COMO

TRANSMITIR
INSTRUCCIONES
CON EFICACIA

Técnicas para optimizar la comunicación en

las reuniones de trabajo
Autor: Colin Clark - Editorial: Deusto

Por Gustavo Parodi

Resumen realizado para el CEI
Diciembre 2006
 COMO TRANSMITIR INSTRUCCIONES
CON EFICACIA
Técnicas para optimizar la comunicación en las reuniones de
trabajo
Autor: Colin Clark - Editorial: Deusto

CAPÍTULO 1 - INTRODUCCIÓN

¿Qué son las reuniones informativas?

Normalmente, las reuniones informativas en la empresa son:
 Breves (por ejemplo entre 15 y 30 minutos)
 Cara a cara
 Las llevan a cabo los directores, supervisores, líderes de un trabajo, etc.
 Se celebran regularmente (por ejemplo, mensual, semanal o diariamente)
Las reuniones informativas pueden ser procesos de comunicación ascendentes, horizontales o
descendentes hacia superiores, iguales o subordinados.

Son el resultado de un tipo especial de compromiso: el compromiso de informar, interesar y

consultar a otras personas dentro de la organización.
 Defender la importancia y las ventajas de tener un flujo de comunicación abierta, de dos
vías, entre los empleados y todos los niveles de su organización.
 Asegurar que los asistentes a las reuniones informativas escucharán y actuarán de
acuerdo con la información que les están pasando y que cuentas con la formación, tiempo
y recursos para hacerlo.

Lo que pueden y no pueden conseguir las reuniones informativas

Ventajas:
Actuación mejorada, Moral más alta, Mejor comprensión, Relaciones mejoradas, Eficiencia
mejorada
Las reuniones informativas en la empresa, por sí solas, nunca podrán remediar los problemas
creados por una formación mala o inexistente, recursos inadecuados, bajos salarios, malas
condiciones de trabajo, etc. Al margen de lo eficaces que sean.

CAPITULO 2 - ANTECEDENTES

Los eficaces ponentes en reuniones informativas empresariales tienen cinco cualidades en

común:
1- Habilidades de alto nivel para la comunicación
2- Un elevado nivel de dedicación
3- Un elevado nivel de sensibilidad
4- Una actitud positiva
5- Un enfoque positivo

CAPITULO 3 – PREPARACION

En general, se carece de tiempo para preparar las reuniones.

Todas las reuniones informativas deben estar orientadas a un objetivo
Paso 1: Aspectos básicos
Primero debe tener en claro que tipo de información quiere comunicar, luego debe plantearse las
preguntas:
 ¿Cual es mi objetivo?
 ¿Cómo se puede alcanzar ese objetivo?
 ¿Por qué se tiene que alcanzar ese objetivo?
 ¿Dónde se llevarán a cabo las tareas necesarias para alcanzar este objetivo?
 Quién será responsable de realizar tareas concretas, etc?
Cuanto más específicas sean sus respuestas, más efectiva será su preparación.

Paso 2: Entorno
Deberá definir qué factores tanto dentro como fuera de la organización puedan influir
adversamente en las actitudes, comportamiento y actuación de las personas a quienes informa.
Algunos ejemplos de factores internos negativos son:
 Formación escasa o inexistente de las personas que reciben información
 Personal carente de motivación
 Recursos inadecuados
 Tiempo insuficiente

Algunos ejemplos de factores externos negativos son:

 Negativa del cliente a comprar lo que Usted le está ofreciendo en venta.
 Mal tiempo o malas condiciones de los accesos.
 Fluctuaciones impredecibles del cambio

En términos generales, tiene que coordinar el contenido de su reunión informativa con las
necesidades de la persona a quienes va a informar.

Paso 3: Nivel de dificultad objetiva

Cuanto mayor sea el grado de influencia de los factores externos más probabilidades hay de que
el resultado de su objetivo sea impredecible e incontrolable.

Reuniones informativas con objetivos múltiples

Se deberá ordenar y priorizar lo que se va a decir.
Posición y contenido de los temas
Confeccione una lista con todos sus objetivos, temas y puntos.
Luego establezca un orden de prioridad que puede ser por: importancia, secuencia lógica o
cronológica, interés, etc.
Con frecuencia es mejor poner primero el tema más importante.

