UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TÍTULO

PRESENRADO POR:

MAMANI ANAHUA CRISTIAN ALDAIR

PANIBRA TACO ALEXANDRA CAROLINE

RIOS COAGUILA MICHEL LORENA

ROQUE USCAMAYTA MARIA DE LOS ANGELES

SEJJE CHAMBI BLANCA FIORELLA

AREQUIPA – PERÚ

2018
Dedicatoria

II
Agradecimientos

III
Abstract

IV
 CONTENIDO
INTRODUCCION ...................................................................................................................VI
1.1. Contextualización .................................................................................................... VII
1.2. Análisis crítico........................................................................................................ VIII
1.3. Prognosis. ..................................................................................................................XI
1.4. Selección del Problema .............................................................................................XI
1.4.1. Listado de problemas .........................................................................................XI
1.4.2. Priorización de problemas................................................................................ XII
1.5. Antecedentes del problema .................................................................................... XIII
1.5.1. En el mundo .................................................................................................... XIV
1.5.2. En el País......................................................................................................... XVI
1.5.3. En la entidad ................................................................................................... XIX
1.5.4. Estudios o investigaciones anteriores ............................................................. XIX
1.6. Formulación del problema .................................................................................. XXIII
1.6.1. Formulación proposicional del problema .................................................... XXIII
1.6.2. Formulación interrogativa del problema ....................................................... XXV
1.7. Justificación del problema ................................................................................... XXVI
1.8. Limitaciones ........................................................................................................ XXVI

V
 INTRODUCCION

En la actualidad, podemos evidenciar un alto grado de estímulos que se nos presentan

en todos los aspectos de nuestras vidas. Estímulos, los cuales, tienen como fin llevarnos a el

consumo innecesario de determinados productos y/o servicios. Podemos definir a las

sociedades de hoy en día como “Sociedades de consumo”, caracterizada por el consumo

masivo de bienes y servicios, disponibles gracias a la producción masiva de los mismos.

Cuando hablamos de consumo, no nos referimos específicamente a objetos o servicios,

el hecho de consumir es tan amplio que se extiende a muchas áreas, es la actitud consumista,

la que caracteriza a la sociedad hoy en día, lo cual está muy relacionado con las tendencias que

van cambiando constantemente, la sociedad fluctúa constantemente, hoy en día nada es

duradero ni perdurable y se tiene a las soluciones rápidas, en el momento.

Como las tendencias cambian, en la actualidad, el cuidado del cuerpo y la belleza están

de moda. Por ende, las cirugías estéticas encontraron su lugar, y se encuentran en su mejor

momento. Son lo mejor que una persona puede tener, la solución rápida, en cuestión de horas.

Cumple con la demanda, por ende, se mantiene en el mercado. Este fenómeno ha llamado la

atención en los últimos años, las cirugías estéticas han incrementado notablemente, y cada vez

son más las personas que piensan en ellas cuando no se sienten satisfechos con su cuerpo.

Es por este motivo que planteamos un análisis de comercialización en la clínica Ochoa,

para lo cual analizaremos las diferentes áreas con las que cuenta como la financiera,

administración y logística lo cual nos permitirá tener conocimiento de sus fortalezas y

amenazas haciendo el proceso de análisis más completo.

VI
1.1. Contextualización

El mundo de la cirugía estética en Perú ha dado un paso adelante durante los

últimos años. Se han abierto nuevas clínicas. Han llegado nuevos profesionales muy

preparados con una larga trayectoria nacional e internacional. Se han implantado nuevas

técnicas del exterior y se han instalado nuevo equipamiento y tecnología. Actualmente,

alrededor de 70% de mujeres se realiza este tipo de cirugía. (El Comercio, 2017)

La belleza no es solo valorada por las mujeres, es por eso que cada vez más

hombres deciden pasar por el cirujano plástico. Así, ya los varones peruanos

representan el 40% de la demanda del mercado de cirugía estética y reconstructiva,

cuando hace 10 años solo pesaban el 20%, señalan desde la Clínica Javier Prado.

