 La estrategia competitiva se basa fundamentalmente en un profundo conocimiento de

los sectores industriales y de los competidores.

 El análisis de la competencia sirve no sólo para formular la estrategia corporativa, sino
que contribuye además a planear las finanzas, el marketing, el análisis de valores y
muchos otros aspectos.
 Se examina la forma en que una empresa puede competir más eficazmente y
fortalecer su posición en el mercado. Toda estrategia se da dentro del contexto de las
reglas del juego que rigen el comportamiento competitivo conveniente para la
sociedad y que provienen de las normas éticas y de la política gubernamental. No
lograrán su efecto, si no prevén correctamente la respuesta estratégica de las
empresas ante las amenazas y oportunidades competitivas.
 Toda empresa que compita en una industria tiene una estrategia competitiva, ya sea
explícita o implícita. Pudo haberla desarrollado explícitamente en un proceso de
planeación o implícitamente en las actividades de sus departamentos funcionales.
 La importancia que las empresas conceden a la planeación estratégica refleja la
convicción de que se obtienen Importantes beneficios con la formulación explícita de
la estrategia.
 En efecto, con ella se garantiza que por lo menos las políticas (si no las acciones) de
los departamentos funcionales sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de
metas comunes.
 Este libro ofrece un conjunto muy completo de métodos analíticos:
 La parte I, se explica un modelo general para analizar la estructura de una industria y
sus competidores. El modelo se basa en el análisis de las cinco fuerzas o factores de
la competencia que operan en un sector industrial y en sus consecuencias
estratégicas.
 En la parte II, se indica cómo el modelo analítico descrito en la parte I puede servir
para diseñar la estrategia competitiva en algunos tipos importantes de ambientes
industriales. Los ambientes reflejan diferencias fundamentales en la concentración de
la industria, en el nivel de madurez y en la vulnerabilidad a la competencia
internacional.
 En la parte III, se completa el modelo analítico con un examen sistemático de los tipos
más importantes de las decisiones estratégicas que encaran las empresas que
compiten en una sola industria: integración vertical, gran expansión de la capacidad e
ingreso en nuevos negocios. El análisis de las decisiones estratégicas se basa en la
 aplicación de las herramientas analíticas generales expuestas en la parte I, así como
en la teoría económica y en consideraciones administrativas de cómo dirigir y motivar
la organización. La parte III tiene por objeto no sólo ayudarle a la compañía a tomar
esas decisiones tan trascendentes, sino además indicarle cómo posiblemente las
tomarán sus competidores, clientes, proveedores y participantes potenciales.
 Para analizar una industria y sus competidores, se requieren abundantes datos,
algunos sutiles y difíciles de recolectar.
 En lo esencial, diseñar una estrategia competitiva consiste en crear una fórmula
general de cómo una empresa va a competir, cuáles serán sus metas y qué políticas
se requerirán para alcanzarlas.
 Se aprecia que la estrategia competitiva es una combinación de fines (metas) que
busca la compañía y de medios (políticas) con que trata de alcanzarlos.
 En el centro de la rueda se hallan las metas de la compañía, que son la definición más
amplia de cómo desea competir y de sus objetivos específicos, tanto económicos
como de otra índole. Los rayos de la rueda son las políticas operativas básicas por
medio de las cuales trata de cumplirlos. Debajo de los encabezados de la rueda, una
declaración sucinta de dichas políticas debe realizarse a partir de las actividades
organizacionales. A semejanza de la rueda, los rayos (políticas) radiarán del centro
(metas) y lo reflejarán; deben conectarse entre sí pues de lo contrario la rueda no
girará.
 En el nivel más general, para formular la estrategia competitiva es necesario examinar
los cuatro factores que determinan los límites de lo que la compañía podrá lograr. Sus
puntos fuertes y débiles representan su perfil de activos y sus habilidades en relación
con la competencia como recursos, situación tecnológica, identificación de marca
entre otras cosas. Los valores personales son los motivos y necesidades de los
principales ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar la
estrategia escogida. Los puntos fuertes y débiles, combinados con los valores,
determinan los límites internos de la estrategia competitiva que una compañía puede
adoptar exitosamente.
 Los límites externos dependen del sector industrial y del ambiente en general. Las
oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente competitivo, con sus
correspondientes riesgos y premios potenciales. Las expectativas sociales reflejan el
impacto que en la compañía tienen cosas como la política gubernamental, los
problemas sociales, las costumbres cambiantes y muchos otros factores. Si no se
 analizan estos cuatro factores, una empresa no podrá formular un conjunto realista y
alcanzable de metas y políticas.
 CAP 1 EL ANALISIS ESTRUCTURAL DE LAS INDUSTRIAS
 La formulación de una estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar
una empresa con su ambiente.
 La estructura de la industria contribuye decisivamente a determinar las reglas
competitivas del juego y también las estrategias a que puede tener acceso la
empresa. Las fuerzas externas de la industria son importantes sobre todo en un
sentido relativo: dado que suelen afectar a todas las compañías del sector industrial,
las distintas capacidades de ellas son las que decidirán el éxito o fracaso.
 Las cinco fuerzas competitivas -entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación
de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los
competidores actuales- reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial
no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes, los
proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos "competidores” de
las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias del momento. En un
sentido más amplio, podríamos designar la competencia como rivalidad ampliada o
extensa.
 CAP 2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
 En el capítulo 1 dijimos que la estrategia competitiva consiste en tomar acciones
defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en una industria, para
afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un excelente
rendimiento sobre la inversión para la compañía.
 Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres
estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño que los
contrincantes en una industria:
 Liderazgo global en costos: La primera estrategia consiste en alcanzar el liderazgo en
costos globales mediante un conjunto de políticas funcionales encaminadas a este
objetivo básico. El liderazgo en costos exige la construcción agresiva de instalaciones
de escala eficiente, la búsqueda vigorosa de reducción de costos a partir de la
experiencia, un control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de
clientes menores y minimizar los costos en áreas como investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad y otras.
 Diferenciación: La segunda estrategia genérica diferencia el producto o servicio que
ofrecemos, creando así algo que en la industria entera se percibe como único. Las
formas en que se logra son muy diversas: el diseño o la imagen de marca, la
tecnología, las características; el servicio al cliente, redes de distribución u otras
dimensiones. En teoría, la compañía se diferencia en varias dimensiones. Conviene
precisar que la estrategia de diferenciación no sólo permite prescindir de los costos,
sino que constituye el principal objetivo estratégico. Cuando se logra la diferenciación,
se convierte en una estrategia útil para conseguir rendimientos superiores al
promedio.
 Enfoque o concentración: El enfoque, la tercera estrategia genérica, se centra en un
grupo de compradores, en un segmento de la línea de productos o en un mercado
geográfico; igual que la diferenciación, adopta multitud de modalidades. En contraste
con los costos bajos y con la diferenciación, estrategias que buscan alcanzar sus
objetivos en toda la industria, ésta procura ante todo dar un servicio excelente a un
mercado particular; diseña las estrategias funcionales teniendo presente lo anterior.
Se basa en la suposición de que la compañía podrá prestar una mejor atención a su
segmento que las empresas que compiten en mercados más extensos. De ese modo
se diferencia al satisfacer más satisfactoriamente las necesidades de su mercado, al
hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas. Aunque esta estrategia no logra
costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del público en general, sí logra una
o ambas metas frente a su pequeño nicho.