PLANES DE MERCADEO

Gino Humberto Arévalo Acosta

EJE 2
Analicemos la situación
 Introducción 3

Análisis de la situación y estrategias 4

Bibliografía 26
ÍNDICE
 Para realizar un análisis efectivo de la situación de la empresa y/o
negocio, es importante establecer las herramientas más importantes
para este propósito.
En este eje se busca dar respuesta a la pregunta “¿Cómo identificar
INTRODUCCIÓN

necesidades del mercado para convertirlas en Ventajas Competitivas?.

Para el desarrollo de una estrategia que permita alcanzar la
competitividad, es necesario conocer y adaptar las herramientas
disponibles que logran identificar y adaptar las diferentes necesidades
existentes.
Análisis de la situación y
estrategias
U2 Desarrollo temático

Desarrollo temático
Análisis de la situación y estrategias ración y en diferentes unidades de análisis
tales como producto, mercado, producto-
Análisis
Análisis de
de la situación matriz
la situación- y estrategias
FODA Elmercado, línea de
análisis FODA debeproductos,
enfocarse corporación,
solamente
empresa,
hacia división, claves
los factores unidadparaestratégica
el éxitodedene-
su
gocios, etc. Muchas de las conclusiones, ob-
negocio.
tenidas como resultado del análisis FODA,
Debe
podrán resaltar
serle delasgran
fortalezas
utilidady en
laseldebilida-
análisis
des
del diferenciales
mercado y eninternas al compararlo
las estrategias de merca- de
manera objetiva y realista con la
deo que diseñe y que califiquen para ser in- compe-
tencia y conenlas
corporadas oportunidades
el plan de negocios. y amena-
zas claves del entorno.
El análisis FODA debe enfocarse solamente
Lo anterior
hacia significa
los factores quepara
claves el análisis
el éxito FODA
de su
consta
negocio. deDebe
dos partes:
resaltar una interna y yotra
las fortalezas las
externa.
debilidades diferenciales internas al com-
pararlo de manera objetiva y realista con
• la competencia
La parte interna y contiene que ver con las
las oportunidades y
Figura 1 Figura:1. fortalezas y las debilidades de su ne-
Fuente: https://calidadadministrativa.files. amenazas claves del entorno.
Fuente: https://calidadadministrativa.files.word- gocio, aspectos sobre los cuales usted
wordpress.com/2013/04/foda.jpg?w=593
press.com/2013/04/foda.jpg?w=593 Lo tiene algún
anterior grado que
significa de control.
el análisis FODA
consta de dos partes: una interna y otra ex-
• terna.
La parte externa mira las oportunida-
FODA
FODA es es la
la palabra utilizadapara
palabra utilizada parareferirse
referirsea des que ofrece el mercado y las ame-
auna
una herramienta analítica que le permi-
herramienta analítica que le permitirá tra- ■ La parte
nazas queinterna
debe tiene que ver
enfrentar con las
su negocio
tirá
bajartrabajar
con todacon toda la información
la información que
que posea sobre fortalezas y las debilidades
en el mercado seleccionado. Aquí de su nego-us-
posea sobre su negocio, útil para examinar
su negocio, útil para examinar sus fortalezas, cio, aspectos sobre los cuales
ted tiene que desarrollar toda su ca- usted tiene
sus fortalezas,oportunidades,
oportunidades, debilidades
debilidades y amenazas. algún
pacidad grado de control.para aprovechar
y habilidad
y amenazas. ■ Laesas oportunidades
parte externa miray las para minimizar o
oportunidades
Este tipo de análisis representa un esfuerzo anular
que esaselamenazas,
ofrece mercado ycircunstancias
las amenazas
Este
paratipo de análisis
examinar representaentre
la interacción un esfuerzo
las ca- sobre las cuales tienen poco o el
ningún
que debe enfrentar su negocio en mer-
para
racterísticas particulares de su negocio yca-
examinar la interacción entre las el control directo. Aquí usted tiene que
cado seleccionado.
racterísticas
entorno en elparticulares de su negocio
cual éste compite. y el
El análisis desarrollar toda su capacidad y habilidad
entorno
FODA tieneen elmúltiples
cual ésteaplicaciones
compite. Elyanálisis
puede Fortalezas y Debilidades
para aprovechar esas oportunidades y
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede
ser usado por todos los niveles de la corpo- para minimizar o anular esas amenazas,
ser usado por todos los niveles de la corpo- Observe la figura 2 que presenta algunas
ración y en diferentes unidades de análisis áreas:
tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de Fundación Universitaria del Área Andina 5
negocios, etc. Muchas de las conclusio-
nes, obtenidas como resultado del análisis
FODA, podrán serle de gran utilidad en el
análisis del mercado y en las estrategias de
mercadeo que diseñe y que califiquen para
ser incorporadas en el plan de negocios.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 5

 circunstancias sobre las cuales tienen poco o ningún control directo.

Fortalezas y Debilidades

Observe la figura 2 que presenta algunas áreas:

Portafolio
de servicios

Recursos Actividades Riesgos Portafolio

Figura:2. Áreas críticas para analizar

Fuente:
Figura elaboración
2: Áreas propia
críticas para analizar
Fuente: elaboración propia

Las podemos explicar de la siguiente forma:

• Análisis de recursos: capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fi-

Lasjos, activosexplicar
podemos no tangibles.
de la siguiente forma:
■ Análisis de
• de actividades:
recursos: capital, recursos
recursos humanos,
gerenciales, sistemas
recursos de información,
estratégicos, activos fijos,
creatividad.
activos no tangibles.
• Análisis de riesgos: con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
■ Análisis de actividades: recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
■ Análisis
• Análisis de
de portafolio:
riesgos: conlarelación
contribución consolidada
a los recursos y a lasde las diferentes
actividades de la actividades
empresa. de la
organización.
■ Análisis de portafolio: la contribución consolidada de las diferentes actividades de la
organización.
Hágase preguntas como éstas:

Hágase preguntas
¿Cuáles como
son aquellos éstas:
cinco o siete aspectos donde usted cree que supera a sus princi-
pales
¿Cuáles son aquellos cinco o siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales
competidores?
competidores?

¿Cuáles son
¿Cuáles sonaquellos
aquelloscinco o siete
cinco aspectos
o siete dondedonde
aspectos usted usted
cree que susque
cree competidores lo superan?
sus competidores lo
superan?

