Guia de Planificación para El Desarrollo de Competencias PDF

care Guía de Planificación para el Desarrollo de 1
Competencias
Guía de Planificación para el Desarrollo de Competencias
Introducción
La Guía de Planificación para el Desarrollo de Competencias está diseñada para

auxiliarle a usted y a su gerente en la identificación de las actividades de desarrollo que
les asistirán en el desarrollo de sus competencias organizativas.
Para cada competencia, hemos proporcionado lo siguiente:
• Sugerencias sobre cómo desarrollar la destreza

• Ejemplos de actividades de desarrollo
• Sugerencias sobre materiales de lectura y talleres
MODELO DE COMPETENCIAS
Gestión y
Dirigiendo
Desarrollo
el Cambio
Personal
Dirigiendo por medio
Adaptabilidad
de Visión y Valores Competencias
Iniciando la Acción
Facilitando el Basadas en
Valores
Creando y Compromiso Trabajando con
Cultivando Diversidad los Demás para
Relaciones Alcanzar Resultados
Comunicándose con Toma de Decisión

I t Operacional
Planeación y Organización
Gestión del Desempeño
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Competencias
Instrucciones para el Uso de la Guía:
Con su gerente, identificar una o dos competencias de su actual perfil de
competencias para su trabajo específico,en el cual se enfocará durante el próximo
año.
Seleccione la competencia en la cual a usted le interesa trabajar, y revise las

sugerencias de su desarrollo.
Seleccione una o dos actividades de la lista y/o identifique una usted mismo.
Luego actualice su IOP para incluir estas actividades en el plan de desarrollo
personal.
Además, revise sus objetivos de IOP regulares a la luz de las competencias

identificadas. Trate de incluir actividades de desarollo que realcen estas áreas a
fin de que usted esté practicando y utilizando las competencias de varias maneras.
Comparta sus ideas con su gerente y lleguen a un acuerdo sobre las actividades
para el desarrollo de la competencia que usted integrará en su trabajo.
Desarrollando y Nutriendo las Relaciones
Desarrollando el Compromiso
Definición
Utilización de estilos interpersonales y técnicas apropiadas para ganar aceptación de
ideas o planes; modificando nuestro propio comportamiento a fin de acomodar las tareas,
situaciones e individuos involucrados. Presione aquí para destrezas y comportamientos
asociados.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo
Reconozca cuando el éxito de uno Revise sus objetivos clave y
de sus objetivos, actividades, y/o actividades para el año hasta que
decisiones requiere del compromiso usted encuentre por lo menos una
de otras personas, y no solamente que requiera el compromiso de
de que ellos cumplan. otros para poder lograrlo. No escoja
una en la cual de hecho se espera
En estas situaciones, idenfique la que las personas presten su
perspectiva de los interesados de colaboración – seleccione una que
quienes usted necesita compromiso. requiera su verdadero compromiso
y apoyo activo.
• Reconozca la perspectiva de los Para este objetivo y/o actividad,
interesados y sus haga una lista de las personas de
preocupaciones con relación a quienes usted requiere de su
su necesidad. compromiso. Para cada persona:
• Identifique sus expectativas y
maneras de trabajar. Tome en • Identifique lo que usted cree
consideración las normas que son las necesidades y
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Competencias
culturales (tanto de la sociedad preocupaciones de ellos,
como organizativas) y sus dependiendo de sus trabajos, su
experiencias y su visón del nivel en la organización, y
mundo. cuánto usted sabe sobre ellos
como personas.
• Identifique el enfoque que usted

cree que funcionará mejor con
cada uno cuando usted les
solicite su ayuda.
• Consulte con su gerente o con

un colega de su confianza que
verifique su interpretación de la
perspectiva de los interesados.
Trabaje con los interesados para Contacte a los interesados que usted
obtener su compromiso. identificó para que le den su
compromiso:
• Asegúrese que haya un • Establezca el caso y defina

entendimiento compartido de el punto final.
la necesidad. • Verfique las expectativas de
• Identifique destrezas de los interesados. Identifique
facilitación apropiados para el impacto del cambio sobre
lograr el consenso o para los individuos y los grupos y
llegar a un acuerdo entre los cualquier resistencia que
diferentes grupos de usted pueda encontrar (por
interesados. ejemplo, técnica, política o
• Demuestre persistencia: cultural).
anticipe las reacciones y • Desarrolle estrategias para
objeciones; planifique y abordar la resistencia y el
utilice diferentes enfoques nivel de las expectativas.
para sobrellevarlos. • Busque las oportunidades
para que las personas que ya
le dan su apoyo, actúen
como embajadores.
• Demuestre su propio
compromiso y flexibilidad
al proceso de cambio.
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Competencias
Recursos para el Desarrollo
Talleres/Aprendizaje Electrónico
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitación en base la web son una buena
forma de desarrollo y aprendizaje, y si hay fondos disponibles, busque oportunidades que
aborden lo siguiente:
Cómo trabajar con las diferentes fuentes de poder e influencia personal.

Cómo influenciar a las personas sin autoridad directa.
Cómo vender ideas.
Cómo influenciar a otros.
Destrezas políticas positivas.
Cursos sobre el país donde usted está trabajando o donde usted se trasladará
próximamente.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de compromisos:
Aubuchon, Norbert. (1997). Anatomy of Persuasion: How to Persuade Others to Act on

Your Ideas, Accept Your Proposals, Buy Your Products or Services, Hire You, Promote
You. New York: AMACOM.
Charvet, Shelle Rose. (1997). Words that Change Minds: Mastering the Language of
Influence. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt Publishing Company.
Cohen, A.R. and Bradford, D.L. (1990). Influence Without Authority. New York: John
Wiley & Sons.
Hogan, Kevin. (1996). The Psychology of Persuasion: How to Persuade Others to Your
Way of Thinking. Gretna, Louisiana: Pelican Publications Co.
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Competencias
Desarrollando Asociaciones
Definición
Identificar oportunidades y establecer relaciones estratégicas entre el área propia y otras
áreas, equipos, departamentos, unidades, u organizaciones externas a fin de lograr los
objetivos de CARE. Presione aquí para destrezas y comportamientos específicos.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de Desarrollo
Conózcase a sí mismo y a otros. Demuestre Priorice sus retos personales. El éxito de
con sus palabras y acciones que usted las asociaciones requiere de habilidad en
entiende y respeta: varias competencias incluyendo el Respeto,
Adaptabilidad, Colaboración,
Cómo su propia área y actividades Comunicación con Impacto, y el Desarrollo
apoyan la visión y misión de de Compromiso.
CARE.
Los papeles que otros juegan en el Revise estas competencias. Priorice
logro de la visión y misión de sus fortalezas y debilidades.
CARE. Seleccione áreas para mejorar.
Sus propios motivos, recursos y Usted podría necesitar enfocarse en
limitaciones y las de otros. éstas primero. Plantéese el reto de
transformar su mayor debilidad en
su mayor fortaleza.
Forje vínculos de apoyo mutuo con otras Cree oportunidades para practicar la
personas. Demuestre con sus palabras y asociación.
acciones que usted:
Utilice los principios de la
Entiende como otros ven las cosas. asociación en sus relaciones diarias
Puede identificr las oportunidades con los compañeros de trabajo.
de colaborar en asuntos claves de Estos son:
beneficio mutuo.
Puede identificar e involucrar a • Crear confianza.
otros interesados que tienen el • Encontrar una visión, metas
poder de influenciar asuntos clave. valores e intereses
compartidos.
• Generar una cultura de
apoyo mutuo y respeto por
las diferencias.
• Comprometerse
mutuamente a la rendición
de cuentas.
• Abordar las dificultades en
las relaciones a medida que
ocurran.
• Ver la asociación como un
proceso de aprendizaje
contínuo.
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Competencias
Intégrese a un equipo para diseñar o

evaluar una asociación.
Identifique oportunidades donde
una asociación con colegas de otras
unidades de trabajo agregaría valor
a un proyecto de trabajo.
Pregúnteles si estarían interesados
en asociarse con usted en el trabajo.
Incorpórelos en el proceso de
planificación.
Mantenga un diálogo abierto sobre
temas de interés mutuo con colegas
en otras partes de CARE o de otras
organizaciones aún cuando no haya
una asociación en proceso. Algunas
de estas relaciones podrían
convertirse en asociaciones.
Negocie relaciones estratégicas que Invierta suficiente tiempo hablando

abonen fortalezas complementarias. con socios potenciales para
Trabaje con sus socios para entender a cabalidad los objetivos y
formalizar acuerdos de asociación. motivos el uno del otro.
Formas de demostrar esta destreza Actividades de Desarrollo

Promueva activamente la asociación. Elabore una lista sobre las maneras
Subordine su propia agenda que usted espera que la asociación
entendiendo y respetando el logre más que cualquiera de los
potencial de la asociación. socios por separado.
Sopese el efecto de sus acciones y Conozca a las personas clave que
decisiones sobre los socios. deberán apoyar la asociación.
Ejerza influencia sobre los demás Manténgalos informados del avance
para que apoyen la asociación. de la asociación. Escuche sus ideas
Rinda cuentas y haga que los demás para mejorar la asociación.
rindan cuentas por las Priorice el trabajo en base a retos
responsabilidades acordadas. personales, especialmente aquellos
relacionados al respeto y la
integridad.
Promueva efectivamente la comunicación Trabaje con su socio para
por medio de: desarrollar procesos formales de
Compartir información de manera toma de decisiones. Luego
oportuna. utilícelos.
Mantener un diálogo franco y
abierto sobre asuntos que afectan la
relación.
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Competencias
Resolver conflictos de manera
pronta, transparente y respetuosa.
Trate la asociación como una oportunidad Lea la literatura sobre asociaciones
de aprendizaje de la manera siguiente: generada por CARE y otros (Ver
Manteniendo una mente abierta. Recursos).
Escuchando a otros. Identifique maneras en las que
Demostrando una actitud de auto- asociarse pueda complementar su
crítica y voluntad de aparender. trabajo. Pregunte a su supervisor y
Viendo la relación como una colegas cómo ellos han utilizado
oportunidad de hacer preguntas, positivamente las asociaciones.
buscar respuestas y lograr Solicíteles que le describan las
conocimientos conjuntamente. relaciones que podrían hacer que su
Estableciendo objetivos específicos área sea más efectiva.
de aprendizaje para la relación. Invite a sus socios a participar en
Documentando y compartiendo una revisión de lecciones
lecciones. aprendidas. Dirija actividades en las
Celebrando los éxitos, cuales los socios se evalúen unos a
reconociendo los errores, y otros. Invite a alguien de su
tomando acciones correctivas confianza para que evalúe su estilo
basadas en las lecciones aprendidas. de asociación.
Documente una experiencia en la
cual usted aprendió algo sobre
asociaciones. Podría ser sencillo –
un par de párrafos o páginas.
Solicite retroalimentación de sus
colegas, especialmente los socios.
Plantéese el reto de escribir un
artículo sobre asociaciones para que
sea publicado.
Conviértase en un agente de cambio Pregunte a los socios y colegas qué
organizativo de la manera siguiente: se requerirá para hacer que su
Trabajando dentro de su propia esfera unidad/equipo, y/o a CARE sea un
de influencia para asegurar que la mejor socio.
cultura institucional de CARE, sus Pregúntese a sí mismo y a sus
políticas y sistemas permiten que las colegas qué se puede cambiar
asociaciones funcionen dentro de su esfera de influencia
efectivamente. para realzar la asociación.
Manteniendo una mente abierta.
Recuerde que la cultura de CARE y
su manera de trabajar debe
evolucionar constantemente. Busque
oportunidades para mejorar la cultura
organizativa, las estructuras y
sistemas.
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Competencias
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitación por medio de la web son una buena
forma para que usted pueda aparender y desararollarse, busque una oportunidad que
aborde lo siguiente:
Resolución de conflictos – lograr consensos.

Facilitación.
Asociación.
Negociación.
Comunicación.
Dinámicas organizativas, desarrollo organizativo.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre asociaciones:
Fowler, Allan. (2000). Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for

Non-Governmental Development Organisations. Este libro puede adquirirse en el
sitio web de INTRAC: www.intrac.org.
Holloway, Richard. (1997). Exit Strategies: Transitioning from International to
Local NGO Leadership. New York, NY: Pact Publications.
Hunter, Dale, Anne Bailey and Bill Taylor. (1995). The Art of Facilitation: How
to Create Group Synergy. Cambridge, MA: Fisher Books, the Perseus Books
Group.
Katzenbach, Jon R. and Douglas K. Smith. (1994). TheWisdom of Teams. New
York, NY: Harper Collins Publishers, Inc.
Kott, Michael, Chanya Charles and C. Stark Biddle. (2002). Designing and
Managing Partnerships Between U.S. and Host-County Entities. Arlington, VA:
USAID Center for Development Information and Evaluation, distributed by
USAID Development Experience Clearinghouse. Esta excelente guía sobre
asociaciones puede ser accesada de http://www.dec.org/partners/guide promo.htm
o de http://www.aed.org/democracy/projects/bestpractices/.
Koyle, Michael y David Straus. (1985). How to Make Meetings Work: The New
Interaction Method. New York, NY: Jove Publications, Inc.
Quick, Thomas L. (1992). Successful Team Building: A WorkSmart Book, New
York, NY: AMACOM, a division of the American Management Association.
Snyder, Monteze M. (2001). Building Consensus: Conflict and Unity. Earlham
Quaker Foundations of Leadership Program, Earlham College, Drawer 97, 801
National Road West, Richmond, IN, 47374-4094, www.earlham.edu/-consense:
Earlham Press.
Susskind, Lawrence and Sarah McKernan and Jennifer Thomas-Larmer. (1999).
The Consensus Building Handbook: A Comprehensive Guide to Reaching
Agreement. Thousand Oaks, CA., London,, UK, and New Dehli, India: SAGE
Publications, Inc.
Literatura de CARE Sobre Asociaciones
Disponibles en http://www.kcenter.com/phls.
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Competencias
Burke, Marshall. (1997). CARE USA´s Program Division Partnership Manual.
Larson, Brian. (2001). Financial, HR and Administrative Aspects of Partnerships.
Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001). Partnership
Principles: What We Have Learned About Partnering and Institutional Capacity
Building Concepts.
Stuckey, Joseph, Barbara Durr and Gwen M. Thomas. (2001). Promising
Practices: A Case Study Review of Partnership Lessons and Issues, What We are
Learning in CARE.
Stuckey, Joe. (1995). Structuring for Flexibility: Options for Providing Technical
Support to Partnering Projects in CARE.
Stuckey, Joe, Gwen Thomas and Patricia Salgado. (1995). Steps to Partnering, A
Process Guide.
Thomas, Gwen M. (2000). Partnership and Institutional Capacity Building

Bibliographic Resources.
Sitios Web
CARE PHLS – Partnership and Household Livelihood Security. Este sitio web
pone a la disposición documentos sobre enfoques, herramientas y métodos
conceptuales, estudios de casos y lecciones aprendidas en las áreas de Seguridad
del Sutento del Hogar, Recursos Alimentarios, Diseño, Monitoreo y Evaluación y
Asociaciones. Contiene documentos relacionados sobre el enfoque basado en los
derechos (EBD), sociedad civil, y el ambiente. http://www.kcenter.com/phls.
CGIAR – Consultative Group on International Agricultural Research /

Organisational Change Program. Tiene recursos sobre alianzas de colaboración y
manejo de conocimientos. http://www.dec.org.
DEC – Development Experience Clearinghouse. Más de 12,000 documentos de la

USAID, incluyendo estrategias y lecciones sobre asociaciones.
http://www.dec.org.
INTRAC – International NGO Training and Research Centre. Tiene recursos

prácticos sobre asociaciones y la sociedad civil. www.intrac.org.
PACT Partnership Project. Tiene un lista de publicaciones sobre asociaciones y

creación de capacidades. www.pactworld.org.
Partnerships On-Line. Esta es una excelente fuente de publicaciones sobre “como

asociarse”. Se pueden bajar en línea. www.partnerships.org.uk/part/.
PRIA – Society for Participatory Research in Asia. Tiene recursos para auto
ayuda comunitaria y creación de capacidades.
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Competencias
PWBLF—Prince of Wales Business Leaders Forum. Recursos extensos sobre
asociaciones para la responsabilidad social corporativa, incluyendo asociaciones
entre organizaciones públicas, privadas y sin fines de lucro. www.pwblf.org.
Revistas
La siguiente revista se recomienda como fuente de una amplia gama de asuntos

relacionados con asociaciones y fortalecimiento de la sociedad civil.
Eade, Deborah, editora. Devlopment in Practice. Sitio web:

www.developmentinpractice.org.
Colaboración
Definición
Trabajar con efectividad y en cooperación con otros hacia objetivos compartidos;
estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios. Presione aquí
para destrezas y comportamientos asociados.
Trabaje para establecer y mantener Cuando las personas expresan
buenas relaciones interpersonales puntos de vista que son inusuales o
con los demás. aún en oposición a los suyos
• Demuestre respeto hacia los propios, pídales que expliquen sus
demás (Ver Respeto). puntos y escuche, para comprender
• Demuestre que usted valora a cabalidad.
la diversidad (Ver Pregunte a otros acerca de sus
Diversidad)). objetivos e intereses, y propóngase
• Siempre que sea posible, recordarlos.
ofrezca ideas y sugerencias Busque oportunidades, tanto día a
sobre cómo lograr los día como en reuniones, para sugerir
objetivos de otras personas, acciones que ayudarán a otros a
particularmente aquellos lograr sus objetivos.
compartidos por el grupo.
Al reunirse o trabajar con otros, En reuniones con personas fuera de
invierta más tiempo enfocando en su grupo inmediato:
los objetivos del equipo u objetivos • Inicie o promueva la discusión
organizativos que en sus intereses sobre cómo la reunión se
particulares. relaciona a los objetivos de la
Cuando un grupo del cual usted organización.
forma parte toma una decisión con • Trabaje para asegurar que tanto
la cual usted no está completamente las necesidades de la
de acuerdo, apoye la decisión de organziación y los participantes
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Competencias
todas maneras y ayude a de la reunión estén satisfechos.
implementarla. Si usted está en una reunión donde
Esté dispuesto a dar o compartir el un grupo está tomando una decisión
crédito por los logros con otras con la cual ustetd no está de
personas, quien quiera que sean. acuerdo:
• Exprese sus preocupaciones
claramente y suficentemente
al inicio de la discusión a fin
de que sus puntos de vista
sean tomados en cuenta.
• Si el grupo aún toma una
decisión con la cual usted no
está de acuerdo, pregunte al
grupo qué necesitan de
usted para apoyar la
decisión.
• Pida a alguien que
claramente establezca las
razones del grupo para la
decisión tomada para que
usted pueda pasar el
razonamiento a otros cuando
le pregunten al respecto.
• Utilice las razones que el
grupo le proporcionó para
responder cuando usted
necesite discutir la decisión
con otros. Dé la explicación
de manera clara y neutral.
Maneras de Demostrar esta Destreza Actvidades de Desarrollo

Ofrezca ayudar a otros a cumplir
tareas, aún si usted no es • Utilice conversaciones
formalmente responsable por el diarias para demostrar un
trabajo. interés en las asignaciones
de trabajo y los retos de
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Competencias
otras personas.
• Piense si usted tiene
recursos o contactos que
podrían ser útiles para ellos.
• Si usted tiene recursos que
compartir (por ej. El tiempo
y habilidades de personal
experto), decida cuánto
puede compartir y sea claro
al respecto al hacer la oferta.
• Piense si sus conocimientos
técnicos y experiencia
particular podrían ser de
utilidad.
Recursos de Desarrollo
Talleres/ Aprendizaje Electrónico
Si usted encuentra que la capacitación por medio de talleres y/o la web son una buena
forma de aprendizaje y desarrollo, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que abordan lo siguiente:
Trabajo en colaboración con otros.

