Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
DARWIN KLINGMAN
NANCY PHILLIPS
DAVID STEIGER
Jovencito
D.S.L. Consultante
8312 South Quebec Street Tulsa, Oklahoma 74137
Citgo Petroleum Corporation One Warren Place, Caja 3758 Tulsa, Oklahoma 74102
Era esencial que la empresa cambiara sus pérdidas financieras y comenzara a ganar dinero en su
operación posterior.
inteligencia, sistemas expertos, sistemas de apoyo a las decisiones y técnicas de pronóstico con las
últimas tecnologías de sistemas de información. Esta combinación integral y tal vez sin precedentes
de disciplinas científicas de gestión ha resultado en una gestión orientada hacia la acción y orientada
al mercado, que utiliza sofisticadas herramientas de apoyo a la toma de decisiones para mejorar sus
capacidades de toma de decisiones económicamente racionales Los resultados han sido
impresionantes.
demuestra que la integración de estas tecnologías multiplica los potenciales de cada componente,
Evaluación de la industria - Una industria en el medio de una explosión de información
En agosto de 1983, el grupo de trabajo comenzó por evaluar la industria petrolera (refinación y
comercialización) y se dio cuenta rápidamente de que se trataba de una industria en medio de una
explosión de información. Esta explosión es una función de cuatro cambios ambientales importantes
que han ocurrido durante los últimos 15 años, cambios que han aumentado el número de variables
clave para la toma de decisiones y su interacción. Brindó una excelente oportunidad para aplicar la
ciencia de la gestión Tecnologías creativas Un cambio ambiental importante fue el mayor énfasis en
la mayoría de las empresas en obtener ganancias de las operaciones posteriores. La legislación de
desregulación de 1982, la reestructuración de la industria que tuvo lugar entre 1983 y 1985, y el
desacoplamiento de la corriente ascendente (petróleo crudo).
La producción) y las operaciones posteriores han conducido a un verdadero objetivo de beneficio
posterior. Este es un cambio dramático con respecto al histórico sustituto de maximizar el volumen
del producto para monetizar el petróleo crudo. Anteriormente, las empresas propietarias de crudo.
El petróleo se refinó lo más posible para tratar de ganar dinero en sus pozos de petróleo, incluso si
esta actividad condujo a pérdidas aguas abajo. Para alcanzar el objetivo de beneficio descendente
se requieren muchos más datos y mejores herramientas de gestión de la ciencia para abordar
Cuestiones tales como qué mercados servir, cómo servirlos, qué productos vender, qué canales de
distribución utilizar, qué precios cobrar y dónde comprar el producto.
Otro cambio ambiental importante es el número de nuevas fuentes de petróleo crudo y productos
refinados. En el pasado, las fuentes primarias de crudo y producto eran los pozos y refinerías de la
compañía, mientras que las fuentes secundarias eran intercambios de crudo o producto con algunos
otros actores de la industria. Actualmente, sin embargo, 30 Se importa un centavo de todo el petróleo
crudo refinado en los EE. UU. Y se compran cantidades significativas en el mercado al contado (el
mercado de productos de petróleo a granel ofrece Dentro de las 48 horas). Además, el crudo se
puede comprar en el mercado de futuros (NYMEX) o en transacciones de netback a corto plazo en
el que el precio de compra depende de los precios del mercado al contado en una fecha determinada.
El producto refinado se puede comprar en uno de los cinco mercados al contado, así como a través
de NYMEX o mediante compras y transacciones con otros actores de la industria. Los mercados al
contado y de futuros son altamente volátiles con precios a veces Cambiando cada hora; por lo tanto,
las compañías petroleras deben realizar un seguimiento de muchas fuentes potenciales de crudo y
producto, cada una de las cuales es más volátil y requiere mejores sistemas de apoyo a la decisión
que en cualquier otro momento en la historia. Otro cambio crítico en la industria implica la reciente
reducción de la relación precio-volumen asociada con las ventas de terminales mayoristas (rack).
Debido a que la naturaleza de los productos básicos del producto está aumentando y el poder de
comercialización está pasando del refinador al distribuidor mayorista (a excepción de las principales
compañías petroleras), la relación precio-volumen se ha convertido mas elástica es decir, establecer
un precio uno- cuarto de centavo por galón arriba del mínimo
CITGO
El proveedor costoso ahora puede resultar en una pérdida en ventas del 25 por ciento del "volumen
normal sin marca". Por el contrario, en el pasado, tal acción podría no haber sido significativa en
absoluto. Además, las relaciones precio-volumen cambian de tres maneras: (1) históricamente, a
medida que los clientes reaccionan a sus percepciones de la filosofía de precios de cada compañía;
(2) estacionalmente, a medida que diferentes productos proceden a través de su temporada ciclos
de demanda; y (3) cíclicamente, a medida que diferentes proveedores toman el liderazgo de precios
en diferentes puntos en los ciclos anteriores. Grandes cantidades de información cuantitativa y
cualitativa deben ser precisas. La clave de este éxito ha sido la gestión de herramientas científicas.
