Manual BoasPraticas Espanhol PDF

Manual de Buenas Prácticas de
GOBERNANZA COOPERATIVA
OCB Coordinación
Consejo de Auditoría - Efectivos - Malaquias Ancelmo de Oliveira Tânia Zanella
/ Raimundo Sérgio Campos / Sílvio Silvestre de Carvalho / Suplente
- João Carlos Spenthof Consejo de Ética - Efectivos - Evaristo Equipo Técnico
Câmara Machado Netto/ Márcio Antônio Portocarrero / Ruiter Adriano Trentin Fassini
Luiz Andrade Pádua / Suplentes - Dick Carlos de Geus Directorio Ana Paula Ramos Rodrigues
- Directores - Celso Ramos Regis / Edivaldo Del Grande / João Clara Pedroso Maffia
Nicédio Alves Nogueira / João Paulo Koslovski / Petrucio Pereira Gerson José Lauermann
de Magalhães Júnior / Suplentes - André Paceli Bezerra Viana / Giulianna Fardini
Esthério Sebastião Colnago / Haroldo Max de Souza / Marcos Juarez Pereira
Antônio Zordan / Ricardo Benedito Khouri Leonardo Boesche
Mário de Conto
Rubenildo Melo
SESCOOP Susan Miyashita Vilela
Consejo Nacional - - Márcio Lopes de Freitas (Presidente) /
Ronaldo Ernesto Scucato (Sudeste) / Marcos Antonio Zordan Colaboración
(Región Sur) / Onofre Cezário de Souza Filho (Región Centro- André Pacelli Bezerra Viana
Oeste) / Cergio Tecchio (Región Norte-Nordeste) / Marisa Socorro Celso Ramos Régis
Dias Durães (Min. Hacienda) / (Min. Trabajo) / Deborah Virginia Luiz Roberto Baggio
Macedo Aroxa (Min. Planeamiento) / Dênio Aparecido Ramos
(Min. Previdencia) / Caio Tibério Dornelles da Rocha (Mapa) / Geci Apoyo
Pungan (Repr. Empleados en Coop) / Suplentes - Marcos Diaz Ana Lúcia de Souza Vaz – Fundación Nacional de la Calidad (FNQ)
(Sudeste) / Remy Gorga Neto (Centro-Oeste) / Manoel Valdemiro Luciana Matos Santos Lima – Fundación Nacional de la Calidad (FNQ)
Francalino da Rocha (Norte y Nordeste) / Lucas Vieira Matias Rubens Mazzali – Especialista en Gobernanza
(Min. Hacienda) / Alex Pereira Freitas (Min. Previdencia) / Vera
Lúcia de Oliveira (Mapa) / Maria Silvana Ramos (Repr. Empleados Proyecto Gráfico y Diagramación
en Coop) Consejo de Auditoría - Gilcimar Barros Pureza (Repres. Tatiany Fonseca
OCB) / Elise Andreolla (Previdencia) / Edilson Rodrigues Tavares
(Hacienda) / Tania Mara Garib (Mapa) / Marcos Antonio Braga da Comunicación
Rocha (Repres. OCB) / Marcelino Henrique Queiroz Botelho (Repr. Daniela Lemke
Empleados en Coop). / Suplentes - Maria de Fátima C. da Cruz Gabriela Prado
(Previdencia) / Bruna Adair Miranda (Hacienda) / Helcio Campos
Botelho (Mapa) / José Aparecido dos Santos (Repres. OCB) /
Norberto Tomasini (Repres. OCB) / Robespierre Koury Ferreira
(Empleados en Coop.)
DIRECTORIO EJECUTIVO
Presidente Márcio Lopes de Freitas

Superintendente Renato Nobile
Gerencia General OCB Tânia Zanella
Gerencia General Sescoop Karla Oliveira
Para tener más informaciones sobre la Organización de las Cooperativas Brasileñas, visite el sitio de Internet:
www.brasilcooperativo.coop.br. Se prohíbe la reproducción total o parcial de este documento sin tener la autorización formal de la OCB.
MANUAL DE BUENAS PRÁCTICAS DE
GOBERNANZA COOPERATIVA
Sumário
7 El cooperativismo
11 El papel del Sistema OCB
12 El manual
13 Concepto de Gobernanza Cooperativa
14 Principios de la Gobernanza Cooperativa
15 Agentes de la Governança en Cooperativas
15 Cooperados
15 Asamblea General
15 Consejo de Administración/Directorio
15 Consejo de Auditoría
16 Consejo Consultivo
16 Comités Sociales o Núcleos
16 Comités Técnicos
16 Auditoría Independiente
16 Gestión Ejecutiva
18 Cooperados y Asamblea General
18 Cooperados
18 Organización del Cuadro de Asociados (OCS)
18 Concepto “un cooperado = un voto”
19 Singularidad de voto
19 Asamblea General
21 Incorporación, fusión y desmembramiento de cooperativas
21 Mediación y arbitraje
22 Órganos de administración
22 Consejo de Administración/Directorio
27 Gestión Executiva
30 Órganos de inspección y compliance
30 Cooperados
30 Consejo de Auditoría
34 Órganos de inspección y auditoría
34 Composición de los Comités Técnicos
34 Tipos de Comités Técnicos
38 Auditoría Interna
39 Auditoría Independiente Externa
41 Oidoría y relacionamiento de la cooperativa con el cooperado
41 Oidoría
42 Relacionamiento con cooperados
6
Manual de Buens Prácticas de Gobernanza del Cooperativismo
El cooperativismo
Un modelo de negocios pautado por el emprendedorismo y la participación democrática.

Unir personas y compartir resultados. Esta es la propuesta del movimiento cooperativista. Lo
que se busca es la prosperidad conjunta, la atención de las necesidades del grupo y no el
individualismo. De forma especial, la práctica cooperativista promueve, simultáneamente,
crecimiento económico e inclusión social.
Se trata de una busca constante por el desarrollo sostenible – lo que, para el

cooperativismo, es prioridad, es parte de sus principios y está presente en sus productos y
servicios. Este movimiento, socialmente responsable y sostenible, moviliza a decenas de
millones de brasileros de todas las edades, sexos, razas y credos, y tiene un espacio importante
en la economía de Brasil. Sus acciones también son fundamentadas en valores éticos de
honestidad, transparencia, democracia y responsabilidad social.
Las más de 6.500 cooperativas brasileñas actúan en 13 segmentos de actividades

económicas y generan, aproximadamente, 360.000 empleos directos. Son sociedades de
personas, constituidas para atender a sus cooperados, representándolos en operaciones
comerciales, fortaleciendo su poder de negociación y espacio en el mercado. En una
cooperativa, la distribución de resultados está vinculada a las operaciones realizadas y no a la
participación en el capital. En ella, todos tienen derecho a voto y las decisiones son tomadas
democráticamente, basadas en valores de ayuda mutua, responsabilidad, igualdad, equidad
y solidaridad.
El cooperativismo
7
Principios y valores
del cooperativismo
Los siete principios del cooperativismo constituyen la línea orientadora que rige a
las cooperativas y forman la base filosófica de la doctrina. Es por medio de ella que los
cooperados llevan sus valores a la práctica. Estos principios, derivados de las normas
creadas por la primera cooperativa de Rochdale, son mantenidos actualmente por la
Alianza Cooperativa Internacional (ACI). Ellos son:
1 Adhesión
voluntaria y libre
Las cooperativas son organizaciones voluntarias,
abiertas a todas las personas aptas para utilizar
sus servicios y asumir las responsabilidades como
miembros, sin discriminación social, racial, política,
religiosa o de sexo.
2 Gestión
democrática
Las cooperativas son organizaciones democráticas,

controladas por sus miembros, quienes participan
activamente en la elaboración de sus políticas y las tomas
de decisiones. Los hombres y las mujeres, elegidos como
representantes de los demás miembros, son responsables
ante estos. En las cooperativas de primer grado, los
miembros tienen igual derecho a voto (un miembro, un voto).
8
3 Participación económica
de los miembros
Los miembros contribuyen, equitativamente, para el capital de sus
cooperativas y lo controlan democráticamente. Parte de ese capital es,
normalmente, propiedad común de la cooperativa. Los miembros reciben,
habitualmente, si hubiese, una remuneración limitada al capital integrado,
como condición de su adhesión. Los miembros destinan los excedentes a
una o más de las siguientes finalidades:
Desarrollo de sus cooperativas,

eventualmente mediante la creación
de reservas, parte de las cuales, por lo
menos, será indivisible;
Beneficios a los miembros en la
proporción de sus operaciones con la
cooperativa;
Apoyo a otras actividades aprobadas por
los miembros.
4 Autonomía e
independencia
Las cooperativas son organizaciones autónomas,
Principios y valores del cooperativismo

de ayuda mutua, controladas por sus miembros.
Si firmasen acuerdos con otras organizaciones,
incluyendo a instituciones públicas, o recurriesen a
capital externo, deben hacerlo en condiciones que
aseguren el control democrático por sus miembros y
que mantengan la autonomía de la cooperativa.
9
5 Educación, formación
e información
Las cooperativas promueven la educación y la formación
de sus miembros, de los representantes electos y de
los trabajadores, de forma que estos puedan contribuir,
eficazmente para el desarrollo de sus cooperativas. Informan
al público, en general, especialmente a los jóvenes y a los
líderes de opinión, sobre la naturaleza y las ventajas de la
cooperación.
6 Intercooperación
Las cooperativas sirven de manera más eficaz a
sus miembros y dan más fuerza al movimiento
cooperativo, trabajando en conjunto, mediante
las estructuras locales, regionales, nacionales e
internacionales.
7
Manual de Buenas Prácticas de Gobernanza del Cooperativismo
Interés por la
comunidad
Las cooperativas trabajan para
el desarrollo sostenible de sus
comunidades, por medio de
políticas aprobadas por los
miembros.
10
El papel del
Sistema OCB
Para amplificar la voz de este movimiento socialmente organizado, existe un sistema
con estructura para actuar en todo Brasil, en cuatro vertientes bien claras – representación
político-institucional, desarrollo de la gestión de las cooperativas, promoción de la cultura
cooperativista y, también, representación sindical. Este es el papel del Sistema OCB, con
sus tres entidades componentes – la Organización de las Cooperativas Brasileñas (OCB), el
Servicio Nacional de Aprendizaje del Cooperativismo (Sescoop) y la Confederación Nacional de
las Cooperativas (CNCoop), los cuales actúan en conjunto con las organizaciones estaduales.
Desde 1970, el cooperativismo brasileño cuenta con un ambiente favorable para su

