TRADUCCION

El despliegue exitoso de la ciencia de la administración en Citgo Petroleum Corporation

DARWIN KLINGMAN

NANCY PHILLIPS

DAVID STEIGER

Jovencito

Escuela de Postgrado de Negocios

La Universidad de Texas en Austin
Austin, Texas 78712

Escuela de Postgrado de Negocios

La Universidad de Texas en Austin

D.S.L. Consultante
8312 South Quebec Street Tulsa, Oklahoma 74137

Citgo Petroleum Corporation One Warren Place, Caja 3758 Tulsa, Oklahoma 74102

Durante 1984 y 1985, Citgo Petroleum Corporation invirtió en aplicaciones de ciencias de la

administración que involucran (1) una combinación completa de programación matemática,
estadísticas, pronósticos, sistemas expertos, inteligencia artificial, teoría organizacional y psicología
cognitiva; (2) el apoyo de la alta gerencia y los gerentes operativos; (3) la participación de diversas
áreas de negocios, incluidas las adquisiciones,
refinación, suministro y distribución, planificación de mercado, cuentas por cobrar y por pagar, control
de inventario y objetivos de desempeño individual; (4) desarrollo e implementación puntual del
proyecto; y (5) integración de los sistemas de información y tecnologías de gestión de la ciencia,
multiplicando los potenciales de cada uno. Estas aplicaciones han cambiado la forma en que Citgo
hace negocios y han dado como resultado una mejora de aproximadamente $ 70 millones por año.

En 1983, Southland Corporation, el gigante de las tiendas de conveniencia 7- Eleven y minorista de

dos mil millones de galones por año de gasolina a través de esas tiendas, dio un paso para integrarse
verticalmente al adquirir Citgo Petroleum Corporation, la refinería de petróleo.
y activos de marketing de Occidental Petroleum Corporation. Citgo Petroleum Corporation, con
ventas en 1985 superiores a $ 4 miles de millones, es una de las compañías industriales más grandes
de la nación, clasificándose entre los 150 mejores de Forbes 500 (basado en ventas).

Southland se determinó, al momento de la adquisición, establecer prioridades y procedimientos de

gestión que harían a Citgo tan exitoso en el negocio de petróleo aguas abajo (refinación
y mercadeo) ya que Southland se encuentra en la industria de tiendas de conveniencia, mientras
que al mismo tiempo suministra a las tiendas 7-Eleven combustibles para motores de calidad. Para
lograr estos objetivos, Southland se dio cuenta de que la cultura De Citgo tuvo que cambiar. Tuvo
que transformarse de una compañía petrolera integrada que producía su propio petróleo crudo
(mientras que era parte de Occidental) a una refinería y comercializadora independiente de productos
petrolíferos. Era esencial que la empresa cambiara sus pérdidas financieras y comenzara a ganar
dinero en su operación posterior. Esto significó que Citgo tuvo que alterar fundamentalmente la base
para su toma de decisiones, en el proceso de convertirse Más receptivo al mercado y menos
Impulsado por la refinación de petróleo crudo.
Con este fin, la gerencia de Southland tomó dos decisiones estratégicas. Primero, estableció a Citgo
como una subsidiaria de propiedad total con una carga de deuda total. El objetivo de esta estructura
organizativa y financiera era asegurar que Citgo obtenga una ganancia independiente del vasto
negocio de venta minorista de gasolina de Southland y proporcionar la motivación más básica
(supervivencia económica) para mejorar la operación de Citgo. En segundo lugar, en 1983,
Southland creó un grupo de trabajo compuesto por personal de Southland, personal de Citgo y
consultores externos. El cargo dado a la tarea.
la fuerza era explorar de manera holística formas de mejorar la rentabilidad de Citgo. Darwin D.
Klingman, consultor en ciencias de la gestión, fue nombrado director de la tarea.

Fuerza y reportó directamente a John P Thompson, Presidente de la Junta de Southland.

Desarrollamos diversas estrategias para ayudar a la administración de Citgo a lograr los objetivos
establecidos por Southland. Estas involucradas combinando Enfoque del centro de beneficio,
programación matemática, teoría organizacional, artificial.

Era esencial que la empresa cambiara sus pérdidas financieras y comenzara a ganar dinero en su
operación posterior.

inteligencia, sistemas expertos, sistemas de apoyo a las decisiones y técnicas de pronóstico con las
últimas tecnologías de sistemas de información. Esta combinación integral y tal vez sin precedentes
de disciplinas científicas de gestión ha resultado en una gestión orientada hacia la acción y orientada
al mercado, que utiliza sofisticadas herramientas de apoyo a la toma de decisiones para mejorar sus
capacidades de toma de decisiones económicamente racionales Los resultados han sido
impresionantes.

Antes de la adquisición y tenía un impuesto antes de impuestos la pérdida de más de $ 50 millones

en 1984, ha logrado una ganancia antes de impuestos de más de $ 70 millones en 1985. La clave
de este éxito ha sido las herramientas de ciencias de la administración, junto con una nueva
estructura organizativa que respalda las aplicaciones creativas de estas herramientas, así como
Factores ambientales fortuitos. Este cambio dramático ilustra que una compañía, efectivamente
administrada y enfocada, puede obtener una estrategia ventaja mediante la combinación de la
ciencia de la gestión y tecnologías de la información. También
KLINGMAN, PHILLIPS, STEIGER, JOVEN

demuestra que la integración de estas tecnologías multiplica los potenciales de cada componente,
Evaluación de la industria - Una industria en el medio de una explosión de información
En agosto de 1983, el grupo de trabajo comenzó por evaluar la industria petrolera (refinación y
comercialización) y se dio cuenta rápidamente de que se trataba de una industria en medio de una
explosión de información. Esta explosión es una función de cuatro cambios ambientales importantes
que han ocurrido durante los últimos 15 años, cambios que han aumentado el número de variables
clave para la toma de decisiones y su interacción. Brindó una excelente oportunidad para aplicar la
ciencia de la gestión Tecnologías creativas Un cambio ambiental importante fue el mayor énfasis en
la mayoría de las empresas en obtener ganancias de las operaciones posteriores. La legislación de
desregulación de 1982, la reestructuración de la industria que tuvo lugar entre 1983 y 1985, y el
desacoplamiento de la corriente ascendente (petróleo crudo).
La producción) y las operaciones posteriores han conducido a un verdadero objetivo de beneficio
posterior. Este es un cambio dramático con respecto al histórico sustituto de maximizar el volumen
del producto para monetizar el petróleo crudo. Anteriormente, las empresas propietarias de crudo.
El petróleo se refinó lo más posible para tratar de ganar dinero en sus pozos de petróleo, incluso si
esta actividad condujo a pérdidas aguas abajo. Para alcanzar el objetivo de beneficio descendente
se requieren muchos más datos y mejores herramientas de gestión de la ciencia para abordar
Cuestiones tales como qué mercados servir, cómo servirlos, qué productos vender, qué canales de
distribución utilizar, qué precios cobrar y dónde comprar el producto.