se reunieron, analizaron y actuaron para controlar los inventarios de los terminales y coordinar la
producción de refinerías y las compras de productos, y así generar ganancias diarias. El último
cambio importante en la industria ha sido el aumento de 20 a 40 veces en el costo del financiamiento
del capital de trabajo desde 1972. Este aumento se debió a una combinación de un aumento de 9 a
10 veces en los precios del petróleo crudo junto con dos - A multiplicar por cuatro las tasas de interés.
Ha alterado significativamente el costo de abastecimiento. producto para el cliente y, como
consecuencia, puede significar la diferencia entre obtener una ganancia y mostrar una pérdida en la
industria corriente corriente de alto volumen y poco margen de ganancia de hoy. Las empresas han
reducido los inventarios y han ajustado los términos de crédito para reducir el capital de trabajo.
en tres partes: adquisición y refinación de petróleo crudo, planificación estratégica y operativa del
mercado y control de capital de trabajo.
Fabricación con fines de lucro Al igual que muchas compañías petroleras integradas, Cities Services
Corporation y Occidental Petroleum Corporation (ambos dueños anteriores de Citgo) operaban la
refinería de Citgo Lake Charles usando una estrategia de minimizar los costos incrementales en
lugar de la fabricación para la optimización de beneficios.
La diferencia entre estas estrategias se ilustra en el período de 17 meses que termina en marzo de
1985, cuando a veces el precio de crudo más el costo promedio en la industria para el procesamiento
de crudo fue mayor por barril que el valor en la calle de los productos de petróleo producidos. Durante
esto
Tanto en los datos como en la refinería del sistema LP. Gran parte de los datos sobre costos,
rendimientos unitarios y análisis de crudo fueron inexactos y están desactualizados, con el costo de
energía Los datos para operar la refinería son los peores. Además, gran parte de estos datos no se
mantuvieron independientemente del sistema LP. Para corregir esto, un físico. Se creó una base de
datos de mediciones, utilizando un moderno sistema de gestión de bases de datos. tiempo Esto
permitió un fácil acceso y actualización de datos y reemplazó los datos codificados en miles de
líneas de código FORTRAN o se mantuvo en múltiples archivos de computadora, parcialmente
actualizados y secuenciales. Este cambio fue crítico para establecer la coherencia entre la
planificación y las operaciones y para cosechar los beneficios potenciales que ofrece el sistema LP
de la refinería. A continuación, reemplazamos el generador de matriz. y software de optimización en
el sistema LP de refinería con el software de Haverly para la generación de matrices y redacción de
informes [Haverly Systems, Inc. 1983], y el sistema de programación lineal MPSX de IBM para
optimización, [Mathematical Programming System 1982]. Estos cambios redujeron los tiempos de
ejecución en un factor de cuatro y permitieron expandir sustancialmente la comunidad de usuarios
directos debido a que El sistema era tan fácil de usar. Una vez que se instaló el software y se
convirtió el modelo LP original de Citgo, el propio modelo LP se evaluó cuidadosamente para
determinar dónde podría mejorarse. Esto llevó a las siguientes mejoras: - Se agregaron al modelo
unidades de coker y hydrocracker para reflejar los cambios fundamentales en los equipos en la
refinería;
La mejor herramienta para ayudar a la administración a controlar los tres mayores costos
operativos es un sistema LP de refinería.
Refinamiento de los insumos del modelo LP, los resultados del modelo se compararon con los
resultados reales de la refinería. Esta era una tarea compleja y que requería mucho tiempo.
Eso tuvo que ser repetido. Muchas ideas fueron recogidas de estos esfuerzos. Por ejemplo, los
resultados indicaron que los modelos de LP de refinería separados y distintos estaban justificados
(por ejemplo, un modelo de galleta de tres gatos) para reflejar qué unidades de proceso estaban
operando. Esta información y otros puntos de vista sobre los detalles de las operaciones de refinería
y su representación en el LP resultaron extremadamente valiosos tanto para determinar
económicamente
Niveles de ejecución eficientes para la refinería y en uso, el modelo para la selección de crudo.
En última instancia, el sistema LP de la refinería y sus modelos de unidades asociadas se
recalibraron y completaron. El sistema de refinería LP ahora se usa de manera rutinaria para
proporcionar información de decisión crítica en las siguientes áreas: selección y adquisición de crudo.
