UNIVERSIDAD DE TECNOLOGIA Y

COMERCIO

Control Estadístico de Calidad

INTEGRANTES:

Héctor Josué Romero Berrios

Docente: Ing Mercedes Guillermina Godoy Barbosa

Viernes, 05 de diciembre de 2019

Walter Andrew Shewhart (18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967)

Fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el

padre del control estadístico de la calidad.

Su trabajo en calidad industrial:

Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la

fiabilidad de sus sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y
otros equipos tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de
reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se
unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department en
Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección
de productos terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso
cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards,
recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorándum de sólo una
página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama
que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese
diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los
principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos
como Control Estadístico de Procesos."

El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un

proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en
reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba
la calidad.

Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales

o Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de
control como una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba
que traer proceso de producción a un estado de control estadístico, donde solo
hay variación por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es
necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso
económicamente. Dr. Shewhart creó las bases para el gráfico de control y el
concepto de un "Estado de control estadístico por medio de experimentos
diseñados cuidadosamente". Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías
estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un proceso físico
nunca producen una "curva de distribución normal" (una distribución
Gaussiana, conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que
la variación observada en datos de manufactura no siempre se comportaba igual
que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de partículas). El Dr.
Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación, algunos
procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que
otros muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal
de proceso todas las veces.

Los avances en la modificación de nuestro concepto de control ha sido y será

comparativamente lento. En primer lugar, se requiere la aplicación de
determinados conceptos físicos modernos; y en segundo lugar se requiere la
aplicación de métodos estadísticos que hasta el momento han sido en su mayor
parte han permanecido inalterados en la revista en que apareció.

Citas de Shewhart

1. Todos los sistemas de oportunidad de las causas no son iguales en el sentido

de que nos permiten predecir el futuro en términos del pasado.
2. Las causas de sistemas de azar constantes que existen en la naturaleza.

3. Las causas asignables de variación se pueden encontrar y eliminar.

William Edwards Deming, el propulsor de la Calidad Total

Hoy conocemos un poco más a fondo a uno de los maestros de la Calidad

Total, uno de aquellos gracias a los cuales la calidad puede ser considerada
como una filosofía de gestión.

William Edwards Deming (1900-1993) fue estadístico, profesor

universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad
total, sus trabajos introdujeron en la industria japonesa los nuevos principios
de la gestión, y revolucionaron su calidad y productividad.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseñó a los técnicos e

ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los
materiales de guerra. Pero su trabajo fue ignorado.

Se fue a Japón en 1950, cuando su industria y economía se encontraba en

crisis. Enseñó a los administradores, ingenieros y científicos japoneses
cómo producir productos y servicios con calidad. Ellos escucharon y
aplicaron sus principios. Cambiaron su forma de pensar, su estilo de
administrar y su relación con los empleados. Al seguir la filosofía de
Deming, los japoneses giraron su economía y productividad por completo
para convertirse en los líderes del mercado mundial.

Treinta años después, los americanos viendo como Japón pasó a ser en poco
tiempo una potencia industrial, buscaron la asesoría de Deming. De vuelta a
los Estados Unidos, en 1980, Deming protagonizó un programa emitido por
la NBC con el título de «Si Japón puede… ¿Por qué no podemos
nosotros?». Así, la demanda de sus servicios creció espectacularmente.
 La década de 1980 vio una serie de publicaciones que explican su trabajo e
influencia. En sus seminarios Deming habló de la necesidad de una
transformación total del estilo de gestión occidental. En 1986 publicó Out of
the crisis, que documentó el pensamiento y la práctica que llevaron a la
transformación de la industria manufacturera japonesa.

En esta obra se encuentran los 14 principios fundamentales para la gestión

y transformación de la eficacia empresarial. Los puntos constituyen no tanto
un plan de acción como un código filosófico para la gestión.

