UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA

VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
PROYECTO DE CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACION DE LA ORGANIZACIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE
ALUMINIO PIANMECA DE ACUERDO A LA NORMA
VENEZOLANA COVENIN 2500-93.

Tecnologo Industrial: RODRÍGUEZ JOSÉ

PUERTO ORDAZ, AGOSTO 2011.

 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
VICERRECTORADO ACADÉMICO
COORDINACIÓN GENERAL DE PREGRADO
COORDINACIÓN DE PASANTÍA
PROYECTO DE CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACION DE LA ORGANIZACIÓN DEL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE
ALUMINIO PIANMECA DE ACUERDO A LA NORMA
VENEZOLANA COVENIN 2500-93.

Informe de Pasantía presentado por el Tecnólogo Industrial: JOSE

RODRIGUEZ. CI: 18.666.846, a fin de cumplir con los requisitos que establece la
Universidad Nacional Experimental de Guayana para optar al Título de Ingeniero
Industrial.

MSC. LILIAN CASTILLO ING. VICTOR MUÑOZ

TUTOR ACADEMICO TUTOR INDUSTRIAL

ING. ABRAHAN VIAMONTE

JURADO

ii
 DEDICATORIA

A dios, por ser mi fortaleza, ayuda, amigo en cada paso de mi vida para lograr
alcanzar esta meta.

Dedico este logro a mis padres por su gran orientación y por el gran ejemplo que dan
día a día, a mis profesores por el gran apoyo y por los conocimientos impartidos
durante mi formación universitaria, y a mis amigos por su gran apoyo durante todo
este tiempo.

iii
 AGRADECIMIENTO

A dios, por haberme dado las fuerzas y el ímpetu para alcanzar esta gran meta.

A mis padres Cruz Rodríguez y María de Rodríguez por el apoyo incondicional que
solo ellos pudieron dar, para logran cumplir todas mis metas.

A mis hermanos Miguel Rodríguez y Cristina Rodríguez por su gran apoyo en el

momento que los necesite.

Al grupo de personas que día a día trabajan en Aluminio Pianmeca, por su buen trato
y su gran apoyo y colaboración para lograr el buen desenvolvimiento de este trabajo.

A mi tutora académica la ingeniera Lilian Castillo, por ser una gran guía en esta meta
por alcanzar y al tutor industrial el ingeniero Víctor Muñoz por darme la oportunidad
de poder desarrollar mis destrezas aprendidas a lo largo de mi carrera aplicadas en
este trabajo.

A mis compañeros de trabajo el supervisor José Román Rodríguez por asesorarme en

mi periodo de pasantía, al auxiliar Manuel González por su colaboración en ese
trabajo.

A mis compañeros de clases que me prestaron su apoyo en el momento que lo

necesité estoy muy agradecido con todos ustedes en especial (Fabiola González,
Aleina Guevara, Diviana Sánchez, Betshary Hernández, Betzabet Zabala, Jesús
Farías, Jesús varias Fierro, Julián Alcalá, Doris Ramírez, Johnny Olivier, Jesús
Velázquez, Marguie Guevara, Alejandra olivares entre muchos más que son parte de
este logro).

A todas aquellas personas que de una u otra manera, me orientaron y colaboraron en

el tiempo que estuve en pasantía.

iv
 INDICE GENERAL

Contenido Pág.
Dedicatoria iii
Agradecimiento iv

Resumen vi
Introducción 1
CAPITULOS
I.EL PROBLEMA
Planteamiento del problema 3
Objetivo general 6
Objetivo especifico 6
Justificación 7
Alcance 7
II.MARCO TEORICO 8
Reseña de la empresa 8
Ubicación 8
Misión 9
Visión 9
Políticas de la empresa 9
Capacidad instalada en la planta 11
Estructura organizativa de la empresa 12
Descripción del proceso 13
Productos 14
Características de las aleaciones 15
Influencia de los elementos aleantes en la aleación 6063 17
Conversión física del metal 18
Desgasificación y Purificación del Metal 18
Sistema de Tratamiento de Agua 19

v
Mantenimiento y Calibración de Moldes 19
Control de Parámetros 19
Bases teóricas 20
mantenimiento 20
Objetivos del mantenimiento 20
Tipos de mantenimiento 21
Mantenimiento Rutinario 21
Mantenimiento Programado 21
Mantenimiento por avería o reparación 21
Mantenimiento Correctivo 21
Mantenimiento Circunstancial 22
Manual de mantenimiento 22
Ficha técnica 23
Registro de historial de equipos 23
Orden de trabajo 23
Practicas operativas 23
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). 23
Fortalezas y debilidades 26
Oportunidades y amenazas 26
Planificación del mantenimiento 27
Procedimientos para elaborar un plan de mantenimiento 27
Fuentes de información 28
Criticidad de equipos 29
Tipos de criticidad 30
Bases legales 30
III. Marco metodológico 31
Tipo de estudio 31
Diseño de investigación 32
Población y muestra 34
Instrumentos 35

vi
Técnicas de recolección de datos 37
Procedimiento de la investigación 38
Plan de trabajo 39
IV. Resultados 40
Análisis y presentación de resultados 40
Conclusiones 76
Recomendaciones 78
Bibliografías 79
Anexos 80

vii
 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE GUAYANA
EVALUACION DE LA ORGANIZACIÓN DEL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DE
ALUMINIO PIANMECA DE ACUERDO A LA NORMA
VENEZOLANA COVENIN 2500-93.

Tecnólogo Industrial: José Rodríguez

Tutor Académico: Lilian Castillo
Tutor Industrial: Víctor muñoz
Fecha: Agosto 2011

RESUMEN

En el siguiente trabajo se realizó una auditoria al sistema de mantenimiento de la

empresa Aluminio Pianmeca mediante la herramienta que ofrece la Noma
Venezolana COVENIN 2500-93 para ver cuál es el perfil que actualmente presenta la
empresa, se elaboró una matriz FODA para determinar fortalezas, oportunidades,
amenazas y debilidades existentes en el Departamento de Mantenimiento y se diseñó
un sistema de gestión de mantenimiento para los equipos existentes en el área de
producción de la empresa. Este sistema comprende el inventario de equipos y la
codificación de los mismos, fichas técnicas de cada uno de los equipos, despieces,
prácticas operativas y programación del mantenimiento, con la finalidad de facilitar la
organización, procedimiento y control de la función de mantenimiento dentro de la
empresa. La metodología utilizada fue una investigación de campo, la información
fue extraída directamente del área de trabajo, utilizándose para ello, técnicas como: la
entrevista no estructurada, la observación directa y la revisión documentada.
Mediante la siguiente investigación se pudo determinar que es importante manejar
documentos e información que faciliten los trabajos de mantenimiento de manera
eficiente y práctica dentro de la empresa.
Palabras Claves: Programación del mantenimiento, inventario de equipos,
codificación, manual de gestión de mantenimiento.

viii
 INTRODUCCIÓN

ALUMINIO PIANMECA S.A, una empresa venezolana, fundada en 1977,

dedicada a la producción de cilindros de aluminio para extrusión, mediante el
procesamiento de aluminio primario.

La empresa tiene como misión fundamental producir y comercializar de forma

rentable, confiable y oportuna Cilindros de Aluminio homogeneizados de la más
alta calidad, satisfaciendo las exigencias y necesidades de los clientes, a través
del mejoramiento continuo de los recursos humanos , siguiendo estándares de
calidad establecidos, satisfaciendo los requerimientos de protección y cuidado
ambiental establecidos en las regulaciones de la Nación y promoviendo así
mismo el desarrollo humano, a través de actividades, comunitarias, educativas y
sociales.

En toda empresa, es indispensable contar con un sistema eficiente de la Gestión de

Mantenimiento para controlar y coordinar todas aquellas actividades que permitan
conservar los equipos que pertenecen al área de producción de la empresa.
El propósito de esta investigación, es realizar una auditoría a través de la Norma
Venezolana COVENIN 2500-93, para ver el perfil en el que se encuentra la
empresa en base a la herramienta presentada por la Norma; realizar una
evaluacion mediante una matriz FODA para conocer cuáles son las oportunidades,
debilidades, fortalezas y amenazas presentes en el Departamento de
Mantenimiento. Elaborar el Manual de Gestión para Mantenimiento, basándose
en la realización del inventario de equipos, fichas técnicas, despieces, prácticas
operativas, rutinas de mantenimiento, planes anuales de mantenimiento
preventivo. Con la realización de este trabajo se busca obtener mejores resultados
al aplicar las labores de mantenimiento para así reducir los costos totales y
mejorar la efectividad del sistema en general.
Este trabajo de investigación se encuentra estructurado en cuatro (4) capítulos, los
cuales describen los aspectos fundamentales de dicho estudio:

1
Capitulo I. Se formula el Planteamiento del Problema, se definen el Objetivo
General y los Objetivos Específicos, se determinan el Alcance y la Justificación
de la investigación.
Capitulo II. Se describen las Bases Teóricas que sustentan el trabajo investigativo,
y los antecedentes que sirven de soporte para el desarrollo de la investigación.
Capitulo III. Se describe el Diseño Metodológico, donde se hace énfasis en el tipo
de investigación empleada para la elaboración de este informe, así como las
técnicas e instrumentos empleados para la misma.
Capitulo IV. Se presentan los resultados obtenidos de la investigación, la
interpretación de los mismos y toda la información necesaria para poder llegar a
alcanzar los objetivos del estudio.

Finalmente se presentan las Conclusiones, Recomendaciones, Bibliografías y

Anexos.

2
 CAPITULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Históricamente el mantenimiento ha evolucionado a través del tiempo,

observándose diferentes enfoques de mejores prácticas en cada una de las épocas
determinadas, hasta llegar a constituirse como una parte determinante de la cadena
de valor de todo entorno productivo, integrando la base sobre la que se apoya el
triángulo de la productividad, calidad y competitividad.

Hoy día, la gestión de mantenimiento supone no solo una parte importante

del presupuesto de una empresa o compañía, sino que además se hace
fundamental conseguir la eficiencia de los equipos y por tanto del proceso
productivo, llevándola a sustituir los viejos valores por paradigmas de excelencia
de mayor nivel. La gestión de la disponibilidad, la práctica de Ingeniería de
Confiabilidad, la gestión de activos y la medición de los indicadores; así como la
reducción de los costos de mantenimiento, constituyen ahora los objetivos
primordiales de las empresas.

Enfocando la gestión del mantenimiento como un factor clave para

garantizar la disponibilidad y confiabilidad del proceso productivo, las
organizaciones tienen la tarea de organizar y gestionar las actividades de
mantenimiento de manera que se maximice la utilización de los recursos y se

3
logren los objetivos planteados dentro del marco de calidad y medio ambiente.
Esta tarea se cumple con la implementación de un sistema de gestión que se
adapte a las características específicas del entorno que a su vez implementado sea
evaluado y ajustado periódicamente a las demandas y exigencias del mismo, a fin
de que puedan hacerse efectivos los beneficios que aporta al proceso productivo
de la organización.

En este contexto, se da inicio a la siguiente investigación en la empresa

ALUMINIO PIANMECA S.A; esta es una empresa venezolana, fundada en
1977, dedicada a la producción de cilindros de aluminio para extrusión,
mediante el procesamiento de aluminio primario.

La empresa tiene como misión fundamental producir y comercializar de

forma rentable, confiable y oportuna Cilindros de Aluminio homogeneizados
de la más alta calidad, satisfaciendo las exigencias y necesidades de los
clientes, a través del mejoramiento continuo de los recursos humanos,
siguiendo estándares de calidad establecidos, satisfaciendo los requerimientos
de protección y cuidado ambiental establecidos en las regulaciones de la
Nación y promoviendo así mismo el desarrollo humano, a través de
actividades, comunitarias, educativas y sociales.

Actualmente cuenta con una Fuerza Laboral de 116 trabajadores en

operación continua, para el procesamiento de Aluminio Primario en cilindros
de aluminio homogeneizados para extrusión, garantizando la pureza y la
calidad de sus productos. El aluminio extruido se usa en los sistemas de perfiles
de ventanas y puertas en edificios, materiales para tejados y revestimientos
exteriores, muros cortina, fachadas de locales comerciales, fuselajes de aviones,
vehículos de carretera y ferrocarriles, y para aplicaciones marinas.

Por otra parte, la crisis financiera que se ha hecho presente a nivel

mundial está afectando de forma significativa a muchas empresas, los
crecientes niveles de incertidumbres ocasionan una desaceleración de las
principales economías y al mismo tiempo las empresas toman medidas a fin de
reducir sus costos operativos y poder salir adelante en la presente reducción de

4
la demanda de sus productos y servicios. Los objetivos corporativos que se
dirigen al departamento de mantenimiento se basan en el eficiente manejo de
los costos, esto hace que este sea uno de los primeros afectados a la hora de
efectuar una reducción de costos. En este sentido se muestra lo que expresa
LANDEAUX (2009):

“El departamento de mantenimiento puede representar entre el 10% y el

35% del capital operativo, este número dependerá en primer lugar de la
capacidad instalada, tipos y complejidad de los procesos, tecnología e incluso
la ubicación geográfica. Los presupuestos de mantenimiento deben traducirse
en generar disponibilidad y confiabilidad de los procesos productivos, sin
embargo, pocas empresas han logrado traducir financieramente la función
mantenimiento para medir el impacto que puede tener en los estados
financieros”.

A fin de garantizar los puntos expuestos anteriormente se desarrolla el

siguiente trabajo de grado para determinar la situación actual de la gestión de
mantenimiento de la empresa ALUMINIO PIANMECA S.A, a través de una
auditoria interna mediante la Norma Venezolana COVENIN 2500-93 (Manual
para evaluar los sistemas de Mantenimiento en la Industria), para saber cual es
el perfil del departamento. Evaluar el sistema de mantenimiento mediante una
matriz FODA, para luego determinar cual es el plan de accion a tomar en
comparación con los resultados obtenidos por estas herramientas; seguidamente
realizar un Manual de gestión para Mantenimiento que servirá como guía para
futuros trabajos que van a desempeñar el personal de mantenimiento en los
equipos pertenecientes al sistema productivo.

Diagnosticar el desempeño de la gestión de mantenimiento facilita la

toma de decisiones a los diferentes niveles de la organización al establecer los
objetivos estratégicos que llevados a la acción, permitan convertir a la función
mantenimiento en una capacidad estratégica, con mayor eficacia en la
disposición de equipos y en las organización de sus trabajos.

5
 El presente trabajo se realizó en las instalaciones de la empresa
ALUMINIO PIANMECA S.A, ubicada en la zona industrial matanza, vía
Venalum Puerto Ordaz, con la colaboración del recurso humano adscrito a la
misma, ya que son base fundamental en el mantenimiento, personal supervisor
y personal de planificación e inspección.

OBJETIVO GENERAL

Evaluar la situación actual de la gestión de mantenimiento de la empresa

ALUMINIO PIANMECA S.A, con base en la Norma Venezolana COVENIN
2500-93.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Diagnosticar la situación actual de la función mantenimiento en la empresa

ALUMINIO PIANMECA S.A.
2. Realizar la auditoria interna mediante la Norma Covenín Venezolana
2500-93.
3. Realizar una evaluación del sistema de mantenimiento a través de una
matriz FODA.
4. Elaborar un manual de Mantenimiento para el Departamento De
Mantenimiento.
5. Proponer un plan de acciones .

JUSTIFICACIÓN
Este trabajo de investigación es importante debido que el Departamento de
Mantenimiento necesita conocer cual es la situación actual de la Gestión de
Mantenimiento, mediante las herramientas de evaluación como lo son: la Norma
Covenin 2500-93 y la matriz FODA, proponiendo un plan de acciones que
permita mejorar la planificación, programación y control de los trabajos de
mantenimiento .
Esta investigación contribuye a la formación profesional permitiendo la
oportunidad de aplicar habilidades y destrezas aprendidas en la carrera de
6
ingeniería industrial y además de cumplir con un requisito para optar por este
título.
ALCANCE
El estudio a realizar esta orientado a la evaluación del sistema de
mantenimiento de la empresa aluminio Pianmeca, con el fin de mejorar el
desempeño de la gestion de mantenimiento dentro de la empresa y así lograr una
mayor disponibilidad de la maquinaria y/o equipos.

7
 CAPITULO II

MARCO TEORICO

LA EMPRESA.

Reseña Histórica De La Empresa Pianmeca, S.A

ALUMINIO PIANMECA S.A, es una empresa privada venezolana, fundada en

1977. Actualmente se dedica a la transformación del Aluminio Liquido primario
en cilindros de Aluminio Aleado para extrusión. El Aluminio Primario es
suministrado desde el Año 1980 por la Empresa Básica CVG Venalum. C.A,
adscrita al Ministerio de Industrias Básicas y Minerías, ( MIBAM).

