Proyecto Lean Reduccion Carmona 2015

PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE
PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
JHONATHAN CARMONA CASTILLA
JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE
PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
JHONATHAN CARMONA CASTILLA
JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE
Trabajo de grado del Diplomado Lean Seis Sigma, como opción de grado
para optar al título de Ingeniero Industrial
Presentado a:
Ing. Gabriel rueda
Especialista en productividad y mejoramiento
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2015
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CONTENIDO
1. TITULO DEL PROYECTO ................................................................................ 5
2. ALCANCE DEL PROYECTO ............................................................................ 5
3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ................................................................ 6
4. FORMULACION DEL PROBLEMA ................................................................. 7
5. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 8
6. OBJETIVO ........................................................................................................ 9
6.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................ 9
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ....................................................................... 9
7. MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 10
7.1 MARCO TEÓRICO ................................................................................... 10
7.1.1 Lean Manufacturing............................................................................ 11
7.1.2 DMAIC ................................................................................................ 12
7.1.3 SIX SIGMA ......................................................................................... 12
7.2 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 14
8. ASPECTOS METODOLOGICOS ................................................................... 17
8.1 TIPO DE ESTUDIO................................................................................... 17
8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo ....................................................... 17
8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACION ............................................................. 18
8.2.1 Método deductivo ............................................................................... 18
8.2.2 Fuentes y técnicas para la recolección de información ...................... 19
8.2.3 Población ........................................................................................... 19
8.2.4 Muestra .............................................................................................. 19
9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL PROYECTO
REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN FERROMATERIALES LA 54
20
9.1 ETAPA DEFINIR ....................................................................................... 20
9.1.1 Project Charter ................................................................................... 20
9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes) ............ 20
9.1.3 VOC (Voz del cliente) ......................................................................... 21
9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables ..... 21
9.1.5 Ahorros del proyecto .......................................................................... 22
9.2 ETAPA MEDIR ......................................................................................... 24
3
9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor) .... 24
9.2.2 Estadística descriptiva inicial .............................................................. 24
9.2.3 Prueba de hipótesis............................................................................ 27
9.2.4 Identificación del transporte que genera mayor tiempo en la entrega
de pedidos ...................................................................................................... 28
9.2.5 Herramientas de análisis de variación ................................................ 29
9.2.6 Capacidad del proceso....................................................................... 32
9.2.7 Sigma del proceso.............................................................................. 35
9.3 ETAPA ANALIZAR ................................................................................... 36
9.3.1 Análisis de valor agregado ................................................................. 37
9.3.2 Identificación de la actividad que genera mayor tiempo ..................... 38
9.3.3 Diagrama de causa y efecto ............................................................... 39
9.3.4 Matriz de clasificación C&E (Causa y efecto) ..................................... 39
9.3.5 Análisis del 5 Why .............................................................................. 40
9.3.6 Análisis de modo y efecto de la falla (AMEF) ..................................... 40
9.3.7 Gráfico de impacto ............................................................................. 42
9.4 ETAPA MEJORAR ................................................................................... 44
9.4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto .............................................. 44
GALERIA FOTOGRAFICA DEL ANTES DE LAS 5S Y EL DESPUES DE LAS 5S
............................................................................................................................... 52
9.5 ETAPA CONTROLAR............................................................................... 64
9.5.1 Estadística descriptiva Final ............................................................... 64
9.5.2 Prueba de hipótesis Final ................................................................... 65
9.5.3 Analisis de caja Final.......................................................................... 66
9.5.4 Grafica de control Final ...................................................................... 67
9.5.5 Capacidad del proceso....................................................................... 68
9.5.6 Sigma del proceso final ...................................................................... 70
9.5.7 Ahorro del proyecto Final ................................................................... 70
9.5.8 Cuadro comparativo de las fases antes y despues ............................ 72
10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 73
11. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 76
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1. TITULO DEL PROYECTO
Reducción de tiempos en la entrega de pedidos en la empresa Ferromateriales la

54.
2. ALCANCE DEL PROYECTO
Este proyecto, se desarrollará en la empresa Ferromateriales la 54, que se

encuentra ubicada en la ciudad de Santiago de Cali, teniendo en cuenta todas las
áreas por las que transcurre el pedido, los procesos, personal y clientes que
hacen parte de la compañía.
El trabajo abarcará desde el diagnóstico, el diseño y la implementación parcial del

nuevo método de trabajo sugerido bajo las herramientas Lean para todos los
procesos de la empresa en donde se intervenga para mejorar el tiempo de
respuesta a los requerimientos de los clientes atendiendo en el menor tiempo
posible su pedido.
5
3. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
Ferromoateriales la 54 cuenta con muchos competidores que están ubicados hace

muchos años en el mercado, además que cuentan con infraestructuras bien
organizadas por lo que la lucha constante por destacarse y la obtención de nuevos
clientes es una premisa para que la organización se mantenga y crezca.
A pesar de los múltiples esfuerzos Ferromateriales la 54 es una empresa que

necesita muchos cambios empresariales, ya que hay pérdidas de tiempo, dinero,
clientes debido a la falta de organización y limpieza dentro de las áreas vitales de
la compañía. Por lo cual ha surgido la gran necesidad de aplicar las herramientas-
Lean y la metodología six sigma que en las compañías donde se ha
implementado a funcionado exitosamente y contribuido con el crecimiento de las
organizaciones para mejorar los niveles de calidad y de servicio al cliente.
Es indispensable concientizar y comprometer a los empleados que contribuyen en

los procesos de la organización que nuestro trabajo día a día debe mejorar, ya que
es parte de la responsabilidad de todos que la empresa tenga mejor presentación,
espacios mejor distribuidos, procesos más organizados, estandarizados, áreas
totalmente definidas, stocks necesarios. Todo esto lográndose bajo la premisa la
filosofía Lean.
6
4. FORMULACION DEL PROBLEMA
La empresa Ferromateriales la 54, está inmersa en un proceso de cambio que

involucra el talento humano a nivel estratégico y los procesos. La empresa ha sido
administrada, durante los últimos 25 años empíricamente y su dueño y Gerente
General el Señor Gildardo Carmona ha detectado problemas de gestión y de
lentitud de los procesos técnicos y administrativos que impiden posicionar la
empresa en el mercado ferretero de la ciudad de Cali.
Actualmente la compañía Ferromateriales la 54 Paraedificar, cuenta con tres

personas en el área de compras las cuales reciben los requerimientos de los
clientes, los cuales pueden ser:
 El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para cotizar.
 El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para comprar.
 El cliente arriba a la ferretería con un listado de materiales para retirar
tiempo después de haber realizado la compra.
 El cliente arriba a la ferretería con el fin de realizar la averiguación de un
artículo en particular observo o se acordó al pasar.
En el área de despacho y distribución de la empresa Ferromateriales la 54 se ha

detectado una oportunidad de mejora al identificar las demoras en los tiempos de
entrega por falta de estrategias que incurran en mejorar este proceso.
Según datos tomados en la organización en el transcurso del año 2015 se han

presentado que las demoras en la entrega de pedidos es de 187,28 min en la
media, aumentando considerablemente la entrega ya que se tiene la premisa que
debe entregarse antes de los 120 min, esto perjudica al cliente e incurre en
mayores tiempos lo que imposibilita la entrega de más pedidos al día.
7
5. JUSTIFICACIÓN
La necesidad creciente de comercializar cada día mayor cantidad de productos y

servicios, requiere de técnicas y elementos que faciliten su desplazamiento hacia
los mercados potenciales, por esta razón, el resultado de la implementación se
convertirá en una valiosa herramienta que logrará la atracción y fidelización de
clientes, reducirá los inconvenientes del producto y servicio haciendo destacar a la
compañía.
La importancia de esta propuesta radica en el mejoramiento de los procesos a

través de la indagación de cada uno de los métodos que se desarrollan en la
empresa FERROMATERIALES LA 54, con el fin de organizarlos, estandarizarlos
a través de la implementación de la filosofía Lean- Six sigma, la aplicación de
algunas de las herramientas que son usadas para mejorar el proceso de la adición
de valor en la cadena de valor del negocio y que permita el funcionamiento y el
aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles de la organización y así estar
a la vanguardia con los requerimientos de los clientes.
Actualmente se puede asegurar que la implementación de este proyecto está

siendo un pilar fundamental sobre el cual se apoya la empresa para obtener una
ventaja competitiva en el mercado, mejoramiento de procesos, eficacia en las
tareas, organización visual de la organización, garantizar su permanencia y lograr
el éxito de la compañía.
8
6. OBJETIVO
6.1 OBJETIVO GENERAL
Reducir el lead time (Tiempo de ciclo) de la entrega de los pedidos a los clientes.
6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Mapear los proceso actuales de la empresa Ferromateriales la 54.

 Establecer un sistema de medición que proporcione los datos para realizar
análisis y evaluaciones del proceso actual en la empresa
 Analizar mediante Herramientas cuales son las áreas más críticas que tiene
la organización y aplicar esta metodología
 Mejorar por medio de herramientas Lean y ejecutar un plan de acción para
el desarrollo del mismo sea óptimo.
 Organizar el entorno laboral y de servicio al cliente mediante técnicas
sencillas de limpieza y organización
 Definir medir analizar mejorar y controlar.
Realizar un análisis costo-beneficio de la implementación del nuevo método
de trabajo que le permita a la empresa conocer el impacto sobre sus
indicadores a corto y largo plazo
9
7. MARCO REFERENCIAL
7.1 MARCO TEÓRICO
Six Sigma y Manufactura Esbelta son enfoques de mejora de la calidad y

productividad que han sido implementados con gran éxito en grandes empresas a
nivel mundial, en el ámbito de la manufactura y los servicios. Pero en la actualidad
investigadores y expertos en el tema han encontrado hallazgos que evidencian
dificultades en la implementación de este tipo de enfoques en pequeñas y
medianas empresas (PYMES). Por esta razón, el presente artículo propone una
metodología para la implementación de un enfoque integrado, comúnmente
llamado Lean Six Sigma (LSS), el que se adapta a las necesidades y
características de las PYMES. La metodología está compuesta de cuatro fases:
donde la primera establece los factores claves en los cuales las PYMES deben
prepararse para implementar LSS; en segundo lugar se plantea la identificación de
focos de mejora y definición de un portafolio de proyectos; en tercer lugar, la
ejecución de los proyectos priorizados utilizando la metodología DMAIC; y por
último, la evaluación de los resultados obtenidos. La metodología fue validada en
una PYME dedicada a la fabricación de muebles de madera, donde la ejecución
de los dos primeros proyectos LSS generaron importantes ahorros en costos de
mala calidad, disminuciones en las devoluciones de productos, además de
lograrse la implementación de buenas prácticas en la gestión de los procesos.
(Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un
enfoque metodológico, 2014)
Si bien hay investigaciones que muestran que LSS puede generar beneficios en
las organizaciones, independiente de su tamaño, hay otras que evidencian que
estos beneficios se presentan en mayor grado en las grandes empresas en
10
comparación con las PYMES [3-4]. Esta situación se debe en gran parte a factores
como la falta de compromiso de la dirección; la limitación de recursos financieros y
de personal; la resistencia al cambio; la ausencia de una cultura de mejora
continua; la falta de liderazgo; la falta de reconocimiento de la importancia de la
metodología; la falta de medición del desempeño de los procesos, entre otros [5-
8]. (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un
enfoque metodológico, 2014)
7.1.1 Lean Manufacturing
Por otro lado, la Manufactura Esbelta es un enfoque que permite mejorar la forma
cómo la empresa organiza y gestiona la relación con sus clientes; la cadena de
valor; el desarrollo y la fabricación de sus productos, buscando generar mayores
salidas con menores recursos [18]. La Manufactura Esbelta está soportada en
cinco principios básicos, que son: identificar y definir el valor (Value); identificar los
flujos de valor (Value Stream); alinear las acciones de la organización con los
flujos de valor (Flow); permitir que las necesidades y expectativas del clientes
jalonen (Pull); y por último, perseguir la perfección (Perfection). (Felizzola Jiménez,
Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico,
2014)
Mediante estos principios, y de herramientas como el Justo a Tiempo (JIT),

