UNIDAD IV

ANÁLISIS EXTERNO: Identificación de oportunidades y amenazas

Carrera: Ingeniería Civil Industrial

Asignatura: Gestión Estratégica
Profesor: Gonzalo Godoy Mansilla
Mail: Gonzalo.godoy@usach.cl
INTRODUCCIÓN
 La formulación de estrategias empieza con un análisis de las fuerzas que
conforman la competencia que existe en la industria en la que opera una
compañía.
 Las oportunidades surgen cuando una compañía puede aprovechar las
condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le
permitan ser más redituable.
 Las amenazas se presentan cuando las condiciones del ambiente externo
ponen en peligro la integridad y rentabilidad del negocio de la compañía.

Mientras mayores sean Más difícil será sostener la

las amenazas ventaja competitiva

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Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

 CONCEPTOS INSTRODUCTORIOS

 EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO: La identificación de las oportunidades y las

amenazas de la industria

Figura: Emprende Más: Herramientas para Emprendedores en Acción.

 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
INDUSTRIA
Una industria se puede definir como un grupo de compañías que ofrecen productos o
servicios que son sustitutos cercanos entre sí, es decir, que satisfacen las mismas
necesidades básicas de los clientes.

Los competidores más cercanos de una compañía, sus rivales, son aquellos que
atienden las mismas necesidades básicas del cliente.

Una industria es el lado de la oferta de un mercado y las compañías de la industria son

los proveedores. Los clientes son el lado de la demanda de un mercado y los
compradores de los productos de la industria.

•Las necesidades básicas del cliente que son atendidas por un mercado definen los
límites de una industria. Es muy importante que los administradores se den cuenta de
ello si no quieren definir incorrectamente los límites de la industria y verse afectados por
el incremento de competidores que atienden las mismas necesidades básicas del cliente
con propuestas de productos diferentes.
Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica
 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
INDUSTRIA Y SECTOR
Sector: Grupo de industrias cercanamente relacionadas del cual forma parte
una industria.

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
INDUSTRIA Y SEGMENTOS DE MERCADO
Los segmentos del mercado son grupos separados de clientes dentro de un
mercado, los cuales se pueden diferenciar unos de otros con base en sus
atributos distintivos y demandas específicas.

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
CICLOS DE VIDA INDUSTRIALES
El modelo de ciclos de vida industriales identifica cinco etapas secuenciales
en la evolución de una industria que conducen a cinco tipos de ambientes
industriales: embrionarias, en crecimiento, de despliegue, maduros y en
declive
 CONCEPTOS INTRODUCTORIOS
ESTRUCTURAS INDUSTRIALES
+ NÚMERO DE EMPRESAS -
-
DIFERENCIAS DE TAMAÑO
+
EL MACRO ENTORNO: ANÁLISIS PEST

El análisis PEST es una herramienta para identificar aquellos factores o

“fuerzas” del macroentorno de una organización que pueden afectar la
estructura y crecimiento de la industria(s) en que participa. Su nombre deriva
de los principales factores a analizar: Políticos, Económicos, Sociales y
Tecnológicos.

 Sigla PESTEL, tratando por separado los factores del entorno (medio
ambiente) y legales.

 Sigla PESTA, tratando por separado los factores del medio ambiente.

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

ANÁLISIS PEST
Políticos/legales
Son el resultado de cambios en las leyes y disposiciones. Son la consecuencia de
desarrollos políticos y legales en una sociedad que afectan de manera significativa a
administradores y empresas.

Algunas variables socioculturales a observar:

• Legislación sobre monopolios

• Legislación de protección del medio
ambiente
• Política impositiva
• Regulación del comercio exterior
• Normativa laboral
• Estabilidad política
• Subvenciones
• Decretos municipales
• Clima político
ANÁLISIS PEST
Factores económicos
Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar general de una nación o la economía
regional de una organización, lo cual a su vez influye en la capacidad de las compañías e
industrias para obtener una tasa de rendimiento adecuada.

Algunas variables económicas clave que deben vigilarse:

• Ciclos económicos
• Tasa de interés
• Tipos de cambio de divisas
• Inflación / Deflación
• Desempleo
• Renta disponible
• Disponibilidad y costo de la energía
ANÁLISIS PEST
Factores socioculturales

Son resultado de cambios en las características de una población, como edad, sexo, origen
étnico, raza, preferencia sexual, clase social, así como sus costumbres y valores.