El cirujano plástico del referido establecimiento, Andy Wiegering, destacó que

los hombres entre los 25 a 40 años son los que más demandan este tipo de intervención,

en línea con sus mayores ingresos laborales versus otros grupos de edad. Y ya gastan

entre US$ 500 hasta más de US$ 7,000, dependiendo del procedimiento. (La gestión

2018).

El informe de El Comercio señala los hombres se inician en las cirugías plásticas

a los 17 años, aunque la mayoría se opera entre los 32 y 45 años. Las operaciones más

requeridas por los varones es la rinoplastia, liposucción toracoabdominal, ginecomastia

e implante capilar.

Las mujeres se inician en las cirugías plásticas a los 15 años de edad, aunque la

mayoría se opera entre los 25 y 55 años. Al igual que en los varones, la rinoplastia es la

operación estética más solicitada por las damas. En segundo lugar se encuentran los

implantes de prótesis de seno, rejuvenecimiento facial, liposucción y prótesis de glúteos

y afinamiento de rostro. (La prensa 2014)

VII
 Gino Llosa, cirujano plástico, miembro de la International Societhy of Aesthetic

Plastic Surgery conversó con Gestion.pe sobre el mercado de las cirugías estéticas

formales y las informales. En un país donde la informalidad está a flor de piel, tenemos

que diferenciar cosas importantes cuando hablamos de precios.

"Es impresionante pero más del 70% de la cirugía plástica es informal y no

necesariamente porque los doctores que hagan las intervenciones no sean cirujanos

plásticos sino por los consultorios o centros menores que no son clínicas. Se está

operando en malas condiciones", sentenció el especialista (Gestión, 2017)

1.2. Análisis crítico.

El fracaso de las Empresas de Servicios de Salud en su mayoría es producto de

la falta de un planeamiento estratégico, ya que al carecer de ésta las empresas no además

que muchas de ellas no tienen de manera clara dirección de la empresa, lo que quiere

lograr ni cómo hacer realidad los objetivos.

La falta de apoyo del gobierno en orientación a las personas que emprenden en

este tipo de empresa y la falta de organización interna de las MYPES, tiene como

resultado la falta de interés por parte de los propietarios para cumplir con ciertas

exigencias del mercado que le agregan valor a la empresa.

La empresa DHIMALUC actualmente como muchas microempresas del país es

una empresa familiar que tiene visión de futuro, sin embargo, la gestión interna de esta

es empírica, lo que puede conllevar a la toma de decisiones de manera errada; a nivel

organizacional la empresa no cuenta con una estructura diseñada por lo que no tiene

definida las funciones que cada de los miembros debe de cumplir de forma explícita.

VIII
 La empresa no cuenta con una estructura financiera lo que no le permite

identificar con claridad si los beneficios obtenidos por la venta de sus productos están

siendo positivos o negativos; demás de ello DHIMALUC como muchas de las

microempresas manufactureras no cuenta con un plan de producción lo que dificulta un

manejo logístico tanto de materia prima como el manejo de inventarios de productos.

Un punto clave actualmente es el tema de seguridad pues permite que los

colaboradores que labora en la empresa se sientan seguros al realizar sus tareas,

DHIMALUC no cuenta con una política interna de seguridad, haciendo que el

colaborador tenga percepción de inseguridad ocasionando índices de rotación de

personal, ausentismo laboral.

Una empresa constructora está expuesta a un altísimo riesgo empresarial, debido

a que las obras que se realizan son temporales: respecto a la duración y ubicación, así

como también los trabajos que ofrece no son iguales, puesto que las obras son de

diferente tamaño; es por esta razón que este tipo de empresas debe contar con un equipo

que sea capaz de manejar estas situaciones.

El área administrativa debe llevar un control y registro adecuado de las

actividades de la empresa en lo que respecta al área logística, financiera, personal,

seguridad, salud ocupacional, etc. Sin embargo, en la constructora J

Cueva S.A.C existen deficiencias en lo que respecta al área de gerencia ya que,

siendo una empresa familiar, la delegación de funciones no se cumple en su totalidad,

lo cual impide que se lleve un manejo correcto de la empresa.