Otro cambio ambiental importante es el número de nuevas fuentes de petróleo crudo y productos
refinados. En el pasado, las fuentes primarias de crudo y producto eran los pozos y refinerías de la
compañía, mientras que las fuentes secundarias eran intercambios de crudo o producto con algunos
otros actores de la industria. Actualmente, sin embargo, 30 Se importa un centavo de todo el petróleo
crudo refinado en los EE. UU. Y se compran cantidades significativas en el mercado al contado (el
mercado de productos de petróleo a granel ofrece Dentro de las 48 horas). Además, el crudo se
puede comprar en el mercado de futuros (NYMEX) o en transacciones de netback a corto plazo en
el que el precio de compra depende de los precios del mercado al contado en una fecha determinada.
El producto refinado se puede comprar en uno de los cinco mercados al contado, así como a través
de NYMEX o mediante compras y transacciones con otros actores de la industria. Los mercados al
contado y de futuros son altamente volátiles con precios a veces Cambiando cada hora; por lo tanto,
las compañías petroleras deben realizar un seguimiento de muchas fuentes potenciales de crudo y
producto, cada una de las cuales es más volátil y requiere mejores sistemas de apoyo a la decisión
que en cualquier otro momento en la historia. Otro cambio crítico en la industria implica la reciente
reducción de la relación precio-volumen asociada con las ventas de terminales mayoristas (rack).
Debido a que la naturaleza de los productos básicos del producto está aumentando y el poder de
comercialización está pasando del refinador al distribuidor mayorista (a excepción de las principales
compañías petroleras), la relación precio-volumen se ha convertido mas elástica es decir, establecer
un precio uno- cuarto de centavo por galón arriba del mínimo
CITGO

El proveedor costoso ahora puede resultar en una pérdida en ventas del 25 por ciento del "volumen
normal sin marca". Por el contrario, en el pasado, tal acción podría no haber sido significativa en
absoluto. Además, las relaciones precio-volumen cambian de tres maneras: (1) históricamente, a
medida que los clientes reaccionan a sus percepciones de la filosofía de precios de cada compañía;
(2) estacionalmente, a medida que diferentes productos proceden a través de su temporada ciclos
de demanda; y (3) cíclicamente, a medida que diferentes proveedores toman el liderazgo de precios
en diferentes puntos en los ciclos anteriores. Grandes cantidades de información cuantitativa y
cualitativa deben ser precisas. La clave de este éxito ha sido la gestión de herramientas científicas.
se reunieron, analizaron y actuaron para controlar los inventarios de los terminales y coordinar la
producción de refinerías y las compras de productos, y así generar ganancias diarias. El último
cambio importante en la industria ha sido el aumento de 20 a 40 veces en el costo del financiamiento
del capital de trabajo desde 1972. Este aumento se debió a una combinación de un aumento de 9 a
10 veces en los precios del petróleo crudo junto con dos - A multiplicar por cuatro las tasas de interés.
Ha alterado significativamente el costo de abastecimiento. producto para el cliente y, como
consecuencia, puede significar la diferencia entre obtener una ganancia y mostrar una pérdida en la
industria corriente corriente de alto volumen y poco margen de ganancia de hoy. Las empresas han
reducido los inventarios y han ajustado los términos de crédito para reducir el capital de trabajo.

Esto nuevamente ha aumentado sus necesidades de toma de decisiones.

La explosión de información en toda la industria continúa sobrecargando las capacidades de toma
de decisiones de muchos participantes posteriores y, como tal, proporciona una ventaja competitiva
potencialmente crítica para aquellos capaz de aprovecharlo. Esto, junto con La orientación con fines
de lucro de Southland, llevó al grupo de trabajo a adoptar dos objetivos altamente interrelacionados.
El primer objetivo fue proporcionar a los responsables de la toma de decisiones de Citgo las mejores
herramientas de ciencia de gestión posibles para recopilar y analizar la información requerida para
la toma de decisiones económicamente racional. El segundo objetivo fue identificar e implementar
los cambios organizativos necesarios para utilizar la ciencia de la administración de manera efectiva.
Análisis de mejora de ganancias A partir de los cimientos de la clara Objetivos definidos,
entrevistamos a los de Citgo la administración para identificar las áreas donde el aprovechamiento
de la explosión de información podría proporcionar beneficios significativos a Citgo. El análisis
financiero resultante mostró una mejora potencial total de ganancias de $ 55 a $ 60 millones por año
en siete áreas principales: (1) reducciones de producto y de inventario de crudo, (2) cuentas por
cobrar y por pagar, (3) adquisición de petróleo crudo y materia prima, (4) cobertura de costo variable
(adquisición, distribución y costos de comercialización) sobre productos vendidos, (5) reducción de
costos de refinería, (6) utilidad refinada optimización, y (7) reducciones de personal.
A continuación, identificamos herramientas que podrían ser se utiliza para obtener la mayor cantidad
posible de beneficios potenciales. Describiremos las herramientas científicas de gestión y los
cambios organizativos implementados,

en tres partes: adquisición y refinación de petróleo crudo, planificación estratégica y operativa del
mercado y control de capital de trabajo.
Fabricación con fines de lucro Al igual que muchas compañías petroleras integradas, Cities Services
Corporation y Occidental Petroleum Corporation (ambos dueños anteriores de Citgo) operaban la
refinería de Citgo Lake Charles usando una estrategia de minimizar los costos incrementales en
lugar de la fabricación para la optimización de beneficios.
La diferencia entre estas estrategias se ilustra en el período de 17 meses que termina en marzo de
1985, cuando a veces el precio de crudo más el costo promedio en la industria para el procesamiento
de crudo fue mayor por barril que el valor en la calle de los productos de petróleo producidos. Durante
esto
La voluntad y la difusión de la información, (2) repositorios de datos para un acceso conveniente
a todos los datos, y (3) una combinación de los datos y los sistemas de recopilación de datos con
técnicas científicas de gestión para proporcionar una gestión precisa, oportuna y útil Información
para la toma de decisiones y planificación.
Toma de decisiones económicamente racional
La Tabla 1 identifica los principales costos operativos (aproximados) asociados con la refinería de
Lake Charles para 1984. La mejor herramienta para ayudar a la administración a controlar los tres
mayores costos operativos es un sistema LP de refinería. Un sistema de este tipo, si se desarrolla y
utiliza adecuadamente, permite a la administración obtener información sobre las operaciones de la
refinería desde una perspectiva holística que son valiosas “Valle de la ignorancia” 1

Refinadores operando en la optimización de los beneficios. La calidad de en el primer criterio, los

niveles de funcionamiento de la refinería fueron significativamente más altos que los que operan en
el segundo criterio. Sobre la base de nuestra evaluación anterior de la industria petrolera, creíamos
que la competencia feroz prevalecería durante al menos el resto de esta década, y el valle de la
ignorancia podría repetirse fácilmente. Para cumplir con la competencia, queríamos establecer
procedimientos, herramientas y una cultura organizacional basada en la toma de decisiones
económicamente racionales. Esto implicaría la fabricación con fines de lucro. El equipo de trabajo
también quería producir productos de mayor valor a un menor costo de una manera ambiental y
operacionalmente segura. La información de decisión proporcionada por dicho sistema de LP
depende no solo de la calidad del modelo y su uso, sino también En la calidad de los datos de
entrada. Dado que los datos de entrada de LP de la refinería deben ser consistentes con los datos
utilizados en otros modelos y para otras actividades de toma de decisiones, la calidad del sistema
de LP y sus datos asociados son importantes para todos los aspectos del negocio. En consecuencia,
comenzamos con una auditoría para determinar la calidad del sistema de refinería LP de Citgo y sus
datos asociados. La auditoría reveló muchas debilidades CRUDO 8 ADQUISICIÓN DE
FEEDSTOCK $ 3.3 BULLION COSTES DE PROCESAMIENTO $ 483 MILLONES COSTOS DE
ENERGIA $ 155 MILLONES Las acciones emprendidas para mejorar la toma de decisiones. la
creación de capacidades y la reducción de costos se deben a que se vea la refinación como una
actividad de procesamiento de información y al establecimiento (1) autopistas de datos para ambas
actividades VALOR MEDIO DEL INVENTARIO CRUDO $ 140 MILLONES LABORAL $ 64
MILLONES VALOR MEDIO DE LAS PARTES INVENTARIO $ 12 MILLONES Tabla 1: Los
principales costos de operación del lago. Refinería de Carlos para 1984,
CITGO