Economía, niveles de refinería, producto niveles de producción de componentes, selección de
materias primas y economía de adquisición, opciones de cambio de unidades y conversión de
hydrocracker. Refinador de bajo costo Como se muestra en la Tabla 1, el costo anual de operación
de la refinería, excluyendo los costos de crudo y materia prima, supera los $ 700 millones. Para que
Citgo sobreviviera, era esencial que estos costos se redujeran. Durante nuestro estudio de análisis
de mejora de beneficios, identificamos varias áreas como objetivos para la mejora de costos. Estos
se resumen en la Tabla 2 junto con los beneficios potenciales y las tecnologías aplicables.
Reducción de costos de energía el presupuesto anual de energía para la refinería supera los $ 155
millones. Excepto por los costos de procesamiento y crudo, esta es la partida presupuestaria
operativa más grande. La mayor parte del presupuesto de energía se gasta en gas natural, vapor y
electricidad. El equipo de trabajo realizó una auditoría de energía que reveló grandes pérdidas de
vapor y una falta de medición adecuada para realizar un balance de energía en gas natural o
electricidad. La falta de una medición adecuada también dificultó el desarrollo de datos de costos
precisos para el modelo LP de la refinería, así como la realización de otros análisis.
Se instalaron equipos de control de procesos y modelos de optimización no lineales para medir y
optimizar la energía.
5 3 SIMULACION
E APLICACIONES DE INGENIERÍA ESTÁNDAR
APLICACIONES DE INGENIERÍA ESPECIALIZADAS ul | Z [$ PAQUETE DE MANTENIMIENTO
E | * | Programacion matematica
+ GESTIÓN DE BASE DE DATOS
CONTROL DE PROCESOS
Tabla 2: El grupo de trabajo identificó varias áreas como objetivos para la mejora de costos, junto
con sus beneficios potenciales y tecnologías aplicables. Los beneficios y las tecnologías dependen
de esta puntualidad y disponibilidad de información.
CITGO
Utilización. Los beneficios clave de esta actividad han sido proporcionar datos mejorados para la
planificación, reducir el consumo de energía y equilibrar la carga de energía al reducir los niveles
operativos de algunas unidades cuando otras unidades requieren entradas altas de gas natural o
vapor momentáneamente, lo que reduce la energía los costos Eficiencia de la unidad Una revisión
de las operaciones de la unidad mostró que muchos procesos de control existentes cerraron
Los bucles se usaban menos del 50 por ciento del tiempo. La ausencia o el bajo uso del control del
proceso volvieron a dificultar la obtención de buenos datos sobre los rendimientos unitarios y
los costos En consecuencia, se instaló equipo de control de proceso en todas las unidades clave.
Además, se institucionalizaron los procedimientos para evaluar el desempeño del operador y
capacitar a los operadores para fomentar el uso continuo del equipo de control de procesos. Los
ahorros en dólares resultantes se imprimieron en las pantallas de los operadores al seguir las
recomendaciones para el control del proceso.
Esta tecnología ha demostrado ser muy valiosa para controlar el funcionamiento de las unidades de
refinería. El control de procesos automatiza la atención de 24 horas a la temperatura y el flujo que
se requieren para un refinado eficiente y de calidad mediante la creación de un registro histórico
preciso de las operaciones de cada unidad de refinería. Las lecturas de control de proceso se
mantienen y constituyen una base de datos importante. Esta base de datos se utiliza para analizar
la eficiencia del operador, la productividad de la unidad y fallas
La función de control de inventario implica emitir y reponer partes, y permite monitorear y controlar
estas actividades. El sistema también facilita la generación, aprobación y seguimiento de órdenes
de trabajo. El componente de programación del sistema utiliza la ciencia de la administración para
desarrollar planes de trabajo para el personal e instrucciones para entregar materiales cuando un
trabajo está listo para ser ejecutado. Monitor de costos El control y el control se mejoran
sustancialmente por la disponibilidad de información oportuna. El historial del equipo y las listas de
piezas de reparación proporcionan información valiosa para planificar las pruebas de confiabilidad
del equipo y predecir los trabajos de mantenimiento. Los beneficios de este programa incluyen un
procesamiento más rápido de las órdenes de trabajo, un mejor uso del personal de mantenimiento,
menores inventarios de piezas y, lo más importante, menos tiempo de inactividad del equipo.
Eficiencia de los empleados
A principios de 1984, la refinería empleaba a más de 1.600 trabajadores; Hoy está mejor
administrado y mantenido y opera de manera más eficiente con 1,200 empleados. Como resultado
de muchos cambios, incluidas las actividades de automatización discutidas anteriormente, los costos
de mano de obra se han reducido en aproximadamente $ 15 millones por año, y la refinería ahora
tiene uno de los ratios más bajos en la industria del personal Por barril de crudo procesado.