Organización de sus reuniones informativas

Las personas que han de asistir deben ser aquellas que necesiten saber lo que Usted tiene para
informar y/o las que tienen información que Usted necesita obtener.
Notifique con toda la antelación posible a toda su audiencia prevista dónde y cómo tendrá lugar
la reunión.

LOCAL
Si todos están parados, Usted también tiene que estarlo y si todos están sentados, Usted tiene que
estar sentado.

DURACION
Generalmente suelen durar entre 15 y 30 minutos. Asegúrese de que lo que determine la
duración de la reunión sea la calidad de lo que dice y no la cantidad.
Una vieja frase dice: “procure dejar de hablar antes de que ellos dejen de escuchar”
Si el tiempo es acotado, clasifique en categorías como esencial, importante y útil.

CAPITULO 4 – ESTRUCTURA

La información que se comunica de una manera organizada tendrá mayor impacto en las
personas a quienes usted informa sencillamente porque les resultará mucho más fácil seguirla,
recordarla y actuar de acuerdo con ella.

La introducción
Una introducción eficaz se compone de un breve esbozo del contenido y finalidad principales de
su reunión informativa.
Cinco ingredientes principales:
Es breve, menciona los objetivos, enumera los principales temas, indica las maneras y medios
con los que se pueden alcanzar los objetivos y especifica una escala de tiempo dentro de la que
se tiene que lograr el objetivo.

El resumen
Es una de las partes más importantes de la reunión y una de las más difíciles.
Para lo último que se dice en la reunión hay tres técnicas que ayudan a conseguir que todo el
mundo escuche durante un tiempo más:
1- Una frase que reclame atención (por ej. “Mírenme un momento” o “muy bien”)
2- Breves pausas en cada paso para establecer un breve contacto visual
3- Incentivo para que sigan escuchando (Por ej. “solo un momento”)

 Un resumen debe destacar los puntos importantes.

 No introduzca nueva información
 Mantenga las cosas sencillas y fáciles de seguir.

Estructuración de los diversos temas

1- Haga una pausa durante un momento entre el final de un tema y el principio del otro.
2- Marque el nuevo tema con una palabra de transición, o mejor con un número.
3- Enfatice la primera palabra o frase de su nuevo tema elevando el tono de voz.
4- Encabece cada nuevo tema con un enunciado breve y fácil de entender
5- Haga una pausa de nuevo después de pronunciar la frase del encabezamiento
6- Empiece el primer punto del nuevo tema

Encabezamientos
Un problema que se va generando en este punto es cómo mantener el interés y la atención.
Entre los encabezamientos básicos se incluyen:
 Cómo vender productos de margen superior
 Lección importante sobre el servicio al cliente hoy
 Noticias muy útiles sobre las garantías de nuestros productos

Los encabezamientos no son el lugar ideal para una frase compleja o toda una charla, ni para
cualquier tipo de ambigüedad.

CAPITULO 5 – LA MANERA DE DIRIGIRSE A LA AUDIENCIA

Brevedad, claridad y comprensibilidad

Estos ítems se pueden mejorar:
  Presentando cada uno de sus puntos con una o dos frases concisas.
 Utilizando frases cortas sin cláusulas o disgresiones complicadas.
 Presentando puntos específicos, explícitos y detallados para minimizar malentendidos

Las reuniones informativas deben hacerse con un tono de voz relajado, amistoso y
conversacional. Intente modelando su:
Velocidad: hable más despacio cuando está diciendo algo serio.
Tono: Altere el carácter de su voz dependiendo de si quiere mostrarse serio, objetivo, crítico,
inspirador, amable, etc.
Ritmo: Presente su información en partes de diferentes duración.
Amplitud: Utilice un tono de voz relativamente más alto para destacar las palabras claves.

Dar información y asesoramiento de gran calidad

Todos los puntos, deben explicarse en su totalidad y respaldarse con hechos, estadísticas y
ejemplos siempre que sea posible.
Una de las mejores maneras de celebrar una reunión es aumentando la cantidad y calidad de los
consejos que ofrece para ayudar a llevar a cabo sus tareas a las personas a quienes informa.

