Proyecto Integrador Final

FUNDACIÓN DE ALTOS
ESTUDIOS EN CIENCIAS
COMERCIALES
Tecnicatura Superior en Relaciones Públicas
DIRECTOR DE LA CARRERA: Lic. Alicia RODRIGUEZ
ASIGNATURA: Proyecto Integrador Final
CATEDRA: Lic. Rodolfo ELLENA
TEMA: Plan de comunicación
ALUMNA: María Jimena BALLESTEROS
FECHA: 20/11/2015
Cel. 011-156024-5916
E-mail: ballesterosjimena@hotmail.com
Plan de Comunicación
INDICE
1. ABSTRACT
2. PALABRAS CLAVE
3. INTRODUCCION
4. MARCO TEORICO
4.1. Definición de Relaciones Públicas

4.2. Modelo de Relaciones Públicas “Simétrico bidireccional”
4.3. Públicos
4.4. Mapa de públicos
4.5. Información
4.6. Comunicación
4.7. Comunicación estratégica
4.8. Comunicación Interna
4.9. Plan de Comunicación
4.10. Culturas y subculturas
4.11. Las culturas dominantes
4.12. Funciones de la cultura organizacional
4.13. Tipos de culturas en la organización
4.14. Barreras del cambio cultural
4.15. Políticas de comunicación
4.16. Objetivos
4.17. Análisis PEST
4.18. Análisis FODA
4.19. Diagnostico
4.20. Estrategias
4.21. Tácticas
4.22. Campaña
4.23. Evaluación
4.24. GANTT Proyect
Proyecto Integrador Página 1

5. PLAN DE COMUNICACIÓN
5.1. Presentación del Proyecto
5.2. Análisis PEST
5.3. Análisis FODA
5.4. Diagnostico
5.5. Mapa de Públicos
5.6. Objetivo General / Objetivos específicos
6. CAMPAÑA I “El punto de apalancamiento”

6.1. Objetivo
6.2. Segmentación de público
6.3. Diseño de Estrategias
6.4. Diseño de Tácticas
7. CAMPAÑA II “Red de Redes”

7.1. Objetivo
7.4. Diseño de Táctica
8. CAMPAÑA III “ApliCAREM”

8.1. Objetivo
8.4. Diseño de Tácticas
9. GANTT PROJECT
10. METODO DE EVALUACION
11. CONCLUSIÓN
12. BIBLIOGRAFIA / FUENTES

1. ABSTRACT
El presente plan de comunicación se ha elaborado a fin de responder a la
necesidad ineludible de articular de forma racional y eficiente las acciones
comunicativas del Proyecto CAREM (Central Argentina de Elementos
Modulares).
Esta nueva circunstancia que surge del análisis y diagnóstico exhaustivo, hace
necesario el desarrollo de un plan de comunicación estratégico que, por medio
de tres campañas pensadas para la integración del público objetivo, permitan
desarrollar la comunicación en una sola línea que permita dar coherencia y
cohesión a los mensajes que persiguen el objetivo general del proyecto.
2. PALABRAS CLAVE
Relaciones Públicas – Comunicación estratégica – Diagnostico – Plan de
Comunicación – Estrategias – Evaluación - Tácticas – Análisis FODA –
Públicos – Comunicación Interna – Culturas - cultura organizacional - Políticas
de comunicación - Objetivo – Información – PEST – Campaña – Mapa de
Públicos – GANTT Proyect - Comunicación.

3. INTRODUCCIÓN
Uno de los principales objetivos que se pretenden accionar, es en relación a la
comunicación estratégica, es generar una política comunicacional general,
basada en ejes claros, concretos y unificados, que contemplen a su vez en
forma equitativa a todas las dependencias del proyecto.
Sin embargo, resulta claro que la comunicación interna juega un papel superior
para facilitar y fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la
identificación con la Institución, la motivación y el compromiso de los
integrantes, la creación de una nueva y más fuerte cultura organizacional.
Entendiendo la comunicación interna como un proceso clave y estratégico para
el buen funcionamiento de la institución y el desarrollo de futuras acciones de
comunicación externa, promoviéndola entre los miembros de la institución;
contribuyendo a la creación de espacios de información, participación y
opinión; y aprovechando el conocimiento colectivo y las capacidades
individuales. Resulta entonces fundamental tomar conciencia sobre la
compatibilidad que revisten las comunicaciones internas en una organización,
tanto para hacerse fuerte en una actividad, afrontar crisis, adoptar cambios de
rumbos, como para cohesionar a sus miembros o encarar campañas de
comunicación externa.
Se apuntara bajo una mirada pragmática y realista en el desarrollo de algunas
estrategias específicas que partan de un mejor aprovechamiento y
ordenamiento de los recursos humanos disponibles en el área de comunicación.

De allí la conveniencia de generar espacios de intercambio que excedan el
ámbito de lo laboral, dirigiéndose al personal como individuos con legítimos
intereses personales, y no como simples componentes de una superestructura
que los nuclea en función de una actividad laboral especifica y cotidiana.
4. MARCO TEORICO
4.1 Definición de Relaciones Públicas
Par los autores James Grunig y Todd Hunt las relaciones públicas se definen
como la dirección de la comunicación entre una organización y sus públicos.
Plantean que la bidireccionalidad y las relaciones con los públicos son las
variables que definen a una empresa socialmente responsable. Afirman que las
relaciones públicas son un fenómeno complejo, que va más allá de una relación
lineal de emisor-receptor, sino que la comunicación debe ser bidireccional. Que
el feedback y el activismo del público son elementos importantísimos en las
relaciones públicas, porque su presencia es cada vez mayor en los procesos
comunicativos.
Definición de relaciones públicas según Bernays, 1958, p. 11
“Las relaciones públicas son una actividad triple que consiste en: información
dada al público, persuasión dirigida al público para modificar sus actitudes y
acciones; y un esfuerzo por integrar las actitudes y acciones de una compañía o
institución con sus públicos y de los públicos con la compañía o institución”.

4.2 Modelo de Relaciones Públicas “Simétrico bidireccional”
Constituye más un modelo ideal y un pensamiento que una realidad. Defendido
por los autores Gruning y Hunt, la comunicación se da hacía y desde los
públicos, es decir, es bidireccional, donde la persuasión se da en la
organización y en el público, a fin de que exista una comprensión de ambas
posiciones aunque las actitudes no cambien.
En este modelo, la investigación se utiliza para conocer cómo el público
percibe a la organización y determina qué consecuencias tiene esta sobre
aquellos; Lo cual permite asesorar a la organización sobre cómo servir mejor al
interés de los públicos.
El Relacionista Público sería un mediador que ajusta y equilibra persiguiendo
el bien común para adaptar, positivamente, la organización en su entorno, sirve
tanto a la organización (para hacerles llegar la opinión de los públicos) como al
público (para defenderlo de los intereses de la organización).
La finalidad es la comprensión mutua, se busca el equilibrio entre el sistema de
la organización y el resto de sistemas o subsistemas de su entorno.
El modelo de relaciones públicas que se va a llevar a cabo en el presente plan,
es el modelo bidireccional simétrico, ya que, el objetivo es buscar la
comprensión, satisfacción y el beneficio mutuo entre emisor y receptor, pues la
comprensión mutua y alineación de intereses establece una mejora en nuestras
relaciones comunicacionales.

4.3 Públicos
En ésta disciplina se entiende por público a todo grupo social con un interés
determinado y, a veces también, con un nivel cultural específico.
Tradicionalmente los públicos de una organización se suelen clasificar en dos
grupos: Públicos Internos y Públicos Externos.
Público Interno, a los grupos sociales afines que integran el organigrama de la
empresa o institución. Así, por ejemplo: los accionistas; los directivos; los
funcionarios; los empleados; etc.
Públicos Externos, por su parte, son todos aquellos grupos sociales que tienen
un determinado interés que vincula a sus miembros entre sí y que no forman
parte del organigrama de la organización de que se trata.
Fernández Beltrán aconseja que cada organización establezca su propia escala
de relevancia de sus públicos, teniendo en cuenta dos cuestiones: que los
públicos, su interés y relevancia pueden cambiar en el tiempo y que hemos de
adaptar la relevancia de los públicos a las situaciones concretas.
Definimos el concepto de público como, «un conjunto de individuos que
presentan una cierta homogeneidad que los define como unidad y con los que
la empresa quiere comunicarse». Existen tantos públicos como intereses
puedan tener los individuos en relacionarse con una organización. Los
individuos de cada público comparten expectativas e intereses sobre esa
organización; es la intensidad de esas expectativas e intereses lo que determina
el nivel de cohesión interna, de influencia y la capacidad de interactuar de
dicho público con la organización. No es lo mismo comunicar a un público

cohesionado que a otro difuso, ni es igual su influencia o poder sobre la
organización en un caso que en el otro.
Los públicos son producto de la necesidad que tienen los seres humanos de
agruparse para desempeñarse roles semejantes. Y, debido a que existen roles
diferentes es por lo que nacen públicos diferentes.
Ejemplo de clasificación de los públicos general

4.4 Mapa de Públicos
Un mapa de públicos no es otra cosa que un listado de colectivos jerarquizado
en función de la relevancia que tienen para nuestra organización en ese
momento. A más relevancia más esfuerzo de comunicación hay que hacer con
el colectivo. Para conocer la relevancia de un público hay que definir qué
motivos los ligan a la organización.
Justo Villafañe plantea una serie de variables genéricas, aplicables a las
organizaciones; estas abarcan los vínculos de la organización con los públicos,
que pueden ser estratégicos, tácticos o coyunturales; los intereses económicos
de nuestra organización en esos públicos; la capacidad de influencia en la
opinión pública; la capacidad de transmisión directa de la imagen y la
necesidad de información funcional de dichos públicos.
4.5 Información
Comunicación unidireccional. Es el conjunto de datos modificados o
combinados que poseen significado de utilidad para quien los recibe.
La información permite ampliar conocimientos y precisar sobre materias
determinadas incidiendo de manera lógica respecto de la orientación de la
persona ante el mundo que lo rodea.