Crudo Horario Los inventarios de petróleo crudo representan un costo importante para la refinería
(Tabla 1). Además de los costos de intereses en el inventario, el riesgo de devaluación es
considerable en el mercado volátil de hoy. Por estas razones, el grupo de trabajo recomendó que se
establecieran sistemas de información que
Permitir que la refinería funcione efectivamente con menores inventarios. Para lograr esto, se
automatizó el oleoducto de petróleo crudo de Citgo, se instaló un nuevo sistema de medición
de tanques y un sistema de optimización de PC.
Las clasificaciones de Citgo en seis medidas clave de refinería el rendimiento varió de 38 a 58,
ubicándolo en el centro del tercer cuartil. En una evaluación de refinería de 1985 por el la misma
agencia independiente, los rangos de Citgo se elevaron a la mitad superior del segundo cuartil de
las refinerías que todavía están operando. La administración de Citgo estima que los beneficios
generales de los cambios de manufactura junto con el uso efectivo de la administración fueron de
aproximadamente $ 50 millones en 1985. Estos beneficios se debieron a mejoras en el rendimiento
de la refinería, reducciones en el costo de mano de obra y otros. Programas para reducir costos.
Comercialización con fines de lucro ,ejoramos la ventaja competitiva de Citgo aplicando nuevas
herramientas y recomendando cambios organizativos en la planificación estratégica del mercado.
Desarrollamos un sistema llamado TRACS (Seguimiento, generación de informes y agregación de
ventas segmentadas de Citgo) para evaluar la rentabilidad de los mercados existentes. TRACS es
un sofisticado sistema de gestión de bases de datos junto con inteligencia artificial basada en reglas
que proporciona una comparación económica entre las posibles opciones de venta y los canales de
distribución. Por ejemplo, puede proporcionar comparaciones entre la venta en el mercado spot y la
venta en el estante mayorista, o entre la distribución de tuberías y la distribución de barcazas. Dos
características importantes de TRACS son su capacidad para evaluar las ventas en todos los
terminales propiedad de Citgo y todos los terminales de intercambio y su inclusión de todos los costos
variables de suministro de ventas, tales como
* TRACS
* GERENTES DE PRODUCTOS (ESTUDIOS ESPECIALES)rro
EVALUACIÓN DE BENEFICIOS EN EL MERCADO EXISTENTE
* SUMINISTRO DE OSPOTMIMIZACIÓN £ DISTRIBUCIÓN -) OCPOERRPATOIROANTAEL É—
FABRICACIÓN
I e REFINERY
* PRECIO DE CONTADO
MODELO LP
CIERRE DE PREVISIONES
PLANIFICACION DE PRECIOS
£ CONTROL AAA,
MODELO PREVIO-VOLUMEN PRECIO MODELO PREVISIÓN
MODELO DE PREVISIÓN DE VOLUMEN SDM MODELO DE OPTIMIZACIÓN
Figura 1: El ciclo de planificación operativa gira en torno a la base de datos de toda la empresa,
PASS, y utiliza las tecnologías científicas de gestión que se muestran para ayudar en la planificación
y el control.
Se implementaron, cada departamento en Citgo recolectó, organizó y almacenó sus propios datos
operativos. Debido a que la corporación carecía de pronósticos de precio y volumen y los
departamentos tenían un conocimiento limitado de las decisiones de otros departamentos, los
diferentes departamentos a menudo tomaban decisiones operativas que no eran óptimas o incluso
conflictivas. El primer paso Al romper estos muros informativos departamentales, se desarrolló el
sistema de adquisición y suministro de producción en línea (PASS, por sus siglas en inglés) en toda
la empresa, una base de datos de gestión implementada por los EE.UU. ADABAS [Software AG
1984], un estado sistema de gestión de bases de datos de última generación con características de
diccionario, consulta y lenguaje de cuarta generación. En el centro de la Figura 1, PASS contiene
información operativa actualizada sobre artículos como ventas, inventario, intercambios e
intercambios de Todos los productos refinados para el pasado. datos), presente (actividad
programada), y futuro (previsiones). Gran parte de estos datos se cargan desde computadoras
personales recién instaladas donde el personal de operaciones las ingresa utilizando LOTUS 1-2-3,
PASS pone toda esta información a disposición de todas las funciones y gerentes. Este importante
cambio en el flujo de información contribuye en gran medida a la mejora de la coordinación
interdepartamental de Citgo. La previsión de precios y volúmenes se centralizó y mejoró para
alimentar la base de datos PASS. Históricamente, Citgo solo pronosticó el volumen total y los precios
necesarios para los presupuestos mensuales y trimestrales. En consecuencia, cada departamento
desarrolló pronósticos a corto plazo para sus propias necesidades. Ahora, utilizando técnicas de
ciencia de administración, que incluyen modelos econométricos y análisis de regresión, precios de
Citgo
el gerente ha desarrollado modelos para proporcionar pronósticos de precios al por mayor (basados
en pronósticos de mercado al contado, retrasos en el tiempo histórico, factores competitivos, etc.) y
pronósticos de volúmenes al por mayor (basados en relaciones históricas de precio-volumen,
suposiciones sobre posiciones relativas dentro del paquete de precios, y así sucesivamente). Estos
pronósticos se desarrollan por terminal para cada uno de aproximadamente 40 terminales propiedad
de Citgo y 350 terminales de intercambio, por producto, por línea de negocio y por semana para un
horizonte de planificación de 11 semanas. Los pronósticos son revisados y aprobados tanto por la
gerencia de precios como de mercadotecnia antes de ingresar a la base de datos de PASS. Una vez
aprobados, sin embargo, se convierten en los pronósticos corporativos oficiales para el uso de todos
los departamentos.
