HABILIDADES GERENCIALES

Cámara Minera del Perú – Escuela de Altos Estudios

Adrián Huamán

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TEMARIO

I. Hipótesis básica para el uso de habilidades gerenciales

II. El Modelo de Habilidades Gerenciales
III. Fase Situacional
a) Liderazgo y Gestión

b) La responsabilidad

c) Cross Cultural

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I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE
HABILIDADES GERENCIALES

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I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE HABILIDADES GERENCIALES

SUPERVISIÓN
LÍNEAS
DESARROLLO PROFESIONAL
DIRIGENCIAL

CONCEPTOS

CRECIMIENTO
TRABAJADOR POTENCIALES GESTORES DESTREZAS

HABILIDADES

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I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE HABILIDADES GERENCIALES

“El desarrollo profesional de la línea de supervisión y dirigencial

tiene una gran oportunidad de crecimiento en los trabajadores ”

La falta de profesionalización de las empresas familiares en el Perú

La clase dirigencial en el Perú

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I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE HABILIDADES GERENCIALES

❹El Perú son más de 700,000 las

❶Se estima que más del 90% de las
empresas familiares ubicadas en
empresas peruanas tienen origen
distintos sectores productivos y
familiar
comerciales

❷La importancia de este grupo de ❺Anunció la realización del VI Congreso

empresas: Contribuyen con el 40% del de Familias Empresarias del Perú
PBI “Unidos por generaciones”, organizado
por AEF Perú

❸Considera que solo el 30% de estas

unidades productivas pasan de una Mariana Garland ❻La Asociación de Empresas Familiares
primera a una segunda generación y
del Perú (AEF Perú) agrupa a más de 70
que alrededor del 10% llegan a la
familias que representan a más de 300
tercera generación
empresas peruanas

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I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE HABILIDADES GERENCIALES
EJEMPLIFICACIÓN DE IMPACTO DE EMPRESAS FAMILIARES

Las características de las empresas familiares

 No pagan las Prestaciones de ley  Dificultad de atraer y mantener buenos talentos.

 Mayor rigidez a los cambios o mejores prácticas.

 Sueldos por debajo del mercado.

 Falta de crecimiento (plan de carrera) para los

 Conflictos familiares que perjudican
empleados.
decisiones y/o resultados.

 Frecuentemente se carece de herramientas adecuadas

 Falta de sucesores competentes y calificados. para eficientar la operación diaria.

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 I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE HABILIDADES GERENCIALES
EJEMPLIFICACIÓN DE IMPACTO DE EMPRESAS FAMILIARES

Acaba de fallecer el patriarca de la familia, las dos hermanas presentes

desean tomar la rienda del negocio, sin embargo no han sido formadas
para administrar una mediana empresa. El área de recursos humanos
es un área incipiente, que no tiene impacto en decisiones estratégicas
como es el mantener a los mejores talentos de la empresa, y mucho
menos atraerlos de mercado. La supervisión actual no tiene claro cual
será su futuro en la empresa, mucho menos no tienen claro que pueden
EMPRESA OJOTA tener una línea de carrera que les desarrolle profesionalmente.

Conflictos familiares que perjudican Falta de sucesores competentes y

decisiones y/o resultados calificados

Dificultad de atraer y mantener Mayor rigidez a los cambios o

buenos talentos. mejores prácticas.

3 AÑOS – MERCADO DE Facturación de 2 millones Falta de crecimiento (plan de

METALMECÁNICO en el último año carrera) para los empleados.

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I. HIPÓTESIS BÁSICA PARA EL USO DE HABILIDADES GERENCIALES

La conclusión real de no ofrecer las mejores

Crisis de crecimiento
condiciones para la formación anticipada de la
línea de carrera, en realidad repercute de la empresa

Carece de capacidades que pueda acompañar

CAPITAL INTELECTUAL
el crecimiento sostenido de la organización

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II. EL MODELO DE HABILIDADES
GERENCIALES

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II. EL MODELO DE HABILIDADES GERENCIALES
¿POR QUÉ NECESITAMOS UN MODELO PARA DESARROLLAR EL APRENDIZAJE DE HABILIDADES
GERENCIALES?