1. Constancia. Ser constante en el propósito de mejorar el producto y el servicio

con la finalidad de ser más competitivo, mantener la empresa y crear puestos
de trabajo.
2. Nueva filosofía. Adoptar una nueva filosofía de empresa en la cual todos se
benefician.
3. Inspección. La calidad no se consigue mediante la inspección. Hay que
mejorar el proceso y desarrollar un producto de calidad desde el principio.
4. Compras. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose
exclusivamente en el precio. Definir uno o varios proveedores y establecer con
ellos una relación de lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejora continua. Mejorar el sistema de producción y servicio en forma
continua y permanente.
6. Entrenamiento. Potenciar la formación en el trabajo de todas las personas de
la empresa.
7. Liderazgo. Ayudar a las personas a que hagan mejor su trabajo, crear interés
y reto.
8. El miedo. Eliminar el miedo, fortalecer la seguridad y generar un ambiente de
confianza en los trabajadores.
9. Barreras. Romper las barreras entre los departamentos. Promover el trabajo
en equipo, construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio
que abarque toda la organización.
10.Slogans. Eliminar los lemas, las exhortaciones y los objetivos. Evitar la
presión en los trabajadores.
11.Cuotas. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12.Logros personales. Eliminar las barreras que impiden el orgullo de la gente
por su trabajo.
13.Capacitación. Instituir un programa de educación y entrenamiento para todos
y cada uno de los trabajadores.
14.Transformación. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación.
Estos 14 principios, a pesar de los años que han transcurrido desde entonces,
siguen totalmente vigentes. La experiencia ha demostrado que aplicandolos
correctamente hay un aumento de la calidad y una reducción de costes.

A Deming se atribuye el famoso Circulo PDCA. Pero la idea original no es

suya. El método fue planteado a finales de los años ‘30 por Walter A.
Shewhart, el padre del Control Estadístico de la Calidad. Deming se encargó
de difundirlo masivamente a través de su obra y de las numerosas
implementaciones de sistemas de gestión de la calidad exitosas en las que
participó.

El ciclo PDCA (en inglés, Plan-Do-Check-Act) consta de cuatro pasos o

etapas cíclicas, de tal forma que una vez terminada la cuarta etapa se debe
regresar a la primera y repetir el ciclo. De esta manera, las actividades se
revisan periódicamente para incorporar nuevas mejoras.
 P=PLANIFICAR: Preparar a fondo antes de actuar.
 D=DESARROLLAR: Ejecutar lo planificado.
 C=COMPROBAR: Verificar los resultados.
 A=ACTUAR: Estandarizar, si los resultados son satisfactorios, o volver a
comenzar otro ciclo PDCA en caso contrario.

Citas de Deming:

 En 1950 predije que cinco años después, los fabricantes de todo el

mundo estarían clamando por protección. Pero solo llevó cuatro años.
 Los grandes problemas ocurren cuando las personas no se dan cuenta de
que tienen uno en primer lugar.
 La falta del conocimiento... ese es el inconveniente.
Joseph Juran fue un ingeniero y consultor administrativo y empresarial que
revolucionó los conceptos alrededor de la administración empresarial y la
gestión de calidad en distintos niveles de producción.

Nace en 1908 en Rumania, en un lugar llamado Brali, y muere en Estados

Unidos en 2008, con 103 años de edad. Fue en la nación norteamericana
donde Juran desarrolló la mayor parte de su vida y carrera.

Joseph Moses Juran es conocido en las áreas empresariales y de producción

por haber abordado con astucia la gestión y el manejo de calidad en los
distintos procesos productivos, aumentando el nivel de calidad del producto
final y permitiendo a la empresa un mayor ingreso.

Juran reconocía que gestionar con mayor cuidado ciertas etapas internas en la
producción podía conllevar una mayor cantidad de gastos para la empresa,
pero los resultados a mediano y largo plazo serían suficientes para recuperar el
dinero invertido. Sus conceptos le permitieron trabajar con las principales
empresas de Estados Unidos y Japón.

El rumano-americano ha dejado un legado bibliográfico, cuya filosofía

contenida ha servido de punto de partida para continuar las reflexiones acerca
de la gestión administrativa y empresarial en las actuales dinámicas
productivas del mundo.

Juran nace en Rumania en 1908. Cuatro años después emigra a Estados

Unidos junto a su familia, asentándose en el estado de Minnesota. Es en EE
UU en donde Joseph Juran comienza su educación, demostrando una gran
habilidad para las matemáticas y el ajedrez.
Se gradúa de la Universidad de Minnesota en el año 1924 y recibe el título de
ingeniero eléctrico. Se integra al mercado laboral como personal del
departamento de solución de problemas de una compañía filial a la Western
Electric.

Juran pasó varios años en dicha compañía, hasta que una iniciativa dispuesta a
aplicar nuevos métodos de gestión estadística de personal lo llevó a ocupar
uno de los cargos del comité de supervisión estadística, formado para la
inserción de los entrenamientos.

Esta primera mirada a los mecanismos internos de la gestión y administración

empresarial fue lo que inició el ascenso de Juran.