Tanto en los datos como en la refinería del sistema LP. Gran parte de los datos sobre costos,
rendimientos unitarios y análisis de crudo fueron inexactos y están desactualizados, con el costo de
energía Los datos para operar la refinería son los peores. Además, gran parte de estos datos no se
mantuvieron independientemente del sistema LP. Para corregir esto, un físico. Se creó una base de
datos de mediciones, utilizando un moderno sistema de gestión de bases de datos. tiempo Esto
permitió un fácil acceso y actualización de datos y reemplazó los datos codificados en miles de
líneas de código FORTRAN o se mantuvo en múltiples archivos de computadora, parcialmente
actualizados y secuenciales. Este cambio fue crítico para establecer la coherencia entre la
planificación y las operaciones y para cosechar los beneficios potenciales que ofrece el sistema LP
de la refinería. A continuación, reemplazamos el generador de matriz. y software de optimización en
el sistema LP de refinería con el software de Haverly para la generación de matrices y redacción de
informes [Haverly Systems, Inc. 1983], y el sistema de programación lineal MPSX de IBM para
optimización, [Mathematical Programming System 1982]. Estos cambios redujeron los tiempos de
ejecución en un factor de cuatro y permitieron expandir sustancialmente la comunidad de usuarios
directos debido a que El sistema era tan fácil de usar. Una vez que se instaló el software y se
convirtió el modelo LP original de Citgo, el propio modelo LP se evaluó cuidadosamente para
determinar dónde podría mejorarse. Esto llevó a las siguientes mejoras: - Se agregaron al modelo
unidades de coker y hydrocracker para reflejar los cambios fundamentales en los equipos en la
refinería;

Se agregaron límites de capacidad al modelo para ciertas líneas de alimentación;

- Se mejoró el modelado de arroyos que regresan de la planta de lubricación;
- Se agregaron nuevas previsiones de precios al contado y se utiliza para valorar los rendimientos
de los productos; y
- Se agregaron múltiples períodos de tiempo para incorporar los costos de inventario en el modelo.
La importancia de tener un buen modelo no puede ser subestimada. Por ejemplo, un buen modelo
mejorará los rendimientos de los productos y un aumento de un décimo del uno por ciento.
en general, los rendimientos de los productos pueden resultar en una mejora de $ 3 millones por año
en las ganancias.
A continuación, validación y calibración del se inició nuevo modelo. Primero, el actuallLas entradas
y salidas de la refinería se recogió durante un mes. Usando las entradas reales de crudo y materia
prima para arreglar el

La mejor herramienta para ayudar a la administración a controlar los tres mayores costos
operativos es un sistema LP de refinería.

Refinamiento de los insumos del modelo LP, los resultados del modelo se compararon con los
resultados reales de la refinería. Esta era una tarea compleja y que requería mucho tiempo.
Eso tuvo que ser repetido. Muchas ideas fueron recogidas de estos esfuerzos. Por ejemplo, los
resultados indicaron que los modelos de LP de refinería separados y distintos estaban justificados
(por ejemplo, un modelo de galleta de tres gatos) para reflejar qué unidades de proceso estaban
operando. Esta información y otros puntos de vista sobre los detalles de las operaciones de refinería
y su representación en el LP resultaron extremadamente valiosos tanto para determinar
económicamente

Niveles de ejecución eficientes para la refinería y en uso, el modelo para la selección de crudo.
En última instancia, el sistema LP de la refinería y sus modelos de unidades asociadas se
recalibraron y completaron. El sistema de refinería LP ahora se usa de manera rutinaria para
proporcionar información de decisión crítica en las siguientes áreas: selección y adquisición de crudo.
Economía, niveles de refinería, producto niveles de producción de componentes, selección de
materias primas y economía de adquisición, opciones de cambio de unidades y conversión de
hydrocracker. Refinador de bajo costo Como se muestra en la Tabla 1, el costo anual de operación
de la refinería, excluyendo los costos de crudo y materia prima, supera los $ 700 millones. Para que
Citgo sobreviviera, era esencial que estos costos se redujeran. Durante nuestro estudio de análisis
de mejora de beneficios, identificamos varias áreas como objetivos para la mejora de costos. Estos
se resumen en la Tabla 2 junto con los beneficios potenciales y las tecnologías aplicables.
Reducción de costos de energía el presupuesto anual de energía para la refinería supera los $ 155
millones. Excepto por los costos de procesamiento y crudo, esta es la partida presupuestaria
operativa más grande. La mayor parte del presupuesto de energía se gasta en gas natural, vapor y
electricidad. El equipo de trabajo realizó una auditoría de energía que reveló grandes pérdidas de
vapor y una falta de medición adecuada para realizar un balance de energía en gas natural o
electricidad. La falta de una medición adecuada también dificultó el desarrollo de datos de costos
precisos para el modelo LP de la refinería, así como la realización de otros análisis.
Se instalaron equipos de control de procesos y modelos de optimización no lineales para medir y
optimizar la energía.

ÁREAS DE MEJORA POTENCIAL

 UNIDAD HISTÓRICA DE ENERGÍA PRONÓSTICO OPTIMIZACIÓN DE OPTIMIZACIÓN DE
ANÁLISIS Y E
La programacion
FACTOR DE CORRIENTE MEJORADO X X Xx
E LONGITUD DE EJECUCIÓN EXTENDIDA x
2 EFICIENCIA OPERATIVA MEJORADA Xx X X Xx
$ $ OPTIMIZAR LOS NIVELES DE CONVERSIÓN Xx
E [| SELECTIVIDAD DE LEVANTAMIENTO Xx
5 ú OPTIMIZAR LA MEZCLA DE UTILIDAD x Xx
a MODIFICACIONES DE PROCESO MÁS PUNTUAL Xx
o COMPRENSIÓN MEJORADA DE E Xx
E RELACIONES VARIABLES
3 MAYOR PRODUCTIVIDAD Xx Xx
norte
3 GRAFICANDO
31 Ustansmios
$ en INFORMES

5 3 SIMULACION
E APLICACIONES DE INGENIERÍA ESTÁNDAR
APLICACIONES DE INGENIERÍA ESPECIALIZADAS ul | Z [$ PAQUETE DE MANTENIMIENTO
E | * | Programacion matematica
+ GESTIÓN DE BASE DE DATOS
CONTROL DE PROCESOS

Tabla 2: El grupo de trabajo identificó varias áreas como objetivos para la mejora de costos, junto
con sus beneficios potenciales y tecnologías aplicables. Los beneficios y las tecnologías dependen
de esta puntualidad y disponibilidad de información.

CITGO

Utilización. Los beneficios clave de esta actividad han sido proporcionar datos mejorados para la
planificación, reducir el consumo de energía y equilibrar la carga de energía al reducir los niveles
operativos de algunas unidades cuando otras unidades requieren entradas altas de gas natural o
vapor momentáneamente, lo que reduce la energía los costos Eficiencia de la unidad Una revisión
de las operaciones de la unidad mostró que muchos procesos de control existentes cerraron
Los bucles se usaban menos del 50 por ciento del tiempo. La ausencia o el bajo uso del control del
proceso volvieron a dificultar la obtención de buenos datos sobre los rendimientos unitarios y

El presupuesto anual de energía para la refinería supera los $ 155 millones.

los costos En consecuencia, se instaló equipo de control de proceso en todas las unidades clave.
Además, se institucionalizaron los procedimientos para evaluar el desempeño del operador y
capacitar a los operadores para fomentar el uso continuo del equipo de control de procesos. Los
ahorros en dólares resultantes se imprimieron en las pantallas de los operadores al seguir las
recomendaciones para el control del proceso.
Esta tecnología ha demostrado ser muy valiosa para controlar el funcionamiento de las unidades de
refinería. El control de procesos automatiza la atención de 24 horas a la temperatura y el flujo que
se requieren para un refinado eficiente y de calidad mediante la creación de un registro histórico
preciso de las operaciones de cada unidad de refinería. Las lecturas de control de proceso se
mantienen y constituyen una base de datos importante. Esta base de datos se utiliza para analizar
la eficiencia del operador, la productividad de la unidad y fallas
También proporciona datos para la programación de inventarios en proceso, modelos de punto de
corte de control de proceso no lineal y el modelo LP de refinería. En consecuencia, ha hecho posibles
procedimientos que proporcionan una mejor coordinación entre la planificación, la programación y
los ajustes de punto de corte. La base de datos también fue fundamental para establecer una
reclamación de seguro de $ 4 millones cuando una unidad de coker fue gravemente dañado.
El control del proceso de la unidad de refinería no solo ha reducido los costos operativos, sino que
también ha aumentado los ingresos por productos. Esto es particularmente cierto en aquellas
unidades de proceso que dividen el producto de entrada en varias corrientes de productos
intermedias o finales. Por ejemplo, cambiando 0.0025 del volumen de un flujo de producto de entrada
a un flujo de producto de salida de mayor valor en los cokers y hydrocracker aumentó el valor general
en $ 0.01 - 0.025 por barril de entrada. Sobre una base anual, esto vale aproximadamente $ 1 millón
en las tres unidades de proceso. Hoy en día, la utilización del control de procesos en todas las
unidades clave supera el 90 por ciento manejo de mantenimiento .
El mantenimiento adecuado es esencial para asegurar una operación segura y rentable para el medio
ambiente. La gestión adecuada del mantenimiento incluye control de inventario de piezas,
adquisición de materiales, generación de órdenes de trabajo, planificación de trabajos y personal
Programación, monitoreo y control de costos, historia del equipo y prevención.
Mantenimiento Para proporcionar estas funciones, se está desarrollando un sistema integrado de
información de mantenimiento en fases en la refinería. El sistema rastrea el inventario de partes de
$ 12 millones y proporciona un pedido parcial información.