ORDENAMIENTO Simplifica una realidad compleja

ORIENTA Las conductas y promueve la orientación

ESTANDARIZACIÓN Control sobre la ejecución

REDUCE Costos de transacción

REDUCE Incertidumbre y “predice” resultados

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II. EL MODELO DE HABILIDADES GERENCIALES

Tiene sentido en el marco de una estrategia de evolución de habilidades

EL “MODELO” gerenciales. Y esta estrategia debe estar siempre generada en una
organización que lo permita para poder tener más marco de acción.

PREMISA FUNDAMENTAL Primero la estrategia, después la estructura y las herramientas (el modelo).

¿CUÁL ES NUESTRA TEORÍA DE CAMBIO? (Si x, entonces y) Prioridades. Planeamiento Personal.

¿CÓMO INICIAREMOS NUESTRO MODELO? ¿ESTAMOS EN CONDICIONES DE CUMPLIR?,

¿CON QUÉ ESTRUCTURA DISEÑO ¿CUÁLES SON NUESTROS LÍMITES Y RECURSOS PARA
ORGANIZACIONAL CONTAMOS EN LA EMPRESA? DESARROLLAR HABILIDADES GERENCIALES?

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II. EL MODELO DE HABILIDADES GERENCIALES
¿QUÉ ENTENDEMOS POR HABILIDADES GERENCIALES?

Es admisible aquello de que una empresa refleja lo que son sus dirigentes;
IGNACIO AGUILAR ZULUAGA (2009) demuestra la personalidad y el modo de ser de su gerente

El directivo debe saber (conocimientos), saber hacer (capacidades y

BERTA MADRIGAL (2009,2002)
habilidades) y saber ser (cualidades)

La capacidad para desarrollar o fortalecer la confianza en uno mismo es la base

JUAN JOSÉ HUERTA MATA (2006) para mejorar la habilidad del liderazgo. Si la gente considera que una persona
confía en si misma, será relativamente fácil que la acepten como líder

Los grandes líderes no siempre podrán tener respuestas correctas, aunque por
JUAN JOSÉ HUERTA MATA (2006) lo general hacen las preguntas adecuadas. Una de las partes mas
problemáticas del trabajo de un líder consiste en plantear preguntas difíciles

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II. EL MODELO DE HABILIDADES GERENCIALES
PRINCIPIOS RECTORES DEL MODELO

❶El desarrollo de habilidades debe construirse desde una perspectiva organizacional y sobre la base de
conversaciones gerenciales alineadas a propósitos internos que deben generar valor estratégico de la
empresa.

❷La rigurosidad del modelo y su intencionalidad de promover cambios reales exigen la continua
profesionalización, práctica y encarrilamiento de por expectativas, de cada participante involucrado en la
gestión del modelo.

❸El Modelo asume análisis crítico: Habilidades Gerenciales no es una solución, es una construcción de
conversaciones y recursos; por lo cual dentro de ello hay soluciones.

❹Las habilidades gerenciales son una solución condicionada al contacto y al estilo de la alta gerencia.

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II. EL MODELO DE HABILIDADES GERENCIALES
¿PARA QUÉ DEBEMOS DIAGNOSTICAR LAS HABILIDADES DE DIRIGIR?

4 5

3
Fase Conversaciones Gerenciales

Fase Resultados ¿qué resultados espero?

2
Fase Herramientas: ¿qué herramientas conozco?

Fase ¿Qué Desafíos tenemos? ¿Nosotros Mismos?; ¿Externos?

1
Fase Situacional : ¿Dónde vamos a gerenciar?

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III. FASE SITUACIONAL

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III. FASE SITUACIONAL
¿DÓNDE VAMOS A GERENCIAR?

Definir la totalidad de los hechos que

TEORÍA DE CAMPO determinan la conducta de un individuo, en
un momento dado, dependiendo del
espacio o ambiente que lo rodea

LEWIN ESPACIO VITAL

Este espacio se encuentran las metas que

busca una persona, lo que trata de evitar y
las barreras que lo separan de esos
objetivos

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III. FASE SITUACIONAL
¿DÓNDE VAMOS A GERENCIAR?

