EVALUACIÓN FINAL (A) 2018-20-B

ASIGNATURA

INGENIERÍA DE PROCESOS

RESPONSABLE : Luis F. Velazco Mendoza

CONSIGNA DE TRABAJO
1. Lea atentamente el caso de estudio proporcionado y elabore cada uno de los cuatro
hitos fundamentales de la empresa. Luego de elaborar cada hito debe sustentar su
respuesta aplicando los conceptos revisados en las sesiones de clase.
2. Elabore un informe sobre el desarrollo del caso.

Caso Medtronic

Medtronic fue fundada en 1949 por Earl Bakken, un estudiante graduado en ingeniería
eléctrica en la Universidad de Minnesota, y su hermano político Palmer Hermundslie.
La compañía comenzó como una empresa de reparación de equipo médico, que
operan en 600 metros cuadrados en el garaje de los fundadores de Minneapolis,
Minnesota. En 1957, los fundadores desarrollan el primer marcapaso externo portátil
del mundo, dispositivo de estimulación para el tratamiento de la bradicardia, una
enfermedad en la cual el corazón late más lentamente de forma anormal. En 1960, los
fundadores desarrollaron por primera vez dispositivos de estimulación cardiaca
implantables del mundo. Para 1962 la línea de productos de Medtronic había crecido
hasta 21 dispositivos, y las ventas habían aumentado de $180.000 en 1960 a más de
$500.000. El panorama de utilidades, sin embargo, no era tan brillante. En 1961, la
compañía se mudó de su garaje a un nuevo edificio de oficinas, y cuando esto se
combina con un aumento de los gastos de comercialización y un fuerte gasto en
investigación de nuevos productos, aumentan las pérdidas de la compañía de $16.000
en 1960 a $144.000 en 1962.

Al borde de la quiebra, Medtronic luchó por obtener una promisoria nota de Banco por
$100.000, atraer el dinero de un inversor de capital riesgo, y recortar el tamaño de su
personal corporativo También redujo su portafolio de productos deshaciéndose de los
productos menos rentables y aumentando el gasto en marketing en los productos
restantes.

En 1963 la compañía estaba nuevamente en el buen camino financiero y reportó una

ganancia $73.000 sobre unos ingresos de $985.000. Durante este período, la
compañía también se hizo pública. William (Bill) George se unió a Medtronic en 1989,
cuando los ingresos fueron de $755 millones y fue nombrado CEO en 1991. Durante
su gestión, Medtronic, gracias a inversiones en investigación y desarrollo (I+D) y en
adquisiciones, pasó de ser un negocio de dispositivos de estimulación cardíaca a una
empresa internacional en tecnología médica con una posición de liderazgo en el
suministro de productos en cuatro unidades de negocio: Gestión del Ritmo Cardíaco
(la original y más grande de las empresas de Medtronic), Vascular, Cirugía Cardiaca, y
Terapia Neurológica y Espinal. Para el final del año fiscal de Medtronic en abril de

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1999, las ventas fueron algo menos de $5,000 millones, y las utilidades superaron los
$1,000 millones.

No sólo el negocio de Medtronic evolucionó drásticamente durante la década de 1990,

pero también la industria de dispositivos médicos se transformó a medida que la
consolidación influenció tanto a proveedores como a compradores de dispositivos
médicos. El imperativo de mantener un fuerte crecimiento, así como ofrecer una
amplia línea de productos, impulsaron Medtronic y a sus competidores a expandirse
agresivamente a través de adquisiciones. Como consecuencia, en Enero de 2000,
Medtronic enfrentaba competidores más grandes y más agresivos que en cualquier
momento en su historia.

A partir de 1999, el gasto en I+D estaba mucho más concentrado en pocas manos, las
relaciones del gremio médico eran más profundas con un grupo más reducido de
empresas, y lo más importante, propiedad intelectual clave se distribuyó solo entre
algunos jugadores fuertes que tenían los recursos para competir agresivamente con
las innovaciones. Estas barreras hacen que sea poco probable que un nuevo
competidor significativo
pudiera representar una amenaza para las empresas líderes de dispositivos médicos,
y la adquisición de empresas pequeñas de dispositivos médicos se convirtió en una
fuente clave de innovación para las empresas establecidas. Cada vez con mayor
frecuencia estas innovaciones cruzaron las líneas tradicionales del sector de la
industria de la salud, y los analistas especulaban que la industria pronto podría
comenzar a ver las fusiones entre las industrias de dispositivos médicos y aparecerían
jugadores que rivalizarían con Johnson & Johnson - una compañía de cuidado integral
de la salud que opera en la industria farmacéutica, de dispositivos médicos, y en los
segmentos de consumidores de la industria de la salud, generado más de $27 mil
millones en ingresos y $4.2 mil millones en ganancias en 1999.