Utilizando la política positivamente en el trabajo.
Destrezas de fuerza de tarea o de equipo.
Destrezas de formación de redes.
Libros
Los siguientes son libros y recursos sobre colaboración:
Bennis, W.G. y Biderman, P.W. (1998) Organizing Genius: Secrets of Creative

Collaboration. Reading, MA: Perseus Press.
Hargrove, Robert A. (1997) Mastering the Art of Creative Collaboration. New York:
McGraw-Hill Professional.
Straus, David. (2002) Making Collaboration Work. San Francisco: Berrett Koehler.
Lyles, Dick. (2000). Winning Ways: 4 Secrets for Getting Great Results by Working Well
with People. Publisher: Penguin Putnam, Inc.
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Competencias
Comunicación con Impacto
Definición
Transmitir información e ideas claramente a través de una variedad de medios a
individuos o grupos de manera que involucre a la audiencia y les ayude a entender y
retener su mensaje. Presione aquí para destrezas y comportamientos relacionados.
Comuníquese con impacto de la Observe un comunicador efectivo.
manera siguiente: Tome nota de las destrezas que esta
• Transmitir ideas e persona utiliza y pídale consejos
información de manera clara sobre cómo aprenderlas.
y lógica. Participe en comités, fuerzas de
• Ajustar sus palabras o tarea, y/o proyectos transversales.
terminlogía para diferentes Aproveche las oportunidades de
personas para asegurarse proporcionar informes escritos y/o
que entiendan. presentaciones orales.
Pídale a un gerente, compañero, y/o
Utilice tacto y sensibilidad al a un subalterno su
comunicar información a otros. retroalimentación sobre su uso
Algunos ejemplos son: actual del tacto y la sensibilidad
• Discuta información personal o cuando usted comunica información
retroalimentación en un a otros. Pídales que se enfoquen
ambiente privado. particularmente en cómo usted
• Evite dar malas noticias cuando maneja el dar malas noticias o
el tiempo es claramente retroalimentación correctiva.
inapropiado para el receptor de Determine qué es lo más importante
la noticia. que usted debe cambiar a fin de que
• No utilice E-mail para mensajes su tacto y sensibilidad sean
sensitivos. Cuando sea posible, apropiados para las exigencias de su
haga una cita para hablar en trabajo. Esto podría significar que
persona, o si la distancia es un usted necesita tener más tacto, o
factor, hágalo por teléfono. que usted necesita ser más directo.
Cuando usted sienta que sus
Al comunicarse oralmente: emociones se están elevando en una
discusión, haga una pausa y
concéntrese en controlarse antes de
proseguir. Si fuere necesario, tome
un receso y continúe la discusión
después.
Haga una grabación o un video de
usted mismo dando una
presentación. Escuche lo que usted
dice y observe cómo se expresa .
Antes de una presentación:
• Identifique las necesidades
de los que lo escucharán y
elabore una lista de las
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Competencias
preguntas u objeciones que
podrían surgir.
• Haga un esquema de lo que
usted quiere decir, incluya
un comienzo y un cierre que
usted pueda practicar.
• Practique utilizando gestos
para dramatizar un punto y
hacer su presentación más
interesante visualmente.
Cuando usted no pueda responder a

una pregunta o no entienda lo que
una persona está diciendo,
hágaselo saber o pregunte a la
audiencia cómo lo entienden ellos y
cuáles son sus ideas.
Incorpórese a organizaciones que le
ayuden a desarrollar destrezas al
hablar (por ejemplo Dale Carnegie,
Toastmasters International).
Prepare un formulario para
retroalimentación y pida a su
público que evalúe su presentación.

Al comunicarse por escrito, utilice Mantenga un diccionario y un
el estilo y gramática que sea tesauro a mano para buscar
apropiado para el estilo de definciones y nuevas palabras.
documento (por ejemplo: informal
para correo electrónico, formal para Solicite a un gerente o colega
un informe técnico). respetado que le ayude a recopilar
excelentes ejemplos de los
documentos que se espera que usted
produzca: informes, resúmenes,
cartas, etc. Encuentre ejemplos de
excelentes comunicadores que
escriben con estilo y gramática que
sean apropiados para cada tipo de
documento.
Utilice buenas destrezas para Limite las distracciones, mantenga
escuchar, incluyendo el prestar contacto ocular, y manténgase
atención a pistas no verbales. enfocado en entender el mensaje del
conferencista.
Haga preguntas, luego interprete y
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Competencias
sintetice para ver si usted entendió a
la otra persona correctamente.
No suponga que usted entiende lo
que el conferencista quiso decir.
Haga preguntas aclaratorias a fin de
encontrar el mensasje completo de
la otra persona (sentido y
contenido).
Si usted encuentra que los talleres y/o la capacitación en base a la web son una buena
forma de aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque clases o talleres
que aborden lo siguiente:
Hablar en público.
Destrezas para realizar presentaciones.
Destrezas para escribir en los negocios.
Escrbiendo informes.
Destrezas para escuchar activamente.
Cursos sobre la cutura y etiqueta de los negocios en el páis donde usted está
trabajando, o donde usted estará trabajando pronto.
Entendiendo el proceso y problemas de la comunicación.
Identificando barreras comunes a la comunicación.
Comunicándonos de manera que construye relaciones y minimiza las reacciones
negativas.
Analizando la situación y la audiencia a fin de que usted pueda modificar su
comunicación apropiadamente.
Utilizando sus palabras y su cuerpo para convencer y persuadir.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre comunicación con impacto:
Bailey, E.P. (2001). Writing and Speaking at Work: A Practical Guide for Business
Communication (2nd ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Berkley, S. (1999). Speak to Influence: How to Unlock the Hidden Power of Your Voice.
Englewood Cliffs, NJ: Campbell Hall Press.
Booher, D. (2001). E-Writing: 21st Century Tools for Effective Communication. New
York, Pocket Books.
Collins, J. (1999). Perfect Presentations: The Essential Guide to Thinking and Working
Smarter. New York, AMACOM.
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Competencias
Harkins, P.J. (1999). Powerful Conversations: How High Impact Leaders Communicate.
New York: McGraw-Hill.
Kearny, L. (1995). Graphics for Presenters: How to Get Your Ideas Across. Crisp
Publications. (www.crisplearning.com).
McKenna, C. (1998). Powerful Communication Skills: How to Communicate with

Confidence. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
Roman K., & Raphaelson, J. (2000). Writing that Works (3rd ed.). New York: Quill.
Stockard, O. (1999). The Write Approach: Techniques for Effective Business Writing. San
Diego, CA: Academic Press.
Zelazny, G. (2001). Say It With Charts: The Executive Guide to Visual Communication
(4th ed.). New York: McGraw Hill.
Negociación
Definición
Explorar efectivamente alternativas y posiciones para lograr resultados que ganan el
apoyo y aceptación de todas las partes, y genera apoyo o acuerdo colectivo. Presione aquí
para destrezas y comportamientso asociados.
Reconozca cuando es necesario y Identifique una situación en el
apropiado negociar con la otra trabajo donde sea necesario que
parte. usted negocie con alguien a fin de
Identifique dónde usted y la otra lograr alguna parte de su trabajo
parte están de acuerdo y dónde en (por ejemplo, negociar por
desacuerdo. información, recursos o para lograr
su apoyo).
• Utilice el acuerdo para Trabajando ya sea
generar una base común. independientemente o con alguien
• Utilice los desacuerdos de en cuyo juicio usted confía:
una manera constructiva • Elabore una lista de las
para enfocar la discusión. áreas en que usted cree que
usted y la otra parte están de
acuerdo y en desacuerdo.
• Utilice un recurso tal como:
“Llegando a un Sí” para
planificar su reunión con la
otra parte.
Mantenga la discusión enfocada. Prepárese para manejar posibles
• Enfóquese ante todo, en los objeciones, piense en explicaciones
objetivos de la organización, sobre los beneficios.
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Competencias
las necesidades de ambas Basado en su planificación, arriba,
partes, y las áreas de convoque a una reunión para
desacuerdo. negociar lo que usted necesita (ej.
• Discuta los sentimientos y Apoyo para obtener recursos).
percepciones como Asegúrese de expresar lo que usted
información legítima. quiere lograr de la negociación con
sencillez y claridad, y pregunte que
quiere la otra parte. Escuche
cuidadosamente y haga buenas
preguntas. Escriba ambos grupos de
necesidades en un cuadro.
Identifique las áreas de acuerdo y
desacuerdo.
Durante la reunión, procure
mantener una buena relación de
trabajo y además trate de avanzar
hacia ambos objetivos.
Solicite a alguien que sea bueno
Encuentre una o varias alternativas manejando negociaciones “win-
que mejor logren los objetivos de la win” en que ambas partes ganan y
organización y las necesidades de que trabaje con usted como modelo
las partes involucradas. o como guía.
• Amplíe las posibles soluciones Si usted se siente listo, dirija used
por medio de una lluvia de ideas mismo una reunión de negociación.
en que las partes aporten Después de la reunión, evalúe si
opciones. used logró lo que necesitaba, si la
• Trabajen conjuntamente para otra persona también logró lo que
evaluar y priorizar las opciones. él/ella necesitaba, o si usted logró
Utilice la visión, misión y seguir bien su plan.
valores de CARE como criterios
de evaluación y/o de selección.
• Mejore las alternativas
preferidas refinando y
argumentándolas a fin de que se
puedan llenar las necesidades de
CARE y de cada una de las
partes.

Genere apoyo en la organización Cuando la reunión de negociación
para las alternativas que fueron haya conlcuido, haga todo lo
exitosamente negociadas (Ver posible por honrar su lado del
¨Building Commitment¨ -- acuerdo y apoye a la otra parte.
Generando Compromiso). Si la otra parte no ha honrado el
acuerdo negociado, discuta el
asunto con el individuo y las
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Competencias
implicaciones de sus acciones.
Piense en quien más necesita saber
sobre los arreglos que ambos
lograron, y quién además de ustedes
dos, será necesario que los apoye.
Tome la iniciativa de comunicarse
con todas las partes involucradas de
manera puntual y efectiva.
Aunque los acuerdos no hayan
terminado exactamente como usted
los esperaba, mantenga una actitud
positiva y de apoyo cuando hable al
respecto y anime a otras personas a
cooperar.

Cómo trabajar con diferentes fuentes de poder e infuencia personal.

Destrezas de negociación “win – win”en que ambas partes ganan.
Destrezas de ventas tales como: formular buenas preguntas, escuchar, descubrir
necesidades, explicar beneficios y manejar objeciones.
Libros
Los siguients libros son recursos sobre negociación:
Fisher, R. And Ury, W. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving
In. New York: Penguin, USA.
(Nota a los lectores de CARE: este pequeño libro es aún EL recurso sobre negociación.
Utilizando un enfoque en el que todos ganan desarrollado por el Proyecto de Negociación
de Harvard, ha sido utilizadoen Camp David y alrededor del mundo).
Kozicki, Stephen. (1998). Creative Negotiating: Proven Techniques for Getting What
You Want from Any Negotiation. Hollbrook, Massachusetts.: Adams Media.
Si usted encuentra útiles las hojas de Trabajo:

Fisher, R. and Urtel, D. (1989). Getting Together: The Getting to Yes Workbook. New
York, Penguin, USA.
Si usted debe negociar en una situación en que su relación de trabajo con la otra parte
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Competencias
es difícil o está en riesgo:
Fisher, R. and Brown, S. (1989). Getting Together: Building Relationships as We
Negotiate. New York: Penguin USA.
Si usted debe negociar en una situación hostil o altamente confrontativa:

Ury, W. (1991). Getting Past No: Negotiating Your Way from Confrontation to
Cooperation. New York: Penguin USA.
Dirigiendo el Cambio
Facilitando el Cambio
Definición
Animar a otros a buscar y a actuar frente a las oportunidades de enfoques diferentes e
innovadores en el abordaje de problemas y oportunidades; analizando de manera crítica
las situaciones que evolucionan y que fluyen; facilitando la ejecución y aceptación del
cambio dentro del lugar de trabajo; activamente involucrándose con la resistencia al
cambio. Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Plantéese el desafío a usted mismo Desarrolle una lluvia de ideas con
y a otros de revisar y cuestionar la otros e identifique una lista de las
efectividad del status quo. cosas que podrían haberse realizado
de manera diferente en su unidad.
Pida a todos que no juzguen sino
hasta que se haya terminado la
sesión de lluvia de ideas.
Piense si sus acciones son
congruentes con su mensaje sobre
el cambio. Por ejemplo, pide usted
a otros que cuestionen las prácticas
de trabajo establecidas pero
continúa premiando a aquellos
quienes no examinan nuevas formas
de hacer las cosas o aceptar nuevas
ideas?
Estimule y apoye el pensamiento Premie la innovación aún si una
nuevo e innovador. actividad no es exitosa. Busque que
• Permanezca abierto a las todos aprendan de esos esfuerzos.
ideas de otros. Dé oportunidades para que el
• Estimule el pensamiento equipo o la organzación aprendan
diverso. de las personas externas que tienen
• Reconozca y premie ideas y diferentes ideas y experiencias.
cambios que sean útiles. Realice un lluvia de ideas y explore
las opciones cuando ellas afirmen
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
que algo no se puede hacer.
Estimúlelos a pensar con
imaginación.
Establezca maneras formales e
informales de premiar a las
personas por abrazar los cambios.
Sea modelo del buen Observe a otros en CARE que
comportamiento en el manejo del identifican oportunidades para el
cambio de la manera siguiente: cambio y manejan el proceso de
• Discutiendo el cambio cambio efectivamente. Identifique
proactivamente y los estrategias que se puedan utilizar.
beneficios del cambio Pida retroalimentación a otros que
cuando sea apropiado. tengan conocimiento directo sobre
• Cooperando con los su esfuerzo de manejar el cambio.
esfuerzos hacia el cambio a Evalúe sus propias acciones durante
través de CARE tomando los cambios pasados. Evalúe lo que
las acciones apropiadas y usted hizo exitosamente para
hablando positivamente manejar el cambio.
sobre el cambio.
• Ofreciendo dirigir o ayudar
a dirigir los esfuerzos de
cambio.

Aclare la dirección y suavice el Piense en maneras de explicar los
proceso de cambio: beneficios del cambio para
• Explique la necesidad del aminorar la resistencia al mismo.
cambio, así como los Formule una manera clara y sencilla
objetivos y la intención de comunicar el propósitso de un
detrás del esfuerzo de cambio y su proceso.
cambio.
• Reduzca la complejidad.
• Evite o minimice las
contradicciones.
• Dé ánimo y apoyo durante
un largo, complejo o
doloroso proceso de cambio.
Actúe para reducir la resistencia al Evalúe sus propias reacciones a los
cambio: cambios pasados. Evalúe qué
• Averigue que está causando la ocasionó su resistencia, y cómo
resistencia a un cambio. usted la superó exitosamente.
• Ayude a los individuos a Elabore una lista de aquellos
entender y sobrellevar su propia quienes se verán afectados por el
renuencia al cambio. cambio y anote cómo serán
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
• Identifique qué aspecto afectados. Piense en maneras de
particular del cambio es el más hacerlos sentirse cómodos con el
difícil para los involucrados. cambio.
• Muestre que se identifica con Planifique maneras de escuchar y
las personas que están de responder con empatía a las
experimentando una pérdida a personas que perderán estatus o
causa del cambio. autoridad debido a un cambio.
Aborde las preocupaciones que
surgen de la ansiedad creada por el
cambio.

Talleres Aprendizaje Electrónico
Premiar a las personas por sus ideas.

Manejo de la resistencia al cambio.
Comunicación de mensajes complejos en una manera clara y simplificada.
Evaluación de todas las ideas antes de tomar una decisión.
Involucrar a otros en el desarrollo de soluciones.
Premiar y retener el talento durante el cambio.
Libros
Los libros siguientes son recursos sobre cómo iniciar la acción:
Anderson D. and Anderson, L.A. (2001). Beyond Change Management: Advanced

Strrtegies for Today’s Transformational Leaders. San Francisco, Jossey-Bass/Pfeiffer.
Anderson, L.A. (2001). The Change Leader’s Roadmap. San Francisco:

Jossey-Bass/Pfeiffer.
Axelrod, R.H. (2000). Terms of Engagement: Changing the Way We Change

Organizations. San Francisco: Berrett-Koehler.
Bennet, J.L. (2000). Leading the Edge of Change. Building Individual and
Organizational Capacity for the Evolving Nature of Change. Mooresville, NC: Paw Print
Press.
Fullan, M. (2001). Leading in a Culture of Change. San Francisco: Jossey-Bass.
Gorman, C.K. and Manber, B. (1993). Adapting to Change: Making It Work for You.
Crisp Publications (www.crisplearning.com).
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Hultman K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in

Your Organization. Palo Alto, CA. Davies-Black.
Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to
Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.
Laszlo, C. & Laugel, J. (2000). Large Scale Organizational Change: An Executive’s

Guide. Boston: Butterworth-Heinemann.
Pendlebury J., Meston, F., & Grouard, B. (1998). The Ten Keys to Successful Change
Management. Chichester, NY: Wiley.
Scott, C.D. and Crisp, M. (1995). Managing Change at Work: Leading People through
Organizational Transitions. Crisp Publications (www.crisplearning.com).
irigir a Través de la Visión y los Valores

Definición
Mantener la visión , misión y valores de CARE en primera plana en la toma de decisiones
y la acción; avanzando con pasión las estrategias de CARE. Presione aquí para destrezas
y comportamientos asociados.
Refiérase a la visión, misión y Identifique de qué manera su
valores de CARE cuando usted trabajo se relaciona a la visón y los
hable sobre iniciativas, problemas y valores, y explíqueselo a un colega.
prioridades. Incorpore las mismas Pregúnteles cómo el trabajo de ellos
en la manera como usted comunica se relaciona. Después de haber
las recomendaciones para la acción. practicado, tenga la misma relación
Ayude a los individuos a ver cómo con su gerente.
el trabajo de ellos apoya la visión, Cuando usted discuta inciativas de
misión, valores y objetivos de la trabajo o problemas, discuta cómo
organización. se realcionan a la misión, visión y
• Según sea apropiado, ayude a los valores. Haga esto en reuniones de
individuos a entender la visión, grupo así como en conversaciones
valores y misión de CARE. individuales.
Asegúrese que cualquier persona Piense si sus acciones son
que se reporta a usted, los entiende, congruentes con su mensaje acerca
y puede hablar sobre los mismos a de la misión, visión y valores. Por
otras personas. ejemplo, usted pide a otros que
vinculen su trabajo a la visión, pero
continúa enfocando su atención en
las prioridades anteriores?
Cuando usted abogue por un curso Utilice la misión, visión y valores
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
de acción, exprese sus para comunicar las razones al
recomendaciones en términos de la asignar el trabajo y establecer
misión, visión y valores. prioridades.
Cuando usted asigne trabajo a otros, Preste atención a las acciones de
relacione la tarea a la misión, visión otros, y exprese para reconocerlas
y valores. cuando hagan algo para apoyar la
Reconozca y premie a los miembros misión, visión y valores. Desarrolle
de su personal cuando hagan algo maneras de premiar y reconocer a
que apoye la misión, visión y sus subordinados cuando hagan
valores. esto.
Utilice la misión, visión y valores Aprenda la misión, visión y valores
de CARE para moldear su propio lo suficientemente bien para
trabajo y al establecer sus relacionarlos con su trabajo y con
prioridades. cualquier programa con el que usted
• Considere los mismos al esté involucrado. Desarrolle el
decidir qué hacer a largo, hábito de discutirlos con su gerente,
mediano y corto plazo. compañeros y subordinados.
• Comunique sus decisiones y Cada vez que usted tome una
prioridades a otros decisión o asigne una prioridad,
explicándolas en términos primero explíquese a sí mismo en
de la misión, visión y términos de la misión, visión y
valores. valores. Luego utilice este lenguaje
• Cuando usted deba tomar para comunicar sus decisiones a
decisiones difíciles, utilice otros.
la misión, visión y valores Si las prioridades no están claras,
para ayudarse a decidir. Si exprese su dilema en términos de la
las prioridades no parecen misión, etc., y busque aclaración de
claras busque aclaración de su gerente.
su gerente.

Cómo comunicar la misión, visión y valores.

