TEORÍA DE RESTRICCIONES

INTRODUCCIÓN

La teoría de las restricciones (TOC) expuesta y sustentada por el doctor Eliyahu Goldratt, nace
como una manera de administrar los ambientes industriales, con el objetivo de aumentar las
ganancias de las organizaciones en el corto y largo plazo. Así las empresas están adoptando la
filosofía y tecnología de la teoría de las restricciones como herramienta para la toma de
decisiones estratégicas y como modelo de mejoramiento continuo.

La clave de TOC es que la operación de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en

realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, equipos, centros de
trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de ellos (cuellos de botella) restringen
o condicionan la salida de toda la producción.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es el punto de

partida para las empresas que adoptan TOC como una herramienta de gestión.

TEORÍA DE RESTRICCIONES (THEORY OF CONSTRAINTS - TOC)

La Teoría de restricciones fue descrita por Eliyahu Goldratt en los años 80‟s y desde entonces
se ha aplicando a distintas ramas dentro de la ingeniería y la administración.

Es una poderosa herramienta de gestión que está transformando el pensamiento gerencial en

todo el mundo. La simplicidad de sus hipótesis, metodologías y los resultados en el incremento
de las utilidades en empresas y organizaciones de todo el planeta son la mejor carta de
presentación de esta poderosa teoría de sistemas.

Esta teoría utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar
formas de mejorar. Está basada en el simple hecho de que los procesos de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso completo
es lograr que el más lento trabaje hasta el límite de su capacidad.

El desarrollo de la teoría de restricciones nos permite encontrar la restricción o restricciones,

también llamados “cuellos de botella”. La restricción puede ser un proceso, un individuo, un
equipo, una pieza de un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o
pieza de algún aparato. Es preciso aclarar que restricción no es sinónimo de recurso
escaso, ya que es imposible tener una cantidad ilimitada de recursos. Por lo tanto, las
restricciones impiden alcanzar el desempeño óptimo en base a lo que se ha propuesto.

Para la TOC, una empresa es un sistema de relaciones entre recursos con la meta permanente
de generar valor. Lo que le impide generar más valor son sus restricciones del momento: una,
dos, como mucho, tres restricciones.
Si estas restricciones no existieran, el sistema generaría ganancias ilimitadas. Siendo las
restricciones los factores que bloquean la obtención de más ganancias, concluye que toda
gestión debe hacer foco en ellas.

Para la TOC no hay alternativa: o manejamos las restricciones o ellas nos manejan a nosotros.
Se deriva de aquí una metodología simple y efectiva para encarar la gestión con resultados
sorprendentes en el corto plazo, sin inversión de dinero, sin despidos, sin recortes.

DEFINICIÓN DE PARÁMETROS

- THROUGHPUT: Ha sido definido como la velocidad con la cual el sistema genera

dinero a través de las ventas. Para el cálculo del throughput sólo deben considerarse
las ventas y no las unidades producidas, la razón de esta situación es muy simple ya
que los productos terminados no generan ingresos hasta que se venden, o mejor aún
hasta que no se produce el recaudo de lo vendido.
- INVENTARIO: También considerado como el dinero invertido por el sistema,
comprende el valor de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias
primas 100% directas, incluso las cuentas por cobrar.
- GASTOS OPERATIVOS: También considerado como el dinero gastado por el
sistema comprende todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios,
energía, depreciaciones, impuestos, y todo lo demás.
- UTILIDAD: Se considera a la resta del throughput y los gastos operativos.
- PRODUCTIVIDAD: Es la relación entre el throughput y los gastos operativos. (T/GO).
- EVENTOS DEPENDIENTES: Un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo
antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es
necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que
este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo numero uno.
- FLUCTUACIONES ESTADÍSTICAS: Suponer que los eventos dependientes se van a
producir sin ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan
los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como por ejemplo: calidad
de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía
eléctrica, faltante de materia prima e incluso disminución de la demanda.

FENÓMENO DEL CUELLO DE BOTELLA:

a) Recurso cuello de botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la demanda

que hay de él.

b) Recurso no cuello de botella: es aquel cuya capacidad es mayor que la demanda

que hay de él.
 c) Lo que determina la capacidad del proceso es la capacidad del recurso cuello de
botella. La clave está en equilibrar esa capacidad con la demanda del mercado, y a
partir de ahí equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al
ritmo que marca la restricción del cuello de botella. La clave consiste en aprovechar
al máximo los estos últimos porque una hora perdida en este tipo de recursos es
una hora perdida en todo el sistema productivo.

LA IMPORTANCIA DE USAR TOC

A lo largo de los últimos años miles de empresas de todo el mundo han aplicado los principios
de TOC y sus poderosas metodologías para maximizar sus utilidades y optimizar su
desempeño entrando en un verdadero proceso de mejora continua.

Estos fabulosos resultados obtenidos en empresas y organizaciones de todo el mundo se

pueden consultar en el TOC REFERENCE BANK.

Por lo tanto, el primer paso es reconocer que cada sistema fue concebido y construido
con un propósito. Así, antes de poder tratar con la mejora de cualquier sección del sistema,
debemos primero definir la meta global del sistema y las medidas que nos permitirán juzgar el
impacto de cualquier subsistema y cualquier decisión local en esta meta global.

Una vez que éstos están definidos, podemos describir los siguientes pasos de dos maneras
diferentes.

Una, en la que usamos la terminología del sistema que estamos tratando de mejorar. La otra,
usando la terminología del propio proceso de mejora. Encontramos que ambas descripciones
son muy útiles y sólo cuando ambas seas consideradas juntas, aparece una imagen sin
distorsión.

La clave está en reconocer el importante papel de las restricciones del sistema. Una restricción
del sistema no es nada más que lo que se puede expresar con las siguientes palabras:
cualquier cosa que limita al sistema de lograr una mejor performance con respecto a la
meta. En nuestra realidad cualquier sistema tiene muy pocas restricciones y a la vez cualquier
sistema en realidad debe tener por lo menos una restricción.