ALUMINIO PIANMECA, y VENALUM a partir del año 2001 afianzan una

relación bilateral comercial, con un suministro de Aluminio líquido anual de
24.164 toneladas y Aluminio sólido de 6000 toneladas anuales; y un intercambio
permanente, satisfactorio y estrecho en los aspectos operativos, de logística y de
conocimientos tecnológicos, apoyándose esta relación en los valores de
participación, honestidad, compromiso y excelencia.

8
Ubicación de la Empresa

La planta de ALUMINIO PIANMECA se encuentra ubicada en Ciudad

Guayana, en la Zona Industrias Matanzas, Estado Bolívar – Venezuela, a dos
Kilómetros de la Empresa Básica CVG VENALUM C.A.

Misión

“Producir y comercializar de forma rentable, confiable y oportuna

productos de aluminio de la más alta calidad, satisfaciendo las exigencias y
necesidades de los clientes, a través del mejoramiento continuo de los recursos
humanos, de nuestra base técnica, administrativa, siguiendo estándares de calidad
establecidos, satisfaciendo los requerimientos de protección y cuidado ambiental
establecidos en las regulaciones de la Nación y promoviendo así mismo el
desarrollo humano, a través de actividades, comunitarias, educativas y
sociales.”(Plan De Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Visión

“Avanzar hacia el posicionamiento competitivo, como empresa productora

de Aluminio consolidada en el ámbito Nacional, dentro del sector industrial con
mayor contribución al crecimiento económico y social del país, a través de la
producción y comercialización de un producto con un valor agregado y un nivel
de integración en la cadena productiva capaz de garantizar la sustentabilidad de la
empresa y de la cadena de transformación de Aluminio de la Nación, dentro de
los parámetros de eficiencia y productividad establecidos en la Nación y
enmarcado por las exigencias de la industria mundial del Aluminio.” (Plan De
Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Políticas de la Empresa.

Política de la Calidad

Elaborar productos de aluminio, de manera rentable, satisfaciendo los

requerimientos de nuestros clientes, mediante el mejoramiento continuo de la

9
eficacia del sistema de Gestión de la calidad. (Plan De Desarrollo Endógeno de
ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Política De Ventas

Proveer a nuestros clientes, productos y servicios postventa de acuerdo sus

requerimientos. (Plan De Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA
S.A.)

Política Recursos Humanos

Procurar un recurso humano competente y altamente motivado para la

organización, mediante la administración de los beneficios contenidos en la
convención colectiva de trabajo, de manera efectiva y oportuna, garantizando la
calidad de vida en el trabajo, apoyando la unidad familiar y su entorno social.
(Plan De Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Política de Higiene y Seguridad Industrial

Garantizar a nuestro recurso humano, condiciones de seguridad, salud y

bienestar, en un medio de ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio de sus facultades físicas y mentales. (Plan De Desarrollo Endógeno de
ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Política Ambiental

Prevenir y minimizar ocurrencias de impactos ambientales indeseables

sobre el medio físico-natural y social, mediante la ejecución efectiva de las
medidas ambientales, garantizando así que las actividades efectuadas en
PIANMECA, se ajusten a las exigencias técnicas y legales establecidas por la
normativa ambiental vigente. (Plan De Desarrollo Endógeno de ALUMINIO
PIANMECA S.A.)

10
Política de Protección de Planta

Proteger y resguardar la integridad física de nuestro recurso humano, así

como también las instalaciones, equipos y materiales de la empresa. (Plan De
Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Política de Compras

Adquirir insumos de acuerdo a los requerimientos de: calidad, cantidad,

oportunidad exigidos por las diferentes unidades de la organización a fin de
garantizar la continuidad del proceso productivo. (Plan De Desarrollo Endógeno
de, ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Política De Mantenimiento

Mantener la disponibilidad de los equipos, a fin garantizar la producción

programada. (Plan De Desarrollo Endógeno de, ALUMINIO PIANMECA S.A.)

Política de Administración

Garantizar y optimizar el manejo claro, transparente y objetivo de los

recursos financieros necesarios para poder cumplir eficientemente con sus
obligaciones laborales, impositivas, legales, económicas, financieras y sociales de
manera oportuna y confiable. (Plan De Desarrollo Endógeno de, ALUMINIO
PIANMECA S.A.)

Capacidad instalada de la planta.

• 2 Hornos de Retención Basculantes de 32 ton para una producción 38000

ton/año.
• 1 Mesa de Colada Airslip Wagstaff de 36 Cilindros con una Capacidad por
colada de 17 ton para una producción 38000 ton/año.
• 2 Hornos de Homogenizado con Capacidad, de 34 ton por cada 8 horas para
una capacidad de 35000 ton/año.
• 1 Cámara de Enfriamiento, con Capacidad de 34 ton por cada 5 horas para
una capacidad de 40000 ton/año.

11
• 1 Sierra de corte Km. 44, 164 ton por dia para una capacidad de 70000
ton/año.
Estructura Organizativa de la Empresa.

Figura 1. Organigrama general de la empresa.

Fuente: Plan De Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.

12
Descripción del Proceso.

Comprende el proceso de construcción de cilindros de 240” 0 220” de largo x 7”

ó 8” de diámetro, para mas tarde ser exportados.

El proceso seguido es el siguiente:

Existen dos hornos de retención, una mesa de colada, una grúa puente de 20/5 ton,
dos hornos de homogeneización, una cámara de enfriamiento y una sierra de
corte.

Se funde el material de aluminio en el horno de retencion. El material se pasa por

una canal, luego de haber sido des gasificado por un Mint purificador. El aluminio
pasa por los agujeros del banco de la mesa, deslizándose, a medida que cae el
material la mesa se baja paulatinamente hasta alcanzar la distancia requerida.

Hay un sistema de bombas que suministra agua a la mesa para enfriamiento del
metal de manera tal que facilite la formación de los cilindros.

Una vez terminado este proceso, se espera un tiempo aproximado 20 minutos,

para la disipación de calor y gases luego con la ayuda de la grúa de 20/5 ton se
procede a sacar los cilindros de la mesa, llevándolos así al área de inspección
visual e interna por ultra sonido, luego se trasladan a la zona de armado de
vagones donde se apilan en cargas de 36 cilindros y luego son llevadas al horno
de homogenizado mediante el carro cargador de cilindros, el proceso de
homogenizado tarda 8,5 h luego se traslada la carga de cilindros a la cámara de
enfriamiento para completar el proceso de tratamiento térmico. El tiempo en la
cámara de enfriamiento se inicia inmediatamente y se extiende hasta 5 h para
obtener la temperatura adecuada del cilindro para su manejo, luego mediante el
carro transportador se lleva a la zona de desarmado y se disponen en la sierra de
corte para darle su longitud final para posteriormente ser embalados a partir de
aquí el producto esta disponible para ser despachado.

13
 Figura 2. Proceso de fabricacion de cilindros

Fuente: Plan De Desarrollo Endógeno de ALUMINIO PIANMECA S.A.

14
Productos.

Cilindros Para Extrusión:

Alumino Pianmeca, S.A. cuenta con una capacidad de producción anual de 38.000
ton para Cilindros de Extrusión, cuyas características son las siguientes:

Tabla 1. Especificación Química.

Fuente: Proyecto de Desarrollo Endógeno de Aluminio Pianmeca. S.A.

Tabla 2. Dimensión.

Fuente: Proyecto de Desarrollo Endógeno de Aluminio pianmeca. S.A.

Características de las aleaciones.

Aleaciones del Al – Si –Mg (Serie 6000)

Estas aleaciones se presentan con partículas de la fase Mg2Si (siliciuro de

magnesio), sustancialmente disueltas por tratamientos de solución; pequeñas
cantidades de estas fases son precipitadas durante el envejecimiento artificial,
donde al contenido y la ubicación de la fase indica el tipo y el grado de
tratamiento térmico que se debe aplicar. Para aquellas aleaciones que contengan

15
cantidades de Silicio en exceso, mayores que la relación de siliciuro de magnesio
no disueltas.
Estas aleaciones son las bases para la mayoría de las otras aleaciones de aluminio,
que pueden ser tratadas térmicamente, usadas para trabajo mecánico, con buena
resistencia a la corrosión.

El magnesio y el silicio suelen estar en la razón adecuada para formar siliciuro de

magnesio. Estas aleaciones se caracterizan por excelente resistencia a la corrosión
y se pueden trabajar más que otros tratables térmicamente. Entre las aplicaciones
típicas se incluyen mayas de esfuerzos en puentes de aterrizajes, perfiles y
aplicaciones arquitectónicas.

Las aleaciones de aluminio de la serie 6000, se caracterizan por su alta

extruabilidad, resistencia mecánica, excelente resistencia a la corrosión, buena
formabilidad y buen acabado superficial. De este grupo se destaca la aleación
6063, la cual tiene como aleantes principales Silicio y Magnesio, y como
elementos secundarios: Fe, Cu, Mn, Cr, Ti y Zn, lo cual amplia los límites de
composición química y genera numerosas fases: AlFeSi, AlFe y Mg2Si, durante
la solidificación y aplicación de los subsiguientes procesos termomecánicos.
Existe una extensa literatura donde se analiza el efecto del tamaño, morfología y
distribución de estas fases sobre las características mecánicas de la aleación y
todas coinciden en señalar a la fase Mg2Si en estado intermedio como la
responsable del grado de endurecimiento de la aleación, producto de la
descomposición de la solución sólida sobresaltada.

Dado que la solubilidad del Mg y Si en aluminio aumenta con la temperatura, un

tratamiento de solubilización permite poner la máxima cantidad de aleante en
solución permitido por el diagrama de equilibrio. La solubilización seguida de un
enfriamiento rápido (temple) retiene parte de los elementos (Mg y Si) en solución
a temperatura ambiente. La solución sólida obtenida es meta estable a
temperatura ambiente y comienza la precipitación de partículas intermetálicas
con un aumento considerable de resistencia. Se alcanza una condición
semiestacionaria al cabo de unas horas, pero la precipitación y el endurecimiento
16
continuo durante varios meses. A este proceso se le denomina envejecimiento
natural.

Si luego de la solubilización y el enfriamiento a temperatura ambiente el material

es llevado mediante un calentamiento rápido a temperaturas moderadas (160-
180°C), se alcanzan las máximas propiedades mecánicas en condiciones estables.
A este proceso se le denomina envejecimiento artificial.

Cuando el objetivo es incrementar la resistencia estructural, es necesario

incrementar la concentración de aleantes, pero esto genera un efecto desfavorable
que es la creciente sensibilidad al temple; es decir, una mayor tendencia del
Mg2Si a precipitar durante el enfriamiento luego de la extrusión, ya que existe un
intervalo de temperatura entre 250 y 450°C donde se favorece la retención de
aleantes en solución.

Aleación 6063

Esta aleación contiene aluminio – magnesio – silicio, es tratable térmicamente y

presenta las características de resistencia mecánica y buena resistencia a la
corrosión. Esta aleación presenta un rango apreciable de resistencia a la tensión y
particularmente posee muy alta extrudibilidad y templabilidad al prensado.

Influencia de los elementos aleantes en la aleación 6063.

Silicio (Si): Un exceso de silicio en comparación a la cantidad estequiométrica
requerida (Mg/Si=1.73) para la formación de Mg2Si contribuye al endurecimiento
de la aleación, trayendo como consecuencia un aumento en la resistencia a la
tensión. Cuando se desea lograr un aumento en la velocidad de extrusión a
medida que aumenta la proporción de silicio, el metal aleado fluye mejor y la
aleación presenta alta resistencia a la corrosión. El exceso de silicio debe ser
moderado (0.20%), para no perjudicar la plasticidad.

Magnesio (Mg): En esta aleación el agente endurecedor es el siliciuro de

magnesio (Mg2Si), por esto es deseable que el magnesio no sobrepase el 1% en
peso y no se exceda nunca de la relación Mg/Si = 1.73, ya que un pequeño exceso
de magnesio reduce fuertemente la solubilidad del Mg2Si. El magnesio dificulta
17
el vaciado del metal debido a su tendencia a formar escoria. Las aleaciones de
aluminio al magnesio son las más livianas del grupo del aluminio, tienen buena
ductilidad, son fáciles de maquinar y poseen una alta resistencia a la corrosión.

Hierro (Fe): El hierro es una impureza del aluminio, pero su tenor relativamente
alto ocasiona que sea considerado como un elemento de aleación. Su influencia
en las propiedades del aluminio se da a continuación:

El hierro aumenta la resistencia a la tracción y la dureza en pequeñas cantidades,

así como también la fluencia y el alargamiento.

La baja solubilidad del hierro en el aluminio provoca la formación de partículas

incoherentes AlFe-Si que, dependiendo de su tamaño, actuaran como iniciadores
de poros o dispersores de la deformación plástica.
En la aleación 6063 es el exceso de silicio quien más perjudica la conductividad y
el hierro es usado como corrector de esta propiedad.

La resistencia a la corrosión se ve seriamente disminuida por la presencia de

hierro. Como el hierro es prácticamente insoluble en el aluminio forma cristales
duros y frágiles que ocasionan la fragilización del material.

Conversión física del metal.

En la mesa de colada vertical de tecnología WAGSTAFF AIRSLIP, tiene lugar la

conversión del aluminio líquido en sólido en el formato de cilindros, siendo esta
conversión de gran valor agregado por la cantidad de sub-procesos críticos que se
describen a continuación:

Desgasificación y Purificación del Metal: El sistema de desgasificado

contrarresta el hidrogeno y cualquier impureza sólida producto normal de la
fusión del aluminio y sus aleaciones, garantizando la ausencia de impurezas en el
metal aleado.

Es un sistema complejo tecnológicamente, basado en un reactor químico que

consta de un cuerpo central con 12 boquillas de inyección divididas en tres zonas,

18
lo cual permite el proceso de purificación del nivel de hidrogeno y otras
impurezas como álcalis presentes en el metal.

La verificación de pureza se realiza a través de un equipo de ensayo al vacío, lo

cual es realizada por nuestros operadores.

Sistema de Tratamiento de Agua: Este es un sub-proceso de gran importancia,

ya que el Agua es el refrigerante que interviene en la transformación de la
aleación de su estado líquido a sólido.

Esta agua es tratada a fin de cumplir con la química requerida, ya que de no

controlarse pudiesen existir impurezas que obstruirían el sistema de regadera que
poseen los moldes y en consecuencia el proceso de solidificación de la aleación se
vería afectado. Para ello contamos con una torre de enfriamiento que permite la
estabilidad de la temperatura necesaria para el proceso de colada, a su vez
efectuamos, un mantenimiento de la química del agua con una frecuencia de cada
15 días, a fin de controlar parámetros como, PH, aceites y grasa, sólidos en
suspensión, hierro soluble y conductividad.

Mantenimiento y Calibración de Moldes: Dado a que el molde es el elemento

fundamental de la mesa de colada, ya que le asigna a la aleación su aspecto de
presentación en estado sólido, se hace necesario realizar mantenimiento y
calibración a fin de garantizar una buena solidificación de la aleación y calidad
superficial de los cilindros.

El mantenimiento y la calibración preventiva de los moldes se realiza con una

frecuencia variable, y entre colada se realiza una inspección visual de las
condiciones de los platos de transición, anillo de grafito y los orificios del sistema
de enfriamiento de los moldes. Se cuenta con un banco de prueba para moldes
donde estos son sometidos a una revisión de: flujo de gas, flujo de presión de
lubricación, fugas de aire o gas entre plato y anillo de colada, fuga de gas entre el
diámetro externo del anillo de colada y posterior del molde. Esta actividad la
realiza personal calificado que ha recibido entrenamiento tecnológico impartido

19
por los proveedores de la tecnología WAGSTAFF específica requerida para la
ejecución del mismo.

Control de Parámetros: El operador del horno controla estrictamente en el sitio,

a través de dispositivos de medición los parámetros de:

Temperatura del metal, temperatura del agua, flujo de agua, velocidad de colada,
Presión de Nitrógeno, presión de aceite, presión de aire seco, flujo de aire seco,
presión de cloro, velocidad de inyección del TiBor.

Estos controles garantizan que el proceso de transformación de líquido-sólido se

realice de manera efectiva y con los requerimientos de calidad exigida.

Refinación de Grano: El compuesto para la refinación del grano es el TiBor, este

aleante es introducido por el operador de horno durante el proceso de colada con
el objeto de reducir la coagulación de los constituyentes nucleantes, esto
contribuye a mejorar la calidad impide la aparición de defectos tales como grietas
internas y mejora la velocidad de extrusión.

Este es adicionado a través de un dispositivo de inyección directamente

controlado por el operador.

BASES TEÓRICAS
Mantenimiento
De acuerdo a Duffuaa, Raouf, Dixon (2005). Sistemas de mantenimiento.
Planeación y control, define el mantenimiento como “La combinación de todas las
acciones técnicas y acciones asociadas mediante las cuales un equipo o un sistema
se conservan o repara para que pueda realizar sus funciones específicas”.
Objetivos del Mantenimiento
Según Duffuaa, Raouf, Dixon (2005). Sistemas de mantenimiento. Planeación y
control, la aplicabilidad del mantenimiento deberá estar encaminada al
cumplimiento de los siguientes objetivos:
. Evitar, reducir, y en su caso reparar las fallas sobre los bienes precitados.
. Disminuir la gravedad de las fallas que no se lleguen a evitar.