Kanban, 5S, Cambios Rápidos (SMED), el Mantenimiento Total Productivo, el
Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Mapping), los Poka Yokes, entre otros, se
busca eliminar los desperdicios en sistemas de producción y servicios, los que se
clasifican en: sobreproducción, inventarios, defectos, transportes, movimientos,
reproceso y esperas. (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y
medianas empresas: un enfoque metodológico, 2014)
Cada uno de estos enfoques hace un gran aporte a la mejora continua desde
diferentes frentes; la disminución de defectos de forma estructurada en el caso de
Six Sigma y el mejoramiento de los flujos de procesos e información por medio de
11
la Manufactura Esbelta. También es cierto que están soportadas en un marco
común, como lo es la mejora de procesos, el enfoque al cliente, la formación
especializada, el uso de metodologías estructuradas, la orientación a resultados
operacionales y financieros, la gestión del cambio cultural, entre otros factores
(Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un
enfoque metodológico, 2014).
7.1.2 DMAIC
DMAIC que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar; se utiliza para
encontrar y resolver el problema de manera efectiva en la herramienta de seis
sigma (Sin1, 2014)
“DMAIC comprende cinco etapas claves: “D” se refiere a Definir, la definición de
los temas centrales y ganar el apoyo de la organización para conducir a la mejora.
“M” es para la medida en la que evaluar el desempeño actual de una operación y
utilizarla como evaluación inicial del progreso en la aplicación de soluciones. "A"
significa ANÁLISIS donde utilizamos una justificación basada en la evidencia para
identificar la causa raíz la cual propaga diversos problemas y tienen un impacto
tan negativo en el desempeño corporativo. En el análisis nos proporciona ideas de
mejora y es el impulso para aplicación de cambios necesarios y 'C' se refiere al
control donde se hallan las medidas para su posterior ajuste en caso de ser
necesario, con ello se garantiza que en los sistemas se realiza un seguimiento, se
mide el rendimiento y es mantenido dentro aceptable por las normas de calidad.
(Atkinson, 2014)
7.1.3 SIX SIGMA
Six Sigma DMAIC-Metodología: Seis sigma hoy ha evolucionado de una mera

medida de la calidad de una estrategia global de mejora de negocio para un gran
número de empresas de todo el mundo. El concepto de Six Sigma fue presentado
por Bill Smith en 1986, un ingeniero jefe y científico dentro de la División de
12
comunicaciones de Motorola, en respuesta a los problemas asociados con los
reclamos alta garantía. Seis Sigma se emplea en un proyecto de manera
sistemática orientada a través definir, medir, analizar, mejorar y controlar (DMAIC)
ciclo. El ciclo DMAIC es una versión más detallada de los ciclos de Deming PDCA,
que consta de cuatro etapas del Plan, Do, Check, Act y en la mejora continua. El
enfoque estándar para proyectos de Six-Sigma es la metodología DMAIC
desarrollado por General Electric (GE). Este papel, que es en realidad un caso de
estudio, llevado a cabo en KUSALAVA International Ltd., una empresa nacional de
Multi. Este estudio de caso se centró principalmente en 30 tonos cadena de
montaje de moldeo por inyección de departamento de producción parte de la
empresa. (Paleti, 2010)
Hay una gran expectación dentro del equipo del proyecto seis sigma: aprender,
participar y contribuir. Pero todos los demás se convierte en un espectador, a la
espera para el cambio que pueden o no haber incluido su participación (Ferguson,
2007).Mientras que las organizaciones se dan cuenta de la reducción de costos
enormes, no hay ningún efecto sobre la cultura o de la organización en su
conjunto (Ferguson, 2007).
Lean manufacturig es inclusiva, nos enseña que el éxito se logra cuando toda la
cadena de valor mejora, no cuando un elemento discreto de lo que hace. En una
implementación exitosa efectiva, toda la organización puede estar implicados en la
mejora de la cadena de valor. Todos los sistemas deben estar alineados.
Compras, planificación, fabricación, ingeniería, contabilidad y recursos humanos
deben ser todos los creyentes activos y participantes en el viaje. (Ferguson, 2007)
13
7.2 MARCO CONTEXTUAL
La empresa Ferromateriales la 54, es una Pyme que inició labores hace poco más
de 20 años, con el propósito de crecer y ser una ferretería con alta credibilidad en
la ciudad de Cali. Su dueño es una persona empírica que siempre ha creído en la
responsabilidad, la perseverancia y la innovación para su negocio, estas han sido
las fortalezas y lo que ha ayudado a que esta ferretería no solo se mantenga en el
tiempo sino que se haya elevado y distinguido.
Las acciones innovadoras están orientadas o sustentadas por los objetivos vitales
de la sociedad: mejorar el nivel de vida, generar empleo, producir riqueza,
progreso y satisfacción; y tienen un común denominador como lo es la calidad
una herramienta fundamental para el desarrollo eficaz de una organización en
estos nuevos tiempos.
La calidad es una característica intrínseca que acompaña el modo de gestionar la

elaboración de un producto, o la presentación de un servicio por parte de la
organización. Esta característica se fundamenta en una cultura basada en
sistemas de gestión que permite la optimización de cualquier tarea a través de
controles objetivos de su desarrollo y resultado. (Alvarez & Alvarez, 2006)
Las herramientas Lean no solo se aplican a grandes empresas también las

empresas denominadas Pymes han entrado en esta nueva ola de organización,
las PYMES y las nuevas empresas ocupan un lugar esencial en la economía
definiéndose comúnmente en función de los empleados, el volumen anual del
negocio y el balance anual, siendo así el resultado más visible de la economía
mundial. (Urbano, 2008)
En colombia el 96% de las empresas son Pymes, esto equivale a 23.000

empresas pymes existentes lo que nos muestra que aproximadamente el 76% del
14
empleo lo generan las micro, pequeñas y medianas empresas. El 45% de la
produccion de estas compañias esta dedicada a la manufactura , tambien se
estima que el 40% de los salarios del pais son originados por las mipymes.
(Cantillo, 2011). Gracias a esto se han visto beneficiados la gran mayoria de
sectores productivos colombianos, entre ellos el sector ferretero.
Según estimaciones de Fenalco Nacional 2012, aproximadamente el 2% del PIB

nacional ocupa el sector ferretero colombiano cuando se incluye en un solo
contexto a productores y distribuidores.     El PIB (Producto Interno Bruto) de
Colombia está cerca de los 300 mil millones de dólares, de los cuales, alrededor
de seis y siete mil millones de dólares aporta el sector ferretero; cabe aclarar que
solamente las ferreterías y distribuidores realizan una contribución más moderada
aproximadamente del 0,4%. Sin embargo, por tratarse de un sector mixto que
apoya el dinamismo de sectores industriales, productores, importadores y
constructores, entre otros; contemplar radicalmente el desarrollo en cifras del
establecimiento ferretero como tal, excluye el universo que lo compone y relega
del contexto a los empresarios que trascienden la etapa comercial del local hacia
la importación, limitando el conocimiento del gremio.  (Fierros, 2013)
Aun cuando se trata de un grupo económico dependiente de los tradicionales, el
sector ferretero ha presentado un crecimiento sostenido del 23% según el reporte
del Dane de la Muestra Mensual de Comercio al por Menor. Igualmente, para los
ferreteros mayoristas, en el 2011 se batieron los records en relación al consumo
de acero del país con aproximadamente 3,2 millones de toneladas. (Fierros, 2013)
  
Sin embargo, el sector ferretero de Colombia presenta un atraso considerable en
relación con países como Chile, Argentina y España, por ejemplo, donde la
actividad ferretera cuenta con un ordenamiento atractivo que funciona para
identificar el progreso de este grupo económico empresarial y a su vez funcionar
como una comunidad integrada en el desarrollo de un quehacer específico con
reconocimiento económico y de mercado capaz de trascender barreras. (Fierros,
15
2013), es por ello que en Colombia este sector es muy reducido ya que factores
como la informalidad, el contrabando, la infraestructura, desorganización, falta de
capacitación, metodología manual, siguen siendo impedimentos de desarrollo
invisibles que afectan a gran parte de los empresarios ferreteros colombianos.
Al revisarse estas razones que no han dejado avanzar a este sector en nuestro
país comparado con los países latinoamericanos, se ha propuesto que se
implemente las herramienta Lean en la empresa Ferromateriales la 54, donde
ayude a que la informalidad no sea una característica de la empresa, sino que por
el contrario la organización, los buenos procesos y el avance sean sinónimos de
esta ferretería, que tiene mucho por hacer y un gran recorrido por emprender para
llegar a ser una empresa líder en la ciudad de Cali.
16
8. ASPECTOS METODOLOGICOS
8.1 TIPO DE ESTUDIO
8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo
El tipo de investigación que se utiliza en este estudio es de tipo descriptivo y

explicativo, ya que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades,
las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos,
objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis, es decir miden,
evalúan o recolectan datos sobre diversos conceptos, aspectos o dimensiones del
fenómeno a investigar (Sampieri, 2003), para muchos expertos, la investigación
descriptiva es un nivel básico de investigación, el cual se convierte en la base de
otros tipos de investigación (Bernal, 2010), por ello también se utiliza la
investigación explicativa que esta pretende establecer las causas de los eventos,
sucesos o fenómenos que se estudian (Sampieri, 2003) también las
investigaciones en que el investigador se plantea como objetivos estudiar el
porqué de las cosas, los hechos, los fenómenos o las situaciones , se denominan
explicativas (Bernal, 2010)
En la empresa Ferromateriales la 54, se realiza un proceso de recolección de

datos, identificación de los procesos, verificación de los métodos utilizados
actualmente para identificar oportunidades de mejora enfocadas en el cliente y así
realizar el proyecto de un diseño e implementación parcial de un plan de gestión
de calidad.
17
8.2 ENFOQUE DE INVESTIGACION
8.2.1 Método deductivo
El enfoque de la investigación será cuantitativo: El enfoque es mixto “Cualitativo“ y

“Cuantitativo”
Cuantitativo porque consiste “en utilizar la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente,
y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la
estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una
población” (Sampieri, 2003)
También se va a realizar la investigación por la metodología DMAIC, La

herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística y el método
científico, que da mucha importancia a la recolección de información y a la
veracidad de los datos como base de una mejora. Cada paso en la metodología se
enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de
error.
METODOLOGIA DMAIC
DEFINIR
CONTROLAR MEDIR
MEJORAR ANALIZAR
18
8.2.2 Fuentes y técnicas para la recolección de información
Recolectar datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos

conduzcan a reunir datos con un propósito específico (Sampieri, 2003), para la
recolección de datos se dispone de una gran variedad de instrumentos o técnicas,
que son los recursos que se utiliza el investigador para registrar información o
datos sobre las variables que tienen en mente (Sampieri, 2003)
Se va a realizar un formato de despacho en donde se consigne los datos de la
fecha, la hora de arribo del cliente, el transporte que lo va a entregar, el tiempo
de entrega.
8.2.3 Población
Se entiende población como: "La totalidad de fenómenos a estudiar en donde las

unidades poseen una característica común, la cual se estudia y da origen a los
datos de la investigación" (Tamayo, 2004)
El conjunto de la población de este estudio es la organización Ferromateriales la
54, de la ciudad de Santiago de Cali, el tamaño de la población es de once (11)
personas.
8.2.4 Muestra
Al ser una población tan pequeña, el tamaño de la muestra va a ser igual al

tamaño de la población, ya que se quiere estudiar cada uno de los transportes que
se tienen en Ferromateriales la 54, en los que se encuentran 1 moto carguero, 1
camioneta Chana y 2 camionetas de carga.
19
9. IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DMAIC PARA EL
PROYECTO REDUCCION DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA EN
FERROMATERIALES LA 54
9.1 ETAPA DEFINIR

9.1.1 Project chárter
En esta etapa se definió y realizo el Project chárter (Ver anexo 1), en donde se
plasmó el propósito del proyecto, su respectivo nombre, el alcance, el proceso que
se va a mejorar, los ahorros esperados, Base line, current, los responsables del
proyecto, las etapas y los plazos pactados para cada una de estas, todo esto
muestra la situación actual de la compañía y hasta donde se desea llegar.
El proyecto se enfocó en la reducción de tiempos de entrega de pedidos, el cual la

meta es 120 min, teniendo como media inicial 187,28 min, esto equivale a una
reducción de 67,28 min y en porcentaje del 64,1%, esto ayudara a la compañía
para que mejore su proceso, se posicione más y sus procesos sean más efectivos.
9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)
Esta herramienta, ayudo a una vista macro del flujo del proceso y las interacciones
dentro de Ferromateriales la 54, al observar las etapas del proceso se observa
que el tipo de pedido es muy importante a la hora del tiempo de entrega del
producto, ya que pueden ser productos de fácil cargue como productos de
cacharrería o sanitarios, o también pueden ser productos de difícil y demorado
cargue como es el caso de los productos de patio o siderúrgica. El uso de esta
herramienta permite identificar variables claves del proceso que impactan el
objetivo del proyecto. (Ver anexo 2)
20
9.1.3 VOC (Voz del cliente)
Generalmente la satisfacción del cliente es considerada como uno de los pilares

fundamentales para evaluar el proceso (Omayra, 2007). Por eso es necesario
investigar hasta obtener realmente lo que el cliente necesita.
La herramienta VOC, (Ver anexo 3) identifica las necesidades del cliente, y así
identificar las variables críticas del proceso que luego deben ser medidas para
detectar su desviación y proponer mejoras que satisfagan las necesidades del
cliente.
De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas en el

proceso de despacho:
 Tamaño del pedido

 Tipo de pedido
 Destino del pedido
 Alistamiento de materiales
 Disponibilidad de transporte
 Tipo de transporte utilizado para la entrega
9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables
IPO (Ver anexo 4) y evaluación de variables (Ver anexo 5). Estas herramientas
seleccionaron las variables criticas del proceso e incorporaron la información de
resultados de las anteriores herramientas para tener una conclusión global de
cuáles son los parámetros que afectan directamente al proceso, en la evaluación
de variables se solicitó a 6 trabajadores claves de Ferromateriales la 54 para que
la evaluaran dándole puntaje y así definieron las variables más significativas que
intervienen en el proceso de entrega de pedidos.
21
De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas:
 Tamaño del pedido

