Teoría y Sistemas Organizacionales

Unidad 4 La gestión del cambio estratégico

4.1 La naturaleza del cambio planteado

Para entender la diferencia entre cambio y cambio planeado podemos iniciar con lo siguiente:

CAMBIO: Hacer las cosas de manera diferente

CAMBIO PLANEADO: Actividades para el cambio que son intencionales y están orientadas de alguna
manera.

Es importante mencionar que algunas empresas tratan al cambio como algo accidental, cuando lo
que realmente importa son las actividades del cambio que son proactivas y que tienen un propósito:
es importante entender al cambio como una actividad intencional orientada al logro de metas.

Existen 2 metas para el Cambio Planeado:

1. Se busca mejorar la capacidad de la organización para adaptarse al cambio en el ambiente

al que se pertenece.
2. La relevancia de cambiar el comportamiento de los colaboradores.

Si una empresa quiere sobrevivir es necesario que se adapte a los cambios que existen en su medio
ambiente.

El cambio planeado también tiene que ver con la modificación del comportamiento de los
empleados y los grupos existentes dentro de la organización.

Dentro de la empresa, ¿Quién es el responsable de dirigir las actividades para el cambio?

AGENTE DE CAMBIO: es la persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir
las actividades para el cambio.

RESISTENCIA AL CAMBIO: Uno de los descubrimientos en los estudios sobre el comportamiento de

los individuos y las organizaciones es tanto que las empresas y los colaboradores se resisten al
cambio.

En cierta forma la resistencia al cambio es positiva. Hace que el comportamiento sea más estable y
predecible. Si no hubiera cierta resistencia el comportamiento organizacional adoptaría diferentes
características y podría ser caótico. La resistencia al cambio no necesariamente aflora de manera
estandarizada, puede ser implícita, abierta, inmediata o diferida.

Existen diferentes fuerzas para la resistencia al cambio:

Orígenes organizacionales

 Inercia organizacional
 Centro limitado al cambio
 Inercia al grupo
 Amenaza a la experiencia
 Amenaza a las relaciones de poder establecidas
  Amenaza a la asignación establecida de los recursos

Fuentes individuales

 Hábito
 Seguridad
 Factores económicos
 Miedo a lo desconocido
 Procesamiento selectivo de la información

Vencer la resistencia al cambio

Se han sugerido diferentes tácticas para que sean usadas para poder luchar con la resistencia al
cambio:

Educación y comunicación: la resistencia se reduce por medio de la comunicación con los

empleados con el fin de ayudarlos a que vean la lógica de un cambio.

Participación: es difícil que las personas se resistan a la decisión del cambio en el que han
participado, al involucrar a los empleados se obtiene su comportamiento y aumenta la capacidad
de decisión a cambiar.

Obtener apoyo y compromiso: los agentes de cambio pueden ofrecer un conjunto de esfuerzos a
fin de reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad de los empleados son grandes, los
consejos y participación pueden ayudar en el proceso.

Implementar los cambios con justicia: a la mayoría de las personas no les gusta el cambio pero una
forma en la que las organizaciones minimizan el impacto negativo del cambio cuando se asegura
que se implementara con justicia.

Seleccionar a las personas que aceptan el cambio: los investigadores sugieren que la aptitud de
acertar con facilidad el cambio y adaptarse a este depende de la personalidad; algunas personas
simplemente tienen actitud más positiva ante el cambio que otras. Parece que las personas que se
adaptan mejor al cambio son aquellas que están abiertas a las experiencias, adoptan actitud
positiva, están dispuestas a correr riesgos y son flexibles en su comportamiento. Por lo anterior se
sugiere que las empresas seleccionen al personal que cuente con dichas características.