Para afrontar estos retos, en Abril de 1999, Bill George, Glen Nelson (Director Médico
y Vicepresidente), y Art Collins (Presidente y Director de Operaciones), puso en
marcha el proyecto Visión 2010 de Medtronic. Mientras que el objetivo de Visión 2010
de Medtronic era ampliar la huella estratégica de la empresa, los altos ejecutivos
sentían que sería esencial mantener la misión y los valores esenciales de Medtronic
como parte del proceso de planificación. La alta dirección Medtronic creía que esta
misión – ofrecer dispositivos y servicios que ayuden a restaurar a la gente recuperar
una vida plena, activa y productiva - habían sostenido la compañía durante los últimos
50 años y debería seguir siendo el núcleo de sus valores para los próximos 100 años.
De hecho, creían que la Visión 2010 de Medtronic permitiría a los empleados en toda
la compañía – incluidos los empleados que se unieron a Medtronic gracias a recientes
adquisiciones - a renovar su compromiso con la misión establecido por Bakken y
desarrollar una visión común que proporcione una base para la toma de decisiones.

Collins destacó la importancia de no sólo pensar en la estrategia de la empresa, sino

también de tener en cuenta las capacidades y los recursos necesarios para ejecutar
esa estrategia. Al hacerlo, advirtió, Medtronic no debe perder de vista el hecho de que
la gente era, y seguiría siendo, el activo más importante de Medtronic.

Al finalizar su discurso de enero de 2000, George resumió para los empleados de

Medtronic, el reto que tenían por delante, al medida que se dirigían a definir y ejecutar
las iniciativas estratégicas que permitiría a la empresa conseguir su nueva visión.
Resumió los tipos de iniciativas estratégicas que Medtronic perseguiría como
soluciones de gestión de pacientes:

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Ahora pueden ver por qué les dije que nos encontramos en un punto de inflexión
importante en la historia de Medtronic. En el transcurso de la próxima década
Medtronic se reinventará una vez más, proporcionando una más completa gama
de productos y servicios a un conjunto más amplio de clientes: médicos,
instituciones del cuidado de la salud y pacientes. Nuestras soluciones de gestión
de pacientes se traducirán en una mejor calidad de vida para los que sufren de
enfermedades crónicas, dará lugar a una reducción de los costos generales de
atención de la salud, y proporcionará a Medtronic con nuevas fuentes de ingresos.
El rápido aumento de la complejidad de nuestro entorno empresarial exigirá
nuevas capacidades que no residen dentro de Medtronic. Como resultado de ello,
nos incumbe buscar nuevas capacidades fuera de las tradicionales fortalezas de
Medtronic. La creación de alianzas comerciales ampliará nuestra capacidad y
aprovechará lo que Medtronic hace tan bien. Durante la próxima década, debemos
también aprovechar nuestra fortaleza financiera interna para la búsqueda de
formas creativas de financiamiento para acceder a nuevas fuentes de capital.
Creemos que nuestra nueva visión nos permitirá reinventar Medtronic para
desempeñar un papel más amplio en el cuidado de la salud. Ahora es la
responsabilidad de los líderes a lo largo y ancho de Medtronic para hacer de
Medtronic Visión 2010 una realidad.

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1. Cuatro hitos fundamentales de la empresa Medtronic

HITO N°1: CICLO OPERATIVO

Es el tiempo necesario para adquirir o elaborar el producto o servicio, venderlo y recuperar las
cuentas por cobrar. La duración del ciclo operativo es un factor importante en la determinación
de las necesidades de los activos circulantes de una empresa. Una empresa con un ciclo
operativo breve puede operar en forma eficiente con una cantidad relativamente pequeña de
activos circulantes, es decir la empresa tiene una liquidez, puede fabricar un producto,
venderlo y recaudar efectivo por él, todo en un periodo hasta cierto grado corto. Un ciclo
operativo relativamente largo puede ser una señal de advertencia de cuentas por cobrar o
inventarios o ambos excesivos, y reflejarse de forma negativa en la verdadera liquidez da la
empresa.

 Ciclo de Conversión del Efectivo

El Ciclo de Conversión del Efectivo o Ciclo de Caja es el tiempo que el efectivo de la empresa
permanece inmovilizado entre el pago de los insumos para la producción y el cobro por la venta
del producto terminado resultante. Este vacío puede llenarse ya sea solicitando fondos en
préstamo o acortarse por alguna estrategia financiera. El Ciclo Operativo comprende dos
importantes categorías de activos a corto plazo: inventarios y cuentas por cobrar.