Fundación Universitaria del Área Andina 6

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 6

Al evaluar las fortalezas de una organiza-
ción, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1. Fortalezas organizacionales comu-
nes: cuando una determinada fortaleza es
poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se
da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de im-
plementar la misma estrategia.
2. Fortalezas distintivas: cuando una
determinada fortaleza es poseída por un
reducido número de empresas competido-
ras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva generalmente logran
una ventaja competitiva y obtienen utili-
dades económicas por encima del prome-
dio de su industria. Las fortalezas distinti-
vas podrán no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depen-
der de una circunstancia histórica única
que otras empresas no pueden copiar.
Su naturaleza y carácter podría no ser co-
nocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas socia-
les complejos como la cultura empresarial
o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de imitación de las forta-
lezas distintivas: es la capacidad de co-
piar las fortalezas distintivas de otras em-
presas y de convertirla en una estrategia
que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporal-
mente sostenible, cuando subsiste después
que cesan todos los intentos de imitación
estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organiza-
ción, tenga en cuenta que está redefinien-
do a aquellas que le impiden a la empre-
sa seleccionar e implementar estrategias
que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competiti-
va cuando no está implementando estra-
tegias que generen valor, mientras otras
firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se en-
cuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las ame-
nazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificul-
tad para alcanzar altos niveles de desem-
peño. Considere:
Análisis del entorno, estructura de la in-
dustria (proveedores, canales de distribu-
ción, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés, gobierno, instituciones,
sindicatos, gremios, accionistas, comuni-
dad, etc.
El entorno visto en forma amplia, aspectos
demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores ame-
nazas que enfrenta en el entorno?
¿Cuáles son sus mejores oportunidades?
Además de establecer objetivos de merca-
do la planeación estratégica involucra la
selección de una estrategia de mercadeo,
la cual está relacionada con la asignación
de recursos financieros y las necesidades
de la empresa, dependiendo de los objeti-
vos que se determinen.
Alternativas de desarrollo y composi-
ción de un negocio
Indiscutiblemente el mundo comercial ac-
tual ésta sumamente convulsionado, no es
nada fácil mantenerse o mejor sobrevivir
en un escenario altamente competitivo,
con una gran inestabilidad económica,
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 7
Alternativas de desarrollo y composición de un negocio
Indiscutiblemente el mundo comercial actual ésta sumamente convulsionado, no es nada fácil
mantenerse o mejor sobrevivir en un escenario altamente competitivo, con una gran inestabi-
como consecuencia
lidad económica, como deconsecuencia
las repetidasdecrisis de los sistemas,
las repetidas las sistemas,
crisis de los altas tasas de interés,
las altas la
tasas de
escasez
interés, ladeescasez
recursos, que se acentúa
de recursos, cada día
que se acentúa más
cada día ymás
toda unauna
y toda serie de acontecimientos
serie de acontecimien-
que repercuten en el conflictivo mundo de los negocios.
tos que repercuten en el conflictivo mundo de los negocios.
Todo
Todo negocio
negocio sigue la siguiente
sigue la siguienteestructura
estructuraenencuanto
cuanto a las
a las posibilidades
posibilidades de desarrollo:
de desarrollo:

Nuevos mercados con

productos existentes

Negocio Nuevos productos y nuevos

original mercados “diversificación”

Nuevos productos en
Salir del mercados existentes
mercado

Figura:3. Posibilidades de desarrollo de un negocio.

Figura 3: Posibilidades de desarrollo
Fuente: elaboración de un negocio.
propia
Fuente: elaboración propia
Las empresas se inician con lo que llamamos el negocio original, el que involucra pro-
ductos y mercados
Las empresas específicos,
se inician con lo quelosllamamos
cuales pueden ir cambiando
el negocio con involucra
original, el que el paso del tiempo.
productos
En principioespecíficos,
y mercados se estudialosla cuales
posibilidad
pueden deir atender
cambiando ciertos
con elmercados con determinados
paso del tiempo. En principio
productos.
se estudia la posibilidad de atender ciertos mercados con determinados productos.en
Por lo general es muy difícil que las empresas permanezcan siempre esta
Por lo
situación.
general es Existe mucha
muy difícil quedependencia cuando se permanece
las empresas permanezcan siempre enen el situación.
esta negocio original, es
Existe mu-
como “si todos los huevos estuvieran en la misma cesta, esta se cae, se rompe
cha dependencia cuando se permanece en el negocio original, es como “si todos los huevos y se hecho
todo a perder”.
estuvieran en la misma cesta, esta se cae, se rompe y se hecho todo a perder”.
Situaciones de este
Situaciones de estetipo
tiposon
sonmuy
muyraras
raras
enen
la la actualidad,
actualidad, másmás
queque
todotodo por
por lo yalo ya mencio-
mencionado,
nado, del carácter
del carácter de dependencia
de dependencia en un producto,
en un producto, o en un mercado.
o en un mercado.
La
La tendencia
tendencia esesbuscar,
buscar, desarrollar
desarrollar nuevas
nuevas posibilidades,
posibilidades, parapara loserá
lo cual cualnecesaria
será necesaria la
la utiliza-
utilización de recursos financieros. Como por ejemplo de una empresa
ción de recursos financieros. Como por ejemplo de una empresa que no había cambiado su que no había
cambiado su situación
situación original, original,
tenemos tenemos
la Tootsie la Tootsiesolo
Roll, fabricaba Roll,chocolates
fabricabadesde
solo chocolates
1896. desde
1896.
Cuando nos referimos a nuevos mercados con productos existentes, como una situación
Cuando nos referimos
de desarrollo, a nuevos en
nos enmarcamos mercados conactual,
la realidad productos
la cualexistentes,
se centracomo una situación
en atender nuevos
de desarrollo, nos enmarcamos en la realidad actual,
mercados con los mismos productos que ya se comercializaban. la cual se centra en atender nue-
vos mercados con los mismos productos que ya se comercializaban.

Fundación Universitaria del Área Andina 8

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 8

Donde está el secreto de esta línea de
desarrollo, en buscar satisfacer otras ne-
cesidades o deseos con el producto que
ya se tiene. Es una tendencia natural de
crecimiento, de progreso, la cual tiene
como intención fundamental, reducir el
riesgo de dependencia de un solo mer-
cado.
Probablemente existen mercados con
niveles de crecimiento muy lentos, al-
gunos estacionarios, otros cambiantes,
entonces es bueno aprovechar la tecno-
logía y la capacidad que ya existen en la
empresa, buscar recursos y desarrollar
una nueva estrategia de mercadeo para
atender estos nuevos mercados que se
eligen. Lo importante en este aspecto y
que no debe pasarse por alto, es llevar a
cabo una evaluación cuidadosa del nue-
vo atractivo, lo que requiere el análisis de
la factibilidad del mercado, o sea la rela-
ción costo beneficio, para determinar si
vale la pena o no arriesgar.
El principal problema de esta acción
natural, es la necesidad de utilizar más
recursos y muchas veces las empresas
no cuentan con estos, además es fun-
damental la creación de una nueva es-
trategia de mercadeo que satisfaga las
necesidades del nuevo mercado.
A manera de ejemplo, podemos mencio-
nar las fábricas de sweaters que origi-
nalmente fabricaban sus productos para
satisfacer las demandas de los almace-
nes de ropas, en la actualidad estas em-
presas han explotado nuevos mercados,
que incluyen sweaters promocionales,
como uniformes de trabajo, etc.
Nuevos productos en mercados exis-
tentes; otra opción de desarrollo, repre-
sentadas por la posibilidad de crear nue-
vos productos, los cuales se destinarán
a los mercados tradicionales que atien-
de la empresa. Indiscutiblemente esta si-
tuación al igual que la anterior representa
una línea natural de crecimiento que tiene
como objetivo principal reducir la depen-
dencia de uno o pocos productos, con la
creación de nuevos productos en merca-
dos objetivos existentes.
Las ventajas de esta opción están más
que nada circunscritas a la utilización de
los canales de distribución existentes. Al
uso del apoyo promocional que ya se ha
implementado y sobre todo a las posibili-
dades de explotar aún más los niveles de
investigación y desarrollo de la empresa.
Es importante anotar que la creación de
nuevos productos puede tener origen tan-
to interno, como externo, ya que el pro-
ducto puede producirse dentro de las ins-
talaciones actuales de la empresa, como
también puede ser adquirido y pasar a
formar parte de la línea de productos de
la empresa. En el mundo actual tan glo-
balizado, es normal escuchar sobre adqui-
siciones o absorciones con relación a que
una empresa adquiere o absorbe a otra,
esto también se considera dentro de esta
opción.
¿Cuáles son las desventajas con los posi-
bles efectos contrarios a esta segunda al-
ternativa? Al igual que en el caso anterior
la disponibilidad de recursos, normalmen-
te casi todas las acciones estratégicas in-
volucran la necesidad de obtener recursos
adicionales a los ya existentes, y si la em-
presa no cuenta con estos podría dificultar
el proceso de desarrollo. Además, no pode-
mos olvidar que se sigue dependiendo de
un área en particular del mercado, lo cual
también puede ser peligroso, si el mercado
no da muestras de cambios positivos.
A manera de ejemplo; cualquier empresa
que se dedique a la fabricación de electro
domésticos, ha optado por esta línea de
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 9
crecimiento. comprometido.

