejarse de esta manera. Si por
el contrario, tu público está formado por personas mayores con con-
ductas de compra más tradicionales este medio de pago te resultará
obsoleto. ¡Aprovechá Internet y mejorá tu negocio de manera online!
Fuentes:
http://www.desafiojoven.com.ar/2012/articulos/311.html
http://www.omicrono.com/2012/03/profesionales-2-0-como-utili-
zan-las-redes-sociales-los-pequenos-negocios/
www.guiadelaindustria.com.ar
www.dineromail.com
www.mercadopago.com
www.Adwords.Google.com
www.facebook.com/advertising
www.nic.ar
PUBLICIDAD EN FACEBOOK: CONSEJOS PARA GASTAR CASI NADA Y

LOGRAR CASI TODO
La Fan Page o página de empresa
Un error muy común que muchas empresas o emprendimientos co-

meten por desconocimiento es crear cuentas de amigos como si fuese
un usuario persona, bajo el nombre de la empresa. De esta manera,
generan “amigos” y van manteniendo el contacto con ellos.
Como segundo paso y segundo error, a partir de esta cuenta “per-
sonal” crean la Fan Page y empiezan a generar “seguidores”. Lo que
estas empresas no saben es que están a punto de perder todo.
Facebook es muy severa en cuanto al uso de su sitio y a sus reglas,
y está terminantemente prohibido crear una cuenta personal bajo el
nombre de un comercio, empresa o emprendimiento, y mucho menos,
crear una Fan Page a partir de esa cuenta. En caso de que se detecte
esta irregularidad automáticamente, el usuario es dado de baja y pier-
de así, en escasos segundos, toda la información, comunidad y segui-
dores que había logrado. ¿Estás dispuesto a arriesgarlo todo?
La pregunta entonces es, ¿cómo debés crear un perfil en Facebook

para tu empresa o emprendimiento? La única manera de lograrlo es a
través de una Fan Page o página de seguidores, y a partir de un usuario
como persona física, que sea dueño de ese emprendimiento, y no como
empresa.
Por ejemplo, si Carlos García, socio gerente de “La Metralleta”, una

empresa que produce artículos de pirotecnia, quiere utilizar Facebook,
tendrá que dar de alta una cuenta personal bajo el nombre Carlos Gar-
cía y, a partir de ahí ,crear una Fan Page bajo el nombre “La Metralleta”.
Beneficios de una Fan Page

-Las plantillas ofrecen una gran cantidad de posibilidades de in-
teracción con tu público (notas, fotos, videos, el tradicional muro,
eventos, sorteos y muchas cosas más).
-No están limitadas a sólo 5.000 usuarios como en un perfil per-
sonal, es decir, su techo es infinito.
-Da una gran visibilidad a tu emprendimiento; es más probable
que Facebook en los registros de búsqueda priorice una Fan Page
a una página personal.
-Tiene costo cero: la Fan Page es gratis.
-Te da la posibilidad de enviar actualizaciones y noticias de último
momento a tus seguidores.
Importante: hacé tu Fan Page bien visual, atractiva e interactiva. No te

limites a lo que ya se encuentra en la Web. Buscá nuevas alternativas
y espacios de comunicación con el cliente y, principalmente, ¡hablá con
ellos!
Conexión Fan Page - Sitio web de tu empresa o emprendimiento
Con los widgets (pequeñas aplicaciones tendientes a facilitar, mejorar

y ampliar el uso de un programa/sistema y, por ende, su comunica-
ción) que ofrece Facebook, podés crear un puente virtual entre tu sitio
web, tu Fan Page y tus Avisos Sociales.
Esto te permite insertar una ventana de Facebook en la web de tu em-
prendimiento, que mostrará a tus visitantes la cantidad de personas
que te siguen a través de esta red social, tu foto y, por si era poco, los
amigos que tenés en común. También podés actualizar automática-
mente tus novedades en Twitter a través de Facebook, y que también
aparezcan en un aparato especial de tu sitio web.
¿Te gustaría captar seguidores también desde tu sitio web? Para eso,
Facebook ofrece los botones “Me Gusta” y “Recomendar” para que tus
visitas puedan hacerlo.
¿Querés hacer sorteos o presentar animaciones para entretener a tus

