LA CADENA DE SUMINISTRO AVANZADA.

NIVEL 1: Mejoramiento De Procesos Funcionales.

En el primer nivel de la evolución, el enfoque se centra en los procesos funcionales, a medida que la
empresa avanza hacia la integración de sus mejores prácticas internas y busca el tipo de ahorro que
persuadirá a la administración para apoyar el esfuerzo. Hay una visibilidad muy limitada en toda la
cadena de suministro, y es difícil, por ejemplo, responder a las solicitudes de información de los
clientes sin alguna actividad manual. También es difícil cambiar los procesos existentes, por lo que
hay muy poca flexibilidad en la forma de hacer las cosas. En este nivel de entrada, las mejores
características y prácticas de los esfuerzos de mejora continua anteriores se presentan y se fusionan
bajo el paraguas de la cadena de suministro. Este paso es muy importante. Muchas firmas han
intentado comenzar con una llamada hoja de crédito, y desperdiciaron todo el aprendizaje de
esfuerzos anteriores y decepcionaron a la gente que había trabajado tan duro para encontrar las
mejoras anteriores. Con las mejores prácticas internas presentadas, la empresa se enfoca en la
mejora de procesos internos y funcionales, generalmente comenzando con el abastecimiento y la
logística como las dos áreas que ofrecen las oportunidades más inmediatas.
Se forman equipos, se promueve el análisis de causa raíz como una herramienta de aprendizaje y se
lanzan esfuerzos para encontrar la fruta baja para que se puedan obtener ahorros de costos y
documentarlos.
Estos primeros esfuerzos tienen sus éxitos y sus dificultades. El éxito general proviene del
aprovechamiento de los volúmenes con una base de proveedores reducida para lograr mejores
ahorros en los precios y posteriormente mediante mejoras que normalmente se encuentran en el
transporte y el almacenamiento. Los problemas iniciales giran en torno a la falta de voluntad de las
funciones y las unidades de negocio para cooperar, incluso en el interés de una mejor empresa en
general. El progreso es inhibido por su ansiedad para mantener su autonomía y para mantener el
control de datos valiosos dentro de sus esferas limitadas de operación. Los ahorros típicos de nivel 1
se sitúan entre el 5 y el 8 por ciento de los costos de adquisición y un 5 a 8 por ciento similar en los
costos de logística.

NIVEL 2: Mayor Cooperación Internacional.

En el segundo nivel de la evolución, una empresa sigue centrándose internamente, pero comienza a
romper las paredes entre funciones y unidades de negocio y comienza a moverse hacia la
optimización corporativa. Este es el nivel al que la mayoría de las empresas están trabajando
actualmente en su cadena de suministro. La implementación comienza a tomar vapor a este nivel, y
se elimina un lector de la cadena de suministro para dirigir el esfuerzo. Con el apoyo de la mayoría
de los gerentes, particularmente el director general y el director de información, este líder trabaja
para demoler los silos inhibidores y construye alguna cooperación intraorganizacional, a menudo
comenzando en áreas que no afectan el desempeño del mercado, . Las compras a través de la
empresa se agregan para incrementar el costo total de compra en categorías específicas y los
precios más bajos sirven para demostrar el beneficio de una cooperación organizacional más amplia.
Se investiga el espacio de almacén para ver si los beneficios de la empresa pueden derivarse de un
mejor uso general y se traen organizaciones de transporte y almacenamiento de terceros para
determinar si se pueden generar más ahorros logísticos.

La tecnología es un importante facilitador de esta cooperación e integración. Las tecnologías de

integración como el middleware, los intermediarios de integración y la integración de aplicaciones
empresariales se implementan porque sin estas herramientas pragmáticas, el costo de romper las
estufas puede poner en peligro todo el esfuerzo de la cadena de suministro.

Con algunos ahorros documentados, el esfuerzo se expande. Se investigan el espacio de

distribución, las flotas de transporte, el equipo y los sistemas para ver si se pueden lograr
reducciones en el capital invertido. Se implementan sistemas de gestión de almacenes y sistemas de
gestión de transporte. Se fomenta la transferencia de información entre las unidades, lo que conduce
a la introducción de una intranet, l la integración de las diversas funciones y unidades de negocio a
datos valiosos.
Procesos completos obtienen un cambio de imagen completo. Los ingenieros comienzan a diseñar
productos que sean fáciles de fabricar. La entrada y la gestión de órdenes están estandarizadas y los
errores en dicho procesamiento están más o menos abolidos. La planificación pasa de un sistema
MRP o MRP II a una planificación de ventas y operaciones y, además, a un formato avanzado de
planificación y programación. La gestión de inventarios se convierte en un esfuerzo algunos ahorros
se muestran en el capital circulante, principalmente a través de la simple transferencia de propiedad.
Los costos de mantenimiento anuales se reducen como consecuencia de que una empresa traslade
los inventarios a un proveedor que lo obliga.
Los mejores sistemas comienzan a proporcionar visibilidad del inventario total a través del sistema,
emparejado con la capacidad de fabricación y entrega, de modo que una empresa puede definir la
capacidad que tiene disponible para llenar órdenes (capaz de prometer) o decirle a un cliente lo que
puede entregar de su inventario y cuando (disponible-a la promesa).
Una empresa de nivel 2 típica agregará dos o tres puntos de beneficio neto a su resultado final.

