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Herramientas Estadísticas de la Calidad Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
3. Conceptos básicos de estadística ..................................................... 4
3.1. ¿Qué es la estadística? .......................................................... 4
3.2. Tipos de datos ....................................................................... 4
4. Medidas de tendencia central .......................................................... 5
4.1. Media aritmética o promedio.............................................. 5
4.2. La media aritmética ponderada.......................................... 5
4.3. La mediana ............................................................................ 6
4.4. La moda.................................................................................. 6
5. Medidas de dispersión...................................................................... 7
5.1. El rango ................................................................................. 7
5.2. La desviación media............................................................. 8
5.3. La desviacion típica .............................................................. 8
6. Distribución de frecuencias .............................................................. 9
7. Procedimiento de la distribución de frecuencias ........................ 10
8. ¿Qué es el histograma?.................................................................... 13
9. Gráficos de control........................................................................... 15
10. Tipos de gráficos de control ........................................................... 16
10.1. Gráficos “p”: objetivos ....................................................... 16
10.2. Gráfica de control “c”......................................................... 19
10.3. Gráficos “x-r” ..................................................................... 21
10.4. Ejercicios de aplicación de gráficos de control ............... 26
11. Resumen de la unidad # 6 .............................................................. 27
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Tecsup Herramientas Estadísticas de la Calidad
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
La estadística es una herramienta que se emplea para reunir,

analizar, caracterizar e interpretar un conjunto de datos
numéricos procedentes de cualquier campo de acción.
El valor de la estadística estriba en que proporciona información

valiosa para la toma de decisiones, la vida moderna no puede
pasarse sin la estadística. En base a ella por ejemplo las
autoridades gubernamentales calculan el número de escuelas que
el país va a necesitar en un determinado periodo de tiempo.
Uno de los puntos más importantes en el control de calidad, es el

control basado en hechos reales y no en el sentido común o
audacia, para poder asegurar nuestra calidad y la satisfacción del
cliente es necesario identificar las variables que determinan la
calidad de nuestro proceso o “características de la calidad” y
luego determinar el estado de dichas variables a través de datos.
La toma correcta de una decisión basada en la realidad, depende

de la veracidad de los datos y de la manera en que los datos son
analizados.
En la presente unidad se estudiará las principales herramientas

estadísticas de recolección y análisis de datos.
2. OBJETIVOS
• Proporcionar las técnicas estadísticas básicas utilizadas en los

procesos de calidad.
• Interpretar la variación de los procesos a través de gráficos de
control.
• Desarrollar los criterios para una toma de decisión en base a
datos reales.
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3. CONCEPTOS BÁSICOS DE ESTADÍSTICA
3.1. ¿QUÉ ES LA ESTADÍSTICA?
Es la ciencia que trata de los métodos para recopilar y

analizar datos o características de estos. Utiliza métodos
científicos para la recolección, presentación y análisis de
datos.
La estadística es descriptiva, cuando reúne simplemente

datos.
La estadística es inferencial, cuando a través de los datos

llamados muestras conduce a conclusiones sobre
poblaciones.
POBLACIÓN
Se llama población, al conjunto de personas o cosas que son objeto de un
estudio estadístico.
MUESTRA
Debido a que en la mayoría de los casos, no es posible hacer el estudio tomando
en consideración toda la población; se examinan pequeños subconjuntos de la
población, a los que se denomina muestras.
3.2. TIPOS DE DATOS
Los datos que se analizan en el control estadístico del

proceso, pueden ser de dos clases: variables o atributos.
Son variables, los datos relacionados con las mediciones;

ejemplo: la altura, el peso, la dureza, la presión, el
porcentaje de rendimiento, etc.
Son atributos, los datos relacionados con la calidad de los

elementos del conjunto ejemplo: parabrisas con ralladuras
y sin ralladuras, errores por semana en las facturas, bolsas
de plástico con agujeros y sin agujeros.
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4. MEDIDAS DE TENDENCIA CENTRAL
La estadística usa, dos tipos de presentación sumaria de los datos,

una de las presentaciones sumarias expresa la tendencia central
de dichos datos, mientras que la otra indica el grado de variación
que se da entre ellos.
Para el control estadístico del proceso, las medidas más usuales

de la tendencia central y que estudiaremos a continuación son la
media aritmética, la mediana y la moda.
4.1. MEDIA ARITMÉTICA O PROMEDIO
Un promedio es un valor típico o representativo de un

conjunto de datos y como tal tiende a situarse en el centro
de un conjunto ordenado de datos
La media aritmética o media de un conjunto de N

números X1, X2, X3.....Xn
Se representa por:
X
Se define:
X1 + X2 + X3 +..............Xn
X = ---------------------------------------
N
Ejemplo: la media aritmética de los números 8, 3, 5, 12, 10

es:
8 + 3 + 5 + 12 + 10
X = ------------------------------- = 7,6
5
4.2. LA MEDIA ARITMÉTICA PONDERADA
A veces se asocia a los números X1, X2, X3......Xn, ciertos

factores o pesos W1, W2, W3,........Wn, que dependen del
grado de importancia de cada número.
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En este caso:
X1.W1 + X2.W2 + 3.W3…………………Xn.Wn

X = -------------------------------------------------------------
W1 + W2 + W3 …………………+ Wn
EJEMPLO:
Si en un examen final del curso se valora como tres veces

los exámenes parciales y un estudiante tiene una nota
final de 85 puntos y notas de exámenes parciales de 70 y
90. Su nota final será:
1(70) + 1(90) + 3(85)

X = -------------------------------- = 83
1+ 1 + 3
4.3. LA MEDIANA
La mediana de un conjunto de datos ordenados en orden de

magnitud, es el valor medio o la media aritmética de dos
valores medios.
EJEMPLO:
Sean los números 3, 4, 4, 5, 6, 8, 8 , 8, 10. Su mediana es 6.
EJEMPLO:
Sean los números 5, 5, 7, 9, 11, 12, 15, 18. Su mediana será:

1/ 2 (9 + 11) = 10
EJEMPLO:
Los salarios horarios de cinco empleados de una oficina

son:
$ 2,52; $ 3,96; $3,28; $ 9,20; $ 3,75.
¿Hallar su mediana?
¿Hallar su media aritmética?
4.4. LA MODA
La moda de una serie de números, es aquel valor que se

presenta con mayor frecuencia, es decir es el valor más
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común, la moda no existir, incluso si existe puede no ser

única.
EJEMPLO:
El sistema de números: 2, 2, 5, 7, 9, 9, 9, 10, 10, 11, 12; tiene

de moda 9.
EJEMPLO:
El sistema de números: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, no tiene

moda.
EJEMPLO:
El sistema de números. 2, 3, 4, 4, 4, 5, 5, 7, 7, 7, 9 tiene dos

modas 4 y 7, se llama bimodal.
EJERCICIOS
1.- Diez medidas del diámetro de un cilindro fueron

registradas como: 3,88; 4,09; 3,92; 97; 4,02; 3,95; 4,03;
3,92; 3,98; 4,06 mm.
Hallar la media aritmética de las medidas.
2.- De un total de 100 números, 20 eran 4, 40 eran 5, 30

eran 6, y el resto eran 7. Hallar la media aritmética de
los números.
3.- Las calificaciones de un estudiante en seis exámenes

fueron: 84, 91, 72, 68, 87 y 78. Hallar la mediana de las
calificaciones.
4.- Hallar la moda de los números: 3, 5, 2, 6, 5,9, 5, 2, 8, 6.
5. MEDIDAS DE DISPERSIÓN
Al grado en que los datos numéricos tienden a extenderse

alrededor de un valor medio, se le llama variación o dispersión de
datos, se utilizan distintas medidas de dispersión, las más
empleadas son: el rango, la desviación media y la desviación
típica.
5.1. EL RANGO
El rango de un conjunto de números, es la diferencia entre

el mayor valor y el menor valor de todos los datos.
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EJEMPLO:
El rango de los números: 2, 3, 3, 5, 5, 5, 8, 10, 12.

El rango es = 12 - 10 = 2.
5.2. LA DESVIACIÓN MEDIA
La desviación media de una serie N de números X1, X2,

X3........Xn; viene definida por:
Sumatoria | Xj – X |
DM = -----------------------------
N
Donde: X es la media aritmética de los números
| Xj – X| es el valor absoluto de las desviaciones de las diferentes

Xj de X
N son los números de la serie
EJEMPLO:
Hallar la DM de la serie de números: 2, 3, 6, 8, 11.
SOLUCIÓN
2 + 3 + 6 + 8 + 11
X = -------------------------------- = 6
5
| 2- 6| +| 3 – 6| + | 6 –6 | + | 8 – 6| + | 11 – 6|
DM = --------------------------------------------------------- = 2,8
5
5.3. LA DESVIACIÓN TÍPICA
La medida de dispersión que comunica la mayor

información acerca de la dispersión es la desviación típica
o estándar, que es una medida de la distancia de cada
observación al promedio. La fórmula para calcular la
desviación estándar es:
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S= Sumatoria (XI - X2)
NOTA: Muchas veces la desviación típica o estándar de un

conjunto de datos, viene definida con: N – 1 cuando N es menor
de 30 datos; y sólo N cuando el número de datos es mayor de 30.
EJEMPLO:
Hallar la desviación típica de la serie de números: 12, 6, 7,

3, 15, 10, 18, 5.
Sugerencias: Empiece calculando la media, luego calcule

las diferencias de cada uno de los valores dados con
respecto a la media y eleve al cuadrado los resultados de
cada diferencia, divida entre el número de datos y saque la
raíz cuadrada.
6. DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS
Cuando una muestra o el universo mismo de los datos es

demasiado grande la determinación de los parámetros conocidos,
tales como la media y la desviación estándar, se hace demasiado
difícil, por tal motivo es conveniente arreglar la información en
grupos de datos que ocurren en frecuencia parecida en clases
ordenadas.
Para poder analizar los datos y obtener la información que

deseamos, necesitamos ordenarlos, la forma común d e
ordenarlos consiste en construir con ellos una tabla llamada la
distribución de frecuencias, donde se muestra la frecuencia o
número de observaciones y proporciona pistas acerca de las
características de la población de la cual se tomó la muestra, Un
histograma es una representación gráfica de una distribución de
frecuencias.
El procedimiento que se sigue la elaboración de esta tabla es el

que se describe en el siguiente ítem.
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7. PROCEDIMIENTO DE LA DISTRIBUCIÓN DE
FRECUENCIAS
1.- Ordenar los datos en orden creciente o decreciente de

magnitud.
2.- Se determina el rango “R” de los datos, el rango es la

diferencia entre el mayor valor y el menor valor de los datos.
3.- Se determina el número de clases o categorías (K) que se

formarán, este número se determina con la siguiente tabla:
Cantidad de datos (N) Cantidad de clases

(K)
Menos de 50 datos 5 a 7 clases
50 a 100 datos 6 a 10 clases
100 a 250 datos 7 a 12 clases
Más de 250 datos 10 a 20 clases
4.- Se determina la amplitud (A) de cada clase, para ello se

divide el rango entre el número de clases establecido.
R + 1*
A = ---------------------
K
NOTA: * se agrega la unidad cuando los datos
registrados son enteros, si tuviesen un decimal se
Agrega 0,1, si los datos tuviesen dos decimales se
Agregará en dicho caso 0,01.
5.- Se establecen los límites de clase; límite superior e inferior de

cada clase.
• El límite inferior de la primera clase, se establece:
Li = Xm - ½ (1)
Y el límite superior:
Ls = Li + Amplitud
• Para la segunda clase:
Li = Limite superior de la clase anterior

Ls= Li +Amplitud
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• Para la tercera clase:
Li = Limite superior de la clase anterior

Ls= Ls + Amplitud.
6.- Se determina la marca de clase (X), que es el valor medio de

cada clase.
Li + Ls
X = -----------------
2
7.- Se procede luego a contar el número de datos que caen

dentro de cada una de las clases establecidas, esto es la
frecuencia de clases.
8.- Elaborar la tabla de distribución de frecuencias de la

siguiente forma:
Límites de clase Frecuencia

Clases Marca de clase
absoluta
EJEMPLO:
Se desea analizar el tiempo de vida de los focos de las señales

direccionales para autos, producidos en un mes en la empresa
XYZ, para ello se procede a obtener una muestra de 30 focos,
registrando el número de horas que duran encendidos. Los
resultados obtenidos se recogen en la siguiente tabla:
237 180 285 225 288 232

290 234 271 295 247 238
315 284 320 255 305 274
284 292 192 318 268 279
261 374 228 358 210 244
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SOLUCIÓN
1. Para la obtención del rango, una manera simplificada es la

siguiente, se identifican los datos menor y mayor de cada fila
de la tabla y se escriben en dos columnas adicionales a la
tabla:
Datos Xm XM
237 180 285 225 288 232 180 288
290 234 271 295 247 238 234 338
315 284 320 255 305 274 255 320
284 292 192 318 268 279 192 318
261 374 228 358 210 244 210 374
180 374
R = Mayor valor – menor valor
R = 374 – 180 = 194
2. Se determina la cantidad de clases (K) que se formarán, para

ello vamos a la tabla dada en el paso 3 del procedimiento.
En el presente caso agruparemos los datos en 5 clases, pues la
cantidad de ellos es menor a 50 datos.
3. Se determina la amplitud (A) de las clases:
194 + 1
A = --------------- =
39
4. Se determinan los límites de clase, para ello:
1º clase:
Li = 180 – ½ (1) = 179,5
Ls = 179,5 + 39 = 218,5
(179,5 – 218,5)
2º clase:
Li = 218,5
Ls = 218,5 + 39 = 257,5
(218,5 – 257,5)
3º Clase:
Li = 257,5
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Ls = 257, 5 + 39 = 296,5
(257,5 – 296,5)
4º Clase:
Li = 296,5
Ls = 296,5 + 39 = 335,5
(296,5 – 335,5)
5º Clase:
Li = 335,5
Ls = 335, 5 + 39 = 374,5
(335,5 – 374, 5)
5. Se identifican las marcas de clase, que son los valores medios

de cada clase, por ejemplo para la primera clase.
179,5 + 218,5
X1 = ----------------------- = 199
2
6. Conteo de datos, se va a la tabla original de datos recopilados

y se empieza a contar el número de datos que pertenecen a
cada clase, esto es la frecuencia de datos, se recomienda llevar
la cuenta con “tallos y ramas”, tachando los datos que se van
integrando a la cuenta, los resultados se muestran en la tabla
adjunta:
Clase Límites de Marca de Frecuencia

clase clase
1 179,5 – 218,5 199 3
2 218,5 – 257,5 238 8
3 257,5 – 296,5 277 12
4 296,5 – 335,5 316 4
5 335,5 – 374,5 355 3
8. ¿QUÉ ES EL HISTOGRAMA?
El histograma es una gráfica que resulta de la tabla de

distribución de frecuencias, está formada por un conjunto de
barras que representan los intervalos de clase.
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Frecuencia
12
179.5 218.5 257.5 296.5 335.5

Límites de clases
¿QUÉ INFORMACIÓN PROPORCIONA LA DISTRIBUCIÓN

DE FRECUENCIAS?
Podemos mencionar hechos tales como:
• Las duraciones de los focos se distribuyen en el intervalo

comprendido de (179,5 hs. a 374,5 hs.)
• La mayor parte de los datos registrados se encuentra en la

tercera clase esto es 12 datos están entre 257,5 hs. y 296,5 hs.
• Sólo un 10% de los focos duraron menos de 218,5 horas.
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EJERCICIO
Con el propósito de estudiar el tiempo de espera en la antesala

del consultorio de un dentista, se analizó la estancia de 40
clientes, el número de minutos que estuvo esperando cada uno de
esos 40 clientes se muestra en la tabla siguiente:
24 28 39 24 32 35 42 30
33 34 25 29 41 38 41 32
44 42 36 41 37 36 39 28
29 37 39 43 35 27 29 26
39 45 40 38 26 26 31 24
¿Construya la tabla de distribución de frecuencias y el histograma

respectivo?
9. GRÁFICOS DE CONTROL
En la terminología de control de calidad, la JIS (Japan Industrial

Standard), define la gráfica de control como sigue:
Es un diagrama que sirve para examinar, si un proceso de fabricación se

encuentra en una condición estable o para indicar si el proceso se
encuentra en una situación inestable.
LSC
LC
LIC
Tiempo
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Aunque existen diversos tipos de gráficos de control, todos

presentan la misma estructura, como lo muestra la figura anterior.
L gráfica contiene una “línea central” (LC), una línea superior que
marca “el límite superior de control (LSC) y una línea inferior que
marca “el límite inferior de control” (LIC)
CONSIDERACIONES PREVIAS
Antes de elaborar una gráfica de control, es necesario establecer

con claridad los siguientes puntos:
• El propósito de la gráfica.
• La variable a considerar.
• El criterio a adoptar en la selección de datos.
• El tamaño de la muestra.
10. TIPOS DE GRÁFICOS DE CONTROL
Pueden por atributos y por variables, según como sea la

inspección:
1.- Inspección por atributos, es aquella en virtud de la cual, el

producto se clasifica en “defectuoso” o “no defectuoso”, con
respecto a una característica dada, aquí se encuentran los
gráficos: “P” y “C”.
2.- Inspección por variables, cuando la característica que ha de

inspeccionarse, puede medirse y expresarse en unidades tales
como: gramos, ohmios, centímetros, etc. Aquí se encuentra el
gráfico “X-R”.
10.1. GRÁFICOS “P”: OBJETIVOS
Se utilizan cuando nos interesa saber, si un producto es

“defectuoso” o no lo es. Los objetivos que persiguen estos
gráficos son:
• Determinar el porcentaje medio de unidades

defectuosas, sometidas a inspección, durante cierto
periodo de tiempo.
• Determinar puntos altos fuera de control, que
permitan identificar la causa y tomar la acción
correctiva para superar el defecto.
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• Determinar los puntos bajos fuera de control, que

indicarán un relajamiento de la inspección o una
mejora de la calidad.
EJEMPLO:
Como resultado de la inspección de un cierto número de

lotes diarios, se han obtenido los siguientes resultados:
UNIDADES UNIDADES PORCENTAJE

DÍA INSPECCIONADAS DEFECTUOSAS DEFECTUOSO
4 de mayo 460 46 10 %
5 de mayo 580 73 12%
6 de mayo 610 55 9%
7 de mayo 640 68 11%
8 de mayo 570 65 11%
9 de mayo 512 61 12%
11 de mayo 413 16 11%
12 de mayo 488 41 9%
13 de mayo 510 42 8%
14 de mayo 516 41 8%
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FÓRMULA APLICAR:
LC = p + 3. P (100-p)
Donde:
P = promedio del porcentaje de unidades defectuosas.

n = promedio de unidades inspeccionadas.
En el ejemplo:
10 + 12 + 9 + 11 + 11 + 12 + 11 +......
P = -------------------------------------------------
10
p = 10, 1
460 + 580 + 610 + 640+.........

n = ----------------------------------------
10
n = 529, 9 = 530
LSC = 10, 1 + 3 10, 1 (100 – 10, 1)
530
LSC = 14, 03
LIC = 10,1 – 3 10, 1 (100 – 10, 1)
530
LIC = 6,17
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Porcentaje defectuoso
LSC
14
LIC
6
Tiempo
4 5 6 7 8 9 11
10.2. GRÁFICA DE CONTROL “C”
Se utiliza en aquellos casos, en que es más importante

conocer los defectos de un cierto producto en lugar del
número de unidades defectuosas.
Por ejemplo el número de soldaduras defectuosas de una

estructura de avión o de automóvil, el número de vasos
rotos de un radiador etc.
En el gráfico “C”, la unidad sometida a inspección, tiene

un carácter variable, pudiendo ser una pieza, un conjunto,
una parte del producto etc. Con tal que sea susceptible de
tener defectos característicos repetitivos.
Ejemplo: Tememos el caso de los radiadores en una fábrica

de automóviles y anotemos para cada unidad el número
de vasos defectuosos por soldadura incorrecta,
supongamos que los defectos encontrados en 20 grupos de
10 radiadores son los que se detallan a continuación.
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Número de la muestra Número de defectos

1 12
2 3
3 8
4 13
5 10
6 5
7 9
8 10
9 8
10 7
11 4
12 6
13 2
14 9
15 3
16 3
17 7
18 6
19 7
20 8
FÓRMULA APLICAR:
LC = C + 3 CC
Donde: C = Promedio del número de defectos.
En el ejemplo:
140
C = ---------------- = 7
20
LSC = 7+3 7
LSC = 14,94
LIC = 7–3 7
LIC = - 0,94
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Defecto
LSC
10
LIC
0
Muestra
1 2 3 4 5 6
-1
10.3. GRAFICOS “X-R”
Se utilizan cuando la característica puede medirse, como

una longitud, un peso, una resistencia etc. De manera que
la cifra obtenida sea una medida de la aproximación de la
calidad del producto a la calidad deseada, son
especialmente adecuados para operaciones de mecanizado
y de fabricación continua.
OBJETIVOS
• Permiten determinar si el proceso y los procedimientos

están firmemente establecidos.
• Cuál es la calidad media del producto.
• Cuánto y como varia la calidad media del producto.
Los gráficos X- R suelen construirse sobre una misma hoja,

mientras el primero controla la calidad media del
producto, el segundo controla la variación de la calidad.
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PROCEDIMIENTO
1.- Se selecciona o elige la variable que ha de ser

sometida a control, como se ha dicho anteriormente
puede ser expresada en unidades cuantificables.
2.- Se elige le dispositivo de medida que ha de

utilizarse, esto es muy importante, porque el buen
funcionamiento de estos gráficos, se apoya en datos
exactos.
3.- Se decide el tamaño de la muestra “n”, este suele

oscilar entre dos y seis unidades.
4.- Se toma una muestra de n unidades del puesto de

trabajo, se mide la característica considerada y se
anotan los resultados.
5.- Se obtiene el valor medio X, de las medidas de cada

muestra:
Suma de medidas de n unidades

X = -----------------------------------------------
Tamaño de la muestra
6.- Se determina el rango “R” de las medidas

consideradas, para lo cual basta restar la medida
mayor – medida menor.
7.- Se repiten las operaciones 4, 5 y 6 hasta un total de

25 muestras, habremos obtenido así 25 valores
medios de X y otros 25 de R.
8.- Se determina el valor medio de todos los valores de

X que llamaremos el gran promedio, para ello basta
sumar los 25 valores medios como máximo
asumidos y luego dividir entre 25.
X = Gran promedio
9.- Se halla el valor medio de R, de todos los rangos

considerados, para lo cual basta sumar los 25 valores
de R tomados como máximo y dividirlos entre 25.
10.- Se selecciona de la tabla los valores A2, D3, D4

correspondientes al valor “n”.
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n A2 D3 D4
2 1,88 0 3,27
3 1,02 0 2,57
4 0,73 0 2,28
5 0,58 0 2,57
6 0,48 0 3,27
11.- Se calculan los límites superior e inferior del

promedio X, usando las siguientes formulas:
LSC X = X + A2. R
LIC = X - A2. R
12.- Se calculan los límites superior e inferior del rango R,

por medio de las siguientes formulas:
LSC = D4. R
LIC = D3. R
13.- Se anotan los resultados en el gráfico.
14.- Se analiza el gráfico y se toman las medidas

correctivas de ser necesario.
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EJEMPLO DE GRAFICO “X-R”
El director de servicios alimentarios de una compañía

aérea, desea medir el peso de la comida dejada por los
pasajeros, en la bandeja de comida brindada, durante seis
vuelos se pesaron cinco de las bandejas retiradas y los
resultados obtenidos, se muestran en la siguiente tabla:
¿Elaborar el gráfico X-R?