A finales de la década de los 20, Juran ya había logrado una posición como
jefe de departamento y posteriormente fue ascendido a jefe de división.

Durante los años de la Gran Depresión, Juran comenzó estudios de Derecho.

Egresó en el año 1935, año en el cual abordó públicamente el tema de la
gestión de calidad en un artículo publicado por la revista Mechanical
Engineering.

Continuó trabajando para Western Electric en su compañía filial AT&T.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Joseph Juran ocupó un cargo público en
la Administración de Economía Extranjera, bajo el gobierno de Franklin
Roosevelt.

El final de la Segunda Guerra Mundial condujo a Juran a renunciar a todos sus

cargos, públicos y privados, e iniciarse como consultor independiente. Trabajó
para empresas como Gillete y General Foods; también fue profesor y organizó
mesas redondas en la Universidad de New York acerca del control de calidad.

Juran continuó trabajando de manera independiente y a través de medianas

empresas durante todo el resto de su vida. Se retiró de forma definitiva en los
años 90.

Publicó varios libros, así como una serie de artículos que permitieron exponer
mejor sus ideas. Es considerado uno de los pilares participantes en la
revolución de la calidad japonesa.

Aportes principales

1- Principio de Pareto

Es uno de los conceptos más conocidos atribuidos a Joseph Juran, quien lo

canalizó hacia el área de la calidad y la productividad.

Juran afirma que en un proceso de producción y en el nivel de calidad

resultante, un pequeño porcentaje de factores (positivos o negativos) puede
dar lugar a un gran porcentaje de los efectos posibles. Juran estima que el 80
% de los problemas que se presentan son resultado del 20 % de las causas
posibles.

Con este principio Juran impulsó la observación y supervisión de las distintas

etapas en las cuales el producto era conformado, ya que descuidos en el
camino disminuyen la calidad del producto.
2- Administración de calidad

A través de su libro Management Breakthrough, Juran pudo exponer su visión

acerca de las posibilidades de una administración de calidad tan efectiva que
fuera capaz de repercutir en los ingresos y niveles productivos de las
empresas.

Juran reconocía que un reordenamiento que condujera a mayores niveles de

exigencia acarrearía una reorganización interna de gran magnitud.

Joseph Juran abordó su teoría de la administración a partir de las concepciones

previas de calidad, enfocadas principalmente en el producto acabado.

Juran decidió entonces ahondar en las etapas previas de producción, y añadir

la mano de obra como parte importante e influyente en dichos procesos.

A través de sus postulados, Juran abogaba por la formación y el entrenamiento

de los principales administradores y gerentes de ciertas áreas productivas, de
mediano e incluso alto rango.

Juran no concebía que el entrenamiento fuese solo para los trabajadores de

bajo nivel, sino también sus superiores debían ser entrenados para ejercer
mejor sus funciones.

Mediante la observación, Joseph Juran fue capaz de reconocer las principales

fallas en calidad que poseían las empresas norteamericanas más tradicionales:
los principales problemas que influían en la calidad empresarial eran la
resistencia al cambio y las malas relaciones humanas.
3- La trilogía de Juran

Esta es una de sus divulgaciones más importantes que complementa todo lo

tratado en sus ideas de administración de calidad. Las dimensiones de esta
trilogía permiten una percepción mucho más práctica del pensamiento de
Juran.

Las divisiones manejadas alrededor de la calidad son la planificación de

calidad, el control de calidad y el mejoramiento de calidad.

– Planificación de calidad

La planificación de calidad consiste en alcanzar ciertos objetivos que permiten

arrancar hacia un proyecto global de eventual materialización.

Estos objetivos son identificar a los consumidores, determinar sus

necesidades, agregar a los productos cualidades que puedan satisfacer dichas
necesidades, determinar que los procesos necesarios para la creación del
producto se encuentren dentro de los alcances de la empresa y, si no, crearlos;
y por último, llevarlos a cabo.

– Control de calidad

El control de calidad es percibido como un proceso de retroalimentación en el

que se observan aspectos ya directamente relacionados con el producto
finalizado.
Se evalúa el nivel de rendimiento real del producto y se compara con las metas
y objetivos planteados al inicio, con el fin de dar seguimiento a las diferencias
y solventarlas en el futuro.

– Mejoramiento de calidad

El mejoramiento de calidad ocupa un puesto prioritario en la trilogía de Juran,

y consiste en una serie de responsabilidades; son situaciones reflexivas que
permitirán una mirada objetiva sobre cada nuevo plan de acción.