Nivel 3: Requerimiento De Cambio Cultural Y Nueva Tecnología.

La mayoría de las empresas que buscan mejorar la cadena de suministro se empatan en el nivel 2.
El programa se bloquea los esfuerzos internos cosechan rendimientos decrecientes. Alcanzar el
tercer nivel de la evolución de la cadena de suministro requiere bóveda a lo largo de una importante
escala cultural y técnica. La característica clave del Nivel 3 es que el alcance de trabajo de mejora se
amplía para incluir múltiples empresas, que trabajan en conjunto para mejorar y procesamiento
externo para el beneficio del cliente. Diseñar procesos desde la perspectiva de los clientes se ha
convertido en algo de un mantra, pero presenta un desafío considerable. Nuevos procesos deben
diseñarse de arriba hacia abajo, de acuerdo con los objetivos de la empresa y la comprensión de los
clientes requisitos.
De hecho, el modelo de proceso final debe extenderse a través de los sistemas de lógicidad dispares
del negocio socios para que puedan colaborar para servir a sus clientes y consumidores finales.
Existe un amplio reconocimiento de que los procesos de la cadena de suministro se ejecutan en
varias empresas, pero rara vez se definen explícitamente. Las relaciones comerciales se definen
convencionalmente por entregas en los puntos de interfaz y comparten información mediante la
tecnología de mensajería (el intercambio de datos electrónico y el correo electrónico) y por publicar
datos en los mismos puntos de interfaz a través de portales de proveedores y clientes.
La mayoría de los gerentes son felices de vivir en sus islas, y el pensamiento convencional inhibe el
uso de recursos para cualquier cosa que no sea encontrar reducciones de costos adicionales para la
propia empresa. La organización interna puede estar interesada en adquirir información externa
porque podría ser valiosa para la empresa, pero no renunciará cualquier dato interno. Las buenas
ideas deben ser presentadas como originadas fuentes, y la necesidad de asesoramiento externo es
una marca de ineptitud. Estos bloques de construcción de la pared se cementan junto con la
ignorancia sobre los facilitadores tecnológicos del intercambio de información entre todos los
negocios.
Normalmente, una unidad de negocio rompe esta camisa de campaña cultural bajo la dirección de un
líder visionario que recluta la ayuda del líder de la cadena de suministro, el jefe de información y
director de adquisiciones y comienza a asociarse con unos pocos aliados comerciales
cuidadosamente seleccionados. Se inicia un esfuerzo interempresarial y se hace evidente
rápidamente la necesidad de asistencia técnica.

GESTIÓN DEL PROCESO EMPRESARIAL RESOLVE EL PROBLEMA DE LA TECNOLOGÍA...

Este libro de vanguardia ilustra cómo implementar una nueva tecnología innovadora de gestión de
procesos de negocio (BPM) que cambiará el panorama competitivo del negocio. La naturaleza
parroquial del pensamiento convencional y las estructuras y esquemas de medición que lo refuerzan
son obstáculos formidables para la colaboración entre empresas. De hecho, se citan habitualmente
como las principales barreras para el cambio a este nivel de la evolución de la cadena de
abastecimiento. Pero la verdad es que, aunque todo el mundo comprendiera el mensaje, todo el
mundo estaba convencido, y todos estaban ansiosos por trabajar, todavía podían ser disuadidos por
las inmensas barreras técnicas que nunca habían sido iminadas. Los procesos reales se ejecutan a
través de los límites de la organización, y requieren la integración de cientos de sistemas que se
ejecutan en docenas de diferentes plataformas tecnológicas. Hasta ahora, este nivel de integración
ha requerido la aceptación de un estándar tecnológico común y prácticamente todos los intentos de
hacerlo han sido abrumados por nuevas oleadas de innovación.
La tecnología de gestión de procesos de negocio (BPM, por sus siglas en inglés), como se muestra
en la Figura 3.6, coloca una nueva capa en la arquitectura, todas las empresas deben implantar
procesos compartidos sin tener que cambiar sus inversiones tecnológicas subyacentes o incluso
tener que ponerse de acuerdo en un estándar de mensajería común para acceder ellos. Todo lo que
realmente tienen que hacer es ponerse de acuerdo en un lenguaje de alto nivel común como el
Lenguaje de Modelado de Procesos de Negocio para expresar el proceso de negocio al más alto
nivel. Una vez que han definido el proceso global, pueden ponerse de acuerdo sobre cómo se va a
dividir y definir las interfaces de procesamiento, los puntos donde intercambiarán información y
control manual de una empresa a otra. Los motores de BPM entonces administrarán todos los
intercambios requeridos.