 Tipo de pedido
 Tipo de transporte utilizado para la entrega del pedido.
Estas variables son las que se estudiaran en las etapas siguientes, ya que son las
que impactan directamente sobre el proceso que se desea mejorar.
Igualmente se realizó un cronograma de trabajo (Ver anexo 16), para planificar las
actividades de cada etapa del proyecto, las fechas y responsables.
9.1.5 Ahorros del proyecto
Se determinó los ahorros esperados que el proyecto abarca, en donde se tomó las
ganancias que tiene cada uno de los transportes utilizados.
Tabla 1. Utilidad de cada uno de los transportes en Ferromateriales la 54

TRANSPORTE DE MATERIALES HABITUALES
TIPO DE
PRODUCTO CAPACIDAD UND MEDIDA PRECIO MARGEN UTILIDAD TOTAL UTILIDAD
TRANSPORTE
MATERIAL DE BARRO Unidades 10% $ -
MATERIAL DE RIO 1 Metros $ 27.000 20% $ 5.400
MOTO CEMENTO 2 Bultos $ 25.000 9% $ 4.500 $ 15.900
SIDERURGICA Unidades 16% $ -
CACHARERRIA 1 Unidades $ 20.000 30% $ 6.000
MATERIAL DE BARRO 20 Unidades $ 3.150 10% $ 6.300
CHANA CEMENTO 3 Bultos $ 25.000 9% $ 6.750 $ 70.450
SIDERURGICA 20 Unidades $ 12.500 16% $ 40.000
MATERIAL DE BARRO 60 Unidades $ 3.150 10% $ 18.900
CAMIONETAS CEMENTO 20 Bultos $ 25.000 9% $ 45.000 $ 170.100
SIDERURGICA 30 Unidades $ 12.500 16% $ 60.000
VOLQUETAS MATERIAL DE RIO 7 Metros $ 27.000 20% $ 37.800 $ 75.600
Fuente: elaboración propia
22
En la tabla 1 se muestra la utilidad en dinero que proporciona los diferentes tipos
de transporte de Ferromateriales la 54 en cada uno de los viajes que realiza. Esta
utilidad puede variar dependiendo del pedido realizado por el cliente, pero estos
son los tipos de demanda más repetitivos que se manejan.
Tabla 2. Ahorro esperado del proyecto

TIEMPO
TIEMPO AHORRO NUEVOS VIAJES
TIPO ESTIPULADO UTILIDAD DE AHORRO AHORRO
ACTUAL TIEMPO QUE PUEDE AHORRO ANUAL
TRANSPORTE DE SERVICIO CADA VIAJE DIARIO MENSUAL
(MEDIA min) (min) REALIZAR
(min)
$ $ $
MOTO 169,33 120 49,33 0,411083333 15.900 6.536 156.869
$ $ $ $ 79.522.541
CHANA 183,7 120 63,7 0,530833333 70.450 37.397 897.533
$ $ $
CAMIONETAS 201,9 120 81,9 1,365 170.100 232.187 5.572.476
Fuente: Elaboración propia
El ahorro mostrado está proyectado a un año de operación.
En la tabla 2 se señala cada uno de los transportes que existen, con su respectiva
meta, utilidad de viaje y ahorro anual esperado. Cabe señalar que Ferromateriales
la 54 cuenta con 1 moto carguero, 1 camioneta Chana y 2 camionetas de carga.
23
9.2 ETAPA MEDIR
Esta fase se enfocó en la recolección de datos en donde se realizó la data

colection plan (Ver anexo 6), para la variable continua de entrega de tiempos
actual en donde se creó un formato llamado tiempos de entrega (Ver anexo 7), el
cual se toma los datos desde que el cliente arriba a Ferromateriales la 54 hasta
que el pedido requerido se entrega en la localización pactada. El periodo de
medición va desde el 1 de marzo hasta el 22 de mayo por efectos de la
presentación del proyecto, pero estas variables se seguirán midiendo.
9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor)
Estos dos diagramas representan de manera gráfica el proceso actual, desde que
entra el cliente hasta que se realiza la entrega del pedido. (Ver anexo 8) (Ver
anexo 9) Esto da un amplio panorama donde se indican las acciones tanto de
valor agregado como de no valor agregado, y muestra como el pedido pasa por
todos los canales esenciales para su proceso.
9.2.2 Estadística descriptiva inicial
Los datos recolectados se ingresaron en el programa Minitab 16 y se le aplicaron

diferentes herramientas de estadística para enfocar el problema y darle una
solución directa y eficaz.
Tabla 3 Estadística descriptiva del proceso general
Fuente: Elaboración propia (minitab)
24
La tabla 3 muestra los datos obtenidos de la data desde el 2 de marzo de 2015.
Se observa que la media general con todos los transportes es de 187,28, también
que la desviación estándar es muy amplia ya que es de 128,34 min. Esto
demuestra que la diferencia de entrega de pedidos en cada uno de los datos y tipo
de transporte es muy variada.
Tabla 4. Estadística descriptiva de cada transporte
Fuente: Elaboración propia (Minitab)
Tabla 5. Tipos de transporte
1 Moto
2 Chana
3 Camionetas
La tabla 4 indica por tipo de transporte los datos obtenidos, donde se identifica
que el transporte 3, Camionetas son las más demoradas tienen una media de
201,9, mientras que el transporte 1, Moto tiene una media de 169,33 min,
indicando que la variabilidad entre cada uno de los medios de transportes es
amplia.
25
Grafica 1. Grafica de control del indicador de tiempos de despacho
Ferromateriales la 54
Gráfica I de TIEMPO
1
900
1
800
1
700
1 11
1 1
600 1 1
Valor individual
1
11
1
500 1 1 1 1
11 1
1
400 LCS=408
300
_
200 X=191
LSE: 120 min
100
0 LIE: 0,0 min

LCI=-25
1 5 15 15 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 15 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 15 15 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 1 5 15 15 1 5 1 5
2 0 2 0 2 0 2 0 20 20 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 20 20 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 20 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 2 0 20
3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3/ 3/ 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3/ 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3/ 3/ 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 / 3 /
4 /0 4 /0 4 /0 4 /0 5 /0 5 /0 5 /0 5/ 0 6/0 6 /0 6 /0 7 /0 7 /0 9 /0 9 /0 9 /0 0 /0 0/ 0 0 /0 0 /0 1 /0 1 /0 1 /0 1 /0 1 /0 2 /0 2/ 0 2/0 3 /0 3 /0 3 /0 6 /0 6 /0 6 /0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

En la gráfica 1. Se observa que con los métodos de trabajo actual el LCS es de
408 min, con una media de 191 min, esto indica que hay una gran variación y la
medio se encuentra muy lejos del objetivo que se plantea como mejora diferencia
para lo que requiere la compañía que es entregar en menos de 120 min, esto
advierte dos posibilidades, una el método de trabajo utilizado actualmente no es
eficaz o dos la demanda es mucho mayor que la capacidad de entrega que tiene
la ferretería.
También se nota que hay 3 puntos en la fecha 10 de marzo de 2015, que están
muy salidos de las especificaciones lo que advierte que son causas especiales, se
revisó en la data y se constató que esta semana la camioneta de carga Ford,
estuvo en mantenimiento correctivo. De todas formas se dejan como parte integral
de la data.
26
9.2.3 Prueba de hipótesis
Tabla 6. Análisis de la varianza ANOVA
La prueba de hipótesis es un supuesto sobre los parámetros del proyecto, allí es

donde la tabla 6, ayuda a definir si se acepta o se rechaza la hipótesis mediante el
Pvalue.
Ho: Los tiempos de transporte son iguales
Hi: Los tiempos de transporte son diferentes
Se revisa el Pvalue < 0,005
Esto me indica que rechazo la hipótesis y la hipótesis verdadera es:
Hi: los tiempos de transporte son diferentes
Esto es muy lógico ya que las variables estudiadas son diferentes, por
consiguiente al tener transportes de diferentes capacidades, velocidades y
tamaños hace que variables como kg de producto por cargar, tipo de producto,
destino del pedido y especificación de entrega, hacen que los tiempos de entrega
sean diferentes.
27
9.2.4 Identificación del transporte que genera mayor tiempo en la entrega
de pedidos
Grafica 2. Diagrama de Pareto de identificación de transporte que genera

mayor tiempo en la entrega de pedidos
El transporte 3 (Camionetas) representa el 37,7% de los retrasos en los pedidos,

seguido por el transporte 2 (Chana) con un 34,7%, indicando que son los poco
vitales del proceso en cuanto a transporte. Estos transportes tienen una capacidad
mayor de cargue y también se envían a localizaciones más lejanas, esto puede
estar afectando su proceso.
28
9.2.5 Herramientas de análisis de variación
Grafica 3. Histograma de tiempo
Histograma de TIEMPO
Normal
90 Media 191,1
Desv .Est. 133,8
80 N 337
70
60
Frecuencia
50
40
30
20
10
0
0 150 300 450 600 750 900
TIEMPO
Esta grafica indica cómo se encuentra el proceso, demostrando que el proceso

esta descentralizado y truncado, advirtiendo que los tiempos de entrega son
desiguales eso se demuestra en la desviación estándar con 133,8 min, advirtiendo
que puede haber pedidos que tengan de diferencia hasta 133,8 min.
29
Grafica 4. Diagrama de dispersión
Gráfica de dispersión de TIEMPO vs. FECHA
900
800
700
600
TIEMPO
500
400
300
200
100
0
05/03/2015 07/03/2015 09/03/2015 11/03/2015 13/03/2015 15/03/2015 17/03/2015
FECHA

La grafica muestra que existe una proporcionada diferencia entre los tiempos de
entrega de los pedidos que se reciben y se despachan en Ferromateriales la 54.
Las fechas con más dispersión es del 9 de marzo al 11 de marzo del 2015, esto se
debe a que la camioneta Ford estaba en mantenimiento correctivo.
Grafica 5. Gráfico de análisis de tendencia

Gráfica de análisis de tendencia de TIEMPO
Modelo de tendencia lineal
Yt = 172,1 + 0,113*t
900 Variable
Actual
800 Ajustes
Medidas de exactitud
700
MAPE 83,7
600 MAD 98,5
MSD 17737,6
TIEMPO
500
400
300
200
100
0
1 34 68 102 136 170 204 238 272 306
Índice
30
En la gráfica 5 se observa que la tendencia es ascendente, aunque un poco leve,
pero al pasar del tiempo esta va aumentando su tiempo de entrega de pedidos, lo
que no es conveniente para la compañía ya que se necesita satisfacer al cliente y
esto se logra mediante la entrega rápida del pedido.
Grafica 6. Grafica de caja de tiempos de entrega
Gráfica de caja de TIEMPO
900
800
700
600
TIEMPO
500
400
300
230
200 179,444 200,701

191,978
100
CHANA CAMIONETA VOLQUETA
0
1 2 3 4
MOTOS TRANSPORTE
Esta imagen indica las diferentes medias que tiene cada uno de los transportes
que se tienen, en donde se demuestra que la volqueta tiene la mayor media con
230 min, seguido por las camionetas con una media de 200,701, las volquetas no
van a introducirse en el desarrollo del proyecto ya que es un outsourcing que
presta sus servicios a la ferretería.
Se evidencia que los transportes tienen dispersiones bastantes altas, en cuanto a
la chana tiene un dato que llega a los 900 min, el mayor punto de la moto son
aproximadamente 720 min y la camioneta aunque tiene su media mayor a los
31
otros transportes estudiados tiene unas dispersiones mayores que llegan a 650
min, estas se definen como causas especiales y se debe indagar que sucedió en
el proceso.
9.2.6 Capacidad del proceso
9.2.6.1 Prueba de normalidad
Grafica 7. Prueba de normalidad
Gráfica de probabilidad de TIEMPO

Normal - 95% de IC
99,9
Media 191,1
Desv .Est. 133,8
99
N 337
AD 11,776
95 Valor P <0,005
90
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
5
0,1
-400 -200 0 200 400 600 800 1000
TIEMPO