Muestra Pesos X(PROMEDIO) R
1 8 7,5 7,5 4,5 7,5 7 3,5
2 6,5 5 7,5 5 5 5,8 2,5
3 6,5 5 6,5 9 7,5 6,9 4
4 7,5 7,5 4 7,5 5 6,3 3,5
5 9 8 9,5 6,5 7,5 8,1 3
6 7,5 5,5 9,5 11 10 8,7 5,5
Variable seleccionada = peso
Dispositivo de medición = balanza electrónica
n=6
7+5,8+6,9+6,3+8,1+8,7
X = ---------------------------------------- = 7,13
6
3,5+2,5+4+3,5+3+5,5
R = ------------------------------------ = 3,67
6
Para n = 5, en tabla:
A2 = 0,58
D3 = 0
D4 = 2,57
LSC X= 7,13 + (0,58) (3,67) = 9,26
LIC X = 7,13 – (0,58) (3,67) = 5

..............................................................
LSC R = (2,53) (3,67) = 9,28
LIC R = 0 (3,67) = 0
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Agosto 2007
X
10 LSC
8
X
6
LIC
# Muestras
1 2 3 4 5
6
“R”
LSC
LIC
1 2 3 4 5 6 # Muestras
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Agosto 2007
10.4. EJERCICIOS DE APLICACIÓN DE GRÁFICOS DE

CONTROL
1.- En una empresa metal mecánica, como resultado de

la inspección de cierto número de lotes diarios, se
obtuvo la siguiente información:
Día Unidades inspeccionadas Unidades defectuosas

1 abril 1005 40
2 abril 1000 45
3 abril 1015 90
4 abril 995 70
5 abril 1000 30
6 abril 985 20
7 abril 990 40
8 abril 1010 50
¿Elaborar el gráfico “P”?
2.- En un taller se obtuvo el siguiente resultado, como

consecuencia del control los diámetros de unos
pines:
1 2 3 4 5 6
0,9382 0,9382 0,9385 0,9379 0,9384 0,9385
0,9378 0,9380 0,9382 0,9380 0,9385 0,9385
0,9385 0,9380 0,9383 0,9384 0,9387 0,9385
0,9375 0,9382 0,9379 0,9384 0,9386 0,9385
¿Elaborar el gráfico X-R?
3.- En una empresa electrónica que fabrica un cierto

producto, se encontró los siguientes defectos en las
muestras:
Elabore el gráfico “C”.
Número de muestra Número de defectos

1 8
2 9
3 5
4 8
5 5
6 9
7 9
8 11
9 8
10 7
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Agosto 2007
11. RESUMEN DE LA UNIDAD # 6
La estadística:
Es la ciencia que trata de los métodos para recopilar y analizar datos o

características de estos; el real valor de la estadística estriba, en que
proporciona información valiosa para la toma de decisiones.
Las medidas de tendencia central estudiadas son:
• La media aritmética o promedio.

• La mediana.
• La moda.
Las medidas de dispersión utilizadas son:
• El rango.
• La desviación media.
• La desviación típica.
Las gráficas de control
Son diagramas que sirven para analizar si proceso de fabricación se encuentra

o no dentro de los parámetros establecidos. Los más usuales son:
• La grafica “P”.
• La gráfica “C”.
• La gráfica “X-R”.
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Tecsup
Virtu@l
Economía y
administración
de la calidad

Economía y Administración de la Calidad Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
3. Calidad y rentabilidad ...................................................................... 4
4. El costo de la calidad ......................................................................... 5
5. Clasificación de los costos de calidad ............................................. 5
5.1. Costos de prevención ........................................................... 6
5.2. Costos de evaluación............................................................ 7
5.3. Costos por fallas internas .................................................... 7
5.4. Costos por fallas externas .................................................... 8
6. Informe de costos de calidad............................................................ 8
7. Matriz de costo de calidad................................................................ 9
8. Análisis de costos de calidad ........................................................... 9
9. Análisis de tendencia de costos de calidad: “relojes de
pulsera” ............................................................................................. 12
10. Ejemplo de calidad de costos ......................................................... 13
11. Principios de la administración de la calidad.............................. 15
11.1. Principios de Deming......................................................... 15
11.2. Los principios de Juran ...................................................... 19
11.3. Los principios de Philip Crosby ....................................... 20
12. Metodología seis sigma................................................................... 21
12.1. Concepto 6 sigma 6σ .......................................................... 21
12.2. Significado de seis sigma................................................... 21
12.3. Los seis principios de six sigma........................................ 22
12.4. El componente estrategico del six sigma......................... 23
13. Medición del nivel seis sigma ........................................................ 24
13.1. Niveles de desempeño en sigma ...................................... 25
14. La estrategia y método six sigma .................................................. 26
14.1. Definir el problema............................................................. 27
14.2. Medir .................................................................................... 27
14.3. Analizar................................................................................ 28
14.4 Mejorar ................................................................................. 30
14.4. Controlar .............................................................................. 30
15. Capacitación en six sigma............................................................... 31
16. Resumen de implementacion six sigma ...................................... 32
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Tecsup Economía y Administración de la Calidad
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
Las consideraciones económicas desempeñan un papel

importante en la calidad la calidad puede tener un efecto
apreciable sobre la rentabilidad, cada vez que se vuelve a fabricar
un producto defectuoso, aumentan los costos.
Los expertos calculan que el costo debido a la mala calidad, puede

llegar hasta el 40% de las ventas totales, por lo tanto nos
encontramos en un área donde se pueden lograr ahorros
apreciables, en esta unidad se presentan conceptos relacionados
con los costos de calidad que son fundamentales en un entorno de
calidad.
Por otro lado, en esta unidad se estudiará además los

pensamientos de los principales filósofos de la calidad; tales
como: Edward Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, quienes han
desarrollado distintos pensamientos acerca de cómo medir,
evaluar y administrar la calidad.
2. OBJETIVOS
• Brindar los principales conceptos de los costos de calidad.

• Proporcionar la metodología de elaborar un informe de costos
de calidad.
• Brindar distintos enfoques de la Administración de la calidad
en el pensamiento de los grandes filósofos de la calidad.
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Agosto 2007
3. CALIDAD Y RENTABILIDAD
La calidad impulsa la rentabilidad, para comprenderlo mejor,

examinemos las relaciones económicas fundamentales, que
determinan la ganancia.
Ganancia = Ingreso – Costo
Ingreso = precio x cantidad vendida
Para aumentar la ganancia debemos incrementar los ingresos o

disminuir los costos, para aumentar los ingresos, debemos
aumentar el precio (manteniendo constante la cantidad vendida)
o bien incrementar la cantidad vendida o parte del mercado, la
calidad se relaciona estrechamente con cada uno de esos
términos: precio, participación en el mercado y costo.
Mejor calidad en el
Mejor calidad de cumplimiento de
diseño. las normas.
Mayor valor
percibido. Menores costos de
manufactura y
servicio.
Mayor participación Mayores

en el mercado. ingresos.
Mayor rentabilidad.
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Agosto 2007
4. EL COSTO DE LA CALIDAD
El concepto de costos de calidad, surgió en los años posteriores a

1950, al comenzar la alta gerencia a definir el concepto de costos
de calidad, quedaron al descubierto algunos hechos
sorprendentes.
Primero los costos relacionados con la calidad eran mucho

mayores de los que habían informado en forma tradicional, por lo
general eran del 20 al 30% de las ventas, en segundo lugar los
costos no solo se relacionaban con las operaciones de
manufactura, sino también con servicios auxiliares como los
departamentos de compras y servicio al cliente, en tercer lugar la
mayor parte de los costos fueron el resultado de la mala calidad y
eran evitables, como resultado muchas empresas comenzaron a
crear programas de costos calidad.
Por “costo de calidad” se entiende en forma específica, el costo de la

mala calidad, es decir, los costos en los que se incurre como resultado de
la mala calidad.
Este concepto lo difundió Philip Crosby.
5. CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Los costos de calidad se pueden organizar en cuatro categorías

principales:
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Agosto 2007
Costos de
prevención Costos de control
Costos de Evaluación
Costos de fallas Costos totales de
internas calidad
Costos de fallas Costos por fallas
externas
------------------------------------------------------------------------------
COSTO TOTAL DE CALIDAD = Costos de prevención +
Costos de evaluación +
Costos de fallas internas +
Costos de fallas externas.
------------------------------------------------------------------------------
5.1. COSTOS DE PREVENCIÓN
Son aquellos que se generan en un esfuerzo inicial, para

evitar que haya productos que no cumplan con las normas
y que lleguen bien al cliente, entre ellos podemos
mencionar:
Planeación de la calidad, son aquellos asociados con el

tiempo que se invierte en planear el sistema de calidad, se
considera los costos de preparación de un plan completo,
manual de calidad y manuales de procedimientos.
Capacitación, comprende el desarrollo y conducción de

programas de capacitación.
Datos referidos a la calidad, recolección y análisis de

datos.
Proyectos de mejoramiento, investigaciones planeadas de

fallas dirigidas a problemas crónicos de calidad.
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Agosto 2007
5.2. COSTOS DE EVALUACIÓN
Son aquellos en que se incurre por mantener los niveles de

calidad, mediante medición y análisis de datos, con objeto
de detectar y corregir problemas, aquí se consideran:
• Inspección de materiales de entrada, se relacionan

con las pruebas e inspecciones de los materiales que se
reciben, e incluyen además los sueldos de los
inspectores, supervisores y demás personal.
• Inspección en proceso, son los costos generados

dentro del proceso.
• Inspección de producto final.
• Los costos de mantenimiento de instrumentos, son

los costos asociados con la calibración de instrumentos
y equipos de pruebas y la reparación de dichos
instrumentos.
5.3. COSTOS POR FALLAS INTERNAS
Son los costos que resultan de la mala calidad que se

detecta, antes de la entrega de l producto al cliente. Aquí
se considera:
• Los desperdicios
• El reprocesamiento (el volver a procesar el producto
para corregirlo).
• Pérdida de tiempo de máquinas, equipos y mano de
obra.
• La degradación, comprenden los ingresos perdidos
como resultado de vender un producto a un menor
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Agosto 2007
precio, por no cumplir con las especificaciones, aunque

se pueda usar.
• Revisión, pérdida de tiempo al tener que volver a
revisar productos defectuosos.
5.4. COSTOS POR FALLAS EXTERNAS
Son aquellos que se deben a la mala calidad de los

productos que llegan a manos del cliente, aquí se
consideran:
• Garantía.
• Mercancía devuelta por fallas.
• Demandas interpuestas por clientes insatisfechos.
• Descuentos por productos fallados.
6. INFORME DE COSTOS DE CALIDAD
El objeto de la medición e informe de los costos de calidad, es

determinar lo que cuesta mantener un determinado nivel de
calidad. Esta actividad es necesaria para informar a la
administración como funciona el aseguramiento de la calidad y
ayudar a la gerencia a reducir los costos.
Un método cómodo de informar los costos de calidad, es

descomponiéndolos por función organizacional, como se muestra
en la siguiente matriz, esta matriz sirve para varios fines, primero
permite que todos los departamentos reconozcan su contribución
al costo de la calidad y en segundo lugar ayuda a localizar las
áreas de alto costo de calidad y a concentrar los esfuerzos de
mejoramiento.
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Agosto 2007
7. MATRIZ DE COSTO DE CALIDAD
Ingeniería Producción Compras Ventas Finanzas ..... Totales

de diseño
Costos de
prevención
Costos de
evaluación
Costos por fallas
internas
Costos por fallas
externas
Totales
8. ANÁLISIS DE COSTOS DE CALIDAD
EJEMPLO:
La empresa “Digital Time Corporation” produce un gran

volumen de relojes de pulsera de cuarzo baratos y de paredes más
finas; esta empresa se dedica principalmente a operaciones de
ensamble e importa de Japón, los cristales de cuarzo y los demás
materiales los adquiere con proveedores locales. Los relojes de
pared se fabrican con madera de roble que se corta y tiñe en la
planta, este proceso necesita mucha mano de obra, por lo tanto se
ha escogido una base de medición de mano de obra directa, la empresa
estableció hace poco un programa de costos de calidad, los
resultados en dólares durante el primer año se presentan en la
tabla adjunta, que es un informe de costos de calidad por
trimestre.
Los índices de costos de calidad se calculan de la siguiente forma:
Costos totales de calidad x 100

Índice de costos de calidad = ----------------------------------------------
Costo de mano de obra directa
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TRIMESTRE
1 2 3 4
Pulsera Escritorio Pulsera Escritorio Pulsera Escritorio Pulsera Escritorio
Prevención 2 4 2 4 2 4 2 4
Evaluación 10 20 13 31 16 22 9 24
Costos por 19 106 16 107 23 194 17 195

fallas
internas
Costos por 23 16 21 14 34 14 30 12
fallas
externas
Costos 54 146 52 156 75 234 58 235
totales de
calidad
Costos de 35 90 28 86 40 94 30 93
mano de
obra directa
Índice de 154,3 162,2 185,7 181,4 187,5 248,9 193,3 252,7
costos de
calidad
Para calcular el índice para relojes de pulsera, en el primer

trimestre se procede:
54 x 100
I = ------------------------------- = 154, 4
35
Se puede obtener mejor información al calcular los índices de

costos por producto, en la tabla que se adjunta se dan estos datos.
Por ejemplo el índice de costos de “prevención” para relojes de

pulsera, en el primer trimestre, se calcula dividiendo el costo de la
tabla original entre el costo de mano de obra directa es decir:
2 x 100
I= --------------------------- = 5,7
35
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Producto: relojes de pulsera

1 2 3 4
Prevención 5,7 7,1 5,0 6,7
Evaluación 28,6 46,4 40,0 30,0
Costos por 54,3 57,1 57,5 56,7

fallas internas
Costos por 65,7 75,0 85,0 100,0
fallas externas
Producto: relojes de pared

1 2 3 4
Prevención 4,4 4,65 4,25 4,3
Evaluación 22,2 36,05 23,4 25,8
Costo por 117,8 124,4 206,4 209,6

fallas internas
Costo por 17,8 16,3 14,9 12,9
fallas externas
Es importante una buena ayuda visual, como medio de

comunicación, las gráficas son especialmente útiles para presentar
resultados comparativos a la administración, en la figura adjunta
se muestra cada categoría de costo a través del tiempo, a esto se le
llama “Análisis de tendencia”.
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9. ANÁLISIS DE TENDENCIA DE COSTOS DE CALIDAD:

“RELOJES DE PULSERA”
100
Fallas externas
70
Fallas internas
50
30
Evaluación
10
Prevención
1 2 3 4
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Agosto 2007
10. EJEMPLO DE CALIDAD DE COSTOS
En una imprenta al investigar las pérdidas de calidad, se

obtuvieron los siguientes resultados, que se muestran en la tabla
adjunta, determine el porcentaje de cada una de las categorías de
los costos de calidad, con respecto al costo total. Elabore la gráfica
tipo pastel.
Categoría de costo Cantidad

Planificación de la calidad 10 000
Tiempo de prensa paralizada 405 000
Desperdicio de encuadernación 75 000
Inspección de producto final. 60 000
Reproceso 40 000
Proyectos de mejoramiento 20 000
Desperdicios diversos 55 000
Degradación 30 000
SOLUCIÓN:
Las categorías de costos son:
Costos de prevención:
Planificación = 10 000
Proyectos de mejora = 20 000
--------------------------------------------
COSTOS DE PREVENCIÓN = 30 000
Costos de evaluación:
inspección de producto final = 60 000
-------------------------------------------------
COSTOS DE EVALUACIÓN = 60 000
Costos de fallas internas:
Tiempo de prensa paralizada = 405 000

Desperdicio de encuadernación = 75 000
Reproceso = 40 000
Desperdicios diversos = 55 000
Degradación = 30 000
----------------------------------------------------------------
COSTOS DE FALLAS INTERNAS = 605 000
COSTO TOTAL DE CALIDAD = 30 000 + 60 000 + 605 000 = 695 000
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30 000 X 100
% DE COSTO DE PREVENCIÓN = ------------------- = 4,31%
695 000
60 000 X 100
% DE COSTOS DE EVALUACIÓN = --------------------- = 8,63
695 000
605 000 X 100

% COSTOS FALLAS INTERNAS = --------------------- = 87, 05
695 000
CP = 4,31%
CFI = 87,05% CE = 8,63%
EJERCICIO:
En una fábrica de papel al investigar las pérdidas de calidad, se

obtuvieron los siguientes resultados de la tabla adjunta. Se pide
determinar el porcentaje de cada una de las categorías de los
costos de calidad, con respecto al costo total.
Elabore la gráfica tipo pastel de dichos costos.
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Categoría Pérdida anual

Maquinas paralizadas 38 000
Desperdicios 560 000
Inspección de producto final 28 000
Quejas de clientes 125 000
Mercancías devueltas 79 000
Descuentos 67 000
Degradación 20 000
11. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Como principales filósofos de la revolución de la calidad han

surgido tres grandes pensadores norteamericanos: Edwards
Deming, Joseph Juran, Philip Crosby, en esta parte presentaremos
sus filosofías en forma integrada y resumida.
11.1. PRINCIPIOS DE DEMING
Deming se enfoca en el mejoramiento del producto y el

cumplimiento de las especificaciones para el servicio, para
reducir la incertidumbre y la variabilidad en el proceso de
diseño y manufactura.
Según Deming, la variación es la principal culpable de la

mala calidad, en ensambles mecánicos por ejemplo, las
variaciones de las dimensiones de las partes con respecto a
las especificaciones conducen a un funcionamiento
inconsistente, desgaste y averías prematuras, igualmente
las inconsistencias en el servicio frustran al cliente y dañan
la reputación d e la empresa.
El pensamiento estadístico de Deming sólo es parte del

razonamiento de Deming, el afirma con énfasis que las
prácticas administrativas necesitan una reconstrucción
radical, sus “14 puntos” forman el núcleo de su programa
para alcanzar la excelencia en la calidad.
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Agosto 2007
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING PARA LA

ADMINISTRACIÓN
Punto 1: Crear una visión y demostrar compromiso con

ella
Las empresas encaran dos tipos de problemas, los actuales
y los de mañana, los actuales son el corto plazo y los de
mañana, los de largo plazo y significan el mejoramiento e
innovación.
La alta administración tiene la responsabilidad de
mantener viva la empresa y dar empleos a sus
trabajadores, solo ellos pueden desarrollar una visión,
porque son los que establecen las políticas y misión d e la
empresa, por lo tanto deben de actuar d e acuerdo con sus
políticas y ser congruentes con ellas.
Punto 2: Aprender nuevos principios generales

El nuevo enfoque de la administración debe ser hacia la
calidad, impulsada por el cliente, las empresas no pueden
sobrevivir si el cliente no está satisfecho por la mala
calidad del producto o servicio. Todos, desde el
almacenero hasta el gerente, deben de aprender los
nuevos principios.
Punto 3: Comprender la Inspección

La inspección de rutina reconoce que hay defectos
presentes, pero no agrega valor al producto, en lugar de
ello impulsa la producción de partes defectuosas, al dejar
que alguien más descubra y arregle el problema, este tipo
de inspección rara vez es exacta y el reprocesar y desechar
materiales defectuosos, disminuye la productividad y
aumenta los costos, la real inspección se debería usar
como herramienta de acopio de información para mejorar.
Punto 4: Dejar de tomar decisiones tan solo en base al

costo
Desde hace mucho tiempo a los departamentos de
compras los impulsa la minimización de costos, sin
importar la calidad. El Dr. Shewart hizo notar en 1931 que
el precio no tiene significado sin calidad. Deming ha
remarcado el establecer relaciones a largo plazo con
proveedores y tener un proveedor de determinado
componente.
Punto 5: Mejorar en forma constante y para siempre