En cuanto a la tercera opción, mejor co- • Los prospectos de adquisición deben

nocida como Diversificación. La combina- tener sólido desempeño financiero.
ción de las anteriores, la llamada alterna-
tiva popular, o también el ideal de todo • Costo de desarrollo no elevado, los cua-
empresario, aun cuando algunas teorías les no pongan en peligro la situación fi-
opinan que no siempre diversificar es del nanciera existentes.
todo bueno (ver las 22 leyes inmutables del
Marketing). La pregunta es cuándo debe- • Permanencia en el tiempo y el espacio.
mos diversificar. Básicamente se decide di-
Por último la diversificación puede optar
versificar cuando los mercados existentes
por dos caminos, primero sobre la línea del
crecen lentamente, cuando existe la posi-
negocio original, y segundo en sentidos no
bilidad de desarrollar internamente nue-
relacionados con el negocio original. Ojo,
vos productos o cuando surge una buena
el segundo puede ser sumamente arries-
adquisición, también cuando se poseen los
gado.
recursos necesarios para llevar a cabo este
cambio y por qué no, cuando aparecen Indiscutiblemente existen otros elemen-
buenas elecciones. tos que son importantes cuando la em-
presa debe optar por cualquiera de estos
La otra pregunta sería, por qué diversificar.
tres caminos, que deben ser analizados, ya
La mejor respuesta es porque tenemos la
que su elección involucra que la misión y el
posibilidad de distribuir los riesgos. Qué se
propósito de la empresa se vean alterados.
entiende por esto, que ya todos los huevos
Recuerde que la misión se enmarca en que
no estén en una sola cesta. Cuando se tie-
es lo que se desea que la empresa sea, en
nen nuevos mercados y nuevos productos
función de:
se reparten las expectativas.
Cuál es la razón de existir de la empresa y
Probablemente cuando a un negocio no
cuál es la responsabilidad ante accionistas,
le va bien, al otro si, y de esta manera se
gerentes, personal, clientes y comunidad.
compensan las cargas. Cuando una em-
presa desea diversificar debe tener en Cuáles son las necesidades y deseos que
mente que se satisfagan especialmente se han decidido satisfacer con la oferta de
todos los aspectos que vamos a enumerar,
de no ser posible, por lo menos es necesa- productos o servicios de la empresa.
rio la mayoría.
• La especialización se puede lograr den-
• Capacidad de la alta administración. tro de cada producto-mercado.

• Las áreas a explotar deben ser atracti- • Cantidad y tipo de diversificación que
vas y presentar fortalezas. se desea realizar.

• Las áreas deben tener ventajas claves • Las expectativas de desempeño posi-
sobre la competencia. ble.

• Administración intermedia y personal • Otros elementos como investigación y

técnico desarrollo.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 10

Antes de finalizar se debe mencionar como
última opción, o como condición estraté-
gica, salir del mercado, ya que abandonar
es parte también de la estrategia que se
puede implementar.
En relación con la composición del negocio,
normalmente cuando se habla de cómo
están compuestos los negocios, sobre todo
en el área administrativa se piensa inme-
diatamente en su organización. En el len-
guaje técnico, cual es el organigrama de la
empresa. Su realidad en este análisis de la
relación entre los objetivos de la empresa
y los de mercado, nos separamos bastante
de esta organización tradicional y utiliza-
mos un esquema más inclinado hacia los
objetivos del mercado. En realidad cuan-
do un negocio centra su actividad en un
solo producto identificar su composición
es simple, pero en la medida que éste cre-
ce se complica su entendimiento, más que
nada por la multiplicación del mercado,
por la diferenciación de productos y por la
posible dificultad en la agrupación de las
áreas.
Los mercados están compuestos por:
• Segmentos de negocio.
• Unidades de negocio o unidades estra-
tégicas de negocio.
• Productos-mercados específicos.
Los segmentos de los negocios están iden-
tificados por la actividad a la que se dedi-
ca la empresa, básicamente representa el
criterio genérico del producto.
En cuanto a las unidades del negocio son
fundamentalmente el elemento corpora-
tivo que se identifica para dar respuesta
a una determinada necesidad, que surge
de una categoría específica. Es importante
anotar que tienen misiones y objetivos in-
dependientes, que tienen que responder al
propósito para lo cual fueron creados.
No necesariamente tiene que ser una em-
presa o una división, como por ejemplo,
puede ser una línea de productos, o hasta
un solo producto.
Con relación al producto-mercado especí-
fico, es simplemente el medio con el que
se va a satisfacer la necesidad, claro está
existe toda una gama de productos que se
enmarcan en esta categoría. Lo importan-
te que se debe aclarar es el uso del pro-
ducto específico y no del producto marca.
Somos de la opinión que ambos criterios
funcionan, aun cuando lo común es consi-
derar el productomercado específico.
Otro elemento importante en cuanto al
entendimiento de la composición de un
negocio es establecer los límites de éste,
o sea cual será la naturaleza y su alcance
de operación. Es muy fácil hablar del ace-
ro, como un producto, pero este tiene una
gran cantidad de usos los cuales deben
ser claramente definidos. No es lo mismo,
él uso del acero en la construcción, que el
uso del acero para la fabricación de una
engrapadora quirúrgica. Nuestra opinión
en cuanto al establecimiento de los límites
de un negocio está íntimamente vinculada
con no excluir del análisis al usuario final.
Estamos convencidos que cualquier inter-
pretación que se haga y excluya a quien se
dirige el producto o sea al usuario final, no
nos conduce a una verdadera interpreta-
ción o entendimiento de la naturaleza del
negocio.
Por consiguiente, se deben identificar tres
dimensiones importantes para definir los
límites del negocio.
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 11
1. Necesidades o deseos que se quieren satisfacer.

2. A quienes se desea atender, clientes o usuarios finales.

3. Cuál será la oferta del producto, o sea, que productos se utilizarán para satisfacer las
La figura 4 sirve
necesidades del para ilustrar un ejemplo:
cliente.

Zapatos deportivos para vestir con ropa casual

Tipo de necesidad
Zapatos deportivos para mejorar su rendimiento

Joven común
Usuario final
Atletas

Zapatillas cómodas, modernas y para toda ocasión

Ofertas del producto
Zapatillas profesionales, seguras y con las
especificaciones requeridas

Figura:4. Ejemplo aplicado

Figura 4:elaboración
Fuente: Ejemplo aplicado
propia
Fuente: elaboración propia.