Se identifica en la gráfica 7 que Valor P <0,005, indicando que los datos no son
normales y se debe realizar una transformación de estos para poder hallar el
análisis de capacidad.
32
Grafica 8. Datos transformados por Johnson con tipo de distribución SB
Gráfica de probabilidad de Datos Transformados

Normal
99,9
Media 0,0003148
Desv .Est. 0,9807
99
N 337
AD 0,313
95 Valor P 0,547
90
80
Porcentaje
70
60
50
40
30
20
10
5
0,1
-3 -2 -1 0 1 2 3
Datos Transformados
El valor P es de 0,547, señalando que los datos fueron transformados y son

normales para su posterior unos en la obtención de la capacidad del proceso.
33
Grafica 9. Análisis de capacidad del proceso
Capacidad de proceso de TIEMPO
Transformación de Johnson con tipo de distribución SB
4,162 + 1,416 * Ln( ( X + 5,092 ) / ( 3217,178 - X ) )
LE I* LE S *
P rocesar datos datos transformados C apacidad general
LE I 0 Pp 0,78
O bjetiv o * PPL 1,69
LE S 120 P P U -0,13
M edia de la muestra 191,139 P pk -0,13
N úmero de muestra 337 C pm *
Desv .E st. (G eneral) 133,832
Después de la transformación
LE I* -4,96651
O bjetiv o* *
LE S * -0,380842
M edia de la muestra* 0,000314816
Desv .E st. (G eneral)* 0,980723
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2
Desempeño observ ado E xp. Rendimiento general
P P M < LE I 0,00 P P M < LE I* 0,20
P P M > LE S 632047,48 P P M > LE S * 651232,04
P P M Total 632047,48 P P M Total 651232,25
En la gráfica 9 se aprecia la curva de color rojo indicando la capacidad a largo

plazo, se obtuvo una media de 0,000314816 transformada y una desviación
estándar de 0,980723 transformada por la ecuación de Johnson con tipo de
distribución SB.
Además se identifica que los datos están corridos hacia la izquierda de la

campana, fuera de las especificación superior 120 min, esto se aprecia ya que el
ppk es -0,13, del Pp se obtiene un 0,78, estos dos datos indican que el proceso no
es capaz, ya que existe mucha variabilidad en los datos y por ello también la
campana está muy amplia.
34
Así mismo se evidencia que el DPMO es de 651232,25, mostrando que el 65,12%
de las entrega de pedido son mayores a 120 min, o sea son rechazados respecto
a la nueva meta establecida como objetivo y el 34,88% es el rendimiento que el
proceso está teniendo. Esto advierte que el proceso no es capaz con la demanda
que tiene o en sus procesos los está realizando de forma inadecuada. Este
indicador del proceso muestra que según las mediciones efectuadas en la fase
“antes” solo el 35% de los pedidos es entregado antes de los 120 minutos.
9.2.7 Sigma del proceso
Tabla 7. Calculo del sigma del proceso
El cálculo del sigma obtenido es de 1,11, este valor es muy bajo para el proceso,
señalando que el rendimiento del proceso es de 34,88%, es un indicador muy
pequeño de productividad, esto demuestra que hay una insatisfacción por parte de
los clientes y que el proceso se debe mejorar.
En la etapa de medición se identifican las variables claves a medir en el proceso,

como son el tipo de transporte y su tiempo promedio de entrega, los tiempos que
influyen en el tiempo de entrega del pedido (Tiempo de atención al cliente, en
espera, en alistamiento, revisión y transporte), estas variables se medirán durante
el transcurso del proyecto para ahondar más en el problema y buscar las
alternativas propias de solución.
35
9.3 ETAPA ANALIZAR
Para identificar la causa raíz del proyecto se deben identificar las causas
potenciales; en segundo lugar las causas deben ser validadas con la ayuda de
métodos estadísticos y análisis por los equipos de trabajo; y por último se deben
definir las causas que tienen mayor impacto sobre el problema. (Felizzola
Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque
metodológico., 2014).
También se deben Identificar causas potenciales: para esto se pueden utilizar

herramientas de mejora continua para identificación de causa raíz como el
diagrama de afinidad, diagrama de Ishikawa y Análisis de Modo y Efecto de Fallo
(AMEF). (Felizzola Jiménez, Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas:
un enfoque metodológico., 2014)
Así mismo para comparar y validar las causas se pueden utilizar herramientas
como las pruebas de hipótesis, el Análisis de Varianza (ANOVA), el análisis de
correlación, los Diseños de Experimentos (DOE), métodos estadísticos no
paramétricos y los métodos estadísticos multivariados. (Felizzola Jiménez, Lean
Six Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico., 2014)
Finalmente se debe priorizar y seleccionar causas a trabajar: luego de validadas

las causas, se deben priorizar de acuerdo con la contribución que estas tengan
sobre el problema o la variabilidad del Proceso, para esto se pueden utilizar
herramientas como la matriz causa-efecto y el AMEF. (Felizzola Jiménez, Lean Six
Sigma en pequeñas y medianas empresas: un enfoque metodológico., 2014)
A continuación se presentan las actividades claves que se realizaron para esta

etapa:
36
9.3.1 Análisis de valor agregado
Tabla 8. Análisis de valor agregado

VALOR NO AGREGA
ACTIVIDADES INCIDENTAL
AÑADIDO VALOR
Toma de pedido X
Alistamiento de pedido X
Cargue de material X
Revisión de pedido X
Entrega al cliente X
CANTIDAD PORCENTAJE
TOTAL ACTIVIDADES 5 100%
ACTIVIDADES VALOR AÑADIDO 4 80%
ACTIVIDADES NO AGREGAN
VALOR 1 20%
En la tabla 7, se evidencia que el 80% de las actividades agregan valor al proceso

y el 20% no agrega valor. Se realiza un análisis del porque es necesaria la revisión
del pedido. Y como resultado se obtiene que es utilizada como filtro para disminuir
las mermas, y evitar reprocesos por pedidos incompletos.
37
9.3.2 Identificación de la actividad que genera mayor tiempo
Tabla 9. Tiempos generados en el proceso

%
DEFECTO FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADO
TIEMPO DE ESPERA 21305 75% 75%
TIEMPO DE
ALISTAMIENTO 4919 17% 92%
TIEMPO TOMA PEDIDO 1238 4% 96%
TIEMPO DE REVISION 1052 4% 100%
TOTAL 28514 100%
Grafica 10. Diagrama de Pareto de los procesos que generan mayor tiempo
DIAGRAMA DE PARETO
25000 1
0,9
20000 0,8
0,7
15000 0,6
0,5
10000 0,4
0,3
5000 0,2
0,1
0 0
TIEMPO DE ESPERA TIEMPO DE TIEMPO TOMA PEDIDO TIEMPO DE REVISION
ALISTAMIENTO
Realizado el diagrama de Pareto se evidencia que el 75 % es el tiempo de espera,

siendo esta la de mayor influencia en el aumento del tiempo de ciclo, por ello se
indaga sobre las posibles causas que inciden:
38
Tabla 10. Análisis del diagrama de Pareto
TIEMPO
MAYOR
RELEVANCIA PORCENTAJE CAUSAS
Falta disponibilidad del medio de
transporte
TIEMPO DE No es el transporte requerido por
75%
ESPERA el cliente
No hay el producto en inventario
Hay pedidos acumulados
9.3.3 Diagrama de causa y efecto
Se realiza un diagrama causa – efecto (ver anexo10) con el cual se identifican

todas las actividades llevadas a cabo para realizar la entrega. Ya con estas
posibles causas procedemos a realizar un análisis con miembros de la empresa
para evidenciar el impacto de cada una.
9.3.4 Matriz de clasificación C&E (Causa y efecto)
En esta matriz se evalúa el impacto de cada causa encontrada de las cuales se

escogen las que arrojan mayor valor. Las cuales son disponibilidad de transporte
con 14 puntos, no es el transporte requerido por el cliente 12 puntos, no existe
previo alistamiento 13 puntos, proceso manual 12 puntos, falta de planificación 14
puntos, no existe un procedimiento estándar 12 puntos, falta de compromiso 13,
no hay inventario 12 y tipo de material a cargar 12. (Ver anexo 11)
39
9.3.5 Análisis del 5 Why
Este análisis se realiza para ahondar en las causas raíces arrojadas por la matriz
de clasificación C&E y con esta información se tomaron planes de acción. (Ver
anexo 12)
9.3.6 Análisis de modo y efecto de la falla (AMEF)
9.3.6.1 Mapa de procesos en las entregas de pedidos en la empresa

Diagrama 1. Proceso Ferromateriales la 54
40
9.3.6.2 Matriz de correlación
Tabla 11. Matriz de correlación
En esta matriz de correlación se escogen los procesos den las entregas con
mayor puntaje ya que estos son los que más afectan en el tiempo de ciclo para
llevarlas a la matriz AMEF y darles un puntaje.
9.3.6.3 Matriz AMEF
Con esta herramienta realizamos un análisis de las dos variables anteriormente

escogidas. Se evidencia por qué falla el proceso, el impacto que produce y su grado de
severidad, se busca el aporte que llevo al error la actividad y con qué ocurrencia se
presenta, se buscan controles actuales y sus detecciones obtenidas con esta información
se toman acciones para reducir la aparición de la causa o la mejora de detección,
buscamos que el RPN disminuya por medio de las herramientas; Tal como lo son SMED,
5s, Método de negociación con el cliente e implementación de un sistema de base
de datos. (Ver anexo 13)
41
9.3.7 Gráfico de impacto
De los planes de acción obtenidos por el 5 por que, se procede a elaborar una
matriz de impacto (ver anexo 14), donde se coloca las soluciones dadas y su
posterior puntaje, para liego graficarlo en la gráfica de dispersión de impacto y
esfuerzo que me muestra a continuación:
Grafica 11. Grafica de dispersión de Impacto y esfuerzo
La grafica de dispersión entrega un análisis claro de cómo priorizar las actividades

a realizar: primero se tomaran las soluciones que requieran de un esfuerzo menor
y creen un mayor impacto como lo son realizar procedimientos actualizados para
el área de despacho de productos, capacitar a un empleado para que acoja el
cargo de despachador, demarcar las áreas existentes, documentar las políticas de
stock de cada uno de los ítems existentes, segundo se toman las soluciones de
menor esfuerzo y menor impacto como lo son realizar una reunión con la dirección
para demostrarle los pro de los cambios y realizar divulgación y capacitación de
42
los procedimientos estándar realizados para obtener la aprobación total a los
cambios que requieren mayor esfuerzo y que tienen mayor impacto tales como
clasificar y ordenar los productos y buscar n ERP que se amolde a las
necesidades de la empresa.
43
9.4 ETAPA MEJORAR
9.4.1 Herramientas utilizadas en el proyecto
El proyecto al ser reducción de tiempos de entrega de pedidos en una empresa de

servicios abarca el mejoramiento de todas las áreas por donde el pedido pasa,
empezando desde el arribo del cliente, siguiendo por su espera en cola, luego por
el alistamiento de pedido, posteriormente por el cargue del material y finalmente
por el transporte y entrega del pedido. Toda esta cadena por la que debe pasar el
pedido tiene muchos eslabones débiles ya que Ferromateriales la 54 es una
compañía que se maneja manualmente, ya que su dueño el señor Gildardo
Carmona es una persona empírica, que aunque ha crecido exponencialmente en
sus 25 años de fundada la ferretería, le faltan muchos procesos por organizar,
mejorar, actualizar y controlar, ya que al ser manual, tener 13 empleados y un
inventario de más de 4000 mil ítems, haciendo imposible manejarla manualmente.
Por ello se decidió implementar de manera parcial herramientas Lean, que ayuden
a minimizar los problemas y aumentar el rendimiento del proceso. En
consecuencia de esto se implementó las herramientas SMED, 5”5, control visual y
estandarización.
SMED
5"S
Control Visual
Estandarizacion
9.4.1.1 Herramienta SMED
Tabla 13. Plan de acción SMED ALOCAR

PROPUESTA PROPOSITO RESPONSABLE FECHA DE ESTADO
DE MEJORA ENTREGA
ALOCAR Establecer antes de que -Alexander 20/04/15
lleguen los transportistas Balanta
que pedido se va a -Carmen Villota
despachar después, para
realizar el alistamiento de
los productos pequeños
que se encuentran en el
mostrador, o los
diferentes cortes,
pesajes, u otra labor que
haya que realizar por
requisición del cliente
Para la entrega de pedidos se deben realizar subtareas, que es donde vamos a

utilizar la herramienta SMED. Estos subprocesos pueden ser cortes, pesajes,
alistamiento de productos de cacharrería o pequeños.
45
Figura 1. Empleado de Ferromateriales realizando tarea de corte de
materiales
En la figura 1 y 2, se precia el
proceso de cortado de perfiles y
hierro respectivamente a las medidas
que el cliente lo requiera.
Figura 2. Empleado cortando

hierro.
Las tareas de las figuras 1 y 2,

muestran como de manera simultánea,
mientras las personas de despacho
están alistando los pedidos pequeños,
los transportistas están entregando los
pedidos en las localizaciones pactadas.
Para que así al momento en el que el
transporte regrese a la ferretería solo deban cargar los materiales más pesados
mostrados en la figura 3 y así estén el menor tiempo posible en alistamiento y por
ende se puedan llevar los pedidos con mayor rapidez.
46
Figura 3. Alistamiento de materiales de patio
Tabla 14. Plan de acción SMED Clasificación de pedidos