Ayudas visuales, material para entregar y notas de confirmación

Para resumir, siempre se deben utilizar con cuidado.
Al usar estos materiales, debe estar seguro que lo que intenta mostrar va a aclarar, reforzar y
mejorar lo que esta comentando.
Cuando se preparan y se utilizan ayudas visuales:
 Nunca muestre un grafico para limitarse luego a repetirlo con palabras.
 Procure que sus ilustraciones sean sencillas y poco ambiguas.
 Si tiene previsto utilizar láminas multiplan o una pizarra, escriba lo que quiera mostrar
antes de empezar la reunión informativa.
 No de la espalda a la audiencia cuando este utilizando una ayuda visual.

CAPITULO 6 – IMPACTO

Aunque puede tener una audiencia cautiva para sus reuniones, eso no significa que los asistentes
queden cautivados con lo que usted les haya dicho.

Como reforzar lo que uno dice

En este caso se añade impacto añadiendo tipos concretos de palabras o frases a lo que ya estaba a
punto de decir.

SUPERLATIVOS
La mayoría de los disertantes en reuniones informativas fortalecen las palabras clave
acompañándolas con adjetivos que añaden fuerza como "muy", "bastante", etc.

LISTAS DE TRES ELEMENTOS

Los puntos que se presentan en listas de tres elementos tiene un aura de poder y persuasión casi
mística. Parecen completos, exhaustivos, y por encima de todo, convincentes.

HUMOR
El humor e incluso un chiste ocasional, puede reforzar el impacto de un tema. Es una excelente
manera de relajar a todo el mundo al inicio de una reunión informativa. Pero el humor también
se puede usar para abordar tareas importantes y frecuentemente problemáticas como:
 Decir cosas con tacto y de una manera que no resulte amenazadora.
 Reducir la tensión antes o después de sacar a la luz un tema o asunto controvertido.
  Destacar o añadir fuerza a un punto

ADVERTENCIA: Todas las técnicas mencionadas en este capitulo nunca deben utilizarse en
exceso. El impacto y la efectividad no son siempre lo mismo.

CAPITULO 7 – MOTIVACION

Cuando crea que es necesario animar, rogar, halagar o motivar de cualquier otra manera a las
personas a quienes informa para que se lleven a cabo sus tareas u objetivos la primera pregunta
que debe plantearse usted no es ¿como? sino ¿por qué? La respuesta casi siempre señalará uno
de los siguientes problemas.
 Un problema fundamental de su organización: salarios escasos o malas condiciones de
trabajo, falta de personal, etc.
 Un problema con la cantidad y la calidad de la información, recursos y apoyo que ofrece
a las personas
 Un problema con las personas a quienes informa porque tienen actitudes negativas o
pocas expectativas.

Actitudes y expectativas negativas

Pueden influir fuertemente en el nivel de motivación de las personas, especialmente cuando estas
tienen bajos niveles de confianza en su capacidad o elevadas expectativas de fracaso en relación
con los objetivos trazados.
La manera más habitual con la que se intenta inspirar a las personas con actitudes negativas es
con frases cortas y sencillas, como:¡Vengan chicos! Se que podéis hacerlo

El tono como motivador

Si usted no parece convencido de que las personas van a alcanzar sus objetivos, difícilmente se
van a sentir seguras ellas mismas. Muéstrese positivo y optimista siempre que pueda.
Cuando las personas intentan motivar a otros casi siempre hacen alguna forma de llamamiento
positivo o negativo para fortalecer su intento de motivación.
Los llamamientos positivos destacan la ventaja de hacer algo. En cambio, los llamamientos
negativos destacan la consecuencia negativa de no hacer algo.

CAPITULO 8 – INFORMACIÓN DE RETORNO INFORMAL

Una gran cantidad de información bastante importante se puede obtener informalmente

observando discretamente a las personas mientras les informa.

Información de retorno silenciosa

El lenguaje corporal es una de las fuentes más importantes de retorno informal. El lenguaje
corporal es mucho más difícil de interpretar de lo que muchos se imaginan. Una persona inmóvil
y con los ojos cerrados puede estar dormida, aburrida o muy concentrada; alguien que esta
balanceando la cabeza adelante y atrás mientras usted habla puede estar indicando su
conformidad o puede revelar que su atención se ha apartado de lo que se dice.
No obstante, cada tipo de gesto concreto, de posición corporal o de mirada tiene su propio tipo
ideal.