Roles: Jefe, Asistente, Fenómeno: Despido, Contratación,

Laboral Red Social: Linkedln
Analista llamada de atención

Fenómeno: Discusión con amigo,

Roles: Amigo, Vecino,
Social mal entendido con vecino, entre Instagram
Alcalde.
otros.

Primo, Hermano, Fenómeno: cumpleaños de primo,

Familiar Facebook
Abuelo, Sobrina.. fallecimiento de tío, entre otros.

Esposo, Esposa, Fenómeno: Celos e novia, discusión

De Pareja Novio, Novia, Amigo con esposo, romance con Tinder, Whatsapp.
íntimo enamorada.

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III. FASE SITUACIONAL
"Más que un organigrama, la organización es una gran red de
compromisos, promesas y resultados vivos."

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III. FASE SITUACIONAL
¿DÓNDE VAMOS A GERENCIAR?

Red de compromisos
interactores en multisistemas
❶ El liderazgo para cambiar el status quo

❷ El nivel de gestión para administrar la complejidad

❸ La responsabilidad de los miembros del sistema.

❹ El respeto al cross cultural natural del sistema

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III. FASE SITUACIONAL
EL LIDERAZGO PARA CAMBIAR EL STATUS QUO

Sirve generar resultados a escala, en menor tiempo.

Dependiendo de la eficiencia del equipo. (Economía de esfuerzos)

Tiene una aplicación de dirección en el hacer hacer

❶ Por tensión

❷ Por transacción

❸ Por voluntad

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III. FASE SITUACIONAL
EL LIDERAZGO ADAPTATIVO

❶ Problemas técnicos

❷ Problemas Adaptativos

❸ Soluciones Técnicas

❹ Soluciones Adaptativas

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III. FASE SITUACIONAL
Ausencia de estabilidad que se caracteriza por el aumento de los
DESEQUILIBRIO niveles de urgencia, conflicto, disonancia, y tensión en un sistema
como consecuencia de los desafíos desadaptativos

Desafío adaptativo

Límite de tolerancia

Rango productivo
DESEQUILIBRIO

de desequilibrio

Umbral de cambio

Evasión del trabaje

TIEMPO
Problema técnico
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III. FASE SITUACIONAL
NIVEL DE GESTIÓN PARA ADMINISTRAR LA COMPLEJIDAD

La principal característica
de los sistemas complejos Es su imprevisibilidad

No es lo mismo
que complicados Debido a sus múltiples interacciones en red que se
producen entre ellos hacen que el comportamiento
del sistema en su conjunto sea muy difícil de prever.

01. Las cosas “queden fuera de control”
02. Que los sistemas queden totalmente colapsados
ante eventos que se salen de la norma.
Nuestros procesos cognitivos acostumbrados a otra
realidad bien distinta, donde el conocimiento del
pasado permitía anticipar el futuro.

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III. FASE SITUACIONAL
¿QUE DEBEMOS HACER PARA GESTIONAR LA COMPLEJIDAD?

Lugar debemos replantearnos como

hacemos nuestros planes. No en base a
indicadores del pasado.

Gestionar los riesgos de otra manera.

Alinearnos a la transformación digital.

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III. FASE SITUACIONAL
¿QUE DEBEMOS HACER PARA GESTIONAR LA COMPLEJIDAD?

En conclusión

❶Los gestores de la era de la complejidad han de empezar por asumir que es imposible preverlo
todo y decidirse a invertir en la resiliencia de sus organizaciones más que en prevención, aunque
ello en ocasiones requiera introducir deliberadamente elementos de inestabilidad en el sistema.

❷En el nuevo escenario demasiada prevención puede suponer un peligro si no hemos

experimentado riesgos o errores y no sabemos reaccionar ante ellos, lo mismo que la estabilidad
favorece la uniformidad

❸Definir todos los procesos de la organización reduce nuestra adaptabilidad ante cambios
inesperados del entorno.