Proveyendo liderazgo visionario.
Cómo inspirar a las personas a través del uso de analogías, metáforas e historias.
Cómo motivar y/o inspirar a otros.
Cómo reconocer y premiar el comportamiento basado en los valores.
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Competencias
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el liderazgo a través de la visión y los valores:
Bilanich, Bud. (2000). Using Values to Turn Vision into Reality. Publishers: iUniverse,
Inc.
Block, Peter. (2001). The Answer to How is Yes: Acting on What Matters. San Francisco:
Berrett-Koehler.
Block, Peter. (1993). Stewardship: Choosing Service Over Self-Interest. San Francisco:
Berrett- Koehler.
Davidson, Hugh. (2002). The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values
Work. Publishers: Butterworth-Heinemann.
Greenleaf, R.K. and Spears, L.C. (2002). Servant Leadership: A Journey into the Nature
of Legitimate Power and Greatness. Paulist Press.
Harvey, E.L. and Lucia, a. (1995). Walk the Talk: And Get the Results You Want.
Performance Publishing Company.
Hunt, Michelle. (1998). Dreammakers: Turning Vision and Values into Reality.
Consulting Psychologists Press.
Kouzes, J. and Posner, B.Z. (1999) Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to
Rewarding and Recognizing Others. San Francisco: Jossey-Bass Management Series.
Ingenio Político
Definición
Entender el contexto socio-cultural, histórico, político, y económico dentro del cual opera
CARE; integrando el entendimiento del enfoque global de la organización con
conocimiento de las tendencias globales. Presione aquí para destrezas y
comportamientos asociados.
Acumule y mantenga un buen Manténgase al día con los eventos
entendimiento básico de los noticiosos mundiales a través de
problemas locales, regionales y una combinación de fuentes de los
globales que se relacionan con su medios (por ejemplo: la radio, los
trabajo, su localidad actual, los periódicos, sitios web, y la
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
programas en los cuales usted está televisión). Seleccione una o dos
involucrado, y el trabajo de CARE. publicaciones periódicas que
Antes de tomar una decisión, resuman los eventos mundiales
analice el contexto político/cultural actuales. Léalos consistentemente
y evalúe de qué manera su decisión (Ver sugerencias en la sección de
impactará y será impactada por las Recursos). Compare y contraste los
realidades de la situación (local, diferentes informes.
regional, y si fuere relevante, por la Incluya procesos para analizar el
situación internacional). contexto político y cultural de una
Demuestre a través de sus palabras decisión, separadamente de las
y acciones que usted entiende las consideraciones técnicas y lógicas
fuerzas que afectan las acciones de que usted usualmente considera.
los participantes del programa, los (Nota: esto es para ser utilizado en
gobiernos locales, donantes, y otros decisiones no-rutinarias, no para
interesados. Encuentre cada decisión que usted tome).
oportunidades de discutir sobre En discusiones sobre el trabajo de
estas fuerzas con sus subordinados, CARE, haga preguntas sobre el
compañeros, y la gerencia. contexto político y/o cultural que
influenciará el resultado.
Manténgase al día sobre los eventos
alrededor del mundo,
particularmente aquellos que
podrían impactar a CARE.
Encuentre oportunidades de
discutirlos con sus subordinados,
compañeros y la gerencia.
Manténgase al día sobre las
estrategias de CARE y examine
contínuamente las implicaciones de
eventos externos.
Identifique y busque entender Encuentre una persona que usted
relaciones de poder/políticas clave a considere “políticamente
manera de un insumo importante conocedora” y solicítele que le
para entender su trabajo, fomentar enseñe y asesore en entender las
relaciones, y asistirlo en el proceso relaciones de poder y políticas.
de toma de decisiones. (Nota: esto Analice no solamente a CARE sino
no significa abandonar un enfoque también las comunidades y las
basado en los valores, solamente organizaciones asociadas con las
significq entender las dinámicas que trabaja.
organizativas. Familiarícese con uno de los
Demuestre en sus acciones y lo que modelos basados en la
dice que usted es sensible tanto a lo investigación para analizar la
cultural y a los temas de cultura (por ejemplo: el modelo y
poder/políticos alrededor suyo, y en base de datos Trompenaars).
las comunidades y organizaciones Utilícelo para identificar sus
asociadas que operan con usted. propias preferencias culturales, y
Demuestre que usted entiende las luego las preferencias de las
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
implicaciones locales, nacionales y culturas con las cuales usted trabaja.
globales de las acciones tomadas, Cada vez que usted tome una
particularmente aquellas tomadas decisión o emprenda una acción que
por CARE. afectará a otros, incorpore lo que ha
aprendido sobre el contexto político
y cultural tanto en su pensamiento
como en sus acciones.
Si se anuncian decisiones que
parecen ignorar asuntos políticos o
culturales importantes, encuentre
una forma discreta y privada de
solicitarle a la gerencia que aclare la
decisión y sus ramificaciones.
Recursos para el desarrollo

Cómo identificar y trabajar con diferentes fuentes de poder personal.

Un “laboratorio de poder” que explora las dinámicas, usos y abusos del poder.
Destrezas de mercadeo.
Cómo realizar una investigación periodística.
Cursos sobre la historia y la cultura del país en que está trabajando, o donde usted
radicará pronto.
Libros
Los libros siguientes con recursos sobre ingenio político:
Políticas Organizativas
Buchanan, D.A. y Badham, R.J. (1999). Power, Politics and Organizational Change:
Winning the Turf Game. Corwin Press.
Deluca, Joel R. (1999) Political savvy: Systematic Approaches to Leadership Behind the
Scenes. Publisher: The Evergreen Business Group.
Wood, Karen G. (2000). Don’t SabotageYour Success! Make Office Politics Work.
Enlightened Concepts Publishing.
Global Politics and Culture

Friedman Thomas L. (1999). The Lexus and the Olive Tree. New York: Farrar Straus
Giroux.
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Competencias
O’Hara-Devereaux, M., Johansen, R. and the Institute for the Future. (1994). Global
Work: Bridging Distance, Culture & Time. San Francisco: Jossey-Bass. (Nota a los
lectores de CARE: este es un libro sobre cómo integrar el trabajo, la cultura y la
tecnología para hacer las cosas. A pesar de algún lenguaje y ejemplos de negocios en el
libro, Mary O´Hara Devereaux realizó bastante trabajo en educación y desarrollo
comunitario en Sur y Centro América.
Trompenaars, F. And Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture:

Understanding Diversity in Global Business, 2nd ed. New York: McGraw-Hill.
Publicaciones Periódicas
Las siguientes publicaciones periódicas son buenas fuentes para mantener el ojo puesto
en los eventos internacionales:
The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como “la mejor
fuente de información variada sobre los que acontece en el mundo”.
Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.
The Manchester Guardian Weekly: una revista Británica que publica historias noticiosas
de tres interesantes periódicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington
Post.
Toma Estratégica de Decisiones

Definición
Establecer y apoyar un curso de acción para lograr los objetivos a largo plazo de CARE o
su visión después de desarrollar alternativas basadas en supuestos lógicos, análisis de
contexto y sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores de la organización.
Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Planifique estrategias para lograr (o Solicite a su gerente, un rol en los
contribuir) a la visión de CARE y procesos de planificación de su
sus objetivos a largo plazo: organización (o proceso similar).
• Genere ideas, opciones y Si usted es responsable de
alternativas. establecer dirección estratégica,
• Establezca criterios (costo, examine su enfoque con personas
riesgo, impacto). que han sido exitosas en áreas
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
• Seleccione la(s) mejor(es) similares.
opción(es). Identifique estrategias dentro de su
• Identifique y evalúe las oficina/unidad de trabajo e
barreras a la investigue qué salió bien o mal.
implementación. Elabore una lista de recursos que
Trabaje con otros para desarrollar debe consultar antes de desarrollar
los planes de implementación. estrategias alternativas.
Revise nuevas iniciativas/planes Elabore una lista de alternativas
contra la visión y valores de CARE antes de seleccionar la o las
y contra otras iniciativas estrategia(s) más apropiada(s).
actualmente en ejecución. Considere resultados potenciales
Determine si están en conflicto. negativos.
Además revise si se lograrían de
una mejor manera al combinarlas, o
trabajarlas en asociaciones.
Recomiende y abogue por las Busque oportunidades de trabajar
estrategias que ha desarrollado. con la alta gerencia durante los
Trabaje para influenciar a otros para períodos de planificación anual
que adopten y trabajen por las cuando la dirección estratégica sea
estrategias. discutida.
Revise, evalúe y discuta las Involucre a socios internos o
estrategias que han recomendado externos durante las etapas
otras personas. tempranas al establecer una
Al recomendar y/o evaluar dirección estratégica.
estrategias, siempre haga el vínculo Participe en oportunidades de inicio
con la visión, misión y valores de o de desarrollo de nuevos
CARE y con sus objetivos a largo programas en los cuales sus socios
plazo. estarán involucrados en establecer
dirección estratégica.
Desarrolle un plan de ejecución del Escriba los elementos clave
proyecto (o asista en su asociados con una dirección
desararollo). estratégica y evalúelos
• Involucre a los interesados en la sistemáticamente durante la
planificación. ejecución.
• Identifique pasos de acción Utilice una lista durante la
claves (incluyendo el manejo ejecución para asegurarse que ha
del cambio). cubierto todo.
• Identifique los recursos clave Identifique posibles barreras a la
requeridos. ejecución de sus estrategias y cómo
• Identifique riesgos y acciones vencer las mismas.
de contingencia.
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Competencias
Principios básicos para establecer una estrategia.

Traduciendo la visión en acción.
Esfuerzos para el cambio a gran escala.
Esfuerzos de realización de productos.
El rol de los socios o clientes estratégicos al establecer la dirección estratégica.
Generación, consideración y evaluación de alternativas.
Seguimiento y monitoreo del avance.
Uso sistemático de las destrezas de planificación al establecer la dirección
estratégica.
Determinación de la Ganancia de Inversión (GDI) de estrategias seleccionadas.
Evaluación de las amenazas y oportunidades asociadas con la selección de la
estrategia.
Libros
Aaker, D.A. (2001). Developing Business Strategies (6th ed.). New York: John Wiley &
Sons.
Bryson, J.M. and Alston, F.K. (1996) Creating and Implementing Your Strategic Plan: A
Workbook for Public and Non-Profit Organizations. San Francisco, Jossey-Bass.
Courtney, H. (2001). 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World. Boston:

Harvard Business School Press.
Haynes, Marion E. (2002). Project Management: Practical Skills for Success. Menlo
Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).
Jacobs, Robert W. (1994). Real Time Strategic Change: How to Involve an Entire
Organization in Fast and Far-Reaching Strategic Change. San Francisco: Berret-Koehler
(Nota: este enfoque es muy congruente con la cultura y valores de CARE).
Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2000). The Strategy Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston: Harvard
Business School Press.
Ritchie- Dunham, J.L., Rabbino, H.T. (2001). Managing from Clarity: Identifying,
Aligning and Leveraging Strategic Resources. New York: John Wiley & Sons.
Manejo de Sí Mismo
Adaptabilidad
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Definición
Manejar efectivamente los ambientes cambiantes en la organización, asuntos globales,
económicos y políticos, mantener la efectividad al tratar con prioriddes múltiples y en
conflicto unas con otras en diferentes situaciones culturales, o durante situaciones de
emergencia y crisis. Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Prepárese usted mismo y a la Identifique asuntos que
organización para el cambio probablemente cambiarán en su
venidero. Viendo hacia adelante, trabajo en el próximo año (nuevas
trate de predecir qué es lo más responsabilidades, nuevos procesos
probable que cambie sobre su y procedimientos) y planifique
trabajo. Cómo podría reaccionar cómo usted puede modificar su
usted a esos cambios? Considere trabajo para absober el cambio.
cómo podría prepararse para Desarrolle una red de individuos a
realizar ajustes repentinos. través de la organización, que
puedan ayudarle a interpretar y
navegar en la incertidumbre y el
cambio.
Activamente busque aprender cómo Piense en un cambio reciente y
otros perciben su habilidad de significativo que usted realizó en su
adaptarse y manejar el cambio. trabajo. Solicite a un colega de su
confianza, que le comente sobre su
enfoque al cambio. Averigue qué
pudo haber hecho mejor.
A medida que usted maneja una
situación o tarea con variables
cambiantes, solicite
retroalimentación de otras personas
con relación a su estilo y
efectividad.
Permanezca abierto a la
retroalimentación. Insista que la
retroalimentación incluya tanto las
fortalezas como las oportunidades
para mejorar.
Continúe aprendiendo y Identifique personas que usted respeta en

fortaleciendo su capacidad de CARE que parecen adaptarse fácilmente a
adaptación al cambio. los cambios. Pregúnteles como hacen para
adaptarse en su trabajo a la nueva situación.
Observe a alguien que maneja con
efectrividad el cambio e identifique
comportamientos que usted podría
utilizar. Cómo visualizan el
cambio? Tienen éxito en convertir
el cambio en una oportunidad?
Pregúntese a usted mismo cómo
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
puede incorporar sus ideas en su
propio enfoque al cambio.
Lea artículos y libros sobre el
manejo de los cambios, cómo tratar
con variables cambiantes en el
ambiente de trabajo. (Ver
Recursos).
Lea sobre organizaciones que se
adaptaron exitosamente a grandes
cambios estructurales y
organizativos.
Responda a situaciones de cambio Propóngase como voluntario para

demostrando iniciativa y ayudando dirigir un grupo de trabajo para
a otros a adaptarse al cambio. manejar una iniciativa de cambio.
Implemente un nuevo proceso o
función dentro de su oficina/unidad
de trabajo.

Entendiendo su reacción al cambio.

Respondiendo al cambio de manera positiva y productiva.
Adaptándose rápidamente a nuevos ambientes, responsabilidades y personas.
Trabajando con diferentes estilos personales y/o personas difíciles.
Libros
Los libros siguientes son recursos recomendados sobre la adaptabilidad:
Chan-Allen, R., & Bechard, R. (2001). Guiding Change Journes: A Synergistic Approach
to Organization Transformation. San Francisco: Jossey –Bass.
Garber, P.R. (1999). Turbulent Change: Every Working Person’s Survival Guide. Palo
Alto, CA: Davies:Black.
Hultman, K. (1998). Making Change Irresistible: Overcoming Resistance to Change in

Your Organization.
Johnson, S. (1998). Who Moved My Cheese? An Amazing Way to Deal with Change in
Your Work and in Your Life. New York: G.P. Putnam’s Sons.
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Competencias
Pritchett, P. (1999). New Work Habits for the Next Millennium: 10 New Grand Rules for
Job Success. Dallas, TX: Pritchett and Associates.
Definición
Tomar una acción pronta para lograr los objetivos; tomar una acción decisiva para lograr
los objetivos en tiempos de incertidumbre o en contextos fluidos; ser proactivo. Presione
aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Cuando a usted se le pide hacer un Elabore una lista de asuntos que
cambio en su trabajo, averigue usted sabe que es necesario hacer y
como hacerlo, decida qué puede que usted ha estado dejando para
hacerse ahora, y póngalo en acción. después. Prográmese para iniciar
por lo menos uno de ellos esta
semana y termínelo antes del final
de la semana próxima. Luego escoja
uno más desfiante y programe una
fecha realista pero deafiante para
comenzar y terminar.
Identifique asuntos que
probablemente cambiarán en su
trabajo durane el próximo año
(Nuevo Sistema de Información,
nuevas responsabilidades, nuevos
procesos o procedimientos) y
planifique cómo usted puede
modificar su trabajo para absorber
el cambio.
La próxima vez que haya una Propóngase como voluntario para
cambio propuesto en su oficina, asistir a otra persona que
propóngase de voluntario para el actualmente está dirigiendo un
esfuerzo de cambio. Luego haga lo grupo de trabajo o manejando una
que ofreció hacer, dentro de un iniciativa de cambio, y utilice la
marco de tiempo corto. experiencia para ayudarse a usted
mismo a iniciar y dirigir la próxima.
Observe los procesos y Elabore una lista de procesos y
procedimientos en su oficina/unidad procedimientos en su oficina/unidad
de trabajo y encuentre uno que de trabajo que podrían ser
usted cree que debe mejorarse. mejorados. Incluya en la lista lo que
Encuentre una manera de hacerlo usted piensa que es el problema de
más efectivo y más eficiente. cada uno. Para cada uno, anote por
lo menos tres cosas que usted
podría hacer para mejorarlos. A
continuación, escoja uno y
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
emprenda las acciones que
identificó para mejorarlo.

Cómo superar la postergación y el temor a actuar.

La toma de iniciativa y cómo estimular a otros para tomar acción.
Planificación y manejo de proyectos.
Libros
Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S
Sound Ideas.
Fiore, Neil A. (1989). The NOW Habit: A Strategic Program for Overcoming
Procrastination. J.P. Tarcher.
Haynes, Marion E. (2002). Project Management: Practical Skills for Success. Menlo
Park, CA: Crisp Publications (www.crisplearning.com).
Levinson, S. & Greider, P.C. (1998). Following Through: A Revolutionary New Model
for Finishing Whatever You Start. Kensington Pub. Corp.
Morgenstern, Julie (2000) Time Management From the Inside Out: The Foolproof System
for Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.
Tracy, Brian. (2001). Eat that Frog! 21 Great Ways to Stop Procrastinating and Get
More Done in Less Time, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.
Tracy, Brian. (2001). Focal Point: A Proven System to Simplify Your Life, Double Your
Productivity, and Achieve All Your Goals. AMACOM.
Innovación
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Definición
Generar soluciones innovadoras; probar diferentes y novedosas maneras de tratar de
manejar los desafíos de trabajo, oportunidades, y cambio organizativo; siendo creativos y
tomando riesgos. Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Encuentre formas nuevas y Observe las cosas que usted está
creativas de lograr las tareas y haciendo actualmente de manera
rutinas existentes en su área de rutinaria e identifique dos o tres que
responsabilidad. usted piense que no son tan buenas
Identifique asuntos de trabajo como podrían serlo. Elabore una
(existentes o próximos) en su área lista de las maneras en que usted
de responsabilidad que aún no han piensa que el actual enfoque se
sido manejados, y que usted piensa queda corto.
que requieren de un enfoque Trabajando independientemente o
innovador. Ofrézcase de voluntario con otros en su unidad de trabajo
para dirigir el esfuerzo de crear una (su área de responsabilidad), haga
solución. una lluvia de ideas sobre maneras
alternativas de lograr los resultados
necesarios. Elabore una lista
refinada de la lluvia de ideas para
obtener por lo menos dos nuevos
enfoques a fin de superar las
limitantes identificadas.
Si usted necesita ayuda para obtener
nuevas ideas, utilice las técnicas de
alguno de los libros o paquetes de
tarjetas que aparecen en la lista de
la página 3. El Paquete de
Herramientas del Facilitador tiene
una cantidad de herramientas para
generar ideas.
Cuando usted deba resolver un Utilice técnicas creativas, arriba,
problema, adquiera un recurso, para lograr una amplia gama de
inicie un nuevo procedimiento, o soluciones posibles o acciones que
decida un curso de acción. Primero podrían desarrollarse.
desarrolle varias alternativas y Seleccione tres o cuatro opciones
evalúe cual de ellas logrará mejor más prometedoras. Para cada una de
sus objetivos, considerando las ellas, elabore una lista de los pros y
realidades de su situación. los contras (haga un análisis de
Documente sus opciones y las riesgo/beneficio).
razones para hacer la selección que Seleccione la opción más
hizo. prometedora y documente su
Si otros tomarán la decisión final, proceso de pensamiento: por qué
presente las alternativas que usted usted hizo esa selección.
desarrolló. Enfatice su propia Prepare una presenación si fuere
recomendación y por qué usted cree necesario.
que es la mejor selección
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Competencias
Busque nuevas ideas e información Fórmese el hábito semanal de
que se relacionen a la misión y revisar unos cuantos periódicos y
objetivos de CARE. publicaciones de artículos
Cree un hábito de enviar copias de relacionados a las preocupaciones,
artículos relevantes e interesantes a intereses e iniciativas de CARE (y
sus colegas y colaboradores en las suyas).
CARE. Además recomiende libros Busque y lea libros que se
y cursos o talleres que usted cree relacionen a su área de especialidad,
serían de interés. a los acontecimientos mundiales
Cuando sea relevante en una actuales, y a las preocupaciones,
conversación o reunión en CARE, intereses e iniciativas de CARE.
traiga a colación los eventos e Continúe tomando cursos, talleres y
información técnica o especializada otras capacitaciones que se
de la que usted tenga conocimiento. relacionen a sus conocimientos
Ofrézcala con el espíritu de ayudar técnicos y/o que lo hagan avanzar
a la organización a tomar mejores hacia sus objetivos a largo plazo.
decisiones y más informadas.