4.6 Comunicación
La comunicación es un proceso central en toda organización humana que
permite el intercambio de información, la misma que debe ser entendida por el
destinatario a través de mensajes comunes para una o más personas.
A continuación se analizarán los elementos del proceso de comunicación a
través de un modelo general usualmente utilizado en la última década y que se
deriva de los primeros trabajos de Shanon y Weaver, así como de los de
Schramm.
Berlo, D., El Proceso de Comunicación. Editorial Ateneo, Argentina, 1979
Los elementos básicos de este modelo son:
• Comunicador/Emisor: la persona con ideas, intenciones, información y que
tiene por objetivo comunicarse.
• Codificación: es un proceso que convierte las ideas del comunicador en un
conjunto sistemático de símbolos, en un idioma que exprese el objetivo que
este persigue.

• Mensaje: es el resultado del proceso de codificación. Aquí se expresa el
objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su
destinatario.
• Medio de comunicación / Canal de comunicación: el medio envía el
mensaje del comunicador al receptor. En una organización los medios de
comunicación pudieran ser: por medio de entrevistas personales, por teléfono;
por medio de reuniones de grupo, por fax, memos, carteleras, tele-conferencias,
entre otros. Vale destacar que los mensajes pueden representarse también de
forma no oral, mediante posturas corporales, expresiones del rostro y
movimientos de manos y ojos.
Cuando la comunicación de un emisor es contradictoria (el mensaje no oral
contradice al oral), el receptor suele dar más importancia al contenido no oral
de la comunicación que recibe. Este tipo de comportamiento no oral guarda
relación con la capacidad de persuasión del emisor hacia su receptor.
• Decodificación: es necesario para que se complete el proceso de
comunicación y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores
interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
• Receptor: es la persona que recibe y decodifica el mensaje.
• Retroalimentación / Feedback: es la respuesta del mensaje por parte del
receptor y que le permite al comunicador establecer si se ha recibido su
mensaje y si ha dado lugar a la respuesta buscada. La retroalimentación puede
indicar la existencia de fallos en la comunicación.

• Percepción: Percepción es el formarse opiniones de las personas, sean
favorables o desfavorables, que influyen sobre nuestra conducta social. Todos
sentimos efectivamente agrado o desagrado de diversa intensidad, aunque no
estemos dispuestos siempre a reconocerlo o aunque no seamos capaces de
hacerlo. La percepción es el medio mediante el cual las personas se forman
impresiones unas de otras y logran comprenderse. Dado que la percepción no
es siempre racional o consciente, podría parecer a alguien que la empata solo
‘se da’ mientras que para otros se desarrolla con el adiestramiento y la
experiencia.
Vale destacar que todos estos elementos son fundamentales para que se
produzca la comunicación y no deben ser considerados como independientes.
4.7 Comunicación estratégica
Comunicación Estratégica comporta un marco ético, un conjunto de principios
y un sistema integrado de soluciones para el abordaje, la gestión y la dirección
de la problemática comunicacional. Aborda la gestión integral de la
comunicación instalándola en la alta dirección, desde donde surge la función
del profesional de la comunicación, dando un paso adelante respecto de
enfoques reduccionistas y en relación a la jerarquización de la posición.
Sostiene que la comunicación debe ser articulada de manera inteligente a través
de una gestión global y con la aplicación de una lógica eminentemente
estratégica, que es imprescindible diferenciar de la comunicación de nivel
táctico. En definitiva Comunicación Estratégica propone un método de gestión

destinado a articular todas las comunicaciones tácticas en el marco de una
estrategia general que las englobe.
4.8 Comunicación interna
Es el proceso dirigido a todo el personal de la organización (gerencias,
directivos, empleados, facilitadores y estudiantes). Se define como el conjunto
de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y
mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso
de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados,
integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos
organizacionales.
La comunicación interna es el proceso por el cual la información se mueve y es
intercambiada entre las personas de una organización, fluyen por medio de la
estructura formal e informal, bajan o suben a lo largo de la jerarquía, otras se
mueven en dirección lateral u horizontal.
La Comunicación Interna juega un papel preponderante para facilitar y
fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la identificación con la
empresa, la motivación y el compromiso de los empleados. De esta forma
contribuir a que entiendan la visión de la organización y cómo ellos pueden
formar parte del logro de los objetivos de la empresa.

4.9 Plan de Comunicación
El plan de comunicación es el esqueleto, la base que permite practicar una
comunicación institucional profesional. Como la comunicación es una labor
que aborda multitud de actividades, que se dirige a numerosos tipos de
públicos y puede tener desde uno hasta múltiples objetivos, es fundamental
organizarla y llevarla a la práctica con un marco de referencia claro: el Plan de
Comunicación.
Se trata de un instrumento que engloba el programa comunicativo de actuación
(a corto, medio y largo plazo), y que recoge metas, estrategias, públicos
objetivo, mensajes básicos, acciones, cronograma, presupuesto y métodos de
evaluación.
Con esta herramienta se trata de coordinar y supervisar la optimización de la
estrategia de imagen y comunicación de la organización, así como de diseñar
las líneas maestras de una gestión informativa y comunicativa específica para
la entidad.
El plan de comunicación permite que la comunicación desarrollada por la
entidad responda a criterios profesionales, a una metodología y un
planteamiento estratégico y no sea simplemente una serie de acciones
inconexas. Supone saber de antemano lo que se pretende y cómo se piensa
conseguirlo.

Los propósitos fundamentales de un programa de esta índole son:
 Fundamentar y favorecer la toma de decisiones con respecto a la
comunicación.
 Eliminar posibles disonancias entre imagen deseada, proyectada y
percibida.
 Optimizar la gestión estratégica de la imagen y la comunicación.
 Potenciar y/o inducir a una valoración positiva de la entidad y de sus
proyectos por parte de sus públicos prioritarios.
 Fijar el orden de prioridades comunicativas.
 Favorecer la presencia mediática de los proyectos de la organización.
La metodología que se aplica para elaborar el Plan permite establecer, tal como
se aborda en detalle más adelante:
 Objetivos corporativos en cuestiones de comunicación.
 Públicos (prioritarios y secundarios) a los que idealmente habría que
dirigirse para alcanzar las metas planteadas.
 Mensajes básicos e ideas que habría que transmitir a cada público
objetivo.
 Estrategias clave para alcanzar los objetivos.
 Actividades concretas que habría que realizar a corto, medio y largo
plazo.
 Plazos estimados para desarrollarlas (cronograma).
 Gastos que supondrían (presupuesto).

Además, el Plan debería contemplar la realización de un seguimiento de la
labor desarrollada, expresada en la evaluación (cuantitativa y cualitativa)
periódica —por ejemplo, cada tres meses— de la eficacia global de las
acciones de comunicación.
El modelo propuesto de Paul Capriotti Peri en su libro Branding Corporativo
(2009) se compone de tres fases bien definidas:
Primera fase: investigación de comunicación que tal como se puede observar
inicia con una intervención de la comunicación, a través de una auditoría, tal
como la recomienda.
La segunda fase: es la planificación de comunicación donde se incluye mapear
los públicos de interés (stakeholders), los objetivos de comunicación, la
estrategia y elaborar la programación completa.
La tercera fase del plan es la implementación de la comunicación y también
Capriotti propone indicadores para evaluar los resultados y asegurarse que se
está ejecutando tal como se planificó.
Tal como se ha revisado, independientemente cuál modelo se escoja para
diseñar el plan de comunicación, lo importante es, asegurar que todo lo que se
planifica se pueda ejecutar correctamente a través de fijar indicadores de
gestión que sirvan de retroalimentación para el responsable de la comunicación
en las organizaciones.