La función de control de inventario implica emitir y reponer partes, y permite monitorear y controlar
estas actividades. El sistema también facilita la generación, aprobación y seguimiento de órdenes
de trabajo. El componente de programación del sistema utiliza la ciencia de la administración para
desarrollar planes de trabajo para el personal e instrucciones para entregar materiales cuando un
trabajo está listo para ser ejecutado. Monitor de costos El control y el control se mejoran
sustancialmente por la disponibilidad de información oportuna. El historial del equipo y las listas de
piezas de reparación proporcionan información valiosa para planificar las pruebas de confiabilidad
del equipo y predecir los trabajos de mantenimiento. Los beneficios de este programa incluyen un
procesamiento más rápido de las órdenes de trabajo, un mejor uso del personal de mantenimiento,
menores inventarios de piezas y, lo más importante, menos tiempo de inactividad del equipo.
Eficiencia de los empleados
A principios de 1984, la refinería empleaba a más de 1.600 trabajadores; Hoy está mejor
administrado y mantenido y opera de manera más eficiente con 1,200 empleados. Como resultado
de muchos cambios, incluidas las actividades de automatización discutidas anteriormente, los costos
de mano de obra se han reducido en aproximadamente $ 15 millones por año, y la refinería ahora
tiene uno de los ratios más bajos en la industria del personal Por barril de crudo procesado.
Crudo Horario Los inventarios de petróleo crudo representan un costo importante para la refinería
(Tabla 1). Además de los costos de intereses en el inventario, el riesgo de devaluación es
considerable en el mercado volátil de hoy. Por estas razones, el grupo de trabajo recomendó que se
establecieran sistemas de información que

Permitir que la refinería funcione efectivamente con menores inventarios. Para lograr esto, se
automatizó el oleoducto de petróleo crudo de Citgo, se instaló un nuevo sistema de medición
de tanques y un sistema de optimización de PC.

se adquirió un sistema de programación para programar el envío y la distribución de petróleo crudo

desde la granja de tanques de almacenamiento hasta sus instalaciones. Los dos primeros sistemas
proporcionan datos precisos y oportunos para el sistema de programación basado en la optimización.
La información resultante ha ayudado a la gerencia a reducir sus inventarios de crudo en
aproximadamente $ 20 millones. Al mismo tiempo, la administración ha podido reducir los costos de
procesamiento a través de una mejor Secuenciación de sus diversos inventarios de crudo.
Beneficios de fabricación Hoy, debido a las mejoras tecnológicas realizadas, la refinería de Lake
Charles es altamente versátil y eficiente. Puede producir hasta un 65 por ciento de gasolina a partir
de petróleo crudo (comparado con un promedio de 50 por ciento de la industria), es capaz de producir
una gran porcentaje de gasolina sin plomo, y puede ser agrio (con un alto contenido de azufre) o
crudo pesado (denso). Como la refinería tiene varias unidades independientes, puede operar de
manera eficiente en varios niveles de ejecución diferentes. En consecuencia, la refinería es
altamente flexible, y las ejecuciones de producción se pueden adaptar para satisfacer el entorno del
mercado. Esta flexibilidad permite a los Acuerdo para utilizar herramientas de gestión de la ciencia.
efectivamente en respuesta a las condiciones del mercado. La administración de Citgo, con la
ayuda de esta tecnología, ha tenido un impacto significativo en la rentabilidad general de Citgo.
Esto está vívidamente ilustrado por el siguiendo. En 1983, Citgo participó voluntariamente en una
evaluación de refinería independiente con otras 75 empresas.

Las clasificaciones de Citgo en seis medidas clave de refinería el rendimiento varió de 38 a 58,
ubicándolo en el centro del tercer cuartil. En una evaluación de refinería de 1985 por el la misma
agencia independiente, los rangos de Citgo se elevaron a la mitad superior del segundo cuartil de
las refinerías que todavía están operando. La administración de Citgo estima que los beneficios
generales de los cambios de manufactura junto con el uso efectivo de la administración fueron de
aproximadamente $ 50 millones en 1985. Estos beneficios se debieron a mejoras en el rendimiento
de la refinería, reducciones en el costo de mano de obra y otros. Programas para reducir costos.
Comercialización con fines de lucro ,ejoramos la ventaja competitiva de Citgo aplicando nuevas
herramientas y recomendando cambios organizativos en la planificación estratégica del mercado.
Desarrollamos un sistema llamado TRACS (Seguimiento, generación de informes y agregación de
ventas segmentadas de Citgo) para evaluar la rentabilidad de los mercados existentes. TRACS es
un sofisticado sistema de gestión de bases de datos junto con inteligencia artificial basada en reglas
que proporciona una comparación económica entre las posibles opciones de venta y los canales de
distribución. Por ejemplo, puede proporcionar comparaciones entre la venta en el mercado spot y la
venta en el estante mayorista, o entre la distribución de tuberías y la distribución de barcazas. Dos
características importantes de TRACS son su capacidad para evaluar las ventas en todos los
terminales propiedad de Citgo y todos los terminales de intercambio y su inclusión de todos los costos
variables de suministro de ventas, tales como

Costos generales de transporte, manejo y comercialización. También incluye las consideraciones de

tiempo entre compras y ventas y los costos asociados con el financiamiento del capital de trabajo.
Sus capacidades de generación de informes incluyen resultados gráficos y tabulares generados en
una o todas las siete variables de segmentación, como la ubicación geográfica, la clase de negocio
y el cliente.
Aunque no se completó hasta la última parte de 1985, TRACS demostró ser muy valioso al evaluar
(1) un programa de expansión de combustible de turbina propuesto, (2) la rentabilidad del cliente
para determinar los riesgos y las posibles recompensas de extensiones de crédito adicionales y (3)
Escenarios de precios alternativos para potenciales transacciones de netback de crudo. La
administración se ha sorprendido gratamente por su poder y versatilidad para proporcionar
información sobre preguntas difíciles. De hecho, la información obtenida de su uso ha alterado
significativamente la dirección estratégica de Citgo en el mercadeo de turbinas. Durante En 1986,
Citgo utilizó TRACS ampliamente para evaluar los segmentos de mercado actuales y potenciales
como parte de su esfuerzo de planificación estratégica de marketing. Planificación y Control
Operacional También aplicamos nuevas herramientas y conceptos para recopilar y analizar
información en planificación del mercado (figura 1). El ciclo de planificación consiste en planificar y
controlar la fabricación a corto plazo (anteriormente discutido), precios, suministro y distribución, y
evaluar los beneficios (es decir, el rendimiento). Los resultados de la evaluación de ganancias son
una ayuda valiosa para los tomadores de decisiones durante los ciclos de planificación posteriores.
Ante estas herramientas de gestión de la ciencia.