El mejoramiento de calidad tanto en el diseño como en el
hecho de seguir las normas, debe ser un proceso sin fin. La
calidad de diseño solo se puede mejorar mediante la
recopilación constante de actitudes y necesidades del
Página 16
Agosto 2007
cliente; el mejoramiento en el cumplimiento de las normas,

se debe llevar a cabo no solo en la producción, sino
también en las actividades de la empresa, cuando mejora
la calidad, también lo hace en las actividades de la
empresa, cuando mejora la calidad, también lo hace la
productividad y disminuyen los costos.
Punto 6: Instituir la capacitación

Para mejorar en forma continua, los trabajadores necesitan
las herramientas y los conocimientos adecuados, las
personas son el recurso más valioso de la organización y
desean hacer un buen trabajo, pero con frecuencia no
saben como; es responsabilidad de la alta gerencia
capacitarlo.
Punto 7: Instituir el liderazgo

Deming establece que el trabajo de la gerencia consiste en
liderar la organización, no solo en supervisión; la
supervisión es tan solo examinar y dirigir el trabajo, el
liderazgo es dar la guía para ayudar a los trabajadores a
que hagan mejor su trabajo, el liderazgo debe ayudar a
eliminar del trabajo el elemento miedo y debe impulsar el
trabajo en equipo.
Punto 8: Eliminar el miedo

El miedo se manifiesta de muchas formas, miedo a las
represalias, miedo a fallar, miedo a lo desconocido, miedo
a perder el control, miedo a los cambios, ningún sistema
de trabajo puede funcionar sino hay respeto mutuo entre
la gerencia y los trabajadores.
Punto 9: Optimizar los esfuerzos de los equipos

El trabajo en equipo ayuda a eliminar las barreras entre los
departamentos e individuos, el alta de cooperación
conduce a la mala calidad, porque otros departamentos no
pueden comprender, lo que desean sus “clientes” y no
mantienen lo que necesitan de sus “proveedores”.
Punto 10: Eliminar las exhortaciones

Muchas veces los métodos motivacionales, pasan por alto
de que la mayor parte de los problemas provienen del
sistema, es decir son el resultado de causas comunes de
variación, esto es problema de gerencia no del trabajador,
la motivación se alcanza mejor mediante la confianza y el
buen liderazgo y no simplemente slogan.
Punto 11: Eliminar cuotas numéricas

Las cuotas se tienen en cuenta en perspectivas de corto
plazo y crean miedo, no impulsan mejorías, en especial si
Página 17
Agosto 2007
hay recompensas ligadas al cumplimiento de las tareas, si

se alcanza dicha meta no hay incentivo para continuar o
mejorar la calidad. Deming dice que las metas si son útiles,
pero que las metas que se crean para otros sin un método
para alcanzarlas crean frustración y resentimiento.
Punto 12: Eliminar las barreras para enorgullecerse por la

calidad del trabajo
Deming cree que una de las barreras para enorgullecerse
del trabajo bien hecho es la evaluación del desempeño, ya
que destruye el trabajo en equipo, porque promueve la
competencia por los recursos limitados impulsa la
mediocridad porque se acostumbra a que las metas sean
números y en lo que desea el jefe pero no los impulsa la
calidad en sí. El orgullo por el trabajo bien hecho se puede
lograr mediante el trabajo en equipo y con estrategias
continuadas de mejoramiento.
Punto 13: Impulsar la educación y el automejoramiento.

Este punto se refiere a la educación continua y amplia
para el automejoramiento, las empresas deben invertir en
su personal, en todos los niveles a largo plazo. Recuerden
desarrollar el valor de un individuo es un potente método
de motivación.
Punto 14: Tomar acción

La transformación debe iniciarse desde la Alta Dirección y
debe abarcar a todos. Aplicar los principios de Deming
representa un gran cambio cultural que muchas empresas
encuentran difícil, porque muchas de las prácticas
administrativas tradicionales, que Deming piensa que se
deben eliminar, se han impreso durante décadas en la
cultura de la empresa. Una de las compañías que han
abrazado en forma total los principios de Deming es la
Ford Motor Company.
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11.2. LOS PRINCIPIOS DE JURAN
Juran no propone un cambio cultural en la organización,

sino más bien busca mejorar la Calidad trabajando dentro
del sistema, así sus programas están diseñados para
ajustarse a la planificación actual de la empresa, con
mínimo riesgo de ser rechazados.
Juran propone que los distintos niveles de la organización

hablan “distintos idiomas”. La alta administración habla el
lenguaje de los dólares, los trabajadores hablan el idioma
de las cosas y los mandos medios deben ser capaces de
hablar ambos idiomas, así para obtener la atención de la
alta dirección, los asuntos de calidad deben exponer en el
lenguaje que puedan comprender el de los dólares; por
tanto Juran aconseja usar la contabilidad de costos de
calidad y análisis de Pareto para atraer la atención hacía
los problemas de calidad.
En el nivel operativo, el enfoque de Juran es hacía un

mayor cumplimiento de las especificaciones por
eliminación de defectos, respaldada por herramientas
estadísticas para el análisis, es así como el considera que
los principios se ajustan a los principios actuales de la
administración.
Lenguaje del
La alta Gerencia dinero
Bilingües
Mandos Medios
Empleados y Lenguaje de las

operarios cosas
Página 19
Agosto 2007
11.3. LOS PRINCIPIOS DE PHILIP CROSBY
La esencia de los conceptos de Crosby sobre la calidad, se

encuentra en lo que llama “los absolutos de la calidad” y
“los elementos básicos de mejoría”. Los absolutos de la
Administración de Crosby son los siguientes:
Calidad quiere decir cumplir con las condiciones, no

elegancia; las condiciones se deben enunciar con claridad,
para que no se puedan mal interpretar, una vez hecho esto
uno puede tomar medidas para determinar si se han
cumplido con dichas condiciones.
No hay problemas de calidad, los problemas deben ser

identificados por aquellos individuos o departamentos
que los causan, así hay problemas de contabilidad, de
manufactura, de diseño, etc. Esto significa que la calidad
se origina en los departamentos funcionales y no en el
departamento de calidad, por lo que el peso de la
responsabilidad de dichos problemas gravita sobre esos
departamentos funcionales.
No existe la economía de calidad, siempre es menos

costoso hacer bien el trabajo la primera vez. Crosby
sostiene que la premisa “economía de calidad” no tiene
significado, la calidad es gratis, lo que cuesta son las
acciones que acarrea no hacer bien los trabajos la primera
vez.
La única, medida de rendimiento es el costo de calidad, el

costo de la calidad, son los gastos por no cumplir con las
normas. Crosby sostiene que la mayor parte de las
empresas gastan del 15% al 20% del valor de sus ventas en
costos de calidad una empresa con su programa bien
dirigido puede alcanzar un costo de calidad menor que el
2,5% de las ventas, principalmente en las categorías de
prevención y evaluación.
La única norma de rendimiento es “cero defectos”: Crosby

cree que el concepto de “cero defectos” es una norma de
rendimiento, es la norma del artesano sin importar su
puesto, el tema de cero defectos es hacerlo bien la primera
vez, esto quiere decir concentrarse en evitar defectos y no
encontrarlos y corregirlos.
Los elementos básicos de mejora de Crosby son:
La determinación, la educación y la puesta en marcha, por

determinación se entiende que la alta gerencia debe tomar
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en serio el mejoramiento de la calidad, todos deben

comprender los absolutos y esto se puede lograr sólo
mediante la educación, por último la alta gerencia debe
comprender el proceso de puesta en marcha.
Las empresas tienden a ser altamente individualizadas,

por ello es difícil aplicar una filosofía específica, como lo
recomiendan Deming, Juran y Crosby. Aunque cada uno
de esos conceptos puede ser muy efectivo para una
empresa, se debe entender las diferencias de los conceptos
para elaborar a continuación un método de administración
de calidad que esté hecho a la medida de su organización
individual.
12. METODOLOGÍA SEIS SIGMA
12.1. CONCEPTO 6 SIGMA 6σ
Six Sigma es una metodología de gestión de calidad, que

provee a los negocios, las herramientas para mejorar sus
procesos, este incremento en su eficiencia y la
disminución en la variación del proceso, conducen a una
reducción de defectos y a la mejora del tiempo empleado,
que se traduce en la calidad del producto. Sigma es una
letra griega, que representa una unidad estadística de
medida para definir la desviación estándar de una
población, es decir mide la variabilidad o la dispersión de
datos. Si el número sigma es más elevado, usted está más
cerca de la perfección.
12.2. SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA
Este concepto puede significar varias cosas. Dos de ellas

son:
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• Como metodología: es una estrategia de negocios y de

mejora continua, que busca encontrar y eliminar
causas de errores defectos en los procesos,
enfocándose en las variables de importancia crítica
para los consumidores.
• Como métrica: Es una medida de la calidad. Mientras
más grande es el valor sigma en un proceso o servicio,
su calidad es mejor. En particular calidad 6 sigma
significa sólo 3,4 defectos por millón de
oportunidades(DPMO)
La misión del 6 sigma es proporcionar información

adecuada para ayudar a la implementación de la máxima
calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así
como crear la confianza y comunicación entre todos los
participantes.
Seis Sigma implica tanto un sistema estadístico como
una filosofía de gestión.
12.3. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SIX SIGMA
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente.

El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las
mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento en los
niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos.

El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuáles son las
medidas clave a medir, pasando luego a la recolección de
los datos para su posterior análisis. De tal forma, los
problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de
una forma más efectiva y permanente, atacando las causas
raíces o fundamentales que los originan, y no sus
síntomas.
Principio 3: Los procesos están donde está la acción.

Seis Sigma se concentra en los procesos. Así pues,
dominando éstos se lograrán importantes ventajas
competitivas para la empresa.
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Principio 4: Dirección preactiva.

Ello significa adoptar hábitos como definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades
claras, enfocarse en la prevención de problemas y
cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en
que se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras

Debe ponerse especial atención en derribar las barreras
que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la
organización, logrando de tal forma mejor comunicación y
un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección.

Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta
lograr una calidad cada día más perfecta, estando
dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
12.4. EL COMPONENTE ESTRATEGICO DEL SIX SIGMA
En el componente estratégico del six sigma primero se

describe lo que debe hacer la gerencia para hacer de el una
verdadera filosofía gerencial en la compañía.
La estrategia del six sigma se denomina “administración

del proceso empresarial”.
Una estrategia se puede definir como un plan o método

para obtener alguna meta o resultado. A diferencias de
otras iniciativas de calidad, el six sigma tiene un
componente estratégico encaminado no solo a hacer que la
gerencia adopte este sistema sino que también tome parte
activa en su ejecución.
Uno de los problemas de anteriores iniciativas de calidad

era que los trabajadores pronto se dieron cuenta de que
esas actividades no eran otra cosa que una manera de
hacerlos trabajar más.
Vieron que tenían que cambiar su manera de trabajar,

participar en equipos y aprender nuevos conceptos, pero
no veían que la gerencia estuviera cambiando. Así cuando
se analizaba los causas principales por el que la calidad
fracasaba, se daban cuenta que ante la falta de apoyo de la
gerencia, el fracaso era casi un hecho.
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En el six sigma las cosas son distintas porque el trabajo

empieza en la gerencia. En toda empresa esta debe ser la
responsable por la estrategia, esto es el plan o método de
trabajo para alcanzar una meta u obtener un resultado.
Como estrategia gerencial el six sigma es ese método. Asi
pues, para crear una estrategia de six sigma la gerencia
tiene la responsabilidad de identificar los procesos clave
de la compañía, medir su eficacia y eficiencia, e iniciar
mejoras de aquellos que no estén rindiendo
satisfactoriamente.
En síntesis: el six sigma a diferencia de otras iniciativas de

calidad que lo precedieron, es una filosofía gerencial. Por
ello, los ejecutivos tienen que tomar parte activa en su
aplicación. El vehículo para esa participación es la
creación de la estrategia llamada “administración del
proceso empresarial”.
Los pasos involucrados en la creación de esta estrategia

incluyen la identificación de los procesos clave que afectan
los objetivos empresariales.
13. MEDICIÓN DEL NIVEL SEIS SIGMA
La calidad es cuantificable y debe cuantificarse. Para medir la

calidad hay que expresar la calidad en cifras y actuar en función
de los valores medidos. Estos dos principios tan simples dan
lugar a la metodología six sigma.
Para establecer un sistema six sigma, es necesario que se

establezcan unos ciertos parámetros de medida, cuyo conjunto
aportará el valor sigma de los procesos, productos, proveedores
etc. es de gran utilidad expresar estos valores en una gráfica.
La metodología six sigma se basa en la curva de la distribución

normal, la mayoría de los procesos productivos siguen esta
tendencia, con una distribución de frecuencias siguiendo la
campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos
valores queden fuera de los limites superior e inferior, esta
probabilidades la que conocemos por “probabilidad de defectos”,
en forma gráfica el área de la campana de Gauss, que quede fuera
de la zona marcada por limites superior e inferior es precisamente
la probabilidad de defecto.
Un proceso con una curva de capacidad afinada para seis (6)

sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4 defectos
por millón de oportunidades (DPMO), lo que equivale a un nivel
de calidad del 99,997%. Este nivel de calidad se aproxima al ideal
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del cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos

industriales de manufactura, sino también en procesos
transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por
ejemplo: en servicios financieros, logísticos, mercantiles, etc.
13.1. NIVELES DE DESEMPEÑO EN SIGMA
Nivel en Defectos por millón de

Nivel de calidad
sigma oportunidades
6 3,40 99,9997%
5 233,00 99,98%
4 6 210,00 99,4%
3 66 807,00 93,3%
2 308 537,00 69,2%
1 690 000,00 30,9%
Six sigma es una medida de la variabilidad, se ha dado su

nombre para indicar la información que cae dentro de los
requerimientos del cliente. Entre más grande es la sigma
del proceso, mayores son las salidas del proceso que
reúnen los requerimientos del cliente. Así tenemos, de
acuerdo a la tabla:
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• 4 sigmas: 99,379% de los productos/servicios reúnen

los requerimientos del cliente y posee 6 210 defectos
por millón de oportunidades.
• 6 sigmas: 99,99967 de los productos/servicios reúnen
los requerimientos de los clientes y posee 3,4 defectos
por millón.
14. LA ESTRATEGIA Y MÉTODO SIX SIGMA
Esta estrategia gerencial y de métodos de mejora, incorpora el

concepto de desempeño libre de errores. Este concepto se aplica
tanto a los procesos de línea de operaciones como a los procesos
gerenciales.
El concepto Six Sigma tiene normalmente 3 ámbitos:
El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde

los aspectos más característicos son el diseño y la validación de
las métricas con las cuales se cuenta y mide el desempeño del
negocio Se considera también la creación de las condiciones
organizacionales adecuadas para la implementación del método.
En este proceso se utilizan una serie de técnicas estadísticas.
El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de competencias y

la ejecución de proyectos de mejora con los cuáles se materializan
las oportunidades y se logra el impacto en la línea base del
negocio.
Esta estrategia de Mejora se conoce también como: D-M-A-I-C

(Definición, medición, análisis, mejoramiento y control).
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14.1. DEFINIR EL PROBLEMA
Debe definirse claramente ¿en qué problema se ha de

trabajar?, ¿por qué se trabaja en ese problema en
particular?, ¿quién es el cliente?, ¿cuáles son los
requerimientos del cliente?, ¿cómo se lleva a cabo el
trabajo en la actualidad?, ¿cuáles son los beneficios de
realizar una mejora?
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente

un problema implica tener un 50% de su solución. Un
problema mal definido llevará a desarrollar soluciones
para falsos problemas.
14.2. MEDIR
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la

oportunidad. Esta es una información crítica para
refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales
del problema.
El conocimiento de estadística se hace fundamental.
"La calidad no se mejora, a no ser que se la mida".
Entre las herramientas utilizadas tenemos:
• Diagramas de Flujo de Procesos: con los cuales se

conocen las etapas del proceso por medio de una
secuencia de pasos, así como las etapas críticas.
Diagrama de Flujo de Procesos
Entrada
Decision
Etapa del proceso
Salida
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• Histogramas: Proveen la forma de distribución de

los datos, así la tendencia central y la variabilidad
se pueden estimar fácilmente. Los límites inferior y
superior se pueden sobreponer para estimar la
capacidad del proceso.
• Diagramas de Tendencias: son utilizados para

representar datos gráficamente con respecto a un
tiempo, lo que permite observar y seguir los
defectos en un proceso.
Diagrama de Tendencia
14.3. ANALIZAR
El análisis nos permite descubrir la causa raíz. Para ello se

hará uso de las distintas herramientas de gestión de la
calidad. Ellas son las siete herramientas estadísticas
clásicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas
de análisis deben emplearse para determinar dónde
estamos, no para justificar los errores. Al respecto cabe
acotar que el Diagrama de Pareto es a los efectos de darle
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prioridad a los factores que mayor importancia tienen en

la generación de fallos o errores, pero no debe significar
dejar de atender las demás causas.
Las herramientas más habituales utilizadas en esta etapa

son:
• Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las

causas principales de los problemas en los procesos de
mayor a menor, y con ello reducirlas o eliminarlas de
una en una, empezando con la que provoca un
problema mayor y después con las posteriores.
• Diagramas de Causa - Efecto: utilizados como lluvia

de ideas para detectar las causas y consecuencias de
los problemas en los procesos.
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• Diagramas de Dispersión: Con los cuales se pueden

relacionar dos variables. Permiten hacer estimaciones a
primera vista e identificar puntos extraordinarios.
Diagrama de Dispersión
Frecuencia
Defectos
14.4. MEJORAR
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la

participación de todos los participantes del proceso, como
así también la capacidad creativa, entre los cuales se
encuentran el uso de nuevas herramientas como la
programación Neuro-Lingüística (PNL). La fase de mejora
implica tanto el diseño como la implementación. En esta
fase de diseño es muy importante la actividad de
benchmarking a los efectos de detectar en otras unidades
de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o
no) formas más efectivas de llevar a cabo un proceso.
14.5. CONTROLAR
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras

realizadas. Debe por tanto definirse claramente unos
indicadores que permitan visualizar la evolución del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no
podemos basar nuestras decisiones en la simple intuición.
Los indicadores nos mostrarán los puntos problemáticos
de nuestro negocio y nos ayudarán a caracterizar,
comprender y confirmar nuestros procesos, mediante el
control de resultados lograremos saber si estamos
cubriendo las necesidades y expectativas de nuestros
clientes. Entre las herramientas tenemos:
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15. CAPACITACIÓN EN SIX SIGMA
El sistema se sustenta en un entrenamiento de todas las personas

que intervienen en el proceso para que posean los conocimientos
y características para dirigir la implantación. Las necesidades de
capacitación se evalúan rigurosamente. Se capacita, primero, a un
grupo pequeño de líderes para que alcancen un alto nivel en estas
técnicas y logren el objetivo fijado Además y a fin de asegurar que
todos tengan el nivel de formación adecuado se les brinda un
entrenamiento en habilidades básicas. La capacitación es de arriba
hacia abajo en herramientas y técnicas de mejoramiento de
sistemas. Las personas encargadas de ponerlo en práctica son
clasificadas en las siguientes categorías:
Champion (Líderes o Paladines): Son líderes de alta gerencia

quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos
y eliminan obstáculos.
Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): Son expertos de

tiempo completo, capacitados con herramientas de Six sigma, son
responsables del desarrollo e implantación de la metodología,
representan el nivel más alto de idoneidad técnica.
Deben poseer los conocimientos de los Black Belts, pero en su

carácter de maestros deben entender la teoría matemática que
sustenta los métodos estadísticos. Cuando sea posible la
capacitación en estadística debe estar a cargo de ellos, para evitar
la propagación de errores en la aplicación de la técnica.
Black Belt (Cinta Negra): Son líderes de equipos con capacidad

técnica, responsables de medir, analizar, mejorar y controlar
procesos que afectan la satisfacción del cliente. Pueden provenir
de una amplia variedad de disciplinas sin necesidad de contar
con estudios formales de estadística o ingeniería, si bien es más
apropiado para estos puestos colocar personal con formación
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universitaria en matemática o análisis cuantitativo. Reciben

capacitación grupal además de entrenamiento individual en
proyectos impartido por consultores o master black belts. Deben
manejar sistemas de computación y utilizar software avanzado de
análisis estadístico para poder extraer información de los sistemas
de información de la empresa.
Green Belt (Cinta Verde): Son ayudantes de una cinta negra. Son
capaces de formar equipos, colaborar con ellos y manejar
proyectos. Reciben capacitación en gestión de proyectos,
herramientas de gestión y control de calidad, resolución de
problemas y análisis de datos. Su entrenamiento corre por cuenta
de los Champions. A diferencia de las dos categorías anteriores
no trabajan a tiempo completo en el proyecto.
16. RESUMEN DE IMPLEMENTACION SIX SIGMA
A. Para la implantación de este sistema son necesarios los

siguientes pasos:
1. Capacitación del equipo directivo en los principios del

Sistema.
2. Establecimiento de Sistemas de comunicación con
Proveedores, Clientes y empleados, para obtener
información de todas las fuentes.
3. Capacitación de los empleados.
4. Selección de los procesos que deben mejorarse vinculados
siempre con los beneficios financieros mensurables.
5. Proyectos llevados a cabo por empleados y equipos
liderados por cinturones verdes.
B. Fundamentado en la utilización de herramientas estadísticas y

basado en los conceptos de Shewhart, Deming y Juran, a corto
plazo el sistema aporta soluciones rápidas a problemas
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sencillos o repetitivos, a largo plazo aporta una metodología

de diagnóstico por proyecto, con empleados que han sido
capacitados especialmente para lograr el objetivo. Un factor
del creciente uso de este método es un nuevo software
standard que les permite a los gerentes utilizar técnicas
estadísticas avanzadas para calcular el impacto de las
diferentes variables.
Los Costos de Calidad
Son costos que se generan debido a la “mala calidad” de los procesos.
CP + CE+ CFI + CFE = Costos totales de calidad.
Principios de Deming
Deming afirma que las prácticas administrativas necesitan de un nuevo

enfoque, sus 14 puntos, son la base de su filosofía, para alcanzar la
excelencia en la calidad.
Principios de Juran
Juran propone que los distintos niveles de la empresa, hablen un mismo