 ADMINISTRACION DEL EFECTIVO

La administración del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el

medio para obtener mercancías y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilización de las

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operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rápidamente invertido. La
administración del efectivo generalmente se centra alrededor de dos áreas: el presupuesto de
efectivo y el control interno de contabilidad. El control de contabilidad es necesario para dar
una base a la función de planeación y además con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza
para propósitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados. La
administración es responsable del control interno es decir de la y protección de todos los
activos de la empresa.
El efectivo es el activo más líquido de un negocio. Se necesita un sistema de control interno
adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el dinero de la compañía para
uso personal. Los propósitos de los mecanismos de control interno en las empresas son los
siguientes:
-Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencias.
-Promover la contabilización adecuada de los datos.
-Alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la empresa.
- Juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la empresa.
El control interno no se diseña para detectar errores, sino para reducir la oportunidad que
ocurran errores o fraudes. Algunas medidas del control interno del efectivo son tomar todas las
precauciones necesarias para prevenir los fraudes y establecer un método adecuado para
presentar el efectivo en los registros de contabilidad. Un buen sistema de contabilidad separa
el manejo del efectivo de la función de registrarlo, hacer pagos o depositarlo en el banco. Todas
las recepciones de efectivo deben ser registradas y depositadas en forma diaria y todos los
pagos de efectivo se deben realizar mediante cheques. La administración del efectivo es una de
las áreas mas importantes de la administración del capital de trabajo. Ya que son los activos
mas liquido de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el
momento de su vencimiento. En forma colateral, estos activos líquidos pueden funcionar
también como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos inesperados, reduciendo así
el riesgos de una "crisis de solvencia". Dado que los otros activos circulantes (cuentas por
cobrar e inventarios) se convertirán finalmente en efectivo mediante la cobranza y las ventas,
el dinero efectivo es el común denominador al que pueden reducirse todos los activos líquidos.
La administración eficiente del efectivo es de gran importancia para el éxito de cualquier
compañía. Se debe tener cuidado de garantizar que se disponga de efectivo suficiente para
pagar el pasivo circulante y al mismo tiempo evitar que haya saldos excesivos en las cuentas de
cheques. El efectivo se define a menudo como "un activo que no genera utilidades". Es
necesario para pagar la mano de obra y la materia prima, para comprar activos fijos, para pagar
los impuestos, los dividendos, etc.

 Razones de mantener el efectivo

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Las empresas mantienen efectivo por las siguientes razones fundamentales:

1. Transacciones
2. Compensación a los bancos por el suministro de préstamos y servicios.
3. Precaución
4. Especulación
Cuando se administra en forma eficiente la inversión en activos circulantes específicos, puede
contribuirse al objetivo global de la empresa. Keynes ha identificado tres motivos que implican
efectivo: el motivo transacción, el motivo precaución y el motivo especulación.
El primero es la necesidad de efectivo para hacer frente a los pagos que se presentan en el
curso normal de los negocios – pagos por compras, mano de obra y dividendos.
El segundo se relaciona con mantener un colchón o amortiguador para hacer frente a
eventualidades inesperadas. Cuanto más proyectables sean los flujos de efectivo del
negocio, menores cantidades por precaución se necesitaran. La posibilidad de obtener
préstamos de inmediato para afrontar este tipo de egresos de efectivo también reduce la
necesidad de este tipo de recursos. Es importante señalar que no todos los recursos para
transacciones de laorganización y las cantidades por precaución tienen que mantenerse en
efectivo; es obvio que una parte puede conservarse en valores realizables (activos que casi
representan dinero).
El motivo especulación se relaciona con mantener efectivo a fin de aprovechar los cambios
estimados en los precios de los valores. Cuando se espera que las tasas de interés aumenten y
que disminuyan los precios de los valores, este motivo sugiere que la organización debe
conservar efectivo hasta que se termine el incremento en las tasas de interés.
Cuando se espera que las tasas de interés desciendan, el efectivo se puede invertir en valores;
la organización se beneficiará con cualquier descenso futuro en las tasas de interés y aumentos
en los precios de los valores, aunque la mayor parte no mantiene efectivo a fin de aprovecharse
de los cambios esperados en las tasas de interés. Por lo tanto este desarrollo de materia se
centrara en los motivos de transacción y precaución de la organización, conservando estas
cantidades en efectivo y en valores realizables.

 La liquidez y su función

El termino activos líquidos se usa para designar el dinero y los activos que se convierten con
facilidad en dinero. Se dice que los activos presentan diferentes grados de liquidez. Por
definición el dinero es en si mismo el mas liquido de todos los activos; los demás tienen
diversos grados de liquidez, de acuerdo con la facilidad con que pueden convertirse en efectivo.
Para los que no sean dinero, la liquidez tiene dos dimensiones: (1) el tiempo necesario para
convertir el activo en dinero y (2) el grado de seguridad asociado con la razón de conversión, o
precio, obtenido por el activo. Aunque la mayor parte de los activos tienen un grado de

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liquidez, el estudio se centrara en los activos mas líquidos de la organización: efectivo y valores
realizables.
Por tanto, la administración de la liquidez incluye el calculo del importe total de estos dos tipos
de activos que mantendrá la empresa.
Se conservan constantes las políticas y procedimientos de crédito de la empresa. Así, se toma
una definición estrecha de la liquidez a fin de simplificar el estudio de ciertos principios.
 La función de la administración de efectivo