20
. Evitar detenciones inútiles o para de máquinas.
. Evitar accidentes.
. Evitar incidentes y aumentar la seguridad para las personas.
. Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de
operación.
. Balancear el costo de mantenimiento con el correspondiente al lucro cesante.
Tipos de Mantenimiento
La Norma COVENIN 3049-93 (Definiciones del Mantenimiento) en el punto
3.1.10, define los tipos de mantenimiento de la siguiente manera:
Mantenimiento Rutinario: “Es el que comprende las actividades tales como:
lubricación, limpieza, protección, ajuste, calibración, un otras, su frecuencia de
ejecución es hasta periodos semanales, generalmente es ejecutado por los mismos
operarios de los sistemas productivo y su objetivo es mantener y alargar la vida
útil de dichos sistemas evitando su desgaste”. Punto 3.10.1 .
Mantenimiento Programado: “Se basa en las instrucciones técnicas
recomendadas por los fabricantes, constructores, diseñadores, usuarios y
experiencias conocidas, para obtener ciclos de revisión y/o sustituciones para los
elementos más importantes de un sistema productivo a objeto de determinar la
carga de trabajo que es necesario programar. Su frecuencia de ejecución cubre
desde quincenal hasta generalmente periodos de un año”. Punto 3.1.10.2 .
Mantenimiento por avería o reparación: “Se define como la atención a un
sistema productivo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio
adecuadamente dichos sistemas, minimizando sus tiempos de parada. Es
ejecutado por el personal de la organización del mantenimiento. La atención a las
fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues implica
el aumento de costos y paradas innecesarias de personal y equipos”. Punto
3.1.10.3 .
Mantenimiento Correctivo: “Comprende las actividades de todo tipo
encaminadas a tratar de eliminar la necesidad de todo tipo encaminadas a tratar de
eliminar la necesidad de mantenimiento, corrigiendo las fallas de una manera
integral a mediano plazo. Las acciones más comunes realizadas son:

21
modificaciones de elementos de máquinas, modificación de proceso, cambio de
especificaciones, ampliaciones, entre otros. Este tipo de actividades es ejecutado
por el personal interno de mantenimiento por foráneos, dependiendo de la
magnitud, costos, especialización necesaria, entre otros”. Punto 3.1.10.4 .
Mantenimiento Circunstancial: “Este tipo de mantenimiento es una mezcla
entre rutinario, programado, avería y correctivo ya que por su intermedio se
ejecutan acciones de rutina pero no tiene un punto fijo en el tiempo para iniciar su
ejecución, porque los sistemas atendidos funcionan de manera alterna; se ejecutan
acciones que están programadas en un calendario anual pero que tampoco tiene un
punto fijo de inicio por la razón anterior, se atienden averías cuando el sistema se
detiene, existiendo por supuesto otro sistema que cumpla con su función; y el
estudio de la falla permite la programación de su corrección eliminando dicha
avería a mediano plazo. La atención de los sistemas productivos bajo este tipo de
mantenimiento depende no de la organización de mantenimiento que tiene a
dichos sistemas productivos dentro de sus planes y programas sino de otros entes
de la organización del sistema productivo, los cuales sugieren aumento en
capacidad de producción, cambios de procesos, disminución en ventas, reducción
de personal y/ o turnos de trabajo”. Punto 3.1.10.5 .
Mantenimiento Preventivo: “Es el que utiliza todos los medios disponibles,
incluso los estadísticos, para determinar la frecuencia de las inspecciones,
sustitución de piezas claves, probabilidad de aparición de averías, vida útil, u
otras. Su objeto es adelantarse a la aparición de la falla”. Punto 3.1.10.6.
Manual de Gestión de Mantenimiento
Prando R. (1996) en su manual de Gestión de Mantenimiento lo define como un
documento indispensable para cualquier tipo y tamaño de industria. Refleja la
filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control de esta
área de la empresa. Es importante disponer de un manual de mantenimiento,
debido a que constituye el medio que facilita una acción planificada y eficiente del
mantenimiento; induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a
establecer una conducta responsable y participativa del personal y al
cumplimiento de los deberes establecidos. Los manuales de Mantenimiento deben

22
actualizarse periódicamente eliminando las instrucciones para deberes y
obligaciones que estén discontinuadas e incorporando las instrucciones para las
nuevas obligaciones.
Ficha Técnica
Prando R. (1996), en su manual de Gestión de Mantenimiento lo define como el
documento informativo básico y fundamental que resume las características
originales de cada equipo y los datos operativos de él y de cada uno de sus
componentes como: descripción (nombre, ubicación, marca, modelo, capacidad,
fecha de adquisición, ubicación, otros); especificaciones: motor, serial del motor,
capacidad, velocidad máxima, mínima, entre otros); condiciones: (lugar de
trabajo, años de servicios, criticidad, otros); repuestos frecuentes utilizados,
herramientas y equipos auxiliares necesarios.
Registro de historial de los equipos
Prando R. (1996) en su manual de Gestión de Mantenimiento lo define como un
informe detallado ordenado cronológicamente de todas las intervenciones de
mantenimiento realizadas con cada equipo o componentes.
Orden de trabajo
Prando R. (1996),en su manual de Gestión de Mantenimiento Consiste en una
descripción del trabajo específico a realizar, de los recursos necesarios (mano de
obra y materiales) y de los costos incurridos.
Prácticas Operativas

Son descripciones sencillas breves, claras y precisas de la mejor manera de

realizar un trabajo o tarea físicas de operaciones y mantenimiento, en forma
individual o colectiva, de forma tal, que su presentación rigurosa por parte del
trabajador garantice los más altos niveles de seguridad en su desempeño , así
como también resultado de alta calidad en cada puesto de trabajo. Su propósito
fundamental es proporcionar la metodología a seguir para la formulación e
implantación de las prácticas operativas.

23
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades Y Amenazas (FODA).
La matriz FODA, es una importante herramienta de diagnóstico que conduce al
desarrollo de cuatro tipos de estrategias; FO, DO, FA, DA. Las letras F, O, D y A
representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas respectivamente.
En efecto, TALANCÓN (2006), establece que: “la matriz FODA es una
alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de intervención en
las organizaciones productivas y sociales".
Las estrategias DO, tienen como objetivo la mejora de las debilidades internas,
valiéndose de las oportunidades externas. Las estrategias FA, se basan en la
utilización de las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas externas, es decir; consiste en aprovechar las fortalezas de la empresa
reduciendo a un mínimo las amenazas externas. Las estrategias FO, se basan en el
uso de las fortalezas internas de una firma con el objeto de aprovechar las
oportunidades externas.
Las estrategias DA, tienen como objetivo desarrollar las debilidades internas y
eludir las amenazas ambientales. Se intenta minimizar debilidades y amenazas,
mediante estrategias de carácter defensivo, pues un gran número de amenazas
externas y debilidades internas pueden llevar a la empresa a una posición muy
inestable.
El análisis FODA es algo más que un ejercicio de preparación de cuatro listas. La
parte realmente valiosa del análisis es lo que los cuatro puntos revelan sobre la
situación de la empresa y sobre la reflexión que propicia respecto a las acciones
requeridas. En este orden de ideas, THOMPSON (2004), expresa:
“El análisis FODA implica evaluar las fortalezas, debilidades, oportunidades, y
amenazas de una compañía y llegar a conclusiones sobre la forma en que la
estrategia de la empresa puede estar a la altura tanto de sus capacidades de recurso
como de sus oportunidades de mercado, y que tan urgente para la empresa
corregir una debilidad de recursos particular y protegerse contra amenazas
externas concretas”.
El análisis FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada
matriz FODA, como se ilustra en la Figura 3. Las Fortalezas son todos aquellos

24
elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se
generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las
Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son
situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.

Figura 3. Matriz FODA

FUENTE: Tomado de CARRETO (2007) (15).

Los pasos para construir la matriz FODA quedan así definidos como sigue:
Hacer una lista de las fortalezas internas claves, debilidades internas
decisivas, oportunidades externas importantes y amenazas externas claves.

25
 Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar
las estrategias DO resultantes.
Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
Hacer comparación de las debilidades internas con las amenazas externas y
registrar las estrategias DA resultantes.
Fortalezas y debilidades
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera
correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos
psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva
de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación
favorable en el medio social. Una debilidad de una organización se define como
un factor considerado vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una
actividad que la empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación
considerada débil.
Es importante destacar que algunos factores tienen mayor preponderancia que
otros, como lo plantea THOMPSON (ya citado), al denominar el análisis FODA
como:
“La construcción de un balance estratégico, donde los aspectos considerados
fuertes de una organización son los activos competitivos, y los débiles son los
pasivos también competitivos. La importancia radica en que los activos
competitivos o aspectos fuertes superen a los pasivos competitivos o situaciones
débiles; es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los activos. El éxito
de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización realiza de la
mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de
éxito se encuentre en función de los pasivos competitivos”.

26
Oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no
controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de
crecimiento o mejoría. La oportunidad es un factor de gran importancia que
permite de alguna manera moldear las estrategias de las organizaciones. Las
amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero representan fuerzas o
aspectos negativos y problemas potenciales.
PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La planificación del mantenimiento se refiere al proceso de ordenar , controlar,
organizar, definir y preparar los elementos que intervienen en este, tal como el
personal, insumo, herramientas, tiempo, entre otros, que son imprescindibles para
ejecutar las actividades de mantenimiento.
Un plan de mantenimiento contempla la acción que se debe ejecutar, como se
realizara, la frecuencia o el tiempo en que se debe realizar, el estado del equipo,
bien sea funcionando o detenido, de una forma global o general.
Procedimiento para elaborar un Plan de Mantenimiento
Para elaborar un plan de Mantenimiento es necesario seguir una serie de pasos, los
cuales se presentan a continuación:
1. Realizar inventario de los equipos
El inventario de los equipos es lo primordial, mediante este es posible identificar o
conocer las maquinas, instalaciones y componentes o instrumentos que serán
objeto del mantenimiento, aparte de recabar información general del equipo como
la marca, tipo, ubicación técnica, codificación, descripción.
Si no se realiza un inventario de equipos correctamente, es decir, si en este no esta
reflejada información de todos los activos o bienes que intervienen en el proceso,
muy difícilmente el plan tendrá cobertura total, y por lo tanto su ejecución no será
la adecuada. De aquí la importancia de efectuar este pasó acertadamente.

27
2. Elaborar Fichas Técnicas
La elaboración de la ficha técnica de un bien productivo, tiene como finalidad el
brindar información mas detallada del mismo, a diferencia de la hoja de
inventario, que se enfoca en contemplar información general.
En las fichas técnicas es posible ubicar información valiosa para las labores de
mantenimiento, como, el tiempo en operación, sus componentes principales
(motores, sistema de transmisión, sistema de lubricación), distribuidor o
fabricante, la prevención de fallas, repuestos, herramientas, condiciones del lugar
donde se encuentra, especificaciones técnicas, entre otros.
3. Rutina o Actividades de Mantenimiento
Este aspecto se refiere a la realización de una lista de acciones, actividades o
labores de mantenimiento que deben ser ejecutadas a cada equipo o sus
componentes para de esta forma prever una falla.
La rutina debe indicar la descripción de la actividad a efectuar, el equipo que será
intervenido, los implementos a utilizar, el personal necesario, la secuencia lógica
de las acciones que contempla la actividad, y el tiempo necesario de la actividad.
Los siguientes pasos se encuentran ubicados dentro de la rutina:
4. Establecer la frecuencia de las actividades
Esta relacionado con la periodicidad con que las actividades serán llevadas a cabo
en un tiempo determinado. Estas pueden ser semanales, quincenales, mensuales,
bimensuales, trimensuales, entre otras, dependiendo del estudio que se realice.
5. Establecer la Cantidad y Especialidad del Personal
Esta dirigido a conocer el numero del personal necesario y que conocimientos o
cualidades debe poseer. Depende de la naturaleza de la actividad.
6. Definir el tipo de repuestos, herramientas e insumos a utilizar
Es necesario para la planificación conocer si se cuenta con los diferentes
materiales necesarios en el almacén para llevar a cabo la actividad, si no se
cuentan con estos no debe darse inicio a las acciones.
7. Calculo de los Costos de Mantenimiento
Este ultimo paso no esta enmarcado en la rutina. El cálculo de los costos de
mantenimiento que a su vez son costos de producción permite conocer el

28
presupuesto aproximado con que debe contar el departamento de mantenimiento
de una empresa para un periodo determinado. Sin incluir los costos que se tengan
que incurrir cuando se presenten fallas imprevista.
Fuentes de Información
Al momento de elaborar un plan de mantenimiento se presentan diversas
dificultades, debido a que nunca la información esta a la mano, o si esta no es la
correcta, por lo tanto algunas de las fuentes de información son las siguientes:
Registro Históricos
Los datos que suministran los registros permiten conocer el funcionamiento de un
equipo en un tiempo determinado, ya pasado. Mediante la interpretación de los
registros históricos es posible conocer cuales son las fallas mas frecuente en un
equipo y así de esta forma tomar las acciones necesarias para contrarrestar las
mismas en un futuro. Es una herramienta muy útil cuando no se cuentan con
información suficiente, la cual debe ser bien usada.
Recomendaciones del Fabricante
Los fabricantes de maquinarias industriales siempre brindan información de cómo
cuidar y mantener el equipo, además de los tipos y la marca de los repuestos que
deben ser colocados al momento de realizar un cambio, de los lubricantes
adecuados, entre otras especificaciones. Esto no puede pasar por alto y por ende es
necesario revisar esta información y realizar los diferentes ajustes para aplicar
algunas de esta recomendaciones.
Experiencia Propia
Sucede cuando los técnicos y operadores tienen conocimiento acerca del
funcionamiento del equipo y de las acciones a tomar para prever fallas. En este
caso el personal esta familiarizado con los bienes productivos de la empresa, y por
tal motivo cuenta con la experiencia necesaria.
CRITICIDAD DE EQUIPOS
La clasificación de los equipos, instalaciones y maquinarias de una organización,
en función de su impacto al sistema se define como criticidad.
La criticidad es una condición impuesta a un equipo, dependiendo de las
consecuencias que pueden desencadenarse a través de las fallas del mismo, en un

29
proceso productivo o el medio ambiente.
El objetivo o finalidad que se desea conseguir es jerarquizar los equipos, activos o
cualquier bien productivo de una empresa.
Desde la óptica de la matemática es posible expresar la definición de criticidad
como:
CRITICIDAD = FRECUENCIA X CONSECUENCIA
En donde:
FRECUENCIA: numero de fallas que presenta el bien productivo en estudio.
CONSECUENCIA: impacto operacional, ambiental y seguridad, costos de
producción y mantenimiento.
Al momento de evaluar un equipo y establecer cierta condición, es primordial
conocer los aspectos negativos que pueden influir en los factores tales como la
seguridad, ambiente, costos de producción y mantenimiento y tiempo de
reparación.
Tipos de Criticidad
Cuando una maquina falla y esto origina que la seguridad, salud de las
personas y ambiente estén en peligro, aparte de parar el proceso
productivo de forma instantánea, en este caso se definiría como equipo
crítico.
Si falla una maquina o elemento que interviene en el proceso, y este no se
ve afectado a tal punto de detenerse por completo y de forma rápida, se
establece la condición del equipo Semi-Critico. Al prolongarse el defecto
con el tiempo el proceso se detiene.
Si fallar una maquina o elemento que no intervine en el proceso,
lógicamente el proceso no se detiene, por lo tanto se considera un equipo
no critico. Por lo cual es posible programar la corrección de la falla.
BASES LEGALES:
Norma COVENIN 2500-93 Manual para evaluar los sistemas de
mantenimiento en la industria.
La Norma COVENIN 3049-93 “Definiciones del Mantenimiento”.
La Norma COVENIN ISO 9001:2008 “sistema de gestión de calidad”.

30
La norma COVENIN ISO 10013: 1995 “Lineamientos para la Elaboración
de Manuales de la Calidad”.
Norma COVENIN 1980-89 “Capacidad para mejorar la productividad”, en
la industria.

31
 Capitulo III
MARCO METODOLOGICO

En este capitulo se describen los aspectos referidos al diseño metodológico

que fue utilizado para el desarrollo de esta investigación. Por tanto comprende el
tipo y diseño de la investigación, población y muestra, las técnicas e instrumentos
para la recolección de datos y finalmente, las técnicas utilizadas para el análisis de
los datos obtenidos.
Para determinar las características de la función mantenimiento de la
empresa se realizo una observación directa e inspección a las aéreas de trabajo, así
como entrevistas al personal que pertenece al departamento de mantenimiento,
supervisor técnico superior de mecánica de mantenimiento José Román Rodríguez
y auxiliar de mantenimiento el metalúrgico Manuel González, con el objeto de
realizar un análisis de los aspectos más importantes señalados en la Norma
COVENIN 2500-93 (Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la
industria) tales como la organización, planificación de recursos y personal del
departamento de mantenimiento, entre otros.