Por último, es importante revisar los inventarios de la empresa, recuerden que existen
productos capaces de satisfacer necesidades similares. En otras palabras, tener pre-
Por último, es importante revisar los inventarios de la empresa, recuerden que existen pro-
sente el inventario de productos que ofrece la empresa, con la intención de revisar la
ductos capaces de satisfacer necesidades similares. En otras palabras, tener presente el in-
oferta de productos que se puede ofrecer de acuerdo a líneas y mezclas de productos y
ventario de productos que ofrece la empresa, con la intención de revisar la oferta de produc-
también determinar que necesidades similares se pueden satisfacer. En el mismo senti-
tos que se puede ofrecer de acuerdo a líneas y mezclas de productos y también determinar
do identificar necesidades que se puedan satisfacer con productos específicos y cuales
que necesidades similares se pueden satisfacer. En el mismo sentido identificar necesidades
satisfacen necesidades de más de un grupo de usuarios.
que se puedan satisfacer con productos específicos y cuales satisfacen necesidades de más
de un grupo de usuarios.

Hemos analizado dos componentes fundamentales en el análisis de la situación y las estra-

tegias: el análisis FODA y las alternativas de desarrollo y composición de un negocio. En la
próxima semana observaremos el análisis de matrices y las ventajas competitivas sosteni-
bles, como ejes del diseño y aplicación de un plan de mercadeo.

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 12

La Matriz de crecimiento
participación
 Desarrollo temático

La Matriz de crecimiento-participación responsable de su operación y de sus

Durante la década de los años 60’s se de- resultados económicos, a quien la ca-
sarrollaron varias técnicas para analizar sa-base le asigna objetivos de planea-
las operaciones de una empresa diversifi- ción estratégica y recursos apropiados.
cada y verla como un portafolio de nego-
cios. Estas técnicas aportaban un marco La matriz de crecimiento-participación
de referencia para categorizar los diferen- busca establecer dos aspectos:
tes negocios de una empresa y determinar
• La posición competitiva de la Unida
sus implicaciones en cuanto a asignación
Estratégica de Negocios dentro de su
de recursos. Vamos a esbozar una de las
industria.
técnicas más usadas, la cual es identifica-
da como creación de The Boston Consul- • El flujo neto de efectivo necesario para
ting Group (BCG): la matriz de crecimien-
operar la UEN.
to-participación.
La matriz crecimiento-participación parte
La matriz crecimiento-participación se
del principio que está operando la curva de
basa en dos dimensiones principales:
experiencia y que la empresa con la parti-
• El índice de crecimiento de la industria, cipación de mercado más grande es a la
que indica la tasa de crecimiento anual vez líder en costos totales bajos.
de la industria a la que pertenece la
empresa.

• La participación relativa en el merca-

do, que se refiere a la participación en
el mercado de la Unidad Estratégica de
Negocios con relación a su competi-
dor más importante. Se divide en alta y
baja y se expresa en escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Es-

tratégica de Negocios (UEN), la cual tiene
tres características:

• Es un solo negocio de la empresa o un

conjunto de sus negocios relacionados
entre sí, al que la empresa puede ha-
cerle planeamiento separadamente del
resto de la compañía.

• Tiene sus propios competidores.

• La unidad está a cargo de un gerente

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 14

 Figura:1. Matriz BCG
Figura 1: Matriz BCG
Fuente: https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2012/10/bcg-21.jpg
Fuente: https://renatamarciniak.files.wordpress.com/2012/10/bcg-21.jpg

La
La matriz crecimiento-participación
matriz crecimiento-participación está
está dividida
dividida en en cuatro
cuatro cuadrantes.
cuadrantes. La es
La idea idea
queescada
que
cada UENseque
UEN que se ubique
ubique en alguno
en alguno decuadrantes
de estos estos cuadrantes tendrá
tendrá una una posición
posición diferentediferente de
de flujo de
fondos,
flujo de una administración
fondos, diferente para
una administración cada una
diferente paradecada
ellas yuna
unadeposición
ellas ydeunala empresa
posición ende
cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN’s se categorizan,
la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN’s se catego- según el cua-
drantesegún
rizan, dondeelqueden
cuadranteubicadas
dondeen queden
estrellas,ubicadas
signos deeninterrogación, vacasde
estrellas, signos lecheras y perros
interrogación,
muertos. Sus características son las siguientes:
vacas lecheras y perros muertos. Sus características son las siguientes:
■ Estrellas: alta participación relativa en el mercado, mercado de alto crecimiento, consumi-
• doras
Estrellas: alta participación
de grandes cantidades derelativa
efectivo en
paraelfinanciar
mercado, mercado deutilidades
el crecimiento, alto crecimiento,
significa-
consumidorasde grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento, utili-
tivas.
■ Interrogante:
dades significativas.
(llamados también gatos salvajes o niños problemas): baja participación
en el mercado, mercados creciendo rápidamente, demandan grandes cantidades de efec-
• Interrogante: (llamados también gatos salvajes o niños problemas): baja partici-
tivo para financiar su crecimiento, generadores débiles de efectivo. La empresa debe eva-
pación
luar en elinvirtiendo
si sigue mercado, en
mercados creciendo rápidamente, demandan grandes canti-
éste negocio
dades de efectivo para financiar su crecimiento, generadores débiles de efectivo. La
empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio.

Fundación Universitaria del Área Andina 6

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 15

■ Vacas lecheras: alta participación en el media y baja). Hoy se le conoce más como
• mercado, mercadosalta
Vacas lecheras: de crecimiento lento,
participación en el enfoque
como de la General
el enfoque Electric oElectric
de la General como lao
generan más efectivo del que necesitan
el mercado, mercados de crecimiento matriz de atractivo del mercado-posición
como la matriz de atractivo del mercado-
para
lento,sugeneran
crecimiento
másen efectivo
el mercado.
del Pue-
que competitiva
posición de la Unidad
competitiva Estratégica
de la de Ne-
Unidad Estraté-
den usarse para crear o desarrollar
necesitan para su crecimiento en el otros gica de Negocios (UEN), enfoque queaper-
gocios (UEN), enfoque que pertenece las
negocios,
mercado.márgenes de utilidades
Pueden usarse altos. o
para crear Técnicasa de
tenece las Portafolio
Técnicas depara el análisispara
Portafolio de lael
competencia.
■ Perros
desarrollar otrosbaja
muertos: negocios, márgenes
participación en el análisis de la competencia.
de utilidades altos.
mercado, mercados de crecimiento len- La figura
La figura22muestra
muestra un un
modelo
modelode esta ma-
de esta
to. Pueden generar pocas utilidades o a
• Perros muertos: baja participación en matriz, donde las UEN’s se clasifican res-
triz, donde las UEN’s se clasifican con con
veces pérdidas. pecto a dos dimensiones principales, para
el mercado, mercados de crecimiento respecto a dos dimensiones principales,
Generalmente
lento. Pueden deben serpocas
generar reestructuradas
utilidades las cuales
para la empresa
las cuales debedebe
la empresa identificar los
identificar
o eliminadas
a veces pérdidas. factores
los que que
factores las conforman, como se
las conforman, verá se
como a
continuación:
verá a continuación:
Ubicadas las UEN’s
Generalmente deben dentro de la matriz de
ser reestructuradas
ocrecimiento-participación,
eliminadas el siguiente paso
que da la empresa es estructurar sus nego-
Ubicadas las UEN’s
cios, sostenerlos, dentro odeeliminarlos.
ordenarlos la matriz
de crecimiento-participación,
El análisis de las UEN’s no debeelhacerse siguiente
en
paso que da la empresa es estructurar
forma estática. El escenario debe ser diná- sus
negocios,
mico para sostenerlos, ordenarlos
ver donde estaban o elimi-
las UEN’s en
narlos. El análisis de las UEN’s
el pasado, donde están ahora y donde se no debe ha-
cerse
prevéen que forma
esténestática. El escenario
en el futuro. Las UEN’sdebe
con
ser dinámico para ver donde
futuro tienen un ciclo de vida: comienzanestaban las
UEN’s
siendoen el pasado,
signos donde están
de interrogación, pasanahora
luegoy
donde se prevé que estén en el futuro.
a ser estrellas, se convierten después en va- Las
UEN’s con futuro
cas lecheras tienen
y al final de suunvida
ciclo
se de vida:
vuelven
comienzan siendo signos de interrogación,
perros muertos.
pasan luego a ser estrellas, se convierten
después
La matrizen devacas lecheras y al final de
crecimiento-participación fun-su
vida se vuelven perros
damentalmente es una muertos.
herramienta útil
de diagnóstico para establecer la posición
La matriz de crecimiento-participación
competitiva de un negocio, peor es a par-
fundamentalmente es una herramienta
tir de allí cuando la empresa entra en otra
útil de diagnóstico para establecer la po-
fase y con otros sistemas de análisis para de-
sición competitiva de un negocio, peor es Figura:2. Matriz 3 X 3
aterminar la allí
estrategia
cuandoque deben seguir
entrasus
Figura 2: Matriz 3 X 3
partir de la empresa en Fuente:elaboración propia.
Fuente: elaboración propia.
UEN’s.
otra fase y con otros sistemas de análisis • Atractivo del mercado de la industria:
para determinar la estrategia que deben es el eje horizontal. Los factores que
La matriz atractivo del mercado-posición
seguir sus UEN’s.
del negocio ■ Atractivo
pueden conformar
del mercadoésta de la dimensión
industria:
podrán
es ser los siguientes:
el eje horizontal. tamaño
Los factores del
que pue-
La
En matriz
los años atractivo del mercado-posi-
60 se le conoció como la matriz mercado, precios, crecimiento
den conformar ésta dimensión podrán del mer-
ción del negocio
tres por tres, pues está dividida en nueve cado,
ser los diversidad
siguientes: del mercado,
tamaño intensi-
del mercado,
cuadrantes distribuidos en tres zonas (alta, dad de la competencia, rentabilidad de
En los años 60 se le conoció como la ma-
la industria, nivel tecnológico, impacto
triz tres por tres, pues está dividida en nue-
ambiental, entorno político, social, le-
ve cuadrantes distribuidos en tres zonas
gislativo y económico.
(alta, media y baja). Hoy se le conoce más
Fundación Universitaria del Área Andina 7