Inventarios de petróleo crudo, que compone uno de los tres Los componentes más grandes
del capital de trabajo de Citgo, requieren especial atención y coordinación.
Los datos históricos guardados en PASS permiten una fácil post-auditoría de estos pronósticos.
Otros datos de pronósticos recopilados en la base de datos de PASS incluyen pronósticos de
volúmenes de ventas minoristas y de precios del mercado spot. Previsiones de volumen de ventas
al por menor para el Las tiendas 7-Eleven se generan por terminal para cada semana utilizando un
sistema de pronóstico desarrollado por cada grupo de tiendas. Una articulación Se ha establecido
un comité de gasolina con representantes tanto de Citgo como del grupo de cada tienda para
desarrollar un plan operativo consistente. Los comerciantes de productos.
hacer previsiones de precios de mercado spot para el Costa del Golfo, Puerto de Nueva York,
Grupo IL, Chicago y Costa Oeste, mercados puntuales por producto y por semana. Estos son
revisados y aprobados primero por un comité de productos recientemente organizado, luego por el
vicepresidente Presidente de marketing, y finalmente por el CEO. PASS, alimentado por los
sistemas de recopilación y pronóstico de información, proporciona la información en línea, oportuna
y consistente necesaria para mejorar la coordinación y el control operacional. El uso de un solo
pronóstico y otros datos comunes mantiene a todas las partes de la organización enfocadas y
viajando por un camino. La cantidad de información proporcionada por PASS es demasiado
masiva para ser analizada completamente manualmente por un tomador de decisiones o un grupo
de tomadores de decisiones. Por lo tanto, desarrollamos el sistema SDM Tem, un modelo de
comercialización, distribución y distribución basado en la optimización, de modo que estos datos se
puedan utilizar para tomar decisiones económicamente racionales.
El sistema SDM integra las características económicas y físicas clave de la oferta, distribución y
comercialización de Citgo para un horizonte de planificación a corto plazo (11 semanas). Este
horizonte temporal incorpora retrasos en el tiempo de fabricación y distribución.
El sistema es utilizado por la alta dirección para tomar muchas decisiones operativas, como dónde
vender productos, a qué precio cargo, donde comprar o comercializar producto, cuánto comprar o
intercambiar, cuánto producto mantener en inventario y cuánto comprar o intercambiar, cuánto
producto mantener en inventario y cuánto producto enviar por cada medio de transporte. Toda la
información es proporcionada por ubicación, por línea de negocio, y por semana. Así, el momento
crítico. consideraciones asociadas con todos estos
Las decisiones se incorporan al modelo. El sistema SDM contiene un modelo de red de flujo de
costo mínimo separado [Glover y Klingman 1977; Wagner 1969] para cada producto
(correspondiente a los gerentes de producto que trabajan con todo el personal de distribución,
distribución y marketing). asociado a cada producto). Cada modelo se genera utilizando los datos
de entrada de la base de datos PASS, y la solución óptima se agrega a los informes de salida
diseñados para el uso de los gerentes de operaciones individuales. La función objetivo para el
modelo de maximización de ganancias se calcula como los ingresos de ventas totales menos los
gastos, como los costos de transporte, los costos de manejo de la terminal y el valor temporal del
dinero asociado con el inventario de tránsito y terminal. Las restricciones del modelo incluyen el
balance de flujo del producto (flow in = flow out) para cada centro de distribución (DC) terminal, y
así sucesivamente, funciones de precio / demanda pronosticadas, capacidades de inventario,
limitaciones de acuerdos de intercambio, volumen al contado y acuerdos de compra / venta /
comercio (PST), y así sucesivamente. La administración también tiene la opción de incluir
calendarios de envío preliminares en el modelo como decisiones finalizadas. Finalmente, el
sistema SDM emplea sistemas de inteligencia artificial basados en reglas para llegar a las reglas
de devolución del acuerdo de intercambio para las restricciones del modelo, y utiliza un enfoque de
sistema experto para seleccionar informes de salida para proporcionar administración con informes
de excepción que contienen elementos notables (satisfactorio). condiciones especificadas) de
todos los informes. Debido a la compleja combinación de múltiples fuentes de productos, tiempo de
distribución, alternativas comerciales y precio demandas sensibles, se requirieron una serie de
técnicas de modelado únicas para controlar el tamaño del modelo y preservar su red y estructura
lineal.