Se trata de tener una conciencia efectiva para el mejoramiento. El

mejoramiento de calidad debe estar presente en cada etapa y función de un
proceso.

La infraestructura para sostener los ideales de calidad debe ser creada e

implementada de manera eficiente, y los procesos internos deben ser
analizados y cotejados regularmente. Además, el personal debe ser
correctamente capacitado.

Las contemplaciones en el mejoramiento de la calidad también incluyen la

promoción de resultados y el reconocimiento a la mayor eficiencia, así como
una serie de recompensas dispuestas para aumentar el rendimiento laboral.

Citas de Juran:

"Toda mejora ocurre proyecto tras proyecto y de ninguna otra forma."

Armand V. Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum (Nueva York, 6 de abril de 1922-

Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014) fue un
empresario estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto
del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de
Calidad Total.

Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de

Ingeniero y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology
(MIT). En 1958 se convirtió en gerente de operaciones de manufactura y
control de calidad de la compañía General Electric en Schenectady, Nueva
York, puesto que ocuparía durante diez años. Después de obtener su
doctorado, Feigenbaum se dedicó a escribir su obra más importante: Total
Quality Control (Control de la Calidad Total), en la que definió el concepto de
Calidad como responsabilidad de toda la organización. Este nuevo enfoque
influyó profundamente en la competencia de los mercados nacionales e
internacionales, especialmente de Estados Unidos y Japón. En 1968, fundó la
compañía General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde desempeñó la
función de presidente y director ejecutivo. También fue Miembro Honorario
de la Academia Internacional de Calidad (IAQ).

Costes de calidad

En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los
que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de
calidad. Estos según su origen se pueden clasificar en:

-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y
los costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan
revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos
de mejora, entre otros.

-Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del

producto. Incluye conceptos como la inspección de materias primas,
revaluación de inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y
producto.

-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes

de que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios,
pruebas, fallos de equipo, y pérdidas por rendimientos.

-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido

entregado al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones,
retorno de productos, descuentos y cargos por garantía.

Tres pasos hacia la calidad

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan

una visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben
cumplir para alcanzar la calidad. Estos pasos son:

Mandato en calidad. El primer paso se centra especialmente el liderazgo en

calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y
que es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia el
fracaso de los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o
defectos. Lograr que la calidad sea excelente, significa mantener
un esfuerzo constante en la conservación de la calidad.

Tácticas de calidad moderna. En una organización es necesaria

la integración de todos los departamentos para lograr un producto o servicio
final de alta calidad que satisfaga las expectativas de los clientes.
Mando de la organización. El mandato por parte de la organización es un
pilar fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la disciplina del
personal de la empresa de forma permanente.

Los 4 pecados capitales

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la

excelencia, es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados
capitales referentes a la calidad:

Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado interés en los

altos niveles directivos.

Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder

absoluto ni trasladarlo a las operaciones.

La reproducción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede

conseguir si existen más empresas compitiendo por la misma.

Confiar la calidad a los empleados. La mejora de la calidad

es responsabilidad de todos en cada sección de la compañía.

Frases de Feigenbaum:

 La calidad del producto y servicio se puede definir como el producto

compuesto total y las características del servicio de marketing,
ingeniería, fabricación y mantenimiento a través del cual el producto y
servicio en uso satisfarán las expectativas del cliente.

 El control de calidad total es un sistema eficaz para integrar el

desarrollo de la calidad, el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos
 de mejora de la calidad de los diversos grupos en una organización para
permitir la producción y el servicio en los niveles más económicos que
permitan la plena satisfacción del cliente.

 Los materiales presentados en este libro han sido desarrollados en la

industria para su uso en el cumplimiento de una amplia variedad de
problemas industriales prácticos. Se han utilizado en varias fábricas
como "plan de ataque" para organizar nuevos programas de control de
calidad y como material de texto para cursos de capacitación en
servicio.
Kaoru Ishikawa (13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989)

Fue un químico industrial japonés, administrador de empresas y experto en

el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad
adecuados al valor de procesos empresariales. El sistema de calidad de este
teórico incluyen dos tipos: gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del
análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando
nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las
causas de los problemas.

Fue quien destacó las diferencias entre los estilos de calidad japoneses y
occidentales, debido a sus diferencias culturales. Su hipótesis principal fue que
aspectos como que su país consta de una sociedad vertical, además de no
haber sido influenciados por el taylorismo, diferencias de escritura, educación
y religión fueron claves en el éxito japonés en el control de calidad.

Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control

total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control
Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde
los más altos directivos hasta los empleados más bajos.

Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos estadísticos

prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrolló el primer diagrama
para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama
de Causa-Efecto se utiliza como una herramienta sistemática para encontrar,
seleccionar y documentar las causas de la variación de la calidad en la
producción, y organizar la relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el
control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde
los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los
métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la

calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las
"siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le
considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el
encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se
selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de
problemas con base en equipos.

Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.

El proceso (es un diagrama, identificados de la manera más simplificada

posible, utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así

como las variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y
resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor
principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.

Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria
la inspección.
4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en
todas las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados
les presenten hechos.
10.95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11.Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir,
variabilidad) son falsos acontecimientos.
MASAKI IMAI

Masaki Imai (nacido en 1930) es un teórico de la organización japonesa y

consultor de gestión, conocido por su trabajo en la gestión de calidad,
específicamente en Kaizen. Nacido en Tokio, Imai obtuvo su licenciatura de la
Universidad de Tokio en 1955, donde continuó haciendo estudios de posgrado
en relaciones internacionales.

Ha sido pionero y líder en la difusión del Kaizen, filosofía difundida en todo

el mundo durante más de 20 años; analizo los sistemas de producción y de
trabajo de las empresas japonesas y estudio aquellas claves de gestión que
formaron parte de la reconstrucción de la economía nipona tras la segunda
Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973.
Kaizen, japonés para "mejora" o "cambio para mejor", se refiere a la filosofía
o las prácticas que se centran en la mejora continúan de los procesos de
fabricación, ingeniería y gestión empresarial. Se ha aplicado en
salud, psicoterapia, entrenamiento de vida, gobierno, banca y otras
industrias. Imai (1986) reconoció que Kaizen comienza con la detección de
necesidades y la definición del problema:
El punto de partida para mejorar es reconocer la necesidad. Esto viene
del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún problema,
no se reconoce la necesidad de mejorar. La complacencia es el
archienemigo de Kaizen.

Ishikawa (1985) e Imai (1986) definieron las Siete Herramientas básicas de

calidad. Mirando hacia atrás sobre el impacto de Kaizen, Imai (1997) declaró:
'Kaizen' significa una mejora continua que involucra a todos, sin gastar
mucho dinero. Cuando 'Kaizen' se publicó por primera vez aquí en
1986, muchos productos estadounidenses eran de baja calidad y los
productos hechos en Japón estaban ganando participación en el
mercado. Desde entonces, las compañías estadounidenses han hecho
grandes avances en la mejora de la calidad de los productos, y gran
parte de eso es atribuible a su implementación de los principios kaizen,
que incorporan TQM.
Taiichi Ohno (Dalian, 29 de febrero de 1912, Toyota City, 28 de
mayo de 1990)

Fue un ingeniero industrial japonés. Es conocido por diseñar el sistema de

producción Toyota, just in time (JIT), dentro del sistema de producción del
fabricante de automóviles.

Taiichi nació en Dalian, ciudad que pertenecía entonces a Manchuria y hoy

a China, en 1912.

En 1932, después de graduarse como Ingeniero Mecánico en la Escuela

Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la
familia Toyoda.

En 1943 (Segunda Guerra Mundial) le transfirieron a la Toyota Motor

Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y
automóviles, donde alcanzó el puesto de responsable de taller de mecanizado
en 1949.

En el año 1954 recibió el nombramiento de Director en Toyota y

progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la
compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de vicepresidente.

Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando

su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su
fallecimiento en 1990.
Just In Time (JIT)

Just in time (JIT), se suele traducir por "Justo a Tiempo" y se trata del diseño
adecuado de un proceso industrial o administrativo para que los materiales y
productos intermedios requeridos para el montaje alcancen la línea de
producción justo en el momento y en la cantidad en que sean necesarios. Una
compañía que establezca este sistema de producción en sus procesos podría
aproximarse al inventario cero.

Taiichi Ohno entiende el proceso de producción como un flujo visto desde el

final, en el cual las actividades finales de montaje van "tirando" de los
materiales que requieren de los procesos anteriores.

En este sistema de producción es muy importante establecer un sistema de

comunicación preciso sobre los materiales y las cantidades necesarios en cada
punto de la fábrica. Para este cometido, Ohno inventó un sistema sencillo y
barato de señales llamado kanban(tarjeta en japonés) basado en tarjetas en las
que se apunta el material y la cantidad que se solicita de manera continua
al almacén.
SHIGEO SHINGO

Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica

Superior, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador
del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo".