TIPOS DE RESTRICCIÓN

Para lograr un aumento en la generación de beneficios es necesario localizar la restricción y

actuar sobre ella, explotándola primero y elevándola después.

Cuando la restricción, al ser elevada cambia de lugar, ya no es conveniente hacer mejoras en

este sitio, pues ahora lo que determina la generación de utilidades es otra parte del sistema.
Hacer las cosas en un orden distinto a éste, resulta en un gasto inútil de esfuerzo y dinero, ya
que la empresa no se acerca a su meta mientras la restricción no haya sido mejorada.
Podemos distinguir dos tipos de restricciones: las restricciones físicas y las políticas.

 Las restricciones físicas

Una empresa es una cadena de eventos. La existencia de esta cadena implica que haya
recursos dependientes - un paso no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones
estadísticas que afectan el flujo de producto a través de los recursos.

Entonces, las restricciones físicas se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la

disponibilidad de materias primas.

- Restricción de Mercado: La demanda máxima de un producto está limitada por el

mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores de
éxito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
- Restricción de Materiales: La falta de material en el corto plazo es resultado de mala
programación, asignación, calidad o por un manejo inadecuado del flujo de caja.

 Las restricciones políticas

Las herramientas de TOC para abordar las restricciones políticas y de paradigma, son de
naturaleza sistémica.

- Restricción Logística: Restricción inherente en el sistema de planeación y control de

producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en éste sistema pueden
afectar desfavorablemente a la producción.
- Restricción Administrativa: Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan
la generación de Throughput.

Las restricciones políticas normalmente se encuentran antes de las físicas. Por ejemplo;
reglas, estrategias, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.

Parten de los siguientes supuestos, reiteradamente confirmados:

Que la mayoría de las personas en una organización, en cada área y nivel, son
expertas conocedoras de sus problemas locales.

Que tienen ideas muy concretas sobre las soluciones que deben aplicar a esos
problemas locales.

Que estas soluciones locales entran en conflicto, real o aparente, con las soluciones
locales de las personas de otras áreas y niveles.

Que ese conflicto lleva a la parálisis, al mantenimiento indefinido del estado de cosas,
con muy pocos avances, sin que existan culpables reales.

Las herramientas de TOC, utilizadas por el personal de la Organización, permiten encontrar:

 Los problemas medulares

Las soluciones globales

El plan de acción común

TOC - 5 PASOS:

Identificar las restricciones del sistema

Identificar las restricciones también significa priorizarlas de acuerdo a su impacto en la meta.
La teoría de las restricciones nos propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, la cual
es una técnica que explica las interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (restricciones) o el error frecuente es considerar que la
restricción es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema. Esto no es siempre
correcto sino dependen de las interdependencias existentes. Es fundamental, entonces, hacer
el Árbol de Realidad Actual del sistema.

Explotar las restricciones

Para esto se recomienda utilizar las herramientas propuestas por “Lean Construction” y “Teoría
de Lotes”.
Se refiere a decidir cuidadosamente cómo vamos a utilizar y explotar las restricciones.
Dependiendo de cuáles sean las restricciones del sistema, existen numerosos métodos para
obtener de ellas el máximo provecho. Por ejemplo:
Cuando la restricción es una máquina se puede asignar los operarios más hábiles, hacer
control de calidad antes de que la misma procese las piezas, evitar las paradas para almorzar
(Rotando a la gente), evitar que la restricción quede sin trabajar por falta de materiales
(Incorporación de buffers de tiempo) y se le debería dotar de un programa óptimo donde cada
minuto se aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
Cuando la restricción está en el Mercado (No hay ventas suficientes): Que todos los pedidos se
despachen en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la empresa tiene
más capacidad de producción que la demanda del Mercado.
Cuando la restricción es la materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de
la empresa): Minimizar el desperdicio y las pérdidas por mala calidad, no fabricar cantidades
mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.

Subordinar todo a la restricción anterior: ¿Cómo subordinar?

En este caso, es imprescindible que se tenga en cuenta el concepto de Sistema, para ver la
interrelación de los procesos.
Se refiere a obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del
sistema, según fue definido en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe
interdependencia entre los procesos que la componen. Uno de los errores es exigir a cada
proceso que actúe obteniendo el máximo rendimiento respecto de su capacidad disponible. Sin
embargo, lo que se debe exigir es que actúe de manera que facilite que las restricciones
puedan ser explotadas al máximo según lo decidido en el Paso 2.

Elevar las restricciones del sistema: ¿Cómo elevar las restricciones?

Con la finalidad de seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
Éste es el significado de ELEVAR.
Generalmente se realiza este paso sin haber completado los pasos 2 y 3. Cuando se procede
de ese modo se está aumentando la capacidad del sistema sin haber obtenido aún el máximo
provecho del mismo.
Se recomienda no implementar este paso hasta estar seguros de que se ha implementado con
éxito los pasos anteriores, dado que el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo e involucra inversión de dinero. Todo esto ayudará a generar más recursos propios para
afrontar las inversiones necesarias.

Si en las etapas previas se elimina una restricción, volver al paso inicial

Cuando se eleva una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue siendo tal o si ahora
existen otros procesos con menor capacidad. Si es así, entonces, se ha de volver al Paso 1,
comenzando nuevamente el procedimiento de cinco pasos ya descritos.
Se debe tener en cuenta LA INERCIA. Es decir, si la restricción ha cambiado se debe revisar
todas las reglas, tanto formales como intuitivas, surgidas con la durante la existencia de la
restricción anterior.
Por todo ello siempre se debe de estar en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua
NO ES GRATIS. El Proceso de Focalización propuesto por TOC está diseñado para
ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el máximo impacto en cada
momento de la vida del sistema.