DE MEJORA ENTREGA
Clasificación *Tener claro el tipo de Alexander 20/04/15
de pedido de transporte que está Balanta
acuerdo al próximo a arribo Carmen Villota
tipo de *Pedidos que va a
transporte distribuir
* Zona a la que se dirige
*Restricciones que existen
de entrega
*Requerimientos del
cliente.
47
Tipos de transporte
• Moto
• Chana
• Camioneta
Tabla 14. Plan de acción SMED Reorden de factura

DE MEJORA ENTREGA
Creación en la Tener precisión de la hora Jhonathan 30/03/15
factura la hora de arribo del cliente, para Carmona
de llegada del su posterior despacho
cliente según el método FIFO
Figura 4. Factura de venta Ferromateriales la 54
En la figura 4, se visualiza la creación

de la hora en la factura, con el fin de
tener el proceso más controlado de
esta forma manual, mientras se realiza
la implementación del ERP.
48
Tabla 15. Plan de acción SMED Creación del departamento de despacho
PROPUESTA DE PROPOSITO PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHA DE ESTADO
MEJORA ENTREGA
Crear el Tener un área $250000 Jhonathan 04/05/15
departamento legitima para el Carmona
de despacho alistamiento de
productos, en
donde se puedan
tener alistados
varios pedidos.
Figura 5. Despacho Ferromateriales la 54
49
Figura 6. Valores estratégicos de Ferromateriales la 54
En la figura 5, se muestra la nueva zona de despacho, ya que Ferromateriales no

contaba con una zona, allí se almacenan los pedidos ya alistados de materiales
pequeños, para que después sean entregados a los transportadores.
Igualmente para mantener los cambios efectuados se realizó un cuadro Figura 6,

en donde se encuentra la misión, la visión, los principios y seis desperdicios de
valor no agregado.
50
9.4.1.2 Herramienta 5”S
Tabla 16. Plan de acción 5”S

PROPUESTA PROPOSITO PRESUPUE RESPONSA FECHA ESTAD
DE MEJORA STO BLES DE O
REALIZ
ACIÓN
Organizar los * Tener identificado $ 1.140.000 * Jhonathan 6/4/201
materiales, y claro en que Carmona 5
dándole un ubicación de * Jeniffer
puesto a encuentra el articulo Rodríguez
cada requerido * Alexander
producto con * Mejorar el Balanta
su respectiva alistamiento del * Carmen
identificación producto, en cuanto Villota
a distancias a
recorrer, acceso, y
facilidad de cargue
* Reducir los daños
ocasionados por
mal
almacenamiento
* Evitar accidentes
de trabajo
* Aumentar las
ventas
51
GALERIA FOTOGRAFICA DEL ANTES DE LAS 5S Y EL DESPUES DE LAS 5S
Figura 7. Antes zona antejardín

En esta zona se evidencia, la espacio sin
ocupar y sin orden.
Muchos de los materiales que se manejan en
la empresa no están a la vista, dificultando
así el proceso de ventas.
Figura 8. Después zona antejardín
52
Figura 9. Después zona antejardín
Figura 10. Antes zona bodega de cemento
Esta acumulación de cemento es

debido a que algunos cementos se
rompen y se van por las ranuras de las
estibas ocasionando pérdidas de
$500.000 al año y problemas
respiratorios de los empleados a largo
plazo.
Con la ayuda de los mismo empleados
se toma la decisión de aplicar 5s y
adicional colocar una lámina de triplex
y de esta forma evitar el desperdicio.
53
Figura 11. Despues zona de cemento
Figura 12. Antes zona mostrador
Esta zona presentaba muchos

desperdicios de espacio por lo
cual se realizaron dos muebles
para exhibir más productos que
antes no eran tan visibles a los
clientes
54
Figura 13. Después zona mostrador
Figura 14. Antes bodega de la cerámica, panel yeso, superboard y perfileria

liviana
El mayor problema que se evidencia es que los productos mal almacenados son
de difícil localización, manipulación y terminan por deteriorarse.
Con la ayuda en conjunto de los empleados se logró disminuir el tiempo de cargue
en un 20%, y se logra mejorar la eficiencia en la entrega de materiales
55
Figura 15. Después bodega de la cerámica, panel yeso, superboard y
perfileria liviana
Figura 16. Antes fachada de la ferretería
Figura 17. Reinder de Ferromateriales la 54

Su aspecto es de vivienda y con el
cambio se da una apariencia a
empresa.
56
Figura 18. Fachada de Ferromateriales la 54 Actual
Figura 19. Fachada de materiales de patio
9.4.1.3 Herramienta Control visual
Tabla 17. Control visual en la bodega de cemento

PROPUESTA PROPOSITO PRESUP RESPON FECHA DE ESTADO
DE MEJORA UESTO SABLES REALIZACI
ON
Implementar * $ 55.000 11/5/2015
control visual Determinar el punto Jhonathan
en de Carmona
la bodega de reorden *
cemento en el Jeniffer
producto cemento Rodriguez
* Mejorar el control de * Alexander
inventario en el Balanta
articulo cemento
57
Figura 20. Control visual en la bodega de cemento
Cuando el cemento está en el

rango entre la línea verde y la línea
amarilla se descifra que hay buen
inventario, cuando está en el rango
del amarillo al rojo es tiempo de
realizar pedido y si ya está atrás de
la línea roja es impostergable
realizar el pedido.
Tabla 18. Control visual de seguridad

Propuesta Propósito Presupu Responsa Fecha de Estado
de mejora esto bles realización
Instalar * Mejorar la calidad $ 27/4/2015
avisos de vida de los Jhonathan
referentes a empleados, evitando 100.000 Carmona
seguridad accidentes. *
industrial y * Identificar los puntos Jeniffer
políticas de de mayor criticidad Rodríguez
la compañía * Difundir el manejo
de elementos de
seguridad industrial
58
Figura 21. Avisos de seguridad industrial
Figura 22. Demarcación de zonas en la bodega de cemento
59
9.4.1.4 Herramienta Estandarización
Tabla 19. Plan de acción de estandarización Capacitación

PROPUESTA PROPOSITO PRESUP RESPONS FECHA ESTADO
DE MEJORA UESTO ABLES DE
REALIZA
CION
Realizar * Difundir la $ 32.500 04/5/15
capacitacion información de Jhonathan
08/06/15
es al la nueva forma Carmona
personal de de realizar los *
los nuevos procesos. Jeniffer
métodos de * Perfeccionar Rodríguez
trabajo al trabajador
en la labor que
desempeña
Figura 23. Capacitación a los equipos de trabajo.
60
Tabla 20. Plan de acción de estandarización nuevo procedimiento
PROPUEST PROPOSITO PRESU RESPONS FECHA DE ESTADO

A DE PUEST ABLES REALIZACI
MEJORA O ON
Establecer el * Normalizar todos los $ 11/5/2015
nuevo procesos de la Jhonathan
procedimient compañía para que 32.500 Carmona
o del proceso cada uno de los *
para la colaboradores estén al Jeniffer
comercializac tanto de los pasos que Rodríguez
ión de se deben realizar en
materiales en una posible situación.
Ferromaterial * Aumentar la
es la 54 productividad, por ende
generar más ingresos
Los cambios efectuados fueron sobre los despachos y fueron los siguientes:
Proceso para la comercialización de materiales para la construcción de

Flujograma antes (Ver anexo 8):
1. La medición inicia desde la toma de pedido del cliente, ya fuera telefónica o

de manera personal,
2. Se realiza un chequeo de si el requerimiento se encuentra en existencia, si
la respuesta es negativa entonces se llama al proveedor para solicitar el
producto y así negociar el tiempo de entrega con el cliente. Si la respuesta
es afirmativa se pasa directo a despacho
3. Despacho consulta con los clientes si ellos por su cuenta llevan la
mercancía o si el transporte corre por nuestra cuenta si es esto es
afirmativo despacho coloca en espera el pedido
4. Espera a que los vehículos arribaran
5. Se realiza la distribución de pedidos
61
6. Se realiza el alistamiento de pedidos primero productos grandes y luego
productos pequeños
7. Se revisa cada vehículo con los pedidos que va a transportar
8. Se trasportan los pedidos
9. Entregan material al cliente
Flujograma después (Ver anexo 15):
1. La medición inicia desde la toma de pedido del cliente, ya fuera telefónica o

de manera personal,
2. Se realiza un chequeo de si el requerimiento se encuentra en existencia, si
la respuesta es negativa entonces se llama al proveedor para solicitar el
producto y así negociar el tiempo de entrega con el cliente. Si la respuesta
es afirmativa se pasa directo a despacho
3. Despacho consulta con los clientes primero si ellos por su cuenta llevan la
mercancía o si por el contrario el transporte corre por nuestra cuenta si es
esto es afirmativo despacho realiza una distribución de pedidos de acuerdo
al tipo de transporte y hora de arribo cliente, mientras espera a que los
vehículos arriben
4. Se realiza el alistamiento de pedidos mientras cargan los productos
grandes otra persona está alistando los productos pequeños
5. Se revisa cada vehículo con los pedidos que va a transportar
6. Se trasportan los pedidos
7. Entregan material al cliente
62
Tabla 21. Plan de acción de estandarización adquisición ERP
PROPUESTA PROPOSITO PRESUPU RESPONS FECHA ESTADO
DE MEJORA ESTO ABLES DE
REALIZA
CION
Adquisición de * Controla el inventario, el $ 15/06/15
un sistema flujo de caja, bancos Jhonathan
ERP y sus * Examina los 19.000.000 Carmona
respectivos rendimientos en ventas y *
equipos el colaborador Gildardo
responsable Carmona
* Crea informes y graficas
estadísticas actualizadas
del comportamiento de la
compañía para mejorar la
toma de decisiones
* Genera una percepción
clara de los procesos, y
situación de la compañía.
* Vigila los stock mínimos
del inventario
Figura 24. Pantallazo del ERP comprado SOFT PYMES
Este ERP se adquirió con los módulos de ventas, inventario, y contabilidad, con el
fin de mejorar y controlar los procesos de la compañía.
63
9.5 ETAPA CONTROLAR
Esta etapa se midió desde el 11 hasta el 23 de mayo por efectos de la

sustentación del proyecto, pero esta variable se va a seguir midiendo para validar
que el proceso esté dentro de las especificaciones. Esto se va a realizar con el
diligenciamiento diario del proceso de despacho (ver Anexo 7) y la introducción de
datos en minitab lo que me ayuda a detectar como está el proceso.
9.5.1 Estadística descriptiva Final
Tabla 22. Estadísticas descriptivas Final
En esta etapa se reconoce que la media a disminuido notoriamente, ya que paso

de 187,28 min en la etapa inicial a 114,85 min en la etapa final, lo que demuestra
la mejoría del proceso y el cumplimiento de la meta, ya que esta es de 120 min,
incluso se obtuvo un tiempo menor. En cuanto a la desviación estándar en su
etapa inicial estaba de 128, 3 min y quedo en 68,52 min, mejorando los tiempos
de
64
9.5.2 Prueba de hipótesis Final
Tabla 23. ANOVA Final
La hipótesis con la que se ha elaborado el proyecto es la siguiente:

Ho: Los tiempos de transporte son iguales
Hi: Los tiempos de transporte son diferentes
Se revisa el Pvalue < 0,005
Esto me indica que rechazo la hipótesis y la hipótesis verdadera es:

Hi: los tiempos de transporte son diferentes
Esto es incluso después de realizar las mejoras se sigue rechazando la hipótesis,

lo que identifica que los procesos son diferentes, ya que son desiguales en sus
características los tipos de transporte, con en el volumen de carga, tipo zona de
entrega, materiales a llevar, entre otros.
65
9.5.3 Análisis de caja Final
Grafica 12. Grafica de cajas de tiempo de entrega por transporte
En la gráfica 12 se identifica la mejoría representativa que existe en el proceso, ya

que cada transporte bajo se media con respecto a la etapa inicial, el transporte 1
(Moto) empezó en 179,44 min y llego hasta 110,557, esto representa 68,883 min
en ahorro, en cuanto al transporte 2 (Chana ), su inicial fue de 191,97 min y
alcanzo los 106,34 min, teniendo una mejoría de 85,63 min, finalmente el
transporte 3 (Camionetas) su medida inicial fue de 200,70 min y bajo hasta 123,56
min mejorando en 77,14 min. Estos resultados son muy satisfactorios ya que la
media original general de 187,28 min disminuyo hasta 115 min, bajando en 72,28
min generales.
Así mismo se observa que las dispersiones de los diferentes transportes
disminuyeron, el valor mayor llega a 425 min, mientras que en etapas iniciales era
de 900 min, disminuyendo en un 211,76 %. Igualmente las causas especiales
mermaron significativamente.
66
9.5.4 Grafica de control Final
Estos datos corresponden desde el 2 de marzo hasta el 23 de mayo de 2015, en

el que Ferromateriales la 54, midió durante este lapso de tiempo las entregas de
transporte en las mismas condiciones, para poder realizar la comparación de las
diferentes etapas.
Grafica 13. Grafica de control tiempos de entrega de pedidos por etapas
En la grafica anterior se aprecia los datos en cada una de las etapas, se observa
que en la etapa mejorar la media ya cumplía la meta propuesta, y finalmente en la
etapa controlar se logro una media de 115 min. Aunque existe la presencia de
eventos que se sale de la especificación superior, esto se debe a un caso puntual
en el que en la semana del 18 al 23 de mayo la camioneta Ford, tuvo que
realizársele un mantenimiento correctivo, lo que ocasiono que se trabajara sin un
transporte.
67
9.5.5 Capacidad del proceso
9.5.5.1 Prueba de normalidad final
Grafica 14. Prueba de normalidad
Los datos de la etapa controlar siguen sin ser datos normales, como ya se ha
explicado eso se debe a que los objetos en estudio son de diferentes
caracteristicas, lo que induce a que no exista una correlacion definitiva de los
datos.
Se realizo la prueba y s etransformaron por Box-Cox con un lambda de 0,25, para

su posterior prueba de capacidad.
68
9.5.5.2 Analisis de Capacidad del proceso final
Grafica 14. Analisis de capacidad Final
En el diagrama se distingue con los datos transformados se observa que la

campana se estrecho respecto a las primeras medidas y los datos se corrieron un
poco hacia la izquierda del proceso, entrando considerablemente a los parametros
establecidos del LCS 120 min.
De los resultados de capacidad obtenidos se identifica que el ppk pasó de -0.13 en

su etapa inicial a 0.10, esto indica que la variabilidad del proceso ha disminuido,
aunque se debe seguir controlando el proceso. Asi mismo se identifica que hay un
gran porcentaje de datos fuera de especificaciones 384790,09 PPMO, la mejora
es evidente ya que al inicio del proyecto el DPMO era de 651232,25 PPMO, esto
nos está brindando la oportunidad de continuar en la mejora continua.
69
9.5.6 Sigma del proceso final
Tabla 24. Calculo del sigma Final
En la tabla 24 se visualiza que el sigma obtenido despues de las mejoras fue de

1,79, se mejoro notablemente ya que comparado con el sigma anterior subio 0.68,
ademas disminuye el % de rechazo en 26.644 puntos y aumenta el rendimiento en
26.644 puntos.
Rendimiento antes Rendimiento despues
% Rendimiento = 34,877% % Rendimiento = 61,521%
% Rechazo= 65,123% % Rechazo = 38,479%
9.5.7 Ahorro del proyecto Final
Tabla 25. Ahorro anual obtenido

TIEMPO DE
TIEMPO AHORRO NUEVOS VIAJES
TIPO SERVICIO UTILIDAD DE AHORRO AHORRO
ACTUAL TIEMPO QUE PUEDE AHORRO ANUAL
TRANSPORTE MEJORADO CADA VIAJE DIARIO MENSUAL
(MEDIA min) (min) REALIZAR
(min)
$ $ $
MOTO 169,33 110,557 58,773 0,53160813 15.900 8.453 202.862
$ $ $ $ 79.308.220
CHANA 183,7 106,344 77,356 0,727412924 70.450 51.246 1.229.910
$ $ $
CAMIONETAS 201,9 123,564 78,336 1,267942119 170.100 215.677 5.176.247
70
Tabla 26. Costo de la implementacion de las herramientas Lean
COSTO DE IMPLEMENTACION DE
HERRAMIENTAS LEAN
SMED $-
5`S $1.390.000
CONTROL VISUAL $155.000
ESTANDARIZACION $19.032.500
TOTAL COSTO DEL
PROYECTO $20.577.500
Tabla 27. Ahorro real obtenido del proyecto

GASTOS DE AHORRO
AHORRO
IMPLEMENTACION REAL
ANUAL
DEL PROYECTO OBTENIDO
$ $
$ 20.577.500
79.308.220 58.730.720
La meta propuesta en dinero fue de $79,308,220 y la meta real obtenida es de $

58,730,720, esto equivale en cumplimiento al 74,05%, en dinero, pero en tiempos
de entrega en cuanto a la media paso de 187,28 min a 115 min en promedio y la
meta era de 120 min, esto equivale al 104,35% de cumplimiento.
71
9.5.8 Cuadro comparativo de las fases antes y despues
INDICADORES ANTES DESPUES

ESTADISTICOS
Promedio Base line 195,6 min 115 min
Desv. estándar 133,832 68,5214
Coef. Variación 68,53 59,66
Sigma del proceso 1,11 1,79
Yield % 34,877% 61,521%
DPMO 651232,25 384790,09
Ppk -0,13 0,10
Pp 0,78 1,12
LIE 0 120
LSE 0 120
% Rechazo 65,123% 38,479%
Ahorro $ 58.730.720
72
10. CONCLUSIONES
DEFINIR
El ahorro calculado del proyecto se aplica sobre el promedio de productos que se
despachan en los tipos de transporte existentes
Se identifican las variables críticas en el Sipoc y Diagrama de VOC:
 Tamaño de pedido
 Tipo de pedido
 El conocimiento de los operadores
 Disponibilidad del recursos para realizar las labores de alistamiento y
revision
 Las empresas deben estar en mejoramiento continuo, ya que al tomar
mediciones el equipo de trabajo en estudio, mejora sin aun tomar medidas, ya
que se sienten observados.
MEDIR
 Se identifican las variables claves a medir:

 Tipo de transporte y su tiempo promedio de entrega
 Tiempos que influyen en el tiempo de entrega del pedido (Tiempo de
atención al cliente, en espera, en alistamiento, revisión y transporte)
 Estas variables se medirán durante 8 semanas, los datos se recogerán
diario en el turno.
73
ANALIZAR
 En esta fase se evidencio las causas reales de nuestro problema

 No existe procedimiento para los procesos
 La directiva es empirica
 No estan definidas las areas, ni productos
 No hay un ERP
 Para solucionar estas causas se realizo los planes de accion y se van a
utilizar las herramientas de:
 SMED
 5`S
 Control visual
 Estandarizacion
 Implementacion del ERP
MEJORAR
 La limpieza y el orden en la organización es notoria, generando un

ambiente de trabajo adecuado y distinguiéndonos de la competencia.
 Al utilizar herramientas tan sencillas, los procesos de la compañía son mas
agiles y las personas ven el cambio y se acogen al nuevo sentido que tiene
la organización, «La mejora continua»
 Se identifico que así los procesos por muchos años de hagan iguales y se
crea que existe buen rendimiento, si se realiza un estudio serio se puede
llegar a cambiar procesos o mejorarlos, contribuyendo a la empresa.
 Es vital realizar la implementación del sistema ERP, ya que así los
procesos van a estar centralizados, los informes van a ser mas agiles y el
negocio se va a manejar mejor, ya que las alertas pueden aparecer
inmediatamente.
74
CONTROLAR
 Esta última fase fue muy productiva ya que se evidencio las mejoras
obtenidas durante el proyecto en la empresa Ferromateriales la 54,
cumpliendose la meta en tiempos del 104,35 % y en dinero del 82,55%.
 Se comprendio el uso de las herramientas Lean y la metodologia Six sigma
para el uso en un proyecto y como este mediante pasos controlados puede
mejorarse un proceso.
 Es importante reconocer que la metodologia aplicada sirve para
estandarizar un proceso, pero es más significativo aun mantener ese
cambio. Por ello este es el inicio no el fin del proyecto PARAEDIFICAR.
 Se reconoce que asi un proceso sea manual, puede ser medible, analizado,
mejorado y controlado, ya que se tiene la premisa que si el proceso no esta
sistematizado es dificil de medir, pero eso es falso ya que existen muchas
maneras de conocer como funciona un proceso.
75
11. BIBLIOGRAFIA
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empresas: un enfoque metodológico. INGENIARE - Revista Chilena de
Ingeniería. , 22, 263-277.
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Productivity for Automated Line with Availability by DMAIC Methodology. .
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 Lopez, S. (2006). Implantacion de un sistema de calidad, los diferentes
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77
ANEXOS
78
UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA. FACULTAD DE INGENIERIA . CALI
GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha:4-MARZO-15
Nombre del Proyecto: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
Nombre del Líder: JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE - JHONATHAN CARMONA e-Mail jro_jeniffer@hotmail.com
Empresa: FERROMATERIALES LA 54 Celular: 3147778166
Descripción del Proyecto: En el primer trimestre del año 2015 la entrega de pedidos tuvo un promedio de tiempo de entrega de 3,27 Horas en Camionetas, 2,21
Horas en carromoto (Chana) y 2,12 Horas en Moto, esto presenta inconformismo en los clientes, lo cual hace importante reducir este tiempo a 2 Horas en todos
los transportes, para aumentar la satisfaccion al cliente y el aumento de pedidos que se puedan entregar en un dia.
Alcance del Proyecto: El proyecto aplicara para el area de despacho, con todos sus tipos de transporte y su metodologia de trabajo.
Metas del Proyecto: Reducir el tiempo de entrega de despachos a 2 horas, esto equivale a reducir el 36% del tiempo baseline apartir del segundo semestre del
año 2015
Variable de Medición:
Tiempo de entrega de despacho
Calculo: Tiempo de entrega= Hora de entrega del producto - Hora de pedido del despacho
Base Line: 2,44 hrs Current: 3,26 Meta: 2,0 hrs
Fecha de Inicio del Proyecto: 27-feb-15

Fecha de Finalización del Proyecto: 15- jun-15
Impacto sobre el Negocio:

Seguridad: Calidad: Servicio Productividad: Desperdicio: Costo:
Ahorro Esperado en 1 año / $ Costo Evitado:
Miembros del Equipo:

Nombre Área Nombre Área
Alexander Balanta Logistica
Carmen Villota Ventas
Soporte Requerido
Nombre Área Nombre Área
Gildardo Carmona Gerencia
Aprobaciones
Nombre Cargo Fecha Firma
Gildardo Carmona Gerente General
ANEXO 1 PROJECT CHARTER

Cronograma
Fecha Final de Etapa
DEFINA 28/03/2015 MEDICION 18/04/2015 ANALISIS 08/05/2015 MEJORAS 29/05/2015 CONTROL 12/06/2015
Actividad Etapa Fecha Resultado esperado Status

1. Levantameinto de data para determinar y calcular indicadores se realiza el project charter, el SIPOC, VOC y el DIAGRAMA DE FLUJO, al
2. Elaboracion project charter crear la data para determinar y calcular indicadores nos arrojo como
3. Presentacion y revision project charter DEFINA 28/03/2015 resultado la notable disminucion del tiempo de entrega por parte de
4. Elaboracion SIPOC, VOC y Diagramas de Flujo todos los tipos de vehiculos existentes. Se realiza la presentacion de la
5. Elaboracion presentacion etapa defina. etapa defina
1. Realizacion de la data collection Plan 2. Se realiza la data collection plan, el mapa cadena de valor, se ejecutan
Elaboracion del mapa de cadena de valor las herramientas de analisis de variacion, se conoce la capacidad del
3. Realizacion de herramientas de analisis de variacion (graficos de proceso y con ello se procede a realizar el calcul del six sigma el cual nos
MEDIR 18/04/2015
tendencia, histograma, matriz de relaciones) arroja un 1.11 con un rendimiento YIEL del 36%, se realiza la
4. Capacidad del proceso y calculo del six sigma presentacion de la etapa medir
5. Elaboracion presentacion etapa medir
1. Elaboracion y analisis del diagrama de pareto y causa-efecto al utilizar el diagrama de pareto y el causa efecto se encontaron los
2. Desarrollar la tecnica del 5 por que problemas y las causas que los provocan, se indago sobra cada una de
3. Experimentar y probar las teorias propuestas ANALIZAR 08/05/2015 estas causas con la tecnica del 5 por que, con ello se decide
4. Elaboracion presentacion etapa analizar implementar la herramienta de las 5S, control visual, Smed y
estandarizacion, de realiza la presentacion de la etapa analizar.
1. Documentar los resultados del proyecto 2. se prueba, se analiza y documenta el resultado del proyecto, y cada
Desarrollar y probar las soluciones sobre las causas del problema mes se realizan capacitaciones para retroalimentar los procesos y
MEJORAR 29/05/2015
3. Implementar la tecnica que mas se ajuste al proyecto realizar ajustes. se elabora la presentacion de la etapa mejorar
4. Elaboracion presentacion etapa mejorar
1. desarrollo de graficos de control del antes y despues en el proceso se evalua el proceso contando con los indicadores del antes y el
2. Realizar el nuevo sigma del proceso despues, para evidenciar el cambio que se obtiene utilizando estas
3. De ser necesario tomas acciones correctivas y documentarlas mejoras, se evidencia que el nuevo sigma del proceso es de 1,79 y su
4. Elaboracion presentacion etapa Controlar CONTROLAR 12/06/2015 rendimiento es de 61,52. se realizan capacitaciones para afianzar la
estandarizacion de los procesos y retroalimentar la operacion para de
ser necesario tomar acciones correctivas y documentarlas. se elabora
presentacion etapa controlar
Conclusiones
La meta propuesta en dinero fue de $79,308,220 y la meta real obtenida es de $ 58,730,720, esto equivale en cumplimiento al 74,05%, en dinero, pero en tiempos de entrega en cuanto a la media paso de
187,28 min a 115 min en promedio y la meta era de 120 min, esto equivale al 104,35% de cumplimiento.
Resultados Tiempo de entrega de pedidos en minutos