En cuanto a la fuerza laboral que radica en los trabajadores de la empresa, es

importante que ellos estén identificados con la empresa, para que puedan realizar su

IX
labor de manera eficiente, cumpliendo con las exigencias del cliente y de la empresa;

para el caso de la constructora J Cueva S.A.C los trabajadores son llamados y asignados

a una obra hasta su culminación, es decir, la contratación de los trabajadores es

temporal; por eso la empresa cuenta con un registro de trabajadores disponibles, que en

algunos casos resulta insuficiente, en el caso de que la obra sea de gran tamaño, mayor

será la cantidad de trabajadores que se requiera, por lo tanto genera retrasos a la obra el

conseguir más trabajadores para poder culminarla en tiempo requerido.

Para tener un buen desempeño por parte de los trabajadores de una empresa del

rubro de la construcción, es importante capacitarlos para que puedan estar preparados

para la realización de sus funciones, y de esta manera poder culminar las tareas de

manera exitosa, J Cueva S.A.C en el transcurso de estos años, las capacitaciones que se

han llevado a cabo fueron en pocas ocasiones, en obras de gran envergadura, lo que ha

dado por resultado una insuficiente preparación de su equipo de trabajo.

En lo que respecta a la remuneración muchos de los trabajadores no se

encuentran registrados en planilla, debido a que solo prestan sus servicios

temporalmente, lo cual impide en ocasiones que la constructora J Cueva S.A.C preste

servicios a otras empresas de manera eficiente, porque a veces no disponen de tiempo

estos trabajadores que son requeridos en el momento.

La culminación de una obra con respecto al alcance, tiempo, calidad y costo

determina en una empresa constructora el compromiso de eficiencia de la prestación de

sus servicios, y por ende el crecimiento y reconocimiento de la empresa. La constructora

J Cueva S.A.C en ocasiones se ha visto afectada por el incumplimiento del plazo de

tiempo para la culminación de algunas obras, debido a muchos factores, tales como: la

adquisición de maquinaria, herramientas, materiales de construcción, personal, etc., ya

X
 que la empresa no cuenta con una persona que administre y realice todos estos

procedimientos de logística.

Otra causa de los retrasos o incumplimientos es la deficiencia que tiene la

empresa en la determinación de los perfiles de los puestos, por consiguiente, algunos

trabajadores no están aptos para realizar las funciones que le corresponden, generando

retrasos en la obra, ya sea por la falta de conocimientos o habilidades que se debe

poseer, afectando el cumplimiento del servicio prestado por la empresa.

1.3. Prognosis.

Se plantea realizar un plan Estratégico en la clínica OCHOA con el fin de

analizar y diagnosticar la situación actual y así detectar los puntos fuertes y débiles de

las mismas para así plantear estrategias lo cual mejorara las relaciones externas y

potenciar la imagen de la clínica.

Además se plantea realizar un plan de marketing para que la clínica sea más

conocida, ya que es uno de sus mayores problemas. La clínica posee una página web la

cual no es tan atractiva, no hace uso de las redes sociales lo cual dificulta que esta sea

conocida.

1.4. Selección del Problema

A continuación elegiremos el problema principal que afecta a la empresa.

1.4.1. Listado de problemas

Enumeramos todo los problemas que se pueden observar en el manejo

de la empresa

1. Carencia de plan de estratégico dentro de la organización.

2. Carencia de un sistema comercial dentro de la organización.

XI
 3. Carencia de manual de funciones dentro de la organización.