* TRACS
* GERENTES DE PRODUCTOS (ESTUDIOS ESPECIALES)rro
EVALUACIÓN DE BENEFICIOS EN EL MERCADO EXISTENTE
* SUMINISTRO DE OSPOTMIMIZACIÓN £ DISTRIBUCIÓN -) OCPOERRPATOIROANTAEL É—
FABRICACIÓN
I e REFINERY
* PRECIO DE CONTADO

PLANIFICACIÓN £ CONTROL € - BASE DE DATOS ...) PLANIFICACIÓN 8 CONTROL 1

MODELO LP
CIERRE DE PREVISIONES
PLANIFICACION DE PRECIOS
£ CONTROL AAA,
MODELO PREVIO-VOLUMEN PRECIO MODELO PREVISIÓN
MODELO DE PREVISIÓN DE VOLUMEN SDM MODELO DE OPTIMIZACIÓN
Figura 1: El ciclo de planificación operativa gira en torno a la base de datos de toda la empresa,
PASS, y utiliza las tecnologías científicas de gestión que se muestran para ayudar en la planificación
y el control.

Se implementaron, cada departamento en Citgo recolectó, organizó y almacenó sus propios datos
operativos. Debido a que la corporación carecía de pronósticos de precio y volumen y los
departamentos tenían un conocimiento limitado de las decisiones de otros departamentos, los
diferentes departamentos a menudo tomaban decisiones operativas que no eran óptimas o incluso
conflictivas. El primer paso Al romper estos muros informativos departamentales, se desarrolló el
sistema de adquisición y suministro de producción en línea (PASS, por sus siglas en inglés) en toda
la empresa, una base de datos de gestión implementada por los EE.UU. ADABAS [Software AG
1984], un estado sistema de gestión de bases de datos de última generación con características de
diccionario, consulta y lenguaje de cuarta generación. En el centro de la Figura 1, PASS contiene
información operativa actualizada sobre artículos como ventas, inventario, intercambios e
intercambios de Todos los productos refinados para el pasado. datos), presente (actividad
programada), y futuro (previsiones). Gran parte de estos datos se cargan desde computadoras
personales recién instaladas donde el personal de operaciones las ingresa utilizando LOTUS 1-2-3,
PASS pone toda esta información a disposición de todas las funciones y gerentes. Este importante
cambio en el flujo de información contribuye en gran medida a la mejora de la coordinación
interdepartamental de Citgo. La previsión de precios y volúmenes se centralizó y mejoró para
alimentar la base de datos PASS. Históricamente, Citgo solo pronosticó el volumen total y los precios
necesarios para los presupuestos mensuales y trimestrales. En consecuencia, cada departamento
desarrolló pronósticos a corto plazo para sus propias necesidades. Ahora, utilizando técnicas de
ciencia de administración, que incluyen modelos econométricos y análisis de regresión, precios de
Citgo
el gerente ha desarrollado modelos para proporcionar pronósticos de precios al por mayor (basados
en pronósticos de mercado al contado, retrasos en el tiempo histórico, factores competitivos, etc.) y
pronósticos de volúmenes al por mayor (basados en relaciones históricas de precio-volumen,
suposiciones sobre posiciones relativas dentro del paquete de precios, y así sucesivamente). Estos
pronósticos se desarrollan por terminal para cada uno de aproximadamente 40 terminales propiedad
de Citgo y 350 terminales de intercambio, por producto, por línea de negocio y por semana para un
horizonte de planificación de 11 semanas. Los pronósticos son revisados y aprobados tanto por la
gerencia de precios como de mercadotecnia antes de ingresar a la base de datos de PASS. Una vez
aprobados, sin embargo, se convierten en los pronósticos corporativos oficiales para el uso de todos
los departamentos.
Inventarios de petróleo crudo, que compone uno de los tres Los componentes más grandes
del capital de trabajo de Citgo, requieren especial atención y coordinación.

Los datos históricos guardados en PASS permiten una fácil post-auditoría de estos pronósticos.
Otros datos de pronósticos recopilados en la base de datos de PASS incluyen pronósticos de
volúmenes de ventas minoristas y de precios del mercado spot. Previsiones de volumen de ventas
al por menor para el Las tiendas 7-Eleven se generan por terminal para cada semana utilizando un
sistema de pronóstico desarrollado por cada grupo de tiendas. Una articulación Se ha establecido
un comité de gasolina con representantes tanto de Citgo como del grupo de cada tienda para
desarrollar un plan operativo consistente. Los comerciantes de productos.

hacer previsiones de precios de mercado spot para el Costa del Golfo, Puerto de Nueva York,
Grupo IL, Chicago y Costa Oeste, mercados puntuales por producto y por semana. Estos son
revisados y aprobados primero por un comité de productos recientemente organizado, luego por el
vicepresidente Presidente de marketing, y finalmente por el CEO. PASS, alimentado por los
sistemas de recopilación y pronóstico de información, proporciona la información en línea, oportuna
y consistente necesaria para mejorar la coordinación y el control operacional. El uso de un solo
pronóstico y otros datos comunes mantiene a todas las partes de la organización enfocadas y
viajando por un camino. La cantidad de información proporcionada por PASS es demasiado
masiva para ser analizada completamente manualmente por un tomador de decisiones o un grupo
de tomadores de decisiones. Por lo tanto, desarrollamos el sistema SDM Tem, un modelo de
comercialización, distribución y distribución basado en la optimización, de modo que estos datos se
puedan utilizar para tomar decisiones económicamente racionales.
El sistema SDM integra las características económicas y físicas clave de la oferta, distribución y
comercialización de Citgo para un horizonte de planificación a corto plazo (11 semanas). Este
horizonte temporal incorpora retrasos en el tiempo de fabricación y distribución.
El sistema es utilizado por la alta dirección para tomar muchas decisiones operativas, como dónde
vender productos, a qué precio cargo, donde comprar o comercializar producto, cuánto comprar o
intercambiar, cuánto producto mantener en inventario y cuánto comprar o intercambiar, cuánto
producto mantener en inventario y cuánto producto enviar por cada medio de transporte. Toda la
información es proporcionada por ubicación, por línea de negocio, y por semana. Así, el momento
crítico. consideraciones asociadas con todos estos
Las decisiones se incorporan al modelo. El sistema SDM contiene un modelo de red de flujo de
costo mínimo separado [Glover y Klingman 1977; Wagner 1969] para cada producto
(correspondiente a los gerentes de producto que trabajan con todo el personal de distribución,
distribución y marketing). asociado a cada producto). Cada modelo se genera utilizando los datos
de entrada de la base de datos PASS, y la solución óptima se agrega a los informes de salida
diseñados para el uso de los gerentes de operaciones individuales. La función objetivo para el
modelo de maximización de ganancias se calcula como los ingresos de ventas totales menos los
gastos, como los costos de transporte, los costos de manejo de la terminal y el valor temporal del
dinero asociado con el inventario de tránsito y terminal. Las restricciones del modelo incluyen el
balance de flujo del producto (flow in = flow out) para cada centro de distribución (DC) terminal, y
así sucesivamente, funciones de precio / demanda pronosticadas, capacidades de inventario,
limitaciones de acuerdos de intercambio, volumen al contado y acuerdos de compra / venta /
comercio (PST), y así sucesivamente. La administración también tiene la opción de incluir
calendarios de envío preliminares en el modelo como decisiones finalizadas. Finalmente, el
sistema SDM emplea sistemas de inteligencia artificial basados en reglas para llegar a las reglas
de devolución del acuerdo de intercambio para las restricciones del modelo, y utiliza un enfoque de
sistema experto para seleccionar informes de salida para proporcionar administración con informes
de excepción que contienen elementos notables (satisfactorio). condiciones especificadas) de
todos los informes. Debido a la compleja combinación de múltiples fuentes de productos, tiempo de
distribución, alternativas comerciales y precio demandas sensibles, se requirieron una serie de
técnicas de modelado únicas para controlar el tamaño del modelo y preservar su red y estructura
lineal.