4.10 Culturas y subculturas
Las culturas demuestran la personalidad o la actitud que la organización ha
desarrollado con respecto a su filosofía, sus productos o servicios. Cada uno de
estos elementos convierte sus procesos en un conjunto de conductas que los
identifican y que determinan su actitud, sus acciones y pensamientos. En este
sentido representa una percepción común por parte de los miembros de una
organización, un conjunto de significados compartidos que los hace describir la
misión, visión, valores y objetivos en términos semejantes. Es así que se
convierte en un percepción similar de un todo, que este caso es la organización.
El hecho de que exista una cultura, no quiere decir que la misma no esté
compuesta por diferentes subculturas, en general las organizaciones están
compuestas por una o varias. La cultura dominante es el conjunto de
percepciones que posee la mayor parte del personal. Las subculturas están
inmersas en los diferentes grupos que conforman la organización y suelen estar
definidas debido a diversas variables.
A continuación se muestra un cuadro en el cual se presentan problemas de las
subculturas y las soluciones para lidiar con ellas:

4.11 Las culturas dominantes
Si las organizaciones no presentan una cultura dominante, y están compuestas
por varias subculturas, será más difícil reconocer la personalidad de la empresa
ya que el factor pensamiento común constituye una guía para orientar la actitud
y conducta de los colaboradores.
Mientras más marcada está la cultura organizacional, mayor es el grado de
influencia ejerce sobre sus miembros. Las culturas dominantes positivas
impulsan el nivel de cohesión, fidelidad y compromiso organizacional, lo cual
da como resultado un clima laboral favorable para ejercer las actividades
diarias.

En cuanto a culturas dominantes se han planteado cuatro variables:
1. Cultura débil- disfuncional: En este tipo de cultura existen muy pocos
pensamientos o actitudes en común, lo cual da como resultado una gran
diversidad tanto en la percepción de la realidad como en el comportamiento del
personal. Un situación de crisis por lo general en una organización de este tipo
está caracterizada por colaboradores inseguros y desorientados.
2. Cultura fuerte – disfuncional: Se caracteriza por poseer una cultura bien
marcada, pero los elementos que la componen no representan una guía para la
acción en momentos de crisis. Al igual que en la variable anterior los
colaboradores se van a sentir desorientados.
3. Cultura débil- funcional: En esta existen pocas actitudes en común, pero al
funcionar este modelo, consideran que en situaciones de crisis pueden guiarse
por experiencias pasadas o por experiencias de otras empresas, lo cual no es
muy asertivo debido a que corren un gran riego de fallar.
4. Cultura fuerte- funcional: Este tipo de cultura es el ideal ya que existe una
gran comprensión y entendimiento entre el personal que conforma la
organización. En una situación de crisis las soluciones están ligadas a la cultura
organizacional y pueden ser direccionadas de una mejor manera.

4.12 Funciones de la cultura organizacional
La cultura organizacional se concentra principalmente en cuatro elementos:
identificar, integrar, coordinar y motivar.
La identificación: Es la respuesta a la pregunta ¿Quiénes somos? La
identificación es la función que hace de la cultura la “personalidad de la
organización”. Sí como cada individuo posee un carácter específico, cada
empresa también tiene un perfil de personalidad propio. Este perfil potencia
por un lado, el reconocimiento en la empresa por parte de terceros y, por el
otro, establece posibilidades de identificación para los propios miembros,
aumentando sus autoconciencia.
La integración: La función integrativa se manifiesta a través del consenso de
los supuestos básicos. De este modo, la cultura reasegura el entendimiento
básico común, por ejemplo, sobre cuestiones fundamentales de organización.
Es el ¿qué nos une?, ¿Cómo nos entendemos mutuamente?
La coordinación: Responde al ¿Qué y cómo debo hacerlo yo?, ya que
coordina los procedimientos en cuanto a la aplicación de las normas y los
valores. La función coordinadora de la cultura permite delegar en los
empleados mayor libertad de acción y de decisiones, dado que ellos mismos se
alinean, por convencimiento propio su comportamiento a los valores y
objetivos de la organización. De este modo, la cultura alivia
circunstancialmente la presión de la toma de decisiones de los gerentes.

Motivación: Es la función del “just do it”. La cultura organizacional le da
sentido al trabajo por lo que es o puede ser un potente motivador hacia el
interior de la organización, legitimando al mismo tiempo el proceder hacia
afuera. Los individuos comparten, como comunidad de valores compartidos,
nociones sobre qué está bien y qué no, qué lleva al éxito y qué al fracaso.
4.13 Tipos de culturas en la organización
Existen distintos tipos de culturas en las empresas, debido a los diversos
espacios, políticas, públicos y actividades que se desarrollan en las
organizaciones. Entre estas tenemos a las siguientes:
Cultura burocrática: Se valora lo formal, las reglas, los procedimientos, la
operación estandarizada, los esquemas jerárquicos. Los administradores se
comportan como coordinadores, organizadores y vigilantes del cumplimiento

de reglas y normas. Las tareas, la autoridad y las responsabilidades están
claramente definidas. Hay que cumplir con los manuales y seguir
invariablemente los procedimientos establecidos.
Cultura de clan: Se caracteriza por ser de tipo social, se encuentra muy
arraigada la convivencia, al trabajo en equipo, a promover las relaciones entre
compañeros. La relación entre colaborador y organización es reciproca, además
el sentido de pertenecía, fidelidad y orgullo se encuentran mucho más
acentuados.
Cultura emprendedora: Se privilegia a la innovación, la creatividad, existe
apertura al cambio. La iniciativa individual, la flexibilidad y la libertad son
alentadas y retribuidas.
Cultura de mercado: Es la que busca el logro de metas medibles y deseables,
especialmente son de carácter financiero o de mercado (crecimiento de ventas,
rentabilidad y penetración en el mercado, por ejemplo). Propicia una intensa
competencia y orientación hacia las utilidades. Las relaciones entre individuo y
empresa son contractuales. Ninguna de las partes reconoce el derecho de la otra
a demandar más de lo originalmente pactado.
4.14 Barreras del cambio cultural
Ningún tipo de cambio es fácil y mucho menos cuando este depende de
personas con diferentes valores, principios, educación o que provienen de un
diferente entorno. Seguramente, a medida que se realice el proceso de cambio

existirán varios inconvenientes que deberán ser manejados y resueltos para
poder lograr el objetivo planteado inicialmente.
Es natural que las personas se sientan temerosas cuando se habla de un cambio,
porque no saben en qué grado esto va a afectar sus actividades, si esto los va a
favorecer o a perjudicar. Dentro de una organización en donde los
colaboradores están acostumbrados a actuar conforme a un determinado
esquema, asumir las nuevas exigencias y los nuevos retos que demanda la
organización puede producir una serie de inconvenientes como malestar,
inseguridad, ansiedad, entre otros. (Ritter, 2008)
El cambio puede producir posibles discordias entre los funcionarios debido a
que existirán personas que no se adaptarán rápidamente a la nueva
personalidad de la institución, y que seguramente tendrán roses con el personal
que sí lo hizo. Además están los nuevos integrantes de la organización que
adoptarán ese nuevo estilo de trabajo como primero y único y no sufrirán
mayores dificultades.
A continuación se puntualizarán algunas de las barreras más comunes que se
presentan en el proceso de cambio de cultura en una organización.

Barreras al proceso de cambio cultural
- Proceso lento y pesado.
- Demasiados individuos son involucrados en la conducción del proceso de
cambio por lo que deben consensuarse demasiados intereses en juego.
- En el caso de las empresas multinacionales, el grados de complejidad para
hallar el consenso aumenta.

Complejidad del proceso
-Incapacidad de cambio por parte del personal
-Impaciencia por parte de la conducción
- El foco está puesto en obtener el éxito rápidamente
- Una actitud racionalista y tecnocrática complica la compresión del proceso de
cambio.
- El tema de la cultura es visto como un “lujo” en cuanto aparecen los factores
económicos
- La nueva cultura no puede ser impuesta por la fuerza. Debe tener
consideración de la cultura que desea modificar.
- Empleados antiguos- sobre todo gerentes medios- se constituyen en frenos de
las actividades del cambio.
- El cambio sólo puede lograrse mediante la incorporación selectiva de
recursos humanos.
4.15 Políticas de comunicación
Actualmente, en las organizaciones se ha detectado la falta de políticas de
comunicación que permitan direccionar el discurso de la empresa con sus
objetivos; y por otro lado, que permitan establecer vínculos con sus públicos
claves para mantener las relaciones laborales y el clima laboral idóneo para
desempeñar las actividades diarias.