clientes o directamente poner la Home de su web en tu Fan Page? Si
sabés cómo trabajar con los códigos HTML, lo podrás hacer sin pro-
blemas. Como verás, las opciones son bien variadas y día a día este
gigante llamado Facebook irá brindando más oportunidades, nuevas
formas de comunicarse y complementar tus campañas comerciales.
CONCLUSIÓN
Facebook ofrece a los emprendimientos una plataforma comercial
que pocos años atrás era impensada y, como frutilla del postre, a
un costo infinitamente más bajo que un medio tradicional. El quid
de la cuestión pasa por saber cómo aprovecharlas y no caer en
soluciones para hoy pero problemas para mañana, y en utilizarlas
de manera conjunta y bien solapada.
Las herramientas están al alcance de tus manos, animate y em-

pezá de a poco. Si creés que todavía no estás capacitado para
llevarlo adelante vos solo, no te dejes vencer y contratá un pro-
fesional para asegurarte buenos resultados. Pero hay algo que
debés tener bien en claro: y no dejes pasar esta oportunidad y
menos aún permitas que tu competencia te saque ventajas, ya
que después va a ser más difícil alcanzarla.
Por Lic. Luciano B. Testoni, socio Gerente del Grupo INDESA SRL y
director de TrenDigital.net (www.trendigital.net).
Twitter: @lucianotestoni
¿CÓMO ELEGIR UN LOCAL PARA MI NEGOCIO?
Cuando vamos a elegir el local donde estará nuestro negocio, es im-

portante que tengamos en cuenta la ubicación geográfica. El lugar es
un factor muy importante. Para determinar la mejor ubicación, pode-
mos tener en cuenta:
La zona debe ser redituable para instalar el negocio. Por ejemplo,

no es lo mismo una juguetería que está al frente de la Plaza Pringles
que en Constitución y Las Heras. Es importante pensar en los clientes
que viven ahí o que pasan o trabajan cerca.
El radio de atracción de personas que tendrá nuestro negocio. Tam-

bién es bueno saber si tenemos algún negocio cerca que compita con
nosotros.
La imagen, el posicionamiento al cual apunta el producto, etc. ¿Qué

quiere decir esto? La zona que vamos a elegir influirá en la imagen que
se formarán nuestros clientes de nuestro negocio. Por ejemplo:
No es lo mismo una entidad bancaria situada en las afueras la ciudad
que en pleno centro, y mejor aún si está en la cuadra donde están
todos los bancos.
No es lo mismo un local de ropa de niños al lado de una En el caso de una avenida comercial, las
escuela a la que asisten niños, que en una cuadra donde no hay calles que las cruzan, en sus primeros tra-
locales comerciales. mos reciben el efecto rebote de la arteria
principal.
La densidad poblacional de la zona. No es lo mismo buscar
un local en la zona céntrica que en un barrio alejado de la ciudad. Lo ideal es que el local pueda ser visto
tanto desde la vereda como desde la calle.
El nivel socio económico del cliente y de la zona. No debería interponerse obstáculos visuales
como puestos de diarios, flores y otros; no
Hábitos de compra y de circulación del segmento objetivo, etc. sólo porque tapan la visual del comercio sino,
también, distraen la atención del peatón.
Si es una calle o avenida de una sola mano, es conveniente
que el negocio esté sobre la mano derecha. En función de que es Los locales que están cerca de paradas de
por donde se produce mayor tránsito peatonal, por las paradas colectivos o de algún semáforo, también son
de colectivos, taxis y remises. muy valiosos, porque se acumula la gente
con tiempo para levantar la cabeza y mirar.
Los negocios que necesiten mayor exposición, deberán ubi-
carse en esquinas estratégicas (vidrieras en ambas calles), o bien Son preferibles los locales que no se en-
del lado derecho del tránsito. cuentren del lado de la puesta del sol, porque
además de impedir la visión de las personas,
Mientras mayor sea el frente del local, mejor, tendrá más se deterioran los artículos exhibidos.
presencia el comercio.
Los locales que se encuentran en esqui-
No siempre es mejor cantidad de metros cuadrados como nas visibles para ambas manos del tránsito
calidad de los mismos. Es preferible mayor frente que fondo. vehicular, son mucho más notorios para los
automovilistas.
Siempre la vidriera es importante. Si tenemos una vidriera, no
es recomendable que apaguemos la luz durante la noche.
Por último, es importante observar el comportamiento futuro de la