La administración del efectivo comprende el manejo del dinero de la organización y obtener así
la mayor disponibilidad de efectivo y el máximo de ingresos por intereses sobre cualquier fondo
que no se este utilizando. En el extremo la función comienza cuando un cliente extiende su
cheque para pagarle a la organización una cuenta por cobrar; la función termina cuando un
proveedor, un empleado o el gobierno obtiene fondos cobrados por la organización para el
pago de una cuenta por pagar o una acumulación. Todos los activos entre estos dos puntos
caen dentro de la esfera de la administración del efectivo. Los esfuerzos de la organización para
hacer que los clientes paguen sus cuentas en tiempo determinado caen dentro de la
administración de las cuentas por cobrar. Por otra parte, su decisión sobre cuando pagar las
cuentas incluye la administración de las cuentas por pagar y las acumulaciones.
Por lo general la tesorería o la gerencia financiera de una organización administra el efectivo. El
presupuesto de efectivo, útil para el proceso, suele ser una proyección mensual de los ingresos
y las deudas. El presupuesto de efectivo indica la posible disponibilidad del mismo en relación
tanto como el momento como la magnitud. En otras palabras, dice cuanto efectivo es probable
que se tenga, cuando y durante cuanto tiempo. Es necesario tomar en cuenta la incertidumbre
y, para hacerlo, se preparan presupuestos de efectivo múltiples bajo supuestos alternos. En
esta forma el presupuesto de efectivo sirve de base a la planeación y control del mismo.
Además del presupuesto de efectivo la organización necesita contar con información
sistemática sobre el efectivo, así como cualquier tipo de sistema de control. Casi siempre la
información se maneja por computadora, a diferencia de otros sistemas manuales. En cualquier
caso, es necesario obtener informes frecuentes, de preferencia de forma diaria o incluso con
mas frecuencia, sobre los saldos de efectivo en cada cuenta de banco, sobre el efectivo pagado,
sobre los saldos diarios promedios y sobre la situación en valores realizables de la organización,
así como un informe detallado de los cambios en esta posición. Numerosos bancos
proporcionan esta información vía Internet también es útil disponer de información relativa a
los ingresos y desembolsos de efectivo más importantes que se esperan. Toda la información es
esencial si la empresa desea administrar su efectivo de modo eficiente.
Son cuatro las áreas que intervienen en el ciclo operativo de un negocio. Si la empresa logra
que estas trabajen de forma integrada, experimentará una mejora en su capacidad de
producción.

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El ciclo operativo tiene cuatro pilares fundamentales: comercial, finanzas, operaciones y

recursos humanos. El experto indica que es esencial que estas áreas "trabajen integradas en
todo momento buscando que la productividad de la empresa se maximice". Para ello, cada una
cumple una determinada función, como las que figuran a continuación.
 Finanzas: tiene a su cargo la administración de todos los recursos económicos para
llevar a cabo los trabajos de regulación y supervisión.
 Operaciones: se encarga de ejecutar las tareas de supervisión y regulación.
 Comercial: desarrolla la labor relacionada con los sectores industriales.
 Recursos humanos: dota de personal a las áreas del organismo.

La también llamada "rueda operativa" se ha convertido en uno de los aspectos más relevantes
de la estructura organizativa, estos procesos operacionales "representan, en gran medida, el
aspecto central del negocio, manejando, por ende, el mayor presupuesto operativo de la
compañía".
En cualquier empresa, es necesario que las cuatro áreas del ciclo operativo trabajen integradas.
De esa manera, la productividad de la organización se verá optimizada y podrá desarrollar sus
operaciones con eficiencia.

CICLO OPERATIVO DE MEDTRONIC

Las empresas son un todo y cuentan con tres columnas básicas que operan integral, coordinada
y racionalmente. Estas columnas básicas son: (a) finanzas, (b) operaciones y (c) marketing. Estas
columnas se encuentran unidas por una columna central que está representada por el área de
recursos humanos, y se encuentran 8 enlazadas por la logística de entrada y salida. La misión y
los objetivos de la empresa orientarán su ejecución

 El área de Finanzas tiene bajo su responsabilidad facilitar los recursos económicos para
el desarrollo de todas las actividades de la empresa. Debe asegurar el financiamiento
de los proyectos en ejecución, para la compra oportuna de materiales directos e
indirectos, así como la contratación del personal. Todo ello sin afectar la calidad del
diseño.
 El área de Operaciones es la responsable de ejecutar los proyectos. Su proceso inicia
con la recepción del requerimiento y especificaciones del cliente, así como la
recepción de los materiales directos e indirectos.

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HITO N°2: DIAGRAMA BÁSICO (ENTRADA-PROCESO.SALIDA)

Las ENTRADAS son elementos tangibles o intangibles que son entregados por un
proveedor, introducidos en el proceso y transformados en SALIDAS (resultados) que se
envían al cliente. Es recomendable planificar y realizar periódicamente
(aproximadamente cada tres años) una reingeniería de los procesos de gestión, con el
fin de alcanzar mejoras cualitativas en determinados parámetros como costes, calidad,
servicio y rapidez de respuesta.