Periodo Control 300
FECHA Indicador Objetivo
Línea Base 146,4 250
Current 194,4
01/01/15 240 240,00 200
01/02/15 190 190,00
01/03/15 187 120,00 150 Indicador
01/04/15 166 120,00 Objetivo
01/05/15 120 120,00 100
01/06/15 115 120,00
50
YTD Ano 120,00 0

Línea Base Current 01/01/15 01/02/15 01/03/15 01/04/15 01/05/15 01/06/15
ANEXO 1 PROJECT CHARTER

DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS EN FERROMATERIALES LA 54
S I P O C
PROVEEDORES: TIPO DE PEDIDO * Devoluciones de producto *Proveedores
PROVEEDORES: MATERIAL DE EMPAQUE *Desperdicios de costales o bolsas Desechos Industriales
Ferromateriales MANO DE OBRA *Desperdicios de tiempo *Ventas
*Vendedores *datos de tiempo *Logistica
Ferromateriales DOCUMENTOS *conocimiento
*Factura diligenciada *Contabilidad
* Facturas PROCESO DE DESPACHO DE PRODUCTOS * Logistica
* Remisiones- pedidos EN FERROMATERIALES LA 54 * Cliente final
* Formato de tiempos de pedidos
Ferromateriales METODO *Conocimiento *Ventas
Áreas: ESTADO DE LOS TRANSPORTES: *Producto entregado *Cliente final
INICIO FIN
Tom Alistamiento de pedido Transpo Entrega del

Arribo Verificac
a del si es un producto para Alistamiento del rte producto y la
del ion de la
pedi llevar el cliente, sino pedido hasta el factura
cliente carga
do espera para despacho destino correspondiente
NOTA; El SIPOC Nos sirve para Identificar las variables criticas del Proceso de generacion de Producto No Conforme para hacer mediciones y validaciones en la etapa MEDICION
ANEXO 2 SIPOC
DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''
Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador
Atencion al cliente % Clientes atendidos por dia

Ventas
Tipo de producto vendido % Ventas y $
Tipo de producto % producto mas vendido
Programación de despachos Cantidad del producto Capacidad de los vehiculos para carga
Destino del pedido % pedidos para cada zona
Alistamiento % Tiempo de alistamiento de un pedido
Entrenamiento % Matriz de Capacitación * Cargo
Mano de Obra Disponible Índice de Calidad * Operario
REALIZAR ENTREGAS DE PRODUCTO Asignación al trabajo q puede realizar

Especialización
A SUS CLIENTES EN EL DESTINO (trasnportador, carguero)
PACTADO EN MENOS DE 2 HORAS
capacidad de carga % de carga que puede llevar
Transportes Estado del vehiculo % Fallos de Maquina
% tiempo en el que realiza una entrega según la

Disponibilidad
zona y vehiculo
Especificaciones Hora de pedido FIFO
Disponibilidad de recurso humano para la labor

Entrenamiento asignada
NOTA. La Voz del Cliente "VOC" nos sirve para identificar las variables críticas del proceso que luego deben ser medidas para detectar su desviación y proponer mejoras
ANEXO 3 VOC
PROYECTO LEAN - SIGMA
MATRIZ DE SELECCION DE VARIABLES
NOMBRE DEL PROYECTO: REDUCCION DE TIEMPOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA
I P O
VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA
Tipo de producto Aplicación del metodo establecido Cantidad de entregas al dia
Vehiculo asignado para el transporte Tiempo de alistamiento de pedidos Cantidad de entregas No Conforme
Disponibilidad de vehiculos Tiempo de despacho Índice de tiempos de despachos
Factura del pedido Tiempo de atencion al cliente
Tamaño del pedido Cantidad de vehiculos disponibles
Habilidad
Tipo de producto
ANEXO 4 IPO
MATRIZ DE EVALUACION DE VARIABLES
Evaluadores
Jhonathan Carmona
Gildardo Carmona
Alexander Balanta
Jeniffer Rodriguez
Carmen Villota
Ilka Castilla
Tipo VARIABLE % de entregas No Conforme Puntaje Prioridad
VE Tipo de producto 7 10 3 7 7 7 41 3
VE Vehiculo asignado para el transporte 7 7 7 7 10 10 48 2
VE Disponibilidad de vehiculos 10 10 5 5 10 10 50 1
VE Factura del pedido 1 1 1 3 7 3 16
VE Tamaño del pedido 7 10 3 5 7 7 39 4
VP Aplicación del metodo establecido 5 5 1 3 7 7 28
VP Tiempo de alistamiento de pedidos 7 7 3 5 7 7 36
VP Tiempo de revision 7 5 5 3 10 5 35
VP Tiempo de atencion al cliente 5 3 5 5 3 3 24
VP Habilidad 10 7 3 3 3 7 33
Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y conocimiento del proceso en
1: No impacta. 3: Impacto Minimo. 5: Impacto Mediano. 7: Impacto Significativo. 10: Impacto Total
ANEXO 5 EVALUACION DE VARIABLES

6
ANEXO 6 DATA COLLECTION PLAN

FORMATO TIEMPOS DE ENTREGA FERROMATERIALES LA 54
HORA DE TIEMPO TIEMPO DE TIPO DE
TIEMPO DE TIEMPO DE HORA DE DEMORA EN SUMA DE
FECHA FACTURA DIRECCION ARRIBO DE TOMA ALISTAMIEN TRANSPORT DEMORA
ESPERA REVISION DESPACHO MINUTOS TIEMPO
CLIENTE PEDIDO TO E
ANEXO7 FORMATO TIEMPOS ENTREGA

ANEXO 8FLUJOGRAMA DE PROCESOS
9
ANEXO 9 VCM
MATRIZ CAUSA - EFECTO
ANEXO 10 ISHIKAWA
MATRIZ DE CLASIFICACION CAUSA Y EFECTO

Evaluadores
Jhonathan Carmona
Gildardo Carmona
Jeniffer Rodriguez
Carmen Villota
Ilka Castilla
C&E
TIPO POSIBLES CAUSAS Puntaje Prioridad

Disponibilidad 2 3 3 3 3 14
MODO DE
No es el transporte requerido por el cliente 2 2 2 3 3 12
TRANSPORTE
Sin capacidad de carga 2 2 2 1 3 10
La orden de pedido no esta lista 2 2 3 2 2 11
Falta de espacio para cargue 3 2 1 2 3 11
No existe previo alistamiento 3 3 3 2 2 13
METODO Proceso manual 3 2 2 2 3 12
Falta de planificacion 3 3 3 2 3 14
Traslados innecesarios 2 2 2 3 2 11
No existe un procedimiento estandar 3 3 2 1 3 12
Inexperiencia en el cargo 2 2 2 2 2 10
No esta capacitado para realizar cierta tarea 2 2 2 2 2 10
MANO DE
La factura tiene los datos erroneos 3 2 2 2 2 11
OBRA
Alta demanda 1 1 1 1 2 6
Falta de compromiso 3 3 2 3 2 13
Espacio de cargue para un solo tipo de transporte 1 1 1 2 2 7
Almacenamiento inadecuado 3 2 2 2 2 11
MEDIO
Cierre de vias 3 1 1 2 1 8
Destino del pedido 3 2 2 1 2 10
No hay en inventario 2 3 3 2 2 12
PRODUCTO Tipo de material a cargar 2 3 2 2 3 12
Proveedor incumple con el tiempo de entrega 2 2 1 2 2 9
Definicion de Evaluacion. Segun la siguiente escala numerica asigne un valor a cada variable segun su criterio y
1: No impacta. 2: Impacto indirecto. 3: Impacto
CAUSAS CON MAS ALTO PUNTAJE

Disponibilidad 2 3 3 3 3 14
Falta de planificacion 3 3 3 2 3 14
No existe previo alistamiento 3 3 3 2 2 13
Falta de compromiso 3 3 2 3 2 13
No es el transporte requerido por el cliente 2 2 2 3 3 12
Proceso manual 3 2 2 2 3 12
No existe un procedimiento estandar 3 3 2 1 3 12
No hay en inventario 2 3 3 2 2 12
Tipo de material a cargar 2 3 2 2 3 12
ANEXO 11MATRIZ DE CLASIFICACION

RESPONSA
ANALISIS DE CAUSA RAIZ 1W 2W 3W 4W POSIBLES CAUSAS REALES PLAN DE ACCION FECHA
BLE
Hay una restricción de No se ha realizado un *realizar un estudio sobre
La demanda puede ser
Hay ordenes de pedido vehículos solo hay una estudio donde se la adquirir otro vehículo
Disponibilidad de vehiculo Están entregando pedidos mayor a la capacidad
pendientes chana, una moto y dos demuestre la viabilidad de para observar la viabilidad
instalada de vehículos
camionetas otro vehículo del plan
*Realizar procedimientos
actualizados para los Jeniffer
15/05/2015
procesos de despacho de Rodriguez
productos
Falta de tiempo de las Deben realizar procesos Trabajan para No existe procedimiento No existe procedimiento
Falta de planificación
personas encargadas pero son desorganizados contrariedades del día para los procesos para los procesos *Realizar divulgacion y Jhonathan
capacitacion del Carmona
18/05/2015
procedimiento estandar
Jeniffer
realizado
Rodriguez
* Realizar una reunión con
la dirección para
Jhonathan
demostrarle los pro de los 27/04/2015
Carmona
cambios que se pueden
realizar
Jhonathan
No existe previo No se sabe cual despacho No esta organizada el área No se ve la necesidad de * Capacitar a un
la directiva es empírica La directiva es empírica Carmona
alistamiento se va a realizar de despacho realizarlo empleado para que acoja 30/04/2015
el puesto de despachador Gildardo
Carmona
Jhonathan
* Implementar proceso de Carmona
30/04/2015
alistamiento previo Gildardo
Carmona
No es el transporte Los clientes exigen un Por espacio para la Solo la moto ingresa por
Las vías son muy angostas NA
requerido por el cliente transporte especifico entrega del producto las peatonales
* Buscar un ERP que se
hay que adquirir un
se quiere realizar la amolde a las necesidades
No esta sistematizada la Por altos costos en la software ERP, los se quiere realizar la, que Jhonathan
Proceso manual compra que queden bien de la empresa para 22/04/2015
empresa actualización ordenadores y organizar queden bien a la primera Carmona
a la primera mostrar el proyecto y su
las instalaciones
posterior aceptación
* Demarcar las áreas Alexander
16/05/2015
existentes Balanta
Jhonathan
* Clasificar y organizar los Carmona
04/05/2015
No hay en inventario Se terminaron las No existen políticas de No están definidas las No están definidas las productos
Jeniffer
producto existencias del producto stock mínimos áreas, ni productos áreas, ni productos
Rodriguez
* Documentar las politicas

Jhonathan
de stock de cada uno de 16/05/2015
Carmona
los items que existen
Tipo de material a cargar Tiene multiples según su forma, tamaño,