4. Carencia de plan de seguridad dentro de la organización.

5. Control de ventas no monitoreado.

6. Carencia de manejo de inventarios dentro de la organización.

7. Toma de decisiones deficiente dentro de la organización.

8. Deficiencia en la planificación de actividades.

9. Malas asociaciones con otros policlínicos.

10. Mal clima laboral.

1.4.2. Priorización de problemas

Mediante el método de par por par (modelo semicuantitativo)

priorizaremos el problema que se presenta en la empresa; de acuerdo a la

información brindada por la propietaria:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL PORCENTAJE

1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 18%

2 1 - 1 1 1 1 1 1 1 0 8 16%

3 0 1 - 1 1 1 1 1 0 0 6 12%

4 0 0 0 - 0 0 0 1 0 0 1 2%

5 0 0 1 1 - 0 1 0 0 0 3 6%

6 0 0 0 1 1 - 1 1 0 0 4 8%

7 0 0 1 1 0 0 - 1 0 0 3 6%

8 0 0 0 0 1 0 1 - 0 0 2 4%

9 0 0 1 1 1 1 1 1 - 1 7 14%

10 0 1 1 1 1 1 1 1 0 - 7 14%

50

XII
 A continuación se muestra el nuevo orden de importancia de los problemas analizados

en la anterior matriz:

1. Carencia de plan de estratégico dentro de la organización

2. Carencia de un sistema comercial dentro de la organización

9. Malas asociaciones con otros policlínicos

10. Mal clima laboral

3. Carencia de manual de funciones dentro de la organización

6. Carencia de manejo de inventarios dentro de la organización

5. Control de ventas no monitoreado

7. Toma de decisiones deficiente dentro de la organización

8. Deficiencia en la planificación de actividades

4. Carencia de plan de seguridad dentro de la organización

 El principal problema encontrado para la clínica, es la carencia de un plan estratégico

dentro de la organización para poder delimitar cuales son los objetivos y metas de la

organización y cómo piensan obtenerlos, delimitando tiempo y avance.

 Otro problema que también se considera importante de analizar y solucionar es la

carencia de un sistema comercial dentro de la organización, que no permite que dicha

entidad sea conocida en el mercado por lo que limita el conocimiento de la misma.

1.5. Antecedentes del problema

Desde cuando existe o se conoce el problema

XIII
 1.5.1. En el mundo

 CHILE: La utilización de un plan estratégico hospital de Linares general Carlos

Ibañez septiembre 2012- 2017.

La Reforma en Salud, ha significado para los Establecimientos de Salud una

profunda revisión y mejora de todos sus procesos clínicos y administrativos,

coordinación efectiva de las áreas clínicas y administrativas de la Institución,

innovación e informatización de los procesos, de forma tal, que puedan responder de

manera efectiva y eficiente a las expectativas de sus usuarios internos, externos y de

la comunidad en general.

La búsqueda de la excelencia hospitalaria, hoy centrada fundamentalmente en la

Acreditación de Prestadores, Autorización Sanitaria y la Autogestión, implica

desarrollar ventajas comparativas, que den cuenta de las necesidades reales de

nuestros usuarios, agregando valor público a sus productos y/o servicios en salud.

La sustentabilidad de las Instituciones de Salud, se genera a través de una reflexión

profunda en torno a cuáles son las necesidades de la población que satisface y al

desarrollo de ventajas diferenciadoras, que le permitan posicionarse en un segmento

específico con servicios de la más alta calidad y excelencia.

La Planificación Estratégica constituye en si misma, una herramienta metodológica

muy ventajosa para todo tipo de organización, por su orientación hacia el logro de

objetivos y su flexibilidad en el desarrollo, entregando resultados que generan

grandes beneficios, tanto para los usuarios como para la propia Institución. Esta

Planificación Estratégica se ha proyectado a cinco años, periodo en el cual se

pretende consolidar a la Institución como Establecimiento Autogestionado, con la

XIV
 Autorización Sanitaria y Acreditación de Prestadores, que permita el

posicionamiento de este Hospital en la red de Prestadores de Salud.

https://www.hospitaldelinares.cl/hoslina/wp-content/uploads/2013/03/PLAN-

ESTRATEGICO-2012-2017-HOSPITAL-DE-LINARES.pdf

 ESPAÑA: El Plan Estratégico para el desarrollo de la Medicina Interna en

Andalucía.