En 1930, se graduó de Ingeniero Mecánico, en el Colegio Técnico Yamanashi,

y comienza a trabajar en Taipéi Railway Factory. Ahí, observa las operaciones
de los trabajadores y siente la obligación de mejorarlas.

Shingo es el autor de numerosos libros incluyendo: El estudio del sistema de

producción de Toyota, Una Revolución en la fabricación: El sistema de
SMED, Control de calidad cero: La inspección de la fuente y el sistema Poka-
yoke, Estrategias dominantes para la mejora de la planta, Produccion sin
stocks el sistema Shingo para la mejora continua, y El sistema de gerencia de
producción de Shingo: Mejorar funciones de proceso.

Shigeo Shingo es quizá el menos conocido de los gurús de la calidad japonesa

en América y Europa. No obstante, su impacto en la industria japonesa y,
recientemente, en algunas industrias de Estados Unidos ha sido bastante
grande.
 Distinguido como uno de los lideres en practicas de manufactura en el Sistema
de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero
Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de las Poka Yoke.

APORTES

 El padre de la Administración por Calidad.

 Invento el Sistema Just in Time con Taichi
 El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.
 Sistema de manufactura esbelta.
 Cambio rápido de instrumento ( SMED)

Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia

de problemas de calidad. Su método SMED (Cambio Rápido de Instrumental)
funciona de manera óptima, si se cuenta con un proceso de Cero Defectos,
para lo cual propone la creación del Sistema Poka – Yoke (a prueba de
errores).

El Poka Yoke

 Es una herramienta para orientar el mejoramiento y la prevención de errores

en la calidad.
 Este sistema consiste en la creación de elementos que detecten los defectos de
producción y lo informen de inmediato para establecer la causa del problema y
evitar que vuelva a ocurrir.
El Sistema Poka Yoke esta constituido por:
 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar
y en función del cual se suelen clasificar, y
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane. Asimismo mediante este
procedimiento se detiene y corrige el proceso de forma automática para evitar
que el error derive en un producto defectuoso.

OTRAS APORTACIONES

 El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo

 Cero inventarios
 El sistema de “jalar” versus “empujar”

Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, el concepto más

importante es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrirlos mas no prevenirlos. El cero defecto no
se puede alcanzar si se olvida este concepto.

Los efectos del método Poka-Yoke en reducir defectos va a depender del tipo
de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea,
autochequeo, o chequeo sucesivo.

Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones:

1. Hacer la inspección al 100%. de las partes producidas

2. Si ocurren anormalidades puede dar retroalimentación y acción correctiva

Poka -Yoke está constituido por:

 Un sistema de detección: cuyo tipo dependerá de la característica a controlar y

en función del cual se suelen clasificar.
 Un sistema de alarma: (visual y sonora comúnmente) que avisa al trabajador
de producirse el error para que lo subsane.

Gen'ichi Taguchi (Takamachi, Japón, 1 de enero de 1924 - 2 de

junio de 2012) fue un ingeniero y estadístico japonés.

Desde la década de 1950 en adelante, Taguchi desarrolló una metodología

para la aplicación de estadísticas para mejorar la calidad de los productos
manufacturados. El método Taguchi ha sido objeto de controversia entre
algunos estadísticos occidentales convencionales. Otros han aceptado muchos
de los conceptos introducidos por él como propuestas válidas para el conjunto
del conocimiento del sector.

Genichi Taguchi nació en la ciudad textil de Takamachi, donde estudió

inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio familiar
de kimonos. Sin embargo, debido a la escalada militar en la Segunda Guerra
Mundial, en 1942 fue reclutado en el Departamento de Astronomía del
Instituto de Navegación de la Armada Imperial Japonesa.

Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio de Salud Pública y

Bienestar Social, donde quedó bajo la influencia del
eminente estadista Matosubaru Masuyama que estimuló su interés en el diseño
de experimentos. También trabajó en el Instituto de Estadística
Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo experimental de
producción de penicilina en la farmacéutica Morinaga, una empresa de
morinaga seika

En 1950 se incorporó al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de

la Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que
el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón,
influido por W. Edwards Deming y la Unión Japonesa de Científicos e
Ingenieros. ECL era rival de Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal
y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó doce años
elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en este
tiempo fue consultor de Toyota, uno de los primeros en adoptar sus ideas.

En 1954-1955 fue profesor visitante en el Instituto de Estadística de la India,

donde trabajó con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.