actuación y crecimiento; un escenario que viene siendo construido a partir de un trabajo
participativo y estratégico, conducido por el Sistema OCB.
El papel de representación del Sistema Cooperativista Nacional mereció, inclusive,

destaque en la propia legislación que disciplina la constitución y el funcionamiento de
las sociedades cooperativas. La Ley nº 5.764/71 cuidó en definir, específicamente, las
competencias de la actuación de la OCB, entre las cuales se destacan la integración de
todos los ramos de actividades cooperativistas, el mantenimiento de servicios de asistencia
general para el sistema cooperativista, sea cuanto a la estructura social, sea con respecto a los
métodos operacionales y la orientación jurídica, la puesta a disposición de sectores consultivos
especializados, de acuerdo con los ramos del cooperativismo, además de, primordialmente, la
promoción de la representación y la defensa del sistema cooperativista.
Y para el ejercicio de tales competencias de trabajos, el Sistema OCB se estructuró en

organizaciones estaduales, una para cada Estado y otra para el Distrito Federal, creadas con las
mismas características de la organización nacional1. Este modelo permite dar capilaridad a la
actuación de las entidades que lo componen y, así, promover tanto acciones sistémicas nacionales
como la defensa de intereses más específicos de las cooperativas de cada Estado o Región.
Actuar para garantizar que las especificidades de las sociedades cooperativas sean
comprendidas y consideradas en la formulación de las legislaciones y las políticas públicas
o en negociaciones referentes a la categoría económica, son ejemplos de este trabajo para el
crecimiento de las prácticas cooperativistas.
De la misma manera, se da prioridad para acciones dirigidas al desarrollo del mayor

capital de una organización cooperativa, o sea, las personas, y para el perfeccionamiento
El papel del Sistema OCB
constante de los procesos de gestión y de gobernanza, pensándose siempre en el

profesionalismo de los negocios y en los mejores resultados para los cooperados. Y son estos
últimos asuntos, específicamente, lo que serán abordados en este Manual focalizado en la
Gobernanza Cooperativa
1 párrafo1º del artículo 105 de la Ley nº 5.764/71.
11
El manual
¿Cuáles procedimientos se deben adoptar para garantizar un modelo de dirección

estratégica que siga, en la práctica, los valores y principios cooperativistas y que asegure una
gestión profesionalizada y sostenible? Responder a esos cuestionamientos es el objetivo de la
publicación que presentamos, el Manual de Buenas Prácticas de Gobernanza Cooperativa.
En los capítulos siguientes, se detallarán las mejores prácticas ya adoptadas por cooperativas
brasileñas.
Elaborado por un Grupo Técnico, constituido por profesionales del Sistema OCB,
representando a las cinco regiones de Brasil, el Manual aborda conceptos y principios
importantes sobre Gobernanza aplicada a sociedades cooperativas y trata otros asuntos
fundamentales, tales como las funciones de cada agente, además de las funciones de los
órganos de administración e inspección. También se resaltan los trabajos y la relevancia de
los Comités de Asesoramiento y de las Auditorías, así como de la Oidoría y del relacionamiento
constante y cercano con el cooperado.
El proyecto de la elaboración del Manual también contó con amplia y valiosa
participación de líderes del sector, entidades vinculadas y estudiosos del cooperativismo,
por medio de consultas sistémicas, y con recomendaciones de la Fundación Nacional de la
Calidad (FNC) y del Profesor Rubens Mazzali. El objetivo es difundir las buenas prácticas entre
las cooperativas del Sistema, resaltando la importancia de una dirección y de una gestión cada
vez más profesionalizadas y fieles a la filosofía cooperativista.
Corresponde señalar que el trabajo procuró abarcar la diversidad de volúmenes de
operaciones, las actividades y los segmentos en los cuales están incorporadas las cooperativas
brasileñas. Así, cada dirigente debe realizar la evaluación de la viabilidad de implementación
de las prácticas, teniendo en consideración las necesidades de la cooperativa, su capacidad

de absorber los costos resultantes de ellas y el modelo que se adecúa a cada realidad.
Es importante observar, también, la existencia de legislaciones específicas para
determinados ramos, como es el caso de las cooperativas de crédito (Ley Complementaria de la
Constitución 130/2009) y de las cooperativas constituidas por trabajadores (Ley 12.690/2012).
Aun considerando esto, la Propuesta del Manual no es diferenciar a las cooperativas en lo que
se refiere a sus especificidades normativas y, sí, proponer buenas prácticas vinculadas al tema
de la Gobernanza.
12
Concepto de
Se trata de un modelo de dirección estratégica, fundamentado en los valores y principios
cooperativistas, el cual establece prácticas éticas teniendo el propósito de garantizar la
consecución de los objetivos sociales y asegurar la gestión de la cooperativa de modo sostenible,
en consonancia con los intereses de los cooperados.
La adopción de las buenas prácticas de gobernanza en la cooperativa garantiza la
aplicación de la autogestión en el Sistema Cooperativista Nacional y tiene como finalidades:
Ampliar la transparencia cuanto a la administración de la sociedad

cooperativa;
Facilitar el desarrollo y la competitividad de las cooperativas;
Contribuir para la sostenibilidad y la perennidad del modelo cooperativista;
Perfeccionar la participación de los cooperados en los procesos decisorios;
Obtener mejores resultados económico-financieros;
Incentivar la innovación e implementar la mejora de la calidad de los servicios
para el cuadro de asociados;
Aplicar la responsabilidad social como integración de la cooperativa con la
sociedad civil.
Concepto de Gobernanza Cooperativa
13
Principios de la
Autogestión
Es el proceso por el cual los propios cooperados, de manera democrática y por medio de
órganos de representatividad y autoridad legítimos, asumen la responsabilidad por la dirección
de la cooperativa y por la prestación de cuentas de la gestión. Los agentes de gobernanza son
responsables por las consecuencias de sus acciones y omisiones.
Sentido de Justicia
Es el tratamiento dado a todos los cooperados con igualdad y equidad en sus relaciones
con la cooperativa y en las relaciones de esta con sus demás partes interesadas.
Transparencia
Es facilitar voluntariamente el acceso de las partes interesadas a las informaciones
que van más allá de aquellas determinadas por disposiciones de la legislación, teniéndose la
finalidad de la creación de un ambiente de relacionamiento confiable y seguro.
Educación
Es invertir en el desarrollo del cuadro de asociados, con el propósito de la formación de
líderes, para que estos traigan, en sus conocimientos de gestión y administración, la esencia
de la identidad cooperativa, base de éxito y perpetuidad de su doctrina.
Sostenibilidad
Es la búsqueda de una gestión ética en las relaciones internas y externas en pro de
generación y mantenimiento de valor para todas las partes interesadas, teniéndose la finalidad
de la perennidad de la cooperativa, considerándose los aspectos culturales, ambientales,
sociales y económicos.
14
Agentes de la Governança
en Cooperativas
Cooperados2
Son las personas que contribuyen para la formación del capital social de la
cooperativa y quienes, al adherir a los propósitos sociales y cumplir las condiciones
establecidas en el Estatuto Social, se tornan también beneficiarios de los objetivos
sociales. Son, al mismo tiempo, propietarios y usuarios de la cooperativa.
Asamblea General3
Órgano soberano de la cooperativa, dentro de los límites legales y estatutarios; tiene
poderes para decidir sobre los negocios referentes al objeto de la sociedad y tomar las
decisiones convenientes al desarrollo y la defensa de esta. Sus resoluciones obligan a todos
los cooperados, también a los ausentes o discordantes.
Consejo de Administración/Directorio4
Órgano colegiado, previsto en ley y elegido por la Asamblea General, encargado del
proceso decisorio de la cooperativa en la esfera de su direccionamiento estratégico. Es el
principal componente del sistema de Gobernanza. Su papel es ser el vínculo entre la propiedad
(cooperados) y la gestión, a fin de orientar y supervisar la relación de la gestión con las demás
partes interesadas. El Consejo/Directorio recibe poderes de los cooperados y presta cuenta a
ellos por medio de la Asamblea General.
Consejo de Auditoría
Órgano colegiado, elegido por la Asamblea General, con poderes estatutarios y legales
Agentes de la Gobernanza en Cooperativa

para inspeccionar, asidua y minuciosamente, los actos de la administración de la cooperativa.
Se subordina, exclusivamente, a la Asamblea General y, por consiguiente, es independiente de
los órganos de administración.
2 Los términos cooperados y asociados son considerados sinónimos, inclusive por la propia legislación de regencia del cooperativismo,
que utiliza las dos nomenclaturas.
3 Son prerrequisitos legales específicos de las Asambleas aquellos establecidos en los artículos 38 a 46 de la Ley 5.764/71, los artículos
2, 11, 12 y 14 de la Ley 12.690/12, y los artículos 7°, 8° y 9° de la Ley Complementaria de la Constitución 130/09.
4 De acuerdo con el artículo 47 de la Ley 5.764/71, la sociedad será administrada por un Directorio o Consejo de Administración,
elegidos en Asamblea General, a continuación, la legislación trata los dos conceptos como siendo equivalentes. Es importante resaltar
que el término Directorio, utilizado en el citado artículo corresponde al órgano denominado Directorio Ejecutivo.
15
Consejo Consultivo
Órgano facultativo, previsto en el Estatuto Social y no deliberativo/decisorio, compuesto,
preferiblemente, por consejeros independientes o externos5 para mejorar, gradualmente, la
Gobernanza y para dar apoyo al Consejo de Administración/Directorio en temas relevantes.
Comités Sociales o Núcleos

