Lecciones aprendidas en el Proceso de implantación

del Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad

en el sector petrolero

Rosendo Huerta, José López, Carlos Parra**, Víctor Villavicencio, Jorge Pirela
** Autor correspondiente:
pcarlos@cantv.net

Marzo, 2000

Resumen
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad MCC, es una metodología utilizada para determinar
sistemáticamente, qué debe hacerse para asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo requerido por el
usuario, en el contexto operacional presente, y forma parte de la práctica Clase Mundial No. 10 referida a
Producción Basada en Confiabilidad.
Desde 1996 se inicia en PDVSA la implantación del Mantenimiento Clase Mundial, siendo los pioneros el
Complejo Cardón, hoy Centro Refinador Paraguaná. Durante el primer trimestre de 1997, E & P Occidente
inicia las aplicaciones bajo el mismo esquema utilizado en el área de refinación, basando el esfuerzo en la
metodología de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Plus (MCC-Plus) con la asesoría de la firma
The Woodhouse Partnership. En 1998 se inicia en el ámbito corporativo la aplicación del MCC utilizando la
filosofía del grupo ALADON bajo asesoría de la firma Strategic Tecnology INC (STI).
El año 1998 representó un período de transición dado que ambas metodologías presentaban algunos aspectos
comunes, pero con diferencias marcadas de aplicación. Ante esta situación un equipo natural de trabajo
corporativo, diseñó una estrategia única tomando los mejores aspectos de ambas metodologías, estandarizó la
aplicación y estableció premisas para la masificación del MCC, diseñando además un curso básico para el
personal de la industria, basado en la experiencia adquirida y los resultados alcanzados para ese momento.
Este trabajo muestra las principales lecciones aprendidas y barreras encontradas en cada una de las etapas del
MCC. También se muestran las fortalezas identificadas en cada uno de los análisis completados y en progreso,
así como los beneficios tangibles e intangibles alcanzados. Se muestra la importancia de la asesoría directa para
la validación progresiva del análisis, y se describen los errores en la programación y cumplimiento de las
reuniones de trabajo asociadas con el mal uso del tiempo de asistencia de la asesoría externa.

Palabras claves: Mantenimiento, Confiabilidad, Filosofía, Clase Mundial, Metodología.