DIAGRAMA BASICO (ENTRADA- PROCESO –SALIDA) DE MEDTRONIC

Se presenta el diagrama básico entrada-proceso-salida de las operaciones productivas
de MEDTRONIC. Así mismo se requiere del trabajo de personal calificado:
administradores, ingenieros, técnicos, operarios certificados y un equipo de gestión
del proyecto.
El área Comercial es la responsable de identificar nuevos potenciales proyectos
requeridos por el mercado de clientes. Debe gestionar la imagen institucional de la
empresa ante sus clientes y al público en general, para que ayude a concretar la
adjudicación de nuevos proyectos. El área comercial también es la encargada de
consolidar la elaboración de las propuestas técnicas y económicas, las cuales deben ser
competitivas en el mercado. También deben cumplir con las especificaciones y
necesidades solicitadas por los clientes. El equipo de Recursos Humanos es
responsable de gestionar el capital humano de Medtronic, es responsable de velar por
el buen clima laboral en todas las áreas de la empresa, realizar la contratación del
personal, así como el pago de remuneraciones y beneficios de ley. Debe garantizar la

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contratación de personal calificado de forma oportuna, y establecer las políticas

internas que garanticen las condiciones adecuadas de seguridad y salud ocupacional.

El área de Marketing procura que la salidas del proceso de transformación se transformen en

ventas lo cual se convierte en rendimiento para los accionistas de la empresa. Por otro
lado Finanzas busca garantizar la disponibilidad de recursos financieros para la adquisición de
insumos y las inversiones en bienes de capital que sean necesarias para mantener la
organización en un adecuado funcionamiento. Finalmente Operaciones se encarga de traducir
los insumos o materiales en salidas (bienes y/o servicios) con énfasis en la productividad de
dicho proceso de transformación. Simplifica los propósitos de las áreas funcionales de la
empresa como también omite la contribución significativa de áreas (procesos) de apoyo y
soporte como Recursos Humanos, Contabilidad, Sistemas de Información, entre otros.

HITO N°3: CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAS

La Programación de las operaciones productivas se considera como la fase de puesta en marcha de la

planificación, ya que consiste en convertir las decisiones sobre instalaciones, capacidad, recursos
humanos, plan agregado y programa maestro en secuencias de tareas y asignaciones especificas del

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personal, materiales y maquinarias. La Programación esta a lo largo del tiempo relacionadas con los
tiempos para ejecutar las operaciones productivas, pues con estas se asignas los proyectos, actividades,
tareas o clientes, los recursos necesarios y disponibles, como en la matriz de transformación (continuo,
masivo, serie, lote, y articulo único), requieren por sus particularidades, diferentes técnicas o métodos
de programación. Permitiendo evidenciar la importancia estratégica de la programación de las
operaciones.
El diseño de un sistema de programación requiere:

 Logística de las operaciones Productivas

La programación de operaciones productivas debe estar soportada por una adecuada y oportuna
logística que permita el fiel cumplimiento de la misma. No existe un programa que pueda ejecutarse si
no está adecuadamente apoyada por los recursos (siete emes) que los procesos productivos requieren
en la cantidad, calidad, costo y tiempo oportuno.
La logística significa soporte, apoyo, abastecimiento de los recursos que se necesitan para operar sin
interrupciones, de materiales, mano de obra, maquinaria, métodos, monda, medio ambiente y
mentalidad. Produciendo la cadena de suministros que se dividen en dos:

CLASIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES PRODUCTIVAD DE MEDTRONIC

La empresa Medtronic de acuerdo con la clasificación de las operaciones propuestas,
opera en el rubro de producto y servicios. La empresa debido a la diversidad de
proyectos que desarrolla.

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Medtronic también puede ser considerada como una empresa de operaciones mixta
ya que como parte de los proyectos que lleva a cabo, una de las grandes multinacionales
que fabrican productos sanitarios tecnológicos.

HITO N°4: MATRIZ DEL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN

La matriz producto-proceso es una representación gráfica creada por Hayes y Wheelwright en
la cual establece una clasificación de procesos productivos, de acuerdo con el volumen de
producción y la flexibilidad, en cinco categorías: proyecto, a medida o de talleres, batch, flujo
lineal y flujo continuo; de menor a mayor automatización y teniendo en cuenta que la
automatización estará en relación inversa con la flexibilidad.
Esta matriz refleja una relación entre los ciclos de vida del producto y el proceso, que
determina una evolución temporal desde volúmenes bajos de producción con elevada
flexibilidad, hacia grandes volúmenes muy estandarizados.
Las principales características de estos dos casos extremos son:
Empresas que se caracterizan por pequeños volúmenes de producción con una gran variedad y
flexibilidad, bajos costes fijos, maquinaria de propósito general, elevados costes variables
unitarios (lo que implica escasa eficiencia), poca automatización y una utilización intensiva del
factor trabajo (PROYECTOS). Al caso contrario, pertenecen los procesos automatizados con
grandes volúmenes de producción y mucha eficiencia (FLUJO CONTINUO).
En la web se encuentran distintas versiones de la matriz. Aquí se muestran dos de ellas. La
primera muestra la evolución de los procesos desde la introducción hasta la madurez, frente al
volumen. La segunda refleja la flexibilidad de los procesos frente al volumen.