“idioma”, busca mejorar la calidad, partiendo del mismo sistema de la
empresa.
Principios de Crosby
Su filosofía se resume en o que él llama “los absolutos de la calidad”, es

decir trabajar con el criterio de cero defectos y pone mucha atención a
los costos de calidad.
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Tecsup
Virtu@l
Evaluación de
un sistema de
calidad y serie
de normas
ISO 9000

Evaluación de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000 Tecsup
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ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 4
2. Objetivos ............................................................................................. 4
3. Establecimiento de programas de administración y la calidad
total ...................................................................................................... 4
4. Premio nacional a la calidad ............................................................ 6
4.1. Objetivos del premio ............................................................ 6
4.2. Bases del programa integral de calidad del premio
nacional a la calidad .......................................................................... 6
5. Sistema de calidad ............................................................................. 8
5.1. Diagnóstico del sistema de calidad .................................... 9
5.2. Desarrollo de un diagnóstico de calidad........................... 9
5.3. Manual de evaluación del sistema de control de calidad
10
5.4. Definiciones a considerar en el manual de evaluación . 10
5.5. La organización de calidad en la empresa ...................... 11
6. Serie de normas iso 9000................................................................. 16
6.1. Introducción ........................................................................ 16
6.2. Objetivos .............................................................................. 16
6.3. Norma iso 9001: 2000.......................................................... 17
7. Sistemas de gestión de calidad – requisitos ................................. 17
7.1. Objeto y campo de aplicación ........................................... 17
7.2. Referencias normativas...................................................... 18
7.3. Términos y definiciones..................................................... 19
8. Sistema de gestión de la calidad.................................................... 19
8.1. Requisitos generales ........................................................... 19
8.2. Requisitos de la documentación ....................................... 20
9. Responsabilidad de la dirección .................................................... 22
9.1. Compromiso de la dirección ............................................. 22
9.2. Enfoque al cliente................................................................ 22
9.3. Política de calidad............................................................... 22
9.4. Planificación ........................................................................ 23
9.5. Responsabilidad, autoridad y comunicación ................. 23
9.6. Revisión por la dirección ................................................... 24
10. Gestión de los recursos ................................................................... 25
10.1. Provisión de los recursos ................................................... 25
10.2. Recursos humanos.............................................................. 26
11. Realización del producto ................................................................ 27
11.1. Planificación de la realización del producto ................... 27
11.2. Procesos relacionados con el cliente ................................ 28
11.3. Diseño y desarrollo............................................................. 29
11.4. Compras............................................................................... 31
11.5. Producción y prestación del servicio ............................... 32
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Tecsup Evaluación de un sistema de calidad y serie de normas ISO 9000
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11.6. Control de los dispositivos de seguimiento y medición34

12. Medición, análisis y mejora............................................................ 35
12.1. Generalidades ..................................................................... 35
12.2. Seguimiento y medición .................................................... 36
12.3. Control de producto no conforme.................................... 37
12.4. Análisis de datos................................................................. 38
12.5. Mejora................................................................................... 39
13. Ejemplo de política de calidad en la refinería la pampilla ........ 40
14. Recomendación de la norma iso 9 000.......................................... 41
15. Certificación de la norma iso 9000 ................................................ 41
16. Ventajas de la certificación ............................................................. 42
17. Error frecuente de aplicación de la norma iso 9000.................... 42
18. Proceso de implantación de las normas iso 9000 ........................ 42
19. Resumen de la unidad nº 8............................................................. 44
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1. INTRODUCCIÓN
El pensamiento de los teóricos que se explicó en la unidad

anterior tiene en común una premisa importante: la calidad debe
ser un esfuerzo total que comprenda a todos los miembros de la
organización, así como a los proveedores y clientes. La
administración de la calidad total es el término que se ha
difundido para describir una perspectiva detallada del
aseguramiento de la calidad.
Es probable que hayan tantos programas de administración de

calidad como empresas hay, ningún plan es único, pero los
proyectos exitosos comparten muchos atributos comunes, que los
estudiaremos en la presente unidad. Asimismo, se instruirán en
cómo evaluar un sistema de calidad y nos introduciremos en el
mundo de la serie de normas ISO 9000, que constituyen
actualmente la llave para ingresar en los distintos mercados
mundiales.
2. OBJETIVOS
• Brindar los fundamentos de un programa de calidad.

• Evaluar un sistema de calidad.
• Proporcionar los lineamientos generales de la norma ISO 9000.
• Identificar las ventajas de la serie de normas ISO 9000.
3. ESTABLECIMIENTO DE PROGRAMAS DE
ADMINISTRACIÓN Y LA CALIDAD TOTAL
Establecer con resultados satisfactorios la administración de la

calidad total, depende de varios conceptos claves que
analizaremos a continuación y que deben de servir de guía a
nuestra empresa:
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• Perspectiva a largo plazo, las mejoras no se dan de la noche a

la mañana, la planificación y la organización de actividades de
progreso toman tiempo y necesitan del compromiso de todos
los miembros de la organización.
• Enfoque al consumidor, un atributo esencial de la

administración de la calidad total es comprender que el
cliente es el árbitro final de la calidad, la administración de la
misma se basa en la premisa de que el usuario impulsa y
define la calidad.
• Compromiso de la alta gerencia, si el compromiso con la

calidad no es la prioridad, cualquier iniciativa se dirige hacia
el fracaso.
• Capacitación y herramientas, todo empleado, desde los

trabajadores nuevos hasta el ejecutivo principal, necesitan
conocer los principios y técnicas de la calidad total; la
capacitación es necesaria para tener una idea común de metas
y objetivos y de los medios para alcanzarlos.
• Participación, todos deben intervenir en los esfuerzos de

mejoramiento, la persona de cualquier empresa que
comprenda mejor su trabajo y cómo se puede mejorar, es la
que lo hace.
• Sistemas de medición e información, se deben establecer

medidas basadas en hechos, con el objeto de determinar el
mejoramiento de la calidad, la información debe ser puntual y
exacta y es necesario un proceso sistemático para medir y
evaluar en forma continua la calidad.
• La comunicación, la administración de la calidad necesita de

mejores comunicaciones para respaldar el mejoramiento, más
adelante se hablará de este tema.
• Fuerte liderazgo, los altos ejecutivos se deben de convertir en

líderes de la administración de la calidad, ellos deben ser el
foco que proporcione amplias perspectivas, visión, estímulo y
reconocimiento. Esto es indispensable para vencer la
resistencia al cambio.
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4. PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
El Premio Nacional a la Calidad es otorgado anualmente en el

Perú, en reconocimiento a los más importantes esfuerzos
nacionales para la implementación de sistemas integrales y
proyectos de calidad.
El premio a la calidad es un instrumento para ayudar a las

empresas del país a conocer e implementar una gestión de
calidad moderna y eficaz, que contribuya a aumentar su
capacidad competitiva.
4.1. OBJETIVOS DEL PREMIO
Son objetivos del Premio Nacional a la Calidad:
• Promover el desarrollo de la calidad en el país.

• Incentivar a las organizaciones a reforzar sus procesos
de mejora de calidad, motivando que otra siga su
ejemplo.
• Reconocer de una manera formal y pública los méritos
de las organizaciones y sus equipos por la
implementación de sistemas integrales y proyectos de
mejora de la calidad.
4.2. BASES DEL PROGRAMA INTEGRAL DE CALIDAD

DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD
A continuación se presentan una serie de criterios de

evaluación técnica, que revisan los antecedentes de la
empresa con respecto a la gestión de la calidad.
1. Liderazgo y compromiso de la alta dirección (150

ptos.)
En este criterio se examina el papel y la participación
directa de la alta dirección, como líder y responsable
del proceso de mejora continua de la calidad.
2. Proceso de planificación (140 ptos.)

En este principio se revisa la existencia de un
planeamiento estratégico y la manera que todos los
requerimientos tácticos de la calidad se integran a los
planes de la empresa.
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3. Satisfacción de los clientes (190 ptos.)

Esta norma investiga y evalúa cómo la empresa
identifica y satisface los requerimientos y expectativas
de sus clientes en cada uno de sus segmentos.
4. Compromiso y desarrollo de las personas y de la

organización (190 ptos.)
En esta idea se reconoce cómo la empresa desarrolla,
estimula y optimiza el potencial del personal para
lograr los objetivos de calidad y los resultados globales
de la empresa, además, considera la estrategia para
construir y mantener un ambiente de aprendizaje,
participación y mejoramiento de calidad de vida de los
trabajadores.
5. Gestión de calidad y productividad de los procesos

(150 ptos.)
Esta regla estudia cómo se diseñan, producen y
entregan productos y servicios de la empresa, analiza
la gestión de los procesos principales, de apoyo y su
documentación y evalúa, además, la gestión de calidad
de los proveedores.
6. Sistema de información para la gestión de calidad

(100 ptos.)
Esta pauta investiga la selección, gestión y utilización
de los datos y cómo éstos se transforman en
información para apoyar el mejoramiento continuo de
los procesos, los planes y operación de la empresa.
7. Impacto en la sociedad y preservación de los

ecosistemas (80 ptos.)
Este criterio explora la existencia y grado de
implementación de planes y acciones de la empresa
con respecto a la comunidad y el medio ambiente y la
protección de los recursos naturales.
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EJERCICIO
Imagine que se independiza y trabajará en lo suyo. Haga

un esbozo de su propia empresa y señale:
• Su giro: productos o servicios.

• Instalaciones.
• Plan de financiamiento.
• El personal necesario: funciones.
• Los clientes.
• El nombre.
• Eslogan publicitario.
5. SISTEMA DE CALIDAD
Un sistema de calidad dentro de una empresa comprende: la

estructura de la empresa, las responsabilidades, procedimientos,
procesos y recursos para llevar a cabo la gestión de calidad dentro
de ella.
El diagnóstico de un sistema de calidad es un examen

metódico, realizado con la cooperación de los responsables de
la organización y en beneficio de ella, con la finalidad de
descubrir los puntos fuertes y débiles de la organización y
basado en ello proponer acciones de mejoras.
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5.1. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE CALIDAD
Sistema de Calidad
Dirección de la
empresa.
Almacenamiento.
Formación del
personal. Instrumentación.
Contratación de Procesos de
proveedores. fabricación.
Compras y Actividades
suministros. subcontratadas.
Documentación en
general.
5.2. DESARROLLO DE UN DIAGNÓSTICO DE CALIDAD
Se distinguen cuatro fases:
1. Recoger toda la información que se considere

necesaria dentro de la empresa.
2. De estudio personal, con la finalidad de:
• Clasificar los datos recogidos.

• Evaluar el estado de la situación examinada.
• Elaborar las propuestas de acciones de mejora.
3. La presentación, la discusión del proyecto y la

determinación, en su caso, de un programa de acciones
con los responsables de la empresa.
4. Elaboración y emisión del informe definitivo.
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5.3. MANUAL DE EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE

CONTROL DE CALIDAD
Este manual define un método práctico para la evaluación

del sistema de control de calidad, en la generalidad de
empresas manufactureras, lo que permitirá obtener un
perfil de calidad de la empresa, determinando posibles
deficiencias en el sistema y señalando, al mismo tiempo,
las partes que deben mejorarse con el objeto de lograr la
optimización del mismo.
5.4. DEFINICIONES A CONSIDERAR EN EL MANUAL DE

EVALUACIÓN
a) Principio básico, busca reflejar todas aquellas normas

y principios de organización y funcionamiento,
sistemas y equipos que deben existir y aplicarse, como
condición primordial para que se dé la calidad dentro
del sistema. En otras palabras, es el principio ideal
para la empresa.
b) Demérito, se le define siempre referido al principio

básico y toca aquellos aspectos parciales del mismo
que, por su omisión o por su valor negativo, hacen que
la efectividad no sea completa y que actúen, por lo
tanto, sobre un principio básico en forma negativa,
disminuyendo su puntuación.
c) Valoración del principio básico y los deméritos
Al tratar de hacer la evaluación de una empresa, el auditor

debe mantener una entrevista con los directivos de la
empresa, para hacer un análisis cualitativo de los distintos
principios básicos.
La investigación para determinar la existencia de

deméritos será muy minuciosa y exhaustiva, considerando
todos aquellos detalles que puedan contribuir a una falla
en la eficacia del contenido del principio básico.
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EJEMPLO DE ASPECTOS A EVALUAR:
5.5. LA ORGANIZACIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA
a) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Puntajes
Principio básico
La empresa tiene definidas las funciones
de la organización que afectan o pueden
afectar a la calidad de los productos
objetos de la evaluación.
Dichas funciones están asignadas a 55
grupos adecuados para responsabilizarse
de su correcto desempeño.
Deméritos
La empresa no tiene organigramas 15
adecuados ni actualizados.
Las funciones y la correspondiente

asignación de responsabilidades no están
especificadas por escrito o adolecen de 20
falta de claridad.
La definición de funciones y asignación de

responsabilidades no llegan hasta el 10
último escalón necesario para el logro de
la calidad deseada.
Puntajes
b) CERTIFICACIÓN DE CALIDAD
Principio básico 30
La empresa posee los suficientes
registros y documentación para poder
certificar la calidad, siempre que lo
requiera el cliente.
6
Deméritos
Falta de documentación o impresos
adecuados para el registro de resultados.
6
Falta de un sistema que permita enviar
informes y certificaciones que
acompañen a las partidas, con los
resultados de los ensayos o inspecciones 6
a los que se ha sometido el producto.
6
Página 11
Agosto 2007
Falta de inspección de los envíos en relación con la

certificación de calidad.
Falta de certificación habitual.
c) FABRICACIÓN Puntajes
Principio Básico
La empresa aplica procesos definidos
100
en su fabricación (atención al montaje
si lo hubiese).
Deméritos
La empresa carece de procesos escritos
30
o son imperfectos o incompletos.
Su aplicación es defectuosa. 15
No existe un sistema eficaz de 15

actualización y difusión de procesos.
d) MÁQUINAS Puntajes
Principio Básico
Las máquinas y su mantenimiento 100
son adecuados para fabricar los
productos solicitados.
Deméritos
Las máquinas no son adecuadas
40
para el tipo de trabajo.
No existe un control de máquina

inicial y periódico. 20
El mantenimiento preventivo de
máquinas no está planificado o no se 20
cumple.
Página 12
Agosto 2007
e) PERSONAL: SELECCIÓN
Puntajes
Principio básico
La empresa tiene un sistema adecuado
de selección de personal. 20
Deméritos
La empresa no tiene pruebas de
admisión sistematizada. 10
La empresa no tiene establecidos

10
periodos de adaptación adecuados.
Puntajes
f) FORMACIÓN
Principio Básico
La empresa tiene establecido un sistema 25

de formación del personal.
Deméritos
La empresa no tiene un sistema de
10
promoción del personal.
La empresa no realiza cursos de

perfeccionamiento en los casos 10
necesarios.
Página 13
Agosto 2007
g) MOTIVACIÓN
Puntajes
Principio básico
La dirección de la empresa tiene
conciencia de la importancia de la
calidad, emprende acciones y
campañas para transmitir esa 10
importancia en el personal.
Deméritos 4
El personal no da la suficiente
importancia a los problemas de
calidad.
4
En algún nivel falta sentido de
responsabilidad hacia la calidad en
el trabajo.
Página 14
Agosto 2007
CUADRO FINAL
Toda la información obtenida anteriormente se plasma en

un cuadro final que nos permite ver el perfil de calidad de
la empresa.
Es importante resaltar que por efectos didácticos sólo se

han considerado algunos aspectos de la empresa sujetos a
evaluación.
A B C D(d1+d2+...) E F G (%)
Principio básico Puntos 10 20 30
Organización 1.-Funciones 55
de calidad 2. Certificación
de calidad 30
TOTAL 85
Fabricación 1 Procesos 70
2. Máquinas 100
TOTAL 170
Personal 1.- Selección 20
2.- Formación 25
3.- Motivación 10
TOTAL 55
• En la columna D se deberá indicar el valor de los

distintos deméritos alcanzados por la empresa en cada
principio básico.
• La columna E es la suma de los deméritos indicados en
la columna anterior.
• En la columna F se indicará la puntuación obtenida, es
decir, la diferencia entre la puntuación máxima de la
columna C y el total de los deméritos de la columna E.
Página 15
Agosto 2007
• Puntuación gráfica; supongamos que en el rubro

inicial “organización de la calidad”, cuya puntuación
máxima es 85 puntos, la empresa ha obtenido en la
columna F, una puntuación final de 60 puntos, dado
que 60 es el 70,6% del total 85, se trazará una barra
horizontal en la columna G que llegue hasta el 70,6%.
• De igual forma se procederá con los otros rubros
evaluados; al final, unimos los extremos de estas
barras y nos dará el perfil de calidad de la empresa.
6. SERIE DE NORMAS ISO 9000
6.1. INTRODUCCIÓN
En el mundo moderno y altamente competitivo, la mejor

forma de controlar todos los procesos productivos y
garantizar lo pactado con el consumidor es mediante la
certificación ISO 9000.
Una empresa que implementa un sistema de gestión de

calidad ISO 9000, obtiene una serie de ventajas internas y
externas. Logra una identificación de sus procesos críticos
y de las funciones necesarias para hacer un buen trabajo,
realiza un ordenamiento de la empresa y tiene
probablemente menos oportunidades de generar
productos defectuosos. Esta certificación se orienta a la
gestión de la calidad, al cumplimiento de las
especificaciones de un producto o servicio y especialmente
a la satisfacción del cliente.
6.2. OBJETIVOS
• Interpretar cada una de las cláusulas de la Norma ISO

9001:2000 aplicándolas a las necesidades de una
organización o de un área de la misma.
• Realizar el diagnóstico de una organización en base a
los requisitos de ISO 9001:2000.
Página 16
Agosto 2007
¿QUÉ ES ISO?
La Organización Internacional de Estandarización (ISO) es una federación

mundial que agrupa a otras organizaciones similares distribuidas en
aproximadamente 130 países. ISO es una organización no gubernamental
creada en 1947 en Europa, su misión es promover el desarrollo de la
estandarización en el mundo con una visión de facilitar el intercambio
internacional de productos y servicios y desarrollar una estrecha cooperación
en las esferas de actividades intelectual, científica, tecnológica y económica.
¿QUÉ SON LAS NORMAS ISO 9 000?
Son reglas o estándares, que permiten crear un modelo de gestión de la

calidad, dentro de la organización.
Las normas ISO establecen los lineamientos específicos que permitirán
uniformizar los procesos dentro de la empresa, teniendo como fin principal
lograr la entera satisfacción de los clientes al contar con un excelente
producto o recibir un servicio de calidad.
6.3. NORMA ISO 9001: 2000
A continuación se transcribe la nueva versión de la norma

ISO 9001.
7. SISTEMAS DE GESTIÓN DE CALIDAD – REQUISITOS
7.1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
a) Generalidades
Esta Norma Internacional especifica los requisitos para

un sistema de gestión de calidad, cuando una
organización:
1. Necesita demostrar su capacidad para

proporcionar de forma coherente productos que
Página 17
Agosto 2007
satisfagan los requisitos del cliente y los

reglamentos aplicables, y
2. Aspira a aumentar la satisfacción del cliente a

través de la aplicación eficaz del sistema, incluidos
los procesos para mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos
del cliente y los reglamentos aplicables.
NOTA: En esta norma internacional, el término

“producto” se aplica únicamente al producto
destinado a un cliente o solicitado por él.
b) Aplicación
Todos los requisitos de esta Norma Internacional son

genéricos y se pretende que sean aplicables a todas las
organizaciones sin importar su tipo, tamaño y
producto suministrado. Cuando uno o varios
requisitos de esta Norma Internacional no se puedan
aplicar debido a la naturaleza de la organización y de
su producto, pueden considerarse para su exclusión.
Cuando se realicen exclusiones, no se podrá alegar
conformidad con esta Norma Internacional a menos
que dichas exclusiones queden restringidas a los
requisitos expresados en el capítulo 7 y que tales
exclusiones no afecten a la capacidad o
responsabilidad de la organización para proporcionar
productos que cumplir con los requisitos del cliente y
los reglamentos aplicables.
7.2. REFERENCIAS NORMATIVAS
El documento normativo siguiente, contiene disposiciones

que a través de referencias en este texto, constituyen
disposiciones de esta Norma Internacional. Para las
referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las
revisiones, de la citada publicación no son aplicables. No
obstante, se recomienda a las partes que basen sus
acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la
posibilidad de aplicar la edición más reciente del
documento normativo citado a continuación. Los
miembros del ISO mantienen el registro de las Normas
Internacionales vigentes.
ISO 9000:2000. Sistemas de gestión de calidad –