1. INTRODUCCION satisfacción de sus clientes y del personal que en ella

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de
los procesos productivos, cada día se dedican enormes
esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,
implantar y ejecutar actividades para la solución de
problemas y toma de decisiones efectivas y acertadas,
que involucren un alto impacto en las áreas de:
seguridad, ambiente, metas de producción, calidad de
productos, costos de operación y mantenimiento, así
como garantizar una buena imagen de la empresa y la
labora.
En línea general, lo antes expuesto se puede
considerar como el objetivo fundamental que persigue
la filosofía de las empresas Clase Mundial, donde se
focaliza el esfuerzo en cuatro grandes aspectos:
1.- Excelencia en sus procesos medulares.
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Se parte del principio que el esfuerzo por
alcanzar y mantener un nivel de excelencia debe
concentrarse en los procesos medulares de la empresa,
es decir, en su razón de ser.
2.- Máxima disponibilidad – Producción
requerida – Máxima seguridad.
La meta del negocio debe centrarse en obtener
el nivel de disponibilidad, que satisfaga y oriente las
actividades hacia los niveles de producción que
realmente son requeridos, con elevados estándares de
seguridad.
3.- Calidad y rentabilidad de los productos.
Los productos que se generan deben ser de la
más alta calidad, con una estrategia orientada a la mejor
relación costo-beneficio que garantice la máxima
rentabilidad.
4.- Motivación y satisfacción del personal.
El personal que labora en la empresa debe estar
altamente motivado e identificado, es decir, debe
sentirse dueño. Asimismo tanto el personal como los
clientes deben estar satisfechos con el nivel de servicio
y/o la gestión que se les brinda.
Las empresas que han logrado alcanzar estos
cuatro estándares pertenecen al privilegiado grupo de
La Categoría Clase Mundial, y el aspecto que las
identifica es la aplicación de prácticas comunes
denominadas Las Diez Mejores Prácticas, y que
corresponden con:
1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientados a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales
y servicios
4. Apoyo y visión de la gerencia
5. Planificación y programación proactiva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de procura de
materiales
8. Integración de sistemas
9. Gerencia de paradas de plantas
10. Producción basada en confiabilidad
La categoría Clase Mundial garantiza una excelente
CONFIABILIDAD OPERACIONAL, lo cual no es más
que la capacidad de una instalación o sistema
(integrados por procesos, tecnología y gente), para
cumplir su función dentro de sus límites de diseño y
bajo un contexto operacional específico. Es importante
2
puntualizar que en un programa de optimización de
Confiabilidad Operacional, es necesario el análisis de
cuatro factores habilitadores: confiabilidad humana,
confiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los
equipos y la confiabilidad de los equipos.
La variación en conjunto o individual de cualquiera de
los cuatro parámetros presentados en la figura 1,
afectará el comportamiento global de la confiabilidad
operacional de un determinado sistema.
CONFIABILIDAD
HUMANA
CONFIABILIDAD CONFIABILIDAD MANTENIMIENTO
DEL PROCESO OPERACIONAL DE EQUIPOS
CONFIABILIDAD DE
EQUIPOS
Figura 1. Los cuatro factores habilitadores de la
Confiabilidad Operacional.
El Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, es una metodología que forma parte de la
práctica No. 10, y persigue como fin fundamental
establecer planes óptimos de mantenimiento basado en
una perfecta armonía proceso-gente-tecnología, que
garantice el nivel requerido de Confiabilidad
Operacional.
2. MARCO CONCEPTUAL
El Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)
es una metodología utilizada para determinar
sistemáticamente que debe hacerse para asegurar que
los activos físicos continúen haciendo lo requerido por
el usuario en el contexto operacional presente.
Las principales premisas del MCC son:
• Análisis enfocados en las funciones que el proceso
o sistema requiere (ej. Comprimir, bombear,
calentar, etc.) y no en los equipos o componentes
que forman parte del proceso (ej. compresor,
bomba, válvula, etc.).
• Análisis realizados por equipos naturales de trabajo
(operador, mantenedor, programador, especialistas)
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dirigidos por un facilitador, especialista en la

metodología del MCC.
1.¿Cuáles son las funciones y los estándares
• El resultado o producto que se obtiene con un de ejecución?
análisis de MCC, son planes óptimos de 2. ¿En qué forma falla el equipo? AMEF
mantenimento, basados en las consecuencias que 3. ¿ Qué causa cada falla funcional?
produce cada modo de falla. 4. ¿ Qué ocurre cuando sucede una falla?
5. ¿ Cómo impacta cada falla?
6. ¿ Qué puede hacerse para prevenir
La ejecución de toda aplicación de MCC tiene asociado cada falla funcional?
tres etapas, tal como se muestra en la figura 2 7. ¿ Qué puede hacerse sino se conoce Lógica de
tarea de prevención? decisiones
de MCC

SI
ANALISIS Í
Auditoría Figura 3. Las siete preguntas del MCC
Equipo
NATURAL

PLANIFICACION Para garantizar el éxito en una aplicación o

(GERENCIA DE
PLANTA.)
análsis de MCC, es importante responder cada una de
las siete preguntas mostradas en la figura 3, en orden de
NO
aparición y de forma correcta, sin omitir detalles, con
EJECUCION hechos y no suposiciones. La mejor manera de dar
(CUSTODIOS DE
PLANTA)
respuesta verdadera a cada una de las siete preguntas es
a través del diagrama mostrado en la figura 4.

Figura 2. Flujograma de aplicación del MCC

. Definir contexto Definición de

Determina Identificar
operacional funciones
r fallas modos

A continuación se describen cada una de estas etapas:

• Análisis: bajo responsabilidad del equipo natural Aplicación Efectos de

de trabajo conformado y cuyo producto son las
tareas de mantenimiento, acciones de rediseño y
recomendaciones a ejecutarse para el control de los
modos de fallas del sistema estudiado.
• Auditoria y Planificación: cuya responsabilidad
está en las gerencias de las plantas a quienes les
pertenece el sistema y que contempla la auditoria y
validación de los resultados del análisis así como la
disposición de los recursos para la implantación de
las recomendaciones del análisis.
• Ejecución: donde se implantan y ejecutan las
distintas recomendaciones y tareas producto del
análisis, cuya responsabilidad esta en los custodios
de la operación y mantenimiento de los sistemas
estudiados.
La metodología de MCC se basa en siete preguntas
claves, las cuales se describen en la figura 3.
de la hoja falla
Figura 4. Flujograma del Proceso MCC
Cada bloque tiene una razón de ser y una función
específica dentro del proceso de análisis del
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad.
El Contexto Operacional: Define en forma precisa
todos los elementos que serán considerados en el
análisis, desde la definición de las fronteras hasta los
distintos activos y/o elementos que forman parte del
sistema a evaluar. En línea general, el contexto
operacional toma en consideración los factores que se
muestran en la figura 5.