zona (qué tipos de negocios se están instalando) y el movimiento diur-
no o nocturno del lugar a elegir, en función del rubro. Hay ubicaciones
que hoy no son las mejores, pero que tienen un gran potencial.
También es importante averiguar qué negocios hubo antes en el local
elegido y cómo funcionaron. Por ejemplo, si queremos instalar un al-
macén donde antes estuvo una funeraria, tal vez los clientes potencia-
les no asistan tan fácilmente como creíamos. En cambio, si instalamos
una galería de arte en la casa donde vivió de pequeño un gran escritor,
seguramente arrancaremos con grandes ventajas.
Fuente: Revista Clarín PYMES. Número 04, julio de 2004. Pág. 30-31.
Caso CHOCOARROZ, un emprendimiento de manual
Deli Light es un emprendimiento argentino que tiene todos los con-

dimentos emprendedores. A base de esfuerzo, sacrificio, paciencia y
perseverancia, sus creadores lograron alcanzar el sueño del emprendi-
miento propio, con su producto ícono: el Chocoarroz. Además, supieron
detectar una oportunidad en medio de la crisis, atravesar momentos
de turbulencia, profesionalización y apuesta para llegar finalmente al
éxito.
La historia de la familia Grodzki-Hertz se resume en dos décadas. Co-
menzaron como todo emprendimiento de garaje: Mónica Hertz es una
madre que criaba a sus tres hijos puertas adentro, mientras cocinaba
productos sabrosos y de bajas calorías para sus amigas. Su proveedor,
una dietética de barrio, se interó por la iniciativa y le ofreció ponerlos
en venta en su negocio. De esta forma, comenzó a armar una red co-
mercial.
Con el tiempo, sus puntos de venta se comenzaron a expandir gracias