4.1.1 Modelos de cambio organizacional

Modelos de cambio organizacional

Al igual que en otros elementos de la teoría de las organizaciones, existen diversas aproximaciones
o modelos para explicar su dinámica en la organización, tal es el caso de cambio planeado, así que
analizaremos algunos de los más pertinentes a nuestro propósito:

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

Lewin define el cambio como una modificación del sistema de fuerzas que mantiene estable el
comportamiento de un sistema. Por tanto se enfoca en dos tipos de fuerzas:

Fuerzas que propician el cambio (se busca incrementarlas)

Fuerzas que evitan el cambio (se busca disminuirlas)

Propone un proceso de tres fases para implementar el cambio planeado, estas son:

1. Etapa de descongelamiento
2. Etapa de cambio o movimiento
3. Etapa de recongelamiento

Además plantea un proceso paralelo que busca cubrir los siguientes objetivos en la secuencia:

1. Determinar el problema
2. Identificar su situación actual
3. Identificar la situación deseada
4. Identificar fuerzas a favor y en contra
5. Desarrollar estrategia para lograr el cambio de lo actual a lo deseado

MODELO DE PLANEACIÓN

Desarrollado por Lippitt, Watson y Wesley, se basa en dos principios:

1. Compartir libremente información (Organización-Agente de cambio)

2. Convertir la información en planes de acción (Información útil)

Este modelo plantea un proceso con las siguientes etapas en secuencia:

1. Etapa de exploración
2. Etapa de entrada
3. Etapa de diagnóstico
4. Etapa de planeación
5. Etapa de acción
6. Etapa de estabilización y evaluación
7. Etapa de terminación

 MODELO DE INVESTIGACIÓN-ACCIÓN

En este modelo de cambio se asume como un proceso cíclico que implica la colaboración entre la
organización y el agente de cambio. Hace énfasis en el diagnóstico al inicio y en la evaluación al
final del ciclo.

El modelo se plantea como un proceso en 14 etapas, que son:

1. Percepción de problemas
2. Consulta con expertos
3. Diagnóstico inicial
4. Retroalimentación a directivos
5. Diagnóstico conjunto
6. Planeación
7. Acción
8. Monitoreo de la acción
9. Retroalimentación al grupo
 10. Rediagnóstico y planeación de nueva acción
11. Nueva acción
12. Monitoreo de la nueva acción
13. Rediagnóstico y planeación de nueva acción
14. Repetir hasta solucionar el caso

 MODELO PLANEADO DE FARIA MELLO

Este autor plantea su modelo como un ciclo con varias fases o etapas que son:

1. Contacto
2. Contrato
3. Entrada
4. Recopilar datos
5. Diagnóstico
6. Planeación de intervenciones
7. Acción
8. Institucionalización del cambio
9. Acompañamiento y evaluación
10. Término
4.1.2 UN MODELO DE CAMBIO PLANEADO

Kurt Lewin afirmaba que el cambio exitoso en las organizaciones debía seguir una ruta de tres
etapas:

DESCONGELAR: Significa cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y de forma
grupal.

MOVIMIENTO: Es el proceso del cambio que transforma a la organización del status o el estado final
que se desea.

CONGELAMIENTO: Consiste en estabilizar la intervención para el cambio al balancear las fuerzas

que lo impulsan y restringen.

PLAN DE LAS OCHO ETAPAS DE KOTTER

John Kotter se basó en el modelo de tres etapas de Lewin para crear un enfoque más detallado para
implementar el cambio:

1. Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón imperiosa por la que es
necesario el cambio.
2. Formar una coalición con poder suficiente para dirigir el cambio.
3. Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
4. Comunicar la visión a toda la organización.
5. Dar poder a otros para que actúen hacia la visión con el fin de que eliminen las barreras
para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver los problemas con creatividad.
6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la organización a
la nueva visión.
7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los
programas nuevos.
8. Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito
organizacional.

4.2 GESTIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Para que las empresas puedan planear el cambio que se va a implementar es necesario que se
establezca una estrategia adecuada, y para ello es indispensable analizar el entorno al que se
pertenece, desarrollar sus actividades tomando en consideración las transformaciones en el aspecto
económico, social, político, cultural, tecnológico, etc.