TIPO DE
OPERACION EXISTENCIA DE
REDUNDANCIA

IMPACTO
AMBIENTAL NIVELES DE
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Figura 5. Aspectos del contexto operacional
Otros aspectos de importancia a ser considerados dentro
del contexto operacional son:
¾ Perfil de operación
¾
Ambiente de operación
¾ Calidad/Disponibilidad de los insumos requeridos
(COMBUSTIBLE, AIRE, ETC.)
¾ Alarmas
¾ Monitoreo de primera línea
¾ Políticas de repuestos, recursos y logística
Para definir un buen contexto operacional, que facilite
las etapas siguientes del flujograma de proceso que debe
seguir el análisis de MCC, es de suma importancia
incorporar los siguientes elementos técnicos:
1) El Diagrama Entrada - Proceso - Salida (EPS):
es una herramienta que facilita la visualización del
sistema, para su posterior análisis. Tiene la misma
configuración para cualquier sistema o elemento de
equipo: uno o muchos insumos son procesados para
generar uno o varios productos
2) El diagrama funcional: el cual es elaborado como
un diagrama de flujo que vincula los diferentes
procesos que realiza el sistema. El diagrama
funcional debe reducir la función global del sistema
a sus procesos más sencillos y directos.
Para definir los bloques restantes, es conveniente definir
el término de “Análisis de Modos y Efectos de Falla
(AMEF)”, el cual es un proceso estructurado para el
análisis de: funciones, fallas funcionales, modos de falla
y efectos de falla. Los efectos o consecuencias de las
fallas son posteriormente evaluados para determinar
acciones de prevención. El proceso es conceptualmente
simple y sistemático en su aplicación. La ventaja de
este proceso es la capacidad que aporta para considerar
las posibilidades de fallas que no se han presentado en
la práctica, para así poder establecer medidas
4
preventivas y gerenciar políticas efectivas que eviten o
mitiguen las consecuencias de las fallas.
La mejor manera de ejecutar un proceso AMEF es a
través de un equipo natural de trabajo (ENT), el cual
debe estar integrado por personal familiarizado y
conocedor de la planta, proceso o activo objeto de
análisis, y por el facilitador, especialista en MCC y
quien conducirá el análisis para garantizar que se
cumplan con éxito cada una de las etapas.
El AMEF permite identificar
sistemáticamente para un sistema y/o activo, los
siguientes elementos:
• Función.
• Falla de función o falla funcional.
•
Modo de falla.
• Efecto de falla.
Las funciones: deben estar enfocadas a lo que se desee
que realicen los sistemas o activos. Se dividen en
primarias o secundarias. Su descripción está constituida
por un verbo, un objeto y el estándar de desempeño
deseado.
Las fallas funcionales: se presentan cuando una
función no se cumple incluso cuando se pierde
cualquiera de los estándares de desempeño. Para definir
una falla funcional sólo se requiere escribir la función
en sentido negativo, es decir, negar la función.
Los Modos de falla: son las razones que dan origen a
las fallas funcionales. Son las condiciones que se
presentan, como desgaste, fractura, pérdida de
calibración, suciedad, atascamiento, etc., es decir, lo que
hace que la planta, sistema o activo no realice la función
deseada. Cada falla funcional puede ser originada por
mas de un modo de falla. Cada modo de falla tendrá
asociado ciertos efectos, que son básicamente las
consecuencias de que dicha falla ocurra.
Los Efectos de fallas son simplemente los que pueden
observarse si se presenta un modo de falla en particular.
La descripción de un efecto de falla debe cumplir con:
♦ Tener la información necesaria para determinar
consecuencias y tareas de mantenimiento.
♦ Debe describirse como si no estuviera haciéndose
algo para prevenirlos.
♦ Debe considerarse que el resto de los dispositivos y
procedimiento operacionales funcionan o se llevan
a cabo.