El Plan Estratégico para el Desarrollo de la Medicina Interna en Andalucía surgió de

la necesidad sentida por los internistas de redefinir la misión y valores de nuestra

especialidad, para afrontar los numerosos cambios que estaban ocurriendo en la

arena sanitaria. El proyecto se desarrolló en tres fases: primero se analizaron las

tendencias del sistema sanitario y la situación actual de la especialidad;

posteriormente se pulsó la opinión interna y externa sobre el presente-futuro de la

Medicina Interna; y finalmente se establecieron 5 líneas estratégicas con sus planes

de acción. Dentro de cada línea se delimitaron objetivos específicos, resultados a

lograr, y metodología acorde al plan de acción. Tras varios años de trabajo colegiado

en esta iniciativa se han logrado resultados muy positivos. Concluimos que el Plan

Estratégico ha resultado útil para situar mejor nuestra especialidad, y que

herramientas como la detallada son efectivas para afrontar nuevos retos que puedan

acaecer a otros colectivos.

http://www.revclinesp.es/es/el-plan-estrategico-el-

desarrollo/articulo/S001425650871748X/

XV
 1.5.2. En el País

 LIMA: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DEL SECTOR SALUD PRIVADA

EN LIMA

El sector salud privada en Lima crece a un ritmo de 10% impulsado por el

incremento del poder adquisitivo de la población, motivado por la mejora de la

economía del país y por la creciente preocupación por la salud y su enfoque en la

prevención, lo que ha despertado el interés de grupos empresariales peruanos y del

extranjero.

El crecimiento del sector se sustenta en el prestigio de las clínicas y su plana médica,

la adecuada infraestructura y su moderna tecnología, complementada con la calidad

y calidez ofrecidas. Adicionalmente un factor clave del incremento de la demanda

es la mala calidad en la atención del sector de salud pública.

Sin embargo, existe el riesgo de no poder atender la creciente demanda debido a la

insuficiente infraestructura especialmente en los distritos emergentes de la ciudad,

situación que se torna crítica debido a la escasez de locales y terrenos adecuados

para la edificación de clínicas y centros médicos.

Al año 2012 solo tres clínicas limeñas se encuentran en el ranking de los mejores

40 establecimientos de salud de Latinoamérica, donde las principales oportunidades

de mejora para asegurar que más clínicas de Lima califiquen en el ranking, están

relacionadas con la seguridad, capacidad de investigación, y prestigio

regionalmente.

De otro lado, el bajo poder de negociación con respecto a las entidades prestadoras

de salud (EPS), es una debilidad debido a la verticalización y oligopolio de las EPS,

situación que el sector salud privada en Lima está enfrentando de manera creativa,

XVI
 creando planes propios de salud personalizados a la realidad de las zonas que

atiende.

En ese sentido, el presente plan plantea como estrategias, para llegar a ser un

referente en Latinoamérica, reconocido por pacientes nacionales y extranjeros: (a)

penetración en el mercado con incremento de infraestructura descentralizada en los

tres conos de Lima de acuerdo a las necesidades del ámbito geográfico a atender,

(b) desarrollo de planes de salud adecuados a las necesidades de los segmentos a

atender, (c) alianza estratégica entre las clínicas más importantes y con capacidad

de atención de extranjeros, para posicionarse en el mercado internacional como una

atractiva plaza para el turismo en salud, (d) integración horizontal bajo la modalidad

de alianza estratégica público-privada, y (e) desarrollo de productos para el

diagnóstico y tratamiento a distancia para que médicos prestigiosos peruanos usen

la telemedicina desde dentro o fuera del país.

http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/4556/ALOSILLA

_LEVAGGI_PE%C3%91A_RODRIGUEZ_SALUD_PRIVADA.pdf?sequence

 PERÚ: IMPORTANCIA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que gracias a la

planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el

comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales es

totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde las

grandes transformaciones políticas y económicas se suceden vertiginosamente. El

XVII
concepto mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy responde a un

proceso mucho más conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos

relacionado con una práctica burocrática de las organizaciones.

Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el

"Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" son sinónimos. La realidad,

no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial, demuestra

que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una extrapolación del

pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. En el dinámico ambiente

actual, tal práctica representa un viaje seguro hacia la destrucción organizacional.

Ahora bien, la Planificación a Largo Plazo es un concepto antiguo de proyección hacia

el futuro, mientras que el Planeamiento Estratégico es la interpretación moderna de tal

concepto, el mismo que actúa de enlace entre lo que comúnmente conocemos como el

pensamiento intuitivo y el pensamiento analítico.

El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico)

y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento

Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a

nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto

lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones

entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e

internas) en relación a nuestras organizaciones. Así el Planeamiento Estratégico

involucra el dominio de temas como la demanda por nuestros productos y/o servicios,

los factores que afectan nuestra capacidad de oferta, nuestras fortalezas, debilidades y

oportunidades; el análisis del entorno competitivo y cambios tecnológicos, así como las

XVIII
 implicancias de carácter financiero inherentes a las decisiones operativas, más

conocidas como amenazas.

http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v05_n10/importan

cia.htm

1.5.3. En la entidad

----

1.5.4. Estudios o investigaciones anteriores

1.5.4.1.Tesis 01:

TITULO: Strengthening national health laboratories in sub-Saharan Africa: a

decade of remarkable progress / Fortalecimiento de los laboratorios nacionales de

salud en el África subsahariana: una década de progreso notable

AUTOR: G. A. Alemnji1, C. Zeh2, K. Yao3 and P. N. Fonjungo3

1
Division of Global HIV/AIDS, Center for Disease Control and Prevention,

Caribbean Regional Office, Bridgetown, Barbados

2
Centers for Disease Control and Prevention, Kisumu Office, Kisumu, Kenya

3
Division of Global HIV/AIDS, Centers for Disease Control and Prevention,

International Laboratory Branch, Atlanta, GA, USA

LUGAR: WILEY-BLACKWELL, 111 RIVER ST, HOBOKEN 07030-5774,

NJ USA

CONCLUSIONES: The neglect of some public health laboratories in Africa

resulted in poor quality of laboratory services and ultimately the lack of trust

and utilisation of laboratory results by physicians and other health officials.

XIX
 However, the synergistic efforts of global health partners, national and regional

bodies, and governments have resulted in increased awareness and the

development of frameworks, tools and processes to support strengthening of

laboratory systems and services in sub-Saharan Africa. In particular, the

implementation of the SLMTA programme and the WHO-AFRO/SLIPTA

process coupled with the successful launch of ASLM as a platform to advocate

for evidence-based quality improvement programmes for laboratory within the

continent have played catalytic roles. To ensure expansion and sustainability of

current gains, government involvement, improved coordination and

communication between ASLM and laboratory structures in various counties

are essential. Finally, innovative and well-coordinated commitments must be

sought from African states and other stakeholders in building sustainable quality

systems for public health laboratory services and systems in sub-Saharan Africa.

RECOMENDACIONES: This research was supported by the President’s

Emergency Plan for AIDS Relief (PEPFAR) through the U.S. Centers for

Disease Control and Prevention (CDC). The findings and conclusions in this

report are those of the authors and do not necessarily represent the official

position of the U.S. Centers for Disease Control and Prevention/the Agency for

Toxic Substances and Disease Registry.

1.5.4.2. Tesis 02:

TITULO: Health information systems - past, present, future

AUTOR: Reinhold Haux1

1
Tech Univ Carolo Wilhelmina Braunschweig, Inst Med Informat, D-38106

Braunschweig, Germany

XX
LUGAR: ELSEVIER IRELAND LTD, ELSEVIER HOUSE, BROOKVALE

PLAZA, EAST PARK SHANNON, CO, CLARE, 00000, IRELAND

CONCLUSIONES: Let me summarize. Modern information processing

methodology and information and communication technology has strongly

influenced our societies, including their health care. Twenty years after Peter

Reichertz‘lecture on the past, present and future of hospital information systems,

we can recognize that institution-centered hospital information systems are

developing towards regional and global health information systems, with new,

strongly extended functionalities and tasks.