a este nicho de mercado, que estaba poco atendido. Mónica cocinaba producto en más de 2.000 puntos de
tortas light durante la noche y salía a visitar locales durante el día, venta.
donde ofrecía a sus dueños una degustación de sus productos. Así
sumó bares, restaurantes y almacenes. La aceptación del producto por par-
te de los consumidores fue tal, que
Tiempo después comenzó a desarrollar para estos mismos clientes pronto aparecieron los competidores.
tortas saladas y platos de comida. La demanda creció y pasó de ser Hasta la prestigiosa Cachafaz terminó
un mini emprendimiento a transformarse en una empresa: Food Light. lanzando su propio alfajor de arroz.
Pasaron tres años hasta que la demanda logró superar la capacidad Amenazados por los competidores,
operativa de la emprendedora. Esto obligó a su marido, Daniel Grodz- Deli Light definió una estrategia: lan-
ki, a abandonar su empleo en una fábrica textil para sumarse como zar antes que los competidores, nue-
administrador y desarrollar el área comercial. Mientras tanto, Mónica vos sabores del producto. Para ello los
comenzó a cursar la tecnicatura en Alimentación. hijos de la familia, también estaban de
lleno trabajando en el emprendimien-
Ambos decidieron apostar todos sus ahorros e inscribir una nueva so- to.
ciedad: Deli Light. La crisis del 2001 no representó un obstáculo para
este matrimonio emprendedor, que supo comprender la reactivación A principios de 2012, Deli Light despa-
posterior del consumo. Esto les permitió invertir en una planta elabo- chaba 200 mil alfajores de choco arroz
radora e incorporar nuevas unidades de negocios como las viandas a mensuales. En ese momento, recibie-
domicilio. ron una llamada inesperada: Gregorio
Perez Companc, presidente de la em-
El crecimiento fue ininterrumpido hasta que llegó la resolución 125. presa Molinos Río de la Plata, estaba
Esos meses de piquetes rurales representaron para la empresa una interesado en comprar esa unidad de
caída de ventas del 40%; la fábrica ya empleaba a 70 personas y había producto. Las negociaciones duraron 6
que enfrentar los costos fijos. meses, hasta que se anunció la venta
de la marca en US$ 15 millones. Con
Tras casi dos años de prueba y error, ya tenían una versión definitiva el capital adquirido, la familia decidió
del “Chocoarroz”: un alfajor de 140 calorías hecho con galletas de arroz, apostar por la empresa, ya a cargo de
dulce de leche light y baño de chocolate. Las puertas de las distri- la nueva generación, e invertir en su
buidoras se le abrieron tras participar en la feria Expo Golosina 2009, fábrica y en nuevas unidades de nego-
donde ganaron el premio al dulce más novedoso, y lograron colocar el cio. Pero esa ya es otra historia...
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - GLOSARIO 107
Glosario
ACTITUD BÚSQUEDA
-Autoeficacia de acción: es el conven- -Activos fijos: son aquellos bienes du- prendimientos u organizaciones que
cimiento de una persona para realizar raderos que se utilizan en la operación compran nuestros productos.
una tarea, con la capacidad necesaria del emprendimiento, y que no se tiene -Competencia: el competidor es todo
para lograr los objetivos planteados intención de vender. Por ejemplo, bie- aquel que logra satisfacer la misma ne-
antes de llevarla a cabo. nes de uso: máquinas e instalaciones. cesidad que nuestro producto, sea éste
-Autoeficacia emocional: es la claridad -Análisis de factibilidades: la factibili- igual o no. Se divide en directa e indi-
de una persona para controlar y mane- dad es la posibilidad que tiene un pro- recta. Por ejemplo, si tenemos una car-
jar las emociones, tanto positivas como yecto de concretarse. nicería, nuestros competidores directos
negativas, que surgen de los conflictos -Análisis FODA: es una herramienta serán otras carnicerías, mientras que
propios del ser emprendedor. que permite conformar un cuadro de la nuestros competidores indirectos se-
-Emprendedurismo: es el proceso por situación actual del objeto de estudio rán las pollerías, pescaderías y otros.
el que una persona convierte su idea (persona, empresa, organización, etc) a -Costo: es el valor monetario de los
en un proyecto concreto, generando al fin de obtener un diagnóstico preciso, consumos de factores, que supone el
mismo tiempo innovación y empleo. que permita tomar decisiones acordes ejercicio de una actividad económica
-Emprendimiento: es un proyecto que con los objetivos y políticas formula- destinada a la producción de un bien o
se desarrolla con esfuerzo, haciendo das. La sigla FODA es un acróstico de servicio.
frente a diversas dificultades, con el las siguientes palabras: Fortalezas, -Costo fijo: son aquellos costos que no
objetivo de llegar a un determinado Oportunidades, Debilidades y Amena- son sensibles a pequeños cambios en
punto. zas. los niveles de actividad de una empre-
-Liderazgo: es una forma de partici- -Amenazas: es uno de los componen- sa, sino que permanecen invariables
pación en los equipos e implica “res- tes del análisis FODA. Son aquellas si- ante esos cambios.
ponsa-habilidad”, es decir, la habilidad tuaciones que provienen del entorno y -Costo variable: es aquel que se mo-
de poder dar respuesta a diferentes que pueden atentar contra la perma- difica de acuerdo a variaciones del vo-
situaciones de manera proactiva. nencia de la organización. lumen de producción, tanto de bienes
-Locus de control externo: esta valo- -Barreras de egreso: son los obstácu- como de servicios. Es decir, si el nivel
ración anula la voluntad de cambio, ya los que impiden o dificultan a un em- de actividad decrece, estos costos de-
que rige la creencia de que nada de lo prendimiento la salida del mercado. crecen; si el nivel de actividad aumenta,
que se haga puede cambiar la situa- -Barreras de ingreso: son aquellos estos costos aumentan.
ción actual. obstáculos que surgen en el camino de -Debilidades: es uno de los compo-
-Locus de control interno: esta posi- un emprendimiento que quiere ingre- nentes del análisis FODA. Son aquellos
ción pone al emprendedor como prota- sar en un nuevo mercado. factores internos que provocan una po-
gonista del cambio y en un lugar acti- -Calidad: la calidad de un producto o sición desfavorable frente a la compe-
vo; lo que sucede en el entorno puede y servicio es la percepción que el cliente tencia, carencia de recursos, habilida-