Fundamentos y vocabulario.
Página 18
Agosto 2007
7.3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
Para el propósito de esta Norma Internacional, son

aplicables los términos y definiciones dadas en la Norma
ISO 9000. Los términos siguientes, utilizados en esta
edición de la Norma ISO 9000 para describir la cadena de
suministro, se han cambiado para reflejar el vocabulario
actualmente en uso:
Proveedor organización cliente
El término “organización” reemplaza al término

“proveedor” que se utilizo en la Norma ISO 9001:1994
para referirse a la unidad la que se aplica esta Norma
Internacional. Igualmente, el término “proveedor”
reemplaza al término “subcontratista”.
A lo largo del texto de esta Norma, cuando se utilice el

término “producto”, este puede significar también
“servicio”.
8. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
8.1. REQUISITOS GENERALES
La organización debe establecer, documentar,

implementar y mantener un sistema de gestión de la
calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo
con los requisitos de esta Norma Internacional.
La organización debe:
a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de

gestión de calidad y su aplicación a través de la
organización.
b) Determinar la secuencia de interacción de estos
procesos.
c) Determinar los criterios y los métodos necesarios para
asegurarse de que tanto la operación como el control
de estos procesos sean eficaces.
d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e
información necesarios para apoyar la operación y el
seguimiento de estos procesos.
e) Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de
estos procesos.
Página 19
Agosto 2007
f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los

resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.
La organización debe gestionar estos procesos de acuerdo

con los requisitos de esta Norma Internacional.
En los casos en que la organización opte por contratar

externamente cualquier proceso que afecte la conformidad
del producto con los requisitos, la organización debe
asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre
dichos procesos contratados externamente debe estar
identificado dentro del sistema de gestión de calidad.
Nota: Los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad a los que se ha hecho referencia
anteriormente deberían incluir los procesos para las
actividades de gestión, la provisión de recursos, la
realización del producto y las mediciones.
8.2. REQUISITOS DE LA DOCUMENTACIÓN
La documentación del sistema de gestión de calidad debe

incluir:
a) Declaraciones documentadas de una política de

calidad y objetivos de la calidad.
b) Un manual de la calidad.
c) Los procedimientos documentados requeridos en esta
Norma Internacional.
d) Los documentos necesitados por la organización para
asegurarse de la eficaz planificación, operación y
control de sus procesos.
e) Los registros requeridos por esta Norma Internacional.
NOTA 1: Cuando aparezca el término “procedimiento

documentado” dentro de esta Norma Internacional,
significa que el procedimiento sea establecido,
documentado, implementado y mantenido.
NOTA 2: La gestión de la documentación del sistema de

gestión de la calidad puede diferir de una organización a
otra debido a:
a) El tamaño de la organización y el tipo de actividades.

b) La complejidad de los procesos y sus interacciones.
c) La competencia del personal.
Página 20
Agosto 2007
NOTA 3: La documentación puede estar en cualquier

formato o tipo de medio.
MANUAL DE LA CALIDAD
La organización debe establecer y mantener un manual de

calidad que incluya:
El alcance del sistema de gestión de la calidad, incluyendo

los detalles y la justificación de cualquier exclusión.
Los procedimientos documentados establecidos para el
sistema de gestión de la calidad, o referencia a los mismos.
Una descripción de la interacción entre los procesos del
sistema de gestión de la calidad.
CONTROL DE LOS DOCUMENTADOS
Los documentos requeridos por el sistema de gestión de la

calidad deben controlarse. Los registros son un tipo
especial de documento y deben controlarse de acuerdo
con los requisitos citados en el punto (8.2).
Debe establecerse un procedimiento documentado que

defina los controles necesarios para:
• Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación

ante de su emisión.
• Revisar y actualizar los documentos cuando sea
necesario y aprobarlos nuevamente.
• Asegurarse de que se identifican los cambios y el
estado de revisión actual de los documentos.
• Asegurarse de que las versiones pertinentes de los
documentos aplicables se encuentran disponibles en
los puntos.
• Asegurarse de que los documentos permanecen
legibles y fácilmente identificables.
• Asegurarse de que se identifican los documentos de
origen externo y se controla su distribución.
• Prevenir el uso no intencionado de documentos
obsoletos, y aplicarles una identificación adecuada en
el caso de que se mantengan por cualquier razón.
CONTROL DE REGISTROS
Los registros deben establecerse y mantenerse para

proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos así como de la operación eficaz del sistema de
Página 21
Agosto 2007
gestión de la calidad. Los registros deben permanecer

legibles fácilmente identificables y recuperables. Debe
establecerse un procedimiento documentado para definir
controles necesarios para la identificación, el
almacenamiento, la protección, la recuperación, el tiempo
de retención y la disposición de los registros.
9. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN
9.1. COMPROMISO DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe proporcionar evidencia de su

compromiso con el desarrollo e implementación del
sistema de gestión de la calidad, así como mejora continua
de su eficacia.
a) Comunicando a la organización la importancia de

satisfacer tanto los requisitos del cliente como los
legales y reglamentarios.
b) Estableciendo la política de calidad, asegurando que se
establecen los objetivos de la calidad, llevando a cabo
las revisiones por la dirección, y asegurando la
disponibilidad de los recursos.
9.2. ENFOQUE AL CLIENTE
La alta dirección debe asegurarse de que los requisitos del

cliente se determinen y se cumplen con el propósito de
aumentar la satisfacción del cliente.
9.3. POLÍTICA DE CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que la política de

calidad:
a) Es adecuada al propósito de la organización.

b) Incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y
de mejorar continuamente la eficacia del sistema de
gestión de calidad.
c) Proporciona un marco de referencia para establecer y
revisar los objetivos de la calidad.
d) Es comunicada y entendida dentro de la organización.
e) Es revisada para su continua adecuación.
Página 22
Agosto 2007
9.4. PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS DE CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de

la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir
los requisitos para el producto, se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la organización.
Los objetivos de la calidad deben ser medibles y
coherentes con la política de la calidad.
PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE

CALIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que:
La planificación del sistema de gestión de calidad se

realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en 4.1,
así como los objetivos de calidad.
Se mantiene la integridad del sistema de gestión de la
calidad cuando se planifican e implementan cambios en
éste.
9.5. RESPONSABILIDAD, AUTORIDAD Y

COMUNICACIÓN
RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
La alta dirección debe asegurarse de que las

responsabilidades y autoridades están definidas y son
comunicadas dentro de la organización.
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Agosto 2007
REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN
La alta dirección debe designar un miembro de la

dirección quien, con independencia de otras
responsabilidades debe tener la responsabilidad y
autoridad que incluya
Asegurarse de que se establecen, implementan y

mantienen los procesos necesarios para el sistema de
Informar a la alta dirección sobre el desempeño del
sistema de gestión de la calidad y de cualquier necesidad
de mejora.
Asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de
los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización.
NOTA: La responsabilidad del representante de la

dirección puede incluir relaciones con partes externas
sobre asuntos relacionados con el sistema de gestión de la
calidad.
COMUNICACIÓN INTERNA
La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los

procesos de comunicación apropiados dentro de la
organización y de que la comunicación se efectúa
considerando la eficacia del sistema de gestión de calidad.
9.6. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN
9.6.1. GENERALIDADES
La alta dirección debe, a intervalos planificados,

revisar el sistema de gestión de la calidad de la
organización para asegurarse de su conveniencia,
adecuación y eficacia continuas. La revisión debe
incluir la evaluación de las oportunidades de
mejora y la necesidad de efectuar cambios en el
sistema de gestión de la calidad incluyendo la
política de calidad y los objetivos de la calidad.
Deben mantenerse registros de las revisiones por

la dirección.
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Agosto 2007
INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN
La información entrada para la revisión por la

dirección debe incluir:
Resultados de auditorias.
Retroalimentación del cliente.
Desempeño de los procesos y conformidad del
producto.
Estado de las acciones correctivas y preventivas.
Acciones de seguimiento de revisiones por la
dirección previas.
Cambios que podrían afectar al sistema de gestión
de la calidad.
Recomendaciones para la mejora.
RESULTADOS DE LA REVISIÓN
Los resultados de la revisión por la dirección

deben incluir todas las decisiones y acciones
relacionadas con:
La mejora de la eficacia del sistema de gestión de

la calidad y sus procesos.
La mejora del producto en relación con los
requisitos del cliente.
Las necesidades de recursos.
10. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
10.1. PROVISIÓN DE LOS RECURSOS
La organización debe determinar y proporcionar los

recursos necesarios para:
a) Implementar y mantener el sistema de gestión de

calidad y mejorar continuamente su eficacia.
b) aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos.
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Agosto 2007
10.2. RECURSOS HUMANOS
10.2.1. GENERALIDADES
El personal que realice trabajos que afecten a la

calidad del producto debe ser competente con
base en la educación, formación, habilidades y
experiencia apropiadas.
COMPETENCIA, TOMA DE CONCIENCIA Y

FORMACIÓN
La organización debe:
• Determinar la competencia necesaria para el

personal que realiza trabajos que afecten a la
calidad de producto.
• Proporcionar formación o tomar otras acciones
para satisfacer dichas necesidades.
• Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
• Asegurarse de que su personal es consciente
de la pertinencia e importancia de sus
actividades y de cómo contribuye al logro de
los objetivos de la calidad.
• Mantener los registros apropiados de la
educación, formación, habilidades y
experiencia.
INFRAESTRUCTURA
La organización debe determinar, proporcionar y

mantener la infraestructura necesaria para lograr
la conformidad con los requisitos del producto. La
infraestructura incluye, cuando sea aplicable:
• Edificios, espacio de trabajo y servicios

asociados.
• Equipo para los procesos, (tanto hardware
como software).
• Servicios de apoyo tales (como transporte o
comunicación).
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AMBIENTE DE TRABAJO
La organización debe planificar y gestionar el

ambiente de trabajo necesario para lograr la
conformidad con los requisitos del producto.
11. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO
11.1. PLANIFICACIÓN DE LA REALIZACIÓN DEL

PRODUCTO
La organización debe planificar y desarrollar los procesos

necesarios para la realización del producto. La
planificación de la realización del producto debe ser
coherente con los requisitos de los otros procesos del
sistema de gestión de calidad.
Durante la planificación de la realización del producto, la

organización debe determinar, cuando sea apropiado lo
siguiente:
a) Los objetivos de la calidad y los requisitos para el

producto.
b) La necesidad de establecer los procesos, documentos y
de proporcionar recursos específicos para el producto.
c) Las actividades requeridas de verificación, validación,
seguimiento, inspección y ensayo/prueba especificas
para el producto así como los criterios para la
aceptación del mismo.
d) Los registros que sean necesarios para proporcionar
evidencia de que los procesos de realización y el
producto resultante cumplen con los requisitos.
El resultado de esta planificación debe presentarse de

forma adecuada para la metodología de operación de la
organización.
NOTA 1: Un documento que especifica los procesos del

sistema de gestión de calidad (incluyendo los procesos de
realización del producto) y los recursos que deben
aplicarse a un producto, proyecto o contrato especifico,
puede denominarse como un plan de calidad.
NOTA 2: La organización también puede aplicar los

requisitos citados en 11.3 para el desarrollo de los procesos
de realización del producto.
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Agosto 2007
11.2. PROCESOS RELACIONADOS CON EL CLIENTE
DETERMINACIÓN DE LOS REQUISITOS

RELACIONADOS CON EL PRODUCTO
La organización debe determinar:
• Los requisitos especificados por el cliente, incluyendo

los requisitos para las actividades de entrega y las
posteriores a la misma.
• Los requisitos no establecidos por el cliente pero
necesarios para el uso especificado o para el uso
previsto cuando sea conocido.
• Los requisitos legales y reglamentarios relacionados
con el producto.
• Cualquier requisito adicional determinado por la
organización.
REVISIÓN DE LOS REQUISITOS RELACIONADOS

CON EL PRODUCTO
La organización debe revisar los requisitos relacionados

con el producto. Esta revisión debe efectuarse antes de que
la organización se comprometa a proporcionar un
producto al cliente (por ejemplo envío de ofertas,
aceptación de contratos o pedidos, aceptación de cambios
en los contratos o pedidos) y debe asegurarse de que:
Estén definidos los requisitos del producto.

Estén resueltas las diferencias existentes entre los
requisitos del contrato o pedido y los expresados
previamente.
La organización tiene la capacidad para cumplir con los
requisitos definidos.
Deben mantenerse registros de los resultados de la

revisión y de las acciones originadas por la misma.
Cuando el cliente no proporcione una declaración

documentada de los requisitos, la organización debe
confirmar los requisitos del cliente antes de la aceptación.
Cuando se cambien los requisitos del producto, la

organización debe asegurarse de que la documentación
pertinente sea modificada y de que el personal
correspondiente sea consciente de los requisitos
modificados.
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Agosto 2007
NOTA: En algunas situaciones, tales como las ventas por

internet, no resulta práctico efectuar una revisión formal
de cada pedido. En su lugar, la revisión puede cubrir la
información pertinente del producto, como son los
catálogos o el material publicitario.
COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE
La organización debe determinar e implementar

disposiciones eficaces para la comunicación con los
clientes relativas a:
• La información sobre el producto.
• Las consultas, contratos o atención de pedidos,
incluyendo las modificaciones.
• La retroalimentación del cliente, incluyendo sus
quejas.
11.3. DISEÑO Y DESARROLLO
PLANIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
La organización debe planificar y controlar el diseño y

desarrollo del producto.
Durante la planificación del diseño y desarrollo de la

organización debe determinar:
• Las etapas del diseño y desarrollo.
• La revisión, verificación y validación, apropiadas para
cada etapa del diseño y desarrollo.
• Las responsabilidades y autoridades para el diseño y
desarrollo.
La organización debe gestionar las interfaces entre los

diferentes grupos involucrados en el diseño y desarrollo
para asegurarse de una comunicación eficaz y una clara
asignación de responsabilidades.
Los resultados de la planificación deben actualizarse,

según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y
desarrollo.
ELEMENTOS DE ENTRADA PARA EL DISEÑO Y

DESARROLLO
Deben determinarse los elementos de entrada

relacionados con los requisitos del producto y mantenerse
registros. Estos elementos de entrada deben incluir:
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Agosto 2007
• Los requisitos funcionales y de desempeño.

• Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
• La información proveniente de diseños previos
similares, cuando sea aplicable.
• Cualquier otro requisito esencial para el diseño y
desarrollo.
Estos elementos deben revisarse para verificar su

adecuación. Los requisitos deben estar completos, sin
ambigüedades y no deben ser contradictorios.
RESULTADOS DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Los resultados del diseño y desarrollo deben

proporcionarse de tal manera que permitan la verificación
respecto a los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo y deben aprobarse antes de su liberación. Los
resultados del diseño y desarrollo deben:
• Cumplir los requisitos de los elementos de entrada

para el diseño y desarrollo.
• Proporcionar información apropiada para la compra,
la producción y la prestación de servicio.
• Contener o hacer referencia a los criterios de
aceptación del producto, y especificar las
características del producto que son esenciales para el
uso seguro y correcto.
REVISIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
En las etapas adecuadas deben realizarse revisiones

sistemáticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo
planificado.
Evaluar la capacidad de los resultados de diseño y

desarrollo para cumplir los requisitos.
Identificar cualquier problema y proponer acciones
necesarias.
Los participantes en dichas revisiones deben incluir

representantes de las funciones relacionadas con las etapas
de diseño y desarrollo que se están revisando, deben
mantenerse registros de lo resultados de las revisiones y
de cualquier acción necesaria.
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VERIFICACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Se debe realizar la verificación, de acuerdo con lo

planificado (véase 11.3.1), para asegurarse de que los
resultados del diseño y desarrollo cumplen los requisitos
de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.
Deben mantenerse registros de los resultados de las
revisiones y de cualquier acción necesaria.
VALIDACIÓN DEL DISEÑO Y DESARROLLO
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de

acuerdo con lo planificado (véase 11.3.1) para asegurarse
de que el producto resultante es capaz de satisfacer los
requisitos para su aplicación especificada o uso previsto
cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la
validación debe completarse antes de la entrega o
implementación del producto. Deben mantenerse registros
de los resultados de la validación y de cualquier acción
que sea necesaria.
CONTROL DE LOS CAMBIOS DEL DISEÑO Y

DESARROLLO
Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y

deben mantenerse registros. Los cambios deben revisarse,
verificarse, validarse, según sea apropiado, y aprobarse
antes de su implementación. La revisión de los cambios
del diseño y desarrollo deben incluir la evaluación del
efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado.
Deben mantenerse registros de los resultados de la

revisión de los cambios y de cualquier acción que sea
necesaria.
11.4. COMPRAS
PROCESO DE COMPRAS
La organización debe asegurarse de que el producto

adquirido cumple con los requisitos de compra
especificados. El tipo y alcance de control aplicado al
proveedor y al producto adquirido debe depender del
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Agosto 2007
impacto del producto adquirido en la posterior realización

del producto o sobre el producto final.
La organización debe evaluar y seleccionar los

proveedores en función de su capacidad para suministrar
productos de acuerdo con los requisitos de la
organización. Deben establecerse los criterios para la
selección, la evaluación y la reevaluación. Deben
mantenerse los registros de los resultados de las
evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive
de las mismas.
INFORMACIÓN DE LAS COMPRAS
La información de las compras debe describir el producto

a comprar, incluyendo, cuando sea apropiado.
Requisitos para la aprobación del producto,

procedimientos, procesos y equipos.
Requisitos para la calificación del personal.
Requisitos del sistema de gestión de calidad.
La organización debe asegurarse de la adecuación de los

requisitos de compra especificados antes de
comunicárselos al proveedor.
VERIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS COMPRADOS
La organización debe establecer e implementar la

inspección u otras actividades necesarias para asegurarse
de que el producto comprado cumple con los requisitos de
compra especificados.
Cuando la organización o su cliente quieran llevar a cabo

la verificación en las instalaciones del proveedor, la
organización debe establecer en la información de compra
las disposiciones para la verificación pretendida y el
método para la liberación del producto.
11.5. PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
La organización debe planificar y llevar a cabo la

producción y prestación del servicio bajo condiciones
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Agosto 2007
controladas. Las condiciones controladas deben incluir,

cuando sea aplicable:
• La disponibilidad de información que describa las

características del producto.
• La disponibilidad de instrucciones de trabajo, cuando
sea necesario.
• El uso del equipo apropiado.
• La disponibilidad y uso de dispositivos de
seguimiento y medición
• La implementación de actividades de liberación,
entrega y posteriores a la entrega.
VALIDACIÓN DE LOS PROCESOS DE LA

PRODUCCIÓN Y DE LA PRESTACIÓN DEL
SERVICIO
La organización debe validar aquellos procesos de

producción y de prestación del servicio donde los
productos resultantes no puedan verificarse mediante
actividades de seguimiento o medición posteriores. Esto
no incluye a cualquier proceso en el que las deficiencias se
hagan aparentes únicamente después de que el producto
esté siendo utilizado o se haya prestado el servicio.
La validación debe demostrar la capacidad de estos

procesos para alcanzar los resultados planificados.
La organización debe establecer las disposiciones para

estos procesos, incluyendo, cuando sea aplicable.
Los criterios definidos para la revisión y aprobación de los

procesos.
La aprobación de equipos y calificación del personal.
El uso de métodos y procedimientos específicos.
Los requisitos de registros.
La revalidación.
IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD
Cuando sea apropiado, la organización debe identificar el

producto por medios adecuados, a través de toda la
realización del producto.
La organización debe identificar el estado del producto

con respecto a los requisitos de seguimiento y medición.
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Cuando la trashabilidad sea un requisito, la organización

debe controlar y registrar la identificación única del
producto.
NOTA: En algunos sectores industriales, la gestión de la

configuración es un medio para mantener la identificación
y la trazabilidad.
PROPIEDAD DEL CLIENTE
La organización debe cuidar los bienes que son propiedad

del cliente mientras estén bajo el control de la
organización o estén siendo utilizados por la misma. La
organización debe identificar, verificar, proteger y
salvaguardar los bienes que son propiedad del cliente
suministrados para su utilización o incorporación dentro
del producto. Cualquier bien que sea propiedad del cliente
que se pierda, deteriore o que de algún otro modo
considere inadecuado para su uso debe ser registrado y
comunicado al cliente.
NOTA: La propiedad del cliente puede incluir la

propiedad intelectual.
PRESERVACIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe preservar la conformidad del

producto durante el proceso interno y la entrega al destino
previsto. Esta preservación debe incluir la identificación,
manipulación, embalaje, almacenamiento y protección. La
preservación debe aplicarse también, a las partes
constitutivas de un producto.
11.6. CONTROL DE LOS DISPOSITIVOS DE