As a consequence, more than ever, medical informatics is needed for an efficient

development and strategic management of these new health information

systems. Having the possibility of doing research and education in this field, or

to contribute to its practice is a great opportunity and responsibility, as it gives

the chance to contribute to the quality and efficiency of health care at a very

prominent place. Twenty years after Peter Reichertz talk, we may redefine the

aim of health information systems as to contribute to a highquality, efficient

health care, now for patients and consumers and for medical research.

Health information systems have to be developed and explored that enhance

opportunities for global access to health services and medical knowledge.

Informatics methodology and technology is expected to facilitate continuous

quality of care in aging societies. Ubiquitously available computing resources

and networks, existing worldwide for the transmission of all varieties of data,

will allow us to consider new types of information systems for health care,

including new kinds of health monitoring and also new opportunities for the

XXI
 analysis of biomedical and health data. These transinstitutional information

system architectures and infrastructures will, when appropriately designed and

adequately strategically managed, provide new opportunities for the whole field

of biomedical and health informatics as well as of biomedical statistics and

epidemiology. As in most areas of the sciences, let us remember that we need

high-quality evaluation studies to learn, what we really have achieved and what

we could do better.

Last, but not least, these new opportunities for the systematic processing of data,

information and knowledge in medicine and health care may considerably

contribute to the progress of medicine and the health sciences as well as to the

progress of informatics in general. And let us keep in mind that (bio-) medical

informatics, health informatics, as well as statistics and epidemiology are aiming

not for more technology, but for more and better care, a care that is affordable

in aging societies. In the end only health and the well-being of individuals is

what counts here.

1.5.4.3. Tesis 03:

TITULO: Critical care medicine in the United States 2000–2005: An analysis of

bed numbers, occupancy rates, payer mix, and costs

AUTOR: Halpern, Neil A. MD, FCCM; Pastores, Stephen M. MD, FCCM

LUGAR: From the Critical Care Medicine Service, Department of

Anesthesiology and Critical Care Medicine, Memorial Sloan-Kettering Cancer

Center, New York.

CONCLUSIONES: Critical care medicine continues to grow in a shrinking U.S.

hospital system. The critical care medicine payer mix is evolving, with Medicaid

XXII
 increasing in its percentage of critical care medicine use. Critical care medicine is

more cost controlled than other healthcare indexes, but is still using an increasing

percentage of the gross domestic product. Our updated and comprehensive critical

care medicine use and cost analysis provides a contemporary benchmark for the

strategic planning of critical care medicine services within the U.S. healthcare

system.

1.6.Formulación del problema

1.6.1. Formulación proposicional del problema

El problema tiene 2 partes con las siguientes prioridades:

 Carencia de plan de estratégico dentro de la organización.

 Carencia de un sistema comercial dentro de la organización.

a) Carencia de plan de estratégico dentro de la organización.- Para

que una organización tenga éxito, es necesario que haya una hoja de

ruta para alcanzarlo. Un plan estratégico ayuda a fijar la dirección.

Apunta a los resultados específicos que se pretenden alcanzar y

establece un curso de acción para alcanzarlos.

Un plan estratégico también ayuda a las distintas unidades de trabajo

dentro de una organización a alinearse con los objetivos de la

empresa. Podría decirse que es una de las principales causas del

fracaso empresarial es debido a no tener un plan estratégico bien

fundamentado y bien implementado.

Si una empresa o negocio tienen poca idea de hacia dónde pretenden

dirigirse seguramente vagará sin rumbo y estará destinada al fracaso.

XXIII
 La planeación estratégica proporciona a los directivos y a los

empleados una visión de lo que se puede lograr en un futuro para la

empresa en la cual trabajan, así como la tranquilidad y sentido de

pertenencia en la organización provocando una motivación y empuje

hacia la participación activa, colaboración y trabajo en equipo

buscando el logro de los objetivos planteados.