Órganos que pueden ser divididos por región geográfica, producto, especialidad, sexo o
nivel de edad, y se componen de cooperados y familiares. Tienen la finalidad de la estratificación
del cuadro de asociados en grupos más homogéneos, proporcionando más participación del
cuadro de asociados para las definiciones estratégicas.
Comités Técnicos
Órganos de asistencia y apoyo para el Consejo de Administración/Directorio con respecto
a asuntos que requieren ser más profundizados y detallados.
Auditoría Independiente
Su atribución básica es verificar si los estados contables y financieros reflejan adecuadamente
la realidad de la cooperativa y señalar mejoras en las prácticas de los controles internos.
Gestión Ejecutiva
Conjunto de responsables por la ejecución de las directrices determinadas por el
Consejo de Administración/Directorio y deben prestar cuentas a este órgano. Su creación debe

estar prevista en el Estatuto Social de la cooperativa. Pueden integrar la Gestión:
Ejecutivo Principal
Responsable por la gestión de la organización y por la coordinación de
los Directorios o Superintendencias Ejecutivas, elegido por el Consejo de
Administración/Directorio, entre cooperados o no;
Directores o Superintendentes Ejecutivos
Profesionales responsables por la elaboración e implementación de todos los
procesos operacionales y financieros, después de la aprobación por el Consejo de
Administración/ Directorio.
5 Como los consejeros independientes, para fines de este Manual, deben ser considerados aquellos que no son ni fueron parte del
cuadro de asociados, no teniendo así cualquier vínculo presente ni pasado con la cooperativa. Ya los consejeros externos tuvieron
alguna vinculación con la cooperativa, pudiendo ser ex dirigente, ex empleado, entre otros.
16
La integración entre los agentes de propiedad y gestión puede ser observada en la siguiente figura:
Estructura Básica de Gobernanza Cooperativa
ASAMBLEA GENERAL
DE COOPERADOS
DIMENSIÓN
SOCIAL
Consejo Consejo de Administración Consejo de

Consultivo o Directorio Auditoría
Comité Técnico Comité Social
Comité III Comité IV
GESTIÓN
EJECUTIVA
Estructura Organizacional
Contratada
DIMENSIÓN
GESTIÓN
ECONÓMICA
Agentes de la Gobernanza en la Cooperativa
17
Cooperados y
Asamblea General
Cooperados
El ingreso en las cooperativas es libre para todos aquellos que quieran utilizar los
servicios prestados por la sociedad, desde que adhieran a los propósitos sociales y cumplan
las condiciones que constan en el Estatuto Social.
En el establecimiento de las reglas de admisión6, permanencia y desvinculación se
debe prohibir la admisión de personas que ejerzan actividades que configuren conflictos de
intereses con las actividades de la cooperativa.
El cooperado, quien acepta y establece una relación de empleo con la cooperativa,
pierde el derecho de votar y ser votado, hasta que sean aprobadas las cuentas del ejercicio en
el cual él se desvinculó del empleo7.
Considerando el principio de educación, es buena práctica que las cooperativas adopten
programas de integración para nuevos cooperados.
Organización del Cuadro de Asociados (OCS)

Los cooperados pueden ser organizados en Comités, Comisiones, Núcleos u otras formas.
La organización puede ser por región geográfica, por producto o por especialidad, teniéndose
la finalidad de la estratificación del cuadro de asociados en grupos más homogéneos.
La Organización del Cuadro de Asociados es un órgano consultivo de la cooperativa.
Manifiesta, para los demás órganos sociales de la cooperativa, las opiniones, los dictámenes y
los pensamientos de los cooperados que representa, pero no tiene poder de acción, decisión
ni de deliberación administrativa. Ayuda en las tomas de decisiones, en el objeto-fin a que
esté vinculado, en las comunicaciones entre cooperativa y cooperados, en el auxilio para la
elaboración del planeamiento estratégico, en la divulgación de las Asambleas Generales, en la
preparación de nuevos líderes, en el proceso electoral de la cooperativa, entre otros.
Concepto “un cooperado = un voto”

La cooperativa, en cumplimiento de la legislación, debe asegurar el derecho de
votar a todos los cooperados dentro de las limitaciones legales y estatutarias, preservando
el Principio de la Gestión Democrática.
6 Son prerrequisitos legales específicos los Artículos 29 a 37 de la Ley 5.764/71 y el Artículo 4° de la Ley Complementaria de la
Constitución 130/09.
7 Artículo 31 de la Ley 5.764/71.
18
Singularidad de voto
En el ámbito de cooperativa personalizada, en la cual el derecho de voto se refiere a
la persona del cooperado (un cooperado = un voto)8, no debe haber representación por
apoderado en las Asambleas⁹.
Asamblea General
La Dirección debe realizar esfuerzos para asegurar la efectiva representatividad y
participación de los cooperados en las deliberaciones y decisiones de la Asamblea General,
Ordinaria (AGO) o Extraordinaria (AGE)10, una vez que esta es el órgano soberano donde los
cooperados ejercen el derecho al voto.
Esos esfuerzos deben ir más allá de un simple aviso de convocatoria, incluyendo
mecanismos para unas comunicaciones más efectivas y que proporcionen a los cooperados
aclaraciones para que vayan a votar en las Asambleas Generales con más concientización
y comprometimiento.
Preassembleas
Es recomendable que la cooperativa realice preasambleas como forma de
difundir las informaciones y las prestaciones de cuentas inherentes a la AGO/AGE. Serán
realizadas tantas preasambleas como fueren necesarias. Es una manera de dar más
espacio a los cooperados para que entiendan el proceso que será debatido en la AGO/
AGE. Las preasambleas son un proceso natural de maduración de las ideas para las tomas
de decisiones, sirviendo también para divulgación de las asambleas.
En caso de que la cooperativa utilice el método de elección de delegados, estos
deben ser elegidos en las preasambleas.
Asamblea General Ordinaria11

Se recomienda que el Orden del Día sea puesto a disposición, previamente, en el Aviso de
Convocatoria, a fin de que los cooperados puedan prepararse adecuadamente para su deliberación12.
La prestación de cuentas debe contener, además de los estados contables, el informe sobre
gestión y los planeamientos estratégico y presupuestario, aprobados por el Consejo de Administración/
Directorio. Se deben divulgar, de forma individualizada, las cuantías de las remuneraciones de los
miembros del Consejo de Administración/Directorio y del Consejo de Auditoría.
También se espera que las cooperativas utilicen uno o más de los canales de relacionamiento Cooperados y Asamblea General
con los cooperados para presentar y promover el debate entre los candidatos proponentes a la
elección para el Consejo de Administración/Directorio y el Consejo de Auditoría.
8 Las cooperativas centrales, federaciones y confederaciones de cooperativas pueden optar por el criterio de la proporcionalidad.
9 Artículo 42, párrafo 1º, de la Ley 5.764/71.
10 La Ley 12.690/12, en su Artículo 11, establece también, como obligatoria, la realización de Asamblea General Especial para
cooperativas de trabajadores, a fin de deliberar y decidir sobre asuntos específicos previstos en la disposición legal.
11 Son prerrequisitos legales específicos el Artículo 44 y sus párrafos 1º y 2º de la Ley 5.764/71.
12 Para los casos cuando no se realicen preasambleas, en las cuales tales datos ya deberían ser presentados previamente.
19
Asamblea General Extraordinaria13
Cualesquiera asuntos de interés social pueden ser materia de deliberación en
Asamblea General Extraordinaria, excluidos los asuntos de competencia exclusiva de la AGO.
Corresponde resaltar que algunos temas son privativos para deliberación en AGE, de acuerdo
con expresa disposición legal. Además de estos, otros temas relevantes, que necesiten de
opiniones de un mayor número de cooperados, deben ser presentados para deliberación de
la Asamblea General Extraordinaria, debiendo preverse, en el Estatuto Social, los límites de
las cuantías involucradas.
Convocatoria y realización de la Asamblea

La convocatoria de la Asamblea General, considerando el lugar, la fecha y la hora, se
debe hacer de manera a facilitar la presencia del mayor número posible de cooperados y de
permitir tiempo suficiente para que ellos se preparen, adecuadamente, para las deliberaciones.
Es buena práctica de Gobernanza que la convocatoria de la Asamblea se haga con tiempo de
más de 10 (diez) días que los previstos en la Ley y que se aproxime a los 30 (treinta) días.
Se recomienda que la cooperativa dé la máxima publicidad al aviso de convocatoria de la
Asamblea General, utilizándose medios eficientes de comunicaciones que alcancen a todos
los cooperados.
Orden del día y documentaciones

El orden del día de la Asamblea General y las documentaciones que justificarán
las deliberaciones y decisiones deben estar disponibles, con el mejor nivel posible de
informaciones, en la fecha de la convocatoria, para que los socios puedan posicionarse con
respecto a los asuntos a ser votados.
La pauta puede incluir otros asuntos, desde que no tengan carácter deliberativo.
Las justificaciones de los votos disidentes deberán constar en el acta, cuando sea
requerido. Se recomienda que las actas estén disponibles y con fácil acceso para los cooperados.
También se recomienda que las actas se pongan a disposición de los cooperados, con
su texto integral, en medio electrónico, sea mediante el sitio de Internet, sea por envío por el
correo electrónico u otra forma de comunicación.
Canales, de preasamblea, con los cooperados

La cooperativa debe tener canales para que, antes de la convocatoria de la Asamblea
General, ellos puedan recibir propuestas de cooperados sobre temas que ellos tengan interés de
incluir en el orden del día. Si existen Comités de Cooperados, se recomienda estimular la práctica
de presentaciones de sugerencias sobre temas a ser incluidos en la pauta de la Asamblea.
13 Son prerrequisitos legales específicos los Artículos 45 y 46 de la Ley 5.764/71.
20
Reglas de votación
Es recomendable la elaboración de manuales con la finalidad de facilitar y estimular
la participación de los cooperados en las asambleas. Estos manuales pueden tratar tanto las
reglas de convocatoria como las reglas de funcionamiento y formalización.
Las reglas de votaciones deben ser claras, objetivas y definidas con el propósito de facilitar
las votaciones, además de estar disponibles desde la publicación del aviso de convocatoria.
Conflicto de intereses en las Asambleas Generales

