Design Thinking

Design Thinking es la metodología desarrollada por el grupo IDEO cuyo principal objetivo es
propiciar el pensamiento de diseño que se define, de acuerdo con Tim Brown, presidente de IDEO,
como: “a human-centered approach to innovation that draws from the designer’s toolkit to
integrate the needs of people, the possibilities of technology, and the requirements for business
success.” (IDEO, s.f.)

Los puntos principales de esta metodología están basados en cómo se puede transmutar el
desarrollo de bienes y servicios por medio del pensamiento del diseñador, no como una secuencia
de pasos sino como una interacción conjunta de esos pasos para llegar a resultados inesperados
que transformen un paradigma.

De esta manera los procesos cambian su sentido y los presentan como una tríada que denominan
espacios de inspiración, ideación y desarrollo. “Inspiration is the problem or opportunity that
motivates the search for solutions. Ideation is the process of generating, developing, and testing
ideas. Implementation is the path that leads from the project stage into people´s lives.” (IDEO, s.f.)

Como resultado de esta metodología se llega a productos innovadores que están basados en la
viabilidad de la propuesta y en una inserción exitosa en el mercado, y que además ofrece una
nueva experiencia al cliente.

Six Thinking Hats

Metodología consolidada por Edward De Bono y descrita en su libro Six Thinking Hats: An Essential
Approach to Business Management (1988), es más conocida como la metodología de los seis
sombreros y se basa en la observación grupal de un tema por medio de la estructuración del
proceso de pensamiento en fases para llegar a soluciones innovadoras. La idea de los sombreros
es, en esencia, un cambio de perspectiva desde el que se observa una situación, razón por la cual
cada sombrero está enfocado hacia un aspecto específico de la situación presentada.

El primer sombrero es el blanco, el cual representa los hechos, categoría que incluye toda la
información que enmarca o relaciona (a lo que llamaremos en esta oportunidad) el sujeto de
estudio, esta información puede venir desde diferentes áreas de especialidad y tener jerarquías de
acuerdo a su implementación en el proyecto.

Por su parte el sombrero rojo representa todo lo visceral, es decir, las emociones y sentimientos.
Esta fase puede desarrollarse ligeramente en el grupo para llegar rápidamente a unas conclusiones
o a una selección de puntos importantes a partir de un listado. Un ejemplo de esto sería que a
partir de una lista de ideas, los participantes voten por aquellas que prefieren por razones
personales, lo que llevará a la conclusión de que la mayoría de participantes quieren desarrollar
unas ideas específicas.

El manejo del sombrero negro tiene como objetivo resaltar todas aquellas cosas negativas que
tiene, podría poseer o generar el objeto de estudio; en conclusión son todas las ideas negativas
que giran en torno al tema, los riesgos o barreras que se presentan para su desarrollo. Por el
contrario, con el sombrero amarillo se desarrollan todas las ideas positivas de la situación, de estas
pueden tomarse los beneficios o razones a favor donde los juicios negativos se ven con aprensión.

Congruente con todo lo anterior se implementa el sombrero verde, que es aquel que representa
todas las alternativas creativas de solución basadas en los aspectos positivos y negativos que se
detectaron anteriormente, en esta etapa se genera la oportunidad de desarrollar ideas
innovadoras que evoquen soluciones concretas a las barreras propuestas anteriormente.

Finalmente está el sombrero azul, que es un método de control para reflexionar sobre el trabajo
realizado o el que se realizara al principio de la sesión, en donde se definen cuáles son los
objetivos y cómo se llegará a éstos, para determinar al final de la sesión si se cumplieron o no los
objetivos trazados.

En definitiva, la idea principal de los seis sombreros es el estudio ecuánime de un objeto por
medio de diferentes puntos de vista realizado por varias personas, en donde se organiza la
información de forma metódica para de esta forma llegar a oportunidades de solución.

Blue Ocean

En el libro Blue Ocean Strategy, publicado por W. Chan Kim y Renee Mauborgne en 2004, se
propone innovar por medio de una competencia constructiva entre empresas planteada a través
del análisis de nuevos mercados para los productos existentes. El objetivo es que la competencia
se convierta en un punto irrelevante en la comercialización del producto por medio de la
diferenciación del producto (mediante cambios en la percepción del valor del mismo) y de una
reducción de los costos de producción.

Para conseguir este objetivo se relacionan tres ideas principales: (1) el objetivo, que se basa en el
punto focal al cual se aspira llegar; (2) la divergencia, que son aquellas cualidades que pude poseer
el producto que lo diferencie completamente de cualquier otro producto; y (3) la claridad del
mensaje que se envía al consumidor.
En el libro se desarrolla un método sistemático que favorece la creación de océanos azules en
mercados existentes por medio de la innovación del valor. Un ejemplo específico y renombrado de
la implementación de esta metodología es Le Cirque Du Soleil que revolucionó el mercado circense
y la percepción que la sociedad tenía de éste por medio del desarrollo de elementos que no se
fortalecían en otros circos, como la elaboración del vestuario y el potencial humano, al tiempo que
se eliminaban aquellos factores que solían tener más presencia en otros circos, como la
participación de animales en los actos.

Brainstorming

En 1938 Alex Faickney Osborn desarrolló la metodología de Brainstorming en su libro Imaginación

Aplicada, a partir de la búsqueda de ideas novedosas que termina desarrollándose por un grupo
de personas, de forma que no sólo genera ideas si no que mejora las existentes, y a una velocidad
mayor de la que podría efectuar el ejercicio de un solo individuo.

Básicamente es una metodología para la generación de ideas rápidas y contrastadas que se

desarrolla grupalmente en un ambiente disipado. Sus aplicaciones varían de acuerdo al tema que
se quiere abordar y su aplicación es principalmente para la generación de ideas en la solución de
problemas específicos.

Para el desarrollo adecuado de la metodología, Osborn planteó cuatro reglas básicas, la primera es
la eliminación del juicio, cualquier participante puede decir lo que piense sin ser juzgado; la
segunda es el pensamiento libre y salvaje del concepto que se trata, para de esta forma llegar a
imágenes imposibles de la realidad; la tercera regla es el desarrollo de múltiples ideas, “entre más
mejor”, y por último el desarrollo multiplicador de conceptos, donde éstos se combinen para
generar nuevas alternativas aún más absurdas. En conclusión la esencia es transformar y deformar
las ideas base para llegar a soluciones innovadoras.