Hoy en día las empresas tienen que estar a la vanguardia de manera

constante debido a este mundo ya tan globalizado, y aprovechar al

máximo todos los recursos disponibles y alcanzables para su

continuidad en el mercado. Indicando que en la empresa no se cuenta

con un plan estratégico que guie los esfuerzos de sus directivos,

trabajadores y personas interesadas, no teniendo objetivos ni metas

dentro de su desarrollo.

b) Carencia de un sistema comercial dentro de la organización.- La

gestión comercial es definida como la herramienta ideal para el

desarrollo de relaciones comerciales que ayudan a alcanzar los

objetivos empresariales de forma rentable. Además de una correcta

gestión comercial facilita la identificación de las oportunidades que

puede llegar a tener una determinada empresa. La gestión comercial

es una de las herramientas fundamentales para que una empresa logre

sus objetivos, además de ayudar a tener controladas todas las

actividades financieras que los comerciales llevan a cabo. Asimismo,

gracias a este tipo de gestión podemos ver de forma clara cuál es la

XXIV
 relación que tienen los comerciales con los propios clientes de la

empresa.

Por otro lado, se tiene que llevar a cabo una buena dirección

comercial para poder coordinar correctamente a todo el equipo de

ventas. Por otro lado, debemos resaltar que toda venta implica un

análisis del mercado, para esto el área comercial previamente tiene el

deber de investigar e indagar para obtener una venta eficiente y

rentable en el tiempo. Además, también es importante tener un gran

conocimiento sobre el mercado y el entorno de la propia empresa.

Ayudando a que el departamento de ventas obtenga mejores

resultados, y como consecuencia, que la empresa tenga unos

beneficios mayores.

En síntesis, el área comercial en una firma no es una simple área; es

el centro, canal, conexión y punto de partida para el crecimiento

sostenido de la empresa. Cara fundamental de la misma y fuente de

confianza para los clientes. Indicando que en la empresa carece de un

sistema comercial que ayude a promover la empresa y su desarrollo.

1.6.2. Formulación interrogativa del problema

Problema 1: carencia de plan de estratégico dentro de la organización

 ¿Cuáles son los objetivos de la Clínica en relación con el

planeamiento estratégico?

 ¿La Clínica Ochoa busca diseñar un plan estratégico?

 ¿Carece de un plan estratégico?

XXV
  ¿Por qué carece de un plan estratégico?

Problema 2: carencia de un sistema comercial dentro de la

organización

 ¿Cuáles son los planteamientos teóricos relacionados con la gestión

comercial en los colegios particulares?

 ¿Cómo es el manejo de la gestión comercial en la institución?

 ¿Existen empirismos aplicativos en la gestión comercial?

 Si existen empirismos ¿Cuáles son y en qué aspectos se dan? ¿Por

qué se dan los empirismos?

1.7.Justificación del problema

La investigación es necesaria para que el propietario de la clínica OCHOA tenga

conocimiento de la realidad de su empresa y como a través de un plan estratégico

elaborado específicamente para dicha entidad lograra mejorar y crear objetivos claros

a corto y largo plazo, así mismo podrá llegar a dichos objetivos mediante estrategias

planeadas luego de un análisis. Con ayuda de un buen plan de comercialización la

empresa Ochoa asegura la expansión y conocimiento de su servicio en el mercado, y

así lograr alcanzar los objetivos descritos en el plan estratégico.

Esta investigación es conveniente porque con ello se mejorará la competitividad

aprovechando las oportunidades que presenta el mercado.

1.8.Limitaciones

La presente investigación está dirigida a la Clínica Ochoa, y para este estudio se

detallaran a continuación las limitaciones siguientes:

XXVI
  La delimitación espacial obedece al área geográfica de la ciudad de

Arequipa, ubicada específicamente en el distrito de José Luis Bustamante

y Rivero.

 El tiempo adecuado de análisis se estimó en 3 meses continuos,

empezando en setiembre del 2018.

Una de las limitaciones de este estudio, está constituida por la falta de detalle

en la información financiera, ya que dicha información nos proporcionaron en

manera de resumen.

XXVII