El director o cooperado que, en cualquier operación, tenga un interés opuesto al
de la cooperativa, no puede participar en las deliberaciones y decisiones referentes a esa
operación, cumpliéndole la obligación de declarar tal impedimento.
Incorporación, fusión y desmembramiento de

cooperativas
En caso de operaciones de incorporación, fusión o desmembramiento de cooperativa,
el proyecto y las decisiones deben ser ampliamente debatidos por todos los cooperados
involucrados, haciéndose explícitas para estos las condiciones pactadas14.
Mediación y arbitraje
En casos en los que no sea posible llegar a una negociación exitosa entre las partes,
los conflictos entre cooperados y administradores, y entre estos y la cooperativa deben ser
solucionados, preferencialmente, mediación la mediación y, si no hubiese acuerdo, por medio
del arbitraje y, en última instancia, llevados para la deliberación y decisión de la Asamblea
General Ordinaria/Asamblea General Extraordinaria. Se recomienda la inclusión de estos
mecanismos en la Estatuto Social.
Cooperados y Asamblea General
14 En caso de fusión, incorporación o desmembramiento en cooperativas de crédito y salud se necesita la aprobación por el Banco
Central de Brasil y de la Agencia Nacional de Salud Suplementaria, respectivamente (artículo 57, párrafo 3ro, de la Ley 5.764/71 e
Instrucción Normativa-IN 49/2012 de la ANS-Agencia Nacional de Salud).
21
Órganos de
administración
Consejo de Administración/Directorio
El Consejo de Administración/Directorio es el órgano colegiado elegido por los
cooperados en Asamblea General, responsable por la dirección estratégica de la cooperativa.
El número de consejeros/directores debe variar conforme al sector de actuación, volumen
de operaciones, complejidad de las actividades, etapa del ciclo de vida de la cooperativa y
necesidad de creación de Comités. Lo recomendado es que el Consejo de Administración/
Directorio se componga, como mínimo, de 5 (cinco) y, como máximo, de 11 (once) consejeros/
directores, considerándose siempre una composición impar.
El Consejo/Directorio debe preservar los legítimos intereses de los cooperados de la
cooperativa, su objeto social y su sostenibilidad en el largo plazo. No es adecuado, sin embargo,
la representación de una única parte interesada, una vez que el consejero/director tiene sus
deberes relacionados a la cooperativa y, consecuentemente, a todas las partes interesadas.
Consejos interconectados
El consejero/director debe informar a los demás miembros del Consejo/Directorio sobre
cualesquiera otros Consejos o Directorios de los cuales sea parte y debe evaluar posibles conflictos.
Atribuciones
La misión del Consejo de Administración/Directorio es proteger y valorizar el patrimonio,
así como maximizar el retorno de la inversión económica y social de los cooperados.
El Consejo de Administración/Directorio debe tener pleno conocimiento de los valores

de la cooperativa, de sus propósitos y de las creencias y las expectativas de los cooperados,
celando por su mantenimiento y desarrollo y, también, previniendo y administrando situaciones
de conflictos de intereses o de divergencias de opiniones, a fin de que siempre prevalezca el
interés de la cooperativa.
Es recomendable que el Consejo de Administración/Directorio elija o contrate a los

ejecutivos de la cooperativa, supervisando el relacionamiento entre estos últimos y el cuadro
de cooperados, así como otras partes interesadas.
El Consejo de Administración/Directorio tiene la libertad de solicitar todas las

informaciones necesarias para el cumplimiento de sus funciones, inclusive de especialistas
externos, si fuere necesario, no obstante es recomendable que no intervenga en asuntos
operacionales, debiendo dirigir las acciones de acuerdo con las indicaciones de los cooperados
en ocasión de la aprobación del plan de trabajo para el ejercicio.
22
El Consejo de Administración/Directorio debe formular las directrices estratégicas
y aprobar el plan de ejecución. En ambos casos, se debe celar por los valores y propósitos
de la cooperativa en la defensa de los intereses comunes de los cooperados. También
tiene las siguientes atribuciones:
Gerenciamiento de riesgos corporativos15: por medio da la instalación de un

Comité que afirme y cele por la política de gerenciamiento de riesgos, con
mecanismos de identificación, prevención, mitigación y contingenciamiento;
Gerenciamiento de crisis: por medio de la instalación de un Comité – o sala
– de gerenciamiento de crisis, con procedimientos previamente establecidos
que puedan dar respuestas en eventuales situaciones de crisis;
Sostenibilidad: por medio de la implementación de la política que incorpore
consideraciones de orden económico, social, cultural y ambiental en la
definición de los negocios y operaciones, considerándose la perennidad de la
cooperativa;
Comunicaciones institucionales: por medio de la implementación de la
política de portavoces que tenga la finalidad de eliminar el riesgo de que haya
contradicciones entre las declaraciones de los líderes.
Cualificación del Consejero de Administración/Director

Se recomienda a los cooperados, ocupantes de los cargos de consejero/director, que
procuren certificación específica ofrecida por el Sistema OCB y/o sus Organizaciones Estaduales,
o por otro órgano reconocido por el Sistema OCB, y que ellos tengan las siguientes cualificaciones:
Visión estratégica, sistémica y de largo plazo;
Atención a la legislación vinculada;

Celo por los principios y valores del cooperativismo y conocimiento de las mejores
prácticas de Gobernanza Cooperativa;
Capacidad de trabajo en equipo;
Capacidad de leer y comprender informes gerenciales/ejecutivos, contables y
financieros;
Comprensión del perfil de riesgo de la cooperativa.
Adicionalmente, es recomendable que tenga: Órganos de administración
Capacidad de defender su punto de vista a partir de opinión propia;

Disponibilidad de tiempo;
Motivación.
15 Para cooperativas de crédito y salud, observar las normas específicas de los organismos reguladores.
23
Reglamento Interno
Las actividades del Consejo de Administración/Directorio deben ser normatizadas en un
reglamento interno, que torne claras las responsabilidades y atribuciones, además de los niveles
decisorios. Entre las materias que se pueden prever en el reglamento, están las siguientes:
Actuación y objetivos;
Normas de funcionamiento;
Sistema de votación, incluyendo el papel del Presidente del Consejo/Directorio;
Secretaría del Consejo/Directorio;
Reuniones, convocatorias, pautas, actas y documentación;
Interacción con los demás órganos de Gobernanza;
Presupuesto del Consejo/Directorio.
Presidente del Consejo de Administración/Directorio

El Presidente del Consejo de Administración/Directorio debe ser elegido por la
Asamblea General que elige al Consejo de Administración/Directorio o, eventualmente,
en la primera reunión del Consejo de Administración/Directorio, por sus miembros
electos. Al ser elegido, el Presidente del Consejo de Administración/Directorio asume la
representación institucional de la cooperativa.
Entre sus atribuciones, que deben constar en el Reglamento Interno, es
recomendable que el Presidente del Consejo de Administración/Directorio asegure que
los consejeros/directores reciban informaciones completas y en tiempo para el ejercicio
de sus mandatos, y que los consejeros/directores monitoreen el proceso de evaluación
del Consejo de Administración/Directorio.
Se recomienda, como buena práctica de Gobernanza, que el Presidente del
Consejo de Administración/Directorio (función política y estratégica) no acumule el cargo

de ejecutivo principal de la cooperativa (función ejecutiva y gerencial) para que pueda ser
mitigado el riesgo de conflicto de agencia16.
Reuniones del Consejo de Administración/Directorio

El Consejo de Administración/Directorio debe realizar, regularmente, sesiones sin la
presencia de los ejecutivos, preservando un espacio de debates formado, exclusivamente,
por consejeros, sin constreñimiento a las partes.
Aun considerando lo anterior, los ejecutivos de la cooperativa, después de ser
contratados, deben ser invitados, siempre que sea necesario, a las reuniones del Consejo
de Administración/Directorio para prestar informaciones, exponer sus actividades o
presentar opiniones sobre asuntos de su respectiva especialidad.
16 El conflicto de agencia resulta de la Teoría de Agencia (Jensen y Meckling - 1976), que considera conflictantes los intereses de
los agentes de una organización (gestores y propietarios), siendo buena práctica la promoción de la contraposición de los intereses
de corto, medio y largo plazos por medio de la segregación de funciones estratégicas y executivas.
24
Educación continua de los consejeros/directores
Frente a la necesidad de perfeccionar su desempeño y de actuar con un enfoque
de largo plazo, es indispensable que cada consejero/director procure el mejoramiento
constante de sus competencias profesionales.
Evaluación del Consejo de Administración/Directorio y

de los consejeros/directores
Se recomienda hacer una evaluación formal del desempeño del Consejo de
Administración/Directorio y de cada uno de los consejeros/directores, conducida bajo la
responsabilidad de su presidente.
La sistemática de la evaluación precisa estar adaptada a la situación de cada
cooperativa.
Evaluación del Ejecutivo Principal y del Directorio

Ejecutivo
El Consejo de Administración/Directorio debe hacer, anualmente, una evaluación
formal del desempeño del ejecutivo principal. Cabrá al ejecutivo principal enviar las
evaluaciones de su equipo para ser aprobadas por el Consejo de Administración/Directorio.
Planeamiento de sustitución y renovación

El Consejo de Administración/Directorio deve mantener, actualizado, un planeamiento
de sucesión, considerando a:
Consejeros/directores: fomentar e implementar la política de capacitación y
desarrollo de nuevos líderes para sustitución de los miembros del Consejo de
Administración y del Directorio, considerando las cualificaciones que constan en el
ítem “Cualificación del Consejero de Administración/Director”;
Ejecutivos: desarrollar políticas evolutivas de sucesión.
Presentación inicial para nuevos consejeros/directores