Las políticas de comunicación permiten a las organizaciones fortalecer y
posicionar su imagen. De esta forma sirve como una guía para adaptar los
recursos comunicacionales de la empresa y orientarlos hacia la dirección
correcta.
Dentro de los elementos que deben tener las políticas de comunicación en las
empresas se encuentran los siguientes: Objetivos estratégicos de comunicación,
indicadores de gestión de las comunicaciones, mapa de grupos de interés, una
clara definición de los ejes de posicionamiento institucional, desarrollo de
mensajes claves, una política de vocería, un manual de contingencias
compartido por las diferentes direcciones de la organización.
Para que las políticas de comunicación funcionen adecuadamente, es necesario
planificar los procesos de comunicación; además es importante contar con
personal altamente capacitado que dirija cada una de las acciones a
emprenderse. Conjuntamente a la planificación, se debe realizar el seguimiento
de las actividades y la evaluación de los resultados obtenidos.
Hoy en día, las empresas están expuestas a rendir cuentas a los organismos de
control y a los ciudadanos, y por lo general, al no contar con políticas de
comunicación los temas de coyuntura son manejados de forma espontánea y
poco estratégica, ocasionando desventajas en cuanto a viabilidad y confianza
con sus públicos externos.
Las organizaciones se han dado cuenta de la importancia de administrar los
intangibles como: la imagen corporativa, el clima laboral o el uso apropiado
del tiempo en los procesos, y las políticas de comunicación representan el

paraguas para dirigir las empresas y llevarlas a cumplir con los objetivos y
metas de forma eficiente.
Al momento de definir las políticas de comunicación es importante establecer
algunos elementos que son característicos de la organización, de modo que
estos lineamientos ayuden a mejorar el clima laboral y la cultura
organizacional. Para llevar a cabo este proceso es importante establecer los
objetivos estratégicos de comunicación, el mapa de públicos, desarrollar
mensajes claves y establecer quiénes serán los voceros de la empresa. Otro de
los aspectos a tomar en cuenta es la creación de la agenda de comunicación,
para lo cual es necesario crear un equipo con poder de decisión, bajo la
coordinación de la dirección de comunicación o de la gerencia general. La
agenda debe de contener lo que se quiere informar tanto al interior como
exterior de la organización, y debe contener información que atienda a la
demanda de información y los lineamientos para el desarrollo de las acciones
previstas. Finalmente, es necesario tener un continuo monitoreo de la
información periodicidad con la que se emiten los flujos de información.
4.16 Objetivos
La definición de objetivo es una actividad primordial en la gestión de las
organizaciones. Un objetivo es el fin que se pretende alcanzar y hacia la que se
dirigen los esfuerzos y recursos. La correcta definición de objetivos ha de
atender a ciertos criterios.

Así, los objetivos deben:
Ser mensurables: Los objetivos han de ser susceptibles de ser cuantificados.
Para ello, se establecen mediante cifras de manera que no pueda haber duda
sobre su alcance o su no – cumplimiento. Esta forma de hacer permite, además,
que puedan ser comunicados con precisión. En un archivo municipal, por
ejemplo, una definición de objetivos tal como: “reducir el tiempo en atender
una petición de consulta”, no constituye un objetivo en sí mismo. Más bien es
una declaración de intenciones. Sin embargo, la formulación: “reducir el
tiempo medio de consulta a 15 minutos, sin sobrepasar en ningún caso los 20
minutos, durante el año 2012″, sí constituye ya un objetivo bien expresado.
Incluir una dimensión temporal: Debe especificarse un plazo temporal para
la consecución del objetivo.
Tener en cuenta los resultados globales: Tienen que tomar en consideración
los objetivos de otras actividades y departamentos relacionados.
Ser económicos: Sus beneficios han de ser mayores que los costes de su
implantación.
Ser realistas: En el sentido de que deben ser alcanzables. Si no lo son, se corre
el riesgo de fracasar y producir frustración que dificultará el logro de
posteriores objetivos.
Relacionar los medios necesarios: Al llevar a cabo la definición de objetivos,
hay que llevar a cabo un análisis y definir los medios y recursos que serán
necesarios para el cumplimiento de los objetivos.

Inteligibles: Deben estar expresados en términos claros y concisos, de manera
que sean comprendidos sin lugar a dudas.
Negociados: Es conveniente implicar en el proceso de definición de objetivos
a las personas que estarán relacionadas con su cumplimiento, de esta manera
será más factible conseguir el compromiso con su consecución y se
incrementará su motivación.
4.17 Análisis PEST
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un
mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.
Factor político: Político - legales: Legislación antimonopólico, Leyes de
protección del medio ambiente y a la salud, Políticas impositivas, Regulación
del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad
empresarial, Estabilidad gubernamental.
Factor económico: Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos
de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo,
Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de
desarrollo.
Factor social: Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la
renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista,
Nivel educativo, Patrones culturales.
Factor tecnológico: Tecnológicos: Gasto público en investigación,
Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de

obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de
nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.
4.18 Análisis FODA
Una vez analizado los entornos, podemos establecer el análisis FODA.
“El análisis FODA es una herramienta de diagnóstico que debe ser realizada
previamente a la elaboración de las estrategias. Es de suma importancia, ya que
nos ayuda a repensar en las potencialidades de la empresa, sus fortalezas y
determinar nuestras falencias o carencias, las debilidades.” (Steiger. 2003)
Fortalezas: es todo lo que la empresa tiene a favor (recursos económicos,
financieros, humanos y tecnológicos, prestigio, base de datos, etc.).
Debilidades: están formadas por todos aquellos elementos o variables que no
pueden ser controlados total o parcialmente.
Oportunidades: se constituyen como oportunidades de negocios, crecimiento
o mejoras de la empresa.
Amenazas: ya que son externas a la empresa, es necesario detectarlas en el
contexto donde la empresa se halle inmersa.
4.19 Diagnostico
El diagnóstico de comunicación representa el punto de partida para realizar
cualquier proceso de cambio dentro en una organización; este es un
instrumento que permite identificar su situación actual, los distintos públicos
que la componen y evaluar la eficacia de los sistemas de comunicación de la

empresa. Ningún diagnóstico es igual a otro, pues este varía de acuerdo a las
características de la organización y los elementos que se desea analizar.
Algunas de las herramientas que generalmente se utilizan para realizar un
diagnóstico de comunicación son: la observación, la entrevista y la encuesta.
Las necesidades de diagnosticar y evaluar a una organización tiene diversos
orígenes y estos pueden estar vinculados al crecimiento de la empresa y lo
complicado que puede ser continuar con los procedimientos que estaban
diseñados para un modelo de empresa más pequeña. Por otro lado podría estar
relacionada al deterioro natural tanto de los equipos tecnológicos como del
personal; la tecnología y el posicionamiento de la globalización han creado la
necesidad en las empresas, de estar todo el tiempo actualizadas acerca de las
nuevas tendencias y herramientas que podrían facilitar y mejorar sus procesos
productivos. (Rodríguez, 2001).
Además la necesidad de realizar un diagnóstico de comunicación podría estar
ligado a que la organización haya sido sometida a un proceso de cambio como
una restructuración del organigrama, el planteamiento de nuevos objetivos,
innovación o inserción de nuevos equipos, canales e instrumentos
comunicativos; en fin un sin número de situaciones que afectan directamente al
clima laboral de la empresa; y para conocer su impacto y las acciones a tomar,
los dirigentes necesitan recabar información concluyente.
También está influenciado por una decisión de la empresa por enfrentar un
problema de productividad y calidad. El diagnóstico debe detectar si los
canales, medios o los diversos elementos que componen a la comunicación

interna influencian negativamente en los procesos productivos y partir de ellos
reforzarlos e implementar unos nuevos.
Otro factor es si la organización desea aumentar el sentido de pertenecía en sus
colaboradores, motivarlos, transmitirles e implantar su personalidad y cultura
organizacional; es necesario conocer sus intereses, sus aspiraciones y buscar
los problemas que presentan a diario para facilitar y mejorar el clima laboral.
Existe una serie de factores que inducen a las empresas a conocer a fondo sus
organizaciones, los sistemas que los componen, su estructura, sus públicos, el
ambiente y el cómo se relacionan e interactúan entre ellas. El diagnóstico de
comunicación posibilita obtener una idea clara de los aspectos a reforzar para
lograr los planes y objetivos de la empresa y elaborar un plan de acción idóneo.
4.20 Estrategia
¿Qué queremos? Permiten determinar, ¿Qué vamos a hacer?, ¿Por qué?, ¿Para
quién? Son decisiones fundamentales
La estrategia es básicamente el cómo actuar para conseguir un resultado.
Existen diferentes factores que pueden influir y limitarla, por ejemplo las
reglas, políticas, limitaciones económicas o la falta de compromiso. Para lograr
una estrategia es necesario utilizar una táctica que por lo general consiste en la
optimización de los recursos disponibles, tanto humanos como los materiales.
Cada estrategia es diferente ya que debe hacer frente a una situación para
modificar su comportamiento y las técnicas a aplicarse varían según el
contexto de la situación motivo de cambio.

4.21 Tácticas
¿Cómo lo vamos a lograr?
Las tácticas hacen alusión a qué rumbo hay que seguir para lograr el camino
estratégico.
La Real Academia de la Lengua Española define las tácticas como “el método
o sistema para ejecutar o conseguir algo”.
Las tácticas son elementos que contribuyen para poner en orden todos los
elementos o recursos que se poseen para alcanzar un objetivo. De esta forma se
puede reducir el margen de error dentro de la realización de las estrategias, ya
que se minimizan las acciones espontáneas o inesperadas.
4.22 Campañas
Con respecto a las campañas de comunicación, que también pueden ser
subcontratadas o llevadas a cabo por la propia empresa, son el conjunto de
mensajes y acciones que elaboran los profesionales de las comunicaciones, con
la finalidad de hacerlos llegar a los diferentes públicos de interés para que éstos
se hagan eco del contenido de los mismos, y así crear expectativas de adhesión,
sensibilizar a la opinión pública, aportar datos informativos, contenidos
publicitarios.
Las funciones más importantes de las relaciones con los medios de
comunicación se podrían resumir en las siguientes:

Selección y elaboración de la información que produce la empresa, filtrada y
transmitida a los medios de comunicación y, ocasionalmente, a otras
instituciones.
Recepción y análisis de toda la información producida por los medios de
comunicación y demás instituciones.
Filtración y resumen de toda la información anterior para facilitarla a las áreas
de dirección de la empresa y cubrir sus necesidades de información con
respecto a los intereses empresariales.
Control constante del clima de opinión que existe sobre la empresa como de los
problemas que pueden trascender los medios.
Esta herramienta de comunicación, que está empezando a tener cada vez más
importancia, es fundamental para obtener una imagen positiva en el mercado.
Por ello, si una empresa contrata servicios profesionales, empezará a ver
rápidamente la rentabilidad a las inversiones realizadas al respecto.
4.23 Evaluación
La evaluación, según el catedrático James Bissland de la universidad estatal
Bowling Green, es definida como: “La valoración sistemática de un programa
y sus resultados. Es un medio de disposición de los profesionales para
justificar su trabajo ante sus clientes, y a sí mismo. Con la evaluación, se
podrá conocer si hubo algún error y que cosas se dieron con éxito, para poder
corregir y reforzarlo, para que de esta manera se puedan realizar
correctamente en algún otro momento”. (Wilcox, 2001)

En síntesis, el plan de comunicación debe pasar por una primera fase de
análisis, recogida de datos y evaluación de los mismos. Posteriormente, hay
que establecer los objetivos primordiales y las actividades que deben realizarse
para lograrlos, así como el tiempo estimado y el presupuesto necesario para
ponerlo en práctica. Tras su puesta en marcha, sólo queda realizar un
seguimiento continuo de los resultados.
Con la evaluación, se podrán corregir posibles desvíos y conocer si hubo algún
error en las tácticas, para poder corregirlas y reforzarlas y verificar cuales de
ellas resultaron exitosas.
4.24 GANTT Ptoject
El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer
el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo
de un tiempo total determinado. A pesar de esto, el “Diagrama de Gantt” no
indica las relaciones existentes entre actividades.
Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan
identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence
Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama
en Occidente.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos
(superiores a 25 actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en
redes de precedencia como CPM o los diagramas PERT. Estas redes relacionan
las actividades de manera que se puede visualizar el camino crítico del

proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignación
de recursos y la determinación del presupuesto.
El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta útil para la relación entre tiempo y
carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de
las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados
summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mínimas
de trabajo (no mostradas en la imagen).
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una
herramienta básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de
representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte
de un proyecto o para mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades
haciendo el método más eficiente.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se
establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un
eje horizontal que muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.

5. PLAN DE COMUNICACIÓN
5.1 Presentación del Proyecto
Proyecto CAREM (Central Argentina de Elementos Modulares)
Con el inicio de la primera fase de la construcción del edificio de prototipo
Carem 25, el país tendrá en operación la primera central nuclear de potencia
íntegramente diseñada y construida en Argentina. Esto marca un hito para la
industria nuclear nacional, que ha demostrado una constante evolución durante
los más de 60 años transcurridos desde la creación de la Comisión Nacional de
Energía Atómica (CNEA).
En ese sentido, Argentina reafirma su capacidad para el desarrollo y puesta en

marcha de centrales nucleares, al tiempo que se perfila como uno de los líderes
mundiales en el segmento de reactores de generación eléctrica de media y baja
potencia (SMR, por su sigla en inglés).
Ese tipo de reactores tiene una gran proyección para el abastecimiento
eléctrico de zonas alejadas de los grandes centros urbanos o polos fabriles con
alto consumo de energía. Ofrecen también otras prestaciones, como
desalinización o provisión de vapor para diversos usos industriales.
La obra civil del Carem 25 comenzó el 8 de febrero de 2014 en la localidad de
Lima, Provincia de Buenos Aires. Tal como lo indica su nombre, generará una
potencia de 25 megavatios eléctricos. Tendrá un riguroso estándar de
seguridad, obtenido mediante soluciones de alta ingeniería que simplifican su
construcción, operación y mantenimiento.
Las centrales Carem prevén que al menos el 70% de sus insumos,
componentes y servicios vinculados sea provisto por empresas argentinas
calificadas bajo los estándares internacionales de calidad supervisados por la
CNEA. Por eso, el Proyecto Carem 25 también se convertirá en un
dinamizador de la industria y la tecnología de punta en nuestro país.
El Proyecto Carem tiene por objeto la construcción y puesta en marcha de un
prototipo del reactor nuclear de baja potencia, diseñado íntegramente en el
país. Prevé que al menos el 70% de sus insumos, componentes y servicios
vinculados sean provistos por empresas nacionales. Así, la CNEA vuelve a
contribuir con su tecnología a la industria nuclear de la Argentina y los países

de la Región, aportando alternativas propias para los desafíos energéticos del
futuro.
Estructura
El Proyecto Carem 25 está ubicado en la localidad de Lima, Provincia de
Buenos Aires, junto a las centrales nucleares Atucha I y II. Se encuentra en la
ribera del río Paraná de las Palmas, desde el cual se abastecerá de agua para la
refrigeración al sistema.
Cuenta con un personal con dedicación exclusiva aproximado de 350 personas
entre (planta permanente, contrato a plazo fijo, monotributistas y becarios).
El proyecto pertenece a la Comisión Nacional de Energía Atómica, pero
funciona de manera semi-independiente ya que cuenta con estructura propia
bajo la denominación Gerencia de Área CAREM, entre otros departamentos y
divisiones el proyecto cuenta con los recursos humanos necesarios en áreas de
comunicación.
El personal interno propio del proyecto se encuentra estratégicamente
esparcido por la sede y distintos centros atómicos de la CNEA.
 Sede central – Av. Del Libertador 8250, Nuñez, CABA
 Centro Atómico Constituyentes, Provincia de Buenos Aires
 Centro Atómico Ezeiza, Provincia de Buenos Aires
 Centro Atómico Bariloche, Provincia de Río Negro


5.2 Análisis PEST
Factores políticos
 Asuntos ecológicos/ambientales
 Legislación actual favorable en el marco del plan nuclear argentino
implementado en el año 2006
 Incertidumbre sobre la legislación futura
 Legislación y regulación internacional
 Procesos y entidades regulatorias
 Políticas gubernamentales
 Período gubernamental y cambios
 Políticas de comercio exterior
 Financiamiento e iniciativas
 Grupos de cabildeo y de presión
 Grupos de presión internacionales
Factores económicos
 Situación económica local
 Tendencias en la economía local
 Economía y tendencias en otros países
 Asuntos generales de impuestos
 Impuestos específicos de los productos y servicios
 Estacionalidad y asuntos climáticos
 Ciclos de mercado

 Factores específicos de la industria
 Rutas del mercado y tendencias de distribución
 Motivadores de los clientes/usuarios
 Intereses y tasas de cambio
Factores sociales
 Tendencias de estilo de vida
 Demografía
 Opinión y actitud del consumidor
 Punto de vista de los medios
 Cambios de leyes que afecten factores sociales
 Imagen de la marca, la tecnología y la empresa
 Patrones de compra del consumidor
 Moda y modelos a seguir
 Grandes eventos e influencias
 Acceso y tendencias de compra
 Actores étnicos y religiosos
 Publicidad y relaciones públicas
Factores tecnológicos
 En cuanto a tecnología, la CNEA está muy avanzada y se encuentran en
cada uno de sus centros. De esta manera Argentina cumple uno de sus
principales funciones en el programa llevado a cabo por el Gobierno

Nacional tras el relanzamiento del Plan Nuclear Argentino, y se apunta
en la exportación de tecnología nuclear para usos pacíficos.
 Desarrollos tecnológicos competidores
 Financiamiento para la investigación
 Tecnologías asociadas/dependientes
 Tecnologías/soluciones sustitutas
 Madurez de la tecnología
 Posibilidad de inversión en herramientas de información y
comunicación
 Mecanismos/tecnología de compra
 Legislación tecnológica
 Potencial de innovación
 Acceso a la tecnología, licenciamiento, patentes
 Asuntos de propiedad intelectual resueltas
5.3 Análisis FODA
Fortalezas
- Los integrantes del proyecto reciben información institucional a través de
diferentes medios, canales y espacios.
- Posibilidad de visualización de la página web a través de computadoras y
terminales como celulares y tabletas.
- Estructura armada posibilitadora de llevar a cabo cualquier proyecto paralelo
que persiga el objetivo general.
- Adecuado conocimiento y experiencia en las tecnologías que se necesitan

- Recursos humanos capacitados y en número suficiente con dedicación
exclusiva al proyecto.
- Cuenta con mucha información, la cual debería ser transmitida a la sociedad.
- Proyecto comenzado hace muchos años y reconocimiento adecuado de los
sectores de CNEA y empresas del sector nuclear.
- Exposición nacional e internacional positivas.
- Políticas de transparencia y buen gobierno, impulsadas desde la Gerencia.
- Gerente de puertas abiertas, alta capacidad para interactuar con el público
interno y externo.
- Ubicación estratégica en distintos puntos de la Argentina.
- Predio y centros atómicos con auditorios para la realización de eventos con la
comunidad.
-Cuenta con programas vinculados al uso de la energía nuclear responsable y el
reciclado para optimizar recursos.
- Cuenta con un programa de puertas abiertas, donde se puede conocer el
proyecto, instalaciones y la dinámica laboral.
Debilidades
- El proyecto no cuenta con un plan de comunicación estratégica actualizado.
- El público externo general no sabe de la existencia del proyecto.
- Los integrantes del proyecto no tienen en cuenta las actividades que realiza
cada departamento.
- Propagación de rumores y ruidos comunicacionales.