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La descripción del efecto debe dar respuesta a las
siguientes interrogantes:
1. Cómo se evidencia la falla?
2. Cómo afecta la seguridad y el medio ambiente?
3. Cómo afecta el proceso?
4. Ocasiona daños físicos a los activos?
5. Qué tiempo se requiere para restablecer la función?
6. Cuáles son los costos de penalización y reparación?
Acciones de Mantenimiento
Luego de analizar las funciones, fallas funcionales,
modos de falla y sus consecuencias, el siguiente paso
consiste en seleccionar la actividad de mantenimiento.
MCC categoriza los efectos de acuerdo a sus
consecuencias en: fallas ocultas, seguridad y/o
ambiente, operacionales y no operacionales.
Para establecer las acciones de mantenimiento
requeridas, se utiliza el árbol de decisiones, donde
dependiendo del tipo de consecuencia que ocasiona
cada falla, según la clasificación antes mencionada, se
deberá ejecutar una acción: predictiva, preventiva,
detectiva, un rediseño, o simplemente dejar fallar.
3. ANTECEDENTES
En 1996 PDVSA inicia un proceso para
identificar e iniciar acciones destinadas a crear/agregar
valor a la función mantenimiento. Dentro del marco
corporativo, se homologaron las siguientes iniciativas:
Implantación de las Diez Mejores Prácticas de
Mantenimiento Clase Mundial (MCM), Cuadros de
Mandos Integrales (BSC) y la
Transformación/Integración de PDVSA con la fusión de
las filiales operadoras en enero de 1998.
En ese momento, se conceptualizó un
pentágono, donde sus 5 vértices resumen en 5 macro-
proyectos, el camino a seguir para la implantación de
las mejores prácticas, seguidas por empresas líderes de
categoría clase mundial:
™ Gerencia del cambio: plan de educación basado en
competencias, programa de enriquecimiento
artesanal, integración operador/mantenedor y
organización integral de equipos de trabajo.
™ Producción Basada en Confiabilidad:
Implantación de un Programa de Mejoramiento de
la Confiabilidad Operacional con el desarrollo de
metodologías como Mantenimiento Centrado en
Confiabilidad (MCC), Inspección Basada en
5
Riesgos (IBR), Análisis Causa Raíz (ACR),
Optimización Costo-Riesgo de Tareas de
Mantenimiento e Inspección (OCR), Gerencia de
Seguridad de los Procesos (GSP), y Tecnología de
Punta.
™ Integración con Proveedores de Materiales y
Servicios: Alianzas de procura, integración cliente-
suplidor, promover proveedores integrales,
acuerdos de niveles de servicio.
™ Contratistas Orientados a la Productividad:
Nuevas modalidades y estrategias de contratación y
acuerdos de niveles de servicio.
™ Sistemas Integrados de Información: Integración
MAXIMO/SIM/SICOT/PITIM en SAP-PM
Las prácticas de integración y sus factores claves se
resumen en objetivos alineados hacia una
visión/dirección común, cambio cultural, comunicación
abierta y continua, fortalecimiento de la relación mutua,
minimización de los términos de los contratos, acceso y
apertura, aceptación y divulgación de los planes
estratégicos, involucramiento, integración informativa y
administrativa, riesgos compartidos y ventaja
competitiva.
Para el caso particular de Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad, el proceso se inicia en áreas de la
exfilial Maraven en el año 1996, estableciendo una
estrategia de aplicación a partir de 1998 para toda la
corporación.
4. APLICACIÓN DEL MCC EN PDVSA
9 PERIODO 1996 –1997: Se difunden los resultados
del Benchmarking, y se inicia la promoción y
difusión de la metodología. La exfilial Maraven en
la refinería Cardón contrata asesoría externa con la
firma The Woodhouse Patnership para la aplicación
del MCC-Plus, iniciando el mismo proceso la
División de Producción Occidente en el año 1997;
en ambos casos se utilizó la modalidad de áreas
pilotos, las cuales fueron seleccionadas posterior a
una auditoria interactiva, lo cual identificó las
oportunidades de mejoras y brechas existentes.