Los nuevos consejeros/directores deben recibir un conjunto de informaciones que
faciliten su preparación para el ejercicio de las funciones, a saber:
Órganos de administración
Legislación básica referente al cooperativismo;

Estatuto Social de la cooperativa;
Reglamento interno del Consejo de Administración/Directorio;
Últimos informes anuales de prestación de cuentas;
Planeamientos estratégico y presupuestario;
25
Sistema de gestión de riesgos;
Situación económico-financiera detallada y otras informaciones relevantes para
la cooperativa;
Permiso de acceso a las actas de las Asambleas Generales y de las reuniones del
Consejo de Administración/Directorio;
Cuando corresponda, contraseña con nivel de acceso a los sistemas
de informaciones.
Cada novo consejero/director debe pasar por un programa de presentación inicial,

con la descripción de sus funciones y responsabilidades.
Remuneración de los consejeros de administración/diretores

La remuneración de los consejeros de administración/directores debe ser presentada a
la Asamblea General y aprobada por esta.
Los consejeros de administración/directores deben tener remuneración adecuada a
las responsabilidades de las funciones, ponderadas las cualificaciones, el respectivo valor
generado para la cooperativa, los riesgos de las actividades y el promedio del mercado.
La remuneración basada en resultados de corto plazo debe ser evitada para el Consejo de
Administración/Directorio, recomendándose, vehementemente, el vínculo a indicadores de
medio y largo plazos.
Presupuesto del Consejo de Administración/Directorio y

consultas externass
El Consejo de Administración/Directorio debe tener un presupuesto específico a ser
presentado para la aprobación de la Asamblea General. Entre los ítems, que pueden constar
en el presupuesto del Consejo de Administración/Directorio, están: remuneración del Consejo
de Administración/Directorio, de los Comités y de la Secretaria; cédulas de presencia, ayudas

de costo, desplazamiento, hospedaje y alimentación; consultorías especializadas y honorarios
de profesionales externos; gastos de entrenamiento y desarrollo; viajes para representación
de la cooperativa; gastos de la Secretaria y eventos del Consejo de Administración/Directorio;
Seguro de Responsabilidad Civil de Administradores.
El Consejo de Administración/Directorio debe tener el derecho para hacer consultas a
profesionales externos (abogados, auditores, especialistas en impuestos, recursos humanos, entre
otros), pagadas por la cooperativa, para obtener las asesorías apropiadas en materias de relevancia.
Reuniones del Consejo de Administración/Directorio

El Presidente del Consejo de Administración/Directorio debe elaborar un calendario anual
de reuniones ordinarias y la convocatoria de reuniones extraordinarias, con periodicidad que
garantice la efectividad de los trabajos del Consejo de Administración/Directorio. Debe ser evitada
frecuencia superior a la mensual, bajo el riesgo de interferir demasiado en los trabajos de la gestión.
26
Las pautas de las reuniones deben ser preparadas por el Presidente del Consejo de
Administración/Directorio, después que él escucha a los demás consejeros/directores, al
ejecutivo principal y, si fuere el caso, a los demás ejecutivos.
La eficacia de las reuniones del Consejo de Administración/Directorio resulta de la
documentación distribuida con antecedencia y que asegura el análisis previo de los asuntos a
ser deliberados.
Se recomienda también que las reuniones del Consejo de Administración/Directorio sean
presenciales y que la participación por tele o videoconferencia sea considerada solamente en
casos excepcionales.
El Presidente del Consejo de Administración/Directorio debe celar por el buen curso
de las reuniones, cumplimiento de la pauta de actividades, atribución de tiempo para cada
ítem y por el estímulo a la participación de todos, coordinando el debate de manera a evitar
manifestaciones simultáneas.
También es buena práctica que las actas de las reuniones circulen, entre todos los
participantes, para comentarios y modificaciones antes de su aprobación, registro, archivo y
entrega de las decisiones para el ejecutivo principal, quien debe asegurar su envío para los
responsables por su ejecución.
Debe ser registrada una lista de presencia, listándose los consejeros/directores e invitados,
quienes participaron de parte o de toda la reunión del Consejo de Administración/Directorio.
Consejo Consultivo
Las cooperativas pueden constituir, estatutariamente, un Consejo Consultivo, compuesto
por consejeros independientes o externos, para mejorar gradualmente su gobernanza y para
aconsejarse sobre temas relevantes y referentes a asambleas. El papel, las responsabilidades
y el ámbito de actuación de los consejeros consultivos deben ser bien definidos en un capítulo
específico del Reglamento Interno del Consejo de Administración/Directorio.
Confidencialidad
Algunas deliberaciones deben ser tratadas con confidencialidad, especialmente cuando
abordaren temas de interés estratégico todavía no madurados o que puedan exponer a la coopera-
tiva a riesgos. Se recomienda que no se tengan informaciones privilegiadas para ningún cooperado.
Gestión Executiva Òrganos de administración
Se considera buena práctica la segregación entre propiedad y gestión, adoptándose un

modelo de gobernanza estructurado bajo la forma de Consejo de Administración/Directorio y
Directorio Ejecutivo17.
17 Las cooperativas de crédito deben observar las disposiciones de la Ley Complementaria de la Constitución 130/2009 y de la
Resolución CMN 4.434/2015, en lo que se refieren a la obligatoriedad de la segregación de funciones para determinados segmentos.
27
Así como el Consejo de Administración/Directorio necesita de un Presidente del Consejo de
Administración/Directorio, la Gestión Ejecutiva precisa de un Ejecutivo Principal a ser contratado y,
no caso, desvinculado por el Consejo de Administración/Directorio
Los demás ejecutivos deben tener su contratación o desvinculación recomendados por el
Ejecutivo Principal y aprobados por el Consejo de Administración/Directorio.
Esos ejecutivos deben tener formación/ conocimientos/ vivencia en el sistema cooperativo
como forma de fortalecer la identidad cooperativa.
Atribuciones
El ejecutivo principal, en conjunto con los otros ejecutivos, es responsable por la ejecución
de las estrategias, políticas y directrices establecidas por el Consejo de Administración/
Directorio y debe prestar cuentas a ese órgano. Su deber de lealtad es para la cooperativa.
Quien presta cuentas a la Asamblea General es el Consejo de Administración/Directorio.
El ejecutivo principal es responsable por el mantenimiento de relacionamiento
transparente con los cooperados de la cooperativa. Por más especializado que sea, debe
procurar claridad y objetividad, por medio de lenguaje accesible a los cooperados y demás
partes interesadas.
Los ejecutivos podrán tener funciones y responsabilidades específicas ante la
cooperativa y los cooperados, determinadas por el ejecutivo principal con el conocimiento del
Consejo de Administración/Directorio.
Transparencia
La Gestión Ejecutiva debe cuidar para que sean prestadas, a las partes interesadas,
las informaciones de su interés, además de aquellas que son obligatorias por la ley o el
reglamento, tan rápido como estén disponibles. Se debe asegurar que esas comunicaciones
sean hechas con claridad y prevalenciendo la sustancia sobre la forma.
Las informaciones deben ser equilibradas y de calidad. Las comunicaciones deben

abordar, de manera neutra, tanto los aspectos positivos como los negativos, de modo a
ofrecer a los interesados una correcta comprensión cuanto a la situación de la cooperativa.
Informes periódicos
Se recomienda a la cooperativa dar publicidad a los informes periódicos, en el tiempo
oportuno y siendo suficientes, informando, además de los datos económico-financieros y de
los otros exigidos por la legislación, todos los aspectos de sus actividades, inclusive aquellos de
carácter intangible, principalmente los referentes a los riesgos eventuales. Esos informes deben
contener, también, relatos sobre las actividades del Consejo de Administración/Directorio y de
sus Comités, así como un detallamiento del modelo de gestión y de gobernanza.
28
El Informe Anual es la más importante y amplia información de la cooperativa y, por
esto mismo, no se debe limitar a las informaciones exigidas por la legislación. Cubre todos
los aspectos de las actividades en un ejercicio completo, en comparación con los ejercicios
anteriores, exceptuados los asuntos de justificada confidencialidad, y se destina a un público
diversificado. Se recomienda, vehementemente, la divulgación del Informe de Sostenabilidad18
como principal instrumento de divulgación de informaciones intangibles.
Controles internos
El ejecutivo principal debe implementar sistemas de controles internos que organicen
y monitoreen un fluxo de informaciones correctas, reales y completas sobre el desempeño de
los procesos operacionales y financieros, así como informaciones que presenten factores de
riesgos cuanto a no conformidades. La efectividad de tales sistemas debe ser revisada, como
mínimo, anualmente.
Es recomendable la utilización de sistemas de inteligencia de negocios, que puedan
facilitar el acompañamiento en línea del desempeño de la cooperativa por el Consejo de
Administración/Directorio, además de centros de resultados y de herramientas que hacer la
segmentación y el análisis de las informaciones.
Códigos de Ética y de Conducta

El ejecutivo principal y los demás ejecutivos deben instituir mecanismos para asegurar
la implementación y el mantenimiento de Códigos de Ética y de Conduta aprobados por el
Consejo de Administración/Directorio.
Es buena práctica la constitución, por el Consejo de Administración/Directorio, del
Comité de Ética con la responsabilidad de celar por la ética y la buena conducta, con emisión
de dictámenes para la deliberación del Consejo de Administración/Directorio.
Remuneración de los gestores

Las cooperativas deben tener un procedimiento estructurado, formal y transparente
para la política de remuneración de sus ejecutivos.
Es recomendable vincular la remuneración fija y variable de los ejecutivos a resultados,
con metas de corto y, principalmente, de largo plazo, de forma clara y objetiva, teniéndose en
cuenta la generación de valor económico y social para la cooperativa y sus cooperados.
La política de incentivos debe considerar mecanismos que mantengan las decisiones,
controles e inspecciones en áreas no conflictantes, evitándose que un gestor esté involucrado Òrganos de administración
en la deliberación y posterior decisión que incluya su propia remuneración.
18 Recomiéndase el modelo GRI (Global Reporting Initiative) para las cooperativas, principalmente para las que tienen relaciones
internacionales en su respectiva cadena de valor.
29
Órganos de inspección
y compliance
Órganos de inspección y compliance son necesarios para las buenas prácticas de
gobernanza cooperativa, para procurar la alineación cuanto a los intereses de los órganos de
administración con los intereses de los cooperados.
Como compliance se entiende estar en conformidad con las leyes y los reglamentos
gubernamentales e internos.
En las cooperativas, pueden actuar como órganos de inspección y compliance:
Cooperados, por el ejercicio activo y bien informado de sus derechos y deberes;
Consejo de Auditoría, por el ejercicio de la inspección efectiva e independiente;
Auditoría externa e independiente;
Auditoría interna.
Cooperados
Elcooperado, como propietario, es la parte más interesada en los negocios de la
cooperativa, por consiguiente, debe actuar como instrumento efectivo de inspección y control
de la organización.
Son recomendables la comparecencia y la participación activa de los cooperados en
los eventos anteriores a las asambleas y en las asambleas generales; el acompañamiento
de la prestación de cuentas de los órganos de administración, inspección y compliance; y la
interacción con los demás mecanismos de relacionamiento.