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 16

 precios, crecimiento del mercado, diversidad del mercado, intensidad de la competencia,
• rentabilidad de la industria,
Posición competitiva nivel tecnológico,
o competitiva de impacto ambiental,
la Unidad entorno
Estratégica depolítico,
Negocios:social,
es
legislativo y económico.
el eje vertical. Los factores que pueden conformar ésta dimensión son los siguientes:
■ Posición competitiva
Participación o competitiva
en el mercado, de la Unidad
crecimiento de la Estratégica de Negocios:
participación es el eje
en el mercado, ver-
costos
tical. Los factores
unitarios, canalesquedepueden conformar
distribución, ésta dimensión
capacidad de los son los siguientes:
proveedores, Participación
calidad del pro-
en el mercado,
ducto crecimiento
o servicio, imagen de
de lalaparticipación en el mercado,
marca, capacidad costoscapacidad
productiva, unitarios, canales de
gerencial,
distribución,
estructura de capacidad de los proveedores,
la competencia, fortalezascalidad del producto
y debilidades o servicio,
de la UEN, nivelimagen de la
tecnológico,
marca, capacidad
desempeño productiva, capacidad
en investigación gerencial, estructura de la competencia, fortalezas
y desarrollo.
y debilidades de la UEN, nivel tecnológico, desempeño en investigación y desarrollo.
Tablas de valoración
Tablas de valoración
La figura 3 ilustra un ejemplo de una Tabla de valoración para la dimensión atractivo del
La figura 3 ilustra un ejemplo de una Tabla de valoración para la dimensión atractivo del
mercado.
mercado:

Factores Peso Calificación Valor

Tamaño 0.25 4 1

Crecimiento 0.50 5 2.5

Rentabilidad 0.25 3 0.75

1 4.25
Figura 3: Tablas
Figura:3. Tabla de
devaloración
valoración
Fuente:
Fuete: Elaboración propia.
elaboración propia.

Las tablas de valoración se construyen escogiendo los factores que la empresa considera
importantes
Las tablas de en cada una
valoración se de las dimensiones.
construyen escogiendoSupóngase que,
los factores queenlalaempresa
apreciación de la
considera
empresa de en
importantes nuestro ejemplo,
cada una de las los factores relevantes
dimensiones. Supóngaseen la dimensión
que, Atractivo
en la apreciación de ladel Mer-
empre-
cado de la Industria son:
sa de nuestro ejemplo, los factores relevantes en la dimensión Atractivo del Mercado de la
Industria son:
• Tamaño del mercado.
■ Tamaño del mercado.
■ Crecimiento
• Crecimientodel delmercado.
mercado.
■ Rentabilidad
• Rentabilidadde
delalaindustria.
industria.
Los factores
Los factores escogidos
escogidosse secolocan
colocanen enlalaprimera
primeracolumna
columna dede
la la
tabla. Se Se
tabla. procede
procede entonces
enton-
asignar un peso a cada uno de estos factores. Como se trata de un peso
ces asignar un peso a cada uno de estos factores. Como se trata de un peso ponderadoponderado la suma
la suma de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeñode
de esos pesos debe sumar 1. Enseguida la empresa califica su desempeño en cada uno en
estos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y
cada uno de estos factores usando una escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 55 para muy atracti-
vo). Elmuy
para resultado de multiplicar
atractivo). el peso
El resultado de por la calificación
multiplicar el pesoproporciona el valor del
por la calificación factor en
proporciona
cuestión.
el La factor
valor del suma deenlos valores La
cuestión. de suma
los factores
de losesvalores
el valordedelos
la dimensión,
factores esen el el ejemplo
valor de la
mostrado 4.25, como muestra la tabla.
dimensión, en el ejemplo mostrado 4.25, como muestra la tabla.

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Nego-

cios. Supóngase que los factores a considerar son:

Fundación Universitaria del Área Andina 8

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 17

Igual se hace para la dimensión Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios.
• Canales que
Supóngase de distribución.
los factores a considerar son:
■ Canales
• Calidadde deldistribución.
producto o servicio.
■ Calidad del producto o servicio.
• Imagen de la marca.
■ Imagen de la marca.
■ Nivel
• Nivel tecnológico.
tecnológico.