De igual manera para poder establecer un Cambio Estratégico es indispensable que se analicen los
factores internos, ya que sólo viendo lo que pasa dentro podemos das la mejor cara hacia afuera.
Hablando internamente existe un aspecto fundamental que considerar:

LA FUNCIÓN DEL LÍDER

Cuando hablamos de un cambio pensado de manera estratégica no podemos dejar de pensar en el

papel básico y fundamental que juega el líder de la empresa.
La cúpula empresarial debe basar su estrategia en el análisis de los factores externos anteriormente
mencionados y hablando de manera interna es indispensable que defina la misión, la visión, los
valores y los objetivos de la empresa, tiene que organizar y motivar los recursos y las energías
humanas a fin de cumplirlos.

LIDER: Es cualquier persona cuya función y responsabilidad está relacionada con establecer,
comunicar y comprobar los objetivos de una empresa o institución y con optimizar los recursos y
motivar a las personas que trabajan en ella.

El verdadero liderazgo está basado en la experiencia y el conocimiento, el líder no debe tener temor
de capacitar a sus colaboradores, debe darles las herramientas necesarias para alcanzar los
objetivos establecidos y de esta manera poder implementar el cambio en beneficio de la
organización y de todos lo que a ella pertenecen.

CAMBIO DE CONCEPTOS BÁSICOS POR EL LÍDER

Es indispensable que exista una evaluación que se pueda determinar si los objetivos se alcanzaron,
si el cambio estratégico se implementó adecuadamente y si sus efectos fueron positivos.

4.2.1 TEORÍA DE ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

Tichy desarrolla una teoría que busca integrar un modelo para gestionar el cambio planeado,
tomando en cuenta cierta tipo de intervenciones estratégicas para ligarlas y alinearlas con la
estructura, los sistemas de recursos humanos y la estrategia organizacional, planteando los ajustes
necesarios para lograr un mejor desempeño frente al entorno.

Conseguir la eficacia organizacional con el cambio planeado, depende de una adecuada integración
y alimentación entre sí y con el entorno, de los sistemas:

1. Técnico (productivo)
2. Político (poder y decisión)
3. Cultural (humano-social)

Esto significa visualizar a la organización de manera integral al gestionar su cambio, reiterando que
los elementos para propiciar dicho alimento son:

 La misión y la estrategia de la organización

 La estructura y sus procesos operativos
 Los procesos de gestión del talento humano

Tichy plantea que el cambio requerido sigues patrones cíclicos, y recomienda para ello las tres
etapas siguientes:

 Desarrollar una visión de la organización deseada

 Analizar cada uno de los tres sistemas (técnico, político y cultural).
 Estructurar un plan para reintegrar nuevamente los tres sistemas.

El tipo de intervenciones sugeridas para lograr un cambio estratégico, son:

 Las conferencias de investigación enfocadas al proceso humano

  La administración de la diversidad laboral enfocada a la gestión de capital humano
 El desarrollo transorganizacional enfocado hacia la gestión de la estrategia

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO ESTRATÉGICO

A B
-Misión y estrategia.
-Análisis del medio ambiente y de
Sistema Técnico la organización.
-Definición de la misión y ajuste de
recursos.
-Determinación de aquellos que
influyen sobre la misión y
estrategia.
Sistema Político
-Determinación del
comportamiento alrededor de
decisiones estratégicas.
Administración de influencia de
valores y filosofía en misión y
Sistema Cultural estrategia.
-Desarrollo de cultura alineada con
misión y estrategia.
Áreas administrativas
Estructura de la organización:
-Diferenciación e integración.
-Alineamiento de estructura y
estrategia.
-Administración de recursos
humanos.
-Ajuste de personal a los roles.
-Medidas del desempeño.
-Distribución del poder.
-Balance de poder a través de
grupos y roles.
Políticas de sucesión.
-Diseño administración de sistemas
y recompensas.
-Desarrollo de un estilo
administrativo alineado con la
estructura.
-Desarrollo de subculturas para
apoyar roles.
Integración de subculturas para
formar la cultura de la empresa.
-selección de personal para reforzar
la cultura.
Desarrollo de modelos para
reforzar la cultura organizacional.
Herramientas administrativas

CONFERENCIAS DE INVESTIGACIÓN

Este tipo de intervención busca reunir a la organización para clarificar y retomar sus valores clave,
para renovar el planteamiento de la visión, crear consciencia de la necesidad del cambio planeado
y evaluar las acciones a futuro.