Consejo de Auditoría
El Consejo de Auditoría es uno de los más importantes agentes de inspección y compliance,
una vez que se subordina, exclusivamente, a la Asamblea General y, por consiguiente, debe
quedarse fuera de los conflictos de intereses entre los órganos de administración.
Conforme lo determina la legislación aplicable, el Consejo de Auditoría debe ser
constituido en todas las cooperativas19.
El Consejo de Auditoría debe actuar de manera independiente y asegurar la efectiva
transparencia de los negocios de la cooperativa. Para tanto, debe inspeccionar los actos de
la administración, opinando sobre determinados asuntos y suministrando informaciones a
los cooperados.
19 Artículo 56, párrafos 1º y 2º de la Ley 5.764/71.
30
Sus principales objetivos deben ser establecidos en el reglamento interno.
El Consejo de Auditoría debe tener el derecho para hacer consultas a profesionales
externos habilitados e independientes (contadores, abogados, auditores, especialistas en
impuestos, en recursos humanos, en gestión de riesgos y estrategias, entre otros), pagados por
la cooperativa, para obtener asesoría en materias de relevancia.
Habiendo participación, directa o indirecta, de la cooperativa en otras organizaciones,
el Consejo de Auditoría deberá observar los posibles impactos y los niveles de riesgos de esas
organizaciones en la cooperativa.
Composición del Consejo de Auditoría

Es recomendable que en la composición del Consejo de Auditoría predomine la
capacidad técnica de sus miembros.
Antes de la elección del Consejo de Auditoría, las cooperativas deben estimular el
debate, por la Organización del Cuadro de Asociados, sobre la composición del Consejo de
Auditoría, de manera que se alcance la deseable diversidad de experiencias profesionales
pertinentes a las funciones del órgano y al campo de actuación de la cooperativa.
La eficacia de la actuación del Consejo de Auditoría depende de su independencia
e imparcialidad en la realización de los trabajos Es buena práctica de gobernanza que los
miembros del Consejo de Auditoría no tengan negocios con la cooperativa, además de aquellos
realizados en la condición de cooperados, y que no sean empleados de entidad o empresa que
esté prestando algún servicio o suministrando algún producto a la cooperativa.
Cualificación del Consejo de Auditoría

Se recomienda a los cooperados, que ejerzan la función de consejero, que procuren la
certificación específica, ofrecida por el Sistema OCB y/o sus Organizaciones Estaduales o por
otro órgano reconocido por el Sistema OCB, y ellos deben tener las siguientes cualificaciones:
Conocimiento de las mejores prácticas de gobernanza;
Capacidad de ejecutar su trabajo, minimizando las interferencias externas en el día
a día;
Capacidad de actuación crítica y constructiva en los campos financiero, jurídico y
de negocios, aliada a la capacidad de relacionamiento;
Conocimiento de la cooperativa, de su campo de actuación y prácticas de negocios,
lo que implica, inclusive, el conocimiento físico de sus establecimientos mediante
visitas a las instalaciones más importantes; Órganos de administración
Independencia ante la dirección de la cooperativa, así como al respecto de los

cooperados que lo eligieron;
Integridad;
Procura de informaciones relevantes para la formación de sus opiniones.
31
Pauta de trabajo del Consejo de Auditoría
El Consejo de Auditoría debe deliberar con base en una pauta mínima de trabajo que incluya
el foco de sus actividades en el ejercicio. Esta pauta debe contener una lista de las reuniones
ordinarias, así como las informaciones que serán enviadas, periódicamente, a los consejeros.
El trabajo del Consejo de Auditoría debe estar sistematizado y tener nivel mínimo para
evitar que se dejem de ejecutar trabajos básicos que puedan identificar los problemas y
situaciones más probables de ocurrir en una cooperativa.
Reglamento Interno del Consejo de Auditoría

El Consejo de Auditoría debe tener un Reglamento Interno que discipline el
funcionamiento del órgano y el planeamiento de las actividades. El reglamento debe contener,
como mínimo, el plan de trabajo y la forma de divulgación de los resultados de su actuación,
la cual podrá ser mediante dictámenes, opiniones, recomendaciones, procesamiento de las
denuncias recibidas. El consejero debe procurar una actuación en armonía con los demás
integrantes del Consejo.
Relacionamiento del Consejo de Auditoría y demás demais

órganos de inspección y administración
El Consejo de Auditoría debe mantener relacionamiento estrecho con:
Cooperados: pautando sus relaciones por la equidad, transparencia, independencia
y, como regla general, por la confidencialidad;
Auditoría Independiente: pautando sus relaciones por un programa de trabajo
productivo y mutuamente beneficioso. El Consejo de Auditoría debe acompañar
los trabajos de la Auditoría Independiente y el relacionamiento de esta con los
órganos de administración. Los auditores independientes deben comparecer a las
reuniones del Consejo de Auditoría siempre que fueren llamados para suministrar
informaciones relacionadas con sus trabajos. La Dirección no podrá obstruir ni
dificultar las comunicaciones entre cualesquiera miembros del Consejo de Auditoría
y los Auditores Independientes, debiendo, inclusive, poner a disposición de los
miembros del Consejo de Auditoría informaciones y recomendaciones emitidas por
los auditores independientes y otros peritos;
Auditoría Interna: pautando sus relaciones por el acompañamiento de los trabajos
de este colegiado. El Consejo de Administración/Directorio podrá determinar la
existencia de canales de comunicaciones entre la Auditoría Interna y el Consejo
de Auditoría, como forma de garantizar el monitoreo independiente de todas las
actividades de la cooperativa;
Consejo de Administración/Directorio: mantener comunicaciones con el Consejo
de Administración/Directorio por medio de informes y actas de reuniones.
32
Remuneración del Consejo de Auditoría
La remuneración de los miembros del Consejo de Auditoría debe ser presentada a la
Asamblea General para ser aprobada por esta; se debe registrar en acta individualmente o, por lo
menos, en una sección separada de la remuneración de los administradores.
Los miembros del Consejo de Auditoría deben tener adecuada remuneración, teniéndose
en consideración la experiencia y las cualificaciones necesarias para el ejercicio de la función y
las responsabilidads asumidas.
Dictámenes del Consejo de Auditoría

Los dictámenes del Consejo de Auditoría deben abordar los aspectos relevantes
contatados en su análisis, haciendo referencia a las recomendaciones de los Auditores Externos.
El texto del dictamen del Consejo de Auditoría dependerá de la situación específica
que se presente, pudiendo, eventualmente, mencionar un resumen de los trabajos realizados
que permita la emisión del dictamen, evitándose expresiones y opiniones que no sean de
su competencia.
La cooperativa debe tener canales institucionales para que los cooperados puedan
acompañar y reclamar acerca del trabajo del Consejo de Auditoría.
Órganos de administración
33
Órganos de
inspección y auditoría
Los Comités son órganos facultativos de asesoría y apoyo para las tomas de decisiones
del Consejo de Administración/Directorio en asuntos que requieren más profundidad analítica.
El Consejo de Administración/Directorio debe evitar que se tenga un número excesivo
de Comités para que estos no fragmenten la estructura interna de la cooperativa, así como
evaluar su pertinencia en función del volumen de operaciones de la cooperativa.
El Reglamento Interno del Consejo de Administración/Directorio debe dar orientaciones
sobre la formación y la composición de los Comités y acerca de la coordinación de ellos por
consejeros/directores que reúnan las competencias y habilidades profesionales más adecuadas.
Composición de los Comités Técnicos

Los Comités Técnicos deben ser compuestos, como mínimo, por tres miembros, siendo,
al menos, uno de ellos especialista en los respectivos asuntos.
Debe haber una descripción formal de las cualificaciones, del empeño y del compromiso
cuanto a dedicación de tiempo que se espera de los miembros del Comité.
Tipos de Comités Técnicos

Es recomendable que la cooperativa adopte, siempre que sea posible, Comités de
carácter temporal, siendo sus actividades evaluadas periódicamente, de manera a asegurar el
papel efectivo y eficaz de cada uno de ellos.