La
La figura
figura 44 muestra
muestraelelresultado
resultadodel
del proceso:
proceso:

Factores Peso Calificación Valor

Canales 0.20 4 0.81

Calidad 0.40 3 1.20

Imagen 0.30 3 0.90

Nivel tecnológico 0.10 4 0.40

1 3.30
Figura 4: Ejemplo de una Tabla de Valoración para la Dimensión Posición Competitiva
Figura:4. Ejemplo de una TablaFuente:
de Valoración parapropia
elaboración la Dimensión Posición Competitiva
Fuente: elaboración propia

Dependiendo de dónde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe in-
Dependiendo de dónde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/
vertir/ crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos,
crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el uso de fondos, u ordeñar
u ordeñar o retirarse.
o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan
Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo-posición, se utilizan para
para contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas,
contribuir al diagnóstico de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tie-
que tienen la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA
nen la UEN, es decir la situación interna y externa de la UEN en el análisis FODA y para eva-
y para evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices
luar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas matrices no deben usar-
no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que
se para desplegar en los cuadrantes los planes de acción estratégica que hemos concebido
hemos concebido para la Unidad de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos
para la Unidad de Negocios, ni son herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas
planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas
técnicas debe tenerse también en cuenta que fueron concebidas como inexplicablemente
como inexplicablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de ésta técnica
Limitaciones de ésta técnica
1.1.LaLaselección
seleccióndedelos
losfactores de cada
factores de cadadimensión,
dimensión, susu peso
peso y calificación,
y calificación, estáestá sujeta
sujeta a pro-a
procesos de negociación y compromisos entre analistas procedentes
cesos de negociación y compromisos entre analistas procedentes de diferentes áreas
diferentes áreas
funcionales de la
funcionales deempresa.
la empresa.PorPor
consiguiente
consiguientetiene
tieneuna
unagran
grandosis
dosisde
de subjetividad
subjetividad yy pue-
pue-
de ser manipulada para producir resultados políticos por el hecho de
de ser manipulada para producir resultados políticos por el hecho de ubicar ubicar una UEN
UEN
dentro de ladematriz.
dentro la matriz.
2. La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN’s con desempeños me-
diocres y varias UEN’s se agrupan hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de
planificación.