genera una gran confianza. tiene del mismo. Es una fijación mental des que no se poseen, actividades que
-Pensamiento lateral: es el pensa- del consumidor que asume conformi- no se desarrollan positivamente, etc.
miento de los que imaginan otras res- dad con dicho producto o servicio. -Estrategia: se refiere al conjunto de
puestas ante un conflicto o disyuntiva, Capital de trabajo: es el dinero que se acciones planificadas anticipadamente,
por medio de la creatividad. requiere para empezar, hasta que el cuyo objetivo es alinear los recursos y
-Resiliencia: es la capacidad de sa- giro propio del emprendimiento lo fi- potencialidades de una empresa para
lir fortalecido de posiciones adversas, nancie. Entre ellos, se encuentran: in- el logro de sus metas y objetivos de ex-
generando un aprendizaje que motiva sumos, materia prima, otros gastos pansión y crecimiento empresarial.
para nuevas acciones. (servicios básicos). -Flujo de fondos: son las entradas y
-Clientes: son aquellas personas, em- salidas de dinero en un período deter-
108 ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño- GLOSARIO
CONCRETANDO
minado. Se utiliza para proyectar el in- sos o caminos a seguir, para lograr los -Atención al cliente: es el servicio que
greso y egreso de dinero en el empren- objetivos planteados y, a su vez, divide proporciona una empresa para relacio-
dimiento a lo largo del tiempo. los objetivos grandes en varios peque- narse con sus clientes.
-Fortalezas: son aquellas capacidades ños para que puedan alcanzarse en un
especiales que posee la empresa, y que plazo más corto y con menos esfuerzo. -Capacidad de compra: es el poder ad-
le permite tener una posición privilegia- -Potenciales clientes: son aquellos su- quisitivo de una persona o empresa,
da frente a la competencia. Recursos jetos que, de acuerdo a un análisis de que le permite tener acceso a los bienes
que se controlan, capacidades y habi- mercado o de marketing, podrían con- y servicios que necesita. Depende de su
lidades que se poseen, actividades que vertirse en compradores, consumidores capacidad de producción y ahorro.
se desarrollan positivamente, etc. o usuarios de un producto o servicio -Capacidad operativa: se refiere a la
-Gastos pre-operativos: son aquellos determinado. utilización de la infraestructura y los
desembolsos que se realizan antes de -Producción artesanal: tiene por finali- conocimientos disponibles para produ-
iniciar la actividad, para demostrar su dad la creación de un objeto producido cir bienes y servicios que optimicen su
viabilidad y responder a los requeri- en forma predominantemente manual uso.
mientos legales que permitan operar con o sin ayuda de herramientas y má- -Consumidor final: es el cliente que
de acuerdo a lo dispuesto por las leyes, quinas, generalmente con utilización de compra un producto para uso propio.
reglamentos, ordenanzas, etc. materias primas locales. -Currículum vitae: es el conjunto de
-Inversión inicial: es el dinero que ne- -Producto sustituto: son aquellos que experiencias educacionales, laborales
cesitamos para comenzar nuestro em- satisfacen la misma necesidad que y vivenciales de una persona, que sirve
prendimiento. nuestros productos, pero de forma di- como herramienta a la hora de buscar
-Localización: es el lugar donde se ubi- ferente. Un ejemplo de productos sus- trabajo.
cará el emprendimiento. titutos serían las bebidas gaseosas que -Demografía: es la ciencia que estudia
-Lugar de trabajo (layout): es la dispo- podrían ser sustitutas de las aguas sa- las poblaciones humanas, su dimen-
sición física de espacios, equipamientos borizadas. sión, estructura, evolución y caracterís-
y puestos de trabajo, así como el des- -Proveedores: son los emprendimien- ticas generales.
plazamiento de personas, insumos y tos que nos suministran los bienes y/o -Diferenciación: consiste en generar
productos. servicios para llevar a cabo nuestro una diferencia respecto a la competen-
-Mercado objetivo: los términos merca- emprendimiento. cia mediante la generación de propues-
do objetivo, público objetivo, grupo ob- -Punto de equilibrio: nos indica el ni- tas de valor adiciones, que inclinarán su
jetivo y mercado meta, se utilizan como vel de producción y venta mínima que decisión al momento de la compra.
sinónimos para designar al destinatario deberíamos tener en nuestro empren- -Emprendimiento - Emprendimiento:
ideal de un determinado producto o ser- dimiento para cubrir todos los costos son los emprendimientos que le ven-
vicio. (fijos y variables). den productos o servicios a otras em-
-Objetivo: es el planteo de una meta o -Recursos económicos: son los medios presas o emprendimientos. En este
un propósito a alcanzar y que, de acuer- materiales o inmateriales que permiten caso, el cliente reprocesa el producto
do al ámbito donde sea utilizado o, más satisfacer ciertas necesidades dentro para su posterior comercialización.
bien, formulado, tiene cierto nivel de del proceso productivo o la actividad -Emprendimiento - Cliente: son los
complejidad. Es una de las instancias comercial de una empresa: dinero, he- emprendimientos que le venden direc-
fundamentales en un proceso de plani- rramientas, materia prima, terrenos, tamente a las personas (consumidor fi-
ficación. locales, etc. nal), es decir, a los clientes que compran
-Oportunidades: es uno de los compo- -Recursos humanos: las personas son el producto para uso propio.
nentes del análisis FODA. Son aquellos el recurso fundamental de un empren- -Eslogan: es una frase de gran impor-
factores externos a nuestra empresa dimiento, sea pequeño o grande. Este tancia que ayuda a completar el men-
que resultan positivos, favorables, ex- debe contar con las personas adecua- saje transmitido por la marca. Su uso
plotables y que se deben descubrir en das e idóneas para lograr los objetivos es ideal cuando una marca es nueva en
el entorno en el que actúa la empresa propuestos. el mercado.
para obtener ventajas competitivas. Táctica: Procedimiento o método que -Estrategia de marketing: implica pen-
-Plan de acción: es el que marca los pase sigue para conseguir un fin determi- sar cómo vamos a satisfacer a nues-
ABC DEL EMPRENDEDOR Sanluiseño - GLOSARIO 109
tros clientes y, al mismo tiempo, obte- -Posicionamiento: es el lugar que una