Tras concluir su doctorado en la Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL,

con la que siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año
visitó la Universidad de Princeton bajo el patrocinio de John Tukey, quien le
facilitó un periodo de estancia en los Laboratorios Bell, su antiguo rival
cuando estaba en ECL. En 1964 accedió a la condición de profesor
de ingeniería en la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. En 1966 comienza su
colaboración con Yuin wu, quien más tarde emigraría a los EE.UU.. Yuin Wu,
en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU. Durante su
visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios Bell, en los
que su enseñanza había tenido un impacto poco duradero. En esta segunda
visita inició una colaboración con Madhav Phadke y creció el entusiasmo en
los Laboratorios Bell por su metodología, así como en otros lugares,
incluyendo la Ford Motor Company, Boeing, Xerox e ITT.
Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del Instituto Japonés de Normas y
director ejecutivo del Instituto de Proveedores de América, una organización
internacional de consultoría.

Philip Crosby

Fue un empresario estadounidense, pionero en sus contribuciones acerca de

las teorías y prácticas de gestión de calidad y administrativas. Fue autor de
trabajos relacionados con las áreas comerciales e industriales. En los
proyectos y empresas en los que se involucró, fue considerado una pieza
fundamental para mejorar las condiciones de calidad. A este estadounidense se
le atribuye la concepción y puesta en práctica de la filosofía de cero defectos,
considerada uno de sus principales aportes al mundo empresarial y
administrativo.

De la misma forma, desarrolló otra serie de lineamientos y preceptos que,

aplicados a una organización productiva, permitieron obtener un mayor nivel
de calidad a menor costo.

Su alto nivel de conocimiento teórico y práctico acerca de la gestión y control

de calidad le han valido un lugar entre los grandes nombres que han abordado
este área y dejado un legado de importancia.

Hoy en día, su trabajo es continuado a través de la empresa que fundó en vida,

Philip Crosby Associates, una compañía de Capability Group.
Aportaciones principales

1- Principios básicos acerca de la calidad

Al igual que otros autores y empresarios del área, Crosby disertó y generó sus
propios principios acerca de qué es la calidad y cómo se logra maximizar el
nivel de calidad de un producto en los ámbitos empresarial e industrial.

Para Crosby, la calidad de un producto se define de acuerdo a su capacidad

para satisfacer las necesidades reales de un consumidor, tomando muy en
cuenta el valor de este último como engranaje final de un proceso de
producción y comercialización.

El manejo y la correcta administración de los niveles organizacionales y de

producción pueden minimizar, o inclusive erradicar, el número de errores que
se puedan cometer.

Finalmente, Crosby destaca que el nivel de calidad se mide según el grado de

inconformidad que pueda generar en el consumidor.

Filosofía de cero defectos

La propuesta de cero defectos desarrollada por Crosby se puede sintetizar

mediante máximas que parten de sus propias palabras.

Para Crosby, el éxito y el mantenimiento de un buen nivel de calidad yace en

realizar las cosas bien desde el primer momento, llegando incluso a utilizar la
satisfacción del consumidor como un valor de medida para garantizar la
efectividad.
Crosby indica que “la calidad no cuesta. No es un regalo, pero es gratuita. Lo
que cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad: todas las acciones que
resultan de no hacer bien las cosas a la primera vez».

Crosby sintetiza su filosofía de cero defectos como una medida de prevención,

cuyo principal camino es “hacerlo bien la primera vez”, que sería en sí misma
la solución ante cualquier eventualidad o falla que se pueda presentar.

La filosofía de Crosby no se centra en procesos técnicos aplicables en los

distintos departamentos de la empresa, sino en la sistematización
organizacional de todos los niveles para garantizar la efectividad y la calidad.

Citas de Crosby:

1. La calidad es ballet, no hockey.

2. Sin administración activa, no puede haber calidad.

3. Usted puede crear soluciones a problemas complicados si es el único

capaz de descomponer esos problemas complicados en sus causas
básicas.

4. El dinero no hace que las cosas ocurran, sólo sirve de combustible para
ello.
David Alan Garvin

David A. Garvin es profesor de Administración de Empresas en la Harvard

Business School. Se incorporó a la Facultad Escuela de Negocios en 1979 y
desde entonces ha impartido cursos de liderazgo, la gestión general, y las
operaciones en el MBA y programas de gestión avanzada, así como la facultad
que actúa como presidente de la Escuela del Centro de Enseñanza y el
Aprendizaje. También ha enseñado en los programas de educación ejecutiva y
consultados por más de cincuenta organizaciones, entre ellas Biogen Idec,
Booz-Allen & Hamilton, BP, Frito-Lay, Gillette, KeySpan, LL Bean, 3M,
Mitsubishi, Morgan Stanley, Novartis, Seagate, y Servicio Forestal de los
EE.UU.