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
La organización debe determinar el seguimiento y la

medición a realizar, y los dispositivos de medición y
seguimiento necesarios para proporcionar la evidencia de
la conformidad del producto con los requisitos
determinados (véase 11.2.1).
La organización debe establecer procesos para asegurarse

de que el seguimiento y medición pueden realizarse y se
realizan de una manera coherente con los requisitos de
seguimiento y medición.
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Cuando sea necesario asegurarse de la validez de los

resultados, el equipo de medición, debe:
a) Calibrarse o verificarse a intervalos especificados o

antes de su utilización, comparado con patrones de
medición trazables a patrones de medición nacionales
o internacionales; cuando no existan tales patrones
debe registrarse la base utilizada para la calibración o
la verificación.
b) Ajustarse o reajustarse según sea necesario.
c) Identificarse para poder determinar el estado de
calibración.
d) Protegerse contra ajustes que pudieran invalidar el
resultado de la medición.
e) Protegerse contra los daños y el deterioro durante la
manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento.
Además la organización deberá evaluar y registrar la

validez de los resultados de las mediciones anteriores
cuando se detecte que el equipo no está conforme con los
requisitos. La organización debe tomar las acciones
apropiadas sobre calibración y la verificación.
Debe confirmar la capacidad de los programas

informáticos para satisfacer su aplicación prevista cuando
estos se utilicen en las actividades de seguimiento y
medición de los requisitos especificados. Esto debe
llevarse a cabo antes de iniciar su utilización y confirmarse
de nuevo cuando sea necesario.
NOTA: Véanse Las Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2 a

modo de orientación.
12. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA
12.1. GENERALIDADES
La organización debe planificar e implementar los

procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora
necesarios para:
a) Demostrar la conformidad del producto.

b) Asegurarse de la conformidad del sistema de gestión
de la calidad.
c) Mejorar continuamente la eficacia del sistema de
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Agosto 2007
Esto debe comprender la determinación de los métodos

aplicables, incluyendo, las técnicas estadísticas, y el
alcance de su utilización.
12.2. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Como una de las medidas del desempeño del sistema de

gestión de calidad, la organización debe realizar el
seguimiento de la información relativa a la percepción del
cliente con respecto al cumplimiento de sus requisitos por
parte de la organización. Deben determinarse los métodos
para obtener y utilizar dicha información.
AUDITORÍA INTERNA
La organización debe llevar a cabo a intervalos

planificados auditorias internas para determinar si el
sistema de calidad.
Es conforme con las disposiciones, con los requisitos de

esta norma internacional y con los requisitos del sistema
de gestión de calidad establecidos por la organización.
Se ha implementado y se mantiene de manera eficaz.
Se debe planificar un programa de auditorias tomando en

consideración el estado y la importancia de los procesos y
las áreas a auditar, así como los resultados de auditorias
previas. Se deben definir los criterios de auditoria, el
alcance de la misma, su frecuencia y metodología. La
selección de los auditores y la realización de las auditorias
deben asegurar la objetividad e imparcialidad del proceso
de auditoria. Los auditores no deben auditar su propio
trabajo.
Deben definirse, en un procedimiento documentado, las

responsabilidades y requisitos para la planificación y la
realización de auditorias, para informar de los resultados
y el informe de los resultados de la verificación.
NOTA: Véase las Normas ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO

10011-3 a modo de orientación.
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Agosto 2007
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
La organización debe aplicar métodos apropiados para el

seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los
procesos del sistema de gestión de calidad. Estos métodos
deben demostrar la capacidad de los procesos para
alcanzar los resultados planificados. Cuando no se
alcancen los resultados planificados deben llevarse a cabo
las correcciones y acciones correctivas, según sea
conveniente, para asegurarse de la conformidad del
producto.
SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DEL PRODUCTO
La organización debe medir y hacer un seguimiento de las

características del producto para verificar que se cumplen
los requisitos del mismo. Esto debe realizarse en las etapas
apropiadas del proceso de realización del producto de
acuerdo con las disposiciones planificadas.
Debe mantenerse evidencia de la conformidad con los

criterios de aceptación. Los registros deben indicar las
personas que autorizan la liberación del producto.
La liberación del producto y la prestación del servicio no

deben llevarse a cabo hasta que se hayan completado
satisfactoriamente las disposiciones planificadas a menos
que sean aprobados de otra manera por una autoridad
pertinente y, cuando corresponda, por el cliente.
12.3. CONTROL DE PRODUCTO NO CONFORME
La organización debe asegurarse de que el producto que

no sea conforme con los requisitos, se identifica y controla
para prevenir su uso o entrega no intencional. Los
controles, las responsabilidades y autoridades
relacionadas con el tratamiento del producto no conforme
deben estar definidos en un procedimiento documentado.
La organización debe tratar los productos no conformes

mediante una o más de las siguientes maneras:
a) Tomando acciones para eliminar la no conformidad

detectada.
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Agosto 2007
b) Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo

concesión por una autoridad pertinente y, cuando sea
aplicable, por el cliente.
c) Tomando acciones para impedir su uso o aplicación
originalmente previsto.
Se deben mantener registros de la naturaleza de las no

conformidades y de cualquier acción tomada
posteriormente incluyendo las concesiones que se hayan
obtenido.
Cuando se corrige un producto no conforme, debe

someterse a una nueva verificación para demostrar su
conformidad con los requisitos.
Cuando se detecta un producto no conforme después de la

entrega o cuando ha comenzado su uso, la organización
debe tomar las acciones apropiadas respecto a los efectos,
o efectos potenciales, de la no conformidad.
12.4. ANÁLISIS DE DATOS
La organización debe determinar, recopilar y analizar los

datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia
del sistema de gestión de calidad y para evaluar donde
puede realizarse la mejora continua de la eficacia del
sistema de gestión de calidad. Esto debe incluir los datos
generados del resultado del seguimiento, medición y de
cualesquiera otras fuentes pertinentes.
El análisis de datos debe proporcionar información sobre
a) La satisfacción del cliente (véase 12.2.1).

b) La conformidad con los requisitos del producto.
c) Las características y tendencias de los procesos y de los
productos, incluyendo las oportunidades para llevar a
cabo acciones preventivas, y los proveedores.
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12.5. MEJORA
MEJORA CONTINUA
La organización debe mejorar continuamente la eficacia

del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la
política de la calidad, los objetivos de la calidad, los
resultados de las auditorias, el análisis de datos, las
acciones correctivas, preventivas y la revisión por la
dirección.
ACCIÓN CORRECTIVA
La organización debe tomar acciones para eliminar la

causa de no conformidades con el objeto de prevenir que
vuelva a ocurrir. Las acciones deben ser apropiadas a los
efectos de las no conformidades encontradas.
Debe establecerse un procedimiento documentado para

definir los requisitos para:
Revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los

clientes).
Determinar las causas de las no conformidades.
Evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarme
de que las no conformidades vuelvan a ocurrir.
Determinar e implementar acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones correctivas tomadas.
ACCIÓN PREVENTIVA
La organización debe determinar las acciones para

eliminar las causas de las no conformidades potenciales
para prevenir su ocurrencia. Las acciones preventivas
deben ser apropiadas a los efectos de los problemas
potenciales debe establecerse un procedimiento
documentado para definir los requisitos para:
Determinar las no conformidades potenciales y sus causas.

Evaluar la necesidad de actuar para prevenir la ocurrencia
de las no conformidades.
Determinar e implementar las acciones necesarias.
Registrar los resultados de las acciones tomadas.
Revisar las acciones preventivas tomadas.
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13. EJEMPLO DE POLÍTICA DE CALIDAD EN LA REFINERÍA

LA PAMPILLA
La Pampilla considera la calidad como uno de los aspectos claves

de su negocio que, aunada a la seguridad, el medio ambiente, los
recursos humanos y la producción, forma parte integral de su
actividad, en coherencia con este compromiso establece la
siguiente política de calidad:
“Garantizar la plena satisfacción de las necesidades y expectativas

de nuestros clientes, aplicando la tecnología y los métodos
adecuados que permitan cumplir los requerimientos especificados
y promoviendo el esfuerzo continuo para mejorar nuestra situación
competitiva en el mercado”.
Para el desarrollo de esta política, se definen los siguientes

principios que sustentan, orientan y facilitan su puesta en
práctica:
• Compromiso de la gerencia, el compromiso de la calidad es

liderado e impulsado por la dirección de la empresa, que
asigna los recursos humanos y materiales necesarios para
alcanzar este objetivo.
• El personal es el elemento clave, las personas son el activo

más importante de la empresa, la participación activa de todos
y cada uno de los involucrados en el sistema es fundamental
para el cumplimiento exitoso de esta política.
• Responsabilidad de la línea de mando, la calidad está

integrada en la línea de mando como una herramienta más de
gestión, para conseguir una mayor eficacia y lograr una
conducta responsable de todo el personal.
• Minimización de desviaciones, se ha de realizar un esfuerzo

continuo para identificar y corregir las causas de las
desviaciones de calidad de los productos, a fin de satisfacer
mejor a los clientes.
• Formación, la formación continua es fundamental para que

esta política sea entendida, implantada y mantenida al día en
todos los niveles de la organización.
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14. RECOMENDACIÓN DE LA NORMA ISO 9 000
RECUERDE:
• La serie ISO establece “el qué hacer”, pero es la empresa la que

decide “el cómo hacer”.
• La norma ISO debe seguir el principio del “Tailoring”, es decir,
adecuarse a las necesidades de la empresa.
15. CERTIFICACIÓN DE LA NORMA ISO 9000
La certificación se puede definir como la acción de confirmar un

hecho, por ejemplo, un certificado de estudios, expedido por un
centro superior de estudios, confirma la existencia de un tipo de
estudios en un determinado periodo de tiempo, en el caso de las
normas ISO, la certificación se define:
LA CERTIFICACIÓN, es el reconocimiento formal del sistema

de calidad implantado dentro de la empresa y es otorgada por
un organismo certificador. Consiste en la evaluación de la
conformidad del sistema de gestión, dentro de la empresa.
El certificado expedido es un documento mediante el cual el
organismo autorizado constata que el sistema de calidad de
una organización cumple con los requerimientos de la norma.
Este certificado se otorga luego que el organismo a cargo
verifica mediante una auditoria, que la empresa auditada
cumple con los requerimientos de la norma.
ORGANISMOS DE CERTIFICACIÓN
Son entidades imparciales que poseen la fiabilidad y
competencia necesarias para hacer funcionar un sistema de
certificación y en el que estén representados los intereses de
todas las partes implicadas en el funcionamiento del sistema.
Ejemplos: SGC, DNV, Lloyd´s Register Quality, Bureau Veritas
Quality International.
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16. VENTAJAS DE LA CERTIFICACIÓN
• Lo verdaderamente importante para la organización es que le

va a permitir disponer de un sistema de gestión de la calidad
ágil y orientado a la productividad.
• Reconocimiento a nivel internacional.
• Aumenta la credibilidad de nuestras empresas.
• Permite competir de igual a igual con otros fabricantes
certificados.
• Reduce quejas o devoluciones.
• Mejora clima laboral, es decir buenas relaciones entre los
miembros y áreas de la organización.
• Protege al consumidor de aquellos productos que no son
“buenos y seguros”.
17. ERROR FRECUENTE DE APLICACIÓN DE LA NORMA ISO

9000
Error: Enfocar el diagnóstico en la búsqueda de la

certificación solamente, en lugar de encuadrarlo en la
búsqueda del mejoramiento continuo.
Recuerde: La empresa trabaja para sus clientes y no

sólo para el organismo certificador, es el organismo
certificador el que trabaja para la empresa.
18. PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LAS NORMAS ISO 9000
No existe una estrategia única, cada empresa decide el cómo

implementar las normas, sin embargo es siempre útil tener una
referencia.
1. Hacer un diagnóstico del sistema de calidad de la empresa

para conocer sus fortalezas y debilidades.
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Agosto 2007
2. Elaborar la documentación respectiva del sistema de calidad

de la empresa, preparar el manual de calidad (norma ISO 10
013).
3. Implantación del sistema de calidad en toda la organización

(capacitar y motivar a todo el personal).
4. Hacer un seguimiento del sistema de calidad, a través de

auditorias, tanto interna como externa.
5. Certificar la organización por tercera parte (empresa

certificadora).
EJERCICIO
Lea el siguiente caso y relaciónelo con los requisitos de la norma

ISO 9001:2000.
CASO PRÁCTICO
Una empresa de conservas de productos agropecuarios (tomates,

espárragos, pescado), está exportando a Europa y le han
solicitado certificar su sistema de calidad.
Ellos cuentan con 100 trabajadores entre administrativos y

operativos.
La planta es semiautomática y está tratando de capacitar a sus

técnicos y profesionales para tratar de cumplir con las exigencias
internacionales, ellos no producen materia prima, ésta, la
adquieren de agricultores y de flotas de pesca artesanal, han
contratado asesores externos, pero no logran los índices de
calidad, el problema es el nivel de calidad de los subcontratistas,
está por decidirse si invierte en campos de cultivo y si adquiere
una flota de pesca para autoabastecer la planta y evitar los
problemas actuales. Pero la exigencia es inmediata. Su
laboratorio, que está muy bien implementado, cuenta con un
gerente que es un verdadero líder, la confianza está puesta en él y
sus colaboradores.
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Agosto 2007
¿Qué norma debe adoptar?
19. RESUMEN DE LA UNIDAD Nº 8
El Premio Nacional a la Calidad
Es un instrumento para ayudar a las empresas nacionales a conocer e

implementar una gestión de calidad moderna y eficaz, que contribuya a
aumentar su competitividad.
Diagnóstico del Sistema de Calidad
Es un examen metódico y crítico, realizado con la finalidad de descubrir los

puntos fuertes y débiles de la organización y basado en ello, proponer mejoras.
Serie de Normas ISO 9000
Son reglas o estándares universalmente aceptados que permiten crear un

modelo de gestión de calidad dentro de la empresa, que garantice un buen
producto o servicio.
La certificación
Es el reconocimiento formal del sistema de calidad implantado dentro de la

empresa y es otorgado por un organismo certificador.
La certificación evalúa el grado de conformidad del sistema de gestión de
calidad dentro de la empresa.
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Tecsup
Virtu@l
Calidad en el
servicio

Calidad en el servicio Tecsup
Agosto 2007
ÍNDICE
1. Introducción ....................................................................................... 3
2. Objetivos ............................................................................................. 3
3. Cuatro razones por las que la calidad en el servicio es
importante .......................................................................................... 4
4. ¿Qué es el servicio?............................................................................ 5
4.1. Características del servicio .................................................. 5
4.2. El servicio además es............................................................ 5
5. Cuatro tipos de servicio .................................................................... 6
6. La calidad en el servicio requiere cubrir todas las bases............. 7
7. ¿Qué es una actitud positiva? .......................................................... 8
7.1. Consejos para mantenerse positivos .................................. 8
8. ¿Cuan positiva es su actitud?........................................................... 9
9. Una buena manera de transmitir una actitud positiva además
es ................................................................................................................
10
10. Caso práctico, paso 1: “caso de norma”........................................ 11
11. Paso 2: identificar las necesidades de los clientes ....................... 12
12. Necesidades humanas..................................................................... 12
12.1. Cuatro necesidades basicas de los clientes...................... 13
13. Se indentifica además las necesidades de sus clientes,
conociendo:....................................................................................... 13
14. Paso 3: ocuparse de las necesidades de los clientes .................... 14
15. Paso 4: asegurarse de que los clientes regresen........................... 17
16. Test: escala de capacidad para relacionarse con los clientes ..... 20
17. Caso práctico: “el cliente difícil”.................................................... 21
18. Autodiagnóstico, haga su propia evaluación .............................. 22
Página 2
Tecsup Calidad en el servicio
Agosto 2007
1. INTRODUCCIÓN
El servicio es el nuevo estándar con el que el cliente está midiendo

el accionar de nuestra organización, el concepto de calidad de las
empresas manufactureras se aplica también en los servicios; la
característica de la calidad en el caso de los servicios tiene que ver
directamente con la eficiencia de estos.
Son por tanto características de calidad en el servicio: la

puntualidad en el cumplimiento de la fecha establecida, la
rapidez en la atención, la simplicidad en los trámites, la buena
atención, etc.
Pero no solamente hay servicios externos como los que se acaban

de mencionar, también dentro de la organización, las diferentes
áreas o secciones se prestan servicios unos a otros, todas estas
actividades deben de satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes tanto internos como externos, a fin de que puedan
calificarse de calidad.
Este enfoque es el que se pretende desarrollar a través de la

presente unidad.
2. OBJETIVOS
• Brindar el nuevo enfoque de la calidad en el servicio.

• Definir y concientizar el rol del cliente en el proceso del
servicio.
• Reflexionar y tomar conciencia de los nuevos estándares
personales de la calidad en el servicio.
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Agosto 2007
3. CUATRO RAZONES POR LAS QUE LA CALIDAD EN EL

SERVICIO ES IMPORTANTE
1. Desarrollo de la industria de servicios, Hoy más que nunca

los negocios que prestan servicios han crecido de una manera
excepcional, así por ejemplo más de la mitad de los negocios
estadounidenses prestan servicios, en el Perú se sigue esa
tendencia.
2. Mayor competencia, Ya sea en una pequeña gasolinera o en

un negocio gigantesco de ventas al público, la competencia
hoy día es fuerte, la supervivencia de los negocios depende de
la ventaja competitiva, la calidad en le servicio da esa ventaja
competitiva.
3. Más conocimientos sobre los consumidores, Hoy tenemos

más conocimientos acerca de porque los clientes prefieren
ciertos servicios y evitan otros, los clientes desean un buen
trato y realizar nuevas transacciones con la empresa o buscar
otra que ponga atención especial al servicio.
4. La calidad en el servicio beneficia económicamente, La

esencia de cualquier empresa es la repetición de las
transacciones, es vital extender la base de clientes, esto
significa que las empresas no solamente tiene que atraer
nuevos clientes, sino que deben de conservar a los que ya
tienen, la calidad en el servicio al cliente lo hace posible.
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4. ¿QUÉ ES EL SERVICIO?
“Son las actitudes que tenemos y las acciones que tomamos, las
que hacen sentir a nuestros clientes y amigos que estamos
interesados en ellos y trabajando por ellos”.
El servicio es el nuevo estándar, por medio del cual, los clientes están
midiendo la actuación de la organización.
4.1. CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
• Es indivisible.
• No genera propiedad.
• No se puede almacenar.
• No es reprocesable.
• Está asociado a la satisfacción de una necesidad.
• El cliente siempre interviene en su generación.
4.2. EL SERVICIO ADEMÁS ES
• Preocupación y consideración a los demás.

• Cortesía.
• Integridad.
• Fiabilidad.
• Disposición para ayudar.
• Eficiencia.
• Disponibilidad.
• Amistad.
• Conocimientos.
• Profesionalidad.
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5. CUATRO TIPOS DE SERVICIO
Servicio “Congelador” Servicio Tipo “Fábrica”

Procedimientos Procedimientos
Personal Personal
Refleja una operación con un Representa un servicio eficiente

nivel bajo de servicios personales, en procedimientos, pero débil en
este método le dice los clientes la dimensión personal, le dice a
“no nos importan”. los clientes.”Ud es un número
más”.
Servicio “Zoológico amistoso” Calidad en el servicio al cliente
Procedimientos Procedimientos
Personal Personal
Es un método muy personal, Este método representa la

pero no tiene coherencia en calidad en el servicio al
sus procedimientos, les dice a cliente, es fuerte tanto en la
los clientes “nos estamos escala personal como en la de
esforzando, pero realmente procedimientos. Le dice el
no sabemos lo que estamos cliente: “Ud. nos interesa”.
haciendo”.
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6. LA CALIDAD EN EL SERVICIO REQUIERE CUBRIR TODAS

LAS BASES
Usted llega a la tercera Usted llega a la

cuando: se ocupa de las segunda base, cuando.
necesidades de los clientes Identifica las
que están tratando con necesidades de sus
Usted. clientes.
3 2
4 1
Usted ha anotado cuando: Usted llega ala primera

regresa un número base cuando transmite
importante de las una actitud positiva
personas con las que ha hacia los demás.
tratado
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7. ¿QUÉ ES UNA ACTITUD POSITIVA?
La actitud es la manera en que usted comunica su estado de ánimo a los

demás. Cuando es optimista y anticipa los encuentros con éxito,
transmite una actitud positiva y por lo general responde de una manera
favorable, cuando es pesimista y espera lo peor, su actitud es negativa.
La actitud es un panorama mental, es la manera en que ve las cosas
desde su mente.
7.1. CONSEJOS PARA MANTENERSE POSITIVOS
CONSEJO # 1
Valore su actitud positiva, hasta el punto de negarse a permitir
que los demás la empañen, recuerde que su actitud es la
posesión más preciada y que le pertenece a usted.
CONSEJO # 2
Sea agradable y comuníquese con la gente negativa, exhórtelos a
ser positivos dándoles el ejemplo. Haga lo necesario para
mantener su alta productividad a pesar que las personas negativas
no lo hagan.
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8. ¿CUÁN POSITIVA ES SU ACTITUD?
Encierre en un círculo, el número que indique la medida en que

usted está o no de acuerdo, con cada una de las siguientes
afirmaciones:
Si estoy de No estoy de
acuerdo acuerdo
1.- No tiene nada de
humillante ayudar a 5 4 3 2 1
servir a los demás.
2.- Puedo ser alegre y

positivo con todo el 5 4 3 2 1
mundo, no importa la
edad o la apariencia.
3.- En los días malos, 5 4 3 2 1

cuando nada sale bien,
conservo mi actitud
positiva.
4.- Cuanto mayor sea la 5 4 3 2 1

calidad en el servicio,
que presto, me siento
mejor.
5 4 3 2 1
5.- Me entusiasma mi
trabajo.
6.- Tratar de vez en

cuando a gente difícil, 5 4 3 2 1
no altera mi estado de
ánimo
7.- La idea de dar un buen 5 4 3 2 1

servicio, me motiva.
8.- Tener un puesto de 5 4 3 2 1

trabajo “orientado a la
gente” es un reto
atractivo.
9.- Es muy importante 5 4 3 2 1

estar bien, en todos los
aspectos de mi trabajo.
10.- Siento un gran placer 5 4 3 2 1

cuando los demás
alaban a mi empresa.
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9. UNA BUENA MANERA DE TRANSMITIR UNA ACTITUD