Fundación Universitaria del Área Andina 9

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 18

3. Las UEN’s que quedan ubicadas en los
cuadrantes bajos de la matriz y que están
generando pérdidas pueden llegar a ser
eliminadas, aún si prestan servicios esen-
ciales complementarios para otras UEN’s.
4. En general, los modelos utilizados en las
técnicas de análisis de portafolio no mues-
tran la sinergia que puede existir entre las
UEN’s, por consiguiente la toma de deci-
siones sólo con base en éstas herramientas
es más bien imprudente.
Impacto de las Estrategias de Mercadeo
sobre las Utilidades
Desarrollado por el Instituto de Planeación
Estratégica de Cambridge, Massachusetts.
Centralmente consiste en un banco de
datos en el cual se pueden analizar diver-
sos elementos estratégicos (participación
de mercado). Estos factores inciden en el
comportamiento de las utilidades y pue-
den ser comparados con la competencia,
siempre y cuando esta tenga información
en el banco de datos. En realidad cuan-
do hacemos un análisis más detallado del
IEMU encontramos que no permite una
base directa de comparación. Los repor-
tes conocidos como PAR (rendimiento so-
bre la inversión) y los reportes de similitud
(negocios estratégicamente similares) so-
lamente indican datos comparativos para
grupos de empresas con características
similares. En cuanto al análisis actual de
las unidades de negocio y las estrategias
futuras, se tiene que el IEMU nos propor-
ciona información amplia de diagnósticos,
la cual puede utilizarse para comparar la
unidad con la base de datos. En cuanto
al futuro se pueden utilizar los análisis de
las unidades de negocios como base para
considerar estrategias, además los repor-
tes IEMU indican el efecto proyectado de
diversos movimientos estratégicos posi-
bles e identifican una estrategia optima,
a las áreas funcionales que se encuentran
reportadas se les puede sugerir las relacio-
nes con las funciones, ejemplo, calidad de
productos, participación de mercado, etc.
A manera de recursos es necesario realizar
diversos análisis pertinentes y una visión
normal de las cualidades del negocio. Los
análisis con mallas proporcionan ciertas
ventajas al poder analizar varias unidades
de negocios al mismo tiempo y a la vez
establecer prioridades. El IEMU se basa en
una sola unidad cada vez. El primero es re-
lativo, el segundo es absoluto.
Ventajas competitivas sostenibles
Las ventajas competitivas son incremen-
talmente transitorias. Las ventajas com-
petitivas siguen la Ley de Némesis”, que
en síntesis significa que cada ventaja al-
berga en sí misma su propia destrucción.
Si una empresa es líder en rentabilidad en
su industria, atraerá a competidores que
buscarán neutralizarla, igualarla o sobre-
pasarla. Muy pocas ventajas podrán man-
tenerse indefinidamente, ya que a través
del tiempo veremos cómo son reemplaza-
das por otras. En algunos terrenos donde
las maniobras competitivas se dan más
lentamente, algunas empresas logran
mantener sus ventajas por un periodo de
tiempo relativamente largo. Pero en te-
rrenos dinámicos, el proceso de creación y
de erosión de las ventajas competitivas se
acelera. El papel de los gerentes no debe
ser entonces, dedicarse a buscar unas ilu
sorias ventajas estratégicas inexpugna-
bles, sino construir organizaciones que
busquen continuamente nuevas fuentes
de ventajas competitivas.
Nuestra tarea como estrategas, no es otra
cosa que, encontrar antes que nuestros
rivales una oportunidad competitiva y al
mismo tiempo retardar la erosión de las
ventajas que tenemos actualmente.
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 19
Como crear y mantener las ventajas
competitivas
Generalmente los gerentes han utilizado
dos enfoques. Uno se basa en el modelo
original de las estrategias competitivas
genéricas de Porter, el cual nos dice que las
ventajas se derivan de la creación de una
posición defendible en costos o en diferen-
ciación. El otro, basa las ventajas en recur-
sos de la empresa, esto es, en los activos y
la capacidad que ha ido acumulando a lo
largo de su existencia.
Ambos enfoques son útiles para determi-
nar cuáles son nuestras ventajas y como
hicimos para lograrlas, pero no nos indican
como mantenerlas.
El gerente debe entonces comprender que
la creación y el mantenimiento de la ven-
taja competitiva es un ciclo continuo. Exa-
minada la empresa en un momento deter-
minado de su vida, la encontramos dotada
con una mezcla de recursos.
Algunos de estos recursos, constituidos por
activos y capacidades, pueden ser iguales
o inferiores a los de la competencia, mien-
tras que otros pocos podrán ser superiores
y en ellos residirá la fuente de la ventaja
competitiva. Esta posición de superiori-
dad competitiva, producirá un efecto en la
participación del mercado (en inglés Mar-
ket Share y su abreviatura inglesa MS) y en
las utilidades, pero ambas estarán conti-
nuamente sujetas a la erosión debido a las
maniobras de la competencia y a los cam-
bios en el mercado.
Nuestra misión consistirá entonces en co-
locarle obstáculos a la competencia para
proteger nuestras ventajas actuales, pero
como éstas barreras son continuamen-
te atacadas y erosionadas, invertimos en
nuevos activos y capacidades. Estos son
algunos ejemplos:
Los prospectos de adquisición deben tener
sólido desempeño financiero.
• Invertimos en reforzar la imagen de la
marca.
• Reconfiguramos en forma radical los
procesos de producción existentes.
• Compramos empresas que estén ame-
nazando nuestra posición actual o la
compramos para reforzar esa posición.
• Invertimos en nuevos terrenos com-
petitivos donde tendremos productos
más diferenciados y más complejos
para evitar su rápida imitación.
Se invita a el estudiante a desarrollar
la actividad Memonota.
Fuentes de ventajas competitivas
Decíamos anteriormente que las ventajas
se acostumbraban definir en términos de
posición o de recursos:
Ventajas de posición
Se definieron originalmente en términos
de costo o de diferenciación. Los estudios
más recientes nos dicen que hoy las em-
presas líderes del mercado utilizan las dis-
ciplinas del valor para definir su posición
competitiva. Al comparar de una manera
simplista la estrategia de costo bajo ver-
sus la de diferenciación, podríamos llegar
a decir que las ventajas de posición las
podemos lograr bien sea diferenciando o
sea suministrándole al cliente una mejor
percepción del valor con respecto a lo que
compra, o siendo líder en costos bajos. Ar-
gumentaríamos que si la estrategia es la
de agregar valor, difícilmente seríamos lí-
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 20
deres en costo bajo si queremos mantener
una calidad percibida alta. O que si somos
líderes en costo bajo, tendríamos que sa-
crificar la calidad y ofrecerle al cliente un
precio muy cercano al promedio del ofre-
cido por nuestros competidores. Pensar
así nos lleva generalmente, como ocurre
cuando queremos simplificar al máximo
las cosas, a pasar por alto oportunidades
estratégicas. Hay empresas, por ejemplo,
que han prosperado ofreciendo produc-
tos de alta calidad y reduciendo costos.
La alta calidad les ha llevado a lograr una
mayor participación de mercado e indi-
rectamente a reducir sus costos debido al
efecto de la curva de experiencia y al de
las economías de escala. Aumentando la
calidad, también han logrado reducir los
costos debido a que tuvieron menos devo-
luciones, menores costos de reparaciones
y una mayor satisfacción del cliente. Tene-
mos entonces que una empresa puede ser
líder en costos bajos y a su vez estar muy
bien diferenciada.
Otro problema con la sobresimplificación
en el análisis de estas estrategias gené-
ricas, es que podemos considerar que se
refiere a distintas cosas. El raciocinio po-
dría parecer más bien simple: la estrate-
gia de diferenciación ésta basada en los
clientes, a los que le ofrecemos una cali-
dad superior, mientras que la estrategia
de liderazgo en costo bajo está cimentada
en nuestra relación con los rivales, es decir,
nuestros costos comparados con los de la
competencia. Vistas las cosas así, esta úl-
tima estrategia no ofrece claramente una
orientación hacia el cliente, mientras que
la primera sí lo hace.
Consecuentemente, las estrategias gené-
ricas no se deben analizar aisladamen-
te. Lo que hoy en día se recomienda que
debemos hacer con estos dos conceptos
de costo y calidad, es integrarlos bajo el
concepto de valor para el cliente. Valor
para el cliente es la suma de los beneficios
percibidos que él recibe, menos los costos
percibidos por el cliente al adquirir y usar
un producto o servicio. Al enfocarnos en el
valor para el cliente empezamos a ver a las
ventajas de posición como un conjunto de
disciplinas de valor.
Las disciplinas de valor, son aquellas que
usan de manera consistentes un esquema
orientado hacia el entorno externo de la
empresa con el fin de darle sentido a las
estrategias genéricas. Si repasamos los
estudios recientes sobre disciplina de va-
lor identificadas entre los líderes del mer-
cado, encontramos al menos tres, todos
ellas partiendo de la premisa básica: que
no podemos darle gusto a todo el mun-
do, debido a que las exigencias de los dife-
rentes segmentos de clientes dentro de un
mercado son generalmente diversas. Estas
disciplinas son las siguientes:
• Excelencia operacional, donde la em-
presa suministra una calidad consis-
tente al mejor precio. Esto se logra
mediante la estandarización de los sis-
temas de hacer negocios de tal manera
que minimiza el costo y las dificultades
que enfrenta el cliente para adquirir el
producto.
• Respuesta al cliente, donde la empresa
pone el énfasis en una cuidadosa ela-
boración y adaptación de los productos
y servicios a una exigencias cada vez
mayores de nuestros clientes.
• Desempeño superior, donde la empre-
sa está continuamente innovando y
produciendo un flujo constante de pro-
ductos líderes desde el punto de vista
tecnológico o cuando se distingue por
su capacidad de resaltar los usos y apli-
caciones que el cliente le da a sus pro-
ductos.
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 21
Pero la pregunta del millón es ¿Cuánto tar-
dará el seguidor en alcanzar el líder, vista
esa carrera con los ojos del cliente? La ve-
locidad necesaria para alcanzar o superar
una ventaja, generalmente está determi-
nada por qué tan rápido los rivales puedan
crear los activos y las capacidades necesa-
rias para alcanzar una posición competiti-
va específica.
Ventajas de recursos: activos superio-
res y capacidades distintivas
Los activos superiores, son aquellos recur-
sos tangibles y de calidad que la compañía
ha ido acumulando a través de los años
y que generalmente tienen forma física
y s eles puede contar y dar un valor eco-
nómico. En el análisis de la competencia
son importantes, pues nos permiten hacer
comparaciones a directas con los activos
de la competencia. (Ejemplo: instalacio-