1. Tipo de estudio
Cuando se va a resolver el problema, es muy conveniente tener un
conocimiento detallado del tipo de investigación que se debe seguir. De acuerdo a
Sabino (1994), este conocimiento hace posible evitar equivocaciones en la
adopción del método adecuado para un procedimiento especifico.
En el presente trabajo se contempla la evaluación del sistema de
mantenimiento actual de la empresa Aluminio Pianmeca, S.A, con ayuda de la
herramienta descrita en la Norma COVENIN 2500-93, y con la evaluación del
sistema de mantenimiento a través de una Matriz FODA para determinar las
32
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del sistema de mantenimiento
de la empresa y aplicar recomendaciones según lo observado en los resultados,
correspondiéndose el mismo análisis con la modalidad de investigación del tipo
descriptiva-evaluativa y aplicada.
Se tiene que una investigación del tipo descriptiva, que según TAMAYO
(2001), “comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual y la composición o procesos de algún fenómeno”. Para la
obtención de resultados, se tendrán que encontrar elementos y variables del
problema haciendo una caracterización de hechos o situaciones con los cuales se
identifica.
Para efecto del presente estudio y con lo señalado por el autor citado fue
realizado un análisis evaluativo con el objetivo de establecer la situación actual
del sistema de mantenimiento de la empresa Aluminio Pianmeca, S.A en
comparación con lo evaluado en la Norma COVENIN 2500-93 y una vez
conocido el comportamiento del sistema de mantenimiento se establece el
porcentaje de conformidad del departamento según los resultados obtenidos en la
norma para establecer recomendaciones que permitan mejor el porcentaje de
conformidades.
Por su parte, haciendo énfasis en la fase de investigación del tipo aplicada,
ORTIZ Y GARCIA (2009) establecen:
“la investigación aplicada tiene por objeto especifico satisfacer necesidades
relativas al bienestar de la sociedad. En este sentido, su función se orienta a la
búsqueda de formulas que permitan aplicar los conocimientos científicos en la
solución de problemas de producción de bienes y servicios”.
En virtud de lo anterior el presente estudio se considera como una
investigación aplicada, ya que los resultados obtenidos del proceso de evaluación
se presenta una serie de recomendaciones para cerrar las brechas observadas en el
diagnostico por área.
2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Considerado y delimitado el tipo de investigación asumido en el presente
trabajo, ubicándose como un estudio descriptivo, evaluativo y aplicado, en este

33
punto se establece el proceso de búsqueda de información, se define cual es el
diseño de investigación que se adecua al tipo de investigación que ha sido
definido, en función de los objetivos generales y específicos de la misma. De
acuerdo con SABINO el diseño de investigación, “Es la estrategia que adopta el
investigador, para responder al problema planteado. Se refiere a donde y como se
recopila la información, así como a la amplitud de la información recopilada”.
Existen muchas propuestas de clasificación de los tipos de diseño de
investigación pero de manera primaria, en la relación al tipo de datos que se deben
recolectar, estos se pueden clasificar en diseños de campo y diseños
bibliográficos. En tal sentido, atendiendo a los objetivos delimitados, la
investigación se orienta hacia un diseño de campo, pues como señala el
MANUAL UPEL (2010):
“Se entiende por investigación de campo, el análisis sistemático de
problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos,
entender su naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o
enfoques de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios”.
En consecuencia con los expresado en el desarrollo de esta investigación
se pudo observar, al recolectar los datos directamente de la realidad donde
ocurren los hechos a través de los sujetos encuestados, en su ambiente cotidiano,
para posteriormente analizar e interpretar los resultados y recoger los datos
técnicos para la elaboración del manual de gestión de mantenimiento.
3. POBLACIÓN Y MUESTRA
Otro aspecto que se introduce en el marco metodológico de este proyecto
de investigación, esta relacionado con la delimitación de la población o universo
de estudio. Para ARIAS (2006) la población “Es un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada por el problema y por los
objetivos de estudio”.

34
 Según lo señalado por el autor y para efectos de los objetivos propuestos
en esta investigación, las unidades objeto de estudio constituyen una población
finita representada por el personal que trabaja en el departamento de
mantenimiento tanto el que trabaja a nivel de departamento, como el personal que
ejecuta el mantenimiento perteneciente a la empresa Aluminio Pianmeca. Todos
ellos constituyen la población o universo para la investigación planteada.
Una vez situado el universo de estudio, se requiere determinar la muestra
que será utilizada. Al respecto, ORTIZ Y GARCIA plantea lo siguiente:
“la muestra es un conjunto de datos, los cuales corresponden a las
características de un grupo de individuos u objetos; es imposible o poco practico
observar la totalidad de los individuos, sobre todo si estos son muchos. En lugar
de examinar el grupo entero llamado población o universo, se examina una
pequeña parte del grupo a la cual se le denomina muestra”.
Finalmente por las características que reviste este estudio y a partir del
universo seleccionado, se delimito un grupo integrado de acuerdo con los
siguientes criterios:
1. Los sujetos pertenecen al departamento de mantenimiento.
2. Todos los sujetos tienen más de dos años en el área de estudio.
3. Personal base involucrado en el mantenimiento: jefe, auxiliar, supervisor y
ejecutores de mantenimiento.
Dicha muestra esta conformada por un total de diez personas de una
población total de 18 trabajadores que trabajan en el departamento de
mantenimiento debido a que es la cantidad que de trabajadores que se pudo cubrir
en el horario de pasantía.
4. INSTRUMENTOS
Una vez se definió el tipo de estudio, el diseño apropiado de la investigación y la
muestra adecuada con el problema planteado, la siguiente etapa esta relacionada
con la definición de los instrumentos y técnicas de recolección de datos que se
incorporan a lo largo de todo el proceso de investigación. BALESTRINI plantea:
“A este nivel de desarrollo del proyecto de investigación, se debe señalar y
precisar de manera clara, y desde la perspectiva metodológica, cuales son

35
aquellos métodos, instrumentos y técnicas de recolección de información,
considerando las particularidades y limites de cada uno de estos, mas apropiados,
atendiendo a las interrogantes planteadas en la investigación y a las
características del hecho estudiado, que en su conjunto nos permitirán obtener y
recopilar los datos que estamos buscando.
Con base en el planteamiento anterior, quedando definido el instrumento como
cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que se utiliza para
obtener, registrar o almacenar información, para desarrollar la etapa referida en
este punto, a continuación se presentan la descripción de los instrumentos
utilizados para la recolección de datos.

La implementación de la norma fue aplicada al personal que conforma el

Departamento de Mantenimiento, Jefe de Mantenimiento, Supervisor de
Mantenimiento, Auxiliar de Mantenimiento, Asesor de mantenimiento, y al
personal de mantenimiento en el horario de 7am a 3pm, el total de personal
perteneciente al Departamento de Mantenimiento es el siguiente:

4 Electricistas + 4 Mecánicos = turnos rotativos (tres turnos7am a 3pm/3pm a 11

pm/ 11 pm a 7 am).

2 Torneros + 1 Electricista + 1 Mecánico + 1 Soldador = turnos mixtos (dos

turnos 7am a 3pm/3pm a 11pm)

1 Jefe de mantenimiento +1 Supervisor de mantenimiento + 1 Auxiliar de

mantenimiento + 1 Asesor de mantenimiento + 1 Mecánico equipo móvil = turno
fijo

36
 Tabla 3. Personal de mantenimiento encuestado.

Fuente: Autor

Personal Cantidad Encuestados

Electricistas 5 2

Mecánicos 6 2

Torneros 2 1

Soldador 1 1

Jefe de mantenimiento 1 1

Supervisor de 1 1
mantenimiento

Auxiliar de mantenimiento 1 1

Asesor de mantenimiento 1 1

18 10

100% 55%

De la tabla 3 se puede observar que el total del personal de mantenimiento

encuestado corresponde a un 55%, representado por 10 personas distribuidos en
las distintas especialidades.

4.1. TECNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Las técnicas utilizadas en este trabajo de investigación para la recolección
de datos fueron las siguientes:
37
4.1.1. Encuesta
Como instrumento de recolección de datos se utilizo una encuesta. Según
ARIAS, la encuesta “se define encuesta como una técnica que pretende obtener
información que suministra un grupo o muestra de sujetos acerca de si mismo, o
en relación con un tema en particular.
En este estudio utilizamos la estructura de la Norma COVENIN 2500-93
con un total de 10 áreas aplicables al departamento de mantenimiento.
4.1.2. Entrevista
La entrevista realizada fue del tipo estructurada o formal, pues ya que se
dispuso de una guía de preguntas ya establecidas en la Norma COVENIN.
ORTIZ Y GARCIA, “Está orientada por unos objetivos preestablecidos, lo que
permite definir el tema de la entrevista. Es por eso que el entrevistador debe
poseer una gran habilidad para formular interrogantes sin perder la coherencia”.
En este sentido se reunió a un primer grupo comprendido por el Auxiliar,
Asesor, Jefe, Supervisor de mantenimiento y se aplico la entrevista, y un segundo
grupo los Ejecutores del mantenimiento comprendido por 2 electricistas, 1
mecánico, 1 operadores de maquinas y herramientas y 1 soldador centrándose en
la entrevista al sistema de gestión de mantenimiento actual, se profundizo entre
fortalezas y debilidades e incluyendo los factores externos que afectan el sistema
de mantenimiento y que escapan del control directo del supervisor utilizando la
herramienta de la Norma COVENIN con las preguntas establecidas para realizar
la encuesta al personal.
4.1.3. Registro de la base de datos de la empresa
El registro de la base de datos de la empresa se uso para recopilar
información necesaria sobre las fichas técnicas de equipos, despieces y rutinas de
mantenimiento.
4.1.4. Bibliografía, internet y otras fuentes
Para la obtención de información también se recurrió a la revisión de la
bibliografía disponible sobre el tema, normas, publicaciones en internet y de esta
manera establecer los fundamentos teórico práctico que sirvieron de marco
referencial y apoyo en este trabajo de investigación.

38
4.2. PAQUETES COMPUTARIZADOS
Para la elaboración de informes, programación de actividades, inventario y
obtención de gráficos fue necesario codificar los datos para que puedan analizarse
correctamente utilizando paquetes computarizados Microsoft Office: Word, Excel
y Power Point.
5. Metodología del trabajo
5.1. Planteamiento del problema , objetivos generales y específicos.
5.2. Revisión de los archivos de la empresa.
5.3. Visitas al área de producción.
5.4. Desarrollar marco teórico.
5.5. Aplicación entrevistas no estructuradas.
5.6. Transcripción de la información de la Norma COVENIN 2500-93.
5.7. Elaboración de la matriz FODA.
5.8. Diseño del manual para gestión del mantenimiento.
5.9. Elaboración de despieces y fichas técnicas.
5.10. Diagnostico final de la empresa.

39
 6. PLAN DE TRABAJO

Fecha de inicio: 04/04/11 Fecha de culminación: 29/07/11

Firma del Tutor Industrial Firma del Tutor Académico

40
 CAPITULO IV

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Con el fin de lograr los objetivos planteados al inicio de la pasantía profesional, se

recopilo la información obtenida mediante la ficha de evaluación que establece la
Norma COVENIN 2500-93 aplicada al departamento de mantenimiento, para su
análisis e interpretación. Además se realizaron representaciones graficas en el
programa Excel, para la mejor comprensión de los resultados.

Se presentan los resultados partiendo de un diagnostico cualitativo, exponiendo

los aspectos observados por observación directa y una entrevista no estructurada
al personal de mantenimiento, seguidamente se realizó una auditoria interna con la
ayuda de la herramienta establecida en la Norma COVENIN 2500-93, la
evaluación fue aplicada al personal del departamento y en base a los resultados
obtenidos se pudo implementar un diagnóstico cuantitativo, donde se dio a
conocer en donde se encuentra el departamento de mantenimiento a nivel
gerencial en estos momentos, realizando un diagnostico por área para estar al
tanto de las actuales debilidades presentes en el departamento y así sugerir
recomendaciones para la posterior mejora,y respaldar este análisis de resultados
se aplico una Matriz FODA donde se logró dar a conocer las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas presentes en el departamento así como
también las estrategias a implementar para el control de estas variables reveladas
en el estudio.
41
Finalmente se diseño un manual de gestion de mantenimiento para ayudar al
departamento a mantener la informacion necesaria referida a los equipos y sus
datos tecnicos, planes de mantenimientos, practicas operativas y formatos con sus
reptivos intructivos aplicados a las labores diarias de mantenimiento.

Diagnostico cualitativo del departamento de mantenimiento

El diagnostico cualitativo tuvo como finalidad realizar la descripción general del

funcionamiento de la gestión de mantenimiento utilizada por la empresa
ALUMINIO PIANMECA, S.A; la cual será utilizada para dar respuesta a las
distintas irregularidades que se encuentran dentro de los patrones preestablecidos
y así, proponer las medidas correctivas que permitan solucionar los problemas y
corregir fallas existentes, las cuales dificulten el normal desarrollo de las
actividades de la unidad de mantenimiento.

Aspectos observados:

La organización de mantenimiento se encuentra constituida bajo la denominación

de departamento, la misma está bajo la responsabilidad del Sr. Víctor Muñoz,
(Jefe de esta unidad) y José Román Rodríguez (Supervisor), esta dependencia se
encarga de hacer las labores de mantenimiento en toda la empresa.

La empresa cuenta con manuales de descripción de cargos, funciones y

responsabilidades para el departamento de mantenimiento pero no están
establecidas para todo el personal.

Los equipos no cuentan con una codificación secuencial en los cuales se deben
asociar distintos aspectos como lo son: centro de costo y criticidad, la
codificación existente no sirve para llevar a cabo una correcta planificación
del mantenimiento.

No se cuenta con datos confiables para determinar la frecuencia de las

revisiones y/o sustituciones de piezas claves en los equipos objetos a
mantenimientos ubicados en el sistema productivo.

42
La frecuencia de las revisiones y/o sustituciones de piezas claves en los
equipos objetos de mantenimientos ubicados en el sistema productivo no se
encuentran definidas debido a la falta de estudios confiables.

Falta de información de los catálogos, y manuales necesarios para la

elaboración de instrucciones técnicas, para realizar la programación de
mantenimiento rutinario y programado.

Los repuestos asignados al departamento de mantenimiento no son suficientes

para el logro y el desenvolvimiento de la función mantenimiento este aspecto
salió reflejado por la falta de repuestos necesarios para la ejecución de trabajos
de mantenimiento.

Entre el departamento de mantenimiento y producción existe una coordinación

deficiente por lo tanto no se logran alcanzar los objetivos deseados por la
empresa.

La empresa cuenta con un almacén de repuestos para las actividades de

mantenimiento pero solo se encuentra disponible en los turnos en el horario de
7:00 am a 5:00 pm.

La respuesta de las cuadrillas de mantenimiento es buena al momento que

ocurre la avería es atacada al momento, evitando daños a otros sistemas esto
siempre y cuando se cuente con los repuestos necesarios para atacar el
problema.

Las rutinas e inspecciones de mantenimiento solo están disponibles para

algunos equipos.

43
Diagnostico cuantitativo del departamento de mantenimiento

El diagnostico cuantitativo se basó en la aplicación de la Norma Venezolana

COVENIN 2500-93 ”Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la
Industria”, con el fin de determinar la capacidad de gestión de la empresa en lo
que respecta al mantenimiento, en dicha norma se establece un análisis y
clasificación de los siguientes factores:

Tabla 4. Resultado por área de conformidades

Fuente: Autor.

AREA %
I Organización de la empresa 13%
II Organización de mantenimiento 39
III Planificación de mantenimiento 10
IV Mantenimiento rutinario 39
V Mantenimiento programado 37
VI Mantenimiento correctivo 70
VII Mantenimiento preventivo 32
VIII Mantenimiento por avería 82
IX Personal de mantenimiento 32
X Apoyo logístico 37
XI Recursos 61

44
 Figura 4: Resultado por área de conformidades.

Fuente: Autor

Con la finalidad de realizar un diagnóstico de cada área se tomó una escala ya

establecida presente en la NORMA COVENIN 1980-89(Manual para mejorar la
productividad en la Industria).

Tabla 5. Escala de evaluación.

Fuente: Norma Venezolana COVENIN 1980-89

Porcentaje Categoría
0-40% Grave
41-60% Deficiente
61-80% Bueno
80-90% Eficiente
91-100% Excelente

45
Teniendo como referencia las gráficas anexas construidas con los resultados
obtenidos al evaluar por área el sistema de mantenimiento en la empresa
ALUMINIO PIANMECA, S.A. procedemos a realizar el análisis de resultados
dando una vista general por área, para luego realizar el diagnóstico y sugerir
recomendaciones para mejorar los porcentajes reflejados en esta evaluacion, cabe
resaltar que todos los principios básicos son evaluados en base a un 100%
mostrando en las gráficas por área el porcentaje de cumplimiento y el restante del
porcentaje mostrado es el incumplimiento por principio básico de cada área.