Información de retorno informal - interjecciones

Mientras este hablando escuchará breves interjecciones (por ej. mmm, bien, vale, etc.)
Normalmente cuanto mas frecuentes, positivas y sustanciales sean las interjecciones mejor.
El silencio y las pequeñas cosas que con frecuencia pasan desapercibidas durante las reuniones
rara vez son triviales o insignificantes.

CAPITULO 9 - INFORMACION DE RETORNO FORMAL

Es la información que obtiene como resultado de pedir o recibir información de retorno de las
personas a quienes usted informa. Se produce porque determinadas personas:
Le plantean preguntas a usted
Expresan sus opiniones y reacciones
Comentan sus experiencias mientras llevan a cabo sus tareas
Sacan a la luz problemas

Escuchar la información de retorno

Si Usted va a tomar decisiones inmediatamente basándose en lo que oiga, necesitará escuchar
adecuadamente y tener a mano a todos los hechos pertinentes. Para escuchar activamente:
 Debe dar a la audiencia tiempo y mucho animo para que se hagan una idea precisa de lo
que quieren decir.
 Adopte un lenguaje corporal positivo y utilice muchas interjecciones positivas.
 Fomente intervenciones más largas y detalladas asintiendo con la cabeza poco antes de
que la persona que habla vaya a finalizar su turno.
 Mire siempre a la persona que esta hablando. Mientras tanto, trate de supervisar
discretamente las reacciones de las demás personas.

Responder a la información de retorno

Cualquier asunto que surja es mejor tratarlo durante la reunión o cuanto sea posible después de
ella. En términos generales:
 Debe apreciar todas las contribuciones constructivas que reciba, aunque no este de
acuerdo con ellas.
 Anime a su audiencia a expresar sus ideas, opiniones y soluciones a los problemas que
sean diferentes a los suyos.

Una declaración de intenciones sobre la información de retorno para uso en reuniones

informativas de la empresa
Para ello se debe confeccionar una lista de reglas básicas sobre el tipo de información de retorno
que espera y lo que la audiencia a la que informa recibirá de usted a cambio.
Las personas a quienes informo trataran de:
 Intervenir en las reuniones
 Presentar hechos y ejemplos que respalden todos los puntos y segmentos principales.
 Manifestar cuando no comprenden o están de acuerdo con algo de lo dicho.

A cambio, el disertante de la reunión debe esforzarse por:

 Reservar tiempo suficiente en la reunión para que los asistentes planteen preguntas.
 Tomar decisiones relacionadas con la información de retorno lo antes posible y por
consenso siempre que sea posible.
Imprima copias de la declaración de intenciones y que las firme todo el mundo (incluido usted).

Como reconocer y abordar los problemas

Una gran parte de la información que recibe está relacionada con personas que sacan problemas
a luz. Cuando ocurra esto lo primero que tiene que hacer es descubrir si las personas a quienes
informa realmente tienen un problema.
Cundo se plantea o se descubre un problema, lo mejor es abordarlo de frente y en la primera
oportunidad posible.
Es esencial que inicie cualquier conversación para la solución de problemas comprobando que
comprende cual es el problema.
No debe permitir usted que la discusión se acalore o cobre tintes personales.

CAPITULO 10 - LA RUTINA

Se tienen que celebrar periódicamente para que sean más efectivas.

Ventajas e inconvenientes principales de las reuniones informativas periódicas

Una de las tareas de que quien realiza las reuniones en la empresa es maximizar las ventajas y
minimizar los inconvenientes creados por las reuniones periódicas.

RECONOCER EL CANSANCIO POR REUNIONES INFORMATIVAS

Hace referencia a esa situación en la que la calidad y eficacia de las reuniones decaen como
resultado de hacer reuniones periódicas.