9 PERIODO 1998: Se inicia la aplicación del MCC
en todas las áreas de PDVSA mediante un plan
corporativo en E&P Occidente, E&P Oriente,
Petroquímica, Refinación, Gas e Intevep como
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apoyo de asesoría. En este período se pueden
identificar dos etapas:
A. Conceptualización del proceso: dividido por
fases de aprendizaje, afianzamiento y
masificación. Todos los análisis facilitados por
personal propio debidamente adiestrado, con
asesoría directa para el facilitador con la firma
Strategic Technology Inc (STI).
B. Planificación: Estrategia para dimensionar y
asignar recursos para la implantación del
MCC, donde se destaca:
a. Selección de esquema de aplicación
de la metodología: selección de áreas
críticas para identificar las áreas pilotos
donde se realizarían las primeras
aplicaciones. Se inició con un total de
16 proyectos pilotos en toda la
corporación.
b. Diseño Plan Operativo para el
análisis: Selección de facilitadores,
número de análisis por facilitador,
selección de sistemas, conformación
de equipos naturales de trabajo,
esquema de reuniones y el plan de
tutoría/asesoría interna y externa.
c. Contratación de Servicios
Profesionales de Asesoría: Se firmó
contrato tipo Paraguas a partir del año
1998, por 1 MMUS$, con la empresa
Strategic Technology INC, con el
propósito de adiestrar al personal de
los equipos naturales de trabajo (ENT),
así como al facilitador del proceso;
también se incluyó asesoría directa
para los facilitadores durante el
desarrollo del primer y segundo
análisis, e implantación de la
metodología.
9 PERIODO 1998 –1999:
1. Fase I: Aprendizaje
a. Plan de educación y adiestramiento
operador y mantenedor: establecer
programa de educación estructurado en un
curso a nivel gerencial, curso introductorio
(3 días) para equipos naturales de trabajo,
curso formación de facilitadores (10 días)
y asesoría (coaching) para facilitadores.
6
b. Proyectos Pilotos: Inicio de aplicaciones
MCC en 16 instalaciones críticas,
utilizando para la selección de los sistemas
la metodología de Análisis de Criticidad
en el caso de E & P, y con apoyo de los
asesores STI para el resto de las áreas.
Los asesores STI co-facilitaron los análisis
de los 16 estudios a través de apoyo
técnico directo.
c. Control de avance y seguimiento: diseño
de métodos de control para medir el
avance/calidad en aplicaciones MCC, y
consolidación de resultados obtenidos
mediante una figura de enlace a nivel
corporativo, coordinada por Ingeniería y
Proyectos. También se incluye el
seguimiento a la Implantación de las
acciones de mantenimiento y rediseños
producto de recomendaciones del análisis.
d. Comunicación de resultados en las
diferentes fases/etapas del proceso:
estrategia para informar/validar resultados
del análisis ante el comité auditor,
integrado por miembros de la gerencia
custodia del proceso quien autoriza la
implantación de los resultados, y
miembros de otras gerencias involucradas
d. Medición de resultados: definir
indicadores de confiabilidad que permitan
medir el impacto de los nuevos planes de
mantenimiento en la productividad del
negocio
e. Nuevas iniciativas: diseño de curso
corporativo de Introducción a la
Confiabilidad Operacional, y el nivel
básico de Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad.
f. Soporte tecnológico: a través de PDVSA
Servicios se realizó la compra del software
RCM Tool Kit, como herramienta de
soporte para organizar la información
generada en los análisis de MCC.
9 PERIODO 2000. Afianzamiento: formación de
nuevos facilitadores, reuniones de intercambio
entre facilitadores expertos para revisión del
proceso en todas sus fases y crear sinergia,
estandarización de la metodología de análisis de
criticidad y detección de oportunidades perdidas
 Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J 7