Resultados por Área según la Norma COVENIN 2500-93

Figura5. Porcentajes de conformidad en el Área I Organización de la empresa.

Fuente: Autor.

Se pueden observar porcentajes muy bajos mostrados referidos a las funciones y

responsabilidades, ya que la empresa no cuenta con un organigrama acorte a la
estructura del departamento, a su vez exite una deficiencia debido que hay
personal que tiene duplicidad de funciones.

46
 Figura 6. Porcentajes de conformidad en el Área II Organización de
mantenimiento.

Fuente: Autor.

Al realizar el análisis de las funciones y responsabilidades de la empresa se

observa que el organigrama no corresponde a todos los cargos existentes en el
departamento de mantenimiento; autoridad y autonomía debido a la duplicidad de
funciones según observaciones previas, lo cual tiene como consecuencia mala
comunicación entre los departamentos(producción y mantenimiento), mientras
que en el sistema (SIGME), es poca la información que contiene en cuanto a
equipos y sus despieces para lograr un mayor desenvolviendo en la organización
del mantenimiento.

47
 Figura 7. Porcentajes de conformidad en el Área III Planificación de
mantenimiento.

Fuente: Autor.

Se observan porcentajes muy bajos ya que no se tienen planteados los objetivos y

metas que debe de cumplir en el departamento de mantenimiento. Las políticas
para planificación muestra porcentajes bajos debido a que no se cuenta con
estudios donde se especifiquen las necesidades reales de los equipos que requieren
mantenimiento y existe un deficiente seguimiento. En el control y evaluación de
la planificación, se muestran porcentajes bajos debido a que la empresa no cuenta
con un inventario de equipos ni con las codificación lógica que permita ubicar al
equipo en el sistema productivo.

48
 Figura 8. Porcentajes de conformidad en el Área IV. Mantenimiento rutinario.

Fuente: Autor.

Los porcentajes con relación a la planificación son bajos debido a que no están
establecidas las actividades diarias que se le van hacer a los equipos, la
programación e implantación del mantenimiento es deficiente, debido a que no
hay un consenso entre producción y mantenimiento para establecer un tiempo
para realizar el mantenimiento a los equipos sin afectar la producción; y el
control y evaluación del mantenimiento rutinario es bueno pero no se encuentran
definidas las frecuencias de inspección para cada equipo.

49
 Figura 9. Porcentajes de conformidad en el Área V. Mantenimiento programado.

Fuente: Autor.

En el grafico anterior se muestra porcentajes referidos a planificación se puede

observar que es muy bajo debido a no se cuenta con estudios previos que permitan
determinar cargas de trabajo y ciclos de revisión de equipo. La programación e
implementación tiene un porcentaje bajo debido a que las instrucciones previas de
cómo realizar el mantenimiento programado no están establecidas y no se cuenta
con el seguimiento adecuado para las actividades; mientras que el control y
evaluación es la fortaleza ya que presenta un valor eficiente para el departamento.

50
 Figura 10. Porcentajes de conformidad en el Área VI Mantenimiento correctivo.

Fuente: Autor.

En cuanto a mantenimiento correctivo se muestran fortalezas en varios puntos

como lo son la planificación y el control y evaluación, mientras que en la
programación e implantación se muestra con un porcentaje deficiente ya que no se
tiene establecida la programación de ejecución de las acciones de mantenimiento
correctivo.

51
Figura 11. Porcentajes de conformidad en el Área VII Mantenimiento preventivo.

Fuente: Autor.

El mantenimiento preventivo se muestra con un porcentaje muy bajo a pesar que

el control y evaluación de este mantenimiento es muy alta, hay valores alarmantes
como lo son la determinación de parámetros, debido a que no se cuentan con
estudios confiables para determinar la frecuencia de las revisiones y sustitución de
piezas claves en los equipos, al igual no se cuentan con historial de equipos en el
departamento.En la programación e implantación, las actividades de
mantenimiento preventivo no están asignadas a una fechas específicas no hay
buena planificación debido a que las inspecciones hechas a los equipos no se hace
con la frecuencia establecida, y esto dificulta la planificación de actividades para
el mantenimiento preventivo.

52
Figura 12. Porcentajes de conformidad en el Área VIII Mantenimiento por avería.

Fuente: Autor.

En esta área de la Norma el mantenimiento se muestra como fortaleza debido a

que arroja muy buenos porcentajes la atención de fallas, son inmediatas debido a
que se atiende la falla en el momento que ocurre siempre y cuando se cuente con
los repuestos, la supervisión y ejecución, hay un seguimiento constante de las
actividades a realizar y la información sobre averías es excelente hay un control
diario donde se especifican las fallas por turno.

53
Figura 13. Porcentajes de conformidad en el Área IX Personal de mantenimiento.

Fuente: Autor.

Los porcentajes resultantes de esta área muestra la cuantificación del personal en

el departamento con porcentajes muy bajos ya que no se cuenta con estudios
previos que permitan determinar la cantidad de personal optimo que debe poseer
el departamento, determinando las cargas de trabajo y tiempo de ejecución de
actividades.La motivación e incentivos muestra porcentajes bajos debido que no
existen bonificaciones por trabajos terminados a tiempo, y no se cuenta
computadoras donde el personal pueda hacer reportes de fallas de una manera
clara y entendible, entre otros aspectos. Mientras que la selección y formación
presenta porcentajes bajos, aunque es el mas alto en esta área, pero no existe un
buen programa de adiestramiento del personal para mejorar el desempeño en sus
trabajos; igualmente se determino que hay personal que no conoce su descripción
de cargo debido a que la manera de circular la información no ha sido la mas
adeacuada.

54
 Figura 14. Porcentajes de conformidad en el Area X Apoyo logístico.

Fuente: Autor.

En esta área se muestra se muestra que existen areas de oportunidad en el proceso

de compras según la opinión del personal encuestado en esta auditoria, apoyo
gerencial muestra porcentajes bajos, ya que falta una cultura sobre el
mantenimiento en toda la organización que demuestre que mantenimiento no es
solo reparar, además que no se cumplen los procedimientos establecidos para
documentos, ausencia de responsabilidad; pero en cuanto al apoyo general
representa muestra un buen porcentaje debido a que la unidad de mantenimiento
cuenta con un buen apoyo en la organización para desempeñar sus funciones.

55
 Figura 15. Porcentajes de conformidad en el Área XI Recursos

Fuente: Autor.

Los porcentajes resultantes en esta área son muy buenos en general pero en dos
puntos en específicos muestran porcentajes bajos; los cuales son las herramientas
y los instrumentos debido a que no hay control de las herramientas e instrumentos
que le hagan faltan al personal, y lo que son equipos, materiales y repuestos tienen
porcentajes muy buenos pero hay que tomar muy en cuenta los repuestos y
materiales que son más utilizados, en las labores de mantenimiento de los que no
se tienen el stock de repuestos necesarios en el almacén.

56
Diagnostico por área:

Área I. Organización de la empresa, porcentaje de conformidad de 13% el cual

es considerado como grave.

La estructura del departamento no se cumple a cabalidad ya que no está

disponible la figura del planificador, las funciones son responsabilidad del
supervisor.

Existe duplicidad en las funciones.

El flujo de información entre los departamentos es deficiente.

Área II. Organización de mantenimiento, porcentaje de conformidad de 39% el

cual es considerado como grave.

No se conoce cual es el personal optimo para realizar las actividades de

mantenimiento debido a que no se ha realizado un estudio de fuerza
laboral.

Se pudo observar un deficiente flujo de comunicación entre los integrantes

de la organización de mantenimiento, ya que se encuentran sectorizados
los grupos de trabajo.

Falta de especificaciones en cuanto a los tipos de repuestos solicitados en

almacén.

El sistema de información con el que cuenta el departamento está apenas

arrancando; debido a esto presenta poca información en cuanto registro
de equipos, datos técnicos y despieces no están completos debido a esto no
permite llevar a cabo una planificación efectiva del mantenimiento,
adicionalmente el registro de las solicitudes de trabajo y ordenes de trabajo
la información registrada es poca.

57
Área III. Planificación de mantenimiento, porcentaje de conformidad de 10% el
cual es considerado como grave.

Falta establecer el orden de prioridades para la ejecución de las actividades

de mantenimiento.

“En general a las máquinas y equipos solo se les realiza mantenimiento

cuando fallan”.

La empresa no posee una codificación adecuada de todos los equipos que

conforman el sistema productivo.

La planificación es deficiente debido a que el departamento no cuenta con

la figura del planificador.

El departamento no cuenta con un inventario de equipo, perteneciente a la

empresa a los cuales se le aplica mantenimiento.

Existe un deficiente seguimiento en la ejecución de las actividades de

mantenimiento debido a que no hay una revisión del trabajo una vez
terminado.

Descontrol en descripción de repuestos suministradas al almacen.

Área IV. Mantenimiento rutinario, porcentaje de conformidad de 39% el cual

es considerado como grave.

Existe una coordinación deficiente con la unidad de producción para

ejecutar las labores de mantenimientos,(no existe un tiempo en el cual se
le pueda realizar mantenimiento a los equipos sin afectar la producción).

Las actividades de mantenimiento rutinarios no están planificadas debido a

que no se cuenta con la figura de un planificador de mantenimiento en el
departamento.

58
 Falta definir las instrucciones a seguir para aplicar mantenimiento
rutinario.

Las inspecciones solo se encuentran definidas para algunos equipos.

El formato que tienen para llevar el control de mantenimiento rutinario es

deficiente debido a que no especifica el tipo de rutina: eléctrica o
mecánica, y no específica si es un: trabajo rutinario o una inspección.

Área V. Mantenimiento programado, porcentaje de conformidad de 37% el

cual es considerado como grave.

La empresa no cuenta con estudios previos para determinar las cargas de

trabajo y frecuencias de revisión de las máquinas y equipos sujetos a
acciones de mantenimientos.

Falta definir los procedimiento que permitan llevar a cabo las acciones de
mantenimiento programado en forma organizada, en la cual se
especifiquen las acciones a ejecutar con la respectiva frecuencia.

Área VI. Mantenimiento correctivo, porcentaje de conformidad de 70% el cual

es considerado como bueno.

Existe una buena distribución del tiempo para la ejecución de las

actividades de este tipo de mantenimiento.

Las actividades de mantenimiento correctivo son las predominantes en este

departamento.

Se llevan registro de fallas diarias pero el personal no llena el reporte

completo.

El departamento de mantenimiento establece un orden de prioridad según

la incidencia en la producción de la falla ocasionada.

59
Área VII. Mantenimiento preventivo, porcentaje de conformidad de 32% el
cual es considerado como grave.

El departamento no cuenta con estudios que permitan determinar la

confiabilidad y mantenibilidad de los equipos que son objetos de
mantenimiento.

Falta establecer las fichas técnicas de equipos donde se recoja la

información básica de cada equipo que es objetos de mantenimiento.

Los despieces de los equipos no están realizados para todos los equipos.

Los planes de mantenimiento preventivo anual no incluyen a todos los

equipos que son objetos de mantenimiento y no hay un control entre las
actividades programadas y el tiempo de ejecucion.

Se muestra este mantenimiento débil debido a la ausencia de la figura del

planificador.

Área VIII. Mantenimiento por avería porcentaje de conformidad de 82% el

cual es considerado como eficiente.

En el departamento se le da prioridad a la atención de fallas.

las fallas se reparan inmediatamente después de su ocurrencia.

El departamento no cuenta con procedimientos que permitan disminuir el

tiempo fuera de servicio de los equipos.

La empresa no cuenta con un stock de reserva para los repuestos más

críticos que son usados en las labores de mantenimiento.

Área IX. Personal de mantenimiento, porcentaje de conformidad de 32% el cual

es considerado como grave.

La cantidad del personal no es suficiente para cumplir con las actividades

de mantenimiento, falta un estudio de cargas de trabajo y fuerza laboral.

60
 En el departamento los cargos y funciones no están claramente definidos
por cada uno de sus integrantes.

El personal de mantenimiento no cuenta con un buen plan de

adiestramiento en donde estén establecidos los tiempos para su
preparación.

El personal que hace vida en el departamento son pocos los que conocen
su descripción de cargo, debido a que se han hecho modificaciones pero
no se han circulado.

La ocupación de cargos vacantes en el departamento de mantenimiento no

se da por promoción interna debido a que se da por selección externa.

Área X. Apoyo logístico, porcentaje de conformidad de 37% el cual es

considerado como deficiente.

El departamento de producción no trabajan en coordinación con el

departamento de mantenimiento

En la empresa no se cumplen los procedimientos internos.

Los recursos asignados al departamento de mantenimiento no son

suficientes.

La gerencia general delega autoridad en la toma de decisiones así como

demuestra confianza en las decisiones tomadas por el departamento de
mantenimiento.

Área XI. Recursos, porcentaje de conformidad de 61% el cual es considerado

como bueno.

El departamento de mantenimiento posee equipos y herramientas

adecuadas para llevar a cabo todas las acciones que ejecutan.

61
 Falta implementar una auditoria interna para establecer el control de uso y
estado de los equipos de mantenimiento.

Se desconoce el stock de los repuestos más críticos.

La empresa cuenta con los equipos e instrumentos adecuados para llevar

acabo el mantenimiento.

No se audita a los trabajadores para conocer el estado de sus herramientas

y para sustituir las faltantes o reponer las que estén en mal estado.

El departamento no cuenta con el stock mínimo de repuestos de almacén

de acuerdo lo que son repuestos críticos.

Se desconoce el tiempo de respuesta de los proveedores.

Falta de un buen control de inventario tanto de repuestos, equipos,

materiales, e instrumentos.

Recomendaciones:

Área II. Organización de mantenimiento

Debe implantarse un organigrama que corresponda con la funcionalidad de

la organización de mantenimiento.

Se sugiere que el personal calificado y con experiencia tenga autonomía

para tomar decisiones con respecto a las labores rutinarias de
mantenimiento.

Diseñar un manual de funciones y responsabilidades para los cargos del

departamento de mantenimiento y realizar un análisis de cargas de trabajo
para conocer si hacen falta o no más cargos.

Elaborar un manual que contenga las instrucciones técnicas de trabajo que

se realizan en la empresa, junto con su procedimiento de ejecución el cual
servirá de ayuda para una eficiente ejecución del trabajo y un mejor

62
 conocimiento para los nuevos miembros del departamento de
mantenimiento.

Elaborar las descripciones de cargos que no están hechas y hacerlas

circular al personal de mantenimiento para el correcto conocimiento.

Asignarle el puesto de planificador al supervisor ya que el cumple con el

perfil técnico y conoce completamente el área de producción para poder
realizar una planificación efectiva para la ejecución del mantenimiento, y
contratar un nuevo supervisor que pueda dedicarse a lo que es ejecutar las
actividades de mantenimiento y a su correcto seguimiento para aumentar
la eficiencia del departamento de mantenimiento.

Terminar de hacer los despieces de los equipos, sistemas y subsistemas

para poder tener una información completa en el sistema que pueda ser
aprovechada desde el punto de vista de medir la efectividad del
departamento.

Construir formatos para vaciar la información técnica de los equipos.

Área III. Planificación de mantenimiento

Se debe implementar una codificación adecuada para todos los equipos y

maquinarias que son objeto de mantenimiento

Se le debe asignar a cada equipo de planta un código de posición técnica

para su posterior despiece.

El sistema productivo requiere la implantación de una planificación y

programación de mantenimiento, con la finalidad de evitar las paradas de
planta, ya que sus equipos trabajan de forma dependiente.

Los catálogos y manuales deben estar a disposición del personal que

labora en el departamento de mantenimiento y deben de estar archivados
en un lugar ordenado.

63
Área IV. Mantenimiento rutinario

Se debe implantar un sistema de mantenimiento rutinario donde las

actividades a ejecutar estén claras y por escrito con el objeto de no crear
confusión en el personal.

Debe de existir una planificación de mantenimiento rutinario acorde con el

sistema productivo de la empresa.

Debe existir una supervisión para el control de la ejecución de las

actividades rutinarias.

El personal encargado de las labores de archivo y recolección de datos

debe ser adiestrado con el fin de poder realizar las evaluaciones
pertinentes.

Modificar el formato donde se registran los trabajos rutinarios.

Revisar los catálogos o con la experiencia del personal con más tiempo,
definir las inspecciones a realizar para cada equipo.

Establecer con producción un tiempo en el cual se le pueda hacer

mantenimiento a los equipos y prevenir su falla.

Área V. Mantenimiento programado

Se debe realizar una planificación conjunta entre el departamento de

mantenimiento, producción, y otras áreas de la organización para la
ejecución de las acciones de mantenimiento programado.