El marco de la red era importante por dos razones principales. Primero, el aspecto pictórico de los
modelos de red demostró ser extremadamente valioso al trabajar con un amplio espectro de
personal para desarrollar, validar e implementar la mejor estimación de la gestión integrada de la
reducción del capital de trabajo entre $ 145 y $ 153 millones entre 1983 y 1985. En segundo lugar,
la rápida velocidad de la solución de los modelos de red permite a la administración responder
rápidamente a la dinámica de un industria del mercado de productos básicos mediante el uso del
sistema SDM ampliamente en sesiones de "qué pasaría si". Por ejemplo, usando una computadora
de tamaño mediano, un IBM 4381 mod 2, cada modelo de producto que consta de
proximadamente 3,000 ecuaciones y 15,000 variables se puede resolver utilizando un código de
optimización de red eficiente [Glover y Klingman 1982] en aproximadamente 30 segundos. (Para
ejecutar todo el sistema SDM, la generación de modelos requiere aproximadamente dos minutos y
el procesamiento de informes aproximadamente siete minutos). Klingman et al. [1985; 1986]
describe una derivación de todo el modelo en formato de red y la organización Desafíos y factores
clave de éxito asociados con la implementación del sistema SDM. Una declaración matemática del
modelo aparece en el apéndice.
El sistema SDM incorpora críticas variables financieras y operativas, apoyando así un amplio
Programa de capital de trabajo. La industria del petróleo ha sido un importante consumidor de ciencia
de administración casi desde su inicio [Aronofsky y Lee 1957; Aronofsky y Williams 1962; Charnes
1954; Charnes y Cooper 1961; Dantzig 1963; Durrer y Slater 1977; Garvin et al. 1957; Jackson 1980;
Manne 1958; Symonds 1955; y Zierer, Mitchell, y White 1976]. Sin embargo, como señalan Liberatore
y Miller [1985], muy pocos modelos integrados Para esta o cualquier otra industria se han
desarrollado e implementado. SDM parece ser el único modelo utilizado actualmente en la industria
petrolera que integra las funciones de suministro, distribución, precios, financiamiento y ventas de
las operaciones de productos derivados del petróleo a corto plazo. El sistema SDM cruza múltiples
áreas de la organización Citgo (suministro, distribución y comercialización), integrando los detalles y
las compensaciones asociadas con cada área en un modelo. El modelo también incluye varios
conceptos “nuevos”, como los costos variables de las cuentas por cobrar y las ventas con tarjeta de
crédito, y el valor temporal del dinero asociado con el inventario de productos y los desequilibrios de
cambios, que los gerentes de operaciones recientemente han comenzado a incluir en sus cuentas.
procesos de toma de decisiones, El mejor sistema de LP y el sistema SDM, que están vinculados
entre sí por las previsiones de precios al contado, sirven como las principales herramientas
corporativas de planificación operativa.
Proporcionan información sobre los balances de materiales y hacen o compran una planificación que
es económicamente racional basada en previsiones y datos operativos; Adicionalmente,
proporcionan una visión holística de la corporación desde la adquisición de crudo hasta venta de
productos.

Estos sistemas y sus bases de datos asociadas, que funcionan en conjunto, proporcionan a la
administración datos precisos y oportunos y un potente soporte de planificación.
Se realizaron varios cambios organizativos para facilitar la coordinación multifuncional y la
implementación de las herramientas operativas recomendadas por el grupo de trabajo. Se crearon y
llenaron cuatro nuevos puestos: un vicepresidente senior de refinación, suministro y coordinación
para coordinar las decisiones operativas, confiando en gran medida en el sistema SDM y las
recomendaciones del sistema LP de refinería para llegar a decisiones que afectan tanto a la
fabricación como a la comercialización; un consultor de gestión interno para proporcionar conceptos
específicos de la industria e integrarlos en las recomendaciones y modelos del grupo de trabajo, y
para proporcionar enlace entre los gerentes operativos y los consultores externos; y dos gerentes de
productos para integrar y coordinar las recomendaciones del sistema SDM para sus productos (uno
para gasóleo y combustible para calefacción doméstica y otro para gasolinas para automóviles). Se
formó un comité de operación a corto plazo (STOC) para desarrollar, coordinar y comunicar cambios
en las operaciones de acuerdo con los objetivos financieros establecidos por la administración.
Además, Citgo combinó el departamento de suministro de productos con el departamento de
programación de productos para mejorar la comunicación y la coordinación del flujo de información,
así como para centralizar la responsabilidad del control de inventario general. Finalmente, Citgo
estructuró este nuevo suministro el departamento de programación de productos para informar al
vicepresidente senior de refinación suministro y coordinación para ayudar aún más sus esfuerzos
para coordinar la comercialización y fabricación.
El sistema TRACS, analizado anteriormente como una herramienta utilizada en la planificación
estratégica del mercado, también se utiliza en la evaluación de las decisiones operativas para
mejorar la eficacia del ciclo de planificación operativa. Aquí, TRACS se utiliza para calcular la
rentabilidad marginal de cada venta o grupo de ventas de Citgo, proporcionando así información
valiosa a los gerentes operativos sobre la rentabilidad de sus decisiones. TRACS está demostrando
ser una herramienta importante para determinar información difícil de obtener sobre el desempeño
individual y corporativo. Como resultado, el proceso de evaluación de desempeño para 1986 se ha
ampliado y se ha hecho más formal. La administración de Citgo ha establecido objetivos cuantitativos
específicos tanto para la corporación como para los gerentes individuales.
Los beneficios de estos sistemas integrados de recolección de información, base de datos.
Los sistemas de gestión, los modelos de pronóstico, los sistemas de apoyo a la decisión basados
en la optimización, los sistemas de evaluación basados en inteligencia artificial y los cambios
organizativos han sido numerosos. Incluyen una mejor comunicación y coordinación entre los grupos
de suministro, distribución, comercialización y refinación; datos mejorados; inventarios reducidos con
menor variación en los niveles de inventario; eliminación de terminales de productos innecesarios;
Mejora de la gestión del acuerdo de intercambio y compra / venta / acuerdos comerciales; visión
adicional en las estrategias de precios; mejores pronósticos; y la toma de decisiones
económicamente racional.

La administración de Citgo estima que en las primeras etapas de uso, estos cambios han mejorado
la ganancia neta de Citgo al menos $ 2.5 millones en 1985, pero lo que es más importante, a medida
que la corporación avanza en la curva de aprendizaje del uso de estas sofisticadas ayudas para la
decisión, se espera que los beneficios aumenten significativamente. Además, según los índices
históricos de inventario a ventas, los inventarios de gasolina y destilados se han reducido $ 116
millones, lo que resulta en una reducción anual de $ 14 millones en gastos por intereses.
Control de Capital de Trabajo El grupo de trabajo analizó el ciclo de flujo de efectivo de Citgo para
determinar la más efectiva Herramientas para recopilar y analizar información sobre capital de
trabajo. La Figura 2 ilustra la integración de las herramientas científicas de gestión (modelo de
refinería de LP, modelo de optimización de SDM, modelos de pronóstico, etc.) y cómo se han
combinado con las tecnologías de la información para multiplicar la mejora de cada una.
El análisis de mejora de beneficios indicó un importante potencial de ahorro asociado con la selección
y compra de productos y aceites crudos. Para mejorar la selección de aceites crudos, el modelo LP
de la refinería de Citgo fue sustancialmente modificado, como se mencionó anteriormente, para
mejorar la evaluación económica de todos los crudos posibles en función de los rendimientos de sus
productos individuales y los precios al contado. Las compras de productos, por otro lado, fueron
dirigidas por el modelo SDM. Estos dos modelos de ciencias de la gestión proporcionaron
información detallada e integrada sobre cantidades y calidades óptimas de productos refinados y
aceites crudos que se comprarán El control de producto y petróleo crudo.
 STUDIO DE TÉRMINOS COMERCIALES A / R y EFECTIVO CORPORATIVO
AUTOMATIZADO DE CITGO
 TERMINAL SYSTEM CUENTAS PRODUCTO / CRUDE $ SOM MODELO DE
OPTIMIZACIÓN e OMRON EXCHANGE LIFTING COMPRAS RECIBIDAS e HEFINERY LP
MODELO
 SISTEMA DE TRANSMISIÓN s LOCK BOX STUDY PRODUCT PRODUCTO / CRUDE j +
CRUDE PAYABLES FLOAT
 SISTEMA DE OPTIMIZACIÓN DE PAGAS DE VENTA
 e TRACS HISTORICAL ERMINAL CRUDE OIL
 e NUEVO SISTEMA DE MEDICIÓN DE TANQUES e PIPELINE AUTOMATIZADO
 ANALISIS)
 INVENTARIO / INTERCAMBIO DE INVENTARIOS DE INTERCAMBIO DEL SISTEMA e
SOM OPTIMIZACIÓN MODELO IMBALANCIAS OPTIMIZACIÓN BASADA EN PC
 SISTEMA DE PROGRAMACION
 INVENTARIO DE PRODUCTOS EN TRÁNSITO
 Automóvil club británico
 EVALUACIÓN DIFERENCIAL DE SPOT MARKET

Figura 2: el ciclo de capital de trabajo de Citgo ilustra los componentes principales del capital de
trabajo y resume las herramientas, los sistemas de recopilación de datos y los estudios diseñados
para mejorar la capacidad de Citgo de administrar y controlar activamente su capital de trabajo.