ner ganancias. marca ocupa en la mente de las per-
-Innovación: según Peter Drucker, au- sonas.
tor del libro Innovation and Entrepre- -Precio: es una de las 4 “P”. Se define-
neurship (1985), es el análisis sistemá- como el valor en dinero que tiene un
tico de los cambios para transformarlos bien o un servicio. Es el único factor
en oportunidades de negocio. que genera ingresos para un empren-
-Isotipo: es la parte de la marca que dimiento.
puede reconocerse visualmente. Mu- -Presupuesto comercial: es un docu-
chas veces, sugiere asociaciones con mento que refleja todas las condiciones
sus atributos. Por ejemplo, la manzana de compra de un producto. En él se es-
de Apple o la pipa de Nike. pecifican su descripción, precio, forma y
-Logotipo: es la parte escrita del nom- plazo de entrega así como la garantía.
bre de la marca, la representación di- -Producto: es una de las 4 “P” del mar-
señada de su nombre. Por ejemplo, keting. Se define como todo bien o ser-
Quilmes. vicio que tiene por finalidad solucionar
-Las 4 “P”: es una estrategia básica del un problema, satisfacer una necesidad
marketing que consiste en considerar o un deseo de un grupo de clientes.
cuatro aspectos clave (Producto, Pre- -Producto tangible: también llamados
cio, Plaza y Promoción). Su eje central bienes. Son aquellos productos que
es el cliente. presentan aspectos exteriores parti-
-Marca: es el nombre que lleva el em- culares. Podemos reconocerlos física-
prendimiento, lo que le da identidad y mente, verlos y tocarlos.
define su personalidad. Ayuda a dife- -Producto intangible: también llama-
renciarse de la competencia en la men- dos servicios. Son aquellos productos
te de los clientes. que no tienen forma. No los podemos
-Margen de ganancia mínimo: es la di- ver, tocar ni probar. Por ejemplo: un
ferencia positiva que espera obtener un corte de pelo, un curso de capacitación.
emprendimiento, para cubrir la inver- -Promoción: es una de las 4 “P”. Se
sión inicial. define como la comunicación que es-
-Marketing: es el conjunto de técnicas y tablecemos con nuestros clientes, in-
estudios que tienen por objetivo mejo- termediarios, proveedores, para hacer
rar la comercialización de un producto. conocido nuestro producto o servicio.
-Organigrama: es un esquema que per- -Relaciones Públicas: es un conjunto
mite organizar los distintos roles y res- de acciones de comunicación estratégi-
ponsabilidades. ca coordinadas y sostenidas, que tienen
-Packaging: es la forma en que se pre- como objetivo fortalecer los vínculos
senta y entrega un producto, es decir, con los distintos públicos.
su envase. Puede estar hecho de papel, -Rentabilidad: es la capacidad de pro-
cartón, vidrio, madera, plásticos, meta- ducir o generar un beneficio adicional
les y otros. sobre la inversión o esfuerzo realizado.
-Percepción: es la capacidad de recibir -Servicio de posventa: este servicio tie-
por medio de todos los sentidos, las ne por objetivo asegurar la satisfacción
imágenes, impresiones o sensaciones e, incluso, la complacencia del cliente.
para conocer algo.
-Plaza: es una de las 4 “P”. Se defi-
ne como las rutas que elegimos para
hacer llegar nuestros productos a los
clientes de manera satisfactoria.