Se debe actualizar al español los manuales y catálogos existentes así como

obtener de los proveedores los manuales faltantes de las máquinas y
mantener un archivo abierto para el registro de ellos.

Se debe diseñar un mecanismo que permita controlar los indicadores y

evaluar las actividades de mantenimiento programado.

64
 Se debe contratar a un programador de mantenimiento para que le haga
seguimiento a los recursos necesarios para la realización de las actividades
de mantenimiento, segundo la planificación establecida por el planificador.

Área VI. Mantenimiento correctivo

Se deben establecer mecanismo de control que señale el avance de las

operaciones de mantenimiento correctivo.

En base a los registros obtenidos, programar de manera detallada las

acciones a ejecutar para el mantenimiento correctivo así como los
suministros necesarios. Por lo que hay que establecer un mayor control
sobre las actividades a realizar, elaborando estudios estadísticos sobre la
frecuencia de cada tipo de falla, los materiales utilizados y los
procedimientos que se deberán seguir para dicho mantenimiento.

Área VII. Mantenimiento preventivo

Levantar fichas técnicas donde se recopile la información técnica de cada

equipo e ir actualizándolas con el tiempo.

Realizar despieces de equipos y sistemas para facilitar el estudio de fallas.

Se deben usar indicadores que permitan medir la calidad del

mantenimiento prestado.

Área VIII. Mantenimiento por avería

Se debe mejorar los procedimientos que permitan la depuración,

almacenamiento y procedimientos de la información para su posterior
análisis.

Adiestrar el personal para que cumpla con las inspecciones directas y

continuas de los equipos, con el fin de detectar las posibles fallas antes de
que estas sean de mayor relevancia.

65
 Establecer un control de inventario ABC, para determinar cuáles son los
repuestos más críticos que deben permanecer en existencia en el almacén.

Área IX. Personal de mantenimiento

Elaborar o rediseñar el manual de descripción de cargos, en el

departamento de mantenimiento para que así cada persona conozca y
realice con propiedad cada una de sus funciones.

Establecer un estudio de fuerza laboral para determinar el personal optimo

necesario para desarrollar las actividades de mantenimiento en el
departamento.

Aplicar un plan de inducción al personal nuevo en la empresa, con la

finalidad de mejorar el desempeño dentro de la empresa.

Fijar fechas de preparación del personal de mantenimiento fuera de la

jornada de mantenimiento mediante un plan de adiestramiento preparado
por recursos humanos.

Cada vez que haya una vacante se debe primeramente realizar la

evaluación del personal interno, en base al perfil que se está buscando y si
no lo cumplen hacer un reclutamiento externo.

Circular la información entre el personal en cuanto a la meta de

producción establecida por la empresa.

Área X. Apoyo logístico

La empresa debería reestructurar el departamento de mantenimiento y

darle la importancia que este merece dentro de ella con la finalidad de
aplicar la verdadera concepción de mantenimiento, el cual va mucho más
allá de la simple reparación de los equipos.

66
 La gerencia general, debe percibir la gestión de mantenimiento como el
conjunto de acciones que garanticen la operatividad del sistema
productivo.

Establecer políticas en cuanto al apoyo que se le deberá prestar al personal

de mantenimiento.

Área XI. Recursos

Se debe implantar medidas de control de los repuestos desechados por

mala calidad o por largo uso.

Se debe mejorar los medios para manejar la información de manera óptima

en cuantas entradas y salidas de herramientas y equipos.

Identificar y codificar los recursos que se tienen en almacén, para facilitar

y agilizar su ubicación y obtención y agregar una buena descripción de
repuestos para que no allá problema a la hora de hacer una compra de un
repuesto.

Establecer el mínimo y máximo de los repuestos con mayor salida que

deben estar en almacén para que se puedan llevar a cabo los trabajos de
mantenimiento.

67
Ficha de evaluación

A continuación se describe la ficha de evaluación con la cual se pudo dar a

conocer el perfil de la empresa

La ficha de evaluación consiste en un formato que contiene el resultado de la

evaluación. En las columnas A, B, y C se presentan las diferentes aéreas
evaluadas con sus respectivos principios básicos y la puntuación máxima
obtenible según la COVENIN 2500-93. La columna (D) refleja la puntuación
obtenida para un total de los deméritos de cada principio básico. La columna (E)
identifica la suma total de los deméritos alcanzados en la columna (D), en la
columna (F) se coloca la diferencia entre la puntuación máxima de la columna (C)
y el valor de la columna (E). En las casillas correspondientes a los totales
obtenidos, se indica la suma de las puntuaciones obtenidas en la columna (F).

El valor obtenido en el punto anterior se compara con la puntuación obtenible (C)

y se calcula el porcentaje en cada área. Gráficamente se trazan barras horizontales
desde la casilla correspondiente a los totales obtenidos hasta el porcentaje parcial
obtenido en cada área. El perfil de la empresa se halla trazando una línea que une
los extremos de las barras horizontales. Seguidamente se presenta la ficha de
evaluación

68
Ficha de evaluacion de la norma 2500-93 donde muestra las

conformidades que cumple la empresa.

69
 Figura 16. Resultado global de la auditoria.

Fuente: Autor.

Figura 17.Incumplimiento versus cumplimiento del departamento.

Fuente: Autor

70
 Tabla 6. Tabla evaluación de la matriz FODA.

Fuente: Autor

FO RTALEZAS(F) DEBILIDADES(D)
1. Amplia experiencia en mantenimiento. 1. Indicadores.
2. Liderazgo responsable. 2. Registros en formatos.
3. Personal capacitado. 3. Estructura organizativa.
4. Cultura de trabajo en equipo. 4. Programa de formación.
5. Lineamientos de seguridad industrial. 5. Control de inventario.
6. Ubicación de información.
7. Limpieza del área.
8. Inspecciones.
O PO RTUNIDADES(O ) ESTRATEGIAS (FO ) ESTRATEGIAS (DO )
1. T endencias actuales de gestión
de mantenimiento. 1. Definir filosofías para impulsar la evolución del 1. Definir indicadores que midan la calidad del
2. Certificaciones en materia de mantenimiento hacia una gestión más efectiva. mantenimiento.
calidad, seguridad y medio 2. Conformar equipos para la máxima aplicación en 2. Desarrollo de la gestión de capacitación con recursos
ambiente. cuanto a mantenimientos se refiere desde el llenado internos (facilitadores internos), intercambios
de formatos hasta las ejecuciones de las rutinas de institucionales.
mantenimiento. 3. Implementar el uso de herramientas de confiabilidad.
3. Promover trabajo por proyectos con equipos 4. Optimizar el control y estandarización de inventario.
multidisciplinarios para el desarrollo en materia de 5. Establecer estrategias de integración con proveedores.
calidad, seguridad y medio ambiente. 6. Archivar por carpetas todos los formatos y documentos
4. Promover proyectos de mejora continua para referentes al mantenimiento para aumentar la efectividad
aumentar la efectividad del personal de del departamento.
mantenimiento.
AMENAZAS(A) ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
1. Crisis energética 1. Maximizar el aprovechamiento y uso de los recursos.
2. Crisis financiera del país 1. Definir estrategias para mejorar respuesta ante 2. Concientizar al personal en el llenado de los formatos
3. T iempo de entrega de repuesto. procesos de importación. referentes a mantenimientos.
4. Crisis de producción de C.VG 2. Adiestramiento para el manejo del cambio. 3. Definir la figura del planificador en el departamento, para
VENALUM. 3. Promover la creatividad y el trabajo en equipo llevar un mejor control de mantenimiento.
5. Cambios de políticas y entre el personal. 4. Establecer un control de llenado de formatos y hacerle un
normativas de importación. 4. Realizar evaluaciones sobre el desempeño de los seguimiento para que la información que se use en los
proveedores en cuanto a tiempo de entrega y indicadores sea real.
calidad de repuestos. 5. Concientizar al trabajador al hacer limpieza del área de
5. Buscar otras empresas que puedan suministrar la trabajo sobre todo en los equipos de taller.
materia prima para el proceso. 6. Realizar inspecciones en los formatos creados para tal
actividad para que quede un soporte de las inspecciones
para futuras fallas.

71
Evaluación del sistema de mantenimiento a través de una Matriz FODA para
determinar debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas existentes en el
departamento.
La matriz FODA observada en la tabla anterior permitió convertir los datos
obtenidos en información procesada y resumida para la toma de decisiones, con lo
cual fue posible determinar las posibilidades reales que tiene el departamento, para
lograr los objetivos fijados inicialmente.
Con la elaboración de la matriz foda se concluye lo siguientes:
Al definir filosofías para impulsar la evolución del mantenimiento se encaminará
el departamento hacia una gestión más efectiva.
El trabajo con equipos multidisciplinarios en materia de calidad, seguridad y
medio ambiente, garantiza el cumplimiento de la legislación y normativa laboral,
permitiendo además establecer mecanismos de participación en la búsqueda del
mejoramiento continuo.
Promover proyectos de mejora continua incentiva el desempeño eficaz y eficiente
del recurso humano. Esto debe estar acompañado de una compensación acorde
con los resultados obtenidos.
Con el desarrollo de la gestión de capacitación se mantiene e incorporan recursos
humanos altamente calificados que respondan a los perfiles de los cargos.
Promover la creatividad y el trabajo en equipo consolidará la identificación y
compromiso del personal con las metas de la organización.
Con la adecuación organizacional se podrá desarrollar los procesos de
transformación y cambio que permitan dar flexibilidad para el cumplimiento de
los objetivos.
Maximizar el aprovechamiento y uso de los recursos preservando la seguridad de
los trabajadores, medio ambiente y las instalaciones de la empresa y su entorno.

72
 CONCLUSIONES

Las conclusiones presentadas en este estudio, están relacionadas directamente con los
resultados obtenidos en el desarrollo de la investigación:

1. Se diseño una codificación alfanumérica para facilitar la aplicación del

mantenimiento en el departamento.
2. Se diseño una codificación alfanumérica para facilitar la aplicación del
mantenimiento en el departamento.

3. Creación y modificación de documentos:

Documentos creados: Documentos modificados:
*Ficha técnica de equipos. *Solicitud de trabajo.
*Inventario de equipos. *Guía de inspección y trabajo rutinario.
*Reporte diario. *Plan anual de chequeo rutinario.
*Historial de equipos. *Plan anual de mantenimiento preventivo.
*ficha técnica de equipos de calibración y prueba.
4. Todos los documentos fueron revisados y preparados para una próxima auditoria.

5. Creación de dos practicas operativas incorporadas al manual de gestión para el

mantenimiento:

Desmontaje, desarme, y montaje del conjunto del ventilador de

recirculación del horno de homogenizado.

Arranque y parada de planta eléctrica de 1000 KW.

6. El mantenimiento en los equipos es importante en cualquier empresa, ya que

contribuye a mejorar la continuidad en el proceso productivo, siendo necesario un
manual de gestión para el mantenimiento para establecer la forma de
planificación y programación del mantenimiento a los equipos.
7. El mantenimiento en los equipos es importante en cualquier empresa, ya que
contribuye a mejorar la continuidad en el proceso productivo, siendo necesario un

73
manual de gestión para el mantenimiento para establecer la forma de planificación
y programación del mantenimiento a los equipos.

74
 RECOMENDACIONES

De los resultados obtenidos en la investigación se realizaron las siguientes

recomendaciones:
1. Implantar el Manual de Gestión de Mantenimiento propuesto en esta investigación,
actualizando periódicamente el mismo, de acuerdo a las nuevas realidades o
necesidades en la empresa.
2. Actualizar periódicamente el inventario para incluir los nuevos equipos adquiridos
y desincorporar aquellos que hayan llegado al final de su vida útil.
3. Utilizar los formatos de fichas técnicas de equipos, historial del equipo, inventario
de equipos, y reporte diario de falla, realizados en esta investigación, ya que
permitirán que existan registros de las intervenciones de los equipos y se lleve un
control del mantenimiento de los mismos.
4. Capacitar y concientizar a los trabajadores para que realicen frecuentemente los
trabajos de mantenimiento a los equipos de la empresa, utilizando la planificación y
programación de las actividades de mantenimiento rutinario descritas en este trabajo.
5. Asignar la responsabilidad a un empleado para controlar todas las actividades de
mantenimiento de los equipos de la empresa y continuar prestando un servicio de
calidad.
6. Contratar a una persona con el perfil de ingeniero industrial para que siga
aplicándole mejoras a la documentación de mantenimiento y llevando el control de
los proyectos aplicables al personal para de esta manera ,mejorar la calidad del
trabajo y fomentar la iniciativa del personal.
7. Promover cursos de actualización al personal sobre la solución de problemas y
análisis de causa raíz.
8. Las auditorias internas deben ser realizadas cada tres meses.
9. El departamento debe aplicar un estudio de cargas de trabajo para poder determinar
la cantidad de personal necesario para el departamento de mantenimiento.

75
10. Se debe establecer un indicador para disminuir el porcentaje de mantenimiento
correctivo en la empresa y compensarlo aplicando el mantenimiento preventivo
oportuno en los equipos pertenecientes al sistema productivo.
11. El problema de la falta de repuesto se puede solucionar al incorporar un estudio
de inventario donde se establezcan los repuesto con mayor circulación para establecer
un mínimo y máximo y auditar cada 3 meses el almacén para adicionar los repuesto
que necesiten que sean stop de almacén.

76
 BIBLIOGRAFÍA

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venezuela.
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Diagnósticos y determinar Estrategias de intervención en las Organizaciones
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http://www.eumed.net/ce/.

17. CARRETO, J. (2007). Foda y Ventaja Competitiva. Documento en línea]. S/c.

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24. ARIAS, F. (2006). El Proyecto de Investigación. Introducción a la

Metodología Científica. Caracas, Venezuela: Editorial Episteme. Quinta edición.
78
 ANEXOS

Norma Venezolana
Manual para Evaluar Los Sistemas de Mantenimiento en la Industria
COVENIN 2500-93 (FondoNorma)

Calificación
Puntuación

Deméritos
máxima
AREA I: ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
I.1 Funciones y Responsabilidades. Principios
Principio Básico
La Organización posee un organigrama general y por
departamentos. Se tienen definidas por escrito las
descripciones de las diferentes funciones con su
60
correspondiente asignación de responsabilidades para todas las
unidades estructurales de la organización ( guardando la
relación con su tamaño y complejidad en producción).
Deméritos
I.1.1 La Organización no posee organigramas acordes con su
estructura o no están actualizados; tanto a nivel general, como 20 15
a nivel de departamentos.
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de
responsabilidades, no están especificadas por escrito, o 20 20
presentan falta de claridad.
I.1.3 La definición de funciones y la asignación de
responsabilidades no llega hasta el último nivel supervisorio 20 15
necesario, para el logro de los objetivos deseados.
I.2 Autoridad y Autonomía
Principio Básico

79
Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las
diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la
dirección de la organización, y tienen la suficiente autoridad y 40
autonomía para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades establecidas.
Deméritos

I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida 10 5

I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen

10 5
pleno conocimiento de sus funciones

I.2.3 Existe duplicidad de funciones 10 10

I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas

rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que ser 10 10
efectuada previa consulta a los niveles superiores
I.3 Sistema de Información
Principio Básico
La Organización cuenta con una estructura técnica
administrativa para la recolección, depuración,
50
almacenamiento, procesamiento y distribución de la
información que el sistema productivo requiere.
Deméritos
I.3.1 La Organización no cuenta con un diagrama de flujo para
el sistema de información, donde estén involucrados todos los 10 10
componentes estructurales partícipes en la toma de decisiones.
I.3.2 La Organización no cuenta con mecanismos para evitar
que se introduzca información errada o incompleta en el 5 5
sistema de información.

80
I.3.3 La Organización no cuenta con un archivo ordenado y
5 5
jerarquizado técnicamente.
I.3.4 No existen procedimientos normalizados (formatos) para
10 10
llevar y comunicar la información entre las diferentes
I.3.5 La Vicepresiedencia no dispone de los medios para el
procesamiento de la información en base a los resultados que se 10 10
deseen obtener.
I.3.6 La Organización no dispone de los mecanismos para que
la información recopilada y procesada llegue a las personas que 10 10
deben manejarla.
AREA II: ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO
II.1 Funciones y Responsabilidades.
Principio Básico
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro
de la organización y posee un organigrama para este
departamento. Se tienen por escrito las diferentes funciones y
responsabilidades para los diferentes componentes dentro de la 80
organizción de mantenimiento. Los recursos asignados son
adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los
objetivos planteados.
Deméritos
II.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura
o no están actualizados para La Organización de 15 11
mantenimiento.
II.1.2 La Organización de mantenimiento, no está acorde con el
tamaño del SP, tipo de objetos a mantener, tipo de personal, 15 0
tipo de proceso, distribución geográfica, u otro.
II.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el
15 0
organigrama general, independiente del departamento de

81
producción.