Las cuentas por pagar se mejoraron con la adquisición de un sistema de optimización de flotadores
a pagar. Este sistema ahora está incorporado en el sistema corporativo de cuentas por pagar y utiliza
los componentes estándar de la selección del banco de desembolso y maximización de plazos. Ha
reducido el capital de trabajo en un estimado de $ 8.5 millones, produciendo una disminución anual
en los gastos por intereses de aproximadamente $ 1.0 millones.
Los inventarios de petróleo crudo, que constituyen uno de los tres componentes más importantes del
capital de trabajo de Citgo, requieren especial atención y coordinación, especialmente en vista de la
inestabilidad actual de los precios del crudo. Como se mencionó anteriormente, tuvimos un nuevo
sistema de medición de tanques instalado en el parque de tanques de la refinería, automatizamos el
sistema de recolección de oleoductos de crudo e implementamos un sistema de programación de
optimización basado en PC para administrar los inventarios de crudo. Los resultados de esta
automatización han sido impresionantes; Los inventarios de crudo se han reducido en $ 20 millones
y los cambios de programación de último minuto se han reducido.
Para reducir los costos de mantenimiento del inventario de productos en tránsito, inicialmente
comparamos los precios históricos del mercado al contado; por ejemplo, calculamos las diferencias
ajustadas en el tiempo entre los precios del mercado al contado enLa costa del Golfo y en el puerto
de Nueva York. Este estudio mostró que los diferenciales promedio en algunos mercados al contado
eran menores que los costos de transporte más los gastos por intereses. Por ejemplo, al abastecer
la demanda del noreste con las compras al contado del Puerto de Nueva York y vender la producción
excedentaria de la refinería en la Costa del Golfo, Citgo podría ahorrar entre 0.5 y 2.0 centavos por
galón en promedio durante todo el año. El sistema SDM aborda completamente estas fuentes
opcionales del mercado al contado, basando su recomendación en la demanda pronosticada, los
precios del mercado al contado pronosticados, los tiempos de tránsito, los costos de interés, y la
disponibilidad de productos en los mercados spot específicos.Los inventarios terminales y los
desequilibrios cambiarios representan el componente más grande del capital de trabajo de Citgo.
Nosotros implementamos

Dos sistemas únicos, TRACS y los modelos de optimización SDM, para proporcionar a la
administración la información de control necesaria. Estos sistemas ayudaron a la administración a
reducir los inventarios de productos (incluidos los desequilibrios de cambios) en $ 116 millones.
Como resultado de varias recomendaciones nuevas del sistema y la fuerza de trabajo, el componente
de cuentas por cobrar del capital de trabajo, que incluye tanto las cuentas por cobrar comerciales
(resultantes de los términos estándar en la industria del uno por ciento, 10 días, 1 día neto) y las
cuentas por cobrar de tarjetas de crédito , también se ha reducido significativamente. Primero, un
estudio de cuentas por cobrar mostró que la demora promedio entre la fecha de levantamiento
(compra) y la fecha de pago del cliente era excesiva. Para corregir esto, recomendamos y la
administración aprobó la instalación del sistema de terminal automatizado de Citgo (CATS). Este es
un sistema de procesamiento de transacciones en el punto de venta que factura al cliente en ese
momento y proporciona niveles de inventario precisos y actualizados para cada terminal de Citgo.
También recomendamos que las unidades OMRON CAT200 se instalen en terminales de
intercambio para transmitir rápidamente la información de levantamiento para la facturación y, por lo
tanto, reducir los tiempos promedio de recolección, las unidades CATS y las unidades económicas
de OMRON han demostrado ser altamente rentables en la recopilación de información para la base
de datos PASS. El grupo de trabajo también recomendó que la tesorería de Southland realice un
estudio de optimización de caja de seguridad que se completó e implementó.
Estos cambios que afectan a las cuentas por cobrar han dado como resultado una reducción real de
$ 9 millones en capital de trabajo, o una adición anual a las ganancias de $ 1,1 millones (engastos
de intereses reducidos).

En resumen, aunque es difícil debido a

Para los vastos cambios en áreas tales como volúmenes de ventas y líneas de negocios para calcular
los cambios precisos en el capital de trabajo, la mejor estimación de la administración sobre la
reducción del capital de trabajo es de $ 145-155 millones ($ 8.5 millones para cuentas por pagar, $
9 millones por cuentas por cobrar, $ 20 millones para inventarios de crudo y $ 116 millones para
inventarios de productos entre 1983 y 1985. Esto produce una disminución anual en el gasto por
intereses de aproximadamente $ 17.4 a 18.6 millones. Además, estos cambios reducen
sustancialmente la vulnerabilidad de Citgo a la caída de los precios del petróleo crudo y el producto
refinado.
Resumen La implementación de Citgo de herramientas científicas de gestión basadas en datos
precisos al minuto ilustra vívidamente cómo las aplicaciones integrales e integradas de dichas
herramientas pueden ayudar a las empresas a obtener una ventaja competitiva. La integración de
estas tecnologías aumenta el potencial de cada una, multiplicando las ganancias. El dramático giro
de Citgo demuestra claramente que las compañías petroleras que se desempeñarán mejor en los
años 80 y 90 son las que aceptan el cambio y adoptan nuevas formas de hacer negocios.
Rara vez hace un proyecto, abarcando solo dos años calendario emplean e implementan con éxito,
de una variedad de formas y de manera tan extensa, el cuerpo de conocimientos que conforma la
ciencia de la gestión.
El éxito del proyecto y su corto tiempo de implementación son atribuibles a varios factores. El
principal apoyo fue el de la alta dirección, incluido Ron Hall, presidente y CEO de Citgo, John
Thompson, presidente de la junta directiva de
Southland Corporation, y Jere W. Thompson, CEO de Southland Corporation. Crearon el grupo de
trabajo y fueron receptivos a un estudio en profundidad de las necesidades de información de gestión
y cómo las tecnologías de la ciencia de gestión podrían emplearse efectivamente en Citgo. Un
segundo factor de casi igual importancia fue el apoyo entusiasta y dedicado de los gerentes
operativos durante el desarrollo y la implementación de los sistemas resultantes. Claramente, una
persona no pudo ejecutar todos los proyectos discutidos. Durante la reestructuración organizativa de
Citgo, se contrataron nuevos empleados y se promovió a los empleados existentes que brindaron
apoyo y fueron capaces de implementar herramientas científicas de gestión. La responsabilidad de
desarrollar e implementar los diferentes sistemas concebidos por el grupo de trabajo se distribuyó
entre estos empleados. El grupo de trabajo El director coordinó los equipos, los cuales Trabajó
simultáneamente. Esta coordinación llevó a otro aspecto único de este proyecto, la integración
profunda de los sistemas. Específicamente, los sistemas de recolección de datos fueron construidos
en base a los conceptos de gestión de base de datos ciento; se desarrollaron sistemas altamente
sofisticados de apoyo a las decisiones basados en la optimización y modelos de pronóstico para
procesar los datos en información de gestión sobre el futuro; y se desarrollaron sistemas basados
en inteligencia artificial para procesar los datos en información de gestión sobre el pasado. Los
resultados de esta combinación completa de disciplinas científicas de gestión han sido
impresionantes. La administración ha podido reducir el capital de trabajo.