Algunas variables socioculturales a observar:

• Demografía
• Distribución de la renta
• Movilidad social
• Cambios en el estilo de vida
• Actitudes respecto al trabajo y al ocio
• Consumismo
• Niveles educativos
• Aspectos éticos
ANÁLISIS PEST
Tecnológicos

El cambio tecnológico puede hacer que los productos establecidos se vuelvan obsoletos de la
noche a la mañana y, simultáneamente, ha creado una serie de posibilidades para introducir
productos nuevos. Por lo tanto, el cambio tecnológico es creativo y destructivo: tanto una
oportunidad como una amenaza.

Algunas variables tecnológicas a observar:

• Gastos gubernamentales en investigación

• Interés del gobierno y la industria en el
esfuerzo tecnológico
• Nuevos descubrimientos/desarrollos
• Velocidad de transferencia tecnológica
• Tasas de obsolescencia
 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
 Análisis competitivo de la industria: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Proceso que intenta captar los factores estructurales que definen las perspectivas de rentabilidad de
una industria a largo plazo, así como identificar y caracterizar la conducta de los competidores más
significativos.

• “Cuidar la industria”
• Salirse de las malas
industrias y entrar en
las buenas
• Aprovechar
oportunidades y
neutralizar amenazas
Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Los competidores potenciales son empresas que no están compitiendo

actualmente en una industria, pero que tienen la capacidad de hacerlo si así lo
escogen. (1)

El riesgo de que ingresen más participantes en una industria dependerá de las

barreras actuales contra la entrada y también la reacción previsible por parte
de las empresas ya establecidas. (2)

(1) Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

(2) Estrategia Competitiva, Michael Porter.
Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Barreras de entrada

 Economías de escala
 Diferenciación de productos
 Necesidades de capital
 Costos cambiantes
 Acceso a los canales de distribución
 Desventaja de costos independientes de las economías de escala
 Política gubernamental

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Economías de escala
Las economías de escala surgen cuando los costos unitarios disminuyen a
medida que una empresa incrementa su producción.
Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Diferenciación de productos

Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y

lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, servicio al
cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber
sido los primeros en entrar a la industria.

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Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Necesidades de capital

La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una

barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad,
investigación, o desarrollo anticipados que entrañan riesgo o irrecuperables.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Costos cambiantes
Son los costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de
un proveedor por otro. Cuando los costos de cambio son elevados, los nuevos
competidores deben ofrecer una mejora importante de costos o desempeño,
si quieren que el comprador los prefiera al anterior proveedor.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Acceso a los canales de distribución

Surge una nueva barrera en el ingreso cuando la nueva empresa necesita

garantizar la distribución de su producto. Cuanto más limitados sean los
canales a través de los cuales un producto se vende y cuanto más estén
ligados a los competidores actuales, evidentemente será más difícil entrar en
la industria.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Desventaja de costos independientes de las economías de escala

Las compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no estén
al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamaño ni las
economías obtenidas.

• Tecnologías de productos patentados

• Acceso preferencial a materias primas
• Ubicación favorable
• Subsidios gubernamentales
• Curva de aprendizaje

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 1: Riesgo de entrada de competidores potenciales

Política gubernamental
Es la última fuente importante de barreras contra la entrada. El gobierno
puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando controles
como requisitos para conceder licencia y restringiendo el acceso a materias
primas.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad se refiere a la lucha competitiva entre empresas de una

industria para arrebatarse participación de mercado unas a otras.

 La lucha competitiva se puede basar en precios, diseño del producto, gastos

de publicidad y promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo
después de las ventas.

 La rivalidad intensa entre compañías establecidas constituye una poderosa amenaza

para la rentabilidad.

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza

 Lento crecimiento de la industria
 Altos costos fijos o de almacenamiento
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
 Competidores diversos
 Intereses estratégicos elevados
 Barreras sólidas contra la salida

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza Estructura de la industria

 Lento crecimiento de la industria NÚMERO DE EMPRESAS

PEQUEÑO GRANDE
 Altos costos fijos o de almacenamiento
OLIGOPOLIO INDUSTRIA
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
DIFERENCIAS
GRANDES
ASIMÉTRICO DOMINADA
DE TAMAÑO OLIGOPOLIO INDUSTRIA
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
PEQUEÑOS
SIMÉTRICO FRAGMENTADA
 Competidores diversos
 Intereses estratégicos elevados
 Barreras sólidas contra la salida

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.
Genera mayor rivalidad cuando las
compañías luchan por aumentar su
 Competidores numerosos o de igual fuerza
participación de mercado y sus
 Lento crecimiento de la industria ingresos.
 Altos costos fijos o de almacenamiento
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
 Competidores diversos
 Intereses estratégicos elevados
 Barreras sólidas contra la salida