Aun considerando lo anterior, puede haber Comités permanentes, vinculados al período
de mandato del Consejo de Administración/Directorio, tales como: Comité de Ética, Comité de
Riesgos y Crises, Comité de Presupuesto, etc.
Comité de Auditoría
El Comité de Auditoría debe ser constituido para evaluar la conformidad de los informes
económico-financieros de la Dirección, del sistema de controles internos, de la gestión de
riesgos y del compliance, asegurando la efectividad de la administración.
El Comité de Auditoría debe evaluar el cumplimiento de las recomendaciones hechas
por la Auditoría Independiente.
34
Composición del Comité de Auditoría
El Comité de Auditoría debe ser coordinado por un miembro del Consejo de
Administración/Directorio y tener en su composición cooperados capacitados para desempeñar
estas actividades de manera efectiva, objetiva e independiente.
Eventualmente, la composición del Comité de Auditoría podrá ser complementada
por la contratación de profesionales cualificados, quienes actuarán como especialistas en el
Comité. Por lo menos, un integrante deberá tener experiencia comprobada en el área contable
y/o en auditoría contable.
El consejero de administración/director que, eventualmente, acumule funciones ejecutivas
no debe participar en el Comité de Auditoría.
Reuniones del Comité de Auditoría

Es recomendable que el Comité de Auditoría se reúna regularmente con el Consejo de
Administración/Directorio, con el Consejo de Auditoría, con el Ejecutivo Principal y, cuando sea
pertinente, con los demás ejecutivos.
El Comité de Auditoría también se debe reunir regularmente con la Auditoría Interna y
con los Auditores Independientes.
Relacionamiento con el Consejo de Administración/Directorio

En el relacionamiento con el Consejo de Administración/Directorio, el Comité de
Auditoría debe tener el cuidado de actuar de manera integrada con las decisiones del Consejo
de Administración/Directorio.
Eventuales situaciones de discordancias del Comité de Auditoría con las decisiones
del Consejo de Administración/Directorio deben ser posicionadas ante el Consejo de
Administración/Directorio para que este pueda revertirlas o tomar otras medidas que eviten su
fragilidad antes los demás órganos de inspección y compliance.
Relacionamiento con la Gestión Ejecutiva

El relacionamiento con la Gestión Executiva debe ser pautado por la colaboración
e independencia.
Órganos de inspección y compliance

El Comité de Auditoría no debe involucrarse en las funciones ejecutivas reservadas
para la Gestión Ejecutiva. Su actuación debe ser pautada por recomendar lo mejor y presentar
opiniones relaciones con la elaboración de informaciones para el mercado, con los controles
internos y la gestión de riesgos.
Relacionamiento con el Consejo de Auditoría

El relacionamiento con el Consejo de Auditoría debe pautarse sobre asuntos importantes
para los dos órganos, teniendo la finalidad de la armonización y de profundizar la comprensión
cuanto a la situación de la cooperativa.
35
El Comité de Auditoría debe estar a disposición del Consejo de Auditoría, siempre que este
último lo solicite.
Relacionamiento con la Auditoría Interna

El relacionamiento con la Auditoría Interna debe asegurar el relato de asuntos controvertidos
para el Comité de Auditoría, especialmente aquellos que involucran, directa o indirectamente, a
la Dirección de la cooperativa.
Relacionamiento con la Auditoría Independiente Externa

El relacionamiento con la Auditoría Independiente debe abordar el plan de trabajo de los
auditores independientes, sin cualquier relación de subordinación, y la efectiva independencia
de los auditores en la realización de sus trabajos de revisión de las cuentas y de los controles
internos de la cooperativa.
Relacionamiento con los Órganos Reguladores

En las situaciones en que existan Órganos Reguladores y de Supervisión, el Comité de
Auditoría debe realizar reuniones periódicas con los representantes de esos órganos para la
comprensión de sus necesidades y preocupaciones, así como para la alineación de la actuación.
Comité de Ética
La cooperativa, por medio de su Consejo de Administración/Directorio, puede constituir
el Comité de Ética como instrumento de evaluación de la calidad del relacionamiento entre las
diversas partes interesadas.
El Comité de Ética debe celar para que no haya conflictos de intereses cuando alguien no
es independiente en relación con la materia en debate y puede influenciar o tomar decisiones

motivadas por intereses diferentes de aquellos de la cooperativa.
Composición del Comité de Ética

Es recomendable que la composición del Comité de Ética cumpla los prerrequisitos de
los órganos reguladores, si hubieren.
La composición debe privilegiar la participación de cooperados y colaboradores.
Eventualmente, la composición del Comité de Ética podrá ser complementada por la
contratación de profesionales cualificados, quienes actuarán, en el Comité, como especialistas.
36
Reuniones del Comité de Ética
Las reuniones del Comité de Ética deben ser pautadas por el Código de Ética y de
Conduta, y por las informaciones provenientes de los canales de denuncias.
Las informaciones, que se reciben mediante los canales de denuncias, deben ser
analizadas y, habiendo necesidad, se deben programar entrevistas con las partes involucradas
para fundamentar la emisión de la opinión del Comité.
Es recomendable que las reuniones del Comité de Ética sean pautadas por el sigilo, de
modo a no comprometer el buen curso de los trabajos.
Alcance del Código de Ética y de Conducta

La cooperativa debe instituir el Código de Ética y de Conducta, preferiblemente aprobado
por la Asamblea General, que comprometa a Consejeros/Directores, al Directorio Ejecutivo, al
Ejecutivo Principal, a empleados y cooperados.
El Código de Ética y de Conducta deve definir las responsabilidades económicas,
sociales y ambientales, reflejando la cultura de la cooperativa y los principios cooperativistas,
mediante procedimientos que resguarden el contradictorio y la amplia defensa.
Canal de denuncias
El Comité de Ética debe asegurar la instalación de canales apropiados para que
los cooperados, o cualesquiera otras partes interesadas, puedan enviar denuncias sobre
situaciones que involucren dilemas, conflictos de intereses y eventuales máculas al Código de
Ética y de Conducta, a los Reglamentos de la cooperativa, a su Estatuto Social y a la legislación.
Los canales de denuncias pueden ser puestos a disposición de forma virtual o impresa,
siendo las manifestaciones completadas en formulario estándar y enviadas al Presidente del
Comité para inclusión en la pauta de las próximas reuniones.
Comité de Recursos Humanos

Es recomendable que el Comité de Recursos Humanos evalúe asuntos referentes a la
sucesión, remuneración y desarrollo de personas.
El Comité de Recursos Humanos debe analizar los mecanismos de remuneración de los
Órganos de inspección y compliance

consejeros/directores, proponiendo al Consejo de Administración/Directorio las cuantías para el
ejercicio siguiente, las cuales serán presentadas a la Asamblea Ordinaria para su aprobación final.
El Comité de Recursos Humanos debe evaluar y supervisar las prácticas y los procesos
de sucesión en todos los niveles jerárquicos de la cooperativa.
Cabe también a este Comité dar apoyo al Presidente del Consejo de Administración/
Directorio en la elaboración y revisión del proceso de evaluación anual de los ejecutivos, de
los consejeros/directores y del Consejo de Administración/Directorio, así como proponer una
descripción del perfil de consejeros/directores que se quieren.
37
Composición del Comité de Recursos Humanos
El Comité de Recursos Humanos debe contar con un profesional cualificado, quien
actuará en el Comité como especialista.
Además del profesional especialista, el Comité de Recursos Humanos debe tener la
coordinación de un miembro del Consejo de Administración/Directorio, la participación de un
cooperado cualificado, si hubiere, y de ejecutivos internos responsables por la gestión de personas.
El consejero de administración/director quien, eventualmente20, acumule funciones
ejecutivas no debe participar en el Comité de Recursos Humanos.
Reuniones del Comité de Recursos Humanos

Es recomendable que el Comité de Recursos Humanos se reúna, regularmente, con el
Ejecutivo Principal y con el área responsable por la gestión de personas en la cooperativa.
Auditoría Interna
La Auditoría Interna es un importante agente en la estructura de Gobernanza
Cooperativa. Se trata de una actividad independiente y técnica que presta servicios de
evaluación y consultoría y que tiene como objetivo adicionar valor y mejorar las operaciones de
una organización. La Auditoría Interna ayuda a la cooperativa para alcanzar sus objetivos por
medio de un abordaje sistemático y disciplinado para la evaluación y la mejora de la eficacia de
los procesos de administración de riesgos, de control y de gobernanza cooperativa.
Comprende los exámenes, análisis, evaluaciones, recolecciones de datos y
comprobaciones metodológicamente estructurados para la evaluación de la integridad,
adecuación, eficacia y economicidad de los procesos, de los sistemas de informaciones
y de los controles internos integrados en el ambiente, y de la administración de riesgos,
teniendo la finalidad de ayudar al Consejo de Administración/Directorio de la cooperativa en el
cumplimiento de sus objetivos.

La Auditoría Interna debe actuar de modo proactivo y en la implementación de nuevos
controles internos, en la recolección de datos y el mapeamiento de los controles internos
existentes, en las recomendaciones para el perfeccionamiento de los controles internos, de
las normas y los procedimientos y de su monitoreo, en consonancia con las mejores prácticas
inherentes a la actividad.
Composición de la Auditoría Interna

El auditor interno debe servir como instrumento de gestión y, en esta condición, debe tener
asegurada su actuación en toda la cooperativa, para que su trabajo se pueda realizar con éxito.
La Auditoría Interna puede ser compuesta por colaboradores internos o tercerizados,
subordinados al Consejo de Administración/Directorio.
20 Considerando que esa acumulación de funciones no es una buena práctica de gobernanza.
38
En el caso de colaboradores, el auditor interno debe comunicar, previamente, al Consejo de
Administración/Directorio y/o al Comité de Auditoría cualquier situación en la que exista, o de la que,
razonablemente, se pueda inferir conflicto de intereses o de ideas preconcebidas sobre personas,
unidades organizacionales o sistemas administrativos a ser auditados.
Los colaboradores transferidos para la Auditoría Interna no podrán auditar las actividades
que previamente hayan ejecutado en otra unidad organizacional hasta que transcurra el período de
cuarentena de 01 (un) año.
Plan Anual de Actividades de la Auditoría Interna

El planeamiento anual de los trabajos debe ser consustanciado en un documento
titulado: Plan Anual de Actividades de Auditoría Interna.
El Plan Anual de Actividades y el Presupuesto Anual de la Auditoría Interna deben
ser aprobados, previamente, por el Consejo de Administración/Directorio para asegurar la
alineación con la dirección estratégica y que tenga los recursos necesarios para su ejecución.
Las prioridades del planeamiento anual de las actividades de la Auditoría Interna deben
ser fundamentadas en análisis de riesgos, consistentes con los objetivos de la cooperativa.
Evaluación de la Auditoría Interna