- Se siente inseguridad al estar relacionado con la administración pública.
- No existe coherencia entre comunicación interna ni externa.
- No se distingue entre información y comunicación.
- Muchos de los que trabajan en la CNEA no tienen en claro que es lo que la
institución realiza.
- Acceso limitado a la información desde todos los puntos de la red.
- Surgimiento de canales informales de comunicación con información
imprecisa y uso incorrecto de la imagen corporativa.
- Falta de equipos audiovisuales y de cómputo con características técnicas
idóneas.
- Las decisiones sustanciales de los altos mandos no son desplegadas
oportunamente.
- Decisiones de último momento que demandan campañas y actividades que no
alcanzan a ser efectivas (No hay cultura de Planeación).
- Falta formalización de la comunicación y conductos regulares para su flujo.
- No hay presupuesto asignado para la ejecución del Plan de Comunicaciones.
- Falta de adherencia de los formatos y plantillas institucionales.
Oportunidades
- Esta institución tiene el apoyo del Gobierno, posee relaciones con otros países
- Cuenta con tecnología de punta
- La red de comunicación actual funciona como equipo multiplicador de
información.

- Receptividad y credibilidad de los medios de comunicación.
- A raíz de las elecciones presidenciales 2015, surge nuevo directorio de
CNEA.
- La red de bibliotecas, Casas de gobierno y otros, como puntos de información
alternativa para la comunidad.
- Piezas informativas, propagandísticas y de formación audiovisual e impresa
del ministerio de Planificación.
- Número de seguidores en las redes sociales.
- Respuesta positiva de la comunidad ante la convocatoria de diferentes
eventos que se realizan.
- Publicación de noticias corporativas en la intranet ante el alto porcentaje de
servidores que deben ingresar a esta parte de la página para el ejercicio de sus
labores.
Amenazas
- Organismo dependiente del Gobierno Nacional Susceptible a opinión pública
negativa
- Personal ubicado en áreas donde no puede desarrollar su capacidad
profesional
- Cultura organizacional muy arraigada, difícil de cambiar
- Situación actual de la Argentina (ya que es un organismo perteneciente del
Estado)
- Desconocimiento de los empleados ante los canales de información formal

- Falta de claridad en los públicos en cuanto al uso de la energía nuclear con
fines pacíficos.
- Desconocimiento de muchos de los servicios que presta la empresa en la
comunidad.
- Los problemas de orden público que distraen a los empleados y en general, a
toda la comunidad.
-Poco interés y descreimiento de los mensajes institucionales, respuesta
negativa, no lectura ni atención a los mensajes.
- Surgimiento de notas informales en las que no se verifica la información a
publicar, lo cual genera opiniones sesgadas.
- La libertad de prensa que permite la publicación de testimonios, sin que antes
se corrobore su veracidad.

5.4 Diagnostico
Toda institución necesita organizarse y comunicarse. Quienes están al frente de
numerosas instituciones (presidentes, directivos, etc.) creen que estas acciones
se dan de modo natural sin tener en cuenta que conforman una problemática
completa y global en la gestión de las organizaciones (Bartoli, 1992).
Uno de los principales problemas que se manifiestan en el Proyecto CAREM
en relación a la comunicación es la falta de una política comunicacional
general, basada en algunos ejes claros, concretos y unificados, que contemplen
a su vez en forma equitativa a todas las dependencias de la Casa.
Sin embargo, resulta claro que la comunicación interna juega un papel superior
para facilitar y fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la
identificación con la Institución, la motivación y el compromiso de los
empleados, la creación de una nueva y más fuerte cultura organizacional.
De allí que resulta fundamental entender la comunicación interna como un
proceso clave y estratégico para el buen funcionamiento de la institución y el
desarrollo de futuras acciones de comunicación externa, promoviéndola entre
los miembros de la institución; contribuyendo a la creación de espacios de
información, participación y opinión; y aprovechando el conocimiento
colectivo y las capacidades individuales.
De allí conveniencia de generar espacios de intercambio que excedan el ámbito
de lo laboral, dirigiéndose al personal como individuos con legítimos intereses
personales, y no como simples componentes de una superestructura que los
nuclea en función de una actividad laboral específica y cotidiana. Solo así se

podrá fomentar una mayor integración del extenso capital humano con el que
se cuenta y llevar a la institución a alcanzar los objetivos estratégicos
propuestos.
5.5 Mapa de Públicos
Públicos del entorno interno: Empleados del proyecto, desde los directivos
hasta los pasantes, pasando por becarios y monotributistas. Incluye a las áreas
transversales de RRHH, RRPP y Administración y finanzas.
Públicos del entorno de trabajo: Proveedores. Publico Gobierno.
Públicos del entorno general: Fuerzas político-legales. Fuerzas tecnológicas.
Fuerzas económicas. Fuerzas socioculturales.

5.6 Objetivo General
Mejorar la comunicación interna, involucrando a los públicos del entorno
interno en un 80%, en el término de un año.
Objetivos específicos
1. Promover la participación del 90% de la alta dirección del proyecto, en
un lapso de 4 meses.
2. Lograr la gestión integral de la comunicación, que contemple a los
empleados del proyecto por debajo de la línea directiva, al cabo de seis
meses.
3. Articular la comunicación, a través de una herramienta inteligente, que
integre al 80% de los públicos de interés al finalizar el plan.

6. CAMPAÑA I “El punto de apalancamiento”
6.1 Objetivo
Promover la participación del 90% de la alta
dirección del proyecto, en un lapso de 4
meses.
6.2 Segmentación de público
Gerente de Área, Gerentes, sub gerentes y jefes de departamentos.
6.3 Diseño de Estrategias
- Creación de una red de apoyo en comunicaciones con las trabajadoras
sociales y/o servidores delegados por los directores, fomentando la
colaboración desde el seno de la organización.
- Favorecer la proyección de una imagen corporativa y común.
- Equilibrar la comunicación descendente, ascendente y horizontal, para que
haya coherencia y cohesión en los mensajes.
- Espacios de integración y desarrollo profesional
- Fomento de la cultura organizacional
6.4 Diseño de Tácticas
- Capacitaciones: Invitar a profesionales tanto nacionales como
internacionales para brindar capacitaciones y conferencias acerca de temas de
interés del personal de la institución. Al final de los cursos se entregarán los

respectivos certificados señalando los temas de aprendizaje y su duración.
Estas actividades se llevarán a cabo al menos una vez por mes.
- Desayuno de trabajo informativo. Frecuencia: cada tres semanas. Se
involucra staff de Relaciones Públicas. Difusión permanente de la cultura
organizacional: Se enviará constantemente recordatorios acerca de la misión,
visión, valores y objetivos a través de los distintos canales de comunicación
interna desarrollados y la creación tanto de material impreso como digital, de
modo que el público interno se mantenga todo el tiempo apegado y alineado a
la razón de ser de la institución y pueda desempeñar su cargo de una mejor
manera.
- Campaña de comunicación: Se llevará a cabo una serie de actividades que
promuevan la cultura organizacional y que permitan a sus públicos internos
crear un mayor sentido de pertenencia con la institución. En primera instancia
se llevará a cabo la fase de expectativa, la cual supone una introducción de lo
que es la campaña pero sin mayores detalles. Para esto se crearán fondos de
pantalla y afiches con imágenes y mensajes los cuales darán a conocer a los
funcionarios que pronto se va llevar a cabo la campaña. Como segunda fase se
realizará el lanzamiento oficial de la campaña, para ello se utilizará material
impreso y digital, los cuales contendrán información importante a cerca de la
cultura corporativa. Y finalmente en el cierre de campaña se organizará un
corto encuentro con todos los funcionarios de la institución, en el cual el

Gerente de Àrea ofrecerá algunas palabras recordándoles a los colaboradores la
importancia de su trabajo y recalcando en la misión, visón y valores de la
organización. A la final de este encuentro, se realizará un brindis, el cual será
símbolo del compromiso de los colaboradores con la institución y sus
objetivos.

7. CAMPAÑA II “Red de Redes”
7.1 Objetivo
Lograr la gestión integral de la comunicación, que
contemple a los empleados del proyecto por debajo de
la línea directiva, al cabo de seis meses.
Jefes de sección / división y todos los que conforman la constitución orgánica
del proyecto, y, los que están dentro de su área operacional. (Planta
permanente, contratados a plazo fijo, becarios y monotributistas)
 Vincular a los integrantes del proyecto con la institución por medio de sus
directivos quienes los aran sentir parte. Utilizando nuevos canales de
comunicación efectiva para que los mensajes lleguen en tiempo y forma, una
manera de crear sentido de pertenencia, demostrando que el objetivo que se
desea alcanzar es llegar a cada uno de los integrantes del proyecto.
 Potenciación del uso de los canales de comunicación
 Implementación de nuevos canales de comunicación eficientes
 Redefinir el uso de emails informativos para que estos no pierdan efectividad.