Profesor Garvin de intereses de investigación se encuentran en las áreas de

gestión general y cambio estratégico. Él está especialmente interesado en el
aprendizaje organizacional, la empresa y los procesos de gestión, y el diseño y
la dirección de grandes y complejas organizaciones. Es autor o coautor de
nueve libros, entre ellos el General de Gestión: Procesos y Acción,
Aprendizaje en Acción, Educación para la sentencia, y de gestión de calidad,
más de treinta artículos, incluyendo "The Multiunit Empresa", "Cambio a
través de la persuasión", "Lo que debe saber sobre el CEO de Creación de
Nuevos Negocios", y "What You Don't Know Sobre la toma de decisiones," y
ocho CD-ROM y cintas de vídeo serie, incluyendo un estudio de caso de
Maestros en Acción, de trabajo inteligentes, y Poner la Organización de
Aprendizaje para el trabajo. Es un tres veces ganador del premio McKinsey,
otorga anualmente al mejor artículo publicado en Harvard Business Review,
un ganador del Premio Beckhard, otorga anualmente al mejor artículo sobre el
 previsto cambio y desarrollo organizacional en Sloan Management Review, y
un ganador de la Smith-Suelde Premio, otorga anualmente al mejor artículo
sobre la Universidad de Harvard en la revista.

Profesor Garvin recibido una A.B. summa cum laude de Harvard College en
1974, donde fue miembro de Phi Beta Kappa, y un doctorado en economía de
M.I.T. en 1979, donde ocupó un National Science Foundation Graduate
Fellowship y una Beca de la Fundación Sloan.

Antes de llegar a la Escuela de Negocios, trabajó como economista para la

Comisión Federal de Comercio, el estudio de las políticas energéticas
federales, Sloan y la Comisión de Gobierno y Educación Superior, estudiar el
impacto de la regulación federal en la política financiera y académica de los
colegios y universidades. De 1988-1990 se desempeñó como miembro de la
Junta de supervisores de la Malcolm Baldrige National Quality Award, y
desde 1991-1992 fue miembro de la Junta de Estudios de fabricación del
Consejo Nacional de Investigaciones. Se desempeñó en el Consejo de
Administración de Emerson el Hospital de 2002-2006.

Actuales Investigaciones:

ORGANIZACIONES EN CRECIMIENTO

PROCESOS DE ADMINISTRACION

EL FUTURO EN LA EDUCACION MBA

1. DIMENSIONES DE LA CALIDAD SEGÚN GARVIN:

1) Rendimiento: Una característica operativa primaria de un producto/ de un
servicio (p. Ej; el rendimiento de la aceleración de un vehículo, el confort
de un usuario que utiliza lentes de contacto de larga duración).
2) Características: Extras o complementos (por ejemplo: la guía de estudio
para una asignatura del estudiante, el cierre centralizado de un vehículo).
3) Confiabilidad: La probabilidad de ausencia de funcionamiento defectuoso
o de avería durante un período de tiempo específico, (por ejemplo, una
garantía de 5 años o de 60.000 Km.)
4) Conformidad: El grado en que el diseño de un producto y sus
características operativas cumplen las normas establecidas. (Por ejemplo;
la prueba de un producto muestra que el producto está en un margen de
0.001 pulgadas respecto a la norma.)
5) Durabilidad: Medida del tiempo de la vida de un producto (por ejemplo;
10 años).
6) Utilidad: Rapidez y facilidad de reparación. (Por ejemplo; un panel que
puede ser reemplazado por un usuario no capacitado).
7) Estética: El aspecto, tacto, gusto y olor de un producto. (Por ejemplo; una
rosa tiene un tacto delicado, un color deseado y un aroma distintivo.)
8) Calidad percibida: La calidad tal como la percibe un consumidor, un
cliente o un estudiante. (Por ejemplo; un padre utiliza un pañal desechable
porque es higiénico, práctico y de precio razonable.)
Walter Masing (22 de junio de 1915 - 29 de marzo de 2004),

Físico alemán y presidente honorario de la Sociedad Alemana para la

Calidad (Deutsche Gesellschaft für Qualität / DGQ), promovió e impulsó el
establecimiento del aseguramiento de la calidad o quality management en
Alemania.