nes y utilización de la capacidad instalada,
tamaño de la fuerza de ventas, cubrimien-
to territorial, costo de las materias primas,
capacidad financiera etc.).
Las capacidades distintivas, son toda una
mezcla de habilidades y conocimientos que
la empresa ha obtenido en el ejercicio de
actividad al mover sus productos y servi-
cios a lo largo de la cadena de valor, usan-
do sus activos y en su proceso continuo de
aprendizaje y mejoramiento. Estas capaci-
dades difieren de los activos, en que no son
tangibles y están tan inmersos dentro de
la cultura, sistemas y procedimientos de la
empresa que no pueden ser negociados o
imitados. Estas capacidades no se pueden
percibir, pues su componente principal que
es el conocimiento, está disperso entre por
lo menos cuatro dimensiones:
• Las habilidades y conocimientos acu-
mulados por el empleado.
• Los sistemas gerenciales existentes
para crear y controla el conocimiento.
• El conocimiento involucrado en los sis-
temas técnicos, incluidos el software,
las redes de base de datos y los proce-
dimientos formales.
• Los valores y las normas que establecen
que información debe obtenerse, que
tipo de información es la más impor-
tante y como la vamos a usar.
Las capacidades distintivas son difíciles de
desarrollar y por lo tanto de imitar. Una
compañía puede saber cuál es el hard-
ware y el software que usa su competidor.
Hasta puede comprar uno igual, pero no
puede copiar las capacidades que su com-
petidor tiene detrás de lo obvio. Detrás
puede estar, por ejemplo, todo un sistema
de logística, con procesos que no están a
la vista y que involucran la experiencia, las
habilidades y el conocimiento de diferen-
tes individuos y unidades que conforman
la organización de nuestro rival.
“Cadenas de almacenes por departamen-
tos como Wal-Mart y Target en los Esta-
dos Unidos, no se guardan ningún tipo de
secreto en lo referente a las estrategias y
métodos que aplican para tener el éxito,
porque saben a ciencia cierta que la ma-
yoría de sus competidores simplemente no
están en capacidad de adoptar en enfo-
que” Dice Darrel Rigby, director de la firma
consultora Bain & Co.
Otra necesidad particular de las capa-
cidades distintivas es que son flexibles y
pueden ser usadas de diferentes maneras
para adaptar la empresa a los cambios del
entorno. Un ejemplo, es Honda de quien
se dice utilizó sus habilidades tecnológicas
en la construcción de motores y dinamos
para irrumpir con fuerza en el mercado de
motocicletas, automóviles, plantas eléctri-
cas cortadoras de césped.
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 22
Tradicionalmente el éxito de una estrate-
gia competitiva se ha medido mediante
el uso de dos indicadores de gestión, que
sin lugar a duda están fuertemente rela-
cionados: la participación en el mercado
(market share) y la rentabilidad (sobre el
capital invertido, sobre el capital emplea-
do, sobre el activo neto, sobre las ventas,
etc.). Hoy en día cada vez se usan más
otras medidas de desempeño, como son la
satisfacción y la lealtad del cliente, pues-
to que directamente reflejan la respuesta
del cliente a las ventajas de posición y son
indicativos de cambios en la participación
del mercado.
La participación del mercado (MS) ha sido
la manera de distinguir, en proporción a
su volumen de ventas, a los jugadores exi-
tosos de los perdedores. En alguna época
la MS fue vista como la causa de las utili-
dades debido a las diferencias en las eco-
nomías de escala y en las curvas de expe-
riencia. La equivocación está en convertir
a un indicador de resultado de gestiones
anteriores en un pronosticador de ventas
futuras.
Si la empresa tiene una gran participación
en un mercado donde sus ventajas de po-
sición son difíciles de alcanzar por los riva-
les y el terreno competitivo es estable, po-
demos confiar más en la participación de
mercado para hacer pronósticos. Pero si el
caso es que competimos en un mercado
turbulento donde las fuerzas competitivas
evolucionan rápidamente, la participación
de mercado no garantiza ventajas futuras.
Puesto que las ventajas de posición decli-
nan con el tiempo, no es extraño ver como
la participación de grandes compañías
declina o converge hacia el promedio de
su industria y contemplar como compa-
ñías pequeñas ganan terreno.
Existe otro punto de vista que considera
que son las utilidades las creadoras de MS.
Toma como ejemplo aquellas empresas
que durante la etapa temprana del ciclo
de vida del producto son exitosas y adquie-
ren una posición fuerte y defendible. Con
las utilidades obtenidas y con las habilida-
des superiores que adquirieron entrando al
mercado de primeros, hicieron inversiones
inteligentes que les permitieron crecer más
rápido que sus rivales. Por consiguiente, la
MS debe verse como el resultado de mo-
vimientos estratégicos, como un indicador
del éxito alcanzado, pero no como un acti-
vo que tenga un valor intrínseco que pue-
da venderse o comprarse.
La rentabilidad es la recompensa que re-
cibimos de las ventajas competitivas del
pasado y que podemos utilizar para man-
tener o reforzar las ventajas competitivas
del futuro. Pero como la rentabilidad es el
resultado de acciones que hemos tomado
a lo largo de diferentes periodos de tiem-
po, no puede reflejarse como el fiel reflejo
de las ventajas actuales. A veces contem-
plamos empresas que muestran utilidades
por encima del promedio de su industria, a
costa de cortar la inversión en las fuentes
de ventajas futuras; o empresas que sa-
crifican utilidades durante un periodo de
tiempo, reduciendo precios para obtener
mayor participación en el mercado.
La satisfacción y la lealtad del cliente se
han convertido para muchas compañías
en sus indicadores de desempeño. Desa-
fortunadaFundación mente medir la sa-
tisfacción del cliente no es tarea fácil. Es
frecuente encontrar que los resultados que
arrojó una investigación sobre satisfacción
no corresponden después con la conduc-
ta que luego adoptaron los clientes. Es
por eso que muchas compañías prefieren
usar como indicador la lealtad del cliente,
pues ésta no solo nos indica sus patrones
de compra, sino también su sensibilidad a
los precios y la mejor manera de servirlos a
menores costos.
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 23
El error de algunas compañías radica en
medir la lealtad de clientes en términos
de la duración de su permanencia en sus
registros, puesto que la antigüedad del
cliente no es la clave, sino la continuidad y
el crecimiento de sus compras a través de
la relación con la empresa.
Los enfoques gerenciales sobre las ven-
tajas competitivas
La manera como los gerentes ven su posi-
ción competitiva es muy importante pues
los mercados son complejos, ambiguos y
rápidamente cambiantes. La mente del
gerente debe seguir un proceso de análisis
que le permita interpretar las tendencias y
eventos que ocurren en el terreno compe-
titivo, para organizar los cursos de acción y
actuar. Entre los gerentes encontramos al-
gunos que enfatizan en las capacidades y
desempeños internos de su empresa, otros
que miran por fuera de la empresa la ma-
nera de evaluar su posición y los que bus-
can un equilibrio en su enfoque de clientes
y competidores. De acuerdo con esto po-
demos identificar cuatro enfoques que van
a incidir en la selección de la estrategia:
• La evaluación de la ventaja enfocada
hacia los competidores, aquí la empre-
sa se compara con unos pocos com-
petidores previamente seleccionados.
Su lema es “vencer al rival”. Continua-
mente están revisando su posición re-
lativa en costos, detectando las manio-
bras del mercado de sus competidores
y buscando una ventaja tecnológica
sostenible. En todo momento están
monitoreando su MS y son muy sensi-
bles al tamaño relativo de sus recursos,
especialmente a su cobertura en dis-
tribución y ventas y en la utilización de
su capacidad instalada. Generalmente
son empresas pertenecientes a indus-
trias concentradas, usuarias intensivas
de capital, que están en unasituación
de estancamiento debido a un creci-
miento lento y a que la madurez tecno-
lógica ha reducido la competencia a un
juego de suma cero. No es que ignoren
a los clientes, sino que los consideran su
recompensa por haber superado a sus
competidores.
• La evaluación enfocada hacia el clien-
te, éstas empresas se comparan ba-
sándose más en la satisfacción y en
la lealtad de sus clientes que en el MS.
Elaboran análisis detallados de los be-
neficios percibidos por el cliente y en
su satisfacción relativa para lo cual in-
vestigan en los segmentos a los usua-
rios finales. Estos hallazgos, más que
el juicio colectivo de sus gerentes, lo
usan para identificar las acciones que
deben seguir para lograr nuevas ven-
tajas competitivas. Son empresas que
generalmente pertenecen a industrias
atomizadas, donde hay numerosos
competidores, cada uno tratando de
lograr una posición distintiva en u mer-
cado altamente segmentado como es
el de las revistas. Se encuentran tam-
bién en las industrias intensivas de ser-
vicios, como lo es la industria bancaria,
donde es relativamente simple mirar lo
que hacen los competidores e imitarlos
rápidamente, y donde además todos
los jugadores tienen similar costo de
fondos; su énfasis está en la calidad de
las relaciones con sus clientes.
• La evaluación enfocada hacia sí mis-
mo, estas compañías no se comparan
directamente con otros competidores.
Lo que hacen es que cada año miran el
progreso de sus razones de operación
(ver razones financieras). Son empre-
sas fuertemente orientadas hacia el
volumen de ventas, de tal manera que
el crecimiento en las ventas es el indi-
cador por excelencia de su desempeño
competitivo. Son empresas que po-
Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 24
 drían sobrevivir si no tienen competi-
dores directos, debido a que tienen una
tecnología dominante o una posición
de mercado muy bien protegida, o si
todos sus competidores se comportan
de igual manera y coexisten pacífica-
mente.

• La evaluación enfocada hacia el mer-

cado, estas organizaciones se evalúan
mediante un enfoque equilibrado de
clientes y competidores y sin caer en el
error de identificar sus ventajas o des-
ventajas, basándose solamente en sus
capacidades y desempeños internos o
solamente evaluándose contra el en-
torno.

Así, hemos terminado este segundo eje

de este curso. Por favor analice la pre-
gunta guía, los contenidos propuestos
permiten identificar las necesidades y a
través de las herramientas propuestas
y convertirlas en ventajas competitivas
para la empresa.

Por favor revise la actividad evaluati-

va contemplada dentro del eje antes de
continuar con el curso

Planes de mercadeo - eje 2 Analicemos la situación 25

 Borello, A. (2006). El plan de negocios. Madrid, España: Díaz de Santos

Hax, H. (2004). Estrategias para el liderazgo competitivo. Buenos Aires,

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