Implica realizar un análisis a fondo de éxitos y fracasos para identificar áreas de oportunidad y
fortalezas para manejar el cambio. Se enfoca sustancialmente e generar una perspectiva hacia el
futuro que permita crear motivación y compromiso a partir de los beneficios que se vislumbran.

El proceso de intervención implica su preparación, conducción y seguimiento de expectativas.

ADMINISTRACIÓN DE LA DIVRSIDAD LABORAL

Este tipo de intervención busca diseñar y operar ciertas prácticas de gestión del capital humano
enfocadas a cubrir necesidades humanas estratégicas. Esto implica considerar ajustes importantes
a los principales procesos de atracción, selección, inducción, formación, retribución, plan de vida y
carrera, etc. del talento humano de la organización.

DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

Este tipo de intervención busca identificar y establecer mecanismos para lograr “alianzas
estratégicas” con convenios de colaboración que permitan crear fuentes comunes para enfrentar
las demandas del entorno, la asociatividad de organizaciones es cada vez más una estrategia
adecuada para generar valor.

4.2.2 INTERVENCIONES PARA UN CAMBIO ORGANIZACIONAL

La sociedad humana y las organizaciones ofrecen un claro ejemplo de auto organización

espontánea.

Cuantos mayores sean los contactos entre las personas que las componen, se producirán más
interrelaciones, más y más nuevas conexiones, será mayor el potencial de nuevas diversificaciones.

Cuanto mayor sea la inestabilidad y la movilidad de una organización, tanta mayor interacción se
dará en ella.

 La Sociedad de organizaciones

En cualquier caso hemos entrado en una sociedad de organizaciones en la que éstas tienen que
conseguir que el saber, la información y los conocimientos sean productivos y útiles para la sociedad
y las personas.

Deben cumplir con un propósito o misión clara y compartida para conseguir unos resultados: son
un medio y no un fin en sí mismas.

La sociedad se ha estructurado definitivamente, no como un ente abstracto, sino en un conjunto de

organizaciones vinculadas a empresas, administraciones públicas de diferentes niveles,
universidades, fundaciones, hospitales o asociaciones y organizaciones no gubernamentales, con
ánimo y sin ánimo de lucro.

 Las organizaciones como creadoras de lo que es nuevo y necesario para la sociedad

Las organizaciones modernas son fundamentalmente desestabilizadoras de la sociedad. La ciencia,

la técnica y las propias demandas sociales las impulsan a cambiar incesantemente y ellas a su vez
introducen cambios constantes en la propia sociedad.

Las organizaciones deben absorber constantemente el cambio, deben estar preparadas para la
constante creación de lo nuevo. Deben ser capaces de abandonar sistemáticamente lo establecido
y lo conocido, incluso sus propios productos y servicios, deben estar preparadas para afrontar la
innovación permanente, esto es:

 Mejorar constantemente (procesos de mejora de calidad) o incluso reinventarse

completamente (reingeniería).
 Desarrollar nuevos productos o servicios a partir de aquellos que le hayan funcionado bien.
  Organizar sistemáticamente su capacidad de innovación.

 Las organizaciones como sistemas abiertos

Estas nuevas orientaciones nos llevan a repensar profundamente los supuestos básicos en los que
se basa la práctica directiva de nuestras organizaciones.

Hay que superar esa sutil visión de las organizaciones como una “caja negra” y entrar dentro de ellas
para entenderlas en su complejidad de funcionamiento como sistemas técnicos y humanos abiertos,
con vida propia.

Así veremos de forma más sencilla las consecuencias que esto tiene que reinventar la forma en la
que dirigimos nuestras organizaciones.

 Procedimiento para implantar la intervención de desarrollo transorganizacional