... Y LA RED COMIENZA A LA FUNCIÓN

Los elementos de la colaboración externa pueden entonces ser sembrados, generalmente a través
de un experimento piloto, y la formación de la red puede comenzar. Procter & Gamble y Wal-Mart
son niños con carteles en esta área.
Su relación se destaca como un ejemplo de lo que se puede lograr cuando se utiliza la colaboración
para extender el esfuerzo de la cadena de suministro. Durante más de siete años, estas dos firmas
orgullosas y poderosas han estado trabajando juntas para compartir las mejores prácticas y crear
una de las redes de cadena de suministro más efectivas en los mercados de bienes de consumo y
minoristas.
Bajo su sistema rediseñado, las unidades de almacenaje se redujeron a lo que las tiendas de Wal-
Mart necesitaban de P & G como proveedor. P & G se encargó de la reposición de los inventarios y
de la provisión de sus productos a través de su sistema de inventario gestionado por los vendedores.
Recibe los datos de las cajas registradoras diariamente, junto con un pronóstico de planificación de
52 semanas, que se ajusta para las condiciones reales. Los datos se comparten en los patrones de
compra de los consumidores de manera que las ofertas se pueden adaptar a la demanda local y las
promociones se planifican y ejecutan conjuntamente para que el aumento de la demanda pueda
predecirse y monitorearse.

NIVEL 4: Los Socios Buscan Oportunidades De Crecimiento Juntos.

El siguiente paso es el cuarto nivel: la cadena de valor de la colación de trabajo. Ahora se entiende
perfectamente el entorno externo y se está realizando una campaña para crear visibilidad en la
cadena de suministro. El BPM está a pleno rendimiento y los aliados están aplicando el comercio
electrónico, el cálculo de costos basado en actividades y los cuadros de mando equilibrados para
eliminar todos los costos extraños y los pasos del proceso que no agregan valor. La verdadera
colaboración externa está prosperando, y el enfoque se mueve al consumidor final y cómo los socios
enlazados en la red pueden colaborar para crear nuevos ingresos. La atención a la reducción de
costos nunca desaparece, pero el énfasis relativo se mueve hacia la línea superior de la declaración
de ganancias y pérdidas y cómo generar nuevos salarios que beneficien a todas las partes en la
empresa extendida. La sincronización a través de esta empresa se convierte en una meta
compartida, y el intercambio de talento se convierte en una propuesta viable.

La tecnología será la solución, tan pronto como deja de ser el problema

Boeing ofrece un buen ejemplo de los beneficios de una posición tan avanzada. El avión 777 fue
diseñado en el ciberespacio virtual y llegó al mercado en un tiempo récord. Boeing trabajó toda su
red en el proyecto, incluyendo ingenieros, clientes clave de aerolíneas, proveedores de componentes
principales, gerentes de proyectos y personal de mantenimiento, para asegurarse de que el nuevo
modelo cumplía o excedía las necesidades de los clientes y la calidad. El diseño era interactivo y no
había planos de papel. La comunicación y la transferencia de datos se llevaron a cabo a través de la
extranet de Boeing, encajando a sus socios globales. El tiempo de entrega típico de 3 años se redujo
a 8 a 12 meses a través de este esfuerzo colaboratorio.

La tecnología es un factor clave para permitir este nivel de colaboración. La introducción de órdenes,
la planificación interactiva, la gestión y control de inventarios, y una serie de otras actividades que
solían ser manejadas individualmente, están bajo el microscopio para determinar cómo se pueden
encontrar soluciones de cadena de valor que ayuden a las partes. Pero las soluciones disponibles
hasta ahora han sido tan caras, tan rígidas, y así el tiempo consumir para desplegar que muy pocas
redes - incluso con la impulsión de una firma comprometida del núcleo - manejada nunca conseguir a
este nivel de la evolución.

NIVEL 5: Es El Espacio Rarificado.

El nivel 5 es tanto conceptual como factual. Es el objetivo de las iniciativas de nivel 4 y el objetivo de
todo el esfuerzo de la cadena de suministro. Es "nirvana de la cadena de suministro". La idea es
desarrollar los vínculos electrónicos entre las empresas colaboradoras hasta el punto de lograr la
conectividad total de la red. Esto produce un sistema de negocio total compartido, que proporciona
visibilidad en línea en toda la red de todos los inventarios y envíos. El tiempo de ciclo desde el
diseño de nuevos productos hasta la aceptación comercial está en niveles sin precedentes y la tasa
de éxito con tales nuevas introducciones aumenta dramáticamente. La tecnología BPM se convierte
en el factor habilitador a medida que las empresas vinculadas avanzan hacia la optimización de toda
la red empresarial.
IV CONECTIVIDAD
DE RED
CONSTELACION COMPLETA
CADENA DE
VALOR V
COLABORACION
II DE SOCIOS

I EXELENCIA III
CORPORATIVA
INTEGRACION
DE EMPRESAS

PROCESO FUNCIONAL INTRA-EMPRESA INTER-EMPRESA EXTERNO SISTEMA DE NEGOCIOS TOTAL