para seleccionar los sistemas a ser analizados con la c. Optimización planes Beneficios Potenciales:
de mantenimiento de 455MMBs
metodología de MCC.
taladros – Tipo
Tender/Jack-up
9 PERIODO 2001 - 2002: se plantea la necesidad 2.Petroquimica:
de formar asesores metodológicos internos para
Pequiven-El a. Sistema Separación y Beneficios Potenciales:
liberar la dependencia tecnológica iniciada desde
Tablazo Envío de Aceites – 400MM Bs
1998 con la empresa asesora externa contratada, Olefinas 1 Beneficios
esta acción está orientada a alcanzar un nivel de materializados: 90MMBs
referencia internacional en la aplicación e b.-Sistema de Beneficios Potenciales:
implantación del MCC, además de reducir costos Enfriamiento con agua 290MMBs
del lago a equipos de
en la implantación masiva de la metodología. unidades de Generación
También se prevé el diseño y aplicación de Eléctricas 40 MWH c/u
plantillas de modos y efectos de fallas como una c.-Sistema Hornos de Beneficios Potenciales:
herramienta del facilitador para el análisis de Pirólisis Olefinas I 700MMBs
sistemas y equipos comunes.
3.Refinación

3.1.Refinería El a. Optimización de los Beneficios Potenciales:

5. RESULTADOS ALCANZADOS Palito planes de mantenimiento 300MMBs
del Reactor de la Unidad
Desde 1996 se han realizado aplicaciones de MCC en FCC
todas las áreas de PDVSA, seleccionando diferentes b. Optimización de los Beneficios Potenciales:
planes de mantenimiento 100 MMBs
instalaciones, sistemas y activos, dentro de las cuales se
del Horno de la Unidad
tiene: estaciones de distribución de gas, taladros, de Destilación
estaciones de flujo, sistemas de separación, sistema de 3.2.CRP a. Optimización de los Beneficios Potenciales:
aceites, sistemas de Enfriamiento, reactores, hornos, planes de mantenimiento 100MMBs
planta de compresión de gas, etc. La tabla 1 muestra del sistema de Manejo
de Coque Amuay
algunas de las aplicaciones concluidas hasta septiembre 4.Gas
2000 con sus respectivos beneficios.
Transmisión y a.-Estación Cliente Beneficios Potenciales:
Distribución CADAFE—Pta. 5.6MMBs
CENTRO
Tabla 1, Aplicaciones Concluidas. b.- Estación de Beneficios Potenciales:
Área Casos de MCC Resultados distribución Ramón 4 MMBs
concluidos relevantes LAGUNA 1
1.Exploración y c.-Estación Terminal Beneficios Potenciales:
Producción Barquisimeto 5.5MMBs
.1.Oriente a. Patio de Tanques Beneficios Potenciales: Beneficios
Travieso – El Tejero 500MMBs materializados: 5.5
Beneficios MMBs
materializados:
480MMBs
b. Planta de Inyección Beneficios Potenciales:
de Agua Resor – 150MMBs
En el gráfico 1 se muestra el total de estudios de MCC
Complejo Jusepín Beneficios realizados desde el inicio de su implantación en el año
Materializados: 1996, hasta septiembre 2000, donde se tiene un total de
20MMBs 95 estudios iniciados, de los cuales 60 están concluidos
c. Estación de descarga Beneficios Potenciales: y 35 están en etapa de ejecución.
Bare 10 150MMBs
1.2. Occidente a. Rediseño Planes Beneficions
Por otro lado el gráfico 2 muestra los beneficios de
Mantenimiento Sistema – Potenciales:1900MMBs
Hois´t de Subsuelo dichas aplicaciones en cada una de las áreas,
b. Rediseño Planes Beneficios Potenciales: discriminando si el beneficio es materializado, potencial
Mantenimiento Múltiples 587MM Bs o visualizado.
de Producción – UE Beneficios
Lagomedio materializados:
200MMBs
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100 95 Un aspecto importante lo representa el diseño del curso
90 corporativo de MCC, el cual ha permitido adiestrar desde
80 1999 a más de 900 personas de la industria, con instructores
70
de las mismas áreas operacionales, con un ahorro que supera
60
60 los 150 MMBs, por reducción de costos.
50
50
Adicionalmente a los beneficios económicos mencionados
40 35
32 anteriormente, se han logrado los siguientes beneficios
30 24
18 19 intangibles:
20

7
10 5 3
2 3 4 5 4
2 2 2 0 2 3 1 2 9 Fortalecimiento del Trabajo en Equipo, lo que refuerza la
0
TD-GAS PQV-ET EP-OCC. EP-ORI ELP PLC CRP TOTALES implantación de la Práctica 1 de Mantenimiento Clase
TOTALES 5 7 50 24 4 2 3 95 Mundial..
CONCLUIDOS 3 3 32 19 2 0 1 60 9 Sirve de soporte para el cambio cultural, dado que orienta
ENPROGRESO 2 4 18 5 2 2 2 35
la función mantenimiento hacia el mejoramiento de la
confiabilidad operacional.
9 Aumenta la satisfacción de los clientes, dado que los
Gráfico 1: Estudios de MCC corporativos. planes de mantenimiento son más efectivos.
9 Nivela conocimientos tanto de la operación como del
mantenimiento en los procesos, sistemas y activos que se
8000
analizan.
6810
9 Mejora los estándares de seguridad y reduce el impacto
7000
ambiental, dado que centra su atención en las
6000 consecuencias de falla.
5000 9 Mejora los procedimientos operacionales
4000
9 Crea una visión globalizada de la operación y los efectos
en el negocio
3000
2320 9 Actualiza los P&ID´s de los sistemas estudiados
2000
1360