MEJORA CONTINUA CON TEORÍA DE RESTRICCIONES

La teoría de restricciones es un método que se basa en nuestra intuición. Por ello

establece la importancia de verbalizarla. Ponerla en palabras nos permitirá hacer lo que
creemos y al mismo tiempo convencernos a nosotros mismos y a los demás que la
solución propuesta es la correcta.

Para poder verbalizar es importante establecer algunas pautas. Primero, debemos entender
que todo sistema tiene un propósito, y que toda área o acción debe evaluarse por su impacto
en el propósito general. Para ello, antes debemos de haber definido la meta global del
sistema y los indicadores que nos permitan evaluar su impacto en el propósito general.
Segundo, es importante conocer la terminología empleada dentro del sistema que deseamos
mejorar y del mismo proceso de mejora. Tercero, es necesario reconocer la restricción del
sistema. Las restricciones usualmente son pocas y es todo aquello que limita al sistema a
lograr una mejor performance respecto a la meta.
Para conseguir la mejora y alcanzar los objetivos de la empresa la teoría de restricciones ha
planteado los 5 pasos ya vistos:

Paso 1: Identificar la restricción del sistema., si hay más de una priorizar en base al
propósito general.
Paso 2: Decidir como explotar la restricción del sistema.
Paso 3: Subordinar las demás actividades a nuestra restricción.
Paso 4: Elevar la restricción.
Paso 5: Volver al paso 1, en esta etapa se debe evitar que la inercia cause una
restricción al sistema.

Estos cinco pasos permiten reorganizar la empresa enfocando los objetivos generales. Sin
embargo, para implantar un proceso de mejora continua es importante usar la terminología del
proceso de mejora mismo. Así, la Teoría de Restricciones establece que un proceso de mejora
continua requiere: Encontrar qué cambiar, tener claro hacia dónde cambiar y solo entonces
encarar la pregunta cómo causar el cambio.

La pregunta ¿qué cambiar? permite señalar los problemas básicos de la organización.

Establecer hacia dónde cambiar permite construir soluciones simples y prácticas. Finalmente,
la metodología para saber cómo causar el cambio llevará a inducir a la gente apropiada a
inventar tales soluciones.

En un proceso de mejora continua el cambio deja de ser una excepción para convertirse en
una norma. Toda mejora implica un cambio y todo cambio es percibido como una amenaza a la
seguridad de quienes trabajan en la empresa. Por ello, suele generarse una resistencia
emocional frente a la propuesta de cualquier cambio.

La metodología propuesta por la teoría de restricciones para superar esta emoción es con una
emoción más fuerte. Es decir, hacer que los participantes tomen un sentido de pertenencia del
cambio generando la sensación de ser ellos quienes están inventando el cambio. Frente a ello,
TOC propone el uso del método socrático. Este método consiste en inducir a las personas a
encontrar respuestas a los problemas. Es decir, quien lo apoya no le da la respuesta, aunque la
tenga, sino le va formulando preguntas para que aplicando su intuición le permita llegar a la
respuesta.
Entonces, para el proceso de mejora continua la Teoría de Restricciones platea un equivalente
a los cinco pasos anteriores, esta vez empleando una terminología acorde al proceso. Estos
son:

1. ¿Qué cambiar?
¡Señalar los problemas básicos!
Método efecto – causa – efecto.
2. ¿Hacia dónde dirigir el cambio?
 ¡Construir soluciones simples y sencillas!
Método de evaporar Nubes.
3. ¿Cómo Causar el cambio?
¡Inducir a la gente apropiada a inventar tales soluciones!
Método Socrático.

El método efecto – causa – efecto busca identificar el problema básico. Para ello, a partir
de un problema conocido se establece una hipótesis que explique este fenómeno. Luego, se
establecen una serie de efectos que se producen si la hipótesis es cierta. Si estos efectos no
existen, entonces se considera a la hipótesis como errada y se plantea otra. Caso contrario, se
conocerá la causa fundamental del problema en la organización.

El método de Evaporar nubes busca mostrar que las soluciones “aceptadas” por la mayoría
pueden ser falsas. Ello con el objetivo de repensar, de buscar alternativas que no traten de
resolver el problema sino causar que el problema no exista. El objetivo principal de esta
herramienta es obligar a los participantes a buscar perspectivas distintas a las usuales frente a
un determinado problema.

Finalmente, en el método socrático, la experiencia es un diálogo compartido entre el profesor y

sus alumnos en el cual ambos son responsables de conducir dicho diálogo a través de
preguntas. El “profesor”, o director del diálogo, plantea preguntas tentativas para sacar a la luz
la intuición y el conocimiento sobre la organización y sobre el problema.

La forma correcta de implementar esta metodología es a partir de los cargos más elevados de
la organización. Ello porque son los que mejor conocen la situación global de la organización y
cómo los diferentes órganos de esta se interrelacionan. Si ellos asumen su rol de “directores
del diálogo” puede estimular a sus subordinados a identificar problemas y crear soluciones.

El método de mejora continua de la Teoría de Restricciones reconoce que las mejoras en una
organización dependen del Throughput (ventas), Inventarios (activos) y Gastos de Operación.

Además, reconoce que los inventarios y los gastos de operación son elementos cuya
capacidad de reducir está limitada (por último, por el valor 0). Sin embargo el Throughput, por
simple intuición, no parece tener límites. Por ello, el enfoque de la Teoría de restricciones (y la
meta final) busca que todas las acciones que se tomen en la empresa estén dirigidas a
incrementar las ventas.

TOC APLICADA A LA GESTIÓN DEL SUBSISTEMA DE OPERACIONES: OPT

A final de la década de los setenta la penetración japonesa preocupaba a los responsables de

las empresas occidentales que vieron perder poco a poco su ventaja competitiva. Es este
contexto, el físico Israelí Eliyahu Goldratt creó un nuevo sistema de programación de la
producción, al que denominó “Tecnología de Producción Optimizada” (OPT: Optimizad
Production Technology), presentándolo como alternativa válida para ganar la guerra comercial
a los productos japoneses.