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza Esto causa presiones para que la

compañía utilicen toda su capacidad;
 Lento crecimiento de la industria
esto genera a su vez capacidad
 Altos costos fijos o de almacenamiento ociosa que incentiva a reducir
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantesprecios.
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
 Competidores diversos
 Intereses estratégicos elevados
 Barreras sólidas contra la salida

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza

 Lento crecimiento de la industria
 Altos costos fijos o de almacenamiento
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
 Aumento de la capacidad en grandes incrementosEn este caso la decisión del cliente se
 Competidores diversos basará en el precio.
 Intereses estratégicos elevados
 Barreras sólidas contra la salida

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza

 Lento crecimiento de la industria
 Altos costos fijos o de almacenamiento
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
 Competidores diversos
 Intereses estratégicos elevados Cuando se generan economías de
 Barreras sólidas contra la salida escala, se tiende a incrementar la
producción, desestabilizando el
equilibrio oferta/demanda.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza

 Lento crecimiento de la industria
 Altos costos fijos o de almacenamiento
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
Los competidores con diferentes estrategias,
 Competidores diversos origen, cultura no conocen las “reglas del
 Intereses estratégicos elevados juego” de la industria, ej: caso Wom.
 Barreras sólidas contra la salida

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 La rivalidad intensa proviene de varios factores estructurales que

interactúan entre sí.

 Competidores numerosos o de igual fuerza

 Lento crecimiento de la industria
 Altos costos fijos o de almacenamiento
 Ausencia de diferenciación o costos cambiantes
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos
Ej: Cuando grandes compañías diversificadas
 Competidores diversos a toda costa quieren lograr éxito en esa
 Intereses estratégicos elevados industria como parte de una estrategia global
 Barreras sólidas contra la salida y están dispuestas a sacrificar rentabilidad.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

Barreras de salida:

Son factores económicos, estratégicos y emocionales que evitan que las empresas
dejen una industria aunque obtengan rendimientos bajos y hasta negativos sobre la
inversión.

Barreras comunes:
 Activos especializados
 Costos fijos de salida
 Interrelaciones estratégicas
 Barreras emocionales
 Restricciones gubernamentales y sociales

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 2: Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales

 Barreras de entrada vs barreras de salida

http://www.monografias.com/trabajos67/produccion-biodiesel/produccion-biodiesel2.shtml

Atendiendo a las utilidades de la industria, el caso óptimo es aquel en que las

barreras contra la entrada son fuertes y las barreras contra la salida son débiles.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 3: Presión proveniente de los productos sustitutos

 Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer

necesidades similares de los clientes.

 La existencia de sustitutos cercanos es una amenaza competitiva

importante porque esto limita el precio que las compañías de una industria
puede asignarle a su producto, y con ello, la rentabilidad de la industria.

 Disponibilidad de Sustitutos cercanos

 Costos de cambio para el usuario
 Valor / Precio
 Rentabilidad y agresividad del productor de sustitutos

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

Fuerza 4: Poder de negociación de los compradores

Los compradores de una industria pueden ser:

 Consumidores finales: clientes individuales
 Distribuidores: empresas que distribuyen como vendedores al menudeo y
mayoristas.

 El poder de negociación de los compradores se refiere a la capacidad que

tienen estos para negociar a la baja los precios que les cargan las
compañías en la industria, o bien, para elevar los costos de éstas al
demandar una mejor calidad del producto y un mejor servicio.

 Al reducir los precios y elevar los costos, los compradores poderosos se

convierten en una amenaza.
Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica
Fuerza 4: Poder de negociación de los compradores (1/2)

Un grupo será poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

 Grupo concentrado o compra grandes volúmenes en relación con las ventas

del proveedor.

 Los productos que compra el grupo a la industria representan una parte

considerable de los costos o de las adquisiciones que realiza  Buscan el
precio más favorable /Más sensible al precio

 Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o

indiferenciados

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 4: Poder de negociación de los compradores (2/2)

 El grupo tiene pocos costos cambiantes

 El grupo obtiene bajas utilidades  Más sensibles al precio

 Los compradores representan una amenaza contra la integración hacia

atrás

 El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los productos

del grupo  Más sensibles al precio

 El grupo tiene toda la información  Mayor ventaja negociadora

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los participantes

de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de
los bienes y servicios que ofrecen.

Estrategia Competitiva, Michael Porter.

Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedores (1/2)

Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes condiciones:

Elgrupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor concentración

que la industria a la que vende

Elgrupo no está obligado a competir con otros productos sustitutos para

venderle a la industria

La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedores (2/2)

El producto de los proveedores es un insumo importante para la industria

Los productos de los proveedores están diferenciados o han acumulado

costos cambiantes

Elgrupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la integración

vertical hacia adelante

Hill, Charles W.L. y Jones Gareth R., Administración Estratégica

MATRIZ DE ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA
Matriz de Atractividad de la industria
 Atractivo de las barreras de entrada

Actual
Futuro 1 2 3 4 5
Muy poco Poco Muy
Neutro Atractivo
BARRERAS DE ENTRADA Factor atractivo Atractivo atractivo
Economías de escala 10% Pequeñas 4 Grandes
4
Diferenciación de producto 15% Escasa 3 Importante
4
Identificación de la marca 15% Baja 5 Alta
5
Costo de cambio 10% Bajo 1 Alto
1
Acceso a canales de distribución 10% Amplio 4 Restringido
5
Requerimientos de capital 10% Bajos 4 Altos
4
Acceso a última tecnología 10% Amplio 4 Restringido
4
Acceso a materias primas 10% Amplio 2 Restringido
2
Efecto de la experiencia 10% Si n i mporta ncia 4 Muy i mporta nte
5
Actual 3,50
ATRACTIVIDAD PROMEDIO
Futuro 3,85
Proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria

Se realiza el mismo ejercicio para las otras categorías:

Barreras de salida
Atractivo de la rivalidad entre competidores
Atractivo del poder de los compradores
Atractivo del poder de los proveedores
Atractivo de la disponibilidad de sustitutos
Atractivo de las acciones gubernamentales

Ver “Estrategias para el liderazgo competitivo”, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf,

Capítulo 5, págs 120-126

Estrategias para el liderazgo competitivo, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf

 Resumen del atractivo de los factores
Actual
Futuro
Muy poco Poco Muy
Neutro Atractivo
EVALUACIÓN GENERAL atractivo Atractivo atractivo
Barreras de entrada

Barreras de salida

Rivalidad entre los competidores

Poder de los compradores

Poder de los proveedores

Disponibilidad de sustitutos

Acciones de gobierno

Estrategias para el liderazgo competitivo, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf

Evaluación general del atractivo de la industria

Actual
Futuro

EVALUACIÓN GENERAL DE LA Atractivo Atractivo Atractivo

INDUSTRIA escaso medio elevado
Evaluación general

Estrategias para el liderazgo competitivo, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf

Proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria

Paso 2: Identificación de oportunidades y amenazas

El resultado final del análisis de la industria es la identificación de

oportunidades claves, que surgen de los factores favorables que afectan la
industria; y de las amenazas claves que son el resultado del impacto adverso
sobre el atractivo de la industria.

Estrategias para el liderazgo competitivo, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf

Proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria

Paso 2: Identificación de oportunidades y amenazas

Ejemplo:
 Oportunidades Clave:
 Alto reconocimiento de la marca
 Pocos o ningún producto sustituto

 Amenazas Clave:
 Lealtad del consumidor final y costos de cambio muy bajos
 Aumento de las preocupaciones y regulaciones ambientales
 Poder creciente del canal de distribución

Estrategias para el liderazgo competitivo, Arnoldo Hax y Nicolás Majluf

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
  Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica

 Con cuánta eficacia
responden las estrategias
actuales de la empresa a
dicho factor, donde
cuatro corresponde a la
respuesta es excelente, tres a
la respuesta está por arriba
del promedio, dos a la
respuesta es de nivel
promedio y uno a la respuesta
es deficiente.

El valor indica la importancia relativa

de dicho factor para tener éxito en el
sector de la empresa.
0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante).

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica

 LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
 Una Matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas resumir y
evaluar la información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política,
gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

Es importante observar que una

comprensión minuciosa de los factores
usados en la matriz
EFE es más importante que las
clasificaciones y los valores reales
asignados.

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica

LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
 La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio.
Los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como
externos.

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica

 La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica a los principales competidores de una
empresa, así como sus fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición
estratégica de una empresa en estudio.
Los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos como
externos.

Las cifras revelan las fortalezas relativas de

las empresas, pero su precisión implícita es
una ilusión.

Las cifras no son mágicas y el objetivo no es

obtener una sola cifra, sino más bien
asimilar y evaluar la información de manera
significativa con la finalidad de apoyar la
toma de decisiones.

Fred R. David, Conceptos de Administración Estratégica

LECTURA OBLIGATORIA

Capítulo 5 y 10 de “Estrategias para el liderazgo competitivo,” Arnoldo Hax y Nicolás

Majluf

Capítulo 1 de Estrategia Competitiva, Michael Porter.