 Cartelera digital. Periodicidad: actualización mensual, emisión diaria.
Formato: LED ubicados en lugares de paso frecuentes para los empleados
como entradas a los pisos, pasillos de conexión entre áreas y grandes estancias
donde están ubicados los box de trabajo.
Personal Implicado: Área de RRHH, Gerente de Área y tecnología.
Las LED contendrán un video institucional con las noticias relevantes del mes
y la información que complemente a los emails informativos así como también
beneficios, días festivos y cumpleaños.
El video se realizará conjuntamente con el departamento de tecnología, para
esto se asignará la tarea a un empleado de este departamento, el cual hará el
video con un formato tipo plantilla que se podrá actualizar cada mes y se
emitirá en forma de circuito cerrado. RRHH enviará la información a
tecnología para que este la plasme al video. Se comenzará con la compra de 5
leds para cada sede a principio de mes, para colocarlos paulatinamente, luego a
partir de en julio se colocaran los otros 5, hasta fin de año.
Como no todos los empleados suelen comer en la empresa, se cree que es
primordial colocar los televisores, en una primera instancia, en las áreas más
pobladas de personal, para que complementen la información contenida en el
newsletter.
 Chat institucional: Se llevará a cabo la instalación de un chat en todas las
PCs y laptops con los correos de todos los miembros de la organización; este
tendrá un funcionamiento similar al de un MSN, de modo que se podrán enviar

mensajes cortos directamente a las personas con las que se necesita mantener
contacto.
 Emails informativos. Periodicidad: A lo largo de todo el año. Pero no
incrementar la frecuencia de envío a más de dos semanas seguidas, para evitar
la saturación de mensajes. Esta norma excluye envíos inevitables o de
urgencia. Formato: Dirección de e-mail laboral o personal (sino lo tuviera) del
empleados. Personal Destinatario: Todos los empleados que disponen de
dirección de e-mail. El objetivo es disminuir la periodicidad del envío de mails
y a su vez darle un formato más moderno al mismo, ya que los actuales son
escritos en times new roman y en blanco y negro, lo cual no resulta atrayente ni
interesante. El contenido de estos se reducirá a temas relevantes como el aviso
de actualización del newsletter, fechas de entrega de recibos de sueldo,
acontecimientos o eventos de importancia.
 Planificación de eventos: Se llevará a cabo la planificación de eventos
como: jornadas de integración deportivas, salidas de campo, cenas, semana
santa, navidad, fiestas de fin de año; además se elaborará un registro en el cual
conste la fecha de nacimiento de cada uno de los colaboradores para festejar y
organizar un pequeño homenaje.
El área de comunicación interna será la encargada de publicitar todos los
eventos que se organicen.

8. CAMPAÑA III “ApliCAREM”
8.1 Objetivo
Articular la comunicación, a través de una herramienta inteligente e
innovadora, que integre al 80% de los públicos de interés al finalizar el plan.
Todos los empleados o colaboradores del proyecto CAREM
independientemente de su cargo.
En consonancia con la actualidad del proyecto, siempre a la vanguardia sobre
innovación y tecnología, el proyecto CAREM lanza su aplicación para
teléfonos móviles que permite a los colaboradores acceder desde cualquier

lugar y a cualquier hora, a través de un Smartphone, a toda la información que
para ellos resulta relevante, de manera de facilitar y mejorar la experiencia que
nuestra institución le otorga.
Se invitará a todos los colaboradores, independiente de su cargo o gerencia, a
que descarguen esta aplicación y disfruten del beneficio de estar conectados.
¿Qué aporta la app?
Dada la penetración que las aplicaciones móviles han conseguido entre los
usuarios, las empresas las pueden utilizar para una comunicación rápida y,
sobre todo, muy efectiva. De manera instantánea y desde cualquier lugar, los
usuarios pueden acceder a la información de la empresa contando con una
mínima conexión a internet.
El usuario recibe notificaciones de las novedades ApliCAREM en tiempo real,
tienen la herramienta ideal para forjar lazos y agilizar la comunicación laboral
y extra laboral dentro de la empresa.
Tener claro qué no es una acción más, sino que, continua con los lineamientos
y el accionar del presente plan, su compromiso con sus colaboradores y que la
comunicación es el pilar que sustenta la trayectoria y credibilidad de la
organización.

Sería ideal que se convierta en una aplicación Integradora de ideas de todo el
personal, valorando y tratando de satisfacer sus necesidades comunicacionales
puertas adentro.
Reconocimiento de la necesidad de gestión: La motivación laboral en el
entorno y que los colaboradores de la organización asumen, es necesaria para
el desarrollo sustento de la misma.
Integración: debe propiciar la integración entre todos los que conforman la
organización, no servir para crear fricciones entre ellos sino adoptarlo como
conector de relaciones laborales.
El usuario siente el impulso de compartir su experiencia con sus compañeros
Una idea innovadora con ayuda de la motivación del personal a seguir
haciendo.
Desarrollado para los colaboradores del Proyecto CAREM. Se puede descargar
en todos los smartphones (Android, Windows Phone, Blackberry, iOS).
Con todo lo que necesitamos para vivir la experiencia ApliCAREM al máximo.

9. GANTT PROJECT

10. METODO DE EVALUACION
En primer lugar, se utilizará un método de evaluación general, para aquellas
tácticas que son difícilmente medibles en el momento de realizarse y métodos
de evaluación particulares para otras tácticas medibles.
El método de evaluación general utilizado es el siguiente:
1. Observación pertinente: consiste en conocer las reacciones de los públicos
de interés, a través de las devoluciones recibidas al departamento de
comunicación. Este método sirve para la información impartida, los newsletters
y nuevos canales de comunicación.
2. Confirmación de asistencia: este método de evaluación será utilizado para
las reuniones de trabajo planteadas como desayunos o almuerzos de
intercambio con los directivos de alto mando que se realizaran paulatinamente
como así los almuerzos para los distintos equipos de trabajo. Esto permite
evaluar el interés de los mismos por conocer las necesidades del proyecto y su
compromiso para con el presente plan, y por ende la importancia para publicar
los resultados en cartelera digital o newsletters.
3. Presentismo: este método sirve para cuantificar si se logra sentido de
pertenencia, si la gente concurre a sus puestos de trabajo con normalidad.
4. Predisposición/ aceptación: se refiere a las micro-entrevistas de satisfacción
luego de las actividades propuestas en cada campaña. Con esto se quiere decir,
que al solicitar una entrevista, hay dos respuestas posibles; la aceptación o
rechazo de la misma.

Por otra parte, las mediciones que se han escogido para determinar el impacto y
el éxito del plan con la actualización y modificaciones de la nueva aplicación
ApliCAREM:
• El tráfico, medible a través del contabilizador de visitas.
• Los pedidos de contacto, acceso a preguntas frecuentes.
• La relación entre el número de usuarios de la aplicación y el incremento de
las descargas luego del lanzamiento.
Indicadores de resultado
1. Como indicador de resultado, correspondiente a cada jornada, tanto las
capacitaciones como desayunos de trabajo, se va a determinar que si el 90% de
los invitados concurre a la jornada, la misma será exitosa.
Se tendrán en cuenta los dos eventos, para así conocer la cantidad de directivos
que se interesaron en mejorar la comunicación interna en pos de los objetivos
del proyecto.
Este indicador de resultado se conocerá una vez realizado el evento, de esta
forma se podrá medir con exactitud la cantidad de personas que asistieron.
2. El indicador de resultado correspondiente a los almuerzos de los distintos
grupos de trabajo, será, que si la asistencia supera el 80%, los almuerzos
cumplirán con su objetivo, que es el de llegar a captar la esencia de cada grupo
y el espíritu de trabajo en equipo.
3. De acuerdo con las devoluciones o sugerencias sobre las proyecciones, lo
que indicará el resultado será el 60% de aceptación para las mismas que se

llevara a cabo con una sección dentro de la aplicación donde dice buzón de
sugerencia o libro de quejas.
4. En el caso del envió de mails, los newsletters y los artículos publicados, el
indicador de resultado será la cantidad de llamadas y repercusión que esto
genere.
Otros Medios:
 Encuestas.
 Concursos.
 Seguimiento a indicadores de resultado.
Tópicos a evaluar:
1. Cantidad de personas que usan las herramientas (aumento, disminución,
sostenimiento) a partir de la implementación de las mismas y del plan de
comunicaciones.
2. Incremento o descenso del número de quejas sobre la facilidad de acceso y
uso de las herramientas de interacción y transaccionales.
3. Incremento o descenso en el número de descargas de aplicación o visitas al
sitio web de la entidad.
4. Casos especiales de éxito
También se valorará la observación cualitativa de los empleados durante las
reuniones, sus actitudes y opiniones durante el año.