Este enfoque, basado en principalmente en el equilibrado de flujo de producción y en la gestión

en base a los recursos cuello de botella, se convertiría en la base para el desarrollo de un
nuevo cuerpo teórico que sirviera para mejorar la gestión de todos los subsistemas de
cualquier tipo de organización. A esta teoría se le dio el nombre de Teoría de Restricciones.

Los principios básicos de TOC aplicada a OPT pueden resumirse en nueve reglas que guardan
perfecta coherencia con los cinco pasos ya mencionados.

Regla Nº 1: No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción.

No hay que equilibrar la capacidad y la demanda del mercado. Lo acertado es
equilibrar esta última con el flujo de materiales de la fábrica.
Dado que es el recurso cuello de botella el que marca la capacidad, debe
hacerse que éste marque el ritmo de programación de la producción.
No hay que preocuparse de equilibrar la capacidad de la planta, sino de intentar
equilibrar el ritmo de producción de los recursos no cuello de botella al ritmo
que marca la limitación del cuello de botella.
Debe intentarse elevar la capacidad de este hasta que se logre un equilibrio
con la demanda del mercado.

Regla Nº 2: La utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su

propia capacidad, sino por alguna otra limitación del sistema.
Lo que podemos obtener de un recurso no cuello de botella nunca está
determinado por sí mismo, sino por alguna limitación del sistema.

Regla Nº 3: La utilización y la activación de un recurso no son la misma cosa.

“Utilizar” un recurso significa hacer uso de él para que el sistema se dirija hacia
la meta. “activar” un recurso sería como apretar el botón de “encendido” de una
máquina que comenzaría a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.

Regla Nº 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el
sistema.
Si es la capacidad del cuello de botella la que, en definitiva, determina la de
todo el sistema, entonces el tiempo que se pierda en él o cualquier disminución
de su capacidad, hará disminuir, en igual medida, la capacidad global del
sistema.

Regla Nº 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo.

Si la capacidad del sistema está restringida por el cuello de botella, es claro
que el resto de centros de trabajos deberá permanecer ocioso. Cualquier
aumento de su producción no se traducirá en un aumento de productos finales
 para el conjunto de sistemas, sino en una acumulación de inventarios
innecesarios.

Regla Nº 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturación del sistema.
Está claro que los inventarios se acumularán antes o después del cuello de
botella, pero siempre debido a la restricción de capacidad que éste impone. Los
inventarios que se acumulan delante del cuello de botella cuando éste es
suministrado por otras secciones no cuello de botellas que no tengan en
cuenta, en su fabricación diaria, la limitación que supone el primero. Una vez
pasado el cuello de botella en el proceso productivo, los inventarios que se
acumulan serán aquellos componentes que, procedentes de recursos no
cuellos de botella, necesitan algún ítem procesado por algún cuello de botella.
Si aceptamos esto, no tendrá mucho sentido plantear en la programación de la
producción exigencias superiores a la capacidad de los cuellos de botella.

Regla Nº 7: El Lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser,
igual al lote de proceso.
El lote de proceso se define como el realizado por un determinado centro de
trabajo entre dos preparaciones sucesivas y que, tradicionalmente, con objeto
de evitar las grandes ineficiencia debido a los largos tiempo de preparación de
la maquinaria, suelen tener un tamaño grande. El lote de transferencia es el
que se usa para transportar ítems entre dos centros de trabajo. Con frecuencia
se utiliza para este un tamaño igual o similar al del lote de procesamiento, sin
reparar que, con ello, se incrementa el tiempo total de fabricación y se
acumulan inventarios en curso.
La Tecnología de Producción Optimizada bajo el enfoque TOC (OPT/TOC)
propone que, para determinar éste en los distintos centros de trabajo, se
debería tener en cuenta las posibles diferencias de capacidad entre los
mismos, de forma que aquellos que se comporten como cuellos de botella
podrían aprovecharse al máximo fabricando en grandes lotes. Disminuyendo
así, el tiempo dedicado a las preparaciones. Por lo que respecta a los recursos
no cuello de botella, éstos podrían utilizar menores tamaños de lotes de
procesamiento, ya que el tiempo ocioso que los caracteriza permite más
preparaciones de maquinaria. Los consejos anteriores implican que los lotes de
transferencia han de ser combinados, para que formen un lote de proceso
grande en el cuello de botella.

Regla Nº 8: El Lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también en el

tiempo.
Es importante acortar, dividir e incrementar los lotes, con lo que resulta más
fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema de producción
Regla Nº 9: Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente todas
las limitaciones del sistema. El tiempo de fabricación es un derivado del
programa.
El control de los recursos cuello de botella es el más importante, ya que de
ellos dependerán en gran medida los ingresos netos de la empresa y la
acumulación de inventarios. Es por ello que, en las plantas que funcionan con
OPT/TOC, tendrán una clara preferencia por todos los asuntos relacionados
con los recursos cuellos de botella.

PRODUCCIÓN: COMO MEJORAR CON TOC

La Teoría de las Restricciones desarrollada a partir de su “Programa de Optimización de la

Producción”. El punto de partida de todo el análisis es que la meta es ganar dinero, y para
hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como este está limitado por los cuellos de
botella, E. Goldratt concentra su atención en ellos, dando origen a su programa “OPT” que
deriva en “La Teoría de las Restricciones”. Producir para lograr un aprovechamiento integral de
la capacidad instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razón dentro del esquema es muy sencilla: se elevan los
inventarios, se elevan los gastos de operación y permanece constante el throughput;
exactamente lo contrario a lo que se definió como meta. También se puede sostener que todo
el mundo cree que una solución a esto sería tener una planta balanceada; entendiendo por tal,
una planta donde la capacidad de todos y cada uno de los recursos está en exacta
concordancia con la demanda del mercado.