Las cuatro frases de la reunión informativa periódica

Novedad. La eficacia es relativamente elevada y aumenta rápidamente.
Madurez. A medida que aumentan su experiencia y técnica, la calidad y eficacia de sus reuniones
informativas seguirá aumentando regularmente.
Declive. El exceso de familiaridad triunfa sobre la novedad y la experiencia. Se adquieren malos
hábitos y la eficacia descienda progresivamente hasta que se alcanza el punto mas bajo de
eficacia.
Desgaste. En esta etapa el aburrimiento y el cansancio son habituales en todos los asistentes.

CAPITULO 11 - VARIACIONES

Reuniones informativas de crisis

Son reuniones que se organizan para tomar alguna medida con la máxima urgencia.
La reunión debe estar orientada a encontrar una solución.
Una crisis es el mejor momento posible para liderar desde el frente con un ejemplo personal y
practico.

Reuniones informativas con múltiples exponentes

Cuando dos o mas exponentes celebran conjuntamente una reunión, la eficacia depende del éxito
con que se prepare y se coordine esa reunión.
Lo ideal seria que cada exponente tuviera solamente un espacio de presentación.

Reuniones informativas repetidas

Es cuando la misma persona tiene que dar la misma charla ante diferentes grupos pero no se les
puede informar en el mismo punto de reunión. Esto puede dar lugar a que información que es
vital se quede sin exponer:
Busque coherencia en lo que se refiera al contenido previsto de la charla.
Como despachar una reunión informativa imprevista
Hay dos problemas a los que se enfrentan quienes tienen que dirigir una reunión sin previo aviso.
Primero, compensar la falta de tiempo suficiente para preparar lo que es necesario decir; y en
segundo lugar, el tener que hablar sino contar con la ayuda de las notas detalladas.

Reuniones informativas para desconocidos

Tiene que abordar el problema del nerviosismo y la ansiedad.
Si está muy nervioso, hable más lentamente y en voz más alta. Lo primero lo ayudará a
calmarse, lo último hace que parezca más confiado.
Empiece la reunión consiguiendo que cada persona se presente y diga quien es y lo que hace.
Con esto romperá el hielo.

Reuniones informativas para grandes grupos

Los problemas a los que se enfrentara tendrán que ver con asegurar que la información se
escucha y se vea.
 Tiene que lograr que el contenido sea lo mas sencillo posible.
 Tiene que evitar utilizar micrófono a menos que sea absolutamente necesario. Con
frecuencia, la amplitud añadida anima a las personas a hablar unos con otros.
 Para estimular las preguntas y la información de retorno empiece por pedir a personas
concretas que respondan a preguntas específicas.

Reuniones informativas para toma de decisiones

El principal problema es el de decidir cuántas posibles opciones o líneas de actuación diferentes
se deben brindar u obtener a/de las personas a quienes informa antes de poder tomar una decisión
final son seguridad.

CAPITULO 12 – EVALUACION

Evaluar regularmente le ayudará a descubrir el efecto de lo que ha dicho (y de cómo lo ha dicho)

las personas a quienes informa. Y lo que es más importante le ayudará a determinar lo que es
necesario hacer para que sus reuniones sean más eficaces.

Evaluación de la actuación resultante

La prueba de fuego de su capacidad para realizar reuniones informativas debe ser la actuación
resultante por parte de las personas a quienes haya informado.

Evaluación del impacto de la presentación

Para apreciar en su totalidad el impacto que producen las reuniones informativas en las personas
a quienes usted informa, es necesario evaluar la calidad del contenido.

AUTOEVALUACION
Lo más importante que tiene que revisar son las reacciones verbales y no verbales de sus oyentes
ante:
Cada objetivo, meta o tarea que haya anunciado
Sus propias reacciones y respuestas a preguntas, comentarios, sugerencias, desacuerdos, etc. De
las personas a quienes informó.

El éxito de su auto evaluación dependerá en última instancia de dos cosas:

1- Su capacidad para determinar qué comportamiento verbal o no verbal ha generado
determinadas reacciones y respuestas concretas durante su reunión informativa.
2- Su capacidad para interpretar lo que significan realmente esas reacciones y respuestas.

Uso de las evaluaciones

No utilice la información que recibe como munición contra las personas a quienes informa,
especialmente cuando se trata de críticas de sus propias capacidades o actuación.

Resumen hecho por Gustavo Parodi para el CEI diciembre 2006