Re-enmarcando u otras técnicas para desarrollar diferentes perspectivas o

problemas y asuntos.
Creatividad e innovación.
Más educación en su propia área de interés y especialidad.
Libros
Los libros siguientes son recursos sobre innovación y creatividad:
Schwartz, Peter. (1996 Edition). The Art of the Long View: Planning for the Future in an
Uncertain World. New York: Currency Doubleday.
Fairhurst, G.T. and Saar, R.A. (1996) The Art of Framing: Managing the Language of
Leadership. San Francisco: Jossey Bass.
Giovagnoli, M. and Whitney, D. (1997) 75 Cage Rattling Questions to Change the Way
You Work: Shake-em up Questions to Open Meetings, Ignite Discussions, and Spark
Creativity. New York: McGraw-Hill.
Michalko, Michael (1991) Thinkertoys: A Handbook of Business Creativity for the 90s.
Berkley, CA: Ten Speed Press. Also strongly recommended: The Thinkpak: A
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Brainstorming card deck. Sold with Thinkertoys on Amazon.com.
Miller, William, C. (1987) The Creative Edge: Fostering Innovation Where You Work.
Reading, Mass:Addison, Wesley.
Grossman, S.R., Rodgers, B.E. and Moore, B.R. (1998). Innovation, inc: Unlocking
Creativity in the Workplace. Plano, Texas: Wordware Publishing.
Von Oech, Roger. (Revised 1998) A Whack on the Side of the Head: How You Can Be
More Creative. Publisher: Warner Books. Also highly recommended: The Creative
Whack Pack (brainstorming cards), sold with a whack on the side of the head at
Amazon.com.
Kearny, Lynn. (1995) The Facilitator’s Toolkit: Tools for Generating Ideas on Making
Decisions in Groups. Amherst, Mass: HRD Press.
Publicaciones Periódicas
Las siguientes publicaciones periódicas son buenas fuentes para aprender a fin de
mantener la innovación y la creatividad en una organización internacional moderna:
The Economist: Una excelente revista variada que ha sido catalogada como “la mejor
fuente de información variada sobre los que acontece en el mundo”.
Foreign Affairs: una revista de pensamiento sobre las relaciones internacionales.
The Manchester Guardian Weekly: una revista Británica que publica historias noticiosas
de tres interesantes periódicos: the Manchester Guardian, Le Monde, y el Washington
Post.
The New Scientist: una revista británica científica que trata noticias científicas
emergentes y las implicaciones en cuanto a políticas de nuevas tecnologías.
Tolerancia de la Presión
Definición
Mantener un desempeño efectivo bajo presión o adversidad; manejar la presión de una
manera que sea congruente con los valores principales de CARE. Presione aquí para
destrezas y comportamientos asociados.
Permanezca enfocado y logre Elabore una lista de tres o cuatro
realizar su trabajo con efectividad maneras más comunes en que usted
bajo las siguientes condiciones de reacciona a altos niveles de presión.
presión: Usted se retrae? Se enoja? Postpone
o Interrupciones y la toma de decisiones?
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
distracciones frecuentes. Privadamente haga una lista de
o Expectativas no claras o en cualquier cosa improductiva de lo
conflicto. que usted hace o dice. Considere
o El volumen de trabajo pedirle a un colega de su confianza
cambia impredeciblemente que le ayude a identificar estas
de alto a bajo y vice versa. cosas. Luego observe cuales
o Situaciones de emergencia o situaciones le ocasionan estos
fechas límite apretadas. comportamientos. Los
o Cuando usted tiene que comportamientos son lo que usted
tratar con personas que son trabajará para controlar y cambiar.
difíciles o desafiantes al Las situaciones le darán la
trabajar con ellas. oportunidad de practicar.
o Cuando usted tiene que Elabore una lista de asuntos que
trabajar con personas que usted sabe que le causan tensión, y
tienen un estilo de trabajo que le afectan su productividad.
diferente al suyo. Para cada uno, escriba la manera
o Otras situaciones que más típica en que usted reacciona.
podrían causarle tensión a Luego para cada situación, anote
usted personalmente. por lo menos dos maneras
diferentes en que podría manejarla
(cosas que usted podría hacer o
decir) que le ayudarían a
mantenerse enfocado, productivo, y
a realizar su trabajo (por ejemplo,
cuando usted sienta que se está
poniendo tenso, vaya a caminar y
hable consigo mismo sobre el
asunto). Durante el mes siguiente,
mantenga estos enfoques cuando
usted se encuentre con situaciones
que le causan tensión.
Mantenga notas privadas para usted
mismo sobre cuáles situaciones de
tensión ha encontrado, y cómo trata
con las mismas. Continúe
revisándolas y siga trabajando en
fortalecer su habilidad para trabajar
bien bajo presión. Considere
compartir esta información con un
colega de su confianza que lo
escuche y le aconseje.
Trabaje ya sea solo o con otros en
su unidad de trabajo (o su área de
responsabilidad) para identificar
situaciones relacionadas con el
trabajo que desafían sus valores, o
que tocan asuntos éticos. Juntos
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
elaboren una lista de cuáles son, y
luego identifique una o dos maneras
de manejar cada uno con un
mínimo de tensión.

Cuando usted esté bajo presión, Pregunte a las personas que trabajan
compórtese de la misma manera con usted si usted parece tratarlos
hacia las personas a su alrededor, de manera diferente cuando está en
como usted lo haría en condiciones una situación de presión, tal como
normales. trabajar con una fecha límite
Ayude a otras personas a manejar apretada. Solicíteles que le
las situaciones de tensión describan de qué manera su
comunicando una visión comportamiento es diferente. Luego
esperanzadora. haga una lista de cómo a usted le
gustaría comportarse en una
situación bajo presión. Sea
específico. Considere su voluntad
para escuchar, su rapidez y tono al
hablar, sus gestos y rapidez de
movimiento.
Agregue estos comportamientos
deseados a la lista de maneras en
que usted desea responder en
situaciones bajo presión, y revise de
qué manera las está utilizando.
Considere compartir esta
información con un amigo de su
confianza o colega que le escuchará
y le dará consejo.
Maneje el lado físico de la tensión y Busque clases locales sobre manejo

anime al personal a que haga lo de la tensión, o en disciplinas que
mismo. dan calma y relajamiento. Algunos
ejemplos son el Yoga, la
meditación y el Tai Chi. Busque en
escuelas para adultos, clubes
atléticos y centros comunitarios.
Desarrolle y utilice alguna forma de
ejercicio físico que sea apropiado al
entorno en que usted se encuentra.
Esto podría incluir caminar, bailar,
andar en bicicleta, escalar, correr,
nadar, jugar tennis, aeróbicos, etc.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias

forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que aborde
lo siguiente:
Manejo de la presión.
Maneras de enfocar la mente y la energía, como el Yoga, Tai Chi, u otras técnicas
de meditación.
Artes marciales como el Judo, Tae-kwan-do, Ju-jitsu. etc.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la tolerancia a la presión:
Allen, David (2002) Getting Things Done: The Art of Stress-Free Productivity. S&S
Sound Ideas.
Carlson, R. (1998) Don’t Sweat the Small Stuff at Work: Simple Ways to Minimize Stress
and Conflict While Bringing Out the Best in Yourself and Others. Publisher: Hyperion.
Loehr, James E. and McCormack, M. (1998). Stress for Success. Times Books. (Nota
para lectores de CARE: este libro aunque está dirigido a una audiencia corporativa, está
tomado del mundo de los deportes y tiene valiosas estrategias e ideas que se traducirán
bien al ambiente único y frecuentemente de presión de CARE).
McGee-Cooper, A. Tramell, D. Lau, B. (1992) You Don´t Have to Go Home from Work
Exhausted: A Program to Bring Joy, Energy and Balance to Your Life. Publishers:
Bantam Doubleday Dell.
Morgenstern, Julie (2000) Time Management Inside Out: The Foolproof System for
Taking Control of Your Schedule and Your Life. Publisher: Henry Holt.
Newman, John E. (1992) How to Stay Calm, Cool and Collected When the Pressure Is
On. Publisher: AMACOM. (Nota a los lectores de CARE: aunque este libro se dirige
directamente a personas de negocios, no hay nada en el mismo que sea específico para los
negocios. Ha sido igualmente de ayuda a padres de familia como para quienes estuvieron
desempleados).
Wall, Bob. (1999). Working Relationships: The Simple Truth About Getting Along with
Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.
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Competencias
Trabajando con los Demás para Lograr Resultados
Acompañamiento
Definición
Establecer expectativas desafiantes de desempeño y a la vez comunicar claramente la
confianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el
desempeño; premiando y celebrando los logros. Presione aquí para destrezas y
Asegúrese que sus subalternos Trabaje con sus subalternos para
entiendan claramente qué se espera identificar las maneras específicas
de ellos y que respondan por: en que su trabajo contribuye a los
• Estándares de desempeño. objetivos de su equipo o su
• Comportamiento esperado. departamento, y apoya la estrategia
• Comportamiento y nivel de organizativa. Identifique
destreza requerido. actividades de trabajo que no
apoyan este enfoque. Discuta la
Busque información y procure factibilidad de modificar esas
entender: actividades para un mejor apoyo del
• Las razones para el plan estratégico.
comportamiento actual. Con el personal, desarrolle
• Cualquier concepto equivocado objetivos de desempeño que sean
o malentendido que esté observables, cuantificables y
afectando el desempeño. medibles.
Estimule al personal a trabajar hacia
Tome en cuenta el estilo individual el mejoramiento del desempeño con
y las preferencias culturales al objetivos específicos en mente;
decidir si aceptar o modificar brinde su acompañamiento en cómo
asuntos de comportamiento. seguir un proceso sistemático de
mejoramiento. Considere
proporcionar orientación por
escrito.
Ayude a las personas a desarrollar Identifique un compañero o un líder
destrezas: reconocido porque provee
• Proporcione dirección y oportunidades de desarrollo.
explicaciones claras. Solicite asesoría sobre cómo traer el
• Asegúrese que tengan un mismo enfoque a su trabajo.
buen modelo para observar. Pregunte a su personal cómo
• Incite a las personas a hacer definen ellos el mejoramiento del
preguntas y dé respuestas desarrollo; trate de llegar a una
claras y a tiempo. definición común que ellos puedan
adoptar como propia.
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Competencias
Haga que sus subordinados, sean Elabore una lista de lo que usted
responsables de tener planes de está haciendo para llenar los
desarrollo para los subordinados de criterios siguientes. Hasta qué punto
ellos. sus subalternos están:
• Dé acompañamiento a sus • Involucrados en la planificación
subordinados en el desarrollo de del desarrollo?
su personal. • Entendiendo su papel y
responsabilidades en realizar las
diferentes tareas?
• Estimulados para mejorar?
• Capacitados para desarrollar y
mejorar las destrezas de trabajo
necesarias?
• Documentando acontecimientos
importantes de progreso en su
trabajo?
• Recibiendo reconocimiento por
mejoramiento de calidad
continuo y consistente?
Elabore un plan de desarrollo con
cada miembro del equipo, priorice
los objetivos, identifique medidas
de éxito específicas y que se pueden
lograr, y lleguen a un acuerdo de
cuando y cómo el plan será
revisado.

Dé a las personas retroalimentación Mantenga expedientes exactos para
sobre cómo van en su desempeño. cada empleado, incluyendo
La retroalimentación deberá ser: objetivos de desempeño y de
• Proporcionada a tiempo. desarrollo personal, notas de
• Específica sobre qué es lo que reuniones, registros de
no están haciendo. conversaciones, etc.
Exprese confianza en la habilidad Cree un ambiente en el cual la
de las personas de hacer lo que retroalimentación sea esperada y
usted (u otros) les han pedido que aceptada.
hagan. Proporcione retroalimentación
Cuando usted observe a alguien oportuna, exacta, clara y continua.
desempeñándose por debajo de los Proporcione un balance entre la
requerimientos, discútalo retroalimentación positiva y
inmediatamente y trabaje con ellos constructiva.
para corregir en un tiempo Evalúe el desempeño regularmente
adecuado. contra estándares de desempeño
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Refuerce a las personas cuando establecidos a fin de identificar las
observe que están haciendo lo que necesidades para el desarrollo.
usted está tratando de fomentar, ya
sea buen desempeño, mejores
destrezas o comportamiento
deseable.
Mantenga buenas relaciones Participe en un proceso confidencial
interpersonales con otros de la de retroalimentación de 360 grados
manera siguiente: a fin de asistir en la identificación
• Valorando lo que ellos saben, el de sus fortalezas y áreas de
papel que ellos juegan, y su mejoramiento.
calidad de ser únicos.
• Creando confianza y
fomentando el diálogo.
En la medida de lo posible, ajuste
su enfoque de acompañamiento al
estilo de aprendizaje o de trabajo
preferido por el individuo. Por
ejemplo: un individuo puede
valorar:
• Discusiones relacionadas a
asuntos personales vs. solo
trabajo.
• Retroalimentación directa vs.
indirecta.
• Detalles.
• Relaciones elevadas vs. tareas
elevadas.(Estilos de Liderazgo
Situacional enseñados en el
Seminario de CARE sobre
Cómo Administrar para Obtener
Resultados).

forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, busque una oportunidad que aborde
lo siguiente:
Preparación y mantenimiento del lugar de trabajo para el cambio y obtener el

compromiso para los esfuerzos de mejoramiento.
Evaluación del desempeño contra estándares de calidad y proporcionando
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Competencias
acompañamiento y reforzamiento.
Desarrollo de objetivos de desempeño que sean observables, cuantificables y
medibles.
Obtener el compromiso de los subordinados a los planes de acción.
Comunicar los objetivos de desempeño con claridad.
Asegurar que las destrezas y los recursos estén listos para apoyar los planes de
desarrollo y las oportunidades.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre acompañamiento:
Bell, C.R. (2002). Managers as Mentors: Building Partnerships for Learning (2nd ed.)
San Francisco: Berrett -Koehler.
Blanchard, K. Hybels, B., & Hodges, P. (1999). Leadership by the Book: Tools to
Transform Your Workplace. New York: William Morrow.
Crane, T.G., & Patrick, L. (2001). The Heart of Coaching: Using Transformational
Coaching to Create a High Performance Culture (Rev. ed.). San Diego, CA: FTA Press.
Foster, B., & Seeker, K.R. (1999). Coaching for Peak Employee Performance: A
Practical Guide to Supporting Employee Development. San Francisco: Jossey-
Bass/Pfeiffer.
Herbelin, S., & Guiney, P. (2000). Work Team Coaching: An Interpersonal approach to
High Performance (Rev. ed). Riverbank, CA: Riverbank Books.
Holliday, M. (2001). Coaching, Mentoring, and Managing: A Coach Guidebook (Rev.

ed.). Franklin lakes, NJ: Career Press.
Hudson, R. M. (1999). The handbook of Coaching: A Comprehensive Resource Guide for

Managers, Executives, Consultants, and Human Resource professionals. San Francisco:
Jossey-Bass.
Kegan, R. and Lahey, L.L. (2001) How the Way we Talk Can Change the Way We Work.
San Francisco CA: Jossey-Bass, A Wiley Company. (Nota: este es un enfoque
sumamente poderoso para lograr que las personas cambien comportamientos inefectivos
y se comprometan al verdadero cambio en la manera cómo trabajan y cómo se relacionan
unos con otros. Altamente recomendado para cualquier esfuerzo donde usted deba
influenciar a otros a hacer las cosas de una manera diferente.)
Logan, D.C., & King, J.P. (2001). The Coaching Revolution: How Visionary Managers
are Using Coaching to Empower People and Unlock Their Full Potential. Holbrook,
MA: Adams Media Corporation.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Whitworth, L., House, H., Sandahl, P., & Kimsey-House, H. (1998). Co-Active
Coaching: New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life. Palo Alto,
CA. Davies-Black.
Delegación de Responsabilidades
Definición
Trasladar autoridad para la toma de decisiones y/o responsabilidad según sea apropiado,
para maximizar la efectividad de la organización y del individuo; inspirando apropiación
colectiva de las decisiones y acciones requeridas. Presione aquí para destrezas y
En su área de responsabilidad, Examine la historia del desempeño
identifique qué tareas y decisiones del personal, notando en particular
usted debe mantener absolutamente la naturaleza e importancia de
para usted mismo, debido a la trabajos asignados anteriormente.
naturaleza de su trabajo. Todas las Elabore un análisis de necesidades
demás tareas y decisiones son de desarrollo del personal.
candidatas para ser delegadas a Reúnase individualmente con
otros (por ejemplo: subalternos, miembros del personal para discutir
empleados de los subalternos, como sus responsabilidades se
compañeros, consultores). relacionan a las operaciones del
Trabaje con sus subalternos para departamento/área y a la
identificar sus destrezas, intereses, organización; reconozca sus
y necesidades de desarrollo (Ver contribuciones. Pregunte sobre sus
Acompañamiento y Manejo del intereses y objetivos de desarrollo,
Desempeño). luego discuta las necesidades que
usted observa.
Utilice su análisis e insumos del
personal para proveer a los
miembros del personal asignando
trabajos desafiantes, visibles,
críticos, y que fortalezcan sus
destrezas. Observe el avance.
Identifique tareas que podrían
confiarse a subalternos y/o a otros y
planifique la delegación tan pronto
como sea posible.
Delegue tareas a sus subalternos Delegue con propósitos de
basado en sus funciones desarrollo, facultando al personal
organizativas y sus destrezas, para que determine lo que hará y
intereses y necesidades de cómo lo hará.
desarrollo. Estimule al personal a participar en
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
• Cuando usted delegue una comités o grupos de trabajo que
tarea o responsabilidad, incrementarán su visibilidad y
delegue además la necesaria oportunidades de formar redes de
autoridad para tomar trabajo. Ocasionalmente permita al
decisiones. personal a participar en tales
• Incluya cualquier acción actividades en su lugar.
requerida, fechas límite, y Asigne trabajos individualmente al
limitaciones. personal. Discuta los puntos
• Sea muy claro acerca de los específicos, incluyendo los recursos
límites de la autoridad necesarios, y asegúreles que
otorgada. cuentan con su apoyo y su
• Exprese confianza en el confianza.
individuo e informe a otros Desarrollo un sistema de
(por ejemplo, aquellos seguimiento que incluya
dentro de la organización, comunicación formal e informal.
los interesados externos, Reconozca los logros. Proporcione
etc.) sobre la nueva apoyo cuando hayan desafíos.
responsabilidad de la Solicite retroalimentación de
persona. colegas y subalternos sobre la
claridad de la delegación y la
efectividad de su sistema de
seguimiento. Busque ideas para
mejoramientos o adiciones. Realice
los cambios apropiados de
comportamiento.

Si usted es un gerente de gerentes: Trabaje con los subalternos para
Responsabilice a sus subalternos identificar tareas, particularmente
para que deleguen asignaciones de aquellas para el desarrollo, que ellos
trabajo desafiantes a los subalternos puedan delegar a los subalternos de
de ellos. ellos. Brinde su acompañamiento a
sus subalternos sobre cómo facultar
a los subalternos de ellos para que
determinen por sí mismos como
lograr las tareas delegadas.
Brinde su apoyo aportando ideas, Apoye un equipo de proyecto
sugiriendo recursos, etc., pero no brindando su acompañamiento;
realizando usted mismo la función otros miembros tendrán la mayor
delegada. parte de la responsabilidad para
lograr la tarea.
Esté disponible para las personas
que trabajan en un proyecto; haga
preguntas y brinde orientación
según sea necesario. Manténgase
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
fuera del camino cuando no le
necesiten a fin de permitir a los
individuos que se apropien
enteramente del trabajo.
Establezca procedimientos para: Establezca varias fechas límites
• Mantenerse informado de cómo intermedias en el transcurso del
va adelantando el trabajo. proyecto para señalar cuando
• Asegurando la calidad y la deberán estar completas las tareas
puntualidad de las acciones específicas.
completadas. Establezca regularmente reuniones
de actualización durante un
proyecto a fin de revisar el avance y
de asegurar que los objetivos se
están logrando.
Revise el avance hablando
informalmente con las personas en
el transcurso del proyecto (es decir,
realizar la gerencia caminando –y
conversando- de una persona a
otra).
Solicite informes de estado de las
actividades describiendo el avance
de un proyecto.

forma para que usted pueda aprender y desarrollarse, y si hay fondos disponibles, busque
oportunidades que aborden lo siguiente:
Motivación de los empleados.