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El ABC DEL EMPRENDEDOR

Una guía para poner en marcha

Título Original: ABC Emprendedor

Fundación Emprender San Luis

ABC del EMPRENDEDOR

El ABC Emprendedor es una introducción al mundo del emprende-

Actitud: incluye todas las cuestiones de personalidad, dinámica y

Búsqueda: sintetiza todo el proceso de investigación que se reali-

Concretando: analiza por qué llegamos hasta acá, qué obtene-

¿Qué nos proponemos?

La palabra emprender tiene muchas acepciones y proviene del latín.

La Real Academia Española lo define como “acometer y comenzar una

Esta guía fue desarrollada en equipo, con mucho cariño, dedicación y

Para todos nosotros un emprendedor es cualquier persona, sin dis-

El ABC Emprendedor pretende ser un ordenador de ideas y pautas a

Precisamente, las letras A, B y C tienen que ver exclusivamente con las

La A representa la ACTITUD, todas las cuestiones vinculadas a

La B representa la BÚSQUEDA. Esta palabra tan significativa

Finalmente, la C representa la palabra CONCRETANDO. En él,

El ABC Emprendedor es una guía sencilla, con palabras y ejemplos sim-

CPN Carina V. Peralta

“Cuando soplan los vientos

¿Qué es, cómo funciona, 12

¿Emprendedor, se nace o se hace? 13

Romper con los mitos 16

Herramientas del Emprendedor 18

B de Búsqueda 22 C de Concretando 53 Apéndice 87

1-De la idea 24 Estrategia Comercial/ 4 P 54 Sociedad comercial 87

2-Mi proyecto/enfocándome 32 Proceso de costo 61 Impuesto Nacional

“Hay una fuerza motriz, más pode-

Es decir, ante una determinada situación —por ejemplo, comenzar un empren-

¿Para qué sirven?

Estas formas de ver el mundo, y de re-construirlo, nos predisponen a favor o en

¿Cómo construyo las actitudes positivas?

¿Emprendedor se nace o se hace?

En el surgimiento de la actividad emprendedora intervienen o influyen diferentes

ayuden a emprender, como el Programa Pueblo Puntanos o Nuevas Empresas de

En síntesis, podríamos decir que desde el principio de la humanidad la superviven-

En el gráfico superior se presentan algunas formas de construir molinos,

Consideramos que existen al menos

Los emprendedores son un grupo de elite: por diferentes motivos, se

Hablaremos sobre algunos aspectos que facilitan y permiten el ma-

Ahora que sabemos cuál es es el camino, veamos cuáles pueden ser

Herramientas del Emprendedor:

Esta habilidad podría ser definida como multidimensional, dado que su

influencia y complejidad en análisis nos hace pensarlas desde diferentes ám-

La capacidad de escucha: la escucha no es sólo el oír, es poder in-

La capacidad de persuadir: poder comprender una comunicación y

A veces nos preguntamos: “¿Por lo que haga puede cambiar lo que me

qué me pasa lo que me pasa?” Se pasa. Es caracterizada por un pensa-

En estrecha vinculación al punto

anterior, el liderazgo es una forma

Esta es una construcción rela-

tivamente nueva, que describe la

La búsqueda se constituye como el proceso vinculado a determi-

Muchas veces, la búsqueda se establece como una primera fuente

Esto te permitirá tomar mejores decisiones en el inicio de un em-

Pero, ¿qué significa hablar de “entorno”? Se puede definir como todo

Entorno interno: Entorno externo:

El entorno actúa de manera directa o indirecta sobre los emprende-

En esta parte del ABC Emprendedor, abordaremos muchas

Realizar estas preguntas y responderlas te permitirá comprender si el

Por ejemplo, querés tener un emprendimiento dedicado a la repara-