NA
es dispendioso actividades manejo del cargue
ANEXO 12 - 5 PORQUE
PROCESO
DETALLE DEL MODO POTENCIAL DE EFECTOS POTENCIALES CAUSAS ACCIONES ACCIONES
CONTROLES ACTUALES RESPONSABLES
PASO/ENTRADA PROCESO FALLOS DE FALLOS POTENCIALES RECOMENDADAS TOMADAS
OCURRENCIA
OCURRENCIA
DETECCION
DETECCION
SEVERIDAD
SEVERIDAD
¿cuáles son las
¿cuáles son los controles RPN ¿cuáles son las RPN
acciones para
¿cuál es la etapa del proceso ¿Cuál es el impacto en las existentes y los procedimientos ( acciones
¿de qué manera sale mal la lo que hace que el reducir la aparición
y de entrada bajo variables claves de inspección y ensayo ) que terminadas
entrada clave ? aporte clave a ir mal de la causa o la
investigación salida? impiden que sea la causa del tomadas con la
mejora de la
modo de fallo ? RPN recalculado ?
detección ?
Revisar factura Poka yoke

distribucion
el alistamiento se realiza de
Disgusto del cliente 9 equivocada del 9 no 8 648 Gustavo Carmona 9 6 7 378
manera lenta Kanban smed
Realizar los procesos tiempo
alistamiento de pedidos según requerimiento smed
(corte, pesaje,
medicion) no hay los productos prioridad de los 5s - implementacion jhonathan
Aumento de costos 5 2 No 2 20 5s 5 1 1 5
requeridos en el almacen proveedores de stock minimos Carmona
no se realizo el
no hay espacio suficiente proceso de proceso de negociacion con el Carmen Villota -
Cola de pedidos - metodo de
para el pedido en el medio aumento de los costos 3 negociacion con el 5 cliente con respecto a los 2 30 Johana Mendez - 3 3 1 9
Realizar cargues o metodo FIFO negociacion
carga de material en el de transporte cliente con respecto a tiempos de envio Gildardo Carmona
proceso según el
vehiculo los tiempos de envio
producto
implementacion de Carmen Villota - implementacion
datos del pedido errados disgusto del cliente 5 1 Entrenamiento – capacitación 1 5 sistema de base de Johana Mendez - de sistema de 5 1 1 5
datos - registros Gildardo Carmona base de datos
ANEXO 13 -AMEF
©
ESFUERZO IMPACTO
SOLUCIONES
X Y
*Realizar procedimientos
actualizados para los procesos de
4 7
despacho de productos
*Realizar divulgacion y
capacitacion del procedimiento 3 5
estandar realizado
* Realizar una reunion con la
direccion para demostrarle los pro
de los cambios que se pueden
realizar 2 6
* Capacitar a un empleado para

que acoja el puesto de 3 7
despachador
* Implementar proceso de
4 9
alistamiento previo
* Buscar un ERP que se amolde a
las necesidades de la empresa
10 9
para mostrar el proyecto y su
posterior aceptacion
* Demarcar las areas existentes
5 8
* Clasificar y organizar los
6 8
productos
* Documentar las politicas de
stock de cada uno de los items 5 9
que existen
ANEXO 14 GRAFICO DE IMPACTO

ANEXO 15 FLUGORAMA DESPUES
Cronograma de desarrollo del Proyecto
LIDERES: JENIFFER RODRIGUEZ Y JHONATHAN CARMONA Fecha de Revisión 30/05/2015
Actividad:
1. ETAPA: DEFINA Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Levantamiento de data para determinar y calcular indicadores, de datos diarios del año 2015: incluye tiempo de
realizacion de pedido, tiempo de entrega de despachos, tipo de transporte, zona, numero de despachos por dia, Jhonathan carmona
numero de documento. 02/03/2015 Jeniffer Rodriguez Recolecion de datos para realizar un analisis inicial
Tener una carta del proyecto en donde se expongan los
Jhonathan carmona pasos que se deben tomar su total aprovacion y
2. Elaboracion del project charter 04/03/2015 Jeniffer Rodriguez ejecucion
3. Realizar la tabla de calculo del ahorro aplicada a la meta establecida y el estado actual del proceso del primer
trimestre de 2015, el ahorro se calcula en la disminución de tiempo de despacho de cada pedido, esto aumenta la Jhonathan carmona
cantidad de entregas diarias que se pueden realizar 09/03/2015 Jeniffer Rodriguez el ahorro esperado es de 144 millones
Se elaboro el proceso completo de la comercializacion y
Jhonathan carmona ademas se colocaron indicadores para su posterior
4. Elaboracion SIPOC, VOC y Diagramas de Flujo 12/03/2015 Jeniffer Rodriguez evaluacion
Jhonathan carmona
5.Presentacion de la etapa defina para su aprobacion y cierre 21/03/2015 Jeniffer Rodriguez se realiza presentacion y es aprovado el proyecto
2. ETAPA: MEDICION Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Realizacion de la data collection Plan Jhonathan carmona encontrar fallas en el sistema de medicion y documentar
10/03/2015 Jeniffer Rodriguez la forma de realizar la toma de datos
2. Iniciar mediciones en el proceso diario, turno a turno Jhonathan carmona ademas de tener tiempos para el proyecto, tambien se
02/03/2015 Jeniffer Rodriguez empieza a tener registo del estado de la entrega
3. Digitalizar datos de las mediciones a diario Jhonathan carmona
02/03/2015 Jeniffer Rodriguez obtener los registros exactos de la data
4. Graficar información de las mediciones, con herramientas de analisis de variacion Jhonathan carmona observar el conportamiento actual de la compañía para
17/03/2015 Jeniffer Rodriguez asi realizar un respectivo analisis
5. Elaboracion del mapa de cadena de valor Jhonathan carmona analizar el proceso completo, y asi identificar las
16/03/2015 Jeniffer Rodriguez oportunidades que tiene el proyecto
4. Desarrollar la capacidad del proceso y calculo del six sigma Jhonathan carmona observar en que calificacion de sigma se encuentra la
18/03/2015 Jeniffer Rodriguez empresa
5. Elaboracion y presentacion de la etapa medir para su aprobacion y cierre Jhonathan carmona
21/03/2015 Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso
3. ETAPA: ANALISIS Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Verificación en el proceso de causas raíces de las variables Jhonathan carmona
24/03/2015 Jeniffer Rodriguez Encontrar causas raices en el proceso
2. Elaboracion y analisis del diagrama de pareto y causa-efecto Jhonathan carmona
24/03/2015 Jeniffer Rodriguez analizar la causa mas relevante en el proseso
3. Documentar el estado del proceso "Antes" con: Fotos, Planos, Procedimientos, Diagramas Jhonathan carmona tener evidencia que sirva de comparacion con los
25/03/2015 Jeniffer Rodriguez cambios a realizar
2. Desarrollar la tecnica del 5 por que Jhonathan carmona profundizar en las causas mar relevantes para
25/03/2015 Jeniffer Rodriguez desarrollar soluciones mas efectivas
3. Experimentar y probar las teorias propuestas Jhonathan carmona
01/04/2015 Jeniffer Rodriguez optener soluciones optimas
4. Elaboracion y presentacion de la etapa analizar Jhonathan carmona
18/04/2015 Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso
4. ETAPA: MEJORAMIENTOS E IMPLEMENTACIONES Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
ANEXO 16 CRONOGRAMA DE ACTIVIDA

1. Documentar los resultados del proyecto Jhonathan carmona tener evidencia que sirva de comparacion con los
19-abr Jeniffer Rodriguez cambios a realizar
2. Elaborar planilla de soluciones e implementaciones: Solución, Responsable, Fecha de entrega etc. Jhonathan carmona
14-abr Jeniffer Rodriguez mostrar los cambios efectuados
3. Documentar mejoras: Levantar planos, fotos del "después", procedimientos etc. Jhonathan carmona
06-abr Jeniffer Rodriguez documentar mejoras
2. Desarrollar y probar las soluciones sobre las causas del problema Jhonathan carmona
30-mar Jeniffer Rodriguez problemas resueltos
3. Implementar la tecnica que mas se ajuste al proyecto Jhonathan carmona
18-may Jeniffer Rodriguez problemas resueltos
4. Elaboracion presentacion etapa mejorar Jhonathan carmona
10-may Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso
5. ETAPA: CONTROL Fecha de Entrega Responsable Resultado Esperado Status
1. Hacer mediciones en el proceso de las variables y su desempeño, se medira diario Jhonathan carmona
10-may Jeniffer Rodriguez mantener los cambios realizados
2. desarrollo de graficos de control del antes y despues en el proceso Jhonathan carmona
12-may Jeniffer Rodriguez mantener y mejorar los cambios realizados
3. Realizar el nuevo sigma del proceso Jhonathan carmona
13-may Jeniffer Rodriguez mejorar en el resultado comparado con el anterior
4. Elaborar "Procedimientos Estándar" para asegurar la estabilidad en los resultados. Jhonathan carmona
14-may Jeniffer Rodriguez disminuir el tiempo de ciclo del proceso
5. Hacer tabla de Impactos del ahorro conseguido con las mejoras Jhonathan carmona
20-may Jeniffer Rodriguez mostrar excelentes tesultados
6. De ser necesario tomas acciones correctivas y documentarlas Jhonathan carmona realizacion de ajustes a las actividades para un optimo
Jeniffer Rodriguez desempeño
7. Elaboracion, presentacionde la etapa controlar y aprobacion del proyecto final Jhonathan carmona
23-may Jeniffer Rodriguez Documentar el proceso
Convenciones del Status CUMPLIDO C

PENDIENTE P
ATRASADO A
ANEXO 16 CRONOGRAMA DE ACTIVIDA

Proyecto Lean Reduccion Carmona 2015

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PROYECTO LEAN DE REDUCCION DE TIEMPOS EN LA ENTREGA DE

PEDIDOS EN LA EMPRESA FERROMATERIALES LA 54

JHONATHAN CARMONA CASTILLA

JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI

JHONATHAN CARMONA CASTILLA

JENIFFER RODRIGUEZ BERNATE

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA CALI

Reducción de tiempos en la entrega de pedidos en la empresa Ferromateriales la

2. ALCANCE DEL PROYECTO

Este proyecto, se desarrollará en la empresa Ferromateriales la 54, que se

El trabajo abarcará desde el diagnóstico, el diseño y la implementación parcial del

Ferromoateriales la 54 cuenta con muchos competidores que están ubicados hace

A pesar de los múltiples esfuerzos Ferromateriales la 54 es una empresa que

Es indispensable concientizar y comprometer a los empleados que contribuyen en

La empresa Ferromateriales la 54, está inmersa en un proceso de cambio que

Actualmente la compañía Ferromateriales la 54 Paraedificar, cuenta con tres

En el área de despacho y distribución de la empresa Ferromateriales la 54 se ha

Según datos tomados en la organización en el transcurso del año 2015 se han

La necesidad creciente de comercializar cada día mayor cantidad de productos y

La importancia de esta propuesta radica en el mejoramiento de los procesos a

Actualmente se puede asegurar que la implementación de este proyecto está

6.1 OBJETIVO GENERAL

6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Mapear los proceso actuales de la empresa Ferromateriales la 54.

7.1 MARCO TEÓRICO

Six Sigma y Manufactura Esbelta son enfoques de mejora de la calidad y

7.1.1 Lean Manufacturing

Mediante estos principios, y de herramientas como el Justo a Tiempo (JIT),

7.1.3 SIX SIGMA

Six Sigma DMAIC-Metodología: Seis sigma hoy ha evolucionado de una mera

La calidad es una característica intrínseca que acompaña el modo de gestionar la

Las herramientas Lean no solo se aplican a grandes empresas también las

En colombia el 96% de las empresas son Pymes, esto equivale a 23.000

Según estimaciones de Fenalco Nacional 2012, aproximadamente el 2% del PIB

8.1 TIPO DE ESTUDIO

8.1.1 Estudio Descriptivo Y Explicativo

El tipo de investigación que se utiliza en este estudio es de tipo descriptivo y

En la empresa Ferromateriales la 54, se realiza un proceso de recolección de

8.2.1 Método deductivo

El enfoque de la investigación será cuantitativo: El enfoque es mixto “Cualitativo“ y

También se va a realizar la investigación por la metodología DMAIC, La

Recolectar datos implica elaborar un plan detallado de procedimientos que nos

Se entiende población como: "La totalidad de fenómenos a estudiar en donde las

Al ser una población tan pequeña, el tamaño de la muestra va a ser igual al

9.1 ETAPA DEFINIR

El proyecto se enfocó en la reducción de tiempos de entrega de pedidos, el cual la

9.1.2 SIPOC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas, Clientes)

Generalmente la satisfacción del cliente es considerada como uno de los pilares

De estas metodologías aplicadas se identificó como variables críticas en el

 Tamaño del pedido

9.1.4 IPO (matriz de selección de variables) y evaluación de variables

 Tamaño del pedido

9.1.5 Ahorros del proyecto

Tabla 1. Utilidad de cada uno de los transportes en Ferromateriales la 54

Tabla 2. Ahorro esperado del proyecto

Fuente: Elaboración propia

El ahorro mostrado está proyectado a un año de operación.

Esta fase se enfocó en la recolección de datos en donde se realizó la data

9.2.1 Flujograma de procesos y VSM inicial (Mapa de cadena de valor)

9.2.2 Estadística descriptiva inicial

Los datos recolectados se ingresaron en el programa Minitab 16 y se le aplicaron

Tabla 3 Estadística descriptiva del proceso general