Entendiendo las dinámicas del poder y el control en una organización.
Encontrando formas de premiar los logros.
Desarrollando una actitud y espíritu de equipo.
Delegando responsabilidad (es decir, renunciando al control.) con total confianza.
Dando visibilidad a otros.
Creando relaciones.
Entendiendo el poder de la confianza en la comunidad de los negocios.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la delegación de responsabilidades:
Blanchard, K.H., Carlos, J., & Randolph, A. (1999). The Three Keys to Empowerment:
Release the Power within People for Astonishing Results. San Francisco: Berrett -
Koehler.
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Competencias
Blanchard, K.H., Carlos, J., & Randolph, A. )2001).Empowerment Takes More Than a
Minute (2nd ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.
Katzenbach, J.R. (2000). The Seventeen Indisputable Laws of Team work: Embrace Them
and Empower Your Team. Nashville, TN: Thomas Nelson.
Roebuck, C. (1999). Effective Delegation: The Essential Guide to Thinking and Working
Smarter. New York: AMACOM.
Terex, T. (2000). Twenty-two Keys to Creating a Meaningful Workplace. Holbrook, MA:

Adams Media.
Desarrollo de Equipos
Definición
Utilizar métodos apropiados y un estilo interpersonal flexible para ayudar a crear un
equipo cohesivo; facilitando el cumplimiento de los objetivos del equipo. Presione aquí
para destrezas y comportamientos asociados.
Asegúrese que el equipo esté Encuentre un colega respetado o
establecido para lograr el éxito. amigo que usted ve como un buen
• Asegúrese que el equipo tenga líder del equipo y solicítele su
unos estatutos claros o una consejería y asesoría a medida que
declaración de misión. usted desarrolla estas destrezas en
• Asegúrese que el equipo tenga su persona.
objetivos específicos y Si usted no se encuentra en una
medibles. situación donde tiene un equipo con
• Brinde asistencia al equipo al el cual trabajar:
escribir sus propios principios • Si usted no tiene ninguna
operativos (aquellas prácticas experiencia con equipos,
para las cuales ellos desean solicite que lo asignen a un
recibir apoyo y que sigan un equipo multi-funcional.
modelo de su propio ambiente). • Si usted tiene alguna
• Asegúrese que el equipo ha experiencia con equipos,
establecido hitos, fechas, y ofrézcase como voluntario para
tiempos para revisiones para dirigir un equipo multi-
asegurar que el avance hacia los funcional.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
objetivos sea adecuado. En reuniones de trabajo y grupos de
• Asegúrese que el equipo ha trabajo, busque maneras de apoyar
establecido funciones y los equipos y sus objetivos, tanto en
responsabilidades claras. sus palabras y en sus hechos. Tenga
• Asegúrese que equipo tenga cuidado de no socavar sus esfuerzos
liderazgo y un proceso para involuntariamente, en el proceso de
revisar su avance. perseguir sus objetivos.
• Asegúrese que el equipo tiene el Cuando un equipo le trae sus
apoyo que necesita para lograr problemas o sus limitaciones,
el éxito: por ejemplo, el acceso responda con energía, interés y
a la información, recursos, y las entusiasmo para encontrar una
personas con quienes necesitan forma de resolver el problema.
interactuar.
Sea modelo de compromiso al
perseguir los objetivos del equipo
enérgica y públicamente, y
adhiriéndose a los papeles,
responsabilidades y procesos
definidos por el equipo.
Establezca prioridades coherentes
sus propios objetivos y con los del
equipo. Establezca prioridades que
sobrepasen las expectativas.
Proporcione apoyo sobre la marcha Si un equipo al cual usted está

según sea necesario. ayudando, se ha encontrado con
• Sugiera procedimientos o obstáculos organizativos u otros
procesos para lograr los que impiden sus logros, busque las
objetivos del equipo. maneras de dar su acompañamiento
• Ayude al equipo a obtener a los miembros del equipo a fin de
recursos que sean necesarios. que ellos mismos encuentren las
• En lo posible, ayude a aclarar maneras de vencerlos. Ayúdelos a
los obstáculos organizativos o realizar lluvias de ideas, fuentes,
de otra índole que impidan los contactos, y enfoques. Ayúdelos a
logros del equipo. plantear un “caso de negocios” para
solicitar los recursos que necesitan.
Busque las maneras en que usted
puede ayudar al equipo a crear una
fortaleza interna y conocimientos
organizativos, en lugar de
simplemente aclararles el camino.
Aclare el camino solamente después
que ellos hayan tratado y aún
encuentran mayor resistencia.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Sea inclusivo: Conjuntamente con el equipo,
• Involucre a otros en las elabore una lista de decisiones y
decisiones y acciones del acciones que el equipo deba hacer
equipo. en los próximos dos meses.
• Escuche a otros total y Seleccione dos o tres de las más
respetuosamente. importantes. Par cada una, elabore
• Practique las una lista de los interesados –
comunicaciones abiertas y personas que de una u otra forma se
honestas dando su verán afectadas por la decisión (se
acompañamiento a otros en necesitará su apoyo, su trabajo se
el manejo de desacuerdos verá impactado, etc.). Trabaje con
directamente, (en lugar de el equipo para identificar formas de
hacer triángulos de los involucrar a estos interesados.
problemas). Elabore una lista de miembros del
• Refuerce y aprecie la toma equipo y de los interesados. Luego
de riesgos inteligentes, no elabore una lista de la clase de
empujando ni culpando a los decisiones y actividades para las
individuos por los errores. cuales se ha solicitado su
• Estimule y refuerce la participación. Busque patrones en la
iniciativa del equipo. clase de decisiones y actividades en
• Incluya personas de que cada uno ha sido incluido:
diferentes niveles y existe una mezcla de tareas
experiencias. estratégicas y de rutina para todos?
• Asegúrese que todos tengan
igualdad de oportunidades
para participar en los
procesos estratégicos (así
como en los procesos de
apoyo).
• Comparta información con
todos en el equipo.
Desarrolle a los miembros del Tome algún tiempo con cada uno
equipo. de los miembros del equipo para
• Proporcione oportunidades para averiguar en qué está interesado(a)
desarrollar destrezas y el o ella, y qué destrezas ellas o
conocimientos. ellos quieren desarrollar. Busque
• Dé retroalimentación por el oportunidades para dar a cada
desempeño individual y en persona tareas en que puedan
equipo. ejercer esas destrezas. En la medida
Reconozca públicamente a los de lo posible, ayude a los miembros
individuos que lograron contribuir del equipo a encontrar y tener
al éxito del equipo al exceder el acceso a cursos, talleres y libros.
ámbito de su posición. Elabore una lista de cosas que usted
cree que el equipo conjuntamente
está haciendo bien. Busque
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
oportunidades para ofrecer esta
retroalimentación.
Haga toda su retroalimentación
directa, específica y no atributiva.

Cómo desarrollar y motivar equipos.

Cómo dirigir equipos.
Destrezas de acompañamiento y retroalimentación.
Cómo dirigir sesiones efectivas.
Destrezas de procesos de grupo.
Cualquier curso sobre la historia y comportamiento de equipos o grupos
pequeños en la cultura en que usted se encuentra (ose encontrará) trabajando.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el desarrollo de equipos:
Beich, Elaine. (2001).The Pfeiffer Book of Successful Team Building Tools: Best of
Annuals. San Francisco: Pfeiffer-Jossey/Bass.
Deeprose, Donna (1995). The Team Coach. AMACOM.
Harrington, MacKin, Deborah (1993). The Team-Building Tool Kit: Tips, Tactics and
Rules for Effective Workplace Teams. AMACOM.
Huszczo, Gregory. (1996). Tools for Team Excellence. Davies-Black Publishing.
Jude-York, D., Davis, L.D., and Wise, S.L. (2000) Virtual Teaming: Breaking the
Boundaries of Time and Place. Crisp Publications (www.crisplearning.com).
Sibbet, D. and Drexler, A. (2000) Team Startup: Creating Gameplans for Success.
Publisher: Grove Consulting International (www.grove.com).
Wilcox, G. and Morris S. (1992), Successful Teambuilding. AMACOM.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Facilitación Efectiva de Reuniones de Equipo y Manejo de Diálogos con Multi-
Interesados.
Kanner, Sam. (1996). The Facilitator´s Guide to Participatory Decision-Making.

Philadelphia, PA: New Society Publishers.
Spencer, Laura J. (1989). Winning Through Participation: The Group Facilitation

Methods of the Institute of Cultural Affairs. Dubuque, Iowa: Kendall/Hunt.
Cambiando la forma en que las personas interactúan y trabajan juntas.
Kegan, R.and Lahey, L.L. (2001) How the Way We Talk Can Change the Way We Work.
San Francisco CA: Jossey-Bass, A Wiley Company.
(Nota: Este es un enfoque sumamente poderoso para lograr que las personas cambien sus
comportamientos inefectivos y se comprometan a verdaderos cambios en la manera como
ellos trabajan y como se relacionan unos con otros. Muy recomendado para cualquier
esfuerzo donde usted debe influenciar a otros para que hagan las cosas de manera
diferente.)
Manejando el Desempeño para el Desarrollo

Definición
Enfocar y guiar a otros en el logro de los objetivos de trabajo. Fomentar la confianza y el
diálogo para realzar el desempeño de sí mismo y de otros; abogando por las
oportunidades y recursos para el desarrollo; administrando de una manera franca y abierta
y aplicando los mismos estándares al tratar a todos. Presione aquí para destrezas y
Defina las funciones de las personas Elabore una lista de funciones de
en su área de responsabilidad. rutina y de los objetivos a largo
Establezca objetivos de desempeño plazo de su área de responsabilidad.
que se vinculen directamente con (Ver Pensamiento Estratégico.) Con
las prioridades de CARE. sus subalternos identifique lo
• Junto con los subalternos, siguiente:
establezca estándares y medidas • Qué funciones deberán ser
de éxito para cada persona. cumplidas para lograrlos?
Estimule a su personal a actuar • Cuáles son los objetivos
sobre los objetivos sin delegación ni específicos que deben lograrse,
dirección de parte suya. y cómo serán medidos?
Trabaje con sus subalternos para • Quién es el responsable para
identificar los comportamientos, cumplir cada una de estas
conocimientos y destrezas funciones?
requeridas para lograr los objetivos.
Establezca una forma de dar
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
seguimiento y evaluar su uso. Para orientación sobre cómo hacer
bien estas cosas, el mejor recurso
disponible es “Breakthrough
Performance: Managing for Speed
and Flexibility” por William R.
Daniels. Ver la sección de recursos.
Inicie y continúe esfuerzos para Encuentre un gerente o colega

crear las destrezas y capacidades respetado que sea bueno en el
que sus subalternos necesitan para desarrollo de personal. Solicite a
lograr los objetivos: esa persona su orientación y
• Busque y genere asesoría.
oportunidades para aprender Busque identificar recursos de
y para el desarrollo de aprendizaje para sus subalternos,
destrezas: capacitación, tales como libros, manuales, ayudas
tareas, etc. para el trabajo, otras tareas, y
• Establezca objetivos capacitación en CARE o en otros
personales de desarrollo y lugares. Ayude a los subalternos a
planes de acción para cada crear planes de desarrollo que
subalterno. aprovechen estos recursos.
• Proporcione el mismo nivel Augúrese que usted tenga registros
de oportunidades de actuales que demuestren las tareas
aprender a todos los que cada empleado ha recibido, y
empleados. cómo se han desempeñado en esas
Dé seguimiento y evalúe el tareas. Los registros deberán
desempeño de sus subalternos. reflejar el resultado del trabajo:
calidad, cantidad, puntualidad y
satisfacción de los clientes o
Mantenga discusiones regulares interesados. Si usted no tiene estos
formales e informales con cada registros, haga su primera prioridad
persona. el crear un sistema para recopilar
Revise el desempeño en general y el esa información y registrarla.
avance hacia los objetivos. Encuentre a alguien en CARE que
Al evaluar el desempeño de las sea conocido por ser bueno en estos
personas, tome como base para su asuntos, y solicítele que le dé su
evaluación, los registros exactos y consejo y asesoría.
ejemplos concretos. Haga saber a su personal, cómo
No permita que sus preferencias ellos contribuyen al éxito de CARE.
personales influyan en cómo Anímelos a que aumenten sus
evaluar a los diferentes individuos. contribuciones.
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Competencias
clases o talleres que aborden lo siguiente:
Cómo manejar sistemas de desempeño.

Cómo establecer objetivos y medir el avance.
Cómo desarrollar a los empleados.
Cómo motivar a las personas.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre el manejo del desempeño:
Brown, Mark G. (1996). Keeping Store: using Right Metrics to Drive World-Class
Performance. New York: Quality Resources.
Cairo, J. (1998). Motivation and Goal Setting: How to Set and Achieve Goals and Inspire
Others. Franklin Lakes, NJ: Career Press.
Daniels, W.R. (1995) Breakthrough Performance: Managing for Speed and Flexibility.
Mill Valley, CA: ACT Publishing.
Hale, R., & Whitlam, P. (1999). Target Setting and Goal Achievement: A Practical Guide
for Managers. Dover, NH: Kogan page.
O´Keeffe, J. (1999). Business Beyond the Box: Applying Your Mind for Breakthrough
Results. Santa Rose, CA: Nicholas Brealey.
Scholtes, P.R. (1998). The Leader´s handbook: Making Things Happen, Getting Things
Done. New York: McGraw-Hill.
Smith, D.K. (1999). Make Success Measurable! A Mindbook-Workbook for Setting Goals
and Taking Action, new York: John Wiley & Sons.
Toma de Decisiones Operativas

Definición
Toma de decisiones oportunas y sanas por medio de la identificación y entendimiento de
los problemas, prioridades, problemas, oportunidades, y consecuencias probables,
comparando datos de diferentes fuentes para llegar a conclusiones (análisis contextual y
de sistemas), y utilizando enfoques efectivos para seleccionar un curso de acción o
desarrollar soluciones apropiadas. Presione aquí para destrezas y comportamientos
asociados.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Reconozca los temas, problemas y Observe cómo otras personas
oportunidades relacionadas con su involucran a los interesados en la
área de responsabilidad. planificación y la toma de
Identifique problemas potenciales decisiones.
antes que ocurran. Elabore una lista de problemas que
Involucre a los interesados en la usted necesita abordar (en su área
identificación y análisis de temas de responsabilidad) e identifique
organizativos, problemas y individuos para involucrarlos en el
oportunidades. proceso de toma de decisiones.
Habiendo identificado un tema, Encuentre un gerente o colega con
problema u oportunidad, determine experiencia cuyas habilidades en la
si se necesita (y para cuando) la toma de decisiones usted respeta.
acción. Pregúnteles si le servirían como
tabla de resonancia cuando usted
examine un problema, tema u
oportunidad. Discuta con ellos si la
acción debe emprenderse y por qué.
Busque entender su razonamiento.
Además discuta asuntos de tiempos.
Ofrézcase de voluntario para un
proyecto especial o grupo de trabajo
encargado de abordar un problema
organizativo que involucre la
recopilación de datos y análisis,
involucrando a los principales
interesados en el proceso de
solución del problema, y en generar
compromiso y rendición de cuentas.
Recopile información de múltiples Al dar inicio a tareas que requieren

fuentes a fin de entender los temas análisis, aclare la información
problemas y oportunidades. necesaria, las fuentes de
Analice la información e identifique información, las maneras de
las tendencias, vínculos y relaciones relacionar piezas de la información.
causa-efecto. Revise su plan con alguien (por
ejemplo un colega) cuya fortaleza
sea el análisis y pida al mismo
individuo que lo revise.
Solicite a alguien cuya opinión
usted respeta, que le ayude a revisar
algunas decisiones clave en su área
de la organización. Revise los
éxitos y los fracasos y discuta de
qué manera el análisis contribuyó a
obtener mejores resultados. Discuta
de qué manera un mejor análisis
hubiera conducido a mejores
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
decisiones en situaciones no
exitosas.
Utilice su entendimiento de la Tome un tema, problema u
información (arriba) para generar oportunidad en su área de
opciones para actuar sobre los responsabilidad, recopile algunos
temas, problemas y oportunidades. datos y haga algún análisis y genere
En lo que sea posible, involucre a tantas opciones como sea posible
otros en la generación de opciones para manejar la situación.
y en la selección de un curso de Para las mejores dos o tres
acción. opciones, haga una evaluación de lo
positivo/negativo de cada una para
identificar sus fortalezas y
debilidades. Luego trate de re-
elaborar las opciones para
fortalecerlas, o crear otra opción
que tenga las mejores características
de las otras pero menos debilidades.

Tome decisiones en situaciones Identifique a alguien que genera
donde las necesidades del compromiso con efectividad y
individuo, la unidad, y la solicítele a él o ella que le ayude a
organización están en conflicto. En revisar sus estrategias de ejecución.
la medida de lo posible, produzca Pídales que identifiquen áreas para
una decisión que resuelva las que usted pueda realzar el
necesidades en conflicto. compromiso y la rendición de
cuentas.
Comunique la decisión e inicie la
acción dentro de un marco de
tiempo apropiado.
Donde se requiera acción del grupo,
establezca claramente los próximos
pasos, hitos, apropiación y
rendición de cuentas.

Utilización efectiva de técnicas para recopilar información relevante.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Organización rápida y sistemática de la información.
Identificación de lagunas en una base de información.
Cómo desarrollar comprensión de partes significativas de la información,
especialmente los asuntos más amplios.
Llegar a conclusiones que son difíciles de desafiar por su razonamiento bien
desarrollado.
Revisión de conclusiones y desarrollo de planes de contingencia.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la toma de decisiones operativas:
Altier, W.J. (1999). The Thinking Manager’s Toolbox: Effective Processes for Problem
Solving and Decisión Making. New York: Oxford University Press.
Hammond, J.S., Kenney R.L., & Raiffa, H. (1999). Smart Choices: A Practical Guide to
Making Better Decisions. Boston: Harvard Business School Press.
Hoenig, C.W. (2000). The Problem Solving Journey: Your Guide to Making Decisions
and Getting Results. Reading, MA: Perseus Press.
Jones M.D. (1998). The Thinker’s Toolkit: Fourteen Powerful Techniques for Problem
Solving. New York: Times Books.
Koller, G.R. (2000). Risk Modeling for Determining Value and Decision Making. Boca
Raton, FL: Chapman & Hall/CRC Press.
Sanders, R. (1999). The Executive Decision Making Process: Identifying Problems and
Assessing Outcomes. Westport, CN: Quorum Books.
Planificación y Organización
Definición
Establecer cursos de acción para usted mismo y para otros a fin de asegurar que el trabajo
es completado con eficiencia y efectividad de acuerdo a los valores principales de CARE.
Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Priorice el trabajo en su área de Encuentre a alguien que tenga una
responsabilidad. buena reputación de saber
• Priorice en colaboración con los establecer y manejar prioridades.
interesados: tanto de aquellos de Solicite a esta persona que le brinde
su área de responsabilidad como su acompañamiento y consejo en su
de aquellos que están afectados proceso de crear sus destrezas en
por su trabajo. establecer prioridades. Considere
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
• Identifique cual trabajo es solicitar asistencia de su gerente y/o
crítico y cual es menos crítico. colega para identificar a este
• Asigne las tareas de trabajo de individuo.
acuerdo a las prioridades que ha Identifique las tres cosas más
establecido, y comunique las importantes que se hacen en su área
prioridades y además los otros de responsabilidad. Por lo menos
requerimientos. una de ellas deberá ser de rutina
• Asegure que las (por ejemplo, algo que se tiene que
responsabilidades de las hacer continuamente) y por lo
personas y las tareas asignadas menos una deberá ser un proyecto
toman en cuenta las prioridades. especial (por ejemplo, una nueva
Por ejemplo, asegure que los iniciativa o algo que sea un esfuerzo
individuos comprendan las de una única vez).
prioridades cuando tengan • Priorícelas de acuerdo a la
múltiples tareas asignadas que importancia y urgencia.
compiten por tiempo y atención. • Revise su pensamiento con un
Asegure que nadie obtenga asesor de experiencia que sea
únicamente tareas de baja bueno en el manejo de
prioridad. prioridades.
• Luego desglóselas en tareas (ver
abajo).
Desglose las tareas regulares Desglose sus tres asignaciones de
asignadas y los proyectos especiales trabajo más importantes, en tareas.
en tareas especificas, con suficiente Usted tendrá un desglose útil para
detalle para identificar lo siguiente: la planificación cuando cada una de
• Una tarea individual y su las tareas tenga un producto claro y
producto. pueda ser realizada por una persona
• El esfuerzo, destreza y tiempo en 40 horas o menos de trabajo
requerido. normal. Si hay tareas más grandes
• El equipo y otros recursos que esto, es necesario desglosarlas
requeridos. con más detalle.
(Recursos de influencia.) Luego identifique para cada tarea,
Identifique los recursos disponibles qué destrezas, tiempo, equipo, y
para completar las tareas; por recursos se van a necesitar.
ejemplo: las personas, herramientas, Revise su desglose de tareas con
procesos, contactos e influencias. alguien que sepa de planificación de
• Trabaje con socios internos y tareas o de trabajo de proyectos.
externos para ubicar y acceder a Acepte sus consejos y arregle
los recursos. cualquier omisión o debilidades que
• Asigne los recursos para las hayan en su plan.
tareas. Si los recursos son Utilizando uno de los desgloses de
escasos, priorice. tarea, asigne los recursos necesarios
• Delegue responsabilidad para para realizarla. Los recursos
completar las tareas, deberán incluir por lo menos lo
reconociendo que la rendición siguiente:
de cuentas final aún es suya. • Nombres de personas que
realizarán la tarea.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
• Maneje los recursos dentro de • Equipo y suministros que se
los presupuestos existentes. utilizarán.
• Cualquier cantidad de dinero
que será gastada (debe tomarse
en cuenta el costo de los
salarios).