Requerimientos por aproximadamente $ 150 millones. Los beneficios resultantes incluyen una
disminución anual en el gasto por intereses de aproximadamente $ 18 millones y una reducción
sustancial en la vulnerabilidad de Citgo a la caída de los precios del petróleo crudo y del producto.
La administración de Citgo también estima que el uso efectivo de estas herramientas mejoró las
ganancias de marketing en $ 2.5 millones y la refinación de ganancias en $ 50 millones en 1985. Por
lo tanto, los beneficios totales en dólares fueron aproximadamente $ 70 millones en 1985.
El costo total de los sistemas implementados, $ 20- $ 30 millones, fue el mayor obstáculo para este
proyecto. Sin embargo, debido a la explosión de información en la industria del petróleo, la alta
gerencia se dio cuenta de que numerosos sistemas de información eran esenciales para recopilar,
almacenar y analizar datos. El costo incremental de agregar tecnologías de ciencia de administración
a estas computadoras y sistemas fue pequeño, de hecho Muy pequeño a la luz de los enormes
beneficios que brindaban. Expresiones de gratitud Al igual que con cualquier proyecto de este
tamaño, más personas participaron en el soporte, modelado, recopilación de datos e implementación
de lo que se puede mencionar. Sin embargo, nos gustaría extender un agradecimiento especial a lo
siguiente: Ross Wirth por sus esfuerzos excepcionales en la implementación organizativa del sistema
SDM; Jack Kelsey por desarrollar y apoyar el sistema de previsión y patrocinio del SDM en el
departamento de precios; John Stuart por su análisis de sistemas contables y por la codificación de
TRACS; Jim Galloway para su experiencia en cuentas por cobrar y asistencia; Rudy Gardner por
proporcionar experiencia en intercambio y datos de entrada; Kurt

Spielburg y Jane Reno para una rápida entrega e instalación del IBM 4381 mod 2; Sharon Kaiser y
David Hynes por asistencia técnica; Ron Hall, Miltford Johnson, Sam Susser, John Dewell, Jim
Keynes y Bill Beckert por su apoyo y asistencia de gestión; y John P. Thompson, Jere Thompson y
Clark Matthews II por brindarnos la oportunidad y el apoyo financiero para emprender este
proyecto. Esta investigación fue financiada en parte por el Centro para el Análisis de Decisiones
Comerciales, el Presidente del Centenario de Hugh Roy Cullen en Administración de Empresas y la
Oficina de Investigación Naval bajo contrato. tramo NO0014-78-C-0222. Reproducción en Se
permite total o parcialmente para cualquier propósito del gobierno de los Estados Unidos.
APÉNDICE: Una declaración algebraica del modelo Citgo SDM

Se definen los siguientes conjuntos de índices

: I_ = modo (tubería o agua),
J = centro de distribución (DC),
K = centroide (el punto en una ruta de distribución que es un número específico de periodos de
tiempo lejos del DC precedente más cercano),
L = propiedad de Citgo y arrendada (TA)
terminales,
M = contrato de intercambio, N '= terminales de cambio,
P = compra / venta / comercio (PST)
acuerdos,
T = (12,3, ..., 7) = períodos de tiempo, y
V '= conjunto de segmentos en la linealización de la función precio / volumen.
Los subconjuntos de los conjuntos de índices se definen de la siguiente manera:
1) = todos los modos asociados con DC,
je
[jp k) = modos sl asociados con DC, je]
y centroide keK,
K (1, j) = todos los centroides asociados con
modo ¡el y DC, jej,
KO = todos los centroides asociados con el terminal leL,
K (m) = todos los centroides asociados con ex-
cambiar contrato conmigo
K (p) = todos los centroides asociados con PST
acuerdo peP
L (k) = todos los terminales Citgo y TA asociados con el centroide keK,
MIK) = todos los contratos de cambio asociados
con centroide keK,
Mín) = todos los contratos de cambio asociados
con terminal de cambio neN,
N (m) = todos los terminales de intercambio asociados
con contrato de cambio meM, y
P (k) = todos los acuerdos PST asociados
con centroide keK.
Las variables se definen de la siguiente manera:
R, = suministro de la refinería,
para todos los teT
MI; = Modo DC en flujo,
para todos je], ¡el (7), teT,
MO = flujo de salida de modo CC,
para todos je], iel (¡), teT,
SP = compras al contado,
para todos keK, teT
SP = compras al contado,
para todos je], iel (), teT
SS = ventas al contado,
para todos los keK, teT, SS = ventas al contado,
para todos je], ¡el (j), teT
Cir = centroide in-flow,
para todos keK, jeJ, iel (, k), teT,
CObx = flujo de salida del centroide,
para todo keK, je], ielG, k), teT, CO = flujo de salida de centroide,
para todos keK, leL, teT
W .. = volumen mayorista,
para todos los veV. seLUJUN, teT, Su = inventario de almacenamiento,
para todos reJUL, teT, donde S,
es igual al inventario inicial,
La = inventario en tránsito,
para todo keK, teT] donde T¡o es igual al inventario inicial,
XD, = flujo de desequilibrio flujo descendente,

para todos meM, tel, donde XD.

= 0,
XUb = flujo de desequilibrio flujo ascendente,
para todos meM, teT donde XLL, o
= 0,
BO60 = envíos a granel fuera de centroides,
para todos meM, keK (m), teT
Bl = envíos a granel en centroides,
para todos meM, keK (m), teT
PR gy: = recibos de PST,
para todo pe keK (p), teT y
PD = PST entregas,
para todo el peP keK (p), teT.
Por último, defina los parámetros, que se suscribirán en los índices apropiados de la siguiente
manera:
€ = costes,
lb = límites inferiores,
ub = límites superiores,
d = demandas donde estos valores se denotan con números no negativos, y
5 = suministros donde estos valores se denotan con números no negativos.
Minimizar:
para j = Lake Charles, teT.
CORRIENTE CONTINUA:
Zig (MI - MO)
- Er Wir + Siena - Sp = de para todos je], | 4 Lake Charles, teT.
Nodo de modo de entrada:
Aeris COjge + SPij - MIj = 0 para todo je], teX (), teT
Nodo de modo de salida:
MOs - SSign - EverCua = 0 para todos je], ¡el (j), teT.
Centroide:
2er Pietro (Clija - CO1)
- remo COps + Berro (PRi - PDpi)
+ SPa— Su + Laa = Tu
+ anmermo (Bor - BO) = O
para todos keK, teT. Terminales Citgo / TA:

hs 2. (C; Si — ev Cjot Wi:)

 Aot —

KLINGMAN, PHILLIPS, STEIGER, JOVEN

Límites:
libra, € R, <ub ,,
para todos los teT
MI = 0,
para todos Jel, iel (),
lb, = MO, E Ub,
para todos je], ¿el (7),
lb, S SP, Sub, para todo keK, teT,
lb E SPj E uba, para todos je], ie1 (]),
Lb, E SS y E Uby,
para todo keK, teT lbja E SSjy E Ub,
para todos jeJ, iel (),
AO PEA el,
teT, teT

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Bi E COjga E UDigar
para todo keK, je], ¡el (G, k), teT
ly E COj E UDia,
para todos los keK, leL, tel Da, E Wa E UD,
para todo ve Y seLUJUN, teT lb, E S, E Ub,
para todos reJUL, teT,
Tu = 0,
para todos keK, teT
lb, E XDy E UD,
para todos meM, teT
ly E XUy E UD,
para todos meM, teT
Uy E BOpont E UD
para todos meM, keK (m), teT,
Dime E Bling E Us
para todos los m, keK (n), teT
Biar E PRigs E Ubios,
para todos los peB keK (p), teT] y
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 XD + XDmt 1
Enero Eu Wir = EntSm
para todos meM, teT

Recibo de PST:
Zero Prige = Sor
para todos los peR teT

Entrega PST:

DB eKtp) PD: == de
para todos los peB teT.