El marco de la red era importante por dos razones principales. Primero, el aspecto pictórico de los
modelos de red demostró ser extremadamente valioso al trabajar con un amplio espectro de
personal para desarrollar, validar e implementar la mejor estimación de la gestión integrada de la
reducción del capital de trabajo entre $ 145 y $ 153 millones entre 1983 y 1985. En segundo lugar,
la rápida velocidad de la solución de los modelos de red permite a la administración responder
rápidamente a la dinámica de un industria del mercado de productos básicos mediante el uso del
sistema SDM ampliamente en sesiones de "qué pasaría si". Por ejemplo, usando una computadora
de tamaño mediano, un IBM 4381 mod 2, cada modelo de producto que consta de
proximadamente 3,000 ecuaciones y 15,000 variables se puede resolver utilizando un código de
optimización de red eficiente [Glover y Klingman 1982] en aproximadamente 30 segundos. (Para
ejecutar todo el sistema SDM, la generación de modelos requiere aproximadamente dos minutos y
el procesamiento de informes aproximadamente siete minutos). Klingman et al. [1985; 1986]
describe una derivación de todo el modelo en formato de red y la organización Desafíos y factores
clave de éxito asociados con la implementación del sistema SDM. Una declaración matemática del
modelo aparece en el apéndice.
El sistema SDM incorpora críticas variables financieras y operativas, apoyando así un amplio
Programa de capital de trabajo. La industria del petróleo ha sido un importante consumidor de ciencia
de administración casi desde su inicio [Aronofsky y Lee 1957; Aronofsky y Williams 1962; Charnes
1954; Charnes y Cooper 1961; Dantzig 1963; Durrer y Slater 1977; Garvin et al. 1957; Jackson 1980;
Manne 1958; Symonds 1955; y Zierer, Mitchell, y White 1976]. Sin embargo, como señalan Liberatore
y Miller [1985], muy pocos modelos integrados Para esta o cualquier otra industria se han
desarrollado e implementado. SDM parece ser el único modelo utilizado actualmente en la industria
petrolera que integra las funciones de suministro, distribución, precios, financiamiento y ventas de
las operaciones de productos derivados del petróleo a corto plazo. El sistema SDM cruza múltiples
áreas de la organización Citgo (suministro, distribución y comercialización), integrando los detalles y
las compensaciones asociadas con cada área en un modelo. El modelo también incluye varios
conceptos “nuevos”, como los costos variables de las cuentas por cobrar y las ventas con tarjeta de
crédito, y el valor temporal del dinero asociado con el inventario de productos y los desequilibrios de
cambios, que los gerentes de operaciones recientemente han comenzado a incluir en sus cuentas.
procesos de toma de decisiones, El mejor sistema de LP y el sistema SDM, que están vinculados
entre sí por las previsiones de precios al contado, sirven como las principales herramientas
corporativas de planificación operativa.
Proporcionan información sobre los balances de materiales y hacen o compran una planificación que
es económicamente racional basada en previsiones y datos operativos; Adicionalmente,
proporcionan una visión holística de la corporación desde la adquisición de crudo hasta venta de
productos.
Estos sistemas y sus bases de datos asociadas, que funcionan en conjunto, proporcionan a la
administración datos precisos y oportunos y un potente soporte de planificación.
Se realizaron varios cambios organizativos para facilitar la coordinación multifuncional y la
implementación de las herramientas operativas recomendadas por el grupo de trabajo. Se crearon y
llenaron cuatro nuevos puestos: un vicepresidente senior de refinación, suministro y coordinación
para coordinar las decisiones operativas, confiando en gran medida en el sistema SDM y las
recomendaciones del sistema LP de refinería para llegar a decisiones que afectan tanto a la
fabricación como a la comercialización; un consultor de gestión interno para proporcionar conceptos
específicos de la industria e integrarlos en las recomendaciones y modelos del grupo de trabajo, y
para proporcionar enlace entre los gerentes operativos y los consultores externos; y dos gerentes de
productos para integrar y coordinar las recomendaciones del sistema SDM para sus productos (uno
para gasóleo y combustible para calefacción doméstica y otro para gasolinas para automóviles). Se
formó un comité de operación a corto plazo (STOC) para desarrollar, coordinar y comunicar cambios
en las operaciones de acuerdo con los objetivos financieros establecidos por la administración.