Planificación y programación del trabajo en un ambiente de servicio.

Planificación de proyectos.
Manejo de proyectos.
Delegación efectiva.
Establecimiento y manejo de prioridades.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre planificación y organización del trabajo:
Baker, S. and Baker, K. (1998) The Complete Idiot’s Guide of Tools for Continuous
Improvement and Effective Planning. Salem, NH: Goal/QPC
DuBrin, A.J. and Coates, T. (1999) The Active Manager: How to Plan, Organize, Lead
and Control you Way to Success. Publisher: Southwestern.
Hupp, T. with Polak, C. and Westgaard, O. (1995) Designing Work Groups, Jobs, and
Workflow. San Francisco> Jossey-Bass.
Verzuh, Eric. (1999) The Fast Forward MBA in Project Management. New York: John
Wiley & Sons.
Williams, Paul B. (1996). Getting a Project Done on Time: Managing People, Time, and
Results. New York: AMACOM.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Valores
Diversidad
Definición
Promover, valorar, respetar y obtener beneficio total de las cualidades únicas de cada
individuo, su origen e historia personal, raza, cultura, edad, género, discapacidades,
valores, estilo de vida, perspectivas o intereses; crear y mantener un ambiente de trabajo
que promueve la diversidad. Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Establezca un modelo de Busque oportunidades para hablar
comportamiento inclusivo. informalmente con sus compañeros,
• Demuestre empatía. subalternos y otras personas.
Póngase a sí mismo en lugar Pregunte sobre su historia personal,
de otros para comprender familias, trabajo y otras
sus experiencias. experiencias de vida.
• Escuche, observe, y tome en Desarrolle mecanismos para traer
cuenta los puntos de vista personas de diversos orígenes,
diversos. estilos de trabajo, y perspectivas a
• Dé igualdad de su área de responsabilidad.
oportunidades a todos en Esté consciente y sensible a
áreas tales como supuestos incorrectos que usted
responsabilidad de trabajo, inconscientemente pueda tener
reclutamiento, ascensos, y sobre las personas o maneras
desarrollo en su carrera estereotipadas en que usted
laboral. responde a aquellos que son
diferentes a usted cuando usted
evalúe áreas tales como el
desempeño, destrezas y potencial.
Opere con efectividad en un En discusiones acerca del trabajo,
ambiente multi-cultural. iniciativas, acciones de CARE,
• Reconozca, valore y acepte a haga preguntas sobre cómo el
otras personas cuyas contexto cultural influenciará el
perspectivas, orígenes e resultado.
historias personales y sistemas Evalúe la manera como usted
de creencias o visiones del interactúa con personas que están
mundo son diferentes a la suya. en desacuerdo con usted. Usted
• Reconozca sus propios valores trata de entender la base de sus
culturales y origen e historia puntos de vista? Usted hace
personal para obtener una mejor preguntas respetuosamente? Usted
apreciación de cómo éstos trata de lograr un entendimiento
podrían impactar su estilo de mutuo?
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
toma de decisiones, sus valores, Considera sus acciones y los
y sus reacciones a diferentes procesos de trabajo de su grupo,
puntos de vista. desde un punto de vista de una
• Utilice la sensibilidad cultural al persona con una historia personal u
ejecutar las estrategias, políticas origen diferente?
y procedimientos de CARE. Busque generar asociaciones fuera
de CARE con organizaciones
diversas y los interesados para
aprender de sus experiencias.
Promueva activamente el diálogo, Genere el tiempo y el espacio

la reflexión, y el aprendizaje seguro para que los demás puedan
compartido sobre la diversidad. reflexionar, compartir sus
• Promueva el valor de aprender pensamientos, y aprender unos de
de cada experiencia única e otros en la organización.
individual y cómo la misma Participe en grupos de trabajo entre
puede contribuir a la efectividad divisiones/unidades/ funciones y de
organizativa. niveles múltiples o en equipos de
• Estimule a las personas con proyecto a fin de aprender de otras
diferentes orígenes/historia personas.
personal, destrezas, y estilos, a Forme una red de apoyo de colegas
trabajar en problemas, temas y que estén interesados en influenciar
oportunidades de diferentes la diversidad de una manera más
maneras. Reúnanse efectiva. Exploren ideas unos con
ocasionalmente para reflexionar otros y ejecútenlas.
sobre los métodos, las limitantes
y los éxitos.

Promueva la representación diversa, Tome la oportunidad de ir más allá
la participación amplia y la de ideas y soluciones
delegación de autoridad. convencionales. Hágase el
• Busque activamente propósito de traer a colación las
información e insumos de ideas de personas de origen o
personas de orígenes perspectivas únicas.
diversos e inclúyalos en la Re-examine constantemente su
toma de decisiones y en la forma de juzgar las características o
solución de problemas. cualidades que usted busca en
• Vea los temas y empleados de alto potencial, y
oportunidades desde los cómo esto impacta a quienes usted
puntos de vista de otras incluye /excluye en su equipo o
personas antes de tomar proyecto.
decisiones. Esté consciente y claro de las
• Asegúrese que los miembros características y cualidades que
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
de su equipo representan usted necesita en su equipo para
adecuadamente a la mejorar los servicios que proveen.
comunidad o a los clientes a
quienes sirven.

Qué es la diversidad y cómo se manifiesta en el trabajo y en la comunidad.

Cómo trabajar en ambientes diversos o multi-culturales.
Cómo manejar y promover una fuerza de trabajo diversa.
Cómo construir asociaciones multi-culturales, negociar más allá de las diferencias
y dirigir el cambio a través de la diversidad.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la diversidad: Contacte a Joy Shiferaw
(shiferaw@care.org) para solicitar copias.
Aruna, Rao, Rieky, Stuart, and Seller, David, (1999), Gender at Work: Organizational
Change for Equality: Kumarian Press, Inc: West Hartford, Ct.
Ely, Robin and David, Thomas (1996), Making Differences Matter: A New Paradigm for
Managing Diversity: Harvard Business Review.
Kennedy, Debbe, Swenson, S. and Greene, S.K. Accountability: Establishing Shared

Ownership. (From the Diversity Breakthrough! Strategic Action Series). San Francisco,
CA: Berret/Koehler.
McIntosh, Peggy, Working Paper 189 (1988). White Privilege and Male Privilege: A
Personal Account of Coming to See Correspondences through Work in Women’s Studies:
Wellesley College Center for Research on Women .
Porter, Fenella, Smyth, Ines, Sweetman, Caroline, (1999), Gender Works: Oxfam
Experience in Policy and Practice: Oxfame GB, Oxford UK.
Roosevelt, R. Thomas, Jr., (1999), Building a House for Diversity: How a Fable About a
Giraffe and an Elephant Offers New Strategies for Today’s Workforce; AMACON.
Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture:

©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Excelencia (Estándares Personales de Trabajo)

Definición
Establecer altos estándares de trabajo para sí mismo y/o para otras personas; asumiendo
responsabilidad y rendición de cuentas por el exitoso cumplimiento de asignaciones de
trabajo o tareas; imponiéndose a sí mismo altos estándares de excelencia en lugar de que
le sean impuestos; asegurando que las interacciones y las transacciones son éticas y
demuestran integridad. Presione aquí para destrezas y comportamientos asociados.
Trabaje en colaboración con otras Involucre a otros (colegas, clientes,
personas para establecer estándares etc.) al establecer los estándares
y procedimientos que logren un alto para el trabajo que se realiza en su
nivel de calidad, productividad o área de responsabilidad. Enfóquese
servicio. en establecer estándares que sean
desafiantes pero que se puedan
lograr.
Con su equipo de trabajo, desarrolle
criterios para el desempeño
efectivo. Incluya una lista de logros
necesarios. Déle seguimiento a
estos logros y reconozca a las
personas por lograrlos; brinde
acompañamiento y consejo a las
personas que no lo lograron.
Dedique tiempo y energía para Elabore una lista de trabajo que se
asegurar que ningún aspecto espera sea realizado por su área de
importante del trabajo sea responsabilidad.
descuidado. • Enfoque su esfuerzo en lo
Complete las tareas y asignaciones que es importante (aquello
de trabajo; cuando sea necesario que impacta la visión,
esfuércese para vencer los misión, valores y objetivos
obstáculos. de CARE), no lo que es
urgente.
Enfoque lo desafíos desde una
perspectiva de solución de
problemas y busque alternativas en
lugar de enfocarse en por qué las
cosas no se pueden hacer.
Si usted no ha podido resolver un
problema por sí mismo, busque
ideas y sugerencias de otras
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
personas.
Monitoree, evalúe y ajuste su Analice su trabajo y establezca sus
propio trabajo para asegurar que propios estándares, utilizando los
cumple con estándares altos. pasos siguientes:
• Anote sus responsabilidades
más importantes.
• Describa en qué consiste el
desempeño superior para cada
una.
• Describa un desempeño
promedio para cada una.
• Establezca sus propios
estándares lo más alto que
pueda entre estos dos niveles.
Determine si usted está invirtiendo
más tiempo en: las actividades
importantes, las que se realizan con
mayor facilidad o aquellas que
aparentemente son más urgentes.
Re-enfóquese en las más
importantes.

Acepte la responsabilidad por los Tome la oportunidad de ir más allá
resultados (positivos o negativos) de ideas y soluciones
de su trabajo. convencionales. Hágase el
Acepte sus errores y cambie lo que propósito de traer a colación las
usted está haciendo cuando sea ideas de personas de origen o
apropiado. perspectivas únicas.
Re-examine constantemente su
forma de juzgar las características o
cualidades que usted busca en
empleados de alto potencial, y
cómo esto impacta a quienes usted
incluye /excluye en su equipo o
proyecto.
Esté consciente y claro de las
características y cualidades que
usted necesita en su equipo para
mejorar los servicios que proveen.
Estimule y apoye a otras personas a A fin de estimular a otros a aceptar
aceptar responsabilidad por los su responsabilidad por los errores o
resultados de su propio trabajo. por los resultados de su trabajo,
Apoye ante los demás a las usted deberá en primer lugar, ser el
personas que aceptan y corrigen sus modelo de estos comportamientos
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
errores. ante los demás y mantener ese
Trabaje en colaboración con otras comportamiento.
personas para establecer altos
estándares de desempeño por su
trabajo.

Manejo de sí mismo y auto-desarrollo.

Cómo desarrollar y sostener un alto nivel de logros.
Cómo desarrollar y mantener la confianza y la credibilidad.
Cómo establecer objetivos.
La asertividad.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la excelencia:
Cashman, Kevin. (1999). Leadership from the Inside Out. Publisher: Executive
Excellence.
Conlow, R. and Young, G. (1999). Excellence in Management. Crisp Publications

(www.crisprlearning.com).
Covey, Stephen R. (1990). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Simon &
Schuster.
Dawson, Roger. (1997). The 13 Secrets of Power Performance. Englewood Cliffs, N.J.:
Prentice Hall.
Gallwey, W. timothy. (2001). The Inner Game of Work. Publisher: Random House.
Iozzi, Anthon J. (2000). The Personal Success Handbook. Publisher: iUniverse.com.
Kouzes, J.M. and Posner B. (1996). The Leadership Challenge: How to Keep Getting
Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Kouzes, J.M. and Posner B.Z. (1995). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why
People Demand It. San Francisco: Jossey-Bass Management.
Koch, Richard. (1998) The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less.
New York: Currency.
Integridad
Definición
Mantener normas sociales, éticas y organizativas; adhiriéndose firmemente a códigos de
conducta y principios de ética inherentes a CARE. Presione aquí para destrezas y
Trate a las personas de manera Reporte la información y los datos
honesta y directa. con la precisión que le sea posible.
Represente la información y los Evite minimizar o exagerar la
datos de la manera más precisa y información en apoyo a sus propios
completa posible. puntos de vista.
Comunique a otros claramente Cuando usted no sepa algo, dígalo.
cuando usted está presentando Si es su responsabilidad tener la
hechos, y cuando está dando sus información, diga a la persona que
propias opiniones y creencias. la solicitó que usted se la
conseguirá. Luego asegúrese de
cumplir su compromiso de manera
oportuna.
Cuando usted esté dando sus
propias opiniones y creencias, o su
propia versión de los eventos,
dígale a las personas que usted está
vertiendo sus propios puntos de
vista (en vez de darlos como
hechos). Las personas respetarán su
honestidad si usted procede de esta
manera.
Cumpla con sus compromisos. Vea además Excelencia.
• Realice las acciones que ha Cuando usted prometa que hará
prometido. algo, cumpla con su compromiso.
• No comparta la información Asegúrese que usted no acuerde
confidencial. hacer algo que no podrá hacer o que
• Cuando usted forme parte de un no tenga la voluntad de hacer.
grupo que toma decisiones y se Practique decir “no” simplemente,
ha tomado una decisión, abogue sin excusas.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
por ella y apóyela, aunque usted Antes de revelar información acerca
no esté completamente de de otras personas (o sobre
acuerdo. cuestiones organizativas), haga una
pausa para considerar si la
información es confidencial. Si
usted no está seguro, pregunte a la
persona de quien se trate. En el caso
de un asunto organizativo, pregunte
al gerente o a un empleado
apropiado.
Cuando se proponga en una sesión
un curso de acción con el cual usted
no está de acuerdo, mencione sus
objeciones durante la reunión
mientras haya tiempo y oportunidad
de que otros las consideren.
Cuando usted haya acordado algo
en una reunión, apoye ese acuerdo
después de la reunión. Esto incluye
situaciones en las que usted haya
permitido que su silencio diera la
impresión de que usted estaba de
acuerdo cuando no era así.
• Sea coherente con sus palabras y Defienda ante los demás aquello
acciones. que usted cree que es lo correcto.
• Actúe coherentemente en diferentes Permanezca abierto a la opinión de
situaciones. los demás.
Brinde mensajes coherentes a
diferentes audiencias. Aunque sea
necesario ajustar el tono y las
palabras para las diferentes
audiencias, asegúrese que el
mensaje principal sea el mismo.
En cada situación, esté consciente
de sus propias motivaciones. Las
personas pueden se incoherentes
cuando no están siendo honestas
consigo mismas sobre lo que
realmente quieren o necesitan.

©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Cómo manejar los compromisos.

Cómo generar confianza.
La integridad y la ética.
Cómo discutir sobre los valores y convicciones, aún cuando la conversación sea
difícil.
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre la integridad.
Badaracco, Joseph L. Jr. (1997). Defining Moments: When Managers Must Choose
Between Right and Right. Harvard Business School Press.
Block, Peter. (1991) The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San
Francisco, Jossey-Bass.
Block, Peter. (1996) Stewardship: choosing Service Over Self-Interest. San Francisco,
Berret-Koehler.
Covey, Stephen R. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People: New York: Simon &
Schuster.
Kapur, Vipen. (2000) Power Through People and Principles. McGraw-Hill Trade.
Kidder, Rushmore M. (1997). How Good People Make Tough Choices. Fireside.
Kouzes, J.M. and Posner, B.Z. (1995). Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why
People demand It. San Francisco: Jossey-Bass management.
Nash, Laura N. (1993) Good Intentions Aside: A Manager’s Guide to Resolving Ethical
Problems. Harvard Business School Press.
Seglin, J.L. and Augustine, N.R. (2000) The Good, the Bad and Your Business: Choosing
Right When Ethical Dilemmas Pull You Apart. John Wiley & Sons.
Stone, D. Patton, B. Heen, S. (2000) Difficult Conversations: How to Discuss What

Matters Most. New York, Penguin Putnam.
Respeto
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Definición
Comportarse de una manera que refleje una verdadera creencia y aprecio por la dignidad
y potencial de todos los seres humanos. Ganar la confianza de otras personas y establecer
un ambiente de confianza y apertura. Presione aquí para destrezas y comportamientos
asociados.
Trate a los demás con respeto. Ver también Diversidad.
• Mantenga buenas relaciones
interpersonales valorando el Seleccione una o dos personas con
conocimiento, las funciones, y quienes usted encuentra dificultad
la diversidad de los demás. para trabajar. Durante el próximo
• Realce la auto-estima de otras mes, concéntrese en encontrar
personas por medio de la aspectos positivos de trabajar con
comunicación abierta y ellos.
respetuosa, brindando su Evite juzgar a las personas en base
empatía con ellos, y al origen o historia personal de las
descubriendo sus propios personas o por su experiencia, o por
sentimientos. lo que otras personas dicen de ellos.
• Redirija la discusión cuando Antes bien, enfóquese en aprender
se vea amenazada la auto- acerca de cada individuo y cómo
estima de otras personas. pueden trabajar juntos.
• Involucre a otros al tomar Identifique un colega que tenga
decisiones que los afectan y a buenas relaciones interpersonales
su área de responsabilidad. con un espectro diverso de
• Apoye a otras personas a personas. Solicite su ayuda para
expresar sus necesidades e aprender más sobre como establecer
intereses, y a lograr buenas relaciones interpersonales.
satisfacerlos. Pregunte:
• Evite minimizar o ignorar los • Cómo averiguan la manera como
sentimientos o preocupaciones los demás prefieren que se les trate?
de otras personas. • Cómo hacen para adaptar su propio
• Pregunte a las personas sobre enfoque tan exitosamente?
sus intereses y necesidades. • Solicite su retroalimentación sobre
• No utilice el correo cómo usted podría modificar su
electrónico para mensajes propio enfoque.
sensitivos. Siempre que sea Tanto en su conversación como en
posible, haga una cita para sus acciones, enfatice la
hablar en persona, o si la importancia de entender y respetar
distancia es un problema, por la visón del mundo de cada uno.
teléfono. Anime a las personas a compartir su
visión del mundo.
Reconozca las contribuciones de Identifique una o dos personas que

trabajo. usted cree que recientemente han
• Tome nota de las contribuciones realizado una verdadera
de otras personas. contribución a CARE en general, a
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
• Felicite sinceramente a las un departamento, a un socio, o a su
personas por sus contribuciones. propia área de responsabilidad.
• Planifique qué puede decir para
reconocer la contribución.
Asegúrese de incluir datos
específicos – lo que la persona
hizo o dijo, y los resultados.
• No utilice generalidades. Por
ejemplo: “Su espíritu de
cooperación y trabajo en equipo
ayudó a nuestra unidad a
satisfacer las necesidades de
nuestros donantes.”