1000
360
23 50 140
0
TD-GAS PQV-ET EP-OCC. EP-ORI ELP PLC CRP 6. RENTABILIDAD DEL MCC
VISUALIZADOS 8 180 1060 300 60 25 40
POTENCIALES 10 1090 5300 1520 300 25 100
MATERIALIZADOS
TOTALES
5
23
90
1360
450
6810
500
2320
0
360
0
50
0
140 Al comparar los beneficios tangibles alcanzados hasta
ahora mediante la aplicación del MCC (ver gráfico 3),
monto que asciende a 9390 MMBs (sin incluir los
Gráfico 2. Beneficios por Area Operacional.
beneficios visualizados), con el valor de la inversión
cuyo monto está en el orden de los 950 MMBs (incluye:
asesoría, software y adiestramiento), se puede observar
Por último el gráfico 3 muestra la distribución de
que el retorno de la inversión es de aproximadamente
los beneficios tangibles alcanzados a nivel
10 a 1, lo cual refleja la enorme rentabilidad que tiene la
corporativo.
aplicación de esta metodología, lo cual toma más fuerza,
si consideramos todos los beneficios intangibles que el
BENEFICIOS (MMBs) MCC genera y que fueron descritos con anterioridad.
1045 (9%)
1673 (15%)
7. LECCIONES APRENDIDAS
Durante el proceso de implantación del Mantenimiento
Centrado en la Confiabilidad iniciado en PDVSA desde
VISUALIZADOS
1996, se pueden identificar las siguientes lecciones
POTENCIALES aprendidas:
8345 (76%) MATERIALIZAD
¾ El éxito inicial de la aplicación del MCC está en la
Gráfico 3. Beneficios Corporativos selección del sistema objeto de estudio, para lo cual
la estrategia debe orientarse en la aplicación del
Análisis de Criticidad.
 Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J
¾ La efectividad de los análisis iniciales, depende del
uso eficiente de la asesoría externa y del grado de
compromiso de los integrantes del equipo natural
de trabajo (ENT)
¾ Las acciones de mantenimiento que resultan del
análisis no pueden ser implantadas, hasta que las
mismas no sean validadas y autorizadas por el
equipo auditor.
¾ Solo una adecuada planificación y control del
facilitador, garantiza culminar el análisis en el
tiempo establecido.
¾ El éxito del esquema de trabajo (una reunión
semanal, dedicación exclusiva, etc.) depende de la
disponibilidad y acuerdo de los integrantes del
equipo natural de trabajo.
¾ La alta rotación de los integrantes del equipo
natural de trabajo, dificulta el avance del análisis y
solo traduce un mayor número de reuniones y
pérdida de motivación.
¾ Realizar reuniones de intercambio con otros
equipos de análisis de MCC crea sinergia y mejora
el proceso de implantación.
¾ Dictar los adiestramientos con personal propio de la
industria, ha permitido aumentar la credibilidad y
aplicación de la metodología.
¾ El MCC es una excelente metodología para captar
el conocimiento y estadística no documentada de la
organización.
¾ El número de análisis que puede conducir un
facilitador, depende de su dedicación y destreza.
¾ El esquema de trabajo en equipo del MCC, brinda
una excelente oportunidad para aprender de otras
disciplinas y/o fortalecer nuestros conocimientos
sobre la instalación.
¾ El proceso de comunicación de resultados es un
factor habilitador, que facilita la búsqueda de
recursos adicionales, rompe paradigmas y
promueve el cambio de Gerencia Reactiva en
Gerencia Proactiva.
9
8. BARRERAS ENCONTRADAS
™ Tendencia al incumplimiento de los compromisos
de puntualidad, asistencia, interrupciones y otras
normas acordadas por el mismo equipo.
™ Planificación de reuniones poco flexibles, que
generan un uso ineficiente del tiempo de asesoría
externa.
™ Excesiva rotación de los integrantes del equipo
natural de trabajo y del equipo auditor lo cual
incide sobre la profundidad del análisis, y aumenta
el tiempo de ejecución.
™ Recursos muy limitados para contratar servicios de
asesoría y planes de adiestramiento especializado
de los facilitadores.
™ El tiempo requerido para el adiestramiento del
facilitador se afecta, si no cuenta con una guía y
retroalimentación en el momento oportuno. El
facilitador se encuentra bajo la necesidad de
improvisar y requerirá el doble del tiempo para
desarrollar la pericia de un facilitador de avanzada.
™ Poco intercambio entre facilitadores para revisar
problemas particulares de cada área, eliminar
barreras y búsqueda de apoyo a niveles superiores.
™ Tiempos muy largos para aprobación por el comité
auditor de los análisis, lo que impide la
implantación y sistematización del nuevo plan de
mantenimiento de forma oportuna.
™ Falta de comunicación oportuna del facilitador para
asegurar la eliminación de inconvenientes en el
proceso, involucramiento de la parte supervisoria y
ejecución temprana de recomendaciones.
™ Excesiva rotación de facilitadores en diferentes
áreas, con el propósito de nutrir facilitadores y
proyectos.
™ Falta de indicadores de gestión que midan de forma
efectiva las mejoras incorporadas así como el
avance del proceso de implantación.
™ No disponer de una plataforma SAP bien alineada
con los criterios de confiabilidad operacional, que
permita incorporar oportunamente las acciones de
mantenimiento que genera cada estudio de MCC.
 Huerta R, López J, Parra C, Villavicencio V, Pirela J 10
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9. CONCLUSIONES
™ Fortalecer el apoyo y visión de la gerencia.
¾ La metodología de MCC permite generar planes
óptimos de mantenimiento, siempre y cuando se ™ Elaborar plan de revisión de la codificación de
aplique de forma estructurada y sistemática cada fallas en el sistema SAP-PM, utilizando la
una de las etapas que la conforman. experiencia alcanzada con los análisis de MCC.