POSITIVA ADEMÁS ES
SU APARIENCIA:
Recuerde nunca tendrá una segunda oportunidad de dar una

primera impresión positiva.
SU LENGUAJE CORPORAL:
¿Sabía usted que el lenguaje corporal, puede representar más de

la mitad del mensaje que usted comunica?
EL SONIDO DE SU VOZ:
Su tono de voz, o la manera en que dice algo, es a menudo más

importante que las palabras que usa.
AL USAR EL TELÉFONO:
Porque solo se cuenta con la voz, no se puede usar el lenguaje

corporal, mensajes escritos ni imágenes visuales.
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10. CASO PRÁCTICO, PASO 1: “CASO DE NORMA”
Norma trabaja como cajera en un restaurante de comida rápida, a

continuación presentamos lo que el supervisor tuvo que decir en
su última evaluación de desempeño:
“Norma cuida en extremo la realización de su trabajo, sigue con

exactitud los procedimientos establecidos, se puede confiar en ella
para que realice un trabajo con rapidez y eficiencia, se esfuerza
por hacer bien la parte técnica del trabajo”.
Sin embargo en lo que respecta a la atención al cliente, Norma

necesita mejorar mucho, a menudo no se da cuenta, de cuál es el
punto de vista de ellos o no toma en cuenta sus sentimientos. A
veces actúa como si los clientes fueran una molestia que
interrumpe su trabajo, algunos piensan que es desconsiderada y
tiende a ser inflexible cuando solicitan un servicio extra”.
“Si continua su desempeño en esta forma, será necesario colocarla

en la lavandería donde es limitado el contacto con el cliente”.
PREGUNTAS:
1.- ¿Es Norma una buena empleada?
2.- Las recomendaciones del supervisor ¿son justificadas?
3.- ¿Qué le sugeriría a Norma?
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11. PASO 2: IDENTIFICAR LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES
¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
• El cliente es la persona más importante de la empresa.
• Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de

él.
• Un cliente no es una interrupción a nuestro trabajo, es el

objetivo de nuestro trabajo.
• No hacemos un favor al cliente, cuando le damos un servicio,

él nos hace un favor a nosotros, al darnos la oportunidad de
servirlo.
• Un cliente no es alguien con quien se deba pelear o discutir,

nunca nadie ha ganado una discusión a un cliente.
• Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro

trabajo es el de satisfacerlas, de manera que sea rentable tanto
para él como para nosotros.
12. NECESIDADES HUMANAS
A continuación presentamos una lista de necesidades humanas

comunes. Marque aquellas que reflejen las necesidades de sus
clientes.
....... 1.- Necesidad de sentirse bien recibido.
....... 2.- Necesidad de un servicio puntual.
....... 3.- Necesidad de sentirse cómodo.
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....... 4.- Necesidad de ser comprendido.
...... 5.- Necesidad de recibir ayuda o asistencia.
....... 6.- Necesidad de sentirse importante.
....... 7.- Necesidad de ser reconocido.
...... 8.- Necesidad de respeto.
12.1. CUATRO NECESIDADES BASICAS DE LOS

CLIENTES
• Necesidad de ser comprendido.

• Necesidad de ser bien recibido.
• Necesidad de sentirse importante.
• Necesidad de respeto.
¿Qué puede hacer usted para ocuparse de estas

necesidades básicas?
13. SE INDENTIFICA ADEMÁS LAS NECESIDADES DE SUS

CLIENTES, CONOCIENDO:
LA PUNTUALIDAD
Conocer las necesidades de tiempo de sus clientes, es decisivo

para poder brindarle un servicio de calidad.
ANTICÍPESE A LAS NECESIDADES DE SUS CLIENTES
Pregúntese: ¿he tomado en cuenta las necesidades de mis

clientes?
¿Qué otra cosa necesitará el cliente?
¿Cómo puedo mejorar hoy el servicio a mi cliente?
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LA ATENCIÓN
La atención es la capacidad para entender lo que los clientes

pueden necesitar y querer, exige que usted sintonice con las
necesidades de los clientes.
SABIENDO ESCUCHAR
1.- Dejar de hablar.

2.- Evitar las distracciones.
3.- Concentrarse en lo que la otra persona está diciendo.
4.- Darle un feedback al emisor.
14. PASO 3: OCUPARSE DE LAS NECESIDADES DE LOS

CLIENTES
REALIZANDO TAREAS IMPORTANTES DE APOYO O

RESPALDO
Tratar en forma especial a los clientes significa llevar a cabo tareas

de respaldo con tanta energía positiva e interés como se ha
demostrado en otros aspectos del trabajo.
A menudo se comparten estas tareas con los compañeros de
trabajo, Echar una mano, hacer la parte que le corresponde a uno
colaborar.....Todo ello forma parte de la calidad en el servicio.
ENVIAR MENSAJES CLAROS
La manera en que usted se comunica es determinante para el éxito

en su trabajo.
¿SABE COMO ENVIAR UN MENSAJE EN FORMA

EFECTIVA?
Marque aquellas afirmaciones verdaderas a continuación:
1.- ....... Debe tratar siempre de impresionar a sus clientes

con sus conocimientos.
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2.- ....... Se pueden eliminar los malos entendidos, repitiendo

el mensaje al cliente.
3.- ....... No es muy importante tener contacto visual con el

cliente.
4.- ....... Al enviar un mensaje, es importante utilizar palabras

que sean fáciles de entender.
5.- ....... Cuanto más hable, mejor se está comunicando.
6.- ....... Su tono de voz comunica tanto o más acerca del

mensaje como las palabras mismas.
7.- ....... Entender mal lo que solicita un cliente no es en

realidad un problema grave.
8.- ....... Su lenguaje corporal envía mensajes directos a los

demás sin importar lo que esté diciendo.
DICIENDO LO CORRECTO
Aunque ya haya comunicado mucho con su apariencia y el

lenguaje corporal, es importante completar sus técnicas de
comunicación más efectivas, seleccionando las palabras
adecuadas y diciéndolas en el tono correcto.
SATISFACER LAS NECESIDADES BÁSICAS DE SUS

CLIENTES
• Mostrando comprensión.
• Haciéndolos sentir bien recibidos.
• Ayudándolos a sentirse importantes.
• Proporcionando un ambiente agradable.
¿QUÉ PUEDE HACER USTED PARA OCUPARSE DE ESTAS

NECESIDADES BÁSICAS?
Llene los espacios con sus ideas acerca de cómo ocuparse de estas
cuatro necesidades.
1. Planeo mostrar comprensión con mi cliente
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2. Planeo que mis clientes se sientan bien
3. Planeo ayudar a mi cliente a sentirse importante
4. Planeo proporcionar un ambiente cómodo
VENDIENDO EN FORMA EFECTIVA
Usted vende su servicio:
• Aumentando la conciencia de la calidad en sus servicios.

• Explicando las características de estos servicios.
• Describiendo los beneficios de estos servicios.
LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE, PUEDE SER

ESPECIALMENTE DESAFIANTE CUANDO:
SUCEDE LO INESPERADO
Los acontecimientos inesperados, pueden representar un desafío

formidable:
Aunque no sea posible prever todas las situaciones, se puede
anticipar algunas. En estos casos es posible desarrollar planes de
contingencia para ayudarse a trabajar en estas circunstancias.
A continuación se enumeran varias situaciones inesperadas

posibles, encierre en un círculo aquellas que se puedan aplicar a
su situación, e indique su plan de contingencia que podría
funcionar para mantener la calidad en el servicio al cliente.
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Lo Inesperado Plan de contingencia
1.- Computadoras fuera de servicio. -----------------------------
2.- Falta de personal suficiente. ------------------------------
3.- Emergencias incendio /salud. -----------------------------
4.- Teléfonos fuera de servicio. -----------------------------
5.- Mal funcionamiento del equipo

de aire acondicionado. ------------------------------
15. PASO 4: ASEGURARSE DE QUE LOS CLIENTES REGRESEN
Haciendo lo que pueda para satisfacer a aquellos que se quejan.
MANEJO DE QUEJAS
Los pasos que debe de dar son:
• Escuche con atención la queja.

• Repita la queja y asegúrese de haber escuchado bien.
• Dése por enterado de los sentimientos del cliente (frustración,
decepción).
• Explique que hará para corregir el problema
• Agradézcale al cliente por haber dado a conocer el problema.
EJEMPLO:
Un huésped se dirige a la recepción de su hotel, evidentemente

molesto, informa que la habitación que le acaban de dar es
inhabitable, porque huele terriblemente a cigarrillo, ni él ni su
esposa fuman y el olor les está provocando náuseas. Informa que
considera que un hotel de esa categoría y precio no debería tener
habitaciones donde se fumara. Exige una acción inmediata.
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Agosto 2007
¿QUÉ LE DIRÍA A ESTE HUÉSPED?
Repita la queja
Pida disculpas
Explique que hará
Agradézcale al huésped
...........................................................................................................
DANDO ESE PASO EXTRA EN EL SERVICIO:
Sorprenda a sus clientes ¡trátelos como invitados! ¡Vaya más allá de lo

que ellos esperan!
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Agosto 2007
EJEMPLOS:
Empleado de una línea aérea: “¿Le gustaría que reservara

un asiento en su vuelo de
retorno?”
Vendedor: “Se lo entregaré

personalmente esta tarde”
Camarero: “¿Podría darle un plato extra

para que puedan compartir
nuestro postre?
Recepcionista de hotel: “¿Desea que llame a un

taxi?”
Mecánico de auto: “Como demoraré su auto

más de lo que había previsto
¿se lo llevo a su casa?
Vendedor de comestibles: “Permítame ayudarlo a

llevar sus cosas”
Cajero de un banco: “Llévese este estuche para su

tarjeta”
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16. TEST: ESCALA DE CAPACIDAD PARA RELACIONARSE

CON LOS CLIENTES
Controlo mis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tengo un

estados de ánimo control
la mayor parte limitado de
del tiempo mis estados
de ánimo
Me resulta 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me resulta
posible ser amble imposible ser
con la gente que amable con la
es indiferente gente que me
conmigo es
desagradable
Disfruto 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tengo
reunirme con los problemas
demás para
relacionarme
con los
demás
Disfruto 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me molesta
sirviendo a los ayudar a la
demás gente
No me molesta 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 No me
dar disculpas por disculpo por
mis errores mis errores
Me enorgullece 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Preferiría
mi capacidad comunicarme
para por escrito
comunicarme con los
verbalmente con demás
los demás
Soy bueno para 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ¿Para qué
recordar recordar un
nombres y caras nombre de
una persona
que no
volveré a ver?
Sonreír me es un 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Soy serio por
gesto natural naturaleza
Me gusta ver a 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 No me nace
los demás agradar a los
disfrutando demás
Me gusta estar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Me es
limpio y indiferente
presentable estar limpio
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17. CASO PRÁCTICO: “EL CLIENTE DIFÍCIL”
Una mujer de edad media se acerca al mostrador de una línea

aérea grande y exige ver al supervisor. Usted le pregunta si la
puede ayudar, ya que el supervisor no está. De inmediato crítica
la política de la empresa que no permite la entrada de mascotas,
calificándola de injusta y discriminatoria. Explica que tiene que
viajar 1000 millas para atender a su hermana enferma. Su dálmata
de quien nunca se ha separado, está completamente entrenada y
“nunca ladra ni muerde”, no puede soportar que “bebecita” esté
sola en ese peligroso lugar frío y oscuro del compartimiento de
equipajes.
Después de todo “los perros se pueden congelar de frío ahí arriba

y tal vez no haya suficiente espacio para respirar”. Está
sosteniendo con fuerzas a su perrita entre sus brazos, la perrita
esta vestida con ropa diseñada para perros pequeños y sus uñas
pintadas de rojo. La dama exige ruidosamente que se le permita
entrar a bordo con su perrita.
¿QUE DEBE HACER?
1.- ...... Mostrar una cara de repugnancia para que se entere de

que ella es el problema.
2.- ...... Reírse y quitarle importancia a la situación.
3.- ....... Mantener la calma y tranquilidad.
4.- ...... Dar muestras de entender su sentimiento de miedo y

frustración decirle que a Ud. tampoco le gusta dejar a
solas a las mascotas.
5.- ...... Irse a buscar al supervisor.
6.- ....... Volverse distante y poco cooperador.
7.- ...... Desarmarla preguntándole ¿esto es una broma?
8.- ...... Explicarle cuidadosamente el amable trato que reciben

las mascotas en su compartimiento y cuantas vuelan
todos los días.
9.- ...... Pedirle que comprenda la necesidad de la línea aérea de

respetar a todos sus pasajeros.
10.- ...... Agradecerle por comprender y cooperar.
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18. AUTODIAGNÓSTICO, HAGA SU PROPIA EVALUACIÓN
Con el objeto de hacer un autodiagnóstico de desarrollo de sus

valores, llene con un puntaje de 1 a 10, cada uno de los cuadrantes
del organigrama que se adjunta, luego sume los puntajes de los
cuadrantes y coloque la suma total en el centro del círculo, sea
honesto en su puntaje.
Grado de superación
Humildad por aprender
Cambio de
actitud Tenacidad
Proyección de
futuro
Educación Cívica
Amor al
prójimo Empatía
Valor agregado
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1. EL SERVICIO
Son las actitudes y acciones que adoptamos en un determinado

momento y que van a ser sentir a nuestros clientes y amigos que
estamos interesados en ellos y trabajando para ellos.
2. ¿QUÉ ES UNA ACTITUD POSITIVA?
Es la manera en que usted comunica su estado de ánimo a los

demás. Cuando es optimista transmite una actitud positiva,
cuando es pesimista, espera lo peor y su actitud es negativa.
3. ¿QUIÉN ES EL CLIENTE?
• El cliente es la persona más importante de la empresa.

• Un cliente no depende de nosotros, más bien nosotros
dependemos de él.
• Un cliente es alguien que nos trae sus necesidades y nuestro
trabajo es satisfacerlas.
4. LAS CUATRO BASES DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO
1.- Transmita una actitud positiva a los demás.

2.- Identifique las necesidades de los clientes.
3.- Ocúpese de las necesidades de los clientes.
4.- Un número importante de clientes regresará satisfechos.
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Tecsup
Virtu@l
Implementación
del modelo de
gestión de
calidad

Implementación del modelo de gestión de calidad Tecsup
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ÍNDICE
1. Introducción........................................................................................ 3
2. Objetivos.............................................................................................. 3
3. Componentes de un programa de calidad ..................................... 4
4. Cómo identificar y resolver los problemas de la calidad ............. 4
5. Ejercicio ............................................................................................... 5
6. Asegurar la satisfacción del cliente ................................................. 6
7. Estimule a sus clientes a quejarse .................................................... 6
8. Cómo evaluar resultados .................................................................. 7
9. Ejemplo de reportes de calidad de los clientes .............................. 8
10. Cómo recompensar el desempeño de calidad ............................... 9
11. Cómo formar grupos de calidad.................................................... 10
12. Cómo proporcionar adiestramiento de calidad........................... 12
13. Cómo empezar un programa de adiestramiento de calidad ..... 12
14. Cómo evaluar el costo de la calidad.............................................. 13
15. Cómo establecer un programa de calidad.................................... 14
16. Ejemplo de cómo evaluar su programa de calidad..................... 15
17. Cómo apoyar su programa de calidad ......................................... 16
18. Cómo hacer que funcione la calidad ............................................. 17
19. Las tres “c” de la calidad................................................................. 18
20. Compromiso ..................................................................................... 19
21. Capacidad ......................................................................................... 20
22. Comunicación................................................................................... 21
23. La cadena del éxito .......................................................................... 23
24. Resumen unidad # 10...................................................................... 24
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Tecsup Implementación del modelo de gestión de calidad
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1. INTRODUCCIÓN
Ya sabemos el modelo de gestión de calidad que queremos para nuestra

empresa, conocemos la teoría y nos gusta, ha llegado la hora de la acción.
Lo primero que es preciso advertir es que el proceso de implantación de

un modelo de gestión de calidad, no es fácil ni rápido, es todo un
proceso, como un ejemplo aproximado una empresa con menos de 100
trabajadores necesitará aproximadamente un año o dos para que los
resultados empiecen a hacerse patentes, no se trata de una simple
campaña de una nueva moda de la dirección, sino de un autentico
cambio de mentalidad.
La implantación debe realizarse como un proyecto prioritario de la

dirección, es decir requerirá de una serie de pasos perfectamente
definidos en el tiempo, objetivos bien definidos, estructura organizativa
para el proyecto, responsables y recursos, todo insertado en un bien
diseñado cronograma.
En este capítulo introduciremos los componentes de un programa de

calidad, orientados a la acción.
2. OBJETIVOS
• Brindar los diez componentes del “cómo” de un programa de

calidad.
• Proporcionar ejercicios para facilitar la aplicación del modelo de
gestión.
• Reflexionar acerca de la necesidad de un cambio de mentalidad
empresarial para adoptar el nuevo modelo de gestión.
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Agosto 2007
3. COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD
Estos son los componentes del “como” de un programa de calidad:
1. Identificar y resolver los problemas de calidad.

2. Asegurar la satisfacción del cliente.
3. Evaluar los resultados.
4. Recompensar el desempeño de calidad.
5. Formar grupos de calidad.
6. Proporcionar adiestramiento.
7. Calcular el precio de la calidad.
8. Establecer un programa de calidad.
9. Apoyar el programa de calidad.
10. Realizar trabajo de calidad.
4. CÓMO IDENTIFICAR Y RESOLVER LOS PROBLEMAS DE LA

CALIDAD
La calidad se basa en la previsión de problemas, podemos prever un

problema solo cuando entendemos su proceso, los siguientes pasos lo
ayudarán a identificar y resolver los problemas de calidad:
• Encontrar el problema, los problemas aparecen usualmente, tras una

advertencia, los gerentes comprometidos verifican constantemente,
con su personal como van las cosas. Los gerentes y supervisores
deben de “rondar” los lugares de trabajo con un propósito en mente.
Al rondar el lugar de trabajo, los gerentes y supervisores comparan
lo que ven con los estándares, se informan acerca de los problemas
potenciales y crean un ambiente de apoyo, en el cual los empleados
tienen la libertad de reportar los problemas.
• Identificar el problema por sus efectos, una epidemia de gripe

(problema) reduce la producción un 20% (efecto), los efectos indican
que algo en el proceso no se ajusta con los estándares.
• Buscar la causa a través de los efectos, las causas son la razón de los
problemas, algunas razones pueden ser obvias, otras no lo son; como
la cáscara de una cebolla, cada capa es una causa sospechosa y se
debe ir pelando capa por capa, hasta encontrar la causa original.
• Cuando se ha identificado la causa original, comunique el problema

a todos los involucrados y refiérase a los estándares, que deberán
estar por escrito.
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Ejemplo:
Efecto: Disminución del 20% de la productividad.

Causa: Epidemia de gripe.
Causa original: no haber ofrecido a los empleados un programa de
vacunación contra la gripe.
• Corregir la causa original, involucre a todos para encontrar la causa

original y corregirla. Estas son algunas de las posibles correcciones
en e ejemplo mencionado. vacune inmediatamente a todos los
empleados y diseñar un plan previsor para la próxima temporada de
invierno.
• Verificar para estar seguro que el problema no ha vuelto a ocurrir,

muchos problemas no desaparecen por completo tras la primera
solución, por lo que es importante informarse periódicamente para
estar seguro que la calidad continua en su lugar.
5. EJERCICIO
1. Escoja un problema de su área de trabajo que sea recurrente,

expóngalo.
2. Escriba los efectos o consecuencias de dicho problema.
3. Escriba las causas que lo originan, sea objetivo.
4. Determine que acción previsora, puede usted realizar.
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6. ASEGURAR LA SATISFACCIÓN DEL C LIENTE
LA CALIDAD LA DEFINE EL CLIENTE

Dr. A. Feigenbaun
La principal y más exacta prueba de calidad es la satisfacción del cliente,

el momento decisivo de un estándar es cuando un cliente afirma que ha
podido confiar por un periodo largo de tiempo en nuestros productos o
servicios.
Su empresa tiene asegurado el éxito cuando todos sus servicios

satisfacen los requisitos de los clientes y estos lo recomiendan diciendo:
“se puede confiar en lo que ellos venden”.
7. ESTIMULE A SUS CLIENTES A QUEJARSE
Usted y sus clientes deben ser amigos, las principales ideas de cómo
mejorar, además de venir de los especialistas, proviene de los clientes.
La mayoría de los clientes no se queja, calladamente cambia a otro

producto o servicio, de cualquier modo, tal permanecerían leales si se
sintieran estimulados a quejarse y tras su queja se actuara de inmediato
para mejorar el producto o servicio.
La siguiente guía le dirá como hacerlo:
1.- Facilite a los clientes que se quejen a través de mecanismos de

reclamación.
2.- Escuche la queja. Haga preguntas. Pida sugerencias.
3.- Asegúrese de que la queja llegue a la persona indicada.
4.- Actúe rápidamente y con voluntad de resolver el problema.
5.- Cambie de inmediato los productos defectuosos.
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HOJA DE TRABAJO
Responsa SI o No a las siguientes preguntas.
.......... 1.- ¿Establezco mis estándares personales teniendo en

mente a mis clientes?
.......... 2.- ¿Hablo regularmente con mis clientes personales?
.......... 3.- ¿Les pregunto si estoy haciendo bien mi trabajo?
.......... 4.- ¿Solicito retroalimentación y sugerencias honestas?
.......... 5.- ¿Corrijo los errores y resuelvo los problemas rápido y

por completo?
.......... 6.- ¿Doy el seguimiento adecuado para asegurarme que los

problemas no vuelvan a ocurrir?
8. CÓMO EVALUAR RESULTADOS
El primer paso para evaluar resultados es recolectar información, para

ver desde donde se va a partir. Estos datos son el punto de partida, para
ver que tan efectivos serán los futuros cambios y esfuerzos que usted
realice para mejorar su desempeño. Malos datos lo llevarán a malas
decisiones.
• ¿Qué evaluar?
• Cantidad (dinero, número de productos).