II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de

responsabilidades no están definidas por escrito o no están 10 6
claramente definidas dentro de la unidad.
II.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades no
llegan hasta el último nivel supervisorio necesario, para el 10 6
logro de los objetivos deseados.
II.1.6 La Organización no cuenta con el personal suficiente
tanto en cantidad como en calificación, para cubrir las 15 15
actividades de mantenimiento.
II.2 Autoridad y Autonomía-
Principio Básico
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades cuentan con el apoyo de la gerencia y poseen
la suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo y 50
cumplimiento de las funciones y responsabilidades
establecidas.
Deméritos
II.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente
15 0
definidas las líneas de autoridad.
ll.2.2 El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno
15 10
conocimiento de sus funciones.
II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las
funciones asignadas a cada componente estructural de La 10 10
Organización de mantenimiento.
II.2.4 Los problemas de caráter rutinario no pueden ser
10 10
resueltos sin consulta a niveles superiores.
II.3 Sistema de Información

82
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema que le
permite manejar óptimamente toda la información referente a
mantenimiento (registro de fallas, programación de 70
mantenimiento, estadísticas, costos, información sobre equipos,
u otra).
Deméritos
II.3.1 La Organización de mantenimiento no cuenta con un
flujograma para su sistema de información donde estén
15 15
claramente definidos los componentes estructurales
involucrados en la toma de decisiones.
II.3.2 La Organización de mantenimiento no dispone de los
medios para el procesamiento de la información de las
15 10
diferentes secciones o unidades en base a los resultados que se
desean obtener.
II.3.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con
mecanismos para evitar que se introduzca información errada o 10 10
incompleta en el sistema de información.
II.3.4 La Organización de mantenimiento no cuenta con un
10 5
archivo ordenado y jerarquizado técnicamente.
II.3.5 No existen procedimientos normalizados (formatos) para
llevar y comunicar la información entre las diferentes secciones
10 10
o unidades, así como su almacenamiento (archivo) para su
cabal recuperación.
II.3.6 La Organización de mantenimiento no dispone de los
mecanismos para que la información recopilada y procesada 10 5
llegue a las personas que deben manejarla.
AREA III: PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
III.1 Objetivos y Metas

83
Principio Básico
Dentro de La Organización de mantenimiento la función de
planificación tiene establecidos los objetivos y metas en cuanto
a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo
70
de realización de acciones de mantenimiento para garantizar la
disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma
clara y detallada en un plan de acción.
Deméritos
III.1.1 No se encuentran definidos por escrito los objetivos y
20 20
metas que debe cumplir La Organización de mantenimiento.
III.1.2 La Organización de mantenimiento no posee un plan
donde se especifiquen detalladamente las necesidades reales y
20 20
objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos a
mantener.
III.1.3 La organización no tiene establecido un orden de
prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento 15 15
de aquellos sistemas que lo requieren.
III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se
15 15
orientan hacia el logro de los objetivos.
III.2 Políticas para la planificación
Principio Básico
La generencia de mantenimiento ha establecido una política
general que involucre su campo de acción, su justificación, los
medios y objetivos que persigue. Se tiene una planificación 70
para la ejecución de cada una de las acciones de mantenimiento
utilizando los recursos disponibles.
Deméritos
III.2.1 La organización no posee un estudio donde se
20 16
especifiquen detalladamente las necesidades reales y objetivas

84
de mantenimiento para los diferentes objetos de
mantenimiento.
III.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la
ejecución de las acciones de mantenimiento de aquellos 20 16
sistemas que lo requieran.
III.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento
15 15
cuando fallan
III.2.4 El equipo gerencial no tiene coherencia en torno a las
15 11
políticas de mantenimiento establecidas.
III.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La Organización cuenta con un sistema de señalización o
codificación lógica y secuencial que permite registrar
información del proceso o de cada línea, máquina o equipo en
el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de 60
cada sistema: su ubicación, descripción y datos de
mantenimiento necesario para la elaboración de los planes de
mantenimiento.
Deméritos
III.3.1 No existen procediemientos normalizados para recabar
y comunicar información así como su almacenamiento para su 10 10
posterior uso.
III.3.2 No existe una codificación secuencial que permita la
ubicación rápida de cada objeto dentro del proceso, así como el 10 10
registro de información de cada uno de ellos.
III.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de
mantenimiento y operación, así como catálogos de piezas y 10 5
partes de cada objeto a mantener.

85
III.3.4 No se dispone de un inventario técnico de objetos de
mantenimiento que permita conocer la función de los mismos
10 10
dentro del sistema al cual pertenece, recogida ésta información
en formatos normalizados.

III.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5 3

III.3.6 No se llevan estadísticas de tiempos de parada y de

5 5
tiempo de reparación.
III.3.7 No se tiene archivada y clasificada la información
5 5
necesaria para la elaboración de los planes de mantenimiento.
III.3.8 La información no es procesada y analizada para la
5 5
futura toma de decisiones.
AREA IV: MANTENIMIENTO RUTINARIO
IV.1 Planificación
Principio Básico
La Organización de mantenimiento tiene preestablecidas las
actividades diarias y hasta semanales que se van a realizar a los
objetos de mantenimiento, asignado los ejecutores responsables
para llevar a cabo la acción de mantenimiento. La
Organización de mantenimiento cuenta con una infraestructura
100
y procedimientos para que las acciones de mantenimiento
rutinario se ejecuten en forma organizada. La Organización de
mantenimiento tiene un programa de mantenimiento rutinario,
así como también un stock de materiales y herramientas de
mayor uso para la ejecución de este tipo de mantenimiento.
Deméritos
IV.1.1 No están descritas en forma clara y precisa las
instrucciones técnicas que permitan al operario o en su defecto 20 18
a La Organización de mantenimiento aplicar correctamente

86
mantenimiento rutinario a los sistemas.

IV.1.2 Falta de documentación sobre instrucciones de

mantenimiento para la generación de acciones de 20 20
mantenimiento rutinario.
IV.1.3 Los operarios no están bien informados sobre el
20 13
mantenimiento a realizar.
IV.1.4 No se tiene establecida una coordinación con la unidad
de producción para ejecutar las labores de mantenimiento 20 20
rutinario.
IV.1.5 Las labores de mantenimiento rutinario no son
realizadas por el personal más adecuado según la complejidad y 10 0
dimensiones de la actividad a ejecutar.
IV.1.6 No se cuenta con un stock de materiales y herramientas
10 10
de mayor uso para la ejecucción de este tipo de mantenimiento.
IV.2 Programación e Implantación
Principio Básico
Las acciones de mantenimiento rutinario están programadas de
manera que el tiempo de ejecucción no interrumpa el proceso
productivo, la frecuencia de ejecución de las actividades son
menores o iguales a una semana. La implantación de las 80
actividades de mantenimiento rutienario lleva consigo una
supervisión que permita controlar la ejecución de dichas
actividades.
Deméritos
IV.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa
15 13
de mantenimiento rutinario.
IV.2.2 La programación de mantenimiento rutinario no está
10 10
definida de manera clara y detallada.

87
IV.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se
cumple con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de 10 6
manera variable y ocasionalmente.
IV.2.4 Las actividades de mantenimiento rutinario están
programadas durante todos los días de la semana, impidiendo 10 6
que exista holgura para el ajuste de la programación.
IV.2.5 La frecuencia de las acciones de mantenimiento
rutinario ( limpieza, ajuste, calibración y protección ) no están 10 6
asignadas a un momento específico de la semana.
IV.2.6 No se cuenta con el personal idóneo para la
10 0
implantanción del plan de mantenimiento rutinario.
IV.2.7 No se tienen claramente identificados a los sistemas que
conformarán parte de las actividades de mantenimiento 10 0
rutinario.
IV.2.8 La organización no tiene establecida una supervisión
para el control de ejecución de las actividades de 5 5
mantenimiento rutinario.
IV.3 Control y Evaluación
Principio Básico
El departamento de mantenimiento dispone de mecanismos que
permitan llevar registros de las fallas, causas, tiempos de
parada, materiales y herramientas utilizadas. Se lleva un
control del mantenimiento de los diferentes objetos. El
70
departamento dispone de medidas necesarias para verificar que
se cumplan las acciones de mantenimiento rutinario
programadas. Se realizan evaluaciones periódicas de los
resultados de la aplicación del mantenimiento rutinario.
Deméritos

88
IV.3.1 No se dispone de una ficha para llevar el control de los
10 6
manuales de servicio, operación y partes.
IV.3.2 No existe un seguimiento desde la generación de las
acciones técnicas de mantenimiento rutinario, hasta su 15 7
ejecución.
IV.3.3 No se llevan registros de las acciones de mantenimiento
5 0
rutinario realizadas.
IV.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si
se cumple el mantenimiento rutinario y a su vez emitir ordenes 10 8
para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
IV.3.5 No existen formatos que permitan recoger información
en cuanto a consumo de ciertos insumos requeridos para
5 5
ejecutar mantenimiento rutinario permitiendo presupuestos más
reales.
IV.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y
archivo de información no esta bien adiestrado para la tarea,
5 0
con el fin de realizar evaluaciones periódicas para este tipo de
mantenimiento.
IV.3.7 La recopilación de información no permite la
evaluación del mantenimiento rutinario basándose en los
20 0
recursos utilizados y la incidencia en el sistema, así como la
comparación con los demás tipos de mantenimiento.
V.1 Planificación
Principio Básico

La Organización de mantenimiento cuenta con una

infraestructura y procedimiento para que las acciones de
mantenimiento programado se lleven en una forma organizada. 100
La Organización de mantenimiento tiene un programa de
mantenimiento programado en el cual se especifican las

89
acciones con frecuencia desde quincenal y hasta anuales a ser
ejecutadas a los objetos de mantenimiento. La Organización
de mantenimiento cuenta con estudios previos para determinar
las cargas de trabajo por medio de las instrucciones de
mantenimiento recomendadas por los fabricantes,
constructores, usuarios, experiencias conocidas, para obtener
ciclos de revisión de los elementos más importantes.
Deméritos
V.1.1 No existen estudios previos que conlleven a la
determinación de las cargas de trabajoy cilclos de revisión de
20 20
los objetos de mantenimiento, instalaciones y edificaciones
sujetas a acciones de mantenimiento.
V.1.2 La empresa no posee un estudio donde especifiquen las
necesidades reales y objetivas para los diferentes objetos de 15 10
mantenimiento, instalaciones y edificaciones.
V.1.3 No se tienen planificadas las acciones de mantenimiento
programado en orden de prioridad, y en el cual se especifiquen
15 15
las acciones a ser ejecutadas a los objetos de mantenimiento,
con frecuencias desde quincenales hasta anuales.
V.1.4 La información para la elaboración de instrucciones
técnicas de mantenimiento programado, así como sus 20 20
procedimientos de ejecución, es deficiente.
V.1.5 No se dispone de los manuales y catálogos de todas las
10 5
máquinas.
V.1.6 No se ha determinado la fuerza laboral necesaria para
llevar a cabo todas las actividades de mantenimiento, con una
10 10
frecuencia establecida para dichas revisiones, distribuídas en un
calendario anual.

90
V.1.7 No existe una planificación conjunta entre La
Organización de mantenimiento, producción, administración y
10 0
otros entes de la organización, para la ejecución de las acciones
de mantenimiento programado.
V.2 Programación e implantación
Principio Básico
La organización tiene establecidas instrucciones detalladas para
revisar cada elemento de los objetos sujetos a acciones de
mantenimiento, con una frecuencia establecida para dichas
revisiones, distribuídas en un calendario anual. La
80
programación de actividades posee la elasticidad necesaria para
llevar a cabo las acciones en el momento conveniente sin
interferir con las actividades de producción y disponer del
tiempo suficiente para los ajustes que requiere la programación.
Deméritos
V.2.1 No existe un sistema donde se identifique el programa
20 10
de mantenimiento programado.
V.2.2 Las actividades están programadas durante todas las
semanas del año, impidiendo que exista una holgura para el 10 10
ajuste de la programación.
V.2.3 Existe el programa de mantenimiento pero no se cumple
con la frecuencia estipulada, ejecutando las acciones de manera 15 15
variable y ocasionalmente.
V.2.4 No existe un estudio de las condiciones reales de
10 10
funcionamiento y las necesidades de mantenimiento.
V.2.5 No se tiene un procedimiento para la implantación de los
10 10
planes de mantenimiento programado.
V.2.6 La organización no tiene establecida una supervisión
15 15
sobre la ejecución de las acciones de mantenimiento

91
programado.

V.3 Control y evaluación

Principio Básico
La Organización dipone de mecanismos eficientes para llevar a
cabo el control y la evaluación de las actividades de 70
mantenimiento enmarcadas en la programación.
Deméritos
V.3.1 No se controla la ejecución de las acciones de
15 0
mantenimiento programado
V.3.2 No se llevan las fichas de control de mantenimiento por
10 0
cada objeto de mantenimiento.
V.3.3 No existen planillas de programación anual por semanas
10 8
para las aciones de mantenimiento a ejecutarse y su posterior
V.3.4 No existen formatos de control que permitan verificar si
se cumple mantenimiento programado y a su vez emitir ordenes 5 0
para arreglos o reparaciones a las fallas detectadas.
V.3.5 No existen formatos que permitan recoger información
en cuanto al consumo de ciertos insumos requeridos para
5 0
ejecutar mantenimiento programado para estimar presupuestos
más reales.
V.3.6 El personal encargado de las labores de acopio y archivo
de información no esta bien adiestrado para la tarea, con el fin
5 0
de realizar evaluaciones periódicas para este tipo de
mantenimiento.
V.3.7 La recopilación de información no permite la evaluación
del mantenimiento programado basándose en los recursos
20 0
utilizados y su incidencia en el sistema, así como la
comparación con los demás tipos de mantenimiento.

92
AREA VII: MANTENIMIENTO CORRECTIVO
VII.1 Planificación
Principio Básico
La organización cuenta con una infraestructura y procedimiento
para que las acciones de mantenimiento correctivo se lleven a
100
una forma planificada. El registro de información de fallas
permite una calssificación y estudio que facilite su corrección.
Deméritos
VII.1.1 No se llevan registros por escrito de aparición de fallas
30 20
para actualizarlas y evitar su futura presencia.
VII.1.2 No se clasifican las fallas para determinar cuales se
30 0
van a atender o a eliminar por medio de la corrección.
VII.1.3 No se tiene establecido un orden de prioridades, con
la participación de la unidad de producción para ejecutar las 20 0
labores de mantenimiento correctivo.
VII.1.4 La distribución de las labores de mantenimiento
correctivo no son analizadas por el nivel superior, a fin de que
según la complejidad y dimensiones de las actividades a 20 0
ejecutar se tome la decisión de detener una actividad y
emprender otra que tenga más importancia.
VII.2. Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento correctivo se realizan
siguiendo una secuencia programada, de manera que cuando
ocurra una falla no se pierda tiempo ni se pare la producción.
La Organización de mantenimiento cuenta con programas, 80
planes, recursos y personal para ejecutar mantenimiento
correctiv de la forma más eficiente y eficaz posible. La
implantación de los programas de mantenimiento correctivo se

93
realiza en forma progresiva.

Deméritos
VII.2.1 Nos se tiene establecida la programación de ejecución
20 20
de las acciones de mantenimiento correctivo.
VII.2.2 La unidad de mantenimiento no sigue los criterios de
prioridad, según el orden de importancia de las fallas, para la 20 10
programación de las actividades de mantenimiento correctivo.
VII.2.3 No existe una buena distribución del tiempo para hacer
20 10
mantenimiento correctivo.
VII.2.4 El Personal encargado para la ejecución del
20 0
mantenimiento correctivo, no esta capacitado para tal fin
VII.3 Control y Evaluación
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee un sistema de control
para conocer como se ejecuta el mantenimiento correctivo.
Posee todos los formatos planillas o fichas de control de
materiales, repuestos y horas - hombre utilizadas en este tipo de 70
mantenimiento. Se evalúa la eficiencia y cumplimiento de los
programas establecidos con la finalidad de introducir los
correctivos necesarios.
Deméritos
VII.3.1 No existen mecanismos de control periódicos que
señalen el estado y avance de las operaciones de mantenimiento 15 0
correctivo.
VII.3.2 No se llevan registros del tiempo de ejecución de cada
15 15
operación.