Pareciera ser la solución ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de 100
unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar 100 unidades
que es la demanda del mercado.

A partir de esta teórica solución, las empresas intentan por todos los medios balancear sus
plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno de los recursos con la
demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de producción del recurso productivo uno,
de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los gastos de operación y
supuestamente permanecen constantes los inventarios y el throughput.

Pero también se puede considerar un gravísimo error si se iguala la capacidad de cada uno de
los recursos productivos a la demanda del mercado, pues implica inexorablemente perder
throughput y elevar los inventarios.

Las razones expuestas son las siguientes: (dos fenómenos denominados)

 A: Eventos Dependientes
 B: Fluctuaciones Estadísticas

Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo antes de que
otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100 previamente es necesario que el
recurso productivo Nº 2 fabrique 100 unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo
haga el recurso productivo Nº 1.

Fluctuaciones Estadísticas: suponer que los eventos dependientes se van a producir sin
ningún tipo de alteración es una utopía. Existen fluctuaciones que afectan los niveles de
actividad de los distintos recursos productivos, como puede ser: calidad de la materia prima,
ausentismo del personal, rotura de máquinas, corte de energía eléctrica, faltante de materia
prima e incluso disminución de la demanda.

LA CONTRIBUCIÓN DE TOC

En el caso de la Teoría de las Restricciones, su contribución puede dividirse en dos grupos:

El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el análisis y búsqueda de
soluciones sistémicas para situaciones problemáticas. Aplicaciones robustas basadas en el
Pensamiento Sistémico y métodos de la Investigación de Operaciones: Producción,
Operaciones, Supply Chain, Gestión de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.

En forma abreviada, se podría decir que la Teoría de las Restricciones se basa en las
siguientes premisas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero en forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no obtiene
ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo está impidiendo: sus restricciones. Toda
empresa cuenta con unas pocas restricciones que le impiden ganar más dinero.

Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una

cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar
su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas.
La única vía real para mejorar el funcionamiento de una organización es identificar y eliminar
sus restricciones.

DBR (Drum-Buffer-Rope) y TOC

El DBR es una metodología de planeamiento, programación y ejecución que aparece como

resultado de aplicar TOC a la programación de una fábrica. DBR aplica perfectamente la
mecánica de programación de TOC y la hace fácil de entender e implementar en la planta. Esta
simplicidad es lo que hace tan poderoso al DBR.

El Drum se refiere a los cuellos de botella que marcan el paso de toda la fábrica.

El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput de

las interrupciones del día a día y asegura que el Drum nunca se quede sin material.

En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de material" los

Buffer recomendados por TOC están "basados en tiempo de proceso". Es decir, en lugar de
tener una cantidad adicional de material, se hace llegar el material a los puntos críticos con una
cierta anticipación.

En lugar de situar Buffers de inventario en cada operación, lo cual aumenta innecesariamente

los tiempos de fabricación, las compañías que implementan TOC sitúan Buffers de tiempo solo
en ubicaciones estratégicas que se relacionan con restricciones especificas dentro del sistema.

El tiempo de preparación y ejecución necesario para todas las operaciones anteriores al Drum,
más el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud de la soga).

La liberación de materias primas y materiales a la planta, está entonces "atada" a la

programación del Drum, ningún material puede entregarse a la planta antes de lo que la
"longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por la soga" a través de la
planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del Drum, lográndose un flujo de
materiales rápido y uniforme a través de la compleja red de procesos de una fábrica.

El método de programación DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios substanciales

en la cadena de suministros asegurando que la planta esté funcionando a la máxima velocidad
con el mínimo de inventarios y alcanzando a satisfacer demandas inesperadamente altas.

El DBR utiliza un proceso iterativo, que se describe de la siguiente manera:

1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las
ropes de despacho.
 3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta
los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.

Los detalles del proceso de programación de la producción dependen de cada caso en

particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementación manual. En caso de
una implementación apoyada por un software comercial basado en TOC, éste ya contempla la
gran mayoría de las peculiaridades de cada sistema productivo.

EL MÉTODO SOCRÁTICO

Hay que enfatizar que el método socrático no consiste en “enseñar” en el sentido convencional
de la palabra. El director de la investigación socrática no es el portador de conocimiento, que
llena las mentes vacías de alumnos ostentosamente pasivos con hechos y verdades adquiridas
a lo largo de años de estudio. Tal como dirían los miembros de la Facultad de Educación, el
profesor socrático no es “el sabio ubicado en escena”. En el método socrático, no hay lecciones
ni tampoco hay necesidad de memorización. Pero tampoco es el profesor socrático “el guía que
camina a nuestro lado”, como se pudiera sospechar.

En el método socrático, la experiencia en el aula es un diálogo compartido entre el profesor y

sus alumnos en el cual ambos son responsables de conducir dicho diálogo a través de
preguntas. El “profesor”, o director del diálogo, plantea preguntas tentativas para sacar a la luz
los valores y creencias sobre los cuales se estructuran y apoyan los pensamientos y
afirmaciones de los participantes en la investigación. Los alumnos también plantean preguntas,
tanto al profesor como entre ellos. La investigación progresa interactivamente, y el profesor es
tanto un partícipe como un guía de la discusión. Es más, la investigación tiene un final abierto.
No hay tal cosa como un argumento predeterminado o una meta a la cual el profesor pretenda
llevar a sus alumnos. Quienes practican el método socrático no usan imágenes de PowerPoint.
Dado que no hay un plan de lección, el grupo avanza según cómo va el diálogo.

Componentes esenciales del método socrático

1. El método socrático usa preguntas para examinar los valores, principios y creencias de
los alumnos.

Por medio de las preguntas, los participantes se esfuerzan primeramente por identificar y
luego defender las intuiciones morales sobre el mundo sobre las que se sostienen sus
propios modos de vida.