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Algunos ejemplos de cada una de las configuraciones productivas pueden ser:

 Proceso por proyectos -> Consultoría: realiza trabajos únicos y personalizados para cada
cliente, por lo que no existe estandarización ni automatización.
 Proceso a medida -> Ambulatorio: los procesos que se realizan son flexibles en función de cada
caso particular y la automatización es casi nula.
 Proceso en batch -> Fábrica de electrodomésticos: aumenta la homogeneidad y repetitividad
del proceso. Cierto grado de automatización.
 Proceso en línea -> Envasado de comida: el volumen de producción es grande y está más
automatizado, ha perdido importancia la participación del cliente.
 Proceso continuo -> Cementera: se obtiene un producto estándar y de forma continua. El
proceso es repetitivo y automático, y los volúmenes de producción son muy grandes.

MATRIZ DEL PORCESO DE TRANSFORMACION DE MEDTRONIC

El primer paso para gerenciar es clasificar a la empresa según sus operaciones y determinar si
produce bienes o servicios. En el caso de Medtronic se determinó que es una empresa
producto + servicio. El segundo paso consiste en clasificar a la empresa según el tipo de

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proceso que administrará, el cual se basa en el volumen y en la frecuencia de cada corrida

productiva.
La Matriz del Proceso de Transformación, en la cual se establece que según su volumen los
productos de la empresa son artículos únicos, ya que cada proyecto maneja sus propias
especificaciones.
Entre las principales características de un proceso con frecuencia, se destacan: - requieren
proyectos de factibilidad, - sus tiempos de ejecución son aproximados, - tienen alta flexibilidad,
- están sujetos a muchas variaciones, y - se requiere comparar lo planeado con lo ejecutado.

En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos que ilustran distintos tipos de relaciones
de insumos – transformación – producto:

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Por ejemplo en el caso de un servicio como un hospital los insumos primarios son los pacientes, los
cuales son atendidos por médicos y enfermeras (además de paramédicos, administrativos, etc) que a su
vez hacen uso de suministros médicos y equipamiento para prestar una atención médica (fisiológica)
que sea satisfactoria y que idealmente resuelva de forma íntegra o parcial los requerimientos del
paciente (dependiendo del caso).

Finalmente para efectos de evaluación del desempeño se requiere disponer de indicadores de gestión
o KPI (Key Performance Indicator). En el contexto anterior resulta de particular interés el cálculo de
la productividad, a saber, el valor de las salidas efectuadas dividido por la cantidad de los recursos de
entrada, es decir:

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2. Elabore un informe sobre el desarrollo del caso.

Líder mundial en entrega de tecnologías médicas, dirigida a pacientes con enfermedades

debilitantes, objetivo de vida más plena y productiva

Fundada en 1949 Earl Bakken y Palmer Hermundslie, comenzó como empresa reparación equipos
médicos, se transformó en compañía internacional con liderazgo en 4 unidades negocio

1. Administración Ritmo Cardiaco

2. Vascular
3. Cirujía cardiaca
4. Terapia neurológica y Espinal

Debido a

 En 1998: Presiones en cambios externos de la industria y su rápido crecimiento a través de adquisiciones.

 Utilidades se desaceleraron 3.4%
 Segmento Marcapasos fue desplazado de su posición N° 1
 Visión tradicióna ya no los describía como empresa y difícil definir prioridades y asignar recursos

Por este motivo pusieron marcha Proyecto “Visión Medtronic 2010”

 Agruparon 4 equipos
 Pronosticar cómo podría cambiar negocio en 2010
 Objetivo: “Visión Medtronic 2010” a través Reuniones con clientes, consultores expertos externos e internos,
involucrando personas de todos los negocios y todos los niveles
 Equipo Central: Dirigido por O´Conell V.P. Estrategia Corporativa:
 Objetivo: Discutir resultados equipos, desarrollar temas integración, definir nueva visión y recomendaciones para
comité ejecutivo
 Equipo de Pacientes y Sistemas de Salud

Paciente como mayor fuerza para el cambio en el entorno de atención salud

Recomendación: Extender fronteras estratégicas, Incluyera paciente y familia y optar enfoque

“Ciclo de Vida”

 Equipo de plataformas de enfermedades:

Desarrolló “Mapa de oportunidades de mercado” evaluar enfermedades individuales y categoría

individuales con ello identificó oportunidades en mercados no presente Medtronic

 Equipo de plataformas de tecnologías médicas

1. Identificación tecnologías potencialmente “Disruptivas” en 4 categorías, si dichas tecnologías significarían nuevas

tecnologías y/o nuevos mercados para Medtronic

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 INGENIERÍA DE PROCESOS

2. definieron estrategias de plataforma de tecnología

3. Recomendaciones para mantenerse a la par de las tecnologías cambiantes

 Equipo de Información y comunicación

 Principal impulsor del paciente, plataformas emergentes de tecnología y gestión eficaz de enfermedades crónicas:
Tiempo real de la información relevante y acceso inmediato a los canales de comunicación
 Desarrollo Internet permitirá contacto rápido y desde donde estén, contacto con médicos con expertos y líderes
mundiales
 Recomendó Software con proveedor de aplicaciones a suscripción

1999 Celebró 50 aniversario ---> Definir una nueva visión y dirección estratégica “Visión
Medtronic 2010”

Logros:

 Examinar a detalle el negocio

 Nueva Visión: Reinventar Medtronic
 Dispositivo InSync por la necesidad de CHF
 Monitoreo Remoto de mayor precisión:

 Chronicle: Dispositivo implantable para monitorear corazón y pulmones

 CareLink: Recolectar datos rendimiento marcapaso desde donde esté el paciente

Nueva Visión: Compañía líder en tecnología médica en el mundo, proporcionando soluciones de

por vida a personas con enfermedades crónicas

Producto+ servicio: Alianza Sanofi- Medtronic

Negocio en el sector life-sciences & healthcare, y a la orientación estratégica de las Compañías en

la búsqueda de un desarrollo conjunto de las variables producto y servicio de un mercado que ya
empieza a mostrarnos algunos ejemplos al respecto.

Medtronic hizo un acuerdo una compañía de dispositivos médicos, con Sanofi de una compañía
farmacéutica.

La razón de ser del acuerdo entre ambas Compañías, es una alianza estratégica global con el
objetivo de mejorar la experiencia y los resultados obtenidos en la patología en todo el mundo.

Una de las prioridades de la alianza será proporcionar combinaciones novedosas fármaco-

dispositivo, incluyendo nuevas formas que sean asequibles, prácticas y fáciles de usar con el fin de
aumentar el cumplimiento terapéutico y conseguir mejores resultados, y con un adecuado enfoque en
economía de la salud. Del mismo modo, se ofrecerán servicios de asistencia sanitaria, que es otra área
de colaboración prioritaria.

Medtronic, líder en 2017 y 2024 del sector de la tecnología sanitaria

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 INGENIERÍA DE PROCESOS

El sector en su conjunto crecerá a un ritmo del 5,6 por ciento anual hasta 2024 y alcanzará los
594.500 millones de dólares en ventas. Diagnóstico ‘in vitro’, cardiología y diagnóstico por imagen se
mantienen como las áreas más importantes, aunque la que experimentará un mayor crecimiento es la
de dispositivos para neurología.

Principales compañías de tecnología sanitaria por sus ventas mundiales en 2017.

Medtronic, pese a registrar la menor tasa de crecimiento entre las veinte primeras
compañías, se mantuvo líder en 2017 con unas ventas globales de 30.000 millones de dólares y
una cuota de mercado del 7,4. También se espera que sea la primera compañía del mundo en 2024, con
ventas estimadas en los 38.900 millones pero con menos cuota (6,5 por ciento).

Medtronic, la que más invierte en I+D

En su informe, Evaluate resalta que la I+D es el acicate que mantiene vivo y rentable al sector, y
en esta partida es Medtronic la que más invierte (2.253 millones en 2017). Además, se espera que su
gasto en I+D se sitúe en los 2.700 millones de dólares en 2024, con lo que crecería a un ritmo del 2,8 por
ciento al año entre 2017 y 2024. Sin embargo, el especialista en válvulas cardiacas Edwards
Lifesciences y la compañía de diagnóstico bioMérieux son los que mayor porcentaje de sus ventas
dedican a la I+D, muy por encima que la media de la tabla de las veinte primeras compañías del sector.
Se espera que este porcentaje se sitúe en el 16 por ciento en 2024.

Medtronic, el gigante sanitario

Medtronic, una empresa nacida en un garaje y que ahora domina el mundo, ha retorcido e incumplido la
legislación en su incansable camino hacia el éxito de ventas.

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 INGENIERÍA DE PROCESOS

Es una de las grandes multinacionales que fabrican productos sanitarios tecnológicos. Medtronic confía

operaciones pactadas con hospitales privados donde se usan sus dispositivos tecnológicos. También

ejerce en un centro público de España, principalmente atendiendo urgencias de ictus y otros problemas

neurológicos.

Medtronic En el otoño de 2008, estaba en caída libre. Sus beneficios se hundían. La compañía se

enfrentaba a cientos de demandas judiciales porque uno de sus aparatos cardíacos, sin causa aparente,

estaba provocando ataques de corazón a algunos pacientes. En otros casos, el dispositivo era incapaz de

evitarlos de nuevo.