El Consejo de Administración/Directorio y/o el Comité de Auditoría deben hacer, anualmente,
una evaluación formal del desempeño de la Auditoría Interna, de acuerdo con la pertinencia y
la oportunidad de tiempo de sus propuestas de corrección de disfunciones o impropiedades.
Auditoría Independiente Externa

Toda cooperativa debe tener sus estados contables auditados por un auditor externo
independiente, asegurándose que aquellos reflejen la realidad de la posición económica y
financiera de la cooperativa.
La Auditoría Independiente debe revisar y evaluar los controles internos de la cooperativa,
registrando, en informe específico, las recomendaciones sobre mejoras y perfeccionamientos.
La Auditoría Independiente deberá tener credenciamiento21 por la Organización de las
Cooperativas Brasileñas, conforme al Artículo 112 de la Ley 5.764/71.
Órganos de asesoramento e Auditoría

Informe de los auditores independientes externos
El informe de los auditores independientes debe definir el alcance, exponer los
trabajos efectuados, los estados contables auditados y el dictamen del auditor emitido y, en
consecuencia, la responsabilidad asumida.
21 El credenciamiento de la Auditoría independiente deberá seguir los procedimientos de la Resolución 043/2015 de la Organización
de las Cooperativas Brasileñas. Para tener acceso a la norma, hacer clic aquí.
39
Contratación, remuneración, retención y destituición
El Consejo de Administración/Directorio y/o el Comité de Auditoría deben establecer,
con los auditores independientes, el plan de trabajo y el contrato de prestación de servicios.
El Comité de Auditoría debe recomendar al Consejo de Administración /Directorio la
contratación, remuneración, retención y sustituición del auditor independiente.
Recomendaciones del auditor independiente

Los auditores independientes se reportan al Consejo de Administración/Directorio y al
Consejo de Auditoría, en conjunto con el Comité de Auditoría, en relación con los siguientes
asuntos: discusión de las principales políticas contables; deficiencias relevantes y fallas
significativas en los controles y procedimientos internos; tratamientos contables alternativos;
casos de discordancias con el Directorio Ejecutivo; evaluación de riesgos y análisis de
posibilidades de fraudes y errores.
Contratación e independencia
Los auditores, en beneficio de su independencia, deben ser contratados por período
predeterminado, pudiendo ser recontratados después de hacerse evaluación formal y
documentada, realizada por el Comité de Auditoría y/por por el Consejo de Administración/
Directorio, con respecto a su independencia y desempeño, observadas las normas
profesionales, la legislación y los reglamentos en vigor.
Las renovaciones con la empresa de Auditoría Externa son de responsabilidad del Consejo
de Administración/Directorio en conjunto con el Consejo de Auditoría, y se recomienda que sean
puestas en conocimiento de la Asamblea General. Si hubiese recontratación continua después
de cinco años, el Consejo de Administración/Directorio y el Comité de Auditoría deben confirmar
que los auditores independientes hacen la rotación de los profesionales claves del equipo.
Servicios extra-Auditoría
Es muy recomendable no contratar a una empresa de Auditoría Independiente para
realizar trabajos de consultoría, evitándose conflictos de intereses.
Normas profesionales de independencia

El auditor independiente debe asegurar, anualmente, su independencia en relación con
la cooperativa. Esta declaración se debe hacer, por escrito, para el Comité de Auditoría o, en
su falta, para el Consejo de Administración/Directorio.
40
Oidoría y relacionamiento de la
cooperativa con el cooperado
Oidoría
La Oidoría es una unidad vinculada al Consejo de Administración/Directorio o al
Representante Legal de la cooperativa.
Su misión es actuar en el perfeccionamiento de la estructura y de los procesos
puestos a disposición en la cooperativa para atención a los cooperados y clientes.
Es recomendable que la Oidoría evolucione para recibir las manifestaciones de los
cooperados, tales como elogios, sugerencias, consultas y reclamaciones, de modo a in-
tentar solucionar conflictos que surjan en la atención, y ayudar para el perfeccionamiento
de los procesos de trabajos de la cooperativa, procurando arreglar eventuales deficien-
cias o fallas en su funcionamiento.
Se debe dar amplia divulgación de la Oidoría, así como suministrar informaciones
completas sobre su finalidad, competencia de actividades, atribuciones, plazos para res-
puestas a las demandas presentadas, forma de utilización y canales de acceso para regis-
tro y acompañamiento de las demandas.
En los casos de los ramos que están sujetos a exigencias de las Agencias Reguladoras22,
la cooperativa deberá implementar servicios de oidoría. En los demás ramos, se recomienda que
haya tal estructura, pudiendo el Comité de Cooperados (OCS) realizar tal actividade.
Atribuciones de la Oidoría
Son atribuciones de la Oidoría:
Recibir, registrar, instituir, analizar y dar tratamiento formal y adecuado a
las manifestaciones de los cooperados, en especial aquellas que no fueron
solucionadas por la atención habitual realizada por las Unidades de Atención, en
persona o remotas de la cooperativa;
Prestar las aclaraciones necesarias e informar a los cooperados sobre el curso de
Órganos de asesoramiento y auditoría

sus demandas y de las medidas tomadas;
Informar a los cooperados, en el plazo previsto para respuesta a la demanda
presentada, no siendo superior a 7 (siete) días laborables, para respuesta y
conclusiones a las demandas de los cooperados, siendo admitida pactar con el
cooperador un plazo más largo, de no más de 30 (treinta) días laborables, en los
casos excepcionales o de más complejidad, debidamente justificados;
22 Las cooperativas de crédito deberán observar las disposiciones de la Resolución 4.433/2015 – Banco Central de Brasil. Ya las
cooperativas de salud deben observar las disposiciones de la Resolución Normativa – RN no 323, del 03 de abril de 2013, de la
Agencia Nacional de Salud Suplementaria.
41
Recibir demandas de los organismos y asociaciones de defensa de los consumidores,
respondiéndolas formalmente;
Presentar al Consejo de Administración/ Directorio o al Representante Legal de
la Cooperativa, al fin de cada ejercicio anual o cuando sea oportuno, el informe
estadístico y analítico de la atención, conteniendo como mínimo:
datos e informaciones sobre lo que la Oidoría recibió en el período;
acciones realizadas por la Oidoría;
recomendaciones de medidas correctivas y de mejoras de los procesos
de trabajos de la cooperativa.
Relacionamiento con cooperados

Es recomendable que la cooperativa instale un órgano de relacionamiento y
comunicación entre su estructura de gobernanza y su cuadro de asociados, reforzando la
idea de pertenecer del cooperado, de compartir informaciones, de transparencia y educación
cooperativista, entre otros focos posibles de ser trabajados.
Las acciones de relacionamiento deben procurar:
Incentivar la participación de los cooperados en las decisiones de la cooperativa;
Suministrar a los cooperados orientaciones e informaciones claras y confiables, de
manera transparente, así como establecer un canal eficaz de comunicaciones para
la divulgación de informaciones;
Promover programas de educación continuada, especialmente los que estimulen
la cultura del cooperativismo, a partir de sus principios básicos y técnicos;
Promover la aproximación de los cooperados con las entidades representativas
de clase.
Periódicamente, recomiéndase, también, como mecanismo de buena práctica de

gestión, la medición de la satisfacción de los cooperados con la cooperativa, así como de
sus productos/servicios, atención, imagen, entre otros ítems. Para tanto, se puede utilizar un
proceso de encuesta interna y/o externa, con metodología adecuada para esa finalidad.
42
Son mecanismos mínimos de relacionamiento con cooperados:
Mecanismos de Integración
Combinación de acciones de relacionamiento realizadas desde impresionar vivamente
hasta la admisión de nuevos cooperados, valorizando la difusión de los principios cooperativistas.
Mecanismos de Mantenimiento
Combinación de acciones de relacionamiento para aproximar la cooperativa al
cooperado, incentivando el conocimiento de la prestación de cuentas y la participación en
foros de debates.
Mecanismos de Desvinculación
Combinación de acciones que tornan al proceso de desvinculación menos desgastante,
minimizando recursos y manifestaciones en Asamblea o acciones judiciales perjudiciales a
la cooperativa, entre otras medidas que el cooperado/ ex cooperado insatisfecho podría
promover.
Órganos de asesoramiento y auditoría
43
Las Cooperativas
construyen un
mundo mejor
SAUS (Setor de Autarquias Sul), Quadra 4, Bloco I

CEP 70070-936, Brasília, DF
Teléfono: (55) (61) 3217-2119 | Fax: (55) (61) 3217-2121
www.brasilcooperativo.coop.br
44

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Consejo de Administración/Directorio (función política y estratégica) no acumule el cargo

Reuniones del Consejo de Administración/Directorio

Evaluación del Consejo de Administración/Directorio y

Evaluación del Ejecutivo Principal y del Directorio

Planeamiento de sustitución y renovación

Presentación inicial para nuevos consejeros/directores

 Legislación básica referente al cooperativismo;

Cada novo consejero/director debe pasar por un programa de presentación inicial,

Remuneración de los consejeros de administración/diretores

Presupuesto del Consejo de Administración/Directorio y

de Administración/Directorio, de los Comités y de la Secretaria; cédulas de presencia, ayudas

Reuniones del Consejo de Administración/Directorio

Gestión Executiva Òrganos de administración

Se considera buena práctica la segregación entre propiedad y gestión, adoptándose un

Las informaciones deben ser equilibradas y de calidad. Las comunicaciones deben

Códigos de Ética y de Conducta

Remuneración de los gestores

Desarrollo de sus cooperativas,

Ampliar la transparencia cuanto a la administración de la sociedad

Gerenciamiento de riesgos corporativos15: por medio da la instalación de un

Visión estratégica, sistémica y de largo plazo;

Atención a la legislación vinculada;

Capacidad de defender su punto de vista a partir de opinión propia;

Legislación básica referente al cooperativismo;

Independencia ante la dirección de la cooperativa, así como al respecto de los