Demuestre apoyo. Busque oportunidades de apoyar a
• Apoye a los colegas que se lo las personas que merecen tener más
merecen. crédito o asistencia de lo que
• Evite tomar partido en reciben, de parte de otras personas
conflictos entre otras personas. o de la organización.
• Esfuércese para generar Si alguien ha logrado algo
conciencia acerca de la significativo y no ha sido
necesidad de valorar la reconocido, hable públicamente
diversidad y la inclusividad. para reconocer a esa persona.
Participe activamente en los
esfuerzos de la organización
sobre este tema.

Cómo reconocer y trabajar con personas que tienen diferentes estilos.

Cómo trabajar con personas difíciles.
Destrezas para escuchar activamente.
Destrezas de asertividad.
Cómo presentar y apoyar una posición que es inusual o impopular.
Cursos sobre la cultura del país en que usted está trabajando o donde estará
trabajando pronto.
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
Libros
Los siguientes libros son recursos sobre demostrar respeto a los demás.
Block, Peter. (1996) Stewardship: choosing Service Over Self-Interest. San Francisco,
Berret-Koehler.
Block, Peter. (1991) The Empowered Manager: Positive Political Skills at Work. San
Francisco, Jossey-Bass.
Bolton, R.H. And Bolton, D.G. (1996). People Styles at Work: Making Bad Relationships
Good and Good Relationships Better.
Covey, Stephen R. (1990) The 7 Habits of Highly Effective People: New York: Simon &
Schuster.
Holoviak, Stephen J. (1993) Golden Rule Mangement: ive Respect, Get Results. Perseus
Publishing.
Kapur, Vipen. (2000) Power Through People and Principles. McGraw-Hill Trade.
Stone, D. Patton, B. Heen, S. (2000) Difficult Conversations: How to Discuss What

Matters Most. New York, Penguin Putnam.
Trompenaars, F. and Hampden-Turner, C. (1998). Riding the Waves of Culture:

Wall, Bob. (1999). Working Relationships: the Simple Truth About Getting Along with
Friends and Foes at Work. Davies-Black Pubs.
Destrezas y Comportamientos
Creando Compromiso
Definición
Utilizar estilos interpersonales apropiados y técnicas para ganar aceptación de ideas o
planes; modificar nuestro propio comportamiento para acomodar las tareas, situaciones, y
a los individuos involucrados.
Genera representación:
• Identifica a los interesados y sus necesidades y preocupaciones a fin de
construir una base para el consenso y el compromiso.
• Demuestra sensibilidad a diferentes agendas, expectativas, culturas y maneras
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Competencias
de trabajar.
Facilita el Acuerdo:
• Utiliza estrategias de influencia apropiadas (tales como demostrar los
beneficios) para lograr acuerdos genuinos.
• Persiste utilizando diferentes enfoques según sea necesario para lograr el
compromiso a diferentes niveles dentro de la organización.
• Anticipa reacciones y objeciones y toma acciones para vencerlas.
Asegura el cierre y la acción en marcha:

• Resume los resultados y discusiones y establece los próximos pasos y áreas de
responsabilidad, comunica los planes a todas las partes apropiadas.
Trata a los demás con Respeto:

• Mantiene buenas relaciones interpersonales valorando los conocimientos, las
funciones y la diversidad de los demás (realza la auto-estima, se comunica,
brinda empatía, se involucra, divulga, apoya).
Creando Asociaciones
Definición
Identificar oportunidades y establecer relaciones estratégicas efectivas, entre el área
propia y otras áreas, equipos, departamentos, unidades u organizaciones externas para
ayudar a lograr los objetivos de CARE.
Identifica las necesidades de asociación:
• Analiza la organización y el área propia para identificar relaciones internas y

externas que deberían iniciarse o mejorarse para el logro de los objetivos
dentro de nuestra propia área de responsabilidad.
Explora oportunidades de asociación:
• Intercambia información con los socios potenciales para aclarar los beneficios
y determinar conjuntamente el alcance de las expectativas mutuas.
• Busca formas de colaborar con los diversos grupos (internos o externos a
CARE).
• Desarrolla asociaciones estratégicas sostenibles y acuerdos de colaboración
con agencias externas y/o entre nuestra propia área y otras áreas dentro de
CARE.
Formula Planes de Acción:

• Determina conjuntamente los cursos de acción para lograr los objetivos
mutuos.
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Competencias
• Facilita el acuerdo sobre las responsabilidades de cada socio y el apoyo
necesario.
Subordina la agenda del área propia:

• Le da una más alta prioridad a los objetivos de la organización que a los
objetivos propios.
• Anticipa los efectos que tendrán en los socios, las acciones y decisiones
propias.
• Influye a otros para apoyar los objetivos de la asociación.
Monitorea la asociación:
• Implementa medios efectivos de monitoreo y evaluación del proceso de

asociación, de la relación y del logro de los objetivos mutuos.
• Apoya a los socios internos y externos para asegurar que sus necesidades se
están atendiendo.
• Asegura que las áreas dentro de CARE actúan en el mejor interés de CARE
como un todo (en línea con la misión, visión y valores).
Colaboración
Definición
Trabajar con efectividad y en cooperación con otras personas hacia los objetivos
compartidos, estableciendo y manteniendo relaciones de trabajo centradas en principios.
Demuestra respeto por los demás:
• Establece buenas relaciones interpersonales valorando los conocimientos, las

funciones y la diversidad de los demás (realza la auto-estima, se comunica,
genera empatía, se involucra, divulga, apoya); ofrece sugerencias para lograr
los objetivos del grupo.
Subordina la Agenda Personal:
• Le da más alta prioridad a los objetivos del equipo o de la organización que a

su propia agenda.
• Apoya y continúa apoyando las decisiones del grupo aún cuando no esté
totalmente de acuerdo.
• Comparte los créditos con sus compañeros por los logros alcanzados.
Ofrece asistencia voluntariamente:
• Ofrece proporcionar asistencia apropiada en una tarea para la cual no es
©CARE USA Rev 1/03

Competencias
responsable porque le ayudará a un compañero de trabajo, a la
unidad/departamento/organización.
Genera/mantiene relaciones:
• Demuestra habilidad de balancear el enfoque en la tarea con atención a las

relaciones.
• Identifica y cultiva las relaciones con los interesados clave que representan una
amplia gama de funciones y niveles.
• Establece y promueve la confianza para facilitar la colaboración; comparte
información con otras personas.
Comunicación con Impacto

Definición
Comunicar claramente información e ideas a través de una variedad de medios a individuos
o grupos, de manera que involucre a la audiencia y les ayude a comprender y retener su
mensaje.
Impacto:
Diplomática, clara y lógicamente comunica información e ideas a través de una

variedad de
medios a individuos o grupos de manera que involucre al receptor/audiencia y les
ayuda a
comprender y retener su mensaje.
Ajusta las palabras o la terminología para asegurar el entendimiento de la audiencia
(Ej. explica
las políticas, estrategias, procesos, planes, etc., a diversos grupos).
Es capaz de tratar con otros con tacto y sensibilidad.
Considera traducir documentos a otros idiomas (francés, español) cuando la intención
es hacer
llegar una comunicación a una audiencia a nivel de la oficina del país.
Aclara:
Hace preguntas para obtener información o para aclarar y asegurar el entendimiento.
Comunicación Oral:
Se comunica en forma clara y concisa.

Comunica de manera efectiva las políticas de CARE, en un grupo o ambiente público;
participa activamente en sesiones.
Es sensible a las palabras usadas (culturalmente y a los sentimientos de las personas).
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Competencias
Comunicación por escrito -día-a-día:
Comunica información y mensajes clara, concisa y efectivamente tanto por

documentos formales
como informales (correo electrónico).
Comunicaciones por escrito – documentos e informes:

Escribe informes técnicos, de avance, y de resumen para los donantes u otras
audiencias externas,
utilizando un estilo y gramática apropiados.
Escucha de manera efectiva:
Demuestra una habilidad para comprender comunicaciones de otros.

Atiende los mensajes de otros, inclusive le pone atención a pistas (Ej. lenguaje
corporal,
expresiones faciales).
Interpreta los mensajes correctamente y responde de manera apropiada.
Negociación
Definición
Explorar de manera efectiva alternativas y posiciones para llegar a resultados que se ganen
el apoyo y la aceptación de todas las partes interesadas, y generar apoyo o acuerdo
colectivo.
Aclara la situación actual:
● Explora las necesidades, preocupaciones y posiciones iniciales de todas las partes

involucradas, incluyendo las propias; es sensible a las diferencias culturales y de
género.
Identifica puntos de acuerdo/ desacuerdo:
Construye un campo común al realzar las áreas de acuerdo; enfoca los esfuerzos al
identificar
las áreas de desacuerdo.
Mantiene enfocadas las discusiones:
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Competencias
Maneja el proceso interpersonal para mantenerse enfocado en la tarea; de manera
constructiva, trata las emociones y áreas de conflicto potencial.
Desarrolla todas las ideas:
Se involucra en resolver problemas mutuos al sugerir posiciones o enfoques

alternativos y
los evalúa en forma abierta y justa.
Refuerza el apoyo a las alternativas preferidas:
Valora las alternativas preferidas al relacionarlas con las necesidades de cada parte
involucrada.
Responde a las objeciones al enfatizar el valor de las alternativas.
Expone problemas con alternativas no-deseables; se comunica con otros con respecto
a
los méritos de un enfoque o método en particular, con el fin de que estén de acuerdo
con las
prioridades globales de CARE.
Obtiene cooperación y compromiso de otras personas trabajar con un nuevo plan
estratégico.
Facilita un acuerdo:
Busca una solución ganadora (“Ganar- Ganar”) a través de un proceso de
concesiones mutuas, que
reconocen las necesidades de cada parte involucrada.
Facilitando el Cambio
Definición
Estimula a otros a buscar oportunidades y a tomar acción en base a esas oportunidades para
obtener enfoques diferentes e innovadores para enfrentar problemas y oportunidades; analiza
críticamente las situaciones cambiantes y en evolución; facilita la implementación y aceptación
de cambios dentro del sitio de trabajo; se enfrenta activamente con la resistencia al cambio.
Fomenta el rompimiento de límites:
Anima al personal a cuestionar procesos de trabajo o suposiciones; desafía a otros

a
preguntar “porqué” hasta descubrir la causa subyacente.
Envuelve a los interesados en acciones de mejoramiento continuo y alternativas.
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Competencias
Es modelo de un buen comportamiento en el manejo de cambios:
Mantiene una actitud positiva cuando habla acerca de cambios a otras personas.
Es modelo de un comportamiento que es coherente con los esfuerzos de cambio
dentro de la organización.
Se convierte en un partidario del cambio al explicar el impacto de los cambios en
los
individuos y en CARE en conjunto.
Valora los enfoques sólidos:
De manera consistente, se mantiene receptivo a ideas ofrecidas por otros.

Valora diversas opiniones y enfoques.
Reconoce, apoya y utiliza buenas ideas para resolver problemas o enfrentar temas
de
discusión.
Recompensa el cambio:
Reconoce y recompensa a otros que realizan cambios útiles.
Enfrenta la resistencia al cambio:
Busca entender las causas subyacentes que conducen a la resistencia a los

cambios.
Ayuda a los individuos a superar la resistencia al cambio.
Facilita los cambios dentro de CARE al dirigirse a la audiencia apropiada y
asegurarse
de tener acceso a información relevante.
Muestra empatía con las personas que sienten que han perdido algo como
resultado del
cambio.
Maneja asuntos complejos y las contradicciones:
Trata de minimizar complejidades, contradicciones, y paradojas o de reducir su

impacto.
Aclara la dirección y suaviza el proceso de cambio.
Liderazgo por medio de Visión y Valores

Definición
Mantiene la visión, la misión y los valores de CARE en primer plano en la toma de
decisiones y acciones; apasionadamente promoviendo las estrategias de CARE.
Comunica la importancia de la visión, misión y valores:
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Competencias
Ayuda a otros a entender la visión, misión y valores de CARE, su importancia,

y los
vínculos entre el trabajo de los individuos y las prioridades estratégicas.
Mueve a otros a la acción:
Traslada la visión, misión y valores a las actividades y comportamientos

diarios.
Guía, inspira, y motiva a otros a tomar acciones que apoyen la visión y los
valores.
Es un modelo de la visión, misión y los valores:
Ejecuta acciones, toma decisiones, provee una dirección, y da forma a las

prioridades de
equipo o grupo para reflejar la visión, misión y valores de CARE.
Recompensa el vivir la visión, misión y valores:
Reconoce y recompensa al personal cuyas acciones apoyan la visión, misión y

valores de
CARE.
Ingenio Político
Definición
Entender el contexto socio-cultural, histórico, político, y económico dentro del cual
CARE opera;
integra el entendimiento del enfoque global de la organización con el conocimiento de
las tendencias globales.
Activamente busca el entendimiento:

Reúne información acerca de la historia, cultura, ambiente económico, y política
relevantes
por medio de contactos personales, libros, y fuentes de los medios de
comunicación, de
manera que pueda tomar decisiones en base a buena información.
Emprende un análisis contextual como un medio de guiar acciones y decisiones;
entiende
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Competencias
las fuerzas que dan forma a la visión y acciones de los participantes del
programa o de los
gobiernos locales o de otros interesados.
Entiende y valora la manera en que la diversidad va a enriquecer nuestro trabajo.
Se mantiene al tanto de eventos actuales:

Se mantiene al día con los acontecimientos del mundo que puedan tener un
impacto en el
papel de uno mismo.
Perspectiva en acciones y relaciones:

Integra información de diversas fuentes para desarrollar una perspectiva bien
informada,
basada en valores y receptiva, para la toma de decisiones y el fortalecimiento de
las
relaciones.
Ve las relaciones de poder/ políticas clave con exactitud; demuestra sensibilidad
política y cultural.
Entiende las implicaciones locales, nacionales y globales de las acciones
tomadas.
Toma Estratégica de Decisiones

Definición
Establecer y apoyar un curso de acción para lograr los objetivos o visión a largo plazo de
CARE después de desarrollar alternativas basadas en presunciones lógicas, análisis
contextual y de sistemas, recursos disponibles, limitantes, y valores organizacionales.
Habilidades y Comportamientos
Reúne información:
Identifica, recopila, sintetiza, y alinea información de una variedad de fuentes que se
requieren
para entender temas estratégicos.
Hace uso de diferentes marcos analíticos para desafiar suposiciones y normas sociales.
Activamente incluye a un diverso grupo de personas cuando busca contribuciones para
una idea
o iniciativa y utiliza esas contribuciones y retroalimentación en la toma de decisiones.
Organiza la información:
Organiza la información y datos para identificar/ explicar las principales tendencias,
problemas y
causas.
Compara y combina la información para identificar temas subyacentes, oportunidades,
y áreas de
vulnerabilidad.
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Competencias
Identifica/ Evalúa/ Selecciona estrategias:
Genera y considera opciones para tomar acciones para lograr una meta o visión a largo
plazo.
Identifica sinergias entre iniciativas organizacionales actuales y nuevas oportunidades
a través
del mundo de CARE.
Desarrolla y utiliza criterios para toma de decisiones considerando factores como
costos,
beneficios, riesgos, habilidad de escoger el momento oportuno, y compras hechas por
la
organización.
Selecciona la estrategia con más probabilidades de éxito; define los factores de criterio
(tales
como costos, beneficios, riesgos, habilidad de escoger el momento oportuno, y
compras).
Reconoce y evalúa amenazas potenciales para los objetivos organizacionales.
Maneja y toma riesgos.
Recomienda estrategias:
Da forma, influye en, y hace recomendaciones sobre temas y prioridades en los que
CARE estará
involucrado.
Define y revisa planes de contingencia para los objetivos a mediano y largo plazo.
Establece un plan de implementación:
Identifica las tareas y recursos clave que se necesitan para lograr los objetivos.
Ejecuta el plan:
Se asegura que las estrategias sean comunicadas efectivamente a los interesados,
genera un
consenso y asegura la implementación del plan.
Monitorea resultados y facilita el proceso de cambio organizacional.
Adaptabilidad
Definición
Manejar efectivamente ambientes cambiantes en la organización y en materias globales,
económicas, y políticas; mantener la efectividad al tratar con prioridades múltiples y
conflictivas a través de diferentes ambientes culturales, o durante situaciones de
emergencia o crisis.
Demuestra la voluntad de entender los cambios:
Demuestra la voluntad de entender los cambios en las tareas del trabajo, situaciones
y ambiente,
así como en la lógica o bases para el cambio.
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Competencias
De una manera activa busca información sobre nuevas situaciones en el trabajo.
Enfoca los cambios o novedades positivamente:

Trata los cambios o situaciones nuevas como oportunidades de aprendizaje o de
crecimiento.
Se concentra en los aspectos benéficos del cambio; habla positivamente del cambio
a otros.
Ajusta el comportamiento:
Se ajusta a múltiples exigencias / fechas límite, prioridades o políticas conflictivas/
cambiantes,
y cambios rápidos.
Adapta respuestas y tácticas para acomodarlas a circunstancias fluidas – demuestra
flexibilidad;
oportunamente prueba nuevos enfoques para situaciones nuevas o cambiantes.
Demuestra ánimo cuando enfrenta coacción, frustraciones, o adversidad.
Adapta el estilo de trabajo:

Adapta el estilo de trabajo, la comunicación, la toma de decisiones y expectativas
cuando trata
con ambientes multiculturales diferentes.
Mantiene la efectividad:
Mantiene la efectividad cuando trata con múltiples tareas y prioridades, durante
situaciones de
emergencia y crisis frente a prioridades cambiantes.
Mantiene la efectividad con una variedad de estilos interpersonales (gerentes,
colegas, socios
externos, donantes).
Mantiene la efectividad cuando trabaja en un ambiente nuevo o de cultura diferente.
Demuestra respeto por y aprende de la diversidad:

Demuestra apertura hacia nuevas ideas, y valora las singularidades y riqueza de
variadas
culturas y formación.
Definición
Tomar pronta acción para lograr los objetivos; tomar acción decisiva para lograr los
objetivos en épocas de incertidumbre o contextos fluidos; ser pro -activo.
Responde rápidamente:
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Competencias
Toma acción inmediata cuando se enfrenta con un problema o cuando se le hace
saber de una
situación, sin comprometer los valores o estándares de CARE.
Tiende hacia una acción oportuna sin excesiva deliberación.
Toma acción de forma independiente, demuestra pro-actividad:

Cuestiona la racionalidad de los procesos y procedimientos actuales y recomienda
cambios
cuando sean apropiados.
Implementa nuevas ideas o soluciones potenciales sin que se le sugieran.
No espera a que otros tomen acción o a que le pidan que se tome acción.
En situaciones que son ambiguas o que no están claramente definidas, determina
cual es el
mejor curso de acción a tomar.
Va mas allá:
Toma acción que va mas allá de los requerimientos del trabajo, para que se logren
los
objetivos.
Tiene la habilidad de disminuir el papeleo (tramites engorrosos) cuando sea
necesario para
que se cumpla con el trabajo, sin comprometer los valores y estándares de CARE.
Obtiene recomendaciones no solicitadas para mejorar el desempeño o los
procesos.
Demuestra persistencia:
Da seguimiento aún frente a la adversidad y cambios rápidos.
Innovación
Definición
Generar soluciones innovadoras; probando diferentes y novedosas maneras para lidiar
con retos, oportunidades, y cambio organizacional; ser creativo y tomar riesgos.
Desafía los paradigmas:
Identifica suposiciones implícitas en la forma en que los problemas o situaciones
son
definidos o presentados.
Considera formas alternas de ver o definir los problemas y oportunidades.
No está limitado por los pensamientos o enfoques de otros.
Influencia diversos recursos:

Apoya e influencia fuentes múltiples y diversas (individuos, disciplinas, fuentes de
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Competencias
conocimiento) para obtener ideas e inspiración.
Hace reuniones con otros para sugerir ideas, soluciones, etc.
Piensa de manera expansiva:

Combina ideas de manera única o hace conexiones entre ideas diferentes.
Busca nuevas ideas, explora diferentes líneas de pensamiento.
Reconoce, apoya y utiliza nuevas ideas, ve las situaciones desde múltiples
perspectivas.
Hace reuniones con otros para sugerir y pensar en enfoques/soluciones múltiples.
Desarrolla soluciones imaginativas o únicas para problemas o para reemplazar
procedimientos o sistemas existentes.
Aprendizaje:
Se toma su tiempo para compartir y aprender de otras experiencias, conocimientos,
e
innovaciones.
Evalúa múltiples soluciones:

Examina numerosas soluciones potenciales.
Analiza y evalúa cada una antes de hacer la decisión/ selección final.
Asegura relevancia:
Se enfoca en áreas importantes para innovación y desarrolla soluciones que son
dirigidas
a los problemas significativos del trabajo.
Tolerancia a la Tensión
Definición
Mantener un desempeño efectivo bajo presión o adversidad; manejar la tensión de una
manera que es coherente con los valores centrales de CARE.
Mantiene el enfoque:
Mantiene el enfoque en las tareas del trabajo y usa el tiempo y la energía
productivamente cuando está bajo tensión.
Se maneja bien y mantiene la concentración cuando se enfrenta con situaciones que
causan
conflictos éticos o de valores.
Maneja bien las distracciones e interrupciones.
Trabaja efectivamente cuando siente estrés o presión debido a expectativas no claras o
conflictivas.
Es capaz de manejar cargas de trabajo fluctuantes.
Mantiene relaciones:
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Competencias
Presenta una disposición positiva y mantiene relaciones interpersonales constructivas
cuando está
bajo tensión.
Es capaz de tratar con relaciones difíciles o exigentes y con diferentes estilos de
trabajo.
Maneja las Situaciones con efectividad:

Desarrolla estrategias apropiadas según sea necesario para enfrentar condiciones que
crean estrés
y para mantener la salud física y mental de uno mismo, colegas-compañeros, y
subalternos que le
reportan directamente.
Trata con situaciones de apremio tales como plazos límite y emergencias.
Trata con las presiones producidas por la necesidad de estar disponible o de ser
llamado al trabajo
si se le necesita (fines de semana, feriados, horas extras) o con requerimientos de
viaje.
Es capaz de enfrentar situaciones nuevas o poco familiares para las cuales hay poco o
nada de
tiempo para preparase.
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Competencias
Acompañamiento
Definición
Establecer expectativas desafiantes de desempeño y a la vez comunicar claramente la
confianza en la habilidad del individuo para la excelencia; abordando las lagunas en el
desempeño; premiando y celebrando los logros.
Aclara la situación presente:
Escucha y entiende las razones de comportamientos existentes.
Está consciente de matices culturales; aclara comportamientos esperados, estándares de
desempeño, conocimiento y nivel de aprovechamiento buscando obtener y dando infor-
aaaaaa mación y comprobando el nivel de entendimiento.
Explica y demuestra:
Provee dirección, modelos positivos, y oportunidades para observación de manera que
ayude a otros a desarrollar destrezas.
Instruye y guía actividades de otros; anima a hacer preguntas para asegurar entendi-
miento.
Provee retroalimentación y refuerzo:

Dá retroalimentación oportuna, específica, y constructiva del desempeño.
Fortalece los esfuerzos y el avance; refuerza el desempeño exitoso de los demás.
Expresa confianza en la habilidad de otras personas para realizar una actividad.
Señala las lagunas en el desempeño.
Trata a los demás con respeto:
Establece buenas relaciones interpersonales y fomenta confianza y dialogo valorando el
conocimiento, el papel y diversidad de otros, (aumenta la autoestima, comunica,
enfatiza,
involucra, expone, apoya); ajusta técnicas de acompañamiento a los estilos individuales
de aprendizaje.
Delegación de Responsabilidades
Definición
Trasladar autoridad para la toma de decisiones y/ o responsabilidad según sea apropiado
para maximizar la efectividad de la organización y los individuos; inspirando apropiación
colectiva de las decisiones y acciones requeridas.
Comparte responsabilidades apropiadas:
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Competencias
Traslada autoridad para la toma de decisiones de manera oportuna en áreas
apropiadas (considerando impacto positivo y negativo, valores organizacionales y
estructuras, y realzando las habilidades/ conocimientos individuales, mientras mantiene
la apropiación adecuada).
Delega asignaciones a individuos apropiados basado en sus habilidades, funciones e
intereses.
Define parámetros:
Comunica claramente los parámetros y el contexto de la responsabilidad delegada,
incluyendo autoridad para la toma de decisiones y cualquier acción requerida, limitantes, o
plazo limite.
Proporciona apoyo sin remover la responsabilidad:

Sugiere recursos y provee asistencia o acompañamiento según se necesite.
Expresa confianza en el individuo y comunica su papel a otros en la organización.
Seguimiento:
Establece procedimientos apropiados para mantenerse informado de temas y
resultados en áreas de responsabilidad compartida.
Da seguimiento para asegurar que las acciones se completen apropiadamente dentro
del marco del plazo fijado.
Definición
Utilizar métodos apropiados y un estilo interpersonal flexible para ayudar a construir un
equipo cohesivo; facilitando el cumplimiento de los objetivos del equipo.
Desarrolla dirección:
Asegura que el propósito e importancia del equipo estén claros (que el equipo tenga una carta
constitutiva o una declaración de su misión); guía la dirección especifica y medible de los
objetivos del equipo.
Desarrolla una estructura:

Ayuda a aclarar las funciones y responsabilidades de los miembros del equipo.
Ayuda a asegurar que las funciones de dirección, análisis y apoyo estén en su lugar.
Facilita el logro de metas:

Hace sugerencias de procedimiento o proceso, para lograr los objetivos del equipo o desempeña
funciones del equipo.
Provee los recursos o ayuda necesarios para remover obstáculos de las realizaciones del equipo.
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Competencias
Involucra a otros:
Escucha e involucra totalmente a otros en decisiones y acciones del equipo.
Valora y utiliza las diferencias y talentos individuales.
Se asegura que otras personas de diferentes niveles en la organización y de diferente formación
tengan igual oportunidad de participar en procesos estratégicos (paneles de entrevistas/ reclutamiento,
grupos de tarea, grupos de trabajo, ejercicios de planeamiento estratégico/ perspectivas, etc.).
Promueve el desarrollo en otros:

Identifica áreas en las que personas y/o departamentos necesitan aumentar conocimientos.
Provee oportunidades para desarrollar habilidades y desempeños cuando sea necesario;
provee retroalimentación en el desempeño individual y de equipo.
Informa a otros en el equipo:

Comparte información importante o relevante con el equipo.
Modelo de compromiso:
Se adhiere a las expectativas y pautas del equipo.
Cumple las responsabilidades del equipo; demuestra un compromiso personal para
con el equipo.
Manejando el Desempeño para el Éxito

Definición
Enfocar y guiar a otros para lograr objetivos de trabajo. Fomentar la confianza y el
dialogo para mejorar el desempeño propio y de otros; abogando por las oportunidades y
recursos para el desarrollo del personal; administrando de una manera franca y abierta y
aplicando los mismos estándares al tratar a todos.
Establece objetivos de desempeño/ define funciones:

Trabaja en colaboración con sus subalternos para establecer objetivos significativos de
desempeño y alinearlos con las prioridades de CARE.
Establece objetivos de desempeño e identifica medidas para evaluar el logro de metas.
Define claramente las funciones y responsabilidades para quienes le reportan directamente y/
o
miembros del grupo de trabajo. Se asegura que los planes operativos(POA/IOP), tengan un
objetivo para promover la diversidad.
Establece enfoque:
Trabaja en colaboración con los subalternos para identificar los comportamientos,
conocimientos y habilidades requeridas para lograr objetivos.
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Competencias
Específicamente identifica comportamientos, conocimientos, y áreas de habilidad para
enfoque
y evaluación.
Crea un ambiente de aprendizaje:

Según sea necesario, ayuda a obtener los recursos requeridos para apoyar esfuerzos de
desarrollo.
Facilita oportunidades para el desarrollo (Ej. asigna oportunidades para proyectos especiales
que están mas allá de las responsabilidades de trabajo normales de los subalternos –
asignación de tareas más amplias.) para aumentar la capacidad del personal.
Ofrece ayudar a los individuos a sobreponer obstáculos en el aprendizaje. Provee iguales
oportunidades de desarrollo dentro de la organización para individuos de todos los sectores
culturales y demográficos.
En colaboración con otros, establece planes de acción:
Define y claramente comunica expectativas de desempeño.
En colaboración con otros identifica oportunidades de acompañamiento, entrenamiento,
talleres
seminarios, etc., que ayuden al individuo a lograr importantes objetivos.
Le da seguimiento al desempeño:
Utiliza el proceso administrativo de desempeño de CARE para darle seguimiento al
desempeño en comparación con los objetivos y para darle seguimiento a la adquisición y
uso de comportamientos , conocimientos, y habilidades apropiadas.
Discute el desempeño regularmente y en forma oportuna con los subalternos.
Se asegura que la administración de desempeño tome en cuenta los diversos estilos de
trabajo, enfoques y contribuciones.
Evalúa el desempeño:
Mantiene discusiones regulares formales e informales con sus subalternos para
discutir el progreso hacia los objetivos y hace una revisión global del desempeño.
Evalúa el desempeño de quienes le reportan directamente , con precisión y justamente, dando
ejemplos concretos.
Reconoce el trabajo de sus subalternos:
Se asegura que el trabajo de los subalternos sea reconocido por la organización y otros
cuando sea apropiado.
No se acredita el trabajo de otros.
Trata a los demás con respeto:

Establece buenas relaciones interpersonales con los subalternos.
Fomenta la confianza y el dialogo valorando el conocimiento, las funciones y las

contribuciones de todos.
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Competencias
Toma de Decisiones Operativas

Definición
Tomar decisiones oportunas y justas al identificar y comprender diferentes temas,
prioridades, problemas, oportunidades y consecuencias probables; comparando datos de
diferentes fuentes para llegara conclusiones (análisis contextual y de sistemas); y
utilizando enfoques efectivos para seleccionar un curso de acción o desarrollar
soluciones apropiadas.
Identifica temas, problemas, y oportunidades:
Reconoce temas, problemas, y oportunidades y determina si es necesaria alguna acción.
Identifica problemas potenciales antes de que ocurran; toma decisiones para resolver
necesidades conflictivas del individuo y/ o de la unidad, y la organización.
Recopila información:
Identifica la necesidad de obtener y recopilar información de una variedad de fuentes, para
comprender mejor los temas, problemas y oportunidades.
Interpreta información:
Analiza la información; detecta tendencias, asociaciones, y relaciones de causa y efecto.
Genera alternativas:
Crea opciones relevantes para tratar los problemas/oportunidades y lograr los resultados
deseados.
Selecciona la acción apropiada:
Formula criterios de decisión claros; evalúa operaciones al considerar las implicaciones de las
consecuencias a corto y largo plazo.
Escoge una opción efectiva.
Toma las decisiones de manera oportuna (a tiempo); toma decisiones a discreción en nuevas
situaciones en las que las pautas específicas a seguir, políticas, o prácticas aceptadas, no
dictan
alguna acción específica.
Se compromete a la acción:
Implementa y comunica decisiones o inicia acciones dentro de un período de tiempo
razonable.
Involucra a los demás:
Involucra a otros en el proceso de toma de decisiones, según sea indicado, para obtener
información relevante, tomar las decisiones mas apropiadas y asegurar la aceptación y
entendimiento de las decisiones resultantes.
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Competencias
Planificación y Organización
Definición
Establecer vías de acción para si mismo y los demás para asegurar que el trabajo sea
completado eficaz y eficientemente en concordancia con la esencia de los valores de
CARE.
Prioriza:
Trabaja con otros para identificar las actividades y asignaciones más críticas y menos críticas.
Coordina asignación de proyectos, papeles y responsabilidades; ajusta las prioridades cuando
sea apropiado.
Determina tares y recursos:

Determina los requerimientos de proyectos/asignaciones desglosándolos en tareas e
identificando los tipos de equipo, materiales, y personal que se necesiten.
Coordina las asignaciones del proyecto, funciones y responsabilidades.
Programa Horarios:
Adjudica la cantidad de tiempo apropiada para completar su trabajo y el de otros.
Evita horarios conflictivos.
Desarrolla líneas de tiempo (horarios a cumplir) e hitos.
Prepara planes detallados del proyecto incluyendo líneas de tiempo y objetivos.
Toma ventaja de los recursos.

Toma ventaja de los recursos disponibles (individuos, procesos y herramientas)
para completar
eficientemente el trabajo.
Coordina con socios internos y externos.
Delega apropiadamente mientras mantiene la responsabilidad por el trabajo.
Maneja recursos dentro del marco de planes presupuestarios de corto y largo
plazo y otros
recursos.
Mantiene el enfoque:
Utiliza el tiempo en forma efectiva y previene temas irrelevantes o distracciones,

que interfieran
con el cumplimiento del trabajo.
Se mantiene enfocado cuando se enfrenta con agendas conflictivas.
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Competencias
Diversidad
Definición
Promover, valorar, respetar y beneficiarse completamente de habilidades únicas, antecedentes,
raza, cultura, edad, género, inhabilidades, valores, estilos de vida, perspectivas o intereses, de
cada individuo; crear y mantener un ambiente de trabajo que promueve la diversidad.
Demuestra comportamiento inclusivo:
Establece relaciones efectivas basadas en la confianza y la aceptación genuina de personas
con
formación y experiencias diferentes a las propias.
Demuestra y fomenta el respeto y la apreciación por cada persona.
Opera efectivamente en un ambiente multicultural:
Demuestra sensibilidad y respeto por las perspectivas e intereses de personas provenientes de
diferentes culturas y con un sistema de creencias y visión mundial diferentes.
Demuestra flexibilidad y adaptabilidad a contextos multiculturales diversos.
Demuestra tener conciencia de las relaciones de poder y posición dentro del trabajo:
Busca balancear y compartir activamente el poder para contrarrestar los efectos de
marginalización y subordinación.
Aboga por la dignidad, derechos y responsabilidad de todos los interesados.
Activamente promueve el diálogo, la reflexión, la facilitación y el aprendizaje compartido,
sobre la diversidad:
Se entrega a la autorreflexión y al aprendizaje, y a aprendizajes en marcha en la organización
acerca de la diversidad, así como en compartir dicho aprendizaje con otros.
Activamente practica e integra, diferentes perspectivas, sabiduría cultural, y experiencias de
la
vida, dentro del trabajo.
Facilita un espacio y ambiente seguro para estimular el dialogo honesto, aumentar la
confianza,
las innovaciones y toma de riesgos.
Promueve la representación diversa, la amplia participación y la delegación de autoridad:
Activamente solicita la representación y participación de una amplia gama de actores que
sean
un reflejo de las comunidades que están siendo atendidas.
Presta atención e incorpora diferentes perspectivas y enfoques cuando toma decisiones.
Puede identificar y prestarle atención, con sensibilidad, a los legados históricos que la gente
lleva consigo, y que, pueden ser barreras para su participación y para tomar autoridad.
Operativiza los principios de diversidad en todos los procedimientos,
políticas y procesos:
Promueve la imparcialidad e igualdad de oportunidades en la implementación de políticas y
procedimientos, tales como contrataciones, ascensos, y beneficios.
Se asegura que el compromiso con la diversidad se mantenga al reconocer y recompensar a
las personas que promueven la diversidad.
Mantiene la confidencialidad.
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Competencias
No avala (por silencio, confabulación, o acuerdo activo) ninguna acción o comentario
derogatorio sobre otros.
Excelencia (Estándares Personales de Trabajo)

Definición
Establecer altos estándares de trabajo para sí mismo y/o para otras personas; asumiendo
responsabilidad y rendición de cuentas por el exitoso cumplimiento de asignaciones de trabajo o
tareas; imponiéndose a sí mismo altos estándares de excelencia en lugar de que le sean impuestos;
asegurando que las interacciones y las transacciones son éticas y demuestran integridad.
Establece estándares para la excelencia:
En colaboración con otros establece criterios y/ o procedimientos de trabajo para alcanzar
altos niveles de calidad, productividad, o servicio.
Asegura la alta calidad:

Dedica el tiempo y energía requerida a las asignaciones o tareas para asegurarse de que
ningún aspecto del trabajo haya sido hecho con negligencia.
Trabaja para superar obstáculos que impidan el cumplimiento de tareas o asignaciones.
Monitorea, evalúa y ajusta su propio trabajo para asegurar que se cumplan altos estándares.
Asume la responsabilidad:
Acepta responsabilidad por los resultados (positivos o negativos) del trabajo.
Acepta los errores y reorienta los esfuerzos cuando es apropiado.
Estimula a otros para que asuman responsabilidades:

Provee estímulo y apoyo a otros para que acepten responsabilidades.
En colaboración con otros establece altos estándares de desempeño para los demás.
Es confiable:
Demuestra confiabilidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus obligaciones.
Integridad
Definición
Mantener normas sociales, éticas y organizacionales; adhiriéndose firmemente a los códigos de
conducta y principios éticos inherentes a CARE.
Demuestra honestidad:
Trata con las persona en forma honesta y franca.
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Competencias
Presenta la información y datos en forma precisa y completa.
Cumple los compromisos:

Realiza acciones según lo prometido.
No comparte información confidencial.
Defiende y apoya las decisiones de grupo, aún cuando no esté completamente de acuerdo con
ellas.
Se comporta de manera congruente:

Asegura que las palabras y acciones sean consistentes.
Se comporta de manera congruente en diversas situaciones.
Crea una atmósfera de sensibilidad e intolerancia a la discriminación y el acoso en todas sus
formas.
Rendición de Cuentas (Responsabilidad):

Se hace responsable a si mismo y a otros por acciones y comportamientos.
Respeto
Definición
Comportarse de una manera que refleje una verdadera creencia y aprecio por la
dignidad y potencial de todos los seres humanos. Ganar la confianza de otras personas y
establecer un ambiente de confianza y apertura.
Trata a todos con respeto:
Mantiene buenas relaciones interpersonales, valorando el conocimiento, papeles y diversidad
de otros (aumenta la autoestima, comunica, enfatiza, expone, apoya).
Reconoce las contribuciones:

Felicita sinceramente las contribuciones de otros; redirige la discusión cuando la estima de
otros se ve amenazada.
Apoya la exposición:
Demuestra empatía y comprensión en respuesta a inquietudes expuestas.
Evita minimizar o ignorar los sentimientos e inquietudes de otros.
Se concentra en los hechos en vez de confiar en sus propias preferencias o
intereses.
Se comporta de manera congruente:

Asegura que las palabras y acciones sean congruentes.
Se comporta de manera consistente en diversas situaciones.
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Competencias
Mantiene los compromisos relacionados con acciones acordadas.
Demuestra apoyo:
Apoya a los asociados que lo merecen.
Activamente busca reconocimiento, recompensas, y recursos para los que logran
un alto
desempeño .
Defiende a los que tienen un alto desempeño, aún frente a un desafío.
Evita tomar partido.
Activamente promueve y participa en esfuerzos de elevación de conciencia para
la valoración
de la diversidad y de acciones inclusivas.
Muestra integridad y apertura:

Demuestra apertura al tratar con otros.
Comparte su agenda personal.
Actúa de una manera consistente con valores organizacionales, sociales y
morales.
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Aubuchon, Norbert. (1997). Anatomy of Persuasion: How to Persuade Others to Act on

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Resolución de conflictos – lograr consensos.

Fowler, Allan. (2000). Partnerships: Negotiating Relationships. A Resource for

Literatura de CARE Sobre Asociaciones

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Thomas, Gwen M. (2000). Partnership and Institutional Capacity Building

CGIAR – Consultative Group on International Agricultural Research /

DEC – Development Experience Clearinghouse. Más de 12,000 documentos de la

INTRAC – International NGO Training and Research Centre. Tiene recursos

PACT Partnership Project. Tiene un lista de publicaciones sobre asociaciones y

Partnerships On-Line. Esta es una excelente fuente de publicaciones sobre “como

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La siguiente revista se recomienda como fuente de una amplia gama de asuntos

Eade, Deborah, editora. Devlopment in Practice. Sitio web:

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Trabajo en colaboración con otros.

Bennis, W.G. y Biderman, P.W. (1998) Organizing Genius: Secrets of Creative

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Cuando usted no pueda responder a

Maneras de Demostrar esta Destreza Actividades de Desarrollo

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Recursos para el Desarrollo

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McKenna, C. (1998). Powerful Communication Skills: How to Communicate with

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Recursos para el Desarrollo

Cómo trabajar con diferentes fuentes de poder e infuencia personal.

Si usted encuentra útiles las hojas de Trabajo:

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