Medtronic se ha aupado al primer puesto del escalafón mundial de la industria de los dispositivos

sanitarios. Ha duplicado sus ingresos anuales hasta alcanzar los 30.000 millones de dólares en 2017,

unos 26.500 millones de euros. Ha lanzado al mercado miles de productos y ha abierto oficinas en más

de 160 países.

La estrategia actual de Medtronic

Se basa en “aportar resultados que impacten en los pacientes a partir de la denominada creación de

valor en salud (value based healthcare)”. En realidad, el lema es una evolución del que describieron en

su fundación hace 70 años Earl Bakken y su cuñado Palmer Hermundsile cuando crearon la

multinacional de origen estadounidense -hoy con sede corporativa en Irlanda– como un taller de

reparación de equipos médicos con el objetivo de usar su conocimiento científico y sus capacidades

empresariales para ayudar a los demás.

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 INGENIERÍA DE PROCESOS

“Se trata de aportar resultados que impacten en los pacientes, a los que ponemos en el centro,

reduciendo los costes para el sistema sanitario para contribuir al reto de la sostenibilidad”

La compañía de tecnología médica opera en las áreas de cardiología (su origen), cirugía mínimamente

invasiva -a raíz de la compra de Covidien en 2015-, diabetes, obesidad, SNC, columna vertebral, dolor,

Parkinson, diálisis…

“Somos, en definitiva, proveedores de casi todas las unidades clínicas hospitalarias“

Fortaleza: “reside precisamente en estar presentes en todas esas áreas, con lo que podemos acompañar

a cualquier persona en todas las enfermedades que pueda tener a lo largo de su vida”.

Pero la aportación de Medtronic no se limita a ser proveedor de tecnología sanitaria. La multinacional

creó hace cinco años su unidad de negocio Integrated Health Solutions para ayudar a sus clientes más

allá del uso de sus dispositivos. La unidad combina la experiencia en la optimización de procesos con el

conocimiento de los tratamientos.

Desde esta unidad se buscan acuerdos que ayuden a encontrar el equilibrio entre acceso, coste y

atención sanitaria de alta calidad. El sistema no sólo necesita que aportemos tecnología, sino también

soluciones multifactoriales y complejas en tecnología y equipamiento que permitan medir los

resultados, analizarlos y reducir los costes gracias al trabajo en colaboración con las unidades de los

grandes hospitales”.

Aportación de valor de Medtronic

Existe medición con las unidades clínicas, existe valor con ellas, algo que hay que transparentar para

que el paciente también lo conozca. Por ejemplo, en cardiología trabajan con hospitales, no sólo

aportando desfibriladores o marcapasos, sino también los sistemas necesarios para la monitorización

remota de los pacientes. Hacen el triaje a partir de esa monitorización y referimos al hospital si las

transmisiones del paciente requieren una alerta”.

Aportar eficiencia: disminuye el número de visitas innecesarias, se obtienen resultados y se aporta

calidad en la atención al paciente.

El seguimiento posterior es costoso, pero es importante para la sostenibilidad del sistema. “Si no

pasamos de ofrecer producto a ofrecer soluciones, y de cobrar por producto a cobrar por soluciones, el

sistema no es sostenible“.

Para ello, la compañía trabaja “con la complicidad del profesional médico, las gerencias de los hospitales

y las consejerías de sanidad, con las que tenemos diferentes acuerdos”.

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 INGENIERÍA DE PROCESOS

Los primeros acuerdos concretos son los explicados en el área de cardiología, pero Vila anticipa que ya

hay anuncios de concursos en hospitales en muchas áreas en las que poder aportar soluciones y no sólo

productos.

Diferencias autonómicas

Hay diferencias en términos de innovación en la compra pública entre comunidades que aplican

herramientas nuevas de contratación, como concursos de resultados, y las que no. También entre las

que tienen disponibilidad de datos, pueden medir resultados y trasladarlos al paciente.

“Se comprometen a ayudar a medir, algo que aún se hace y se publica poco, aunque cada vez hay más.

Así, el paciente sabrá cuál es el mejor centro conforme a los resultados y podrá elegir; antes se

descargaba todo el peso en el sistema, pero el paciente cada vez tiene más peso en sus decisiones“.

Para Medtronic, “supone una transformación total iniciada hace cinco años, cuyos frutos se empiezan a

ver ahora y que, además, es aplicable a todos los negocios de la compañía”

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 INGENIERÍA DE PROCESOS

REFERENCIAS

 https://www.correofarmaceutico.com/empresas/tecnologia-sanitaria/medtronic-
lider-en-2017-y-2024-del-sector-de-la-tecnologia-sanitaria.html

 http://www.academia.edu/13334487/Caso_Medtronic

 https://www.elconfidencial.com/tecnologia/ciencia/2018-11-25/medtronic-
implant-files-productos-sanitarios-muertes_1663454/

 https://www.medtronic.com/content/dam/medtronic-com/us-en/corporate/code-
of-conduct/201402185sl_compass_spanish_la.pdf

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