11. Conclusión
Este trabajo es la manifestación de eventualidades comunes, que un profesional
puede encontrarse, en base al análisis exploratorio, que se realizó en el presente
trabajo, representa una organización con grandes problemas de comunicación y
en donde no se valora la importancia de la misma, dejando a los empleados a la
deriva. Lo cual, es un desafío, para un profesional de la comunicación y para
mí, como estudiante. Pero el aspecto más importante, a resaltar, de este trabajo,
es como con simples acciones de comunicación y renovaciones de canales
existentes, se puede contribuir, a largo plazo, al cambio de los problemas
comunicacionales internos y culturales de una empresa. Con el plan ideado, me
di cuenta que no se necesitaba un gran presupuesto ni acciones de gran
magnitud, solo se tomó lo existente y se le dio forma, se lo renovó y organizó,
para poder llevar un eje comunicacional, planificado a largo plazo.
Con la puesta en marcha de las tres campañas propuestas en el presente plan,
podremos observar si se cumple con el objetivo general, que surgió del
diagnóstico estratégico, para lograr optimizar los recursos de todo tipo que
pertenecen al proyecto.
Queda claro que la comunicación interna es un intercambio necesario que las
organizaciones deben realizar con sus empleados para mejorar el flujo en la
comunicación y generar una mejor calidad en la información y la forma de
transmitirla. Así como también para producir un mayor y más claro

entendimiento de los mensajes. Además, contar con un plan estratégico de
comunicación fortalece la cultura interna, motiva a los trabajadores, crea
vínculos, mejora las relaciones y satisface las necesidades de información en
una comunicación bilateral.
Las conclusiones del diagnóstico nos ofrecieron una visión de cuáles son los
principales puntos fuertes y debilidades, y las principales oportunidades y
amenazas de la comunicación en el proyecto CAREM desde el punto de vista
de los distintos públicos. Se tuvo una visión de cuál es el problema
comunicacional primordial, qué valores, características y atributos se le
asocian, e información sobre el reconocimiento. El diagnostico fue clave, junto
con la consideración del Plan Estratégico, para establecer las líneas estratégicas
de la comunicación y el plan de acción.
Objetivos claros a planificar al corto, mediano y largo plazo, necesidades
informativas del público interno:
- Tener conocimiento de las políticas, planes o líneas estratégicas que está
ejecutando la entidad.
- Necesidad de difundir sus políticas y su propia identidad, forma parte de las
funciones atribuidas.
- Incrementar el grado de compromiso e implicación de los miembros de la
entidad supone una necesidad inherente a la dirección de la empresa.
- Mejorar las condiciones de trabajo, disfrute de derechos y participación de
servidores y servidoras públicos mediante canales electrónicos.

En lo personal, si bien me resulto importante analizar una empresa en base a la
comunicación interna, fue más enriquecedor aún analizar, investigar y
profundizar a partir de elementos, modelos y técnicas que nos hicieron eficaz al
momento de diagnosticar la situación real de la empresa. Si bien, siempre una
empresa va a querer comunicar lo que crea eficaz e importante para la misma
así se gratifica creciendo, y captando la atención de clientes, uno llega a
conocer las internas y sabe que es lo que falla y lo que no, que es conveniente
darle prioridad y que no, que habría que mejorar, capacitando al personal o lo
que fuese. Es importante saber que hay que congeniar un buen ambiente de
trabajo, una buena comunicación entre supervisores, jefes y empleados, que
todos sean tratados por igual para que no haya ningún tipo de problemas y qué
si bien al rumor no puede uno obviarlo, ni darlo por alto, hay que saber
convivir con él con un fin que no nos perjudique.

12. BIBLIOGRAFIA / FUENTES
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Pearson Educación
 Costa, J. (2009). El DirCom hoy. Dirección y Gestión de la
Comunicación en la nueva economía. Barcelona: Costa PuntoCom
Editor.
 Berlo, D., El Proceso de Comunicación. Editorial Ateneo, Argentina,
1979
 Capriotti, P. (2009). Branding Corporativo. Libros de la empresa.
 Daniel Scheinsohn, Comunicación Estratégica - Cuaderno 33 | Centro
de Estudios en Diseño y Comunicación (2010). pp 17-22
 Rey Lennon, F. (1999) Edward Bernays. El hombre que inventó las
relaciones públicas. Buenos Aires: EDUCA.
 Análisis PEST, Alan Chapman
 Amado Suárez, A. (2008). Auditoría de comunicación. Buenos Aires :
La Crujía Ediciones.
 Peter M. Senge - The Fifth Discipline (La quinta disciplina) 1990
 Beltrán, F. F. (2011). Comunicación interna 2.0. Madrid: Ediciones de
las Ciencias Sociales.
 BERNAYS, E. L. (1990). Los Años últimos: radiografía de las
relaciones pública. Barcelona.

 Brandolini, A. G. (2009). La Comunicación Interna. Buenos Aires: La
Crujía Ediciones.
 Lázaro, A. (14 de 10 de 2011). Comunicación, estrategia y táctica. El
periódico de la publicidad, pág. 3.
 Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional. La crujia.
 Moreno, A. F. (1978). El planeamiento y nuestra Argentina. Buenos
Aires: Ed. Corregidor.
 Nobel, A. Á. (2011). Medición y Evaluación en Comunicación. España:
Edita: Instituto de Investigación en Relaciones Públicas (IIRP).
 Omalendi, G. (2003). Cómo realizar un plan de comunicación. Buenos
Aires: Ed. Dick Bigh.
 Villafañe, J. (2004). La buena reputación. Claves del valor intangible de
las empresas. Madrid: Pirámide.
 Villafañe, J. (2013). La buena empresa; propuesta parauna teoría de la
reputación corporativa. Ed. Pearson.
 Wilcox Dennis L. Glen T. Cameron, J. X. (s.f.). Relaciones Públicas:
Estrategias y tácticas (10 ed.). Pearson.
 http://www.rrppnet.com.ar
 https://es.wikipedia.org

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FUNDACIÓN DE ALTOS

DIRECTOR DE LA CARRERA: Lic. Alicia RODRIGUEZ

ASIGNATURA: Proyecto Integrador Final

CATEDRA: Lic. Rodolfo ELLENA

TEMA: Plan de comunicación

ALUMNA: María Jimena BALLESTEROS

4.1. Definición de Relaciones Públicas

Proyecto Integrador Página 1

6. CAMPAÑA I “El punto de apalancamiento”

7. CAMPAÑA II “Red de Redes”

8. CAMPAÑA III “ApliCAREM”

10. METODO DE EVALUACION

12. BIBLIOGRAFIA / FUENTES

Proyecto Integrador Página 2

El presente plan de comunicación se ha elaborado a fin de responder a la

necesidad ineludible de articular de forma racional y eficiente las acciones

comunicativas del Proyecto CAREM (Central Argentina de Elementos

necesario el desarrollo de un plan de comunicación estratégico que, por medio

de tres campañas pensadas para la integración del público objetivo, permitan

desarrollar la comunicación en una sola línea que permita dar coherencia y

cohesión a los mensajes que persiguen el objetivo general del proyecto.

Relaciones Públicas – Comunicación estratégica – Diagnostico – Plan de

Comunicación – Estrategias – Evaluación - Tácticas – Análisis FODA –

Públicos – Comunicación Interna – Culturas - cultura organizacional - Políticas

de comunicación - Objetivo – Información – PEST – Campaña – Mapa de

Públicos – GANTT Proyect - Comunicación.

Proyecto Integrador Página 3

Uno de los principales objetivos que se pretenden accionar, es en relación a la

comunicación estratégica, es generar una política comunicacional general,

basada en ejes claros, concretos y unificados, que contemplen a su vez en

forma equitativa a todas las dependencias del proyecto.

para facilitar y fortalecer el involucramiento, el sentido de pertenencia, la

identificación con la Institución, la motivación y el compromiso de los

integrantes, la creación de una nueva y más fuerte cultura organizacional.

Entendiendo la comunicación interna como un proceso clave y estratégico para

el buen funcionamiento de la institución y el desarrollo de futuras acciones de

comunicación externa, promoviéndola entre los miembros de la institución;

contribuyendo a la creación de espacios de información, participación y

opinión; y aprovechando el conocimiento colectivo y las capacidades

individuales. Resulta entonces fundamental tomar conciencia sobre la

compatibilidad que revisten las comunicaciones internas en una organización,

rumbos, como para cohesionar a sus miembros o encarar campañas de

Se apuntara bajo una mirada pragmática y realista en el desarrollo de algunas

estrategias específicas que partan de un mejor aprovechamiento y

ordenamiento de los recursos humanos disponibles en el área de comunicación.

Proyecto Integrador Página 4

De allí la conveniencia de generar espacios de intercambio que excedan el

ámbito de lo laboral, dirigiéndose al personal como individuos con legítimos

intereses personales, y no como simples componentes de una superestructura

que los nuclea en función de una actividad laboral especifica y cotidiana.

4.1 Definición de Relaciones Públicas

como la dirección de la comunicación entre una organización y sus públicos.

lineal de emisor-receptor, sino que la comunicación debe ser bidireccional. Que

el feedback y el activismo del público son elementos importantísimos en las

relaciones públicas, porque su presencia es cada vez mayor en los procesos

Definición de relaciones públicas según Bernays, 1958, p. 11

dada al público, persuasión dirigida al público para modificar sus actitudes y

acciones; y un esfuerzo por integrar las actitudes y acciones de una compañía o

institución con sus públicos y de los públicos con la compañía o institución”.

Proyecto Integrador Página 5

4.2 Modelo de Relaciones Públicas “Simétrico bidireccional”

Constituye más un modelo ideal y un pensamiento que una realidad. Defendido

por los autores Gruning y Hunt, la comunicación se da hacía y desde los