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CASO DE REFLEXIÓN

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CASO DE REFLEXIÓN
EN EL CONTEXTO
❶Muchas veces el rápido crecimiento de las empresas se debe al esfuerzo personal de un emprendedor con gran talento
para los negocios. Antonio González ha llevado a su empresa a convertirse en uno de los líderes del sector de
distribución cárnica en España. En 1996 contaba con 330 establecimientos en Cataluña de los cuales 155 eran propios y
el resto franquicias.

❷En solo 15 años Cárnicas González pasó de ser un pequeño negocio familiar a convertirse en un grupo innovador y líder
en el mercado de distribución cárnica. El impulso más importante se registró en los primeros cinco años, donde se puso
en marcha un modelo único de establecimiento y se comenzaron a otorgar franquicias. Hace 3 años desde el 2016 el
mercado y sus tiendas no aumentaron. Tiene desde su nacimiento , formada a su plana gerencial, y sabe que debe
hacerle frente a grandes competidores como las tiendas de supermercado.

❸Para las áreas menos relacionadas con el core o la razón del ser del negocio: Contabilidad, Sistemas, Administración;
Antonio necesita contratar un ejecutivo , y la pregunta es, ¿debe tener este nuevo personal, un perfil de gran liderazgo
y gran gestión?

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III. FASE SITUACIONAL
EL RESPETO AL CROSS CULTURAL NATURAL DEL SISTEMA

CUALIFICACIÓN DE UNA PERSONA

ÁMBITOS INSTITUCIONALES DE FORMACIÓN

ENTORNO ESTRUCTURAL

Está determinando el replanteamiento de los perfiles profesionales

que cada vez más se definen en torno a la competencia”

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III. FASE SITUACIONAL
EL RESPETO AL CROSS CULTURAL NATURAL DEL SISTEMA

CROSS NATURAL

CONCEPTO

Identificar aquellos procesos de naturaleza social y psicológica que

se activan cuando una persona, o grupos de diversas culturas,
entran en relación, tal y como ocurre en la empresa intercultural.

Cada caso o situación a analizar con el cross cultural, equivale a

identificar que habilidad gerencial será la que debemos sacar o
reforzar.

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III. FASE SITUACIONAL
EJEMPLOS DE CROSS CULTURAL NATURAL DEL SISTEMA

01. Distinto significado de las mismas palabras o distintas palabras , en países

diferentes. En Méjico a la palta ( Perú) se le llama aguacate.

02. Costumbres que no conoce o estados de ánimos de trabajadores que por

ejemplo viven cerca a los trópicos.

03. Reglamentación legal de usos distintos en distintos países al respecto de lo

mismo a trabajar. Por ejemplo en Ecuador no hay reglamentación de igualdad de
compensaciones como en Perú.

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III. FASE SITUACIONAL
RESPONSABILIDADES DE MIEMBROS DEL SISTEMA – MODELO OSAR

SISTEMA

OBSERVADOR ACCIÓN RESULTADOS

Aprendizaje de 1° orden
Aprendizaje
de 3° orden Aprendizaje de 2° orden

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III. FASE SITUACIONAL

01. ¿Determine de que ineficiencia se hace usted responsable, que dependen

directamente de usted?

02. ¿Determine de que ineficiencia se hace usted responsable, que no dependen

directamente de usted?

03. ¿Determine que aspectos que tengan que ver con su vida , usted no es
responsable?

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BIBLIOGRAFÍA

• Madrigal Torres Berta Ermila (2009/2002), “Habilidades Directivas”, McGraw Hill /Interamericana Editores S.A. de
C.V., prolongación paseo de la reforma, 1015 Torre A piso 17 Col. desarrollo Santa Fe, delegación Álvaro
Obregón C.P. 01376, México D.F.

• Huerta Mata Juan José, Rodríguez Castellanos Gerardo I (2009), “Desarrollo de Habilidades Directivas”, DR© 2006
por Pearson educación en México, S.A. de C.V.,Centro Universitario de Ciencias Económico
Administrativas, Universidad de Guadalajara.

• Aguilar Zuluaga Ignacio (2009),”El Gerente y El Empresario en Colombia, estilo y gestión gerencial”, Digiprint
Editores, Bogotá .D.C.

• Heifetz, R., Grashow, A., & Linsky, M. (2012). La práctica del liderazgo adaptativo. Paidos Ibérica.

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