Además, Citgo combinó el departamento de suministro de productos con el departamento de
programación de productos para mejorar la comunicación y la coordinación del flujo de información,
así como para centralizar la responsabilidad del control de inventario general. Finalmente, Citgo
estructuró este nuevo suministro el departamento de programación de productos para informar al
vicepresidente senior de refinación suministro y coordinación para ayudar aún más sus esfuerzos
para coordinar la comercialización y fabricación.
Figura 2: el ciclo de capital de trabajo de Citgo ilustra los componentes principales del capital de
trabajo y resume las herramientas, los sistemas de recopilación de datos y los estudios diseñados
para mejorar la capacidad de Citgo de administrar y controlar activamente su capital de trabajo.
Las cuentas por pagar se mejoraron con la adquisición de un sistema de optimización de flotadores
a pagar. Este sistema ahora está incorporado en el sistema corporativo de cuentas por pagar y utiliza
los componentes estándar de la selección del banco de desembolso y maximización de plazos. Ha
reducido el capital de trabajo en un estimado de $ 8.5 millones, produciendo una disminución anual
en los gastos por intereses de aproximadamente $ 1.0 millones.
Los inventarios de petróleo crudo, que constituyen uno de los tres componentes más importantes del
capital de trabajo de Citgo, requieren especial atención y coordinación, especialmente en vista de la
inestabilidad actual de los precios del crudo. Como se mencionó anteriormente, tuvimos un nuevo
sistema de medición de tanques instalado en el parque de tanques de la refinería, automatizamos el
sistema de recolección de oleoductos de crudo e implementamos un sistema de programación de
optimización basado en PC para administrar los inventarios de crudo. Los resultados de esta
automatización han sido impresionantes; Los inventarios de crudo se han reducido en $ 20 millones
y los cambios de programación de último minuto se han reducido.
Para reducir los costos de mantenimiento del inventario de productos en tránsito, inicialmente
comparamos los precios históricos del mercado al contado; por ejemplo, calculamos las diferencias
ajustadas en el tiempo entre los precios del mercado al contado enLa costa del Golfo y en el puerto
de Nueva York. Este estudio mostró que los diferenciales promedio en algunos mercados al contado
eran menores que los costos de transporte más los gastos por intereses. Por ejemplo, al abastecer
la demanda del noreste con las compras al contado del Puerto de Nueva York y vender la producción
excedentaria de la refinería en la Costa del Golfo, Citgo podría ahorrar entre 0.5 y 2.0 centavos por
galón en promedio durante todo el año. El sistema SDM aborda completamente estas fuentes
opcionales del mercado al contado, basando su recomendación en la demanda pronosticada, los
precios del mercado al contado pronosticados, los tiempos de tránsito, los costos de interés, y la
disponibilidad de productos en los mercados spot específicos.Los inventarios terminales y los
desequilibrios cambiarios representan el componente más grande del capital de trabajo de Citgo.
Nosotros implementamos
Dos sistemas únicos, TRACS y los modelos de optimización SDM, para proporcionar a la
administración la información de control necesaria. Estos sistemas ayudaron a la administración a
reducir los inventarios de productos (incluidos los desequilibrios de cambios) en $ 116 millones.
Como resultado de varias recomendaciones nuevas del sistema y la fuerza de trabajo, el componente
de cuentas por cobrar del capital de trabajo, que incluye tanto las cuentas por cobrar comerciales
(resultantes de los términos estándar en la industria del uno por ciento, 10 días, 1 día neto) y las
cuentas por cobrar de tarjetas de crédito , también se ha reducido significativamente. Primero, un
estudio de cuentas por cobrar mostró que la demora promedio entre la fecha de levantamiento
(compra) y la fecha de pago del cliente era excesiva. Para corregir esto, recomendamos y la
administración aprobó la instalación del sistema de terminal automatizado de Citgo (CATS). Este es
un sistema de procesamiento de transacciones en el punto de venta que factura al cliente en ese
momento y proporciona niveles de inventario precisos y actualizados para cada terminal de Citgo.