¾ El programa de implantación de MCC es un

proceso dinámico de mejoramiento continuo que 11. REFERENCIAS
amerita revisión y actualización de todas las etapas
del proceso: planificación, análisis, implantación, 1.
ejecución, comunicación de resultados y control de
gestión.
2.
¾ Un estudio de MCC no se concluye hasta que las
tareas de mantenimiento producto del análisis, no
hayan sido implantadas, lo que significa que 3.
formen parte del sistema Sap-pm.
PDVSA CIED, Introducción a la Confiabilidad
Operacional, 1999.
PDVSA CIED, Mantenimiento Centrado en la
Confiabilidad, 1999.
Strategic Tecnologies Inc., Reliability – Centred
Maintenance for facilitators., 1999

¾ Todo facilitador requiere de asesoría directa de un

experto en MCC, para ejecutar por lo menos su 4. The Woodhouse Partnership Ltd, Mantenimiento
primer análisis. Centrado en la Confiabilidad Plus, 1988.

¾ Un alto porcentaje de ahorros potenciales no llegan 5. Resultados Confiabilidad Operacional E & P

a materializarse, dado que los montos en bolívares Occidente, Agosto 2000.
asociados son descontados durante el ejercicio de
formulación presupuestaria.

10. RECOMENDACIONES Información adicional:

™ Establecer estrategias corporativas para la solución pcarlos@cantv.net

de las barreras detectadas.
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™ Establecer estrategia para formar especialistas
certificados que sirvan de asesores internos dentro
de la industria, evitando la dependencia de firmas
externas.

™ Evaluar nuevas tendencias de aplicación de MCC

existentes en el mercado, para mantenernos a la
vanguardia de las nuevas tecnologías.

™ Reforzar la función corporativa de coordinación de

implantación de Confiabilidad Operacional.

™ Crear plataforma de interacción de MCC con las

restantes metodologías de Confiabilidad
Operacional (IBR, OCR, ACR, etc.)

™ Crear plan estratégico de formulación

presupuestaria que garantice la continuidad en la
implantación del programa, a nivel de
adiestramiento, software y asesoría.