La investigación socrática no se circunscribe solamente a la producción de enumeraciones

de los hechos, o el cuestionamiento de la lógica inherente a varias y variadas
abstracciones que han de compararse entre sí; más bien, ante todo exige que los
participantes den razón por sí mismos de sus propias ideas, acciones y creencias. La
investigación socrática apunta a develar las motivaciones y presupuestos que dan sentido
a las vidas de los alumnos. De este modo, los practicantes del método socrático pueden
requerir de sus alumnos que conozcan los hechos, pero quieren enfocarse principalmente
en lo que el alumno piensa sobre tales hechos... ¡y no en lo que otros piensen sobre los
mismos! No tiene sentido citar a los expertos.

2. El método socrático se centra en la educación moral, en cómo se debe vivir.

La investigación socrática procede necesariamente según el estilo adhominem. Esto es, en

vez de elaborar argumentos o plantear preguntas diseñadas para convencer a cualquiera o
todas las personas, todos los comentarios que tienen lugar en una investigación socrática
están específicamente dirigidas a los participantes de la discusión. El objeto de la discusión
no es lo que se piensa o se dice sobre el mundo en general, sino lo que cada participante
piensa o dice sobre el mundo. La meta no es considerar proposiciones y abstracciones
despersonalizadas, sino poner a prueba los valores y creencias que subyacen en la mente
de cada investigador.

Dado que el núcleo de la investigación socrática es el sistema de creencias y valores de los

participantes, cada vez que tales creencias o valores son cuestionados o refutados, lo que
se pone en juego es la coherencia de las vidas de estas personas, nada más y nada
menos. Tal como el mismo Sócrates dice en los diálogos platónicos, él está ante todo
preocupado por cómo se debe vivir. En el Gorgias, Sócrates dice: “No tomes lo que digo
como si yo simplemente estuviera jugando, pues bien puedes ver que el objeto de nuestra
discusión – y en verdad, ¿en qué tema podría incluso un hombre de poca inteligencia ser
más serio? – es éste, cuál es el modo de vida que uno debería asumir...”

La refutación de las creencias sobre cuál es el modo ideal de vida produce un veredicto
que obliga a uno a cambiar su vida, parafraseando a Rilke en su poema “El Torso Arcaico
de Apolo” (1908). Sócrates es célebre por decir que “una vida sin examen no merece ser
vivida”. Igualmente cierto resulta, aunque no se suele apreciar tanto, el hecho que una vida
que no es vivida plenamente no merece examen alguno.

3. El método socrático exige un ambiente de clase caracterizado por la “incomodidad

productiva”.

En los mejores diálogos socráticos se produce una tensión real entre los interlocutores. Los
riesgos son muy altos. Quienquiera que sea interrogado, ¿se le exigirá que dé razones?

4. El método socrático resulta de mejor provecho a la hora de demostrar la complejidad,

la dificultad y la incertidumbre, que a la hora de exponer los hechos del mundo.

Bertrand Russell una vez escribió: “Tal como es habitual en la filosofía, la primera dificultad
consiste en ver que el problema es difícil. Si uno lo pregunta a una persona sin
entrenamiento filosófico „¿Cómo sabe usted que yo tengo dos ojos?‟, él o ella responderá
 „¡Qué pregunta tan tonta! Puedo ver que usted los tiene‟. No es de suponer que, una vez
que nuestra investigación esté concluida, lleguemos a una conclusión radicalmente distinta
a la de esta posición no filosófica. Lo que ha de suceder es que habremos visto una
estructura compleja allí donde creíamos que todo era simple; nos habremos vuelto
conscientes de la penumbra de incertidumbre que circunda a todas las situaciones que en
principio no generan dudas; encontraremos que las dudas están más frecuentemente
justificadas que lo que suponemos; e incluso las premisas más plausibles se habrán
mostrado capaces de conducirnos a conclusiones implausibles. El resultado final es que
hay que reemplazar la duda articulada por la certeza inarticulada”.

Finalmente, Es importante el hecho de reconocer que el Método Socrático logra que el aula
de clase abiertamente se convierta en un “Centro de Aprendizaje” donde se exponen ideas,
se investigan las razones y se encuentran soluciones.

EFECTO – CAUSA - EFECTO

La etapa efecto-causa-efecto abrió una nueva dimensión. Ya no somos sólo observadores

buscando lo que ya existe en la naturaleza. Ahora podemos también “predecir” (dentro de un
rango de certidumbre) que es lo que va a suceder. La experiencia pasada no es sólo una
herramienta. Derivaciones lógicas basadas en causas asumidas existentes pueden predecir el
resultado de situaciones enteramente nuevas.

El método efecto – causa – efecto busca identificar el problema básico. Para ello, a partir de un
problema conocido se establece una hipótesis que explique este fenómeno. Luego, se
establecen una serie de efectos que deberían producirse si la hipótesis es cierta. Si estos
efectos no existen, entonces se considera a la hipótesis como errada y se plantea otra. Caso
contrario, se conocerá la causa fundamental del problema en la organización.

La etapa efecto-causa-efecto trae consigo algunas ramificaciones significativas a las que nos
tenemos que ajustar. Involucra un acercamiento diferente para enfrentar un tema. También nos
da la habilidad para cambiar el sistema en el que operamos, así mismo demanda un
acercamiento mucho más pragmático

APLICACIONES A LA VIDA DIARIA

De acuerdo a lo planteado esta teoría puede ser usada de forma diaria en las cosas comunes
que desarrollamos día a día; para que de esta forma se pueda llegar a un proceso de mejora
continua.