También recomendamos que las unidades OMRON CAT200 se instalen en terminales de
intercambio para transmitir rápidamente la información de levantamiento para la facturación y, por lo
tanto, reducir los tiempos promedio de recolección, las unidades CATS y las unidades económicas
de OMRON han demostrado ser altamente rentables en la recopilación de información para la base
de datos PASS. El grupo de trabajo también recomendó que la tesorería de Southland realice un
estudio de optimización de caja de seguridad que se completó e implementó.
Estos cambios que afectan a las cuentas por cobrar han dado como resultado una reducción real de
$ 9 millones en capital de trabajo, o una adición anual a las ganancias de $ 1,1 millones (engastos
de intereses reducidos).
Requerimientos por aproximadamente $ 150 millones. Los beneficios resultantes incluyen una
disminución anual en el gasto por intereses de aproximadamente $ 18 millones y una reducción
sustancial en la vulnerabilidad de Citgo a la caída de los precios del petróleo crudo y del producto.
La administración de Citgo también estima que el uso efectivo de estas herramientas mejoró las
ganancias de marketing en $ 2.5 millones y la refinación de ganancias en $ 50 millones en 1985. Por
lo tanto, los beneficios totales en dólares fueron aproximadamente $ 70 millones en 1985.
El costo total de los sistemas implementados, $ 20- $ 30 millones, fue el mayor obstáculo para este
proyecto. Sin embargo, debido a la explosión de información en la industria del petróleo, la alta
gerencia se dio cuenta de que numerosos sistemas de información eran esenciales para recopilar,
almacenar y analizar datos. El costo incremental de agregar tecnologías de ciencia de administración
a estas computadoras y sistemas fue pequeño, de hecho Muy pequeño a la luz de los enormes
beneficios que brindaban. Expresiones de gratitud Al igual que con cualquier proyecto de este
tamaño, más personas participaron en el soporte, modelado, recopilación de datos e implementación
de lo que se puede mencionar. Sin embargo, nos gustaría extender un agradecimiento especial a lo
siguiente: Ross Wirth por sus esfuerzos excepcionales en la implementación organizativa del sistema
SDM; Jack Kelsey por desarrollar y apoyar el sistema de previsión y patrocinio del SDM en el
departamento de precios; John Stuart por su análisis de sistemas contables y por la codificación de
TRACS; Jim Galloway para su experiencia en cuentas por cobrar y asistencia; Rudy Gardner por
proporcionar experiencia en intercambio y datos de entrada; Kurt
Spielburg y Jane Reno para una rápida entrega e instalación del IBM 4381 mod 2; Sharon Kaiser y
David Hynes por asistencia técnica; Ron Hall, Miltford Johnson, Sam Susser, John Dewell, Jim
Keynes y Bill Beckert por su apoyo y asistencia de gestión; y John P. Thompson, Jere Thompson y
Clark Matthews II por brindarnos la oportunidad y el apoyo financiero para emprender este
proyecto. Esta investigación fue financiada en parte por el Centro para el Análisis de Decisiones
Comerciales, el Presidente del Centenario de Hugh Roy Cullen en Administración de Empresas y la
Oficina de Investigación Naval bajo contrato. tramo NO0014-78-C-0222. Reproducción en Se
permite total o parcialmente para cualquier propósito del gobierno de los Estados Unidos.
APÉNDICE: Una declaración algebraica del modelo Citgo SDM
Límites:
libra, € R, <ub ,,
para todos los teT
MI = 0,
para todos Jel, iel (),
lb, = MO, E Ub,
para todos je], ¿el (7),
lb, S SP, Sub, para todo keK, teT,
lb E SPj E uba, para todos je], ie1 (]),
Lb, E SS y E Uby,
para todo keK, teT lbja E SSjy E Ub,
para todos jeJ, iel (),
AO PEA el,
teT, teT
odelo de programación para programar la producción de petróleo crudo, "Transacciones AIME, vol.
69, No. 4, pp. 389-403,
Aronofsky, T. S. y Williams, A. C. 1962,
"El uso de modelos LP y matemáticos en la producción de petróleo subterráneo", Management
Science, vol. 8, No. 4, pp. 394-407.
Charnes, A. 1954, "Un modelo para programación y análisis de sensibilidad en una compañía
petrolera integrada", Econometrica, Vol, 22, No. 2,
pp. 193-217.
Charnes, A. y Cooper, W. W. 1961, Modelos de gestión y aplicaciones industriales de
programación lineal, dos volúmenes, John Wiley y
Sons, Inc., Nueva York.
Dantzig, G. 1963, Programación y extensiones lineales, Princeton University Press, Prince- ton,
Nueva Jersey.
Durrer, E. J. y Slater, G. E. 1977, “Optimización de la producción de petróleo y gas natural
Recibo de PST:
Zero Prige = Sor
para todos los peR teT
Entrega PST:
DB eKtp) PD: == de
para todos los peB teT.