94
VII.3.3 No se llevan registros de la utilización de materiales y
20 0
repuestos en la ejecución de mantenimiento correctivo.
VII.3.4 La recopilación de información no permite la
evaluación del mantenimiento correctivo basándose en los
20 0
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la
comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA VIII: MANTENIMIENTO PREVENTIVO
VIII.1 Determinación de Parámetros
Principio Básico
La organización tiene establecido por objetivo lograr
efectividad del sistema asegurando la disponibilidad de objetos
de mantenimiento mediante el estudio de confiabilidad y
mantenibilidad. La organización dispone de todos los recursos
80
para determinar la frecuencia de inspecciones, revisiones y
sustituciones de piezas aplicando incluso métodos estadísticos,
mediante la determinación de los tiempos entre fallas y de los
tiempos de paradas.
Deméritos
VIII.1.1 La organización no cuenta con el apoyo de los
diferentes recursos de la empresa para la determinación de los 20 13
parámetros de mantenimiento.
VIII.1.2 La organización no cuenta con estudios que permitan
determinar la confiabilidad y mantenibilidad de los objetos de 20 13
mantenimiento.
VIII.1.3 No se tienen estudios estadísticos para determinar la
20 20
frecuencia de las revisiones y sustituciones de piezas claves.
VIII.1.4 No se llevan registros con los datos necesarios para
10 10
determinar los tiempos de parada y los tiempos entre fallas.

95
VIII.1.5 El personal de La Organización de mantenimiento
no esta capacitado para realizar estas mediciones de 10 5
tiempos de parada y entre fallas.
VIII.2. Planificación
Principio Básico
La organización dispone de un estudio previo que le permita
conocer los objetos que requieren mantenimiento preventivo.
40
Se cuenta con una infraestructura de apoyo para realizar
mantenimiento preventivo.
Deméritos
VIII.2.1 No existe una clara delimitación entre los sistemas qu
forman parte de los programas de mantenimiento preventivo de
20 20
aquellos que permaneceran en régimen inmodificable hasta su
desincorporación, sustitución o reparación correctiva.
VIII.2.2 La organización no cuenta con fichas o tarjetas
normalizadas donde se recoja la información técnica básica de 20 20
cada objeto de mantenimiento inventariado.
VIII.3 Programación e Implantación
Principio Básico
Las actividades de mantenimiento preventivo están
programadas en forma racional, de manera que el sistema posea
la elasticidad necesaria para llevar a cabo las acciones en el
momento conveniente, no interferir con las actividades de
70
producción y disponer del tiempo suficiente para los ajustes
que requira la programación. La implantación de los
programas de mantenimient preventivo se realiza en forma
progresiva.
Deméritos

96
VIII.3.1 Las frecuencias de las acciones de mantenimiento
preventivo no están asignadas a un día específico en los 20 20
períodos de tiempo correspondientes.
VIII.3.2 Las ordenes de trabajo no se emiten con la suficiente
antelación a fin de que los encargados de la ejecución de las 15 15
acciones de mantenimiento puedan planificar sus actividades.
VIII.3.3 Las actividades de mantenimiento preventivo están
programadas durante todas las semanas del año, impidiendo 15 15
que exista holgura para el ajuste de la programación.
VIII.3.4 No existe apoyo hacia la organzación que permita la
implantación progresiva del programa de mantenimiento 10 0
preventivo.
VIII.3.5 Los planes y políticas para la programación de
mantenimiento preventivo no se ajustan a la realidad de la 10 10
empresa, debido al estudio de las fallas realizado.
VIII.4 Control y Evaluación
Principio Básico
En la organización existen recursos necesarios para el control
de la ejecución de las acciones de mantenimiento preventivo.
Se dispone de una evaluación de las condiciones reales del 60
funcionamiento y de las necesidades de mantenimiento
preventivo.
Deméritos
VIII.4.1 No existe un seguimiento desde la generación de la
instrucciones técnicas de mantenimiento preventivo hasta su 15 0
ejecución.
VIII.4.2 No existen los mecanismos idóneos para medir la
eficiencia de los resultados a obtener en el mantenimiento 15 0
preventivo hasta su ejecución.

97
VIII.4.3 La organización no cuenta con fichas o tarjetas donde
10 10
se recoja la información básica de cada equipo inventariado.
VIII.4.4 La recopilación de información no permite la
evaluación del mantenimiento preventivo basándose en los
20 0
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la
comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA IX.1 MANTENIMIENTO POR AVERÍA
IX.1 Atención a las Fallas
Principio Básico
La organización esta en capacidad para atender de una forma
rápida y efectiva cualquier falla que se presente. La
organización mantiene en servicio el sistema, logrando
funcionamiento a corto plazo, minimizando los tiempos de
100
parada, utilizando para ellos planillas de reporte de fallas,
ordenes de trabajo, salida de materiales, ordenes de compra y
requisición de trabajo, que faciliten la atención oportuna al
objeto averiado.
Deméritos
IX.1.1 Cuando se presenta una falla ésta no se ataca de
inmediato provocando daños a otros sistemas interconectados y 20 0
conflictos entre el personal.
IX.1.2 No se cuenta con instructivos de registros de fallas que
20 0
permitan el análisis de las averías secedidas para cierto período.
IX.1.3 La emisión de órdenes de trabajo para atacar un falla no
15 15
se hace de una manera rápida.
IX.1.4 No existen procedimientos de ejecución que permitan
15 15
disminuir el tiempo fuera de servicio del sistema.
IX.1.5 Lo tiempos adiministrativos, de espera por materiales o
15 10
repuestos, y de localizaciónde la falla están presentes en alto

98
grado durante la atención de la falla.

IX.1.6 No se tiene establecido un orden de prioridades en

cuanto a atención de fallas con la participación de la unidad de 15 0
producción.
IX.2 Supervisión y Ejecución
Principio Básico
Los ajustes, arreglos de defectos y atención a reparaciones
urgentes se hacen inmediatamente después de que ocurre la
falla. La supervisión de las actividades se realiza
frecuentemente por personal con experiencia en el arreglo de 80
sistemas, inmediatamente después de la aparición de la falla, en
el período de prueba. Se cuenta con los diferentes recursos
para la atención de las averías.
Deméritos
IX.2.1 No existe un seguimiento desde la generación de las
20 0
acciones de mantenimiento pora avería hasta su ejecución.
IX.2.2 La empresa no cuenta con el personal de supervisión
adecuado para inspeccionar los equipos inmediatamente 15 0
después de la aparición de la falla.
IX.2.3 La supervisión es escasa o nula en el transcurso de la
10 0
reparación y puesta en marcha del sistema averiado.
IX.2.4 El retardo de la ejecución de las actividades de
mantenimiento por avería ocasiona paradas prolongadas en el 10 0
proceso productivo.
IX.2.5 No se llevan registros para analizar las fallas y
determinar la corrección definitiva o la prevención de las 5 0
mismas.

99
IX.2.6 No se llevan registros sobre el consumo, de materiales
5 0
o repuestos utilizados en la atención de las averías.
IX.2.7 No se cuenta con las herramientas, equipos e
5 5
instrumentos necesarios para la atención de aveías.
IX.2.8 No existe personal capacitado para la atención de
10 0
cualquier tipo de falla.
IX.3 Información sobre las averías
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el personal
adecuado para la recolección, depuración, almacenamiento,
procesamiento y distribució de la información que se derive de
70
las averías, así como, analizar las causas que las originaron con
el propósito de aplicar mantenimiento preventivo a mediano
plazo o eliminar la falla mediante mantenimiento correctivo.
Deméritos
IX.3.1 No existen procedimientos que permitan recopilar la
información sobre las fallas ocurridas en los sistemas en un 20 0
tiempo determinado.
IX.3.2 La organización no cuenta con el personal capacitado
10 0
para el análisis y precesamiento de la información sobre fallas.
IX.3.3 No existe un historial de fallas de cada objeto de
mantenimiento, con el fin de someterlo a análisis y
20 0
clasificación de las fallas; con el objeto , de aplicar
mantenimiento preventivo o correctivo.
IX.3.4 La recopilación de información no permite la
evaluación del mantenimiento por avería basándose en los
20 0
recursos utilizados y su incidencia en el sistema, así como la
comparación con los demás tipos de mantenimiento.
AREA X: PERSONAL DE MANTENIMIENTO

100
X.1 Cuantificación de las necesidades del personal
Principio Básico
La organización, a través de la programación de las actividades
de mantenimiento, determina el número óptimo de las personas
70
que se requieren en La Organización de mantenimiento para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.
Deméritos
X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso
30 30
de cuantificación de personal.
X.1.2 La cuantificación de personal no es óptima y en ningún
20 11
caso ajustada a la realidad de la empresa.
X.1.3 La Organización de mantenimiento no cuenta con
formatos donde se especifique, el tipo y número de ejcutores de
20 20
mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y
para cada semana de programación.

X.2 Selección y Formación

Principio Básico
La organización selecciona su personal atendiendo a la
descripción escrita de los puestos de trabajo ( experiencia 80
mínima, educación, habilidades, responsabilidades u otra).
Deméritos
X.2.1 La selección no se realiza de acuerdo a las características
del trabajo a realizar: educación, experiencia, conocimiento, 10 0
habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos.
X.2.2 No se tienen procedimientos para la selección de
10 5
personal
X.2.3 No se tienen establecidos períodos de adaptación del
10 0
personal.

101
X.2.4 No se cuenta con programas permanentes de formación
del personal que permitan mejorar sus capacidades, 10 10
conocimientos y la difusión de nuevas técnicas.
X.2.5 Los cargos en La Organización de mantenimiento no
10 0
se tienen por escrito.
X.2.6 La descripción del cargo no es conocida plenamente por
10 5
el personal.
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes no se da con
10 5
promoción interna.
X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toman en cuenta las
10 10
necesidades derivadas de la cuantificación del personal.

X.3 Motivación e Incentivos

Principio Básico
La dirección de la empresa tiene conocimiento de la
importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad
y la producción, emprendiendo acciones y campañas para
transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos
de incentivos para mantener el interés y elevar el nivel de 50
responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones.
La Organización de mantenimiento posee un sistema
evaluación periódica del trabajador, para fines de ascenso o
aumentos salariales.
Deméritos

X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos

positivos con que incide el mantenimiento para el logro de las 20 20
metas de calidad y producción.
X.3.2 No existe evaluación periódica del trabajo para fines de
10 10
ascensos o aumentos salariales.

102
X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en
la puntualidad, en la asistencia al trabajo, calidad de trabajo,
10 0
iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad
de mantenimiento.
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su
10 10
capacidad y por ende su situación dentro del sistema.
AREA XI: APOYO LOGISTICO
XI.1 Apoyo Administrativo
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
administración de la empresa; en cuanto a recursos humanos,
40
financieros y materiales. Los recursos son suficientes para que
se cumplan los objetivos trazados por la organización.
Deméritos
XI.1.1 Los recursos asignados a La Organización de
10 10
mantenimiento no son suficientes.
XI.1.2 La administración no tiene políticas bien definidas, en
cuanto al apoyo que se debe prestar a La Organización de 10 10
mantenimiento.
XI.1.3 La administración no funciona en coordinación con La
10 10
Organización de mantenimiento.
XI.1.4 Se tienen que desarrollar muchos trámites dentro de la
empresa, para que se le otorguen los recursos necesarios a 5 5
mantenimiento.
XI.1.5 La gerencia no posee políticas de financiamiento
referidas a inversiones, mejoramiento de objetos de 5 5
mantenimiento u otros.

XI.2 Apoyo Gerencial

103
Principio Básico
La gerencia posee información necesaria sobre la situación y el
desarrollo de los planes de mantenimiento formualdos por el
ente de mantenimiento, permitiendo así asesorar a la misma, en
40
cualquier situación qu atañe a sus operaciones. La gerencia le
da a mantenimiento el mismo nivel de las unidades principales
en el organigrama funcional de la empresa.
Deméritos
XI.2.1 La Organización de mantenimiento no tiene el nivel
10 10
jerárquico adecuado dentro de la organización en general.
XI.2.2 Para la gerencia, mantenimiento es sólo la reparación de
10 10
los sistemas.
XI.2.3 La gerencia considera que no es primordial la
existencia de una organización de mantenimiento, que permita
prevenir las paradas innecesarias de los sistemas; por lo tanto, 10 0
no le da el apoyo requerido para que se cumplan los objetivos
establecidos.
XI.2.4 La gerencia no delega autoridad en la toma de
5 0
decisiones.
XI.2.5 La gerencia general no demuestra confianza en las
5 3
decisiones tomadas por La Organización de mantenimiento.
XI.3 Apoyo General
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con el apoyo de la
organización total, y trabaja en coordinación con cada uno de 20
los entes que la conforman.
Deméritos
XI.3.1 No se cuenta con apoyo general de la organización,
10 0
para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento en

104
forma eficiente.

XI.3.2 No se aceptan sugerencias por parte de ningún ente de

10 0
la organización que no este relacionado con mantenimiento.
AREA XII: RECURSOS
XII.1 Equipos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los equipos
adecuados para llevar a cabo todas las acciones de
mantenimiento, para facilitar la operabilidad de los sistemas.
Para la selección y adquisición de equipos, se tienen en cuenta
30
las diferentes alternativas tecnológicas, para lo cual se cuenta
con las suficientes casas fabricantes y proveedores. Se dispone
de sitios adecuados para el almacenamiento de equipos
permitiendo el control de su uso.
Deméritos
XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el
5 3
ente de mantenimiento opere con efectividad.
XII.1.2 Se tienen los equipos necesarios, pero no se le da el
5 0
uso adecuado.
XII.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso
a información (catálogos, revistas u otros), sobre las diferentes 5 0
alternativas económicas para la adquisición de equipos.
XII.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y
capacidad de los equipos no son plenamente conocidos o la 5 2
información es eficiente.

XII.1.5 No se lleva registro de entrada y salida de equipos 5 0

105
XII.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los
5 5
equipos.
XII.2 Herramientas
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con las herramientas
necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el ente
de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el
30
tiempo por espera de herramientas. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de las herramientas
permitiendo el control de su uso.
Deméritos
XII.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias para que
10 7
el ente de mantenimiento opere eficientemente.
XII.2.2 No se dispone de un sitio para la localización de las
5 2
herramientas, donde se facilite y agilice su obtención.
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para
5 2
ejecutar las tareas de mantenimiento.
XII.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de
5 2
herramientas.
XII.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las
5 5
herramientas.
XII.3 Instrumentos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento posee los instrumentos
adecuados para llevar a cabo las acciones de mantenimiento.
Para la selección de dichos instrumentos se toma en cuenta las
30
diferentes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de instrumentos
permitiendo el control de su uso.

106
Deméritos
XII.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que
5 2
el ente de mantenimiento opere con efectividad.
XII.3.2 No se toma en cuenta para la selección de los
5 2
instrumentos, la efectividad y exactitud de los mismos.
XII.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la
información ( catálogos, revistas u otros), sobre diferentes 5 5
alternativas tecnológicas de los instrumentos.
XII.3.4 Se tienen los instrumentos necesarios para operar con
5 0
eficiencia pero no se conoce o no se les el uso adecuado.
XII.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de
5 0
instrumentos.
XII.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los
5 5
instrumentos.
XII.4 Materiales
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de
materiales de buena calidad y con facilidad para su obtención y
así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales,
existiendo seguridad de que el sistema opere en forma
eficiente. Se posee una buena clasificación de materiales para 30
su fácil ubicación y manejo. Se conocen los diferentes
proveedores para cada material, así como también los plazos
de entrega. Se cuenta con políticas de inventario para los
materiales utilizados en mantenimiento.
Deméritos
XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para
3 3
ejecutar las tareas de mantenimiento.

107
XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de
3 0
un área adecuada de almacenamiento.
XII.4.3 Los materiales no están identificados plenamente en el
3 0
almacén ( etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).

XII.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material. 3 3

XII.4.5 No se ha establecido cuáles materiales tener en stock y

3 3
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas
3 0
de materiales de circulación permanente.
XII.4.7 No se lleva el control (formatos) de los materiales
3 0
desechados por mala calidad.
XII.4.8 No se tiene información precisa de los diferentes
3 0
proveedores de cada material.
XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales
3 0
por los proveedores.
XII.4.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo
3 0
de material.
XII.5 Repuestos
Principio Básico
La Organización de mantenimiento cuenta con un stock de
repuestos, de buena calidad y con facilidad para su obtención,
y así evitar prolongar el tiempo de espera por repuestos,
existiendo seguridad de que el sistema opere en forma
eficiente. Los repuestos se encuentran identificados en el 30
almacén para su fácil ubicación y manejo. Se conocen los
diferentes proveedores para cada repuesto, así como también
los plazos de entrega. Se cuenta con políticas de inventario
para los repuestos utilizados en mantenimiento.

108
Deméritos
XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para
3 3
ejecutar las tareas de mantenimiento.
XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer
3 0
de un área adecuada de almacenamiento.
XII.5.3 Los repuestos no están identificados plenamente en el
3 0
almacén ( etiquetas, sellos, rótulos, colores u otros).

XII.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3 3

XII.5.5 No se ha establecido cuáles repuestos tener en stock y

3 0
cuales comprar de acuerdo a pedidos.
XII.5.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas
3 0
de repuestos de circulación permanente.
XII.5.7 No se lleva el control (formatos) de los repuestos
3 0
desechados por mala calidad.
XII.5.8 No se tiene información precisa de los diferentes
3 2
proveedores de cada repuesto.
XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos
3 0
por los proveedores.
XII.5.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo
3 0
de repuesto.

109