Ejemplos:
En el ámbito académico es usual que un estudiante tenga dificultad en los estudios debido a la
falta de planificación o dedicación. Así, es importante identificar los problemas en las
asignaturas, adoptar medidas correctivas y desarrollar mejoras en esta. Luego de generarse la
mejora se debe pensar en mejorar el promedio. Ello requerirá de mayor esfuerzo. Este proceso
de mejora continua tendrá buenos resultados y repercute sobre la misma persona, obteniendo
muy buenos resultados.

Entonces, tomaremos por ejemplo el bajo rendimiento de un alumno en una asignatura.

Identificar la restricción
El problema es que el tiempo dedicado a esta asignatura es insuficiente. Por lo tanto,
nuestra restricción es el tiempo.
Explotar la restricción
Explotar la restricción implica dedicarle más tiempo a la asignatura, ello implicará
reducir el tiempo en otras actividades, como las recreativas.
Subordinar a la restricción
Las actividades no académicas tendrán una reducción en el tiempo que se les dedique.
Elevar la restricción
Implica en eliminar totalmente el tiempo dedicado a las actividades recreativas. Es
decir, todo el tiempo útil será empleado en actividades académicas. Además, en el
siguiente ciclo matricularse en menos cursos.
Regresar al primer paso
Evaluar los resultados obtenidos luego de modificar los tiempos dedicados a la
asignatura y verificar si éste sigue siendo la restricción o existe otra.

APLICACIONES EN LA INGENIERÍA CIVIL

La teoría de restricciones se puede aplicar en la ingeniería civil para todos los procesos
constructivos, ya que están compuestos por una serie de subprocesos que pueden ser
optimizados.

Esta teoría se basa en el hecho de que todos los procesos, de cualquier ámbito, se mueven a
la velocidad del proceso más lento (la restricción), y para obtener buenos resultados se deben
subordinar los otros procesos de mayor velocidad.

Esta herramienta nos ayuda a realizar una eficiente distribución de plazos y a ubicar el proceso
restricción del cual dependerá el tiempo de ejecución de la obra.

Ejemplos:

 Durante la construcción de una edificación (Área de construcción)

 Durante la construcción una represa o sifón (Área de hidráulica)
 Durante la construcción de una carretera (Área de transportes)

APLICACIÓN A LAS EDIFICACIONES

En la construcción de toda edificación lo primero que se debe hacer es tomar en cuenta el
plazo contractual de la obra y convertir los días calendarios a días útiles para luego definir un
buffer o amortiguador del proyecto el cual nos asegure el éxito de la obra. Luego, se empezará
aplicando la Teoría de Restricciones.

Para aplicar TOC se tomará como ejemplo el vaciado de los elementos estructurales
(columnas, placas, vigas, losas) de una edificación. En ella se tienen tres partidas importantes:
encofrado, acero y concreto.

Identificar la restricción: Para nuestro ejemplo esta es el encofrado. Esta actividad está
produciendo menor cantidad de trabajo de la que es capaz de realizar el proceso que le
sigue (vaciado de concreto) y menor cantidad de trabajo de la que están recibiendo
(colocación de acero). Esto lleva a que se acumulen áreas que ya tienen colocadas el
acero y genera exceso de personal en el vaciado de concreto. Para ello es importante
evaluar las posibles causas como: carencia de mediciones, metodologías e indicadores
que no evalúen todo el proceso, falta de personal, procedimientos constructivos que no
responden a la productividad esperada, almacenes con ubicación alejada, etc.

Explotar la restricción: A partir de identificar la causa del problema se puede explotar la

restricción con medidas como: estandarizar procedimientos constructivos, reducir el
tamaño de los lotes en las actividades que forman el encofrado, desarrollar un layout
plant
que permita ubicar el almacén cerca de la zona de preparación, etc. Lean Construction
nos ayuda a reducir las actividades que no agregan valor.

Subordinar a la restricción: Se calcula la partida de colocación de acero para reducir su

velocidad de producción y en el vaciado de concreto se trabaja con el personal
necesario para la cantidad de trabajo que recibirán. Esto permitirá emplear al personal
estrictamente necesario. En este caso se reduce costos innecesarios.

Elevar la restricción: Se podría emplear procedimientos constructivos de mayor

productividad tales como encofrados metálicos; además, podría ser útil incorporar
tecnología pero no necesariamente indispensable.

Regresar al primer paso: Identificación de la restricción actual del sistema para

determinar si aún el encofrado sigue siendo la restricción o si ha surgido otra nueva
restricción; de ser así habrá que aplicar todos los pasos sucesivos con el fin de lograr
una mejora continua.

APLICACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN-PLAZO

En una obra de edificación hay un retraso respecto al plazo de colocación de los marcos de
madera de puertas y ventanas. Se ha subcontratado a un grupo de personas encargadas de
esta partida, a los cuales se les ha propuesto una programación de colocación de acuerdo al
plazo final del proyecto, dicha programación no se está cumpliendo debido a demoras en el
tarrajeo. Este problema está retrasando el plazo de terminación de la obra, lo cual genera un
mayor costo del subcontrato, debido a que restringe a que estos puedan realizar su trabajo.

Como meta tendremos que cumplir con la programación de la colocación de los marcos de
madera para puertas y ventanas sin afectar el plazo ni el costo final del subcontrato.

Identificar la restricción: La restricción es la demora en el tarrajeo, el cual se produce

debido a demoras en la preparación del mortero.
Explotar la restricción: Indicar a la cuadrilla de peones que se encarga de abastecer de
material a los encargados del tarrajeo, dónde deberá ser colocado de tal forma que a la
cuadrilla de tarrajeo se le facilite el trabajo. Para ello, Lean Construction nos ayuda a
eliminar aquello que no agrega valor y La Teoría de Lotes nos facilita encontrar el lote
de transferencia adecuado.
Subordinar a la restricción: Indicar a la cuadrilla que abastece de material de llevar lo
justo y necesario. Si no lo hace así, en el caso que exceda la cantidad necesaria, no se
va a poder mantener el flujo de trabajadores y, en el caso que sea menos del
necesario, la cuadrilla de tarrajeo se va a quedar sin trabajar.
Elevar la restricción: Asignar una cuadrilla que se encargue de preparar el mortero y
proporcionarlo a la cuadrilla de tarrajeo, la cual paralelamente ira ejecutando este
trabajo.
Regresar al primer paso: Luego de haber acelerado el proceso de tartajeo y adecuado
el proceso a la naturaleza del proyecto, se podrá cumplir con los plazos de entrega de
éste, por lo tanto los encargados de la colocación de los marcos de madera podrán
realizar su trabajo de acuerdo con la programación propuesta.

APLICACIÓN A LA INFRAESTRUCTURA

Un campo de aplicación del TOC sería por ejemplo la construcción de carreteras. Para
empezar, es necesario que se tenga claro que todo debe funcionar como un sistema y llegar a
un objetivo común, que es la construcción de la carretera.

Identificar la restricción: Para este ejemplo se determina que el proceso restrictivo está
dado por el movimiento de tierras que demanda mayor cantidad de horas máquina.
Explotar la restricción: Para explotar la restricción se puede pensar en soluciones
como: asignar a los operarios más hábiles y mejor calificados, reducir el tamaño de lote
de transferencia para que la actividad siguiente no deje de operar. Relaciones FS entre
procesos.
Subordinar a la restricción: El siguiente paso será la subordinación de todas las demás
actividades al movimiento de tierras. El personal y equipo empleado en las actividades
será aquella que permita avanzar al ritmo que marca el movimiento de tierra.
 Elevar la restricción: Esta se puede lograr incrementando la maquinaria o trabajando
horas adicionales. De esta manera, se incrementa la capacidad y producción de este
proceso y los siguientes pasos pueden avanzar a mayor velocidad, reduciéndose el
tiempo de construcción de la carretera.
Regresar al primer paso: Se identifica la restricción del sistema para ver si aún ese
proceso sigue siendo la restricción o si se ha identificado otra, todo con el fin de ir
mejorando continuamente.

Es importante señalar que al momento de identificar la restricción del sistema, el ingeniero

sepa bien qué es lo que se debe cambiar, hacia dónde dirigir el cambio y cómo hacer que el
cambio suceda; ya que de otra manera, no va a ser posible que se apliquen los cambios y no
va a recibir el apoyo de los involucrados. Debido a los cambios, por ejemplo, de personal hábil
para la operación de la maquinaria, el obrero que es removido de su puesto queda insatisfecho
así como muchos otros. Por esta razón es imprescindible que el personal obrero se vea
involucrado en el problema y desee generar ideas de soluciones guiado por el ingeniero a
cargo. Para ello, el Coaching juega un papel importante en este paso.

A final de cuentas, aplicando la teoría de restricciones y los conceptos de mejora continua, la

obra puede terminar mucho antes de lo previsto y generar mayores utilidades.

CONCLUSIONES Y OBSERVACIONES:

1. La Teoría de las Restricciones (TOC) es una metodología sistémica de gestión y

mejora de una empresa, que la considera como un sistema, y que permite sincronizar
su flujo a la capacidad del mismo.
2. TOC es una herramienta basada en el Pensamiento Sistémico. Por ello, al pretender
que las empresas actúen bajo este pensamiento, se debe empezar por un cambio
organizacional y cultural, con un aprendizaje de este nuevo pensamiento y rompiendo
con el paradigma de dirección tradicional.
3. La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo las
necesidades de los clientes, empleados y accionistas. De no ser así es porque algo se
lo está impidiendo: sus restricciones, que son en general criterios de decisión erróneos.
4. Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes
trabajando en equipo con todo su personal, si ellos no se involucran y cambian su
pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta difícilmente será
alcanzada.
5. La única y verdadera vía para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa
según los conceptos de TOC, es identificar y eliminar sus restricciones, fueren del tipo
que fueren o si se encuentran externa o internamente.
6. Conocer a la empresa de manera financiera es muy útil, pero no tiene sentido si no se
comprende de dónde surgen esos resultados, si no se sabe por qué razón se
obtuvieron los resultados, o lo que es peor, por qué no se logran. Continuar
 gerenciando una empresa prestando atención sólo a los indicadores financieros hoy es
un suicidio, ya que ellos sólo informan lo que ya pasó, no informan el clima laboral de la
empresa, ni la satisfacción de los clientes, ni la calidad de elaboración de sus
productos y servicios. Y en el caso de TOC no indican dónde se están generando las
restricciones que impiden llegar a la meta.
7. Empresas exitosas en el ámbito mundial, que han optado por el cambio del
pensamiento tradicional al pensamiento sistémico, y han adoptado TOC como su
sistema de producción, han llegado fácilmente a la meta, y hoy gozan de gran
reconocimiento internacional.
8. El proceso de TOC puede ser aplicado en la vida diaria ya que cada uno de nosotros
se puede considerar un sistema y nos encontramos en un proceso de mejora continua.

RECOMENDACIONES:

1. Para aplicar correctamente la teoría de restricciones, en primer lugar, se debe

identificar la meta. La meta se desarrollará dependiendo al ámbito en que se encuentre
cada persona.
2. Después de haber realizado los 4 pasos de TOC, se debe tener en cuenta si en los
pasos anteriores se ha roto alguna restricción. De ser así regresar al PASO 1, pero no
permitir que la INERCIA, sea la causa de restricciones en el sistema.
3. Como una recomendación general, se puede mencionar que cada vez que se tiene un
problema en cualquier ámbito de nuestras vidas se debe buscar las causas, y a partir
de estas analizarlas para obtener soluciones factibles. Se recomienda la técnica del
Drill Down (bosque, árbol, rama; en esa secuencia).
4. Verbalizar adecuadamente los problemas, la restricción, las causas y efectos, será de
gran ayuda e indispensable para encontrar la solución.