• Costos (dinero, presupuesto, ganancias, pérdidas).
• Tiempo (Horas, horas extras, ahorro de tiempo).
• Precisión (errores, defectos, centímetros, exactitud).
• Satisfacción al cliente (quejas, más pedidos).
• Cuándo evaluar
El mejor momento para realizar una evaluación es cuando se tiene

una idea precisa de lo que está pasando. Esta “instantánea” debe
fotografiar la realidad sin afectar el resultado, si la evaluación lo
afecta, quiere decir que usted no está evaluando el desempeño, sino
la reacción a la evaluación.
• Herramientas para evaluar
• Observación.
• Reportes de los clientes.
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Agosto 2007
• Exámenes anteriores o posteriores a la evaluación.

• Gráficas de líneas.
• Gráficas de barras.
• Gráficos de control.
• Recordar cuándo se evaluará
• Recordar a su gente acerca del sistema de evaluación.

• Informar lo que se hará con los resultados.
• Evaluar de modo que el desempeño no se vea afectado.
• Evaluar discretamente sin espiar.
9. EJEMPLO DE REPORTES DE CALIDAD DE LOS CLIENTES
Debido al aprecio que le tenemos a su negocio, le pedimos que conteste

las siguientes preguntas, para ayudarnos en nuestro esfuerzo por
cumplir con los altos estándares de calidad propuestos.
Escala de Evaluación:
1= calificación más baja

5= calificación más alta.
1.- ¿Cómo calificaría nuestro interés por sus necesidades?
1 2 3 4 5
2.- ¿Cómo calificaría la entrega de nuestro producto/servicio?
1 2 3 4 5
3.- ¿Hemos cambiado conforme han cambiado sus necesidades?
1 2 3 4 5
4.- ¿Cómo calificaría nuestra interacción personal?
1 2 3 4 5
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5.- ¿Qué calificación daría a nuestro seguimiento?
1 2 3 4 5
6.- ¿Cuál es su impresión global de nuestra calidad?
1 2 3 4 5
7.- ¿Cómo calificaría la calidad de nuestra comunicación?
1 2 3 4 5
COMENTARIOS GENERALES:
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
10. CÓMO RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO DE CALIDAD
Da mucho gusto recibir regalos tangibles en los cumpleaños, en las

fiestas de navidad. Es muy halagador, recibir regalos tangibles, como la
estima, los cumplidos o los reconocimientos, el sistema de recompensas
de su empresa puede ser formal o informal, pero debe reconocer y
promover actividades que lleven hacia los objetivos.
• Qué recompensar
• Recompense los resultados.

• Recompense los esfuerzos que dan apoyo directo a los objetivos.
• Recompense el desempeño que dé buenos ejemplos a los demás.
• Cuándo compensar
• Inmediatamente después del desempeño.

• Es preferible compensar en público.
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• Cuando el ejemplo ayuda a mejorar el desempeño de otros

trabajadores.
• Cuándo pueda reforzar los estándares personales y
organizacionales.
• Cómo compensar
• Comience por hacerlo a menudo.

• Gradualmente pida un mejor desempeño, antes de compensar.
• Sea específico acerca de lo que está recompensando.
• Muestre su apreciación y sentimientos por el desempeño.
• Vincule el buen desempeño con las ganancias y la satisfacción de
los clientes.
11. CÓMO FORMAR GRUPOS DE CALIDAD
• Círculos de calidad
Son grupos de trabajadores que se reúnen voluntariamente a fin de

analizar como mejorar la calidad y productividad en sus respectivas
áreas.
La idea original gira en torno a reuniones semanales que deben

incluir.
• Adiestramiento a los líderes y los miembros.

• Selección de los problemas.
• Verificación y recolección de datos.
• Implementación d soluciones.
• Presentación a la dirección.
• Selección de nuevos proyectos.
• Consejo de calidad
Se forma con miembros de cada división de la empresa, así como

miembros de cada uno de los niveles de dirección, supervisión. El
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consejo se reúne periódicamente para identificar, analizar y corregir

todo aquello relacionado con la calidad dentro de la empresa.
• Junta de Calidad
Una junta de calidad es un foro de educación, que representa a un

grupo de autoridades internas y externas, conferencistas,
especialistas, concretamente aporta el conocimiento de expertos en
los temas de calidad y los hace accesibles a los trabajadores.
EJEMPLO: LA HISTORIA DE ANA
Ana está a cargo del programa de calidad de su departamento; el cual es

responsable de dar apoyo a los clientes en una importante compañía de
desarrollo de programas de informática, el departamento ha establecido
los siguientes estándares de calidad:
• No deje que el teléfono suene más de tres veces.

• Tratar a los clientes como, les gustaría a ellos ser tratados.
• Regresar las llamadas dentro de las dos horas siguientes.
Aunque Ana está comprometida con la calidad, es tímida y cuando se

presenta un problema, titubea antes de intervenir. Últimamente la gente
de su departamento ha regresado a los viejos hábitos de dejar colgados
en el teléfono a los clientes y parece haber olvidado los nuevos objetivos
de calidad.
Elija lo que debe hacer Ana para volver a encarrilar a su departamento.
.......... Llamar a todo el departamento para una reunión de calidad.
.......... Ignorar el problema.
.......... Hablar con el gerente.
.......... Reprender a los empleados por descuidar los estándares.
.......... Verificar con cada persona, para saber como se siente con sus
objetivos.
.......... Seguir un curso de oratoria.
.......... Pedir una inspección para saber cuales son los problemas de
calidad.
.......... Formar una junta de calidad.
.......... Abandonar la organización.
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12. CÓMO PROPORCIONAR ADIESTRAMIENTO DE CALIDAD
El adiestramiento puede enfocarse hacia las necesidades diarias o hacia

un futuro desarrollo, la calidad personal sacará a flote actitudes,
habilidades, opiniones y valores aprendidos tiempo atrás.
Los mejores programas de calidad reconocen que los viejos hábitos son
difíciles de romper, esto quiere decir que se tendrá éxito del
adiestramiento, si lo considera un proyecto a largo plazo y se concentra
en necesidades específicas de la organización.
CONSEJOS PARA EL ADIESTRAMIENTO
1. Relaciónelo con los objetivos organizacionales.

2. Obtenga aportes tanto de la dirección como de la gente entrenada.
3. Asegúrese de que se persigan objetivos específicos.
4. Busque la manera de aplicar en forma efectiva el adiestramiento en el
trabajo.
5. Nunca permita que el adiestramiento sea visto como un lujo.
6. Nunca empiece a reducir costosa reduciendo el adiestramiento.
13. CÓMO EMPEZAR UN PROGRAMA DE ADIESTRAMIENTO DE

CALIDAD
Comience con una lista de actividades
Plan Fecha
........ .......... Identificar las necesidades de capacitación.
........ .......... Conseguir presupuesto para el programa.
........ .......... Seleccionar el lugar de la capacitación.
........ .......... Contratar instructores.
........ .......... Tener preparado el material a utilizar.
........ .......... Seleccionar y revisar los equipos.
........ .......... Seleccionar un método de evaluación.
........ .......... Planificar un proceso de selección de los estudiantes.
........ .......... Notificar a los estudiantes (fechas, ubicación).
........ .......... Esbozar un proceso para hacer correcciones o

modificaciones.
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OTRAS IDEAS:
14. CÓMO EVALUAR EL COSTO DE LA CALIDAD
¿Cuánto cuesta la calidad? Es difícil decirlo, se necesitaría una forma de

evaluar el precio que se paga por la calidad y el que se pagaría si se
introdujera nuevos programas, tras los cuales es necesario evaluar
constantemente los costos a fin de monitorearlos. El costo es un buen
punto de partida para el mejoramiento.
EL COSTO DE CALIDAD:
Es lo que cuesta prever y corregir los problemas.

Es el precio combinado de conformidad e inconformidad.
SEGÚN PHILIP CROSBY.
Conformidad: es la seguridad de que las cosas se hacen bien desde la

primera vez, significa llevar las cosas desde la primera vez con una
filosofía previsora.
Inconformidad: lleva a rehacer las cosas y no cumplir con las

expectativas, hace que se pierda tiempo y materiales y crea la necesidad
de una inspección más estricta, además el precio de corregir es diez
veces más alto que el de prever.
La calidad en los negocios:
Para evaluar el costo de calidad en los negocios, asegúrese de incluir el

costo de:
• Actividades para prever que ocurran problemas.
• Inspección de productos o servicios.
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• Fallas y defectos que ocurran antes de entregar un producto.

• Fallas que ocurran después de entregar el producto.
Diario de costos
ENERO FEBRERO MARZO

Costos Costos Costos
Personales Personales Personales
Profesionales Profesionales Profesionales
Ahorros gracias a la Ahorros gracias a la Ahorros gracias a la
prevención prevención prevención
15. CÓMO ESTABLECER UN PROGRAMA DE CALIDAD
A continuación se presenta una guía para establecer un programa de

calidad:
• Plan general
Comience con un plan sistemático que cubra las metas y objetivos del
programa, unas pocas horas invertidas en planear ahorran días y
hasta meses de tiempo pedido después.
• Compromiso y respaldo
Identifique el compromiso y respaldo necesarios para que los

esfuerzos encaminados a la calidad sean apoyados, tomados en
cuenta y recompensados cuando tengan éxito.
• Educación y adiestramiento
Su programa fracasará si usted no separa lo que su personal sabe y lo

que necesita saber, esto le indicará lo que debe de incluir en el
programa de adiestramiento.
• Herramientas y materiales
Los materiales d el curso son un buen comienzo, perfeccione lo que

se le ofrece a sus trabajadores.
• Participación e involucramiento
La gente busca involucrarse y lo crea o no, cuenta con ideas que

pueden hacer milagros, pregúnteles, entrénelos y déles las
herramientas apropiadas.
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• Indicadores para evaluar
Seleccione entre seis y diez indicadores, que serán la prueba final,

todos los esfuerzos del programa de calidad deben de apuntar hacia
estos indicadores.
Utilice datos apropiados, gráficas y demostraciones para evaluar la
realidad y mostrarla a todos.
• Recompensa e incentivos
Los humanos no hacemos las cosas más que por tiempos cortos, si no
recibimos alguna clase de recompensa tangible o intrínseca.
16. EJEMPLO DE CÓMO EVALUAR SU PROGRAMA DE CALIDAD
Marque los cuadros que son aplicables a su programa de calidad:
Existe Actualizado Efectivo
Plan general
Compromiso y
respaldo
Educación y
adiestramiento
Herramientas
y materiales
Participación
total
Indicadores para
evaluar
Recompensa e
incentivos
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17. CÓMO APOYAR SU PROGRAMA DE CALIDAD
Todos deseamos trabajar con calidad, de cualquier forma, un programa

formal de calidad requiere tiempo y energía, además dedicación real y
verbal de todos los involucrados. En realidad para que un programa de
calidad funcione debe contar con el apoyo entusiasta de la gerencia y de
todos los trabajadores
Cómo pueden mostrar su apoyo los empleados
Normalmente se critica a la gerencia su falta de apoyo a los programas

de calidad, pero este sería más eficaz si contara con el apoyo de los
empleados. Presentamos algunas sugerencias para mostrar su apoyo:
Ya lo hago Lo voy a hacer
1.- Aprendo y realizo bien todos los

aspectos de mis trabajos.
2.- Cuestiono decisiones que

disminuyan la calidad.
3.- Doy ejemplos a

mis compañeros.
4.- Asisto al adiestramiento que

me ofrecen.
5.- Aplico los principios y las

técnicas de adiestramiento.
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18. CÓMO HACER QUE FUNCIONE LA CALIDAD
Para que un programa de calidad tenga éxito, es necesario tener presente

las siguientes premisas:
Liderazgo juicioso
Alta motivación
Compromiso inquebrantable
Actitud positiva
Lograr acuerdos
Integridad
Detección rápida
Adiestramiento adecuado
Desarrollo de toda una vida
Naturaleza perspicaz
Escuchar con objetividad
Conocimientos
Estándares asequibles
Sucesos verificables
Investigar las causas
Trabajo en equipo
Anticipación de errores
Desempeño reconocido
Evaluación significativa
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19. LAS TRES “C” DE LA CALIDAD
Las tres “C” de la calidad son: el compromiso, la capacidad y la

comunicación.
Son la base intangible para los objetivos de la calidad tanto personales
como organizacionales, ningún plan de calidad puede tener éxito sin
ellos.
• El compromiso es el espíritu de determinación de un nadador

olímpico que practica desde el alba por si mismo, durante cientos de
días.
• La capacidad, es el conocimiento interior de un piloto bien
adiestrado, que utiliza todo lo que está a su alcance para tomar
decisiones rápidas.
• La comunicación; es el contacto personal crítico y acuerdo mutuo
entre directores y empelados, gracias a lo cuál fluye el trabajo rápido.
COMPROMISO CAPACIDAD
CALIDAD
COMUNICACIÓN
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Así como una casa se construye sobre una estructura de concreto, un

plan de calidad se construye sobre la base de los cimientos de:
compromiso, capacidad y comunicación.
20. COMPROMISO
Hay distintos grados de compromiso, un compromiso completo con la

calidad, se define como una elección decisiva y personal u
organizacional, que se persigue a través de un plan de acción acordado,
los trabajadores se comprometerán con la calidad en la medida en que lo
esté la gerencia.
Todos estamos comprometidos con algo en cierto grado, nuestros

compromisos varían de acuerdo con su importancia y nuestra habilidad,
para cumplir con ellos. Para que un negocio tenga éxito en su
compromiso con la calidad, cada trabajador debe estar comprometido
con ella en cada pequeño detalle.
EVALÚE SU COMPROMISO
Abajo hay una lista de situaciones personales y profesionales, que

requieren de un cierto grado de compromiso. Al lado de cada situación
anote el número que indique a que nivel está usted comprometido con
dicho tema, sus respuestas no se consideran correctas o incorrectas,
sencillamente lo ayudarán a conocerse a sí mismo, conocerse a sí mismo
es el primer paso para cambiar a sí mismo.
Niveles de compromiso
1. Inquebrantable.
2. Diligente.
3. Casual.
4. Cuando estoy de humor.
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Situaciones personales y profesionales
Estudios....... Altruismo........... Mi pareja.........

Familia......... Clientes............ El deporte.........
Disfrutar de la vida....... Mi trabajo.......... La música........
21. CAPACIDAD
Junto con el compromiso, los objetivos de la calidad requieren de hechos

y actitudes basadas en la capacidad. La capacidad puede definirse como
el “saber como”. Ejemplo: Los astronautas deben ser capaces, lo mismo
los farmacéuticos, los cirujanos, los cajeros, etc. Cada uno de ellos debe
tener ciertas habilidades específicas, una educación sólida, un buen
juicio, habilidad para resolver problemas y una actitud responsable.
La gente capaz y la calidad van de la mano.
Las personas que no llevan a cabo su trabajo con capacidad, por lo

general funcionan a un bajo nivel. Un programa de calidad exitoso
engrandece la moral y fomenta la capacidad a través de la educación, el
trabajo en equipo y los programas de recompensas.
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EVALÚE SU CAPACIDAD
A continuación se da una lista de áreas de capacidad personal y

profesional, bajo cada una de ellas, indique en las que le gustaría mejorar
y aquellas en las está satisfecho.
Necesito mejorar Estoy satisfecho
.............................. Aprendizaje ...........................
............................. Comunicación ...........................
............................. Organización ...........................
............................ Toma de decisiones ...........................
........................... ...........................
22. COMUNICACIÓN
Los problemas de comunicación son el obstáculo más común en la

mayoría de las empresas, o familias. A pesar de las buenas intenciones,
la gente encuentra obstáculos para comunicarse eficazmente. Muchas
veces entre el emisor y el receptor algo se pierde en el camino. El
propósito de la comunicación es lograr un entendimiento mutuo.
Retroalimentación
Emisor Receptor
Ruido
Página 21
Agosto 2007
CASO PRÁCTICO
Hace unos tres años, Carlos fue herido profundamente y estuvo muy
molesto por algo que le dijo un superior. Desde entonces, la
comunicación con esa persona no ha sido frecuente y con mucha carga
emocional. Al recordar Carlos dicho acontecimiento, se puede dar cuenta
ahora, que la falta de comunicación ha dañado su falta de desarrollo
profesional y ha hecho que tenga una actitud negativa respecto a la vida.
¿Qué le aconsejaría a Carlos?
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Agosto 2007
23. LA CADENA DEL ÉXITO
SIN
¿? VISIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN RECURSOS SEGUIDORES
PRINCIPIOS
VALORES ¿? ESTRATEGIA ORGANIZACION RECURSOS CONFUSIÓN
MOTIVACION
PRINCIPIOS
VALORES VISIÓN ¿? ORGANIZACIÓN RECURSOS VULNERABLE
MOTIVACIÓN
PRINCIPIOS
VALORES VISIÓN ESTRATEGIA ¿? RECURSOS SIN
MOTIVACIÓN COORDINACIÓN
PRINCIPIOS
VALORES FRUSTRACIÓN
VISIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN ¿?
MOTIVACIÓN
PRINCIPIOS
VALORES VISIÓN ESTRATEGIA ORGANIZACIÓN RECURSOS
MOTIVACIÓN
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Agosto 2007
24. RESUMEN UNIDAD # 10
COMPONENTES DE UN PROGRAMA DE CALIDAD
1. Identificar y resolver los problemas de calidad.

2. Asegurar la satisfacción del cliente.
3. Evaluar los resultados.
4. Recompensar el desempeño.
5. Formar grupos de calidad.
6. Proporcionar adiestramiento.
7. Calcular el precio de calidad.
8. Establecer un programa de calidad.
9. Apoyar el programa de calidad.
10. Realizar un trabajo de calidad.
LAS TRES “C” DE LA CALIDAD
• El compromiso, es una elección decisiva y personal u

organizacional.
• La capacidad; es el saber “cómo” hacer las cosas.
• La comunicación; intercambio de ideas, opiniones con el entorno.
LA CALIDAD ES PRIMERO
La verdadera piedra de toque de una civilización, no es su mayor

población, ni el tamaño de sus ciudades, tampoco el monto de sus
cosechas...... nada de eso. Sino la calidad de los hombres que produce
el país.
Ralph Emerson
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4.1. MEDIA ARITMÉTICA O PROMEDIO

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La media aritmética o media de un conjunto de N

Ejemplo: la media aritmética de los números 8, 3, 5, 12, 10

4.2. LA MEDIA ARITMÉTICA PONDERADA

A veces se asocia a los números X1, X2, X3......Xn, ciertos

X1.W1 + X2.W2 + 3.W3…………………Xn.Wn

Si en un examen final del curso se valora como tres veces

1(70) + 1(90) + 3(85)

La mediana de un conjunto de datos ordenados en orden de

Sean los números 3, 4, 4, 5, 6, 8, 8 , 8, 10. Su mediana es 6.

Sean los números 5, 5, 7, 9, 11, 12, 15, 18. Su mediana será:

Los salarios horarios de cinco empleados de una oficina

La moda de una serie de números, es aquel valor que se

común, la moda no existir, incluso si existe puede no ser

El sistema de números: 2, 2, 5, 7, 9, 9, 9, 10, 10, 11, 12; tiene

El sistema de números: 3, 5, 8, 10, 12, 15, 16, no tiene

El sistema de números. 2, 3, 4, 4, 4, 5, 5, 7, 7, 7, 9 tiene dos

1.- Diez medidas del diámetro de un cilindro fueron

2.- De un total de 100 números, 20 eran 4, 40 eran 5, 30

3.- Las calificaciones de un estudiante en seis exámenes

4.- Hallar la moda de los números: 3, 5, 2, 6, 5,9, 5, 2, 8, 6.

Al grado en que los datos numéricos tienden a extenderse

El rango de un conjunto de números, es la diferencia entre

El rango de los números: 2, 3, 3, 5, 5, 5, 8, 10, 12.

5.2. LA DESVIACIÓN MEDIA

La desviación media de una serie N de números X1, X2,

Donde: X es la media aritmética de los números

| Xj – X| es el valor absoluto de las desviaciones de las diferentes

Hallar la DM de la serie de números: 2, 3, 6, 8, 11.

5.3. LA DESVIACIÓN TÍPICA

La medida de dispersión que comunica la mayor

S= Sumatoria (XI - X2)

NOTA: Muchas veces la desviación típica o estándar de un

Hallar la desviación típica de la serie de números: 12, 6, 7,

Sugerencias: Empiece calculando la media, luego calcule

Cuando una muestra o el universo mismo de los datos es

Para poder analizar los datos y obtener la información que

El procedimiento que se sigue la elaboración de esta tabla es el

1.- Ordenar los datos en orden creciente o decreciente de

2.- Se determina el rango “R” de los datos, el rango es la

3.- Se determina el número de clases o categorías (K) que se